Kanban “Agile 2.0”
Herramienta Lean aplicada al
Trabajo del Conocimiento
Nuestra Mascota
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Conocimiento profundoa.k.a Lean Thinking
• ¿Cómo lograr que mi equipo haga un mejor trabajo y a la vez lo “pase bien”?
• W. Edwards Deming propuso el “Conocimiento Profundo” y los “14 puntos” para lograrlo
• Adoptado por Taichi Ohno en Toyota
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• Toyota Production System Manufactura
• Toyota Product Deselopment System
Desarrollo Nuevos
Productos
Deming’s 14 points
Constancy of purpose Everybody wins Design quality En Don’t buy on price
tag aloneContinuous
improvement
Training for Skills Institute Leadership Drive out fear Break down barriers Eliminate slogans
Method Joy En work Continuing education
Accomplish the transformation
Pat Oliphant's Illustrations of Deming's 14 Points
The Toyota Way
• Más que una fábrica para construir autos• Es un cerebro colaborativo orientado a– Construir autos mejor– Enseñar a las personas a construir autos mejor– Mejorar todo el proceso anterior
Pilares del “Toyota Way”
Tu organización con esta mirada
• Sería un sistema orientado a– Construir <valor> mejor– Enseñar a las personas a construir <valor> mejor– Mejorar todo el proceso anterior
Ciclo de Adquisición del Conocimiento
• Hipótesis como predicción
• Intentar algo diferente
• Observar y discutir
• Nueva Hipótesis
Planificar
Ejecutar
Estudiar
Ajustar
Mejorar constantementeen pequeños pasos
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18-04-2023
Historia del Kanban Aplicado al Desarrollo de Software
• David J. Anderson lo aplica por primera vez el 2004 en Microsoft
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Kanban¿En qué consiste?
• Se disponen en un tablero que refleja el estado de cada actividad de trabajo (kanban) 看板 : “Tarjeta Señal”
• Se sincroniza el problema de negocio y la capacidad del equipo de desarrollo desarrollo usando Kanban
• From concept to cash• Cada persona escoge el trabajo a realizar
– Responsabilidad asumida, no asignada (Principio de eXtreme Programming)
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Fuente:http://www.xqa.com.ar/visualmanagement/author/xavier/
En el trabajo del conocimiento el valor generado es invisible…
• Entonces los profesionales serán permanentemente interrumpidos
• Y sobrecargados
Items de trabajo
Gestión Tradicional
Push Scheduling
Fuente: Lean & kanban 101
http://availagility.wordpress.com/2009/06/11/zurich-lean-agile-scrum-slides/
Etapa 1 Etapa 2 Etapa n
ListoEn
Proceso ListoEn
Proceso ListoEn
Proceso
OPTIMIZANDO EL FLUJOwww.leansight.com
Rendimiento
Ocupació
n
Si generamos un modelo compartido de nuestro trabajo…
Líderó Cliente
Equipo
• Vamos realizando la tarea correcta en el momento justo en que tenemos capacidad
Items de trabajo
Pull SchedulingPara de comenzar… ¡Comienza a terminar!
Fuente: Lean & kanban 101
http://availagility.wordpress.com/2009/06/11/zurich-lean-agile-scrum-slides/
…
…Etapa 1 Etapa 2 Etapa n
ListoEn
Proceso ListoEn
Proceso ListoEn
Proceso
Items de trabajo
Limitando la Multitarea (WIP)
Fuente: Lean & kanban 101
http://availagility.wordpress.com/2009/06/11/zurich-lean-agile-scrum-slides/
Etapa 1 Etapa 2 Etapa n
ListoEn
Proceso ListoEn
Proceso ListoEn
Proceso
¿Qué auto me permitirá una movilidad mayor en una ciudad?
• ¿Un city car? • ¿O una 4x4?
Agustin Villena - [email protected]
¿Dónde tendremos un flujo promedio más rápido?
• ¿Una carretera semi-llena de autos?
• ¿Una carretera llena de autos?
Agustin Villena - [email protected]
¿Cómo se llama a un lugar lleno de autos?
Un Atochamiento
Agustin Villena - [email protected]
0_ promediovelocidad
En resumen
Tiempo de Proceso v/s Tamaño de Lote v/s % de Ocupación
Agustin Villena - [email protected]
Fuente: Lean Software Deselopment: An Agile Toolkit, Mary y Tom Poppendieck, 2003
Estimando el tamaño óptimo del lote
Agustin Villena - [email protected]
Tamaño óptimo de lote
Costo
Tamaño del lote
Costo de Mantención
Costo Total
Tamaño óptimo
Costo de Transacción
Zona óptimaaproximada
Partiendo con Kanban
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Criterios de Aceptación de un Buen Tablero Kanban
•Saber el estado de avance y las dificultades que actualmente enfrenta el equipo
Líder de Equipo
•Es evidente cual es el ítem que debe «arrastrarse» ahora porque aporta más valor
Miembro del Equipo
•Los ítemes están escritos en un lenguaje entendible para todosPara todos
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Propiedades Core de Kanban
• Visualizar el Flujo de Trabajo• Limitar el Trabajo-en-Progreso• Implementar Aprendizaje Colectivo usando
Ciclos de Retroalimentación• Medir y Administrar el Flujo• Explicitar las Políticas del Proceso• Mejorar Colaborativamente
– Usando modelos y método científico
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Partiendo con Kanban
1. Parte con la forma en que trabajas ahora
– Inicialmente, respeta los roles actuales, las responsabilidades y los títulos de los puestos de trabajo.
2. Acordar el buscar una mejora incremental y evolutiva
3. Motivar actos de liderazgo a todo nivel
Visualizando el Flujo de Valor
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Flujo Ágil
• Plantilla aplicable a – un equipo de desarrollo de software cuyo trabajo debe ser validado por un
externo– Y que no posee un flujo de trabajo definido
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Podemos tener mayor granularidad si la necesitamos, orientándonos a siempre a
metas
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Usar colores según la prioridad del ítem
• Amarillo: Prioridad Normal• Morado: Urgente
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¿Qué pueden notar aquí?
Diseño Ticket
Su diseño debe tener la información necesaria para ayudar a hacer una buena decisión de «arrastre»
Tickets Kanban tienen mucha información que habilita el control descentralizado y toma de decisiones local cuando se
decide la prioridad que los itemes que deben fluir por el sistema
Identificador Electrónico
Fecha aceptada – Parte tiempo del SLA
Significa que el item ha excedido el SLA – indica que el item debe ser priorizaddo si es posible
Fecha límite del compromisos por razones regultorias o estratégicas
Nota adjunta al ticket indica necesidad de acción por parte de la gerencia
Responsible Asignado
Fuente: David Anderson: Intro to Kanbanhttp://www.slideshare.net/chileagil/intro-to-kanban-agiledaychile2011-keynote
Limitando el WIP
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…
Etapa 1 ListoEtapa 2 Etapa n…Items de trabajo
En ColaEn
Proceso En ColaEn
Proceso En ColaEn
Proceso
Limitando el WIP
• Hints:– Partir con un límite arbitrario e ir ajustando (ej: 3 a 5)– Cada vez que se supera el límite => Reflexión de equipo
Fuente: Lean & kanban 101
http://availagility.wordpress.com/2009/06/11/zurich-lean-agile-scrum-slides/
Ciclos de Feedback
Sistemáticamente aplicar pequeñas mejoras a nuestra forma de trabajar
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Stand-up meetings
• Un facilitador enumera el trabajo de derecha a izquierda– ¡Enfoquémosnos en terminar!
• Los impedimentos se conversan después en “after-meetings” con equipos especializados
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Fuente: Issue Driven Kanban Stand-up http://agile.luminis.nl/?p=65
1. ¿Quien es padrino de este item?
2. ¿Cuanto ha avanzado este ítem desde la última reunión?
3. ¿Cuanto pasará a la siguiente columna? ¿Hay algún impedimento?
4. ¿Que has aprendido?
Keep – Problem - Try
Mantener Intentar
Problema a Arreglar
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MANTENER• Todas las cosas buenas o todas las cosas que necesitan ser
continuación de la carrera actual en el siguiente ciclo.
PROBLEMAS (A ARREGLAR)
• Todos los problemas que se presentaron durante la iteración actual.
INTENTAR• Los elementos de acción, formas de abordar los puntos que se encuentran en
áreas problemáticas. Es importante aprovechar los ítemes a mantener.
Kaizén Memo
• Forma sencilla de definir ideas de mejora• Ver Video de ejemplo• Información adicional: A3 Here is how
de Claudio Perrome
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Administrar el flujo
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Analizando nuestraDemanda
• Tipos de Trabajo: poseen características comunes como– Naturaleza – Etapas del flujo
• Clases de Servicio: – Clasificadas según el costo que significaría postergar
su ejecución
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Costo del Retraso
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
Imp
acto
(a) Multa regulatoria dentro deventana del Tiempo de Ciclo
(b) Impacto empinado/beneficio
Costo del Retrasopara Ítemes Expeditos
tt
Imp
acto
Tiempo de Ciclo típico
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
Imp
acto
Imp
acto
t t
(a) Multa regulatoria (b) Inabilidad para comerciar,o, perdidad de capacidad en unafecha fija en el futuro
Costo del RetrasoÍtemes con Fechas Fijas
tt
Tiempo de Ciclo típico
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
Imp
act
Imp
act
Pendiente Baja, beneficio / impacto postergado
Tanto la pendiente como el largo del retraso antes del impacto será factor en la decisión de selección
t
Tiempo de Ciclo Típico
Item Standard
Item Expedito
t
Item Standard
Costo del Retraso para Ítemes Standard
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
t
Linea Plana– sin impact dentro de la ventana proyectada del tiempo de ciclo
Costo del Retrasopara Ítemes Intangibles
Imp
acto
Lead Time Típico Item Intangible
0
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
Ítemes de clase Intangibles también son importantes
Costo del Retraso cambia a lo largo de un período extenso de tiempo
Imp
acto
2005 20092006 2007 2008 2010
0
Item Intangible
Item Standard
Item Fecha Fija
Item Expedite
Este tipo de Costo del Retraos es típico en• Reemplazos de Plataforma• Reeemplazo de Código legado• Proyectos nuevos (v1.0)
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
Ejemplos de DiseñoSistemas Kanban
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
5 4 43 2 2 = 20 total
...
Change Req12
Maintenance2
Production Defect6
AllocationTotal = 20
InputEn Cola
DesReady En Curso Listo
BuildReady Test
ReleaseReadyListoEn Curso
DeselopmentAnalysis
Pistas son usadas para delinear tipos. Capacidad es distribuida en los pistas
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
5 4 43 2 2= 20 total
Allocation
10 = 50%
...
+1 = +5%
4 = 20%
6 = 30%
InputEn Cola
DesReady En Curso ListoListoEn Curso
DeselopmentAnalysis BuildReady Test
ReleaseReady
Colores delinean clases de servicio. Distribuir capacidad entre las clases
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
5 4 2 2
...InputEn Cola En Curso ListoListoEn Curso
Des Analysis TestReady Test
ReleaseReady
Test Des
4
4
4
En Curso
Split
Combinar
Dividir Columna para Actividades Concurrentes
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson
Kanban permite agilizar/mejorar un equipo gradualmente
Hipótesis
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¿Cómo apoya Kanban la Mejora Contínua?Reflexión y evolución del flujo de
trabajo• El equipo puede y debe ir revisando su flujo de trabajo
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En Cola
• F3• F4
En Curso
• F2
Listo
• F1
¿Cómo apoya Kanban la Mejora Contínua?Reflexión y evolución del flujo de
trabajo• El equipo puede y debe ir revisando su flujo de trabajo
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En Cola
• F3• F4
En Curso
• F2
Por Validar Listo
• F1
¿Cómo apoya Kanban la Mejora Contínua?Reflexión y evolución del flujo de
trabajo• El equipo puede y debe ir revisando su flujo de trabajo
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Por EstimarDefinir
Criterio de Aceptación
Listo para
Desarrollar
• F3• F4
En Curso
• F2
Por Validar Listo
• F1
Caso Application Management SAP
Situación con Auto-gestión Kanban• Autogestión de RdC vía colas administradas en un Tablero Kanban (Modelo PULL). • Mejor Visibilidad de Pipeline de Requerimientos• Líderes funcionales ahora disponibles para desarrollo
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LOQFIQHRQCOQ
ABAPQ
QCola de Requerimientos de Cambio Autogestionada vía Kanban
RdC Requerimiento de Cambio