“LA EMPRESA DE FAMILIA, EL RETO DE LA COMUNICACIÓN Y LA PREVENCIÓN DE CONFLICTOS”
XV CONGRESO COLOMBIANO Del Servicio Temporal y Usuarias
“INSTRUMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD”ARUBA, 4 DE SEPTIEMBRE DE 2014
ACOSET
JUAN GUILLERMO HOYOS DÍEZPHD (c) Ciencias Empresariales con especialización en Empresasa
FamiliaresAsesor de Empresas Familiares
EM PRESA S DE FAM ILIAS EN ALGUNOS PAIS ES DEL MUNDO
99%96%
88%
76%
68%65%
70%71%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ITA LIA EE UU SUIZA REINO UNIDO ESPA ÑA PORTUGA L COLOMBIA * CHILE
EMPRESAS DE FAMILIA EN ALGUNOS PAISES DEL MUNDOSupersociedades 2005
EMPRESAS DE FAMILIA SEGUN DOMICILIO EN COLOMBIA
OTRAS20%
BARRANQUILLA5%
MEDELLIN10%
CALI12%
BOGOTA53%
P AR TIC IPA CION DE LA S EMPRESA S DE FAM ILIA FRENTE A L TOTAL, SEGU N DOM IC ILIO
86.2%79.9%
70.3% 67.8%65.0% 62.8%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
C AL I BA RRANQUILLA MEDELLIN BOGOTA OTRA S PTOMEDIO
GENERA L
PERIODO DE CREACION DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN COLOMBIA
0.2%3.2%
72.8%
8.3%
15.5%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
Antes de 1900 1900-1950 1951-1970 Desp de 1970 NR
Características de la Empresa Familiar
1. Propiedad:
2. Poder:
3. Continuidad:
M.A.Gallo
3CEF
Familia1
6
3
7
5
2
Empresa
Propiedad
4
Familia Negocio
Propiedad
•Bienestar
•Unión
•Información
•Solución de conflictos
•Tradición
•Valores
•Felicidad
•Utilidades
•Crecimiento
•Rentabilidad
•% de mercado
•Atención a clientes
•Liquidez accionaria
•Dividendos
•Control
•Diversificación?
•Salida a bolsa?
•Impuestos
•Maximizar el
patrimonio de los accionistas
•Proporcionar
bienestar a la
familia
•Proporcionar
bienestar a
empleados
y a la comunidad
en general
SINERGIA
A B
C DCalidad de laProfesionalizaciónde los sistemas
Alta
Baja
Baja Alta
Calidad de la aportación de la Familia(económicos, personas preparadas, relaciones con otras personas y con instituciones, prestigio, etc)
1. Confundir entre capacidad profesional y propiedad.Cinco_errores_cl_sicos_que_cometen_las_empresas_familiares.mp4
2. El retraso de la sucesión.
3, Confusión de decisiones y órganos de gobierno con
decisiones y órganos de dirección
4. No seguir las reglas que son propias a una empresa de
negocios.
5. Creerse inmunizado.
Trampas de La Empresa Familiar
EMPRESA
Fundador “A” Fundador “B”
B1 B2 B3A3A2A1
AeAcAa Ab Ad Af BeBcBa Bb Bd Bf
1° Generación
2da Generación
3ra Generación
4ta Generación
50%
16, 7%
8,33%
4,17%
¿Qué pasará cuando pasen las generaciones?
DiluidaDiluida ExtendidaExtendida
3 generación3 generación
ConcentradaConcentrada AmpliadaAmpliada
2 generación2 generación
Muy Muy
ConcentradaConcentradaNuclearNuclear
1 generación1 generación
MononegocioMononegocio Multinegocio Multinegocio relacionadosrelacionados
Cartera de Cartera de negocios negocios
relacionados y relacionados y no relacionadosno relacionados
EstrategiaEstrategia
De la De la
empresaempresa
FuncionalFuncional DivisionalDivisional HoldingHolding OrganizacOrganizac
de lade la
empresaempresa
Propiedadde la
empresa
Tamaño de la
familia
A
FORTALEZAS ESENCIALES DE LA EFLa_unidad_familiar_es_lo_m_s_importante.mp4
UNIDADIntereses comunes
Autoridad reconocidaConfianza mutua
ComunicaciónCompenetración
Flexibilidad
COMPROMISOEntrega a un idealSacrificio personal
Exigencia de lo mejorPensamiento a largo plazo
EROSIÓN DE LAS FORTALEZAS ESENCIALES DE LA Empresa Familiar
Unidad•Intereses comunes•Autoridad reconocida•Confianza mutua•Comunicación•Compenetración•Flexibilidad
Desunión•Intereses en conflicto•Facciones divididas•Recelo•Murmuración•Odio personal•Rigidez al cambio
Compromiso•Entrega a un ideal•Sacrificio personal•Exigencia de lo mejor•Pensamiento a largo plazo
Abstención•Negación de la entrega•Reivindicación de sacrificios anteriores
•Refugio de ineptos•El “hoy” es lo importante
Miguel Angel Gallo , Salvatore Tomaselli15
1
2
3
4
6
5
7
8
CONFIARCONFIAR AMARAMAR
BUENOSACTOS DE LIBERTAD
COMPROMISO
UNIDAD
CONOCERCONOCER Querer
9 10
EMPRESAPERSONAS
DE LAFAMILIA
PROFESIONALIzACION COMUNICACION
La Fórmula:
Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
Complejidad entre los
accionistas
Complejidad entre los
accionistas
+Complejidad
de la
Empresa
Complejidad
de la
Empresa
-Desarrollo
de la
Estructura
de Gobierno
Desarrollo
de la
Estructura
de Gobierno
=Riesgo
Estructuralde la empresa
RiesgoEstructural
de la empresa
QUÉ ESTRUCTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO NECESITA SU EMPRESA
Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
1. TODOS LOS NEGOCIOS MADURAN
2. TODAS LAS PERSONAS ENVEJECEN
3. TODAS LAS NECESIDADES CAMBIAN
POR QUE ES TAN IMPORTANTE
•Porcentaje de compañías por generación
13
20
30
100
•EE.UU.
4a Generación
1a Generación
2a Generación
•Inglaterra •Australia
3a Generación 14
24
100
13
37
100
El principal problema de las empresas de familia es la entrega del bastón de mando y la carencia de planeación para la continuidad
A QUÉ EDAD DEBERÍA RETIRARME
Antes de los 55 .......... . . . . . . . . . 14,1%
Entre los 55 y 65 . . . . . . . . . . . . . 13,7%
Después de los 65 . . . . . . . . . . . . 10,6%
Nunca ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . 48,9%
No lo sé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12,7%
RETIRARSE no equivale a pasar de trabajar esforzándote diariamente a “ no hacer nada” O Vivir una situación de privilegio en los dos
mundos.
Objetivo: desaprender el modelo
Aprender a trabajar en
equipo
Poner en marcha estructuras,
reglas y políticas
Dirección(EDF)
Gobierno(EGF)
Trabajo(ETF)
Inversión(EFI)
Coyuntural(EFC)
Ciclo del liderazgo Generacional
Hacer
Mandar hacer
Dejar hacer
Hacer
Mandar hacer
Dejar hacer
Hacer
Mandar hacer
Dejar hacer
Tiempo
1 generación
2 generación
3 generación
Z
51 -60
X Y46 -50
U V W41 -45
Q R S T
34 -40
L M N O P29 -33
G H I J J
23 -28
A B C D E F
17 -22
33 -40 41 -45 46 -50 51 -60 61 -65 66 -70 71 -85Edad de los padres
Edad
de
los
hijo
s
Relativamente Armonioso
Relativamente
Problemático
RelativamenteProblemático
Relaciones entre padres e hijos en
diferentes edades*
Razones para Retrazar la Sucesión
TRABAJO• Temor a perder
“status social” (Poder)
• Temor a quedarse sin
patrimonio para vivir
• Temor a no tener nada que hacer
INICIATIVA • “Hacer Esperar
(Terminar)
• Mayor Preparación
para los hijos
• Entrenador (Terminar e
Iniciar)
• Se encuentra en su mejor forma
FALTA DE EXPERIENCIA
• No “saber” como terminar el proceso
de sucesión sin crear problemas.
• Ninguno de los hijos quiere
continuar con la empresa
EXPERIENCIAS NEGATIVAS
• Haber Tenido un Fracaso en un
proceso anterior
• El fallecimiento del sucesor
seleccionado y preparado
CLASIFICACIÓN DE LOS FUNDADORES
Monarcas: En que los reyes y reinas no se retiran, cuando mueren pasan el mando a la siguiente generación. Los monarcas no se van, quieren morir con las botas puestas y
con la corona bien consolidada.
Generales: Tampoco quieren retirarse, hacen el amago de retirarse, salen del puesto pero mantienen su estado de influencia. Siempre están esperando que el que quedó la
embarre o que lo llamen por que lo necesitan.
Embajador: Sale a representar a la empresa en mercados, en países extranjeros, en la bolsa de valores.
Gobernador: En realidad si termina su mandato, se retira. Anuncia que de aquí a cinco años se va y que sus hijos van a dirigir la empresa. Y efectivamente se va.
El Inventor: Asume un puesto clave satisfactorio en otra empresa. Son personas creativas y van en busca de su siguiente sueño.
El Zar de la Transición: Son los principales agentes de la transición. Agregan valor a la sucesión entre generaciones. Sobre todo cuando las empresas son complejas o
transnacionales y las familias son grandes y existen varias generaciones.
Componentes principales de un proceso de sucesión
1. Preparación de los sucesores.
2. Desarrollo de la organización.
3. Completar las relaciones entre la familia y la empresa.
4. Preparación para la época del retiro.
Gobierno Corporativo
3CEF
Familia1
6
3
7
5
2
Empresa
Propiedad
4
GCEF
Propiedad
EmpresaFamilia
Gerente
Comité de Dirección
Junta Directiva
Asamblea de Accionistas
Consejo familiar
Reunión Familiar
Protocolofamiliar
GCEF
Propiedad
EmpresaFamilia
Gerente
Comité de Dirección
Junta Directiva
Asamblea de Accionistas
Trabajo de Junta DirectivaTareas y responsabilidades %
Fijación de la estrategia 75
Controlar, orientar al director general 45
Sucesión, Contratación, y retiro del director general y altos directivos 26
Revisión, aprobación de presupuestos, resultados y asignación de recursos 23
Vigilar los intereses de accionistas. Dividendos 23
Decisiones financieras clave. Fusiones y adquisiciones 21
Orientar y apoyar a los altos directivos 21
Asegurar el cumplimiento de la legislación y de los estatutos 15
Vigilar las evoluciones del entorno 11
Manejar las relaciones con los accionistas 10
Establecer la cultura, la imagen y el nivel ético 9
Aprobar las recomendaciones de la alta dirección 8
Garantizar la rentabilidad a largo plazo 8
Asegurar que se preparen los planes estratégicos 6
Decidir la estructura de responsabilidades 5
Implantar la estrategia 2
Fuente: Demb y Neubauer, 1992.
COMPOSICIÓN1. Un grupo “mixto” formado por propietarios, directivos e independientes2. Con un número de consejeros adecuado a la complejidad de la empresa
(aportador de recursos y equipo de alto rendimiento3. Selección concienzuda de los consejeros. Lucha contra el peligro de la endogamia.4. El presidente y el jefe ejecutivo principal, personas distintas.
FUNCIONAMIENTO1. Elevado nivel de información por anticipado.2. Preparación de los consejeros previa a la reunión. Importante dedicación3. Orden del día y plan anual de temas4. Horarios y duración que favorezcan la eficacia de la reunión5. Conducción eficaz de la reunión. Tiempos, equilibrio de participaciones6. Evaluación de la actuación de la JD como equipo e individual7. Renovación periódica de consejeros 8. Rapidez en su funcionamiento, critica constructiva, liderazgo del presidente
Junta Directiva
Organos de Gobierno de la Familia Asamblea Familiar
PROPÓSITOUn foro abierto para toda la familia, informativo sobre todas las empresas de la familia y sus actividades; que constituye una oportunidad para hacer
preguntas y discutir los puntos de vista de la familia acerca de los temas principales y para fomentar la familiaridad entre todas las generaciones y
ramas.IDEALMENTE
AnualAbierta a todos los miembros de la familia
Programada para una máxima asistencia (eventos para todas las edades)Oportunidad para actualizarse, conectarse, compartir.
Oportunidad para hacer presentaciones.Evento educativo, recreativo que compagine con la identidad y cultura de
la familia.
Organos de Gobierno de la Familia CONSEJO FAMILIAR
PROPÓSITOGrupo de trabajo que sirve a la familia como un todo, funcionando
como comité ejecutivo de la asamblea familiar para administrar actividades que mantengan la unidad de la familia, den continuidad a
los valores, identidad, educación y socialización de la familia; para proveer guía a los directivos de la familia sobre los intereses de la
misma, monitorear políticas de la empresa que influyan en la familia, supervisar y coordinar el trabajo de los comités.
IDEALMENTEIntegrado de acuerdo al tamaño de la familia
Directores comunes con la JDRepresentada por todas las ramas, generaciones, géneros.
Reuniones periódicas. Al menos seis al año.
Protocolo FamiliarPlan_de_vuelo_para_la_empresa_familiar.mp4
Qué es el Protocolo Familiar
Normas y principios que pretenden clarificar de forma explícita la misión y los valores de la familia empresaria así como establecer las normas de interacción de la familia con la empresa de la familia y con el patrimonio familiar.
Protocolo Familiar Protocolo Familiar
Objetivos
1. Anticipar soluciones a problemas que se van a presentar
2. Instalar un proceso de comunicación para tratar temas difíciles (tabú)
3. Que los familiares agreguen valor a la empresa
4. Evitar que familiares destruyan valor a la empresa
5. Continuidad de la empresa con familia unida
Protocolo Familiar
Famil iaFamil ia
EmpresaEmpresa
PropiedadPropiedadProtocoloProtocoloFamiliarFamiliar
Sirve para evitar confusión de roles entre: ser familiar, propietario y Directivo
¡Cuidado con los ansiosos!
Elaboración del Protocolo Elaboración del Protocolo FamiliarFamiliar
Para que las nuevas generaciones de las
ramas familiares aporten mayor energía a la empresa familiar
8 factores críticos para la elaboración del protocolo familiar
Vision Compartida
De la Familia Accionista
sobre el Futuro de las
Empresas.
Gobierno Corporativo
Empresa-Familia
Reglas claras y compartidas para el buen
gobierno de la empresa y de
las familias empresarias
Procesos de sucesión y
Transferencia de las acciones
Derechos de preferencia
Compra-ventaValuación
Restricciones
Procesos de sucesión en la dirección
Planear el proceso de
sucesión respecto al la
junta Directiva y Gerencia
General
Clara distinción de
roles y responsabili-
dades
Entre accionistas,
Junta Directiva y Directivos
Politicas claras para los
familiares que trabajan en las
empresasRespetar normas
de trabajo similares al de los
no familiares
Comunicación y Manejo de
ConflictosPrácticas de
buena comunicación
y de manejo de conflictos
Protocolo familiar
Código de ética y de
comportamiento
GOBIERNO DE LA FAMILIA
Consejo Familiar
GOBIERNO DE LA EMPRESA
Junta Directiva
SistemaEmpresarial
SistemaFamiliar
EF““Los buenos desempeños son el Los buenos desempeños son el
motor de la Empresamotor de la Empresa””“El amor es el
motor De la Familia”
ExpectativasInteresesPrejuicios
Sentimientos
Toma de decisionesEstrategias corporativa
Desempeños y Remuneraciones
ProtocoloFamiliar:
I - Manejo de Conflictos de Intereses
II - La Familia Emprendedora agrega valor a la Empresa
La profesionalización de la EF: Estadísticas, España.
Características GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3
Proceso estratégico formalizado 8% 13% 70%
Formalización de la estructura organizativa 20% 80% 90%
Centralización de las decisiones en el gerente 68% 60% 10%
Existe un comité directivo con reunión semanal 20% 40% 90%
Gerente profesional no familiar 0% 26% 40%
Formación en gestión del equipo directivo 28% 40% 100%
Junta Directiva con externos y eficaz 12% 13% 80%
Utilización habitual de consultores por dirección 12% 13% 80%
Existencia de una política definida de RRHH 8% 20% 80%
Existe presupuesto anual global y por áreas 60% 93% 100%
Control basado en descentralización y presupuesto 20% 60% 80%
Existe evaluación de desempeño 8% 20% 50%
Retribución con base en criterios profesionales 20% 60% 70%
Tomado de Dr Joan M AmatSMC, CONSULTORES EN MANAGEMENT
Grupo 1: Empresas con menos de 50 empleadosGrupo 2: Entre 51 y 250 personasGrupo 3: Más de 250 personas
Espiral de la Profesionalización (de la Empresa)
Responsabilidades individuales de cara la empresa Formulacion
de la estrategiaAdecuación de la estructura organizativa
Órganos de gobierno que
funcionen bien
Proyecto común
Adecuación de los sistemas de dirección y
control
Relaciones individuales
con la empresa
Identificación de oportunidades, preferencias, expectativas
Foro de discusión
Flujo de informaciones a los miembros de
la familia
Proyecto común
Formación (al ejercicio de la
propiedad) de los miembros de la
familia
Espiral de la Comunicacion (hacia la Familia)
1. Una relación fraternal saludable2. Compromiso con el sueño compartido3. La capacidad de apreciar y utilizar los talentos únicos de cada
una de las personas4. La capacidad para capitalizar su historia su historia
compartida5. Un espíritu generoso: “Uno para todos, todos para uno”6. Manejo constructivo de las rivalidades entre hermanos7. Cónyuges y padres comprometidos a ayudar a que los
hermanos trabajen juntos.8. Una Junta directiva profesional y eficaz9. Un protocolo familiar
Requerimientos para una sociedad de hermanos exitosa
Algunas reglas básicas
• Tratar a la empresa como una empresa, a la familia como una familia y a la propiedad con mucho respeto
• Anticiparse, evitar las sorpresas. Las sorpresas son el principal enemigo
• Disponer de estructuras para casi todo• Prestar atención, de forma simultánea, al ritmo de
crecimiento de la empresa y de la familia• Evitar caer en las trampas de la empresa familiar
En EF no hay soluciones mágicasNo hay un documento estándar válido para
todas las empresasHay que hacer un traje a medidaLo más importante es el proceso,
no el resultado
Comunicación, Comunicación, Comunicación…….
RecomendacionesRecomendaciones
Recomendación
• Lo más cómodo es no hacer nada
• Lo más peligroso es no hacer nada
• Las excusas nos llevarán a no hacer nada
• Pero es responsabilidad de todos llevar a cabo el desafío
MUCHAS GRACIASJuan Guillermo Hoyos Díez
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