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Servicios Sociales especializados
GRADO EN TRABAJO SOCIAL
Otramirada
DÍA 6
Medida cuantitativa establecida para recoger información sistemáticamente de forma que ayude a medir objetivamente la evolución de un proceso o actividad.
INDICADORES, ¿PARA QUÉ?
•PARA TOMAR DECISIONES
•QUE NOS HAGAN MEJORAR
Criterios para la selección de indicadores
• Aportar información útil para la gestión de los proceso y de los objetivos del servicio. Lo importante no es el número de indicadores, sino que éstos aporten información significativa.• Los indicadores han de ser sencillos en su confección y claros en su redacción.• Los datos requeridos por el indicador han de ser fáciles de obtener. Si el proceso de recogida de la información es muy costoso en tiempo o consumo de otros recursos es necesario valorar en que medida ese esfuerzo es claramente compensado por la utilidad de la información obtenida.• Es necesario establecer una sistemática clara para la recogida de datos del indicador, poniendo en marcha, si fuera necesario, nuevos registros o sistemas para su recogida de manera sencilla y sistemática.
• Útiles,• simples,• específicos,• medibles,• representativos,• independientes,• positivos,• orientados a resultados,• limitados en número, fiables.
Características de los indicadores
LOS INDICADORES SÓLO ALCANZAN
SIGNIFICADO CUANDO SE LES COMPARA.
La comparación puede hacerse con:
El mismo indicador a lo largo del tiempo.
Los objetivos planteados.
Los estándares establecidos.
Los indicadores de otros.
EL CUADRO DE MANDO
EL CUADRO DE MANDO
¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca se atrevió a
preguntar
¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca se atrevió a
preguntar
• Superar el síndrome “todo es importante”.
• Otro trauma que nos acecha “lo mío no está”.
• No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS.
• Los indicadores consumen recursos.
• Sólo necesitamos los indicadores que utilizamos.
• Lo difícil no es encontrar indicadores sino saber qué información es significativa.
• Buscamos indicadores para la gestión no para el Novel de Ciencias.
INDICADORESDE
PROCESOS
INDICADORESDE
DEPARTAMENTOO
SERVICIO
INDICADORESDE
PROCESOS
INDICADORESDE
PROGRAMASECONOMICOS
INDICADORESEFQM
INDICADORESDE
CARTAS DESERVICIO
INDICADORESPARA LA
ISO
INDICADORESESTRATEGICOS
INDICADORESDE
PROCESOS
INDICADORESDE
DEPARTAMENTOO
SERVICIO
INDICADORESESTRATEGICOS
Indicadores para:
• EFQM
• ISO
• Cartas de Servicios
• Programas de gasto
INDICADORESDE
PROCESOS
INDICADORESDE
DEPARTAMENTOO
SERVICIO
INDICADORESESTRATEGICOS
Equipo Directivo de la Organización
Equipo Directivo del Departamento o Servicio
Equipo de Proceso
FORO DE GESTIÓNDE LOS
INDICADORES
Proceso A
Departamentos / Servicios
Organización
XX
XX
XX
XXProceso B XX
XXXX XX
XX
ESTRUCTURA DE INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓN
Ambito Indicadores
7
5
4+1
7+2
24
XXProceso C 5
Proceso C XX 4
EL CUADRO DE MANDO
MISIÓNVISIÓN
VALORES
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
CUADRO DEMANDO
El Cuadro de Mando instrumento para gestión de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de la organización
Indicadores de resultados
Indicadores de impacto
EL CUADRO DE MANDO
CUADRO DE MANDO INTEGRALBALANCE SCORE CARD
CUADRO DE MANDO INTEGRALBALANCE SCORE CARD
• Surge para equilibrar los cuadros de mando habituales en las empresas centrados en exclusiva en indicadores financieros. De ahí lo de “balanceado” o integral.
• Plantea un marco teórico sobre los indicadores a utilizar marcando 4 perspectivas.
• Los indicadores dan información sobre las líneas estratégicas que componen el Cuadro de Mando Integral.
• Tiene una pretensión de relación “causa-efecto” pero sugiere más bien una relación entre “fines y medios”.
Las cuatro perspectivas clásicas delCUADRO DE MANDO INTEGRAL
Financiera
VISIÓN Y EJES ESTRATEGICOS
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y conocimiento
Objetivos financieros que se deben alcanzar para satisfacer a los accionistas
Objetivos que se deben alcanzar para cubrir las necesidades de los clientes
Objetivos que se deben alcanzar para ser excelentes en los procesos
Objetivos que se deben alcanzar para mantener y sustentar las capacidades ante los cambios
Potenciar laespecialización
Invertir enperfilestécnicos
Promover elespíritu
emprendedor
Mejorar larelación con los
proveedores
Apre
ndiz
aje
y co
noci
mie
nto
Desarrollarnuevos
servicios
Investigar elmercado
Crecer enconsultoría
Prestar un servicioexcelente a
clientesprincipales
Captar clientesnuevos
Proc
esos
Potenciar laespecialización
Crecer enservicios
Aumentar cuotaen los productos
estrella Fidelizarclientes
principales
Mantener posiciónen mercado
tradicinal
Crecer en nuevosmercados
Maximizar el valor de la organización
FUENTE: Cuadro de Mando Integral para los ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes. Junta de Andalucía
Clie
ntes
Fina
ncie
ra
Nuevos mercados Mercado tradicional Capital Humano
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SECTOR PÚBLICO
Perspectiva de la Ciudadanía y la ComunidadQué es lo que la ciudadanía en general, la comunidad o
la sociedad espera que logremos
Perspectiva de Usuarios / ClientesQué es lo que las y los clientes y usuarios,
sus familias y las personas con las quenos relacionamos esperan de nosotros
Perspectiva FinancieraQué debemos lograr para ser eficientes y
financieramente responsables
Perspectiva de Recursos (Aprendizaje y Crecimiento)Qué capacidades debemos desarrollar y mejorar para alcanzar
nuestros objetivos
Perspectiva de Procesos InternosEn qué procesos y actividades debemos ser excelentes para alcanzar
nuestros objetivos Financieros, de Clientes y Sociales
FUENTE: Guía de gestión por objetivos para los Ayuntamientos de Gipuzkoa. Diputación de Gipuzkoa
“Smart Growth”
Áreas prioritarias
Seguridad de lacomunidad
DesarrolloeconómicoTransportesServicio excelenteCiudad dentro de
una ciudad
PerspectivaClientes
PerspectivaFinanciera
PerspectivaProcesosInternos
PerspectivaCrecimiento yAprendizaje
Reducircrimen
Incrementarpercepcion de
seguridad
Consolidaciónvecindad
Mejoraentrega del
servicio
Ratioimpuestos
competitivo
TransporteadecuadoY seguro
Promoveroportunidades
económicas
Financiacionesseguras
MaximizarBeneficios /
Costes
Crecer la basede impuestos
Mantener AAARating
Realizar elServicio
al cliente
Promover la comunidaden base a los
problemas resueltos
Mejorar laproductividad
Aumentar lacapacidad de
infraestructura
Alcanzar un climapositivo parael empledo
Aumentar lainformación de
La gerencia
Mejora de lashabilidades
Misión
PLAN DE LEGISLATURA 2004 - 2007
Servir a la ciudadanía para mejorar su calidad de vida, superar desigualdades y facilitar la convivencia.
Ejes estratégicosIntegración social.
Convivencia y solidaridad
Desarrollo urbano armónico y sostenible
Excelencia cultural y deportiva
Excelencia en la gestión
Integración social
Iniciativa social y voluntariado
Cooperación para el Desarrollo
Necesidades Personas Mayores
Cultura cívica
Compromiso con la paz
Seguridad Ciudadana
Acceso a vivienda
Infraestructura urbana de calidad
Respeto al Medio Ambiente
Desarrollo económico y turístico
Oferta cultural excelente
Servicios deportivos de calidad
Normalización uso del euskera
Mejorar servicios atención
ciudadana
Difusión Información Implantar
gestión por procesos
Aumentar la coordinación entre Áreas y
OOAA
Mejorar la comunicación
interna
Sistema de reconocimiento
FormaciónPlan Estratégico de Recursos Humanos
Mejorar los procedimientos de gestión económica
Mejorar el despliegue del Plan de Sistemas
Abril 2004
Objetivos estratégicos
Proceso MVV y despliegue estratégico
Sistema de Indicadores
SATISFACCIÓN DE LA CIUDADANÍA
Participación en el proceso de mejora
Sistemática gestión mantenimiento activos
Liderazgo
SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
Gestión de las alianzas externas
Ciudadanía
Procesos
Recursos
Personas
Promover el empleo
Satisfacer necesidades juventud
Igualdad de Oportunidades para
las Mujeres
Recogida Opinión
Gestión Innovación
Gestión Medio Ambiental
Seguridad y Salud
Elevar el orgullo de pertenencia al municipio
Fomentar la igualdad de oportunidades y apoyar la diversidad
Desarrollar los derechos y responsabilidades con la Comunidad Local
Mejorar la sanidad, vivienda y servicios sociales
Mejor educación y aprendizaje para todos
Regeneración de la economía local
La Comunidad lo primero
Mejorar las prácticas de compra
El cliente lo primero
Hacer del municipio un lugar más limpio, verde y seguro
Satisfacer las necesidades del cliente lo primero
Proveer servicios accesibles y cercanos
Mejorar los estándares
Programa “El cliente lo primero”
Cada Libra cuenta
Planificación financiera y de servicios integrada
Financiando el futuro
El rendimiento cuenta
Las personas importan
Rendimiento y asunción de responsabilidades
Rediseñar procesos y programas para hacer que el cliente sea lo
primero
Excelencia mediante la colaboración (Partnership)
Apoyar y reconocer la innovación y el riesgo
Crear confianza y mejorar la reputación
Convertirse en una de las organizaciones preferidas para trabajar
Capacitar y dotar de autoridad y control a la plantilla
Compartir el aprendizaje y las mejores prácticas
Mejorar la capacidad de liderazgo estratégico y político
EFQM Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento complementario al modelo EFQM.
• Aporta una sistemática para la definición de los indicadores de resultados y su seguimiento.
• También es una aportación a la formulación de la Política y la Estrategia.
•Las perspectivas clásicas del Cuadro de Mando se articulan aceptablemente con el modelo EFQM, aunque otros formatos más innovadores pueden hacerlo aún mejor.
Perspectiva Criterios resultado EFQM Ciudadanía Sociedad / Resultados Clave Clientes Clientes Financiera Resultados Clave Procesos Internos Resultados Clave Gestión social y ambiental Sociedad Aprendizaje y crecimiento Personas
Perspectiva Criterios resultado EFQM Financiera Resultados Clave Clientes Clientes Procesos internos Resultados Clave Aprendizaje y crecimiento Personas
Perspectivas clásicas
Perspectivas modificadas y adaptadas al Sector Público (una posibilidad)
¿Sociedad?
LAS UTILIDADES DEL CMI / BSC
• Clarificar y poner al día la estrategia
• Comunicar la estrategia
• Alinear las metas individuales y de equipos con la estrategia
• Vincular los objetivos estratégicos con los presupuestos
• Focalizar a la organización en las perspectivas seleccionadas
• Facilitar la revisión de los enfoques de la organización con una orientación hacia los resultados estratégicos