Universidad Autónoma del Estado de México
Facultad de Ingeniería
Administración de Recursos Informáticos
Investigación: “PMBOK”
Profesora: Ing. en C. Cintia Mireles Integrantes:
Jesús Alejandro Sánchez Sáenz
Omar Cruz Flores
Toluca, México a 7 de Julio de 2014
Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2
Breve Historia del PMBOK ................................................................................................................... 3
PMOBK ................................................................................................................................................ 3
Grupos básicos de procesos ...................................................................................................... 5
Áreas de conocimiento ................................................................................................................ 5
Características de los grupos básicos de trabajo del PMBOK ............................................................. 7
PRINCE2 ............................................................................................................................................. 12
Los ocho grupos de procesos de PRINCE2 .................................................................................... 13
Cuadro Comparativo entre PMBOK y PRINCE2 ............................................................................. 14
OPM3 ................................................................................................................................................. 15
Historia .......................................................................................................................................... 15
Contenido ...................................................................................................................................... 16
Ventajas ......................................................................................................................................... 17
BILBIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 18
INTRODUCCIÓN
El presente siglo nos ofrecerá nuevos y mayores retos que cualquier otra época de
la humanidad. El enfrentar con éxito estos retos requiere (además de voluntad,
determinación y esfuerzo) de organización, estructura y visión.
Por lo anterior es necesaria una metodología probada para enfrentar retos y lograr
objetivos, sean estos grandes o pequeños.
El objetivo central de esta investigación es contar con una metodología para que
los Proyectos en general satisfagan los requerimientos solicitados.
Al carecer de una herramienta que nos permita controlar el proyecto desde su
inicio hasta el cierre, no lograremos satisfacerlo dentro de parámetros de costo,
calidad y tiempo, por lo que basándonos en una metodología de Gerencia de
Proyectos estaremos en condiciones de cumplir con dichos parámetros.
Se pretenden en este trabajo describir la metodología del Project Management
Institute (PMI) a la Gerencia de Proyectos.
Breve Historia del PMBOK
PMOBK Desarrollada por el Project Management Institute (PMI), la Guía del PMBOK es el
conjunto de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de Proyectos
generalmente reconocidos como «buenas prácticas», y que se constituye como
estándar de Administración de proyectos. La Guía PMBOK comprende dos
grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la
segunda sobre las áreas de conocimientos específicos para la gestión de un
proyecto.
El modelo propuesto por el PMI para la ejecución de proyectos plantea la
aplicación de herramientas y técnicas (componentes base en la estructura seguida
por el PMBOK) a lo largo del ciclo de vida del proyecto, las cuales se encuentran
enmarcadas en Procesos, que a su vez conforman Macro-procesos.
Los macro-procesos son:
Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento/Control y Cierre del proyecto o una
fase del proyecto.
Son 47 procesos en total, distribuidos de la siguiente manera en los 5 Macro-
procesos:
Macro-Proceso Cantidad Procesos que lo conforman
Inicio 2
Planificación 24
Ejecución 8
Seguimiento/Control 11
Cierre 2
Adicionalmente, en un proyecto existen una serie de aspectos o aristas a
considerar, los cuales en su conjunto proporcionan una visión de 360° en la
dirección del proyecto. Estos aspectos se agrupan y denominan Áreas de
Conocimientos, incluyen: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos
Humanos, Comunicación, Riesgo, Procura y Stakeholder. El PMI en su última
actualización a la norma incluyó la Atención a los Stakeholder como una nueva
área de Conocimiento. En la versión anterior el manejo de los Stakeholders
formaba parte del área de conocimiento “Comunicación”.
Existe un cruce entre los Macro-procesos y las Áreas de Conocimiento, es decir,
en cada Macro-proceso (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento/Control y
Cierre) se encuentran aspectos relacionados con la Integración, Alcance, Tiempo,
Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo, Procura y
Stakeholders que deben ser atendidos.
El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente
aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El
PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que
provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio
rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.
El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 10 áreas de conocimiento
(la 5.ª edición incluye una área de conocimiento adicional, hasta la 4.ª edición se
consideraron 9) comunes a casi todos los proyectos.
Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase y son
descritos en términos de:
Entradas (documentos, planes, diseños, etc.)
Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas)
Salidas (documentos, productos, etc.).
Grupos básicos de procesos
Los 5 grupos básicos de procesos son:
1. Iniciación:
Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos
procesos.
2. Planificación:
Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para
lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está formado por
veinticuatro procesos.
3. Ejecución:
Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar
actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del
proyecto. Está formado por ocho procesos.
4. Seguimiento y Control:
Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado por once
procesos.
5. Cierre:
Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos
procesos.
Áreas de conocimiento
Las diez áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:
1. Gestión de la Integración del Proyecto:
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de
proyectos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto:
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya
todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarla con éxito.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto:
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto
a tiempo.
4. Gestión de los Costos del Proyecto:
Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los
costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto:
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que
determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que
el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del
proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la
recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la
disposición final de la información del proyecto sean adecuados, oportunos
y entregada a quien corresponda (interesados del proyecto o stakeholders).
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto:
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la
gestión, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los
riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto:
Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o
resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
10. Gestión de los Interesados del Proyecto:
Incluye los procesos involucrados en identificar a los interesados del proyecto o
stakeholders, así como la planificación, gestión y control de sus expectativas sobre
el proyecto.
Características de los grupos básicos de trabajo del PMBOK GRUPOS
BÁSICOS DEL PMBOK
Breve Descripción
Características
INICIACIÓN
Formalizar el proyecto Quiénes son los actores = Interesados Requerimientos, necesidades.
Acta de constitución Tiene como objetivo principal la formalización del proyecto. Qué es el proyecto, quién lo va a hacer. Quiénes son los interesados. Cuál es el presupuesto. Y cuáles son los acuerdos
Entradas: Declaración del trabajo (SOW)
(proceso de análisis) ¿Qué es lo que me están pidiendo?
Caso de Negocio Entender, ¿Por qué estamos haciendo el proyecto?
Acuerdos Restricciones, acuerdos que tiene la empresa.
Factores Ambientales de la Empresa Competidores, cultura de la empresa.
Activos de los Procesos Organizacionales (agregan valor) Procedimientos y base de conocimiento de la organización.
Salidas: Acta de Constitución
Stakeholders = Interesados ¿Quiénes son las personas afectadas por el proyecto? Requisitos y expectativas. Entradas:
Activos de los procesos Organizacionales. (Información Histórica de Proyectos anteriores)
Acta de Constitución Factores Ambientales de la Empresa
(organigrama) Documentos de las Adquisiciones
(Contratos anteriores) Salidas:
Registro de Interesados (expectativas, prioridades)
PLANIFICAR
Indicar todo lo que se debe de hacer para que el proyecto sea un éxito. ¿Cuándo terminar? ¿Cómo entregar valor a nuestros clientes o interesados?
Proceso de planificación de Gestión del Alcance
Planificar Gestión del alcance
Recolectar Requerimientos
Definir Alcance
Crear la WBS (Entender el todo a nivel de sistema, construir el equipo)
Proceso de Planificación de Gestión del Tiempo
Planificar Gestión del Cronograma
Listar Actividades
Secuenciar actividades
Definir los Recursos
Estimar Duración
Desarrollar el Cronograma Procesos de Planificación de Gestión del Costo
Planificar Gestión del Costo
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto Proceso de Planificación de gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de la Calidad Proceso de Planificación de Gestión de las Personas
Planificar Gestión de las Personas Proceso de Planificación de Gestión de las Comunicaciones
Planificar Gestión de las Comunicaciones Proceso de Planificación de Gestión de Riesgos
Planificar Gestión de Riesgos
Identificar Riesgo
Analizar Cualitativamente los Riesgos
Analizar Cuantitativamente los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos Proceso de Planificación de Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de la Adquisición Proceso de Planificación de Gestión de los Interesados
Planificar las gestión de los Interesados Proceso de Planificación de la Gestión de la integración
Planificar la Gestión de la Integración
EJECUCIÓN
Agregarle valor al cliente. Liderar el equipo = Líder servicial Mantener a todos comunicados, empoderados, participando
Proceso de Ejecución de la integración
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Procesos de Ejecución del Plan de Gestión de las Personas
Adquirir el Equipo Final
Construir el Equipo
Liderar el Equipo Proceso de Ejecución del Plan de Gestión de los Interesados
Gestionar el Compromiso de los Interesados Proceso de Ejecución del Plan de Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones Proceso de Ejecución del Plan de Gestión de la Calidad
Aseguramiento de la Calidad Proceso de Ejecución del Plan de Gestión de las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Se diluyen con el equipo. Proactivo.
Procesos de Seguimiento y Control de Gestión del Alcance
Controlar el Alcance
Validar el Alcance Proceso de Seguimiento y Control de Gestión del Tiempo
Controlar el Cronograma Proceso de Seguimiento y Control de Gestión de Costos
Controlar Costos Proceso de Seguimiento y Control de Gestión de la Calidad
Control de Calidad Proceso de Seguimiento y Control de Gestión de las Comunicaciones
Control de las Comunicaciones Proceso de Seguimiento y Control de Gestión de Riesgos
Control de Riesgos Proceso de seguimiento y Control de Gestión de los interesados
Control del Compromiso de los Interesados Proceso de seguimiento y Control de Gestión de las Adquisiciones
Control de las Adquisiciones Procesos de seguimiento y Control de Gestión de la Integración
Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
CIERRE
Entrega de valor al cliente = dejar contento al cliente Mejora de los procesos de la organización.
Cerrar Adquisiciones Entradas:
Plan de Dirección del Proyecto
Documentos de las Adquisiciones Salidas:
Activos de los Procesos organizacionales Actualizados
Adquisiciones Cerradas Cerrar proyecto o Fase Entradas:
Plan de Dirección del Proyecto
Activos de los Procesos organizacionales
Entregables aceptados Salidas:
Activos de los Procesos Organizacionales Actualizados
Producto o Servicio Final
PRINCE2
La metodología que PRINCE2 propone se apoya en 7 Principios, enriqueciendo no solo al
proyecto en concreto, sino a toda la organización en la que se desarrolla.
Los principios son los siguientes:
1. Justificación comercial continua
Se asegura de que hay un motivo justificable para iniciar el proyecto.
La justificación se mantiene válida durante toda la vida del proyecto.
Dicha justificación ha sido identificada, y aprobada.
2. Aprender de la experiencia
Se recogen las experiencias anteriores, las que se van obteniendo a lo largo de la
ejecución del proyecto, así como las lecciones aprendidas al cierre del mismo.
3. Roles y Responsabilidades definidos
Asegurando que los intereses de los usuarios que van a usar el proyecto, los
proveedores y el responsable del área de negocio están representados en la toma
de decisiones.
4. Gestión por Fases
Un proyecto que sigue la metodología PRINCE2 se planifica, se supervisa y se
controla fase a fase.
5. Gestión por excepción
Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de gestión al siguiente,
dándole autonomía según unas tolerancias pautadas (de tiempo, coste, calidad,
alcance, beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la tolerancia, se
consulte al nivel superior como actuar.
6. Orientación a productos
Centra la atención en la definición y entrega de productos, es decir, un proyecto
no son un conjunto de tareas a realizar, si no que entrega productos (que se
elaboran tras la ejecución de las tareas que sean necesarias).
7. Adaptación
Asegurando que la metodología PRINCE2 y los controles a aplicar se basen en el tamaño,
complejidad, importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.
Los ocho grupos de procesos de PRINCE2
Cuadro Comparativo entre PMBOK y PRINCE2
PMBOK PRINCE2
Es un campo de conocimiento
Es un libro de conocimiento para un Project Manager. Aborda lo va hacer el director del Proyecto
El objetivo es tener el proyecto a tiempo, alcance y coste.
Proporciona muchas técnicas.
La calidad forma parte del alcance.
Cumple con el propósito de diseñar y proporcionar todos los conocimientos necesarios para la gestión de proyectos.
Es una metodología.
Tiene sus plantillas, roles definidos, registros, etc. Describe el momento exacto de hacer las cosas.
Genera una organización para llevar a cabo un proyecto.
El ejecutivo es el responsable del proyecto.
Persigue generalmente el valor esperado (dinero).
El proyecto se justifica continuamente. En cada fase se revisa si el resultado del mismo sigue siendo el deseado.
Existe una fase de Starting Up que se puede considerar de pre-proyecto.
Revisión de calidad. Se considera como un cuarto factor.
Requiere involucrar a toda la organización.
Orientado a la práctica. Está más enfocado a tener más posibilidades de éxito en el desarrollo de proyectos.
OPM3 El Project Management Maturity Model Organizacional o OPM3 ® es un estándar
de mejores prácticas reconocidas a nivel mundial para la evaluación y el desarrollo
de capacidades en gestión de carteras, gestión de programas y gestión de
proyectos. Es publicado por el Project Management
Institute (PMI). OPM3 proporciona un método para que las organizaciones
entiendan sus organizacionales de gestión de proyectos y procesos de medir sus
capacidades en la preparación para la mejora. OPM3 entonces ayuda a las
organizaciones a desarrollar la hoja de ruta que la empresa seguirá para mejorar
el rendimiento. La segunda edición (2008) fue reconocido por el American National
Standards Institute (ANSI) como Norma Nacional Estadounidense (ANSI / PMI 08-
004-2008). La tercera edición fue publicada en 2013.
Historia
En 1998, el PMI fletó el OPM3 Programa para desarrollar un proyecto de gestión
de la organización Modelo de Madurez de ser un estándar global para la Gestión
de Proyectos de Organización (OPM). Durante el desarrollo, un equipo de
voluntarios analizaron veintisiete modelos existentes y desplegó encuestas
repetidas ocasiones a 30.000 profesionales. El concepto de modelo de madurez
se ha popularizado a través del Modelo de Capacidad y Madurez o CMM para el
desarrollo de software que fue creado por elSoftware Engineering Institute (SEI)
de la Carnegie Mellon University , entre 1986 y 1993. El voluntario OPM3 equipo
de modelo analizado CMM y otros modelos para comprender el alcance de cada
modelo, las capacidades de cada modelo, la metodología para realizar
evaluaciones contra cada modelo, la estructura de cada modelo, y los
procedimientos de aplicación de cada modelo. El análisis concluyó que los
modelos existentes dejaron muchas preguntas importantes acerca de la madurez
de la organización Project Management (OPM) sin respuesta y que el equipo debe
continuar con el desarrollo de un modelo original a través del patrocinio de PMI.
El equipo del proyecto utilizó una técnica de lluvia de ideas para facilitar la
identificación de los elementos de la Gestión de Proyectos de Organización (OPM)
de tal manera que ninguna persona puede dominar el proceso. Los participantes
fueron invitados a sugerir elementos que constituían la madurez en la OPM. Tales
elementos se perfeccionaron como afirmaciones comprobables capacidad,
consolidado, y, finalmente, organizados en grupos llamados OPM3 mejores
prácticas. Cada declaración de mejores prácticas OPM3 denota un grupo
de OPM declaraciones 3 de capacidad. OPM3 capacidades son las declaraciones
verificables del OPM3 estándar (no los OPM3 mejores prácticas) y esta distinción
ha llevado al desarrollo de diferentes tipos de productos (que se describe más
adelante en la controversia) . Para asegurar una alineación con la PMI Una guía a
la Dirección de Proyectos del Conocimiento estándar, los procesos de este
estándar PMI se incorporaron en la primera edición del OPM3 (ver Contenido de
abajo), publicado en diciembre de 2003.
Tras la liberación del OPM3 , la comunidad de usuarios expresó su interés en el
desarrollo de productos y servicios de apoyo para las empresas que adoptaban el
modelo. PMI respondió desarrollando OPM3 en línea, una base de datos basada
en la web que permite a los usuarios buscar OPM3 mejores prácticas, realizar
evaluaciones rudimentarias contra el modelo, y sirven como referencia para la
implementación de mejoras. Poco después, PMI también creó el OPM3
ProductSuite , un conjunto de certificaciones y herramientas de software que
permiten a los proveedores de servicios con más potentes herramientas de
diagnóstico y mejora.
Después del ciclo de vida de desarrollo estándar del PMI, el OPM3 segunda
edición fue publicada en diciembre de 2008 para actualizar el estándar basado en
la experiencia en el campo y alinearla con otras normas del PMI. La segunda
edición fue sustituida posteriormente por la tercera edición en 2013 para alinearse
con la quinta edición de la Guía de los Fundamentos de la Gestión de Proyectos
del Conocimiento , la tercera edición de la Norma para la Gestión de Programas ,
y la tercera edición de la Norma para la Gestión de la cartera . Estándares del
PMI, incluyendo OPM3, son también las normas ANSI.
Contenido
OPM3 abarca los dominios de la Gestión de Proyectos de la organización , la
gestión sistemática de los proyectos, programas y carteras en alineación con el
logro de los objetivos estratégicos. Gestión Organizacional de Proyectos Los
dominios son Gestión de Proyectos, Gestión de Programas y Gestión de
Carteras. OPM3 integra únicamente estos tres dominios y análisis de un período
adicional de 17 facilitadores organizacionales en un único modelo de madurez.
OPM3 ofrece la clave para Gestión Organizacional de Proyectos (OPM) con tres
elementos entrelazados:
Conocimiento - Aprenda sobre cientos de Gestión Organizacional de
Proyectos (OPM) las mejores prácticas.
Evaluación - Evalúa las capacidades actuales de la organización e identificar
las áreas que necesitan mejorar.
Mejora - Utilizar la evaluación realizada para trazar los pasos necesarios para
alcanzar los objetivos de mejora de rendimiento.
Al igual que con otros estándares del PMI, OPM3 intención 's no es ser
prescriptiva al decirle al usuario qué mejoras hacer o cómo hacerlos. Más
bien, OPM3 proporciona directrices sobre el tipo de cosas que una organización
puede hacer con el fin de alcanzar la excelencia en Gestión Organizacional de
Proyectos . Consultores que están certificados por el PMI en OPM3 ProductSuite
están capacitados para ayudar a las organizaciones a identificar y elegir entre las
opciones de mejora basada en prioridades estratégicas, beneficios, costos,
requisitos técnicos, y otros factores.
Ventajas
OPM3 está diseñado para proporcionar una amplia gama de beneficios a las
organizaciones, altos directivos, y quienes se dedican a las actividades de gestión
del proyecto. Algunos de los beneficios derivados del uso de OPM3 son los
siguientes:
Fortalece el vínculo entre la planificación estratégica y la ejecución, por lo que
los resultados del proyecto son predecibles, fiables, consistentes y se
correlacionan con el éxito organizacional.
Identifica las mejores prácticas que apoyen la aplicación de la estrategia de la
organización a través de proyectos exitosos.
Identifica las capacidades específicas que constituyen las mejores prácticas y
las dependencias entre las capacidades y las mejores prácticas.
BILBIOGRAFÍA
PMI. Guías y Estándares. (2014). Recuperado de http://www.pmi.org/PMBOK-
Guide-and-Standards.aspx
AMERICA LATINA. Estándares Globales, PMBOK. (2014). Recuperado de
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WORDPRESS. COBIT, Como integrar y adoptar los estándares para un buen
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WIKIPEDIA. PMBOK. (2014). Recuperado de
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Valueinnova. Gestión Lean Agile de Projectos, lean y Kanban para trabajo de
conocimeitno, Scrum, Innovavión de Valor Lean y Juegos Serios. (2014).
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