Universidad de Buenos AiresFacultad de.Cíencras EconómicasBiblioteca "Alfredo L. Palacios"
La concentración deequipos computadores
Feijoó, Eduardo
1975
Cita APA:Feijoó, E. (1975). La concentración de equipos computadores.Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias Económicas
Este documento forma parte de la colección de tesis doctorales de la Biblioteca Central "Alfredo L. Palacios".Su utilización debe ser acompañada por la cita bibliográfica con reconocimiento de la fuente.Fuente: Biblioteca Digital de la Facultad de Ciencias Económicas -Universidad de Buenos Aires
Tesis Doctoral 001501/1067
UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
I
EQUI~OS CO~WUTADORES
d e n f o r ro a ció n
~~./'~
AluIIUlo:
Padrino de Tesis:
Dr. RA~.'10N CEREIJO
(~,~
.»:Eudaldo FeijoóReg. No 2O• 75O
CPN
\,1
. ¡"--".,,,
1 9 7 5
1 N D 1 C E
No. Hoja
POR QUE ESTA TESIS Y NO OTRA 3
CAPITULO 1 - SUMARIA REVISION CONCEPTUAL 5
CAPITULO 11 - UNA RESPUESTA DIF RENTE:CONCENTRAR 21
CAPITULO 111 - EXPOSICION DE UN CASO DEPRunBA, 57
CAPITULO IV - EVALUACION TENTAT'VA DEL ESTADO NACIONAL COM UN AREA-DE POSIBLE APLICA ION 81
.....~.
•
1
AI'JEXOS
- N~ALISIS DE CASOS 97
11 - LA SITUACION CO~WUTACIONAL ARGENTINA
111- RECO~ffiNDAC10NES DEL CONACY~I
INDICE DE FIGURAS
FUENTES DE INFORMACION
120
141
145
146
PUBLICACIONES E INFORMES Y TRAB OS NOPUBLICADOS CONSULTADOS 147
2
POR Q u E E S T A T E S 1 S y N O o T R A
A comienzos del año 1968 me incorporé a un importante gru
po empresario para desempeñarme como Gerente de Sistemati
zación de Datos de una de las compañías vinculadas. De e~
te modo ingresé de lleno y definitivamente en un área en
la cual había incursionado durante un tiempo con éxito a
ños atras (casi tres años en un banco de primer nivel),
área que fue mantenida por mí como un atractivo renglón
profesional pero sin llegar a dedicarle todo mi tiempo.
En la segunda mitad ~el 69 recibo una proposición que me
interesa y acepto: hacerme cargo del service bureau del
Grupo, constituído como empresa independiente, de reciente
creación y con expectativas de un desafiante desarrollo
fundado en la prestación de servicios dentro y fuera de
la Organización.
Los objetivos operativos fundamentales de la creación del
service apuntaban a la concentración de los siguientes ser
vicios:
l. Servicio de procesamiento de datos por computado
ras.
2. Servicio de procesamiento de datos por equipos
convencionales.
3. Servicio de programación.
La estructura organizativa adoptada siguió, inclusive, e~
tas tres áreas. No existiendo experiencia en materia de
concentración de servicios como los señalados, a partir de
los objetivos definidos hubo que hacerlo absolutamente to
do: desde la creación de los criterios que iban a guiar
los pasos de la concentración hasta el diseño del último
3
!
comprobante que in tegraría el sisitema de información que
aseguraría el procesamiento de un lote de tarjetas y la
entrega del output respectivo.
Las dificultades encontradas fue~on enormes; los ecollos
salvados, incontables. A ello se ,agregaba el augurio ne
gativo de técnicos y legos que cqnsideraban "imposible"
el objetivo propuesto.
Los cri terios fueron modificados ~y cambiados una y otra
ve z; los sis temas aj us tados, mej qrados o rediseñados yI
vueltos a probar. Lo cierto es qqe, en sucesivas etapas,
en un período de tres años había llegado a concentrarse
inclusive hasta la carga de trab~jo del último equipo con
vencional.
Al conocerse en el mercado nuest~a experiencia recibí al-
gunas consultas (no muchas). Realmente, no son muchas las
posibilidades existentes de realizar una experiencia aná
loga en objetivos y magnitud.
Lo cierto es que tanto esfuerzo nealizado dejó en claro
conceptos valederos, algill10s de ~os cuales considero ver
daderos aportes. Las consultas r~alizadas indujeron a pen
sar que dichos conceptos, creado~ o desarrollados pero que
hoy son convicción, deberían ser :conocidos. El propósito
de esta tesis, eS,6Éonces, partioipar dicho desarrollo de
una manera sistemática, aportando la experiencia recogida
con las limitaciones que puedan atribuirse no ya a un úni
ca responsable (el autor), sino ~l calificado equipo a
nivel técnico y humano que tuve el honor de integrar.
EL AUTOR
CAPITULO 1 - SUr/IARIA REVISION CONCEPTUAL
1.1 De los sistemas y de los medios
Sistemas de información y decisión
Acotamiento
Atributos
Reque rimien tos
Decisiones programables
1.2 De la computadora como fiel medio"
Potencia y Tecnología
Como acertar ... o fracasar
Obsolescencia
Comprar o alquilar
Modularidad
Comp atib i 1i dad
Back -up
Dimensionamiento
El hombre
El lenguaje
Dependencia
Costos
Modalidades de mercado
5
Nro. Hoja
6
6
6
6
7
7
9
10
10
10
11
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12
12
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15
15
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17
CAPITULO I - SU~~RIA REVISION CONCEPTUAL
Como es lógico suponer la idea central de este trabajo de tesis se
apoya en una serie de elementos básicos y conceptos previos cuyo
tratamiento sería extenso y ya se encuentra contemplado en biblio-
grafía específica. En consecuencia, sólo haremos ahora una rápida
revisión muy conceptual que brinde el soporte necesario y suficien
te. Para quienes deseen ampliar los mismos como Anexo figura algu-
na de la bibliografía que puede ser consultada y a la cual hemos
recurrido.
1.1 De los sistemas y de los medios
Siste- Creemos que la primer idea que debe ser enfatizada es la demas deinfor- sistemas de información y sistemas de decisión, concepto quemacióny de- si bien normalmente no llegan a la identidad (podrían llegarcisión
a ello en situaciones extremas totalmente programadas de ca-
rácter altamente operativo), la ciencia de la información
procura a cada instante más medios para que ese "salto" que
implica ir de la información a la decisión sea cada día más
corto. Los sistemas de información son procesados a través
de sistemas de procesamiento, sistemas que aportan sus pro-
pios atributos colaborando en el mejoramiento o en el deterio
ro de las calidades o caracterísitcas deseables en un siste-
ma de información.
Acota- Una idea implícita en 10 expresado y propia del enfoque, esmiento
que los sistemas se han transformado en algo perfectamente
acatable, esto es, recort~b1es y separables del entorno en
el cual interactúan, pudiendo accionar sobre ellos -como por
ejemplo, a través de una nueva forma de sistematización de
datos- sin afectar los sistemas conectados, en tanto se res
petan los sistemas y elementos de input output existentes.
Atri- Los sistemas de procesamiento también aprtan, como valor funbutos
damenta1, sus distintas capacidades de trabajo, capacidades
6
que tienen decidida influencia sobre el parámetro "cos t o" en
los sistemas de información. La capacidad de tratamiento de
un sistema de procesamiento corre generalmente pareja con los
restantes atributos y está en relación directa a la inversión
que demanda e inversa a la flexibilidad del medio. Es por ello
que la computadora se ha constituido en el gran medio de pro-
cesamiento, si tenemos en cuenta sus desarrollados atributos;
pero, también es cierto que demanda inversiones en consonan-
cia con dicho desarrollo. En cambio, resulta poco flexible
desde el punto de vista de realizar los ajustes necesarios
para incorporar nuevas cargas de trabajo una vez que ha a1can
zado su punto de saturación.
Req ue Hemos mencionado el parámetro costo y la influencia de la cari -mien- pacidad del sistema de procesamiento; pero, también hemos ditos
cho que dicha cap~cidad está en función de la inversión. De-
be perfeccionarse la idea recordando que el costo tomará ven
taja de la capacidad, es decir, de la inversión, en la medi-
da que el sistema de información asegure un volumen adecuado
y respete las restricciones técnicas de clasificación y tra
tamiento. En el caso de computadoras debería hablarse de vo-
lúmenes significativos, abundante clasificación y tratamien-
to uniforme, siendo conveniente tQmar ventajas a~iona1es de
la decidida vocación de los medioS electrónicos por el proc~
so de cálculo.
Deci- Son sumamente útiles los conceptos de decisiones programablessio-nes y su consecuencia: las decisiones programadas y no programapro-grama das. En toda decisión el gerente se basa en una estructurab1es-
lógica por él definida con pautas propias o recibidas.
En este trabajo hablaremos re decisión "p r ogr amabl.e " en un sen
tido limitado: que es posible programarla para un computador
dentro de restricciones. Se considerarían "no programables"
las decisiones de "única vez", o las que siendo re1ativamen-
te iterativas se transforman en decisiones "de única vez" por
7
I
la dinámica de cambio en las paut~s decisorias o porque su
significación hace que, aún cuando iterativas, merezcan un
tratamiento que las ponga a cubierto de cambios impredecibles
y porque ell~s económicamente no resulta ventajoso programar
las. Ello no resta validez al concepto de que toda decisión
lógica es programable~
8
1.2 De la computadora como !le1 me dio n
Poten- La gran capacidad de tratamiento de datos aportada porcia yTecno- una computadora es producto de capacidades técnicamenlogía
te diferenciadas y de niveles sustancialmente también
diferentes. La capacidad de una computadora es la suma
toria de las capacidades de su unidad central de proce-
samiento y control, las capacidades de sus archivos ma~
néticos,sus técnicas de organización y las capacidades
de sus lmidades de input-output propiamente dichas y de
los canales. Contrariamente a lo que podría suponerse,
las capacidades no han estado normalmente balanceadas:
mientras se ~abla de procesamiento de millones de opera
ciones por segundo, se habla de acceso a archivos en el
orden de milisegundos y de lectura de registros en tar-
jetas o impresión en términos de centenares por minuto.
Ello es producto de la tecnología aplicada que difiere
de acuerdo con las caracterísitcas de la unidad que se
trate .. La tecnología altamente electrónica de la unidad
central, donde prácticamente el único movimiento es el
de los impulsos eléctricos, se combina con distintas te~
nologías en los archivos magnéticos y se reduce a una
expresión mínima en las unidades puras de imput-output,
unidades esencialmente lentas. Este es un concepto de
particular utilidad, que debe ser tenido en cuenta tna-
to en la selección y dimensionamiento de un equipo de
procesamiento como en el momento de diseñar un sistema
de información. Exceso de registros de entrada o líneas
de impresión mal administradas puede hacer que un siste
ma de información resulte costoso en computador; en cam
bio, un diseño más cuidadoso de sus elementos de entrada
y salida podría convertir en exitosa su implementación.
9
, \
Cómoacertar• •• ofracasar
Sin embargo, a pesar de estos serios desniveles la comnu.&.-
tadora configura un conjunto que ha permitido obtener
resultados positivos ... y también muy malos. Para este
último caso operan en su descargo que normalmente pue-
de encontrarse como causa orig$n un manejo incompeten-
te. Es de mencionar, por 10 reiterado del caso y por
su peso en el problema, la forma en que muchas veces
se ha llegado a una decisión de contratar un equipo com
putador: e 1 equipo no es "comp r ado!", e1 equipo es "ven
dido n • Razones de prestigio, estar al día, imitación y
sobre estimación suelen ser también factores de decisión........
que resultan malos consejeros $n cuanto a invertir ade-
cuadamente se trata. Por ello, resulta sorprendente que
a pesar de todo exista un buen número de instalaciones
exitosas que hablan, en definitiva, de la bondad de la
herramienta. Es cierto que la computadora aporta un a e
volucionada y desarrollada tecnología; pero también es
cierto que ello no es todo. Análisis de factibilidad,
contratación voluntaria y efectuada con sensatez, cap~
citación, implementación sabiamente programada y caute
losa, seguridad, son aspectos que de no.r s e r cuidadosa-
mente manejados conducen, Lne Luc t ab l.emen te , al fracaso.
Obso- Otro aspecto remarcable es el relacionado con la obsoles -cen- lescencia de los equipos computadores. El autor expresacia
sus dudas sobre la tdal validez de los comentarios o ar
gumentaciones que las firmas proveedoras efectúan nor-
malmente sobre este punto. Es criterio del autor que la
obsolescencia ha sido en la práctica muchas veces usado
como elemento definido más por políticas de comerciali-
zación que por la realidad de los hechos. La obsoles-
cencia técnica, que podría ser la más fácilmente defen
10
dible por los fabricantes de equipos o más difícilmen
te cuestionable por los us uar i o's (según donde se mire),no siempre se ha materializado ¡tan pronto como divulgado,y ello debe ser analizado no sólo desde el punto de vi~
ta de la posibilidad del p roveedo r de concretarla en e-
quipos y servicios sino de que ~l usuario se encuentra
materialmente capacitado o le resulte factible estruc-
turalmente disponer o usar de Los nuevos avances que
tornan obsoletos los equipos por él poser~os.
De todos modos, a los efectos decisorios puede cuanti
ficarse (y resulta necesario) que al ritmo presente
las firmas proveedoras pueden (y desean) presentar me-
joras significativas cada 4 ó 5 años. Pero, es destaca
ble que estas mejbras signficativas pueden llegar a
transformar la obsol~cencia téonica en económica sólo
si el equipo computador es alquilado. Los equipos en
propiedad suelen ser utilizados económicamente por un
período equivalente a la vida útil y bien que podría
estimarse entre los 10 y 15 años, dependiendo esto de
la intensidad del uso del eq uí.p'o y de la calidad y gra
do de mantenimiento efectuado sobre el mismo.
Com- Pareciera entonces, de acuerdo con 10 anterior, que enprar oAlqui la alternativa de contratar equipos la "r'ece t a" podríalar -
llegar a ser conwrar y no alquilar. Recordamos aquí
que debe tenerse también en cuenta otros aspe~os, fu~
damentalmente la estabilidad de la estructura del en
te (medida como estabilidad de requerimientos y creci
miento lento) y la modularidad de los equipos contra-
t ados , Frente a una situación Lnes t.ab Le , de rápido cr~
cimiento y con dudosa modularidad, 10 aconsejable podría
ser alquilar (1). Además, para el caso de compra puede
(1) Se subraya el "p odr La"; siempre debe ponderarse la decisión.No debe también descontarse la modalidad de contrato de alqui1er con opción a comprar; el Le as í ng ; el block-time; etc. -
11
h abe r res tricciones de "cap i tal '". No debe olvidarse el
"Le as i.ng" como una posible variante.
Mo du- Y haremos un comentario sobre es t e ú1 timo aspecto: la- 1ari-
dad modularidad. Ella ha sido otro 'de los elementos maneja
dos , durante mucho tiempo, más 'comercialmente que téc
nicamente. Se reconoce que los ~quipos han pasado a te
ner una mayor flexibilidad en s~ configuraci6n admitien
do algunas modificaciones o ampliaciones. No obstante,
este aspecto puede pasar a const i tuir alguna traba p a-
ra un mane j o e 1ás tico de la conEí gurac i ón ,
Compa- Otro aspecto a tener en cuenta es la compatibilidad quetibi-1idad generalmente es traducida como la aptitud de un equipo
para aceptar programas de otro ~quipo. Realmente, esta
compatibilidad tiene que ir un poco más lejos ya que
con la compatibilidad en mat e r ia de "s ofw are " únicamen
te nos encontramos con una compjatibi1idad parcial. Con
esto queremos decir que debe s err también totalmente com
patib1e el hardware; esto es, q¡ue acepte no s610 progra
mas sino también las cintas o discos producidos por otro
equipo con el cual se presume compatible.
Back-iup La compatibilidad parcial puede: no ser muy importante
en el caso de cambio de un equipo ya que una incompati
bilidad de hardware podría solucionarse a través de lli1a
conversión de soporte de única .ve z , Pero, la compatibi
lidad es también un fuerte argdmento a tener en cuenta
cuando se habla de "b ack r up " CItespaldo operacional), es
to es, la posibilidad de que un equipo actúe como sopor
te o auxilio de otro frente a ~icos de carga o desperfcc
tos en su funcionamiento. Volv~endo al back-up recorde
mos que uno de los puntos débiles de los sistemas de
procesamiento fundado en compu~ador 10 constituye su
12
poca tolerancia a las paradas, intolerancia que puede
definirse con una an10gía: es como parar una central
energética. En este último caso, una incompatibi1i-
dad de hardware que obligue a cambiar de soporte (ci~
ta o discos, por ejemplo), obliga a un proceso de con
versión del medio utilizado como archivo para que pue-
da ser considerado por el equipo utilizado como back
up. Esto de por sí suele ser pesado y oneroso, acumu-
la posibilidades de error y aumenta el "set-up" de mo
do considerable. Finalmente, no puede hablarse de f~ack-
up fl en otros equipos que aún siendo compatib1esno es tén
obligados a la prestación del servicio (si no existe,
por 10 menos, una obligación contractual), o estando
obligados no dispongan del tiempo necesario o que dis-
poniendo del tiempo no se ajuste a los requerimientos
de "op or t un i dad", Es por ello que el concepto de ffback-
up", sumamente útil, en la práctica suele transfOrmarse
en una LIrsLén .
Dimen- El dimensionamiento de unequipo suele ser también uns í.on a-mien- factor administrado sin la adecuada sensatez. La expeto
riencia recogida a través del análisis de una importan
te cantidad de instalaciones nos dice que los equipos
tienden a ser sobredimensionadas. Existen también equi
pos subdimensionados, pero la realidad opera como un
ariete que tarde o temprano voltea resistencias y obli
ga a adecuar la configuración. El sobredimensionamiento
de los equipos encuentra apoyo en argumentos (que pue-
den ser cuestionables) como la "ne ce s l dad" de atender
los picos de carga, esto es, asegurar la prestación de
servicios en los momentos de máxima demanda prevista;
13
en la "d.i f i.cu.l t ad'Jde trasladar esos picos a otros tiem
pos; de "p re vi s i one s " de crecimiento por 10 menos a
cierto plazo y la relativa modularidad de los equipos
y de la "nc ce s í dad" de reservar tiempo para previsión
de desperfectos o para el mantenimiento normal.
Además, en muchos casos los equipos se han sobredimen
sionado en función de la perspectiva de usufructuar con
el arrendamiento, subarrendamiento y otros servicios a
prestar a terceros ajenos al ente titular del equipo
computador.
El Hcm El elemento humano, su adecuada selección, capacitaciónbre
y entrenamiento, es fundamental para la racional admi-
nistración de los equipos computadores. En materia de
computación, el hombre constituye mundialmente un ele-
mento escaso. Las expectativas son que cada vez serán
necesarios más y más especialistas (programadores, op~
radores, analistas) en el área de las computadoras.
Argentina no es capa a este fenómeno; es por ello que el
en trenamien t o , la adecuada cap ac i tación, adquieren par-
ticu1ar y decidida significación en múltiples sentidos,
no sólo para el presente sino también para nuestro fu-
turo. El entrenamiento debe incluir criterios que a Vs:..
ces son omitidos (si no desconocidos o deliberadamente'
combatidos) por los proveedores de equipos, que han si
do los entes naturales de capacitación. El operador de-
be comprender la necesidad de manejarse objetivamente
con relación al proceso que se le ha confiado y condu-
cir la corrida con criterios de planta. Demasiadas ve-
ces el rendimiento de los equipos se ve deteriorado por
la "Ln te rvenc í.ón pe rs ona I.'", intervención del operador
que se realiza como una forma de "buena voluntad" para
que no se deteriore el sistema de información general-
mente en cuanto a oportunidad ~e refiere. Pero, esa i~
tervención personal tiene su cQntrapartida en tiempo
de equipo, tiempo de equipo que por 10 oneroso no pue-
de ser administrado con "b uen a [vo Lun t ad ", Basta re co r-
dar que existen en plaza equip~s -de dimensión grande-
cuyo costo del minuto están en niveles que oscilan al-
rededor de los u/s 10.- es decir, alguna decenas de mi
les de pesos viejos. El programador, por su parte, no
debe tomar decisiones o asumir hip6tesis que no le co-
rrespondan al confeccionar un nrograma. También debe
respetar las restricciones que se le deben imponer en
función de dimensión de equipo y de lenguaje. Y el ana
lista, no debe diseñar el sistema "que quiere" sino el
que se "ne ce s i tan.
El El lenguaje, por su parte, debe ser cuidadosamente re-len-gua- cortado para evitar la utilización de instrucciones queje
no respondan a ill1 lenguaje realmente común. Este último
concepto lleva implícita la idea de la utilizaci6n de
lenguajes que tienden a la resolución de problemas y no
al equipo computador. Esta es la única forma en que la
compatibilidad realmente funcione e, inclusive, pueda
pensarse en los términos teóriqos de compatibilidad en
tre equipos de distinto f ab r i can t e , Y el lenguaje, es
un tema que agudiza las posibles situaciones de depen-
denci a.
Depen Si bien no hay duda que a nivel país existe una dependen- -c i a , dencia tecnológica, no es es t a , posiblemente, la más
preocupante. Incluso, podría l~egar a afirmarse que di
cha dependencia es el resultado o forma parte de la re
cíproca dependencia entre naci~nes en el área de suminis
15
Costos
tras. La dependencia más preocupante es de menor nivel
y, sin embargo, es la que mayo~es conflictos acarrea.
Esta dependencia se encuentra a nivel de usuario y con
siste en que los hombres que t oman decisiones se "ca-
senil con una marca, que los esp.ecia1istas se identifi-
quen como un operador de BULL a un programador de IBM,
que el divorcio con el equipo con el cual se ha " cas a-.
do" le sea particularmente penoso a la empresa o repar
tición que se trate, con 10 cual el vínculo aparentemen
te contractual pasa a ser indis.o1ub1e.
y a pesar de que de algún modo ha sido expresado, que-
remos aquí subrayar por su re Ie.van c í a que esa indisolu-
bilidad del vínculo con una ma~ca de computadoras nace
generalmente de la imposibilidad de comunicarse con 0-
tras computadoras a pesar del uso de un lenguaje preten
didamente común, Este elemento, que debería ser compati
bilizador, suele ser casualmente el factor de "Lncomuni
cación lT•
Eso es lo que hace que el "b ack v up " al que nos hemos re
ferido, agregue normalmente a sus limitaciones la difi-
cu1tad de salir de la "Eamí.Lí a", llegando, muchas veces,
a situaciones extremas en las que sólo es posible obte
ner el servicio en equipos gemelos. Y estas situaciones
extremas son más comunes que lo aceptable .
. Debemos terminar esta sumaria revisión recordando cos
tos de factores, las modalidades más usuales de con-
tratación y las novedades en su negociación que tien-
den (corno criterios) a un mejor aprovechamiento de
los equipos y, su contrapartida, un menor costo para
el usuario.
16
· El costo de la renta mensual de un sistema de compu
tación oscila entre los u$s 51,.000. - para una muy pe-I
queña instalación o más de u$s 100.000.- para las gran
des instalaciones. La renta de las instalaciones de
computadoras medianas para n~estro país oscila entre
los u $s 15. OOO• - y u$s 3O• OOOi. -
En la experiencia de plaza la renta del equipo (incl~
ye mantenimiento) oscila ap rox i madamente entre un 30
a un 40% del total de los costos.
· Los gastos de entrenamiento, definición de procedi-
mientas, programación inicial" etc. pueden genera1men
te alcanzar a un año de los costos operati vos.
~fuda- . Los tres métodos de contratac~ón más usuales son, renlida-des ta, comp ra y leasing.demerca. El cargo por renta incluye n orma Lmen t e el mantenimiendo
to siendo usual un cargo por un uso mayor que una can
tidad de horas pactadas.
· La compra es normalmente ven taj os a si un equipo habrá
de ser usado durante más de 5 años. Si el uso de la
instalación es intensivo este período puede reducirse
incluso a 3 años.
· El leasing con una compañía independiente de leasing
generalmente aporta algunas de las ventajas de la pr~
piedad sin haber invertido el capital.
· No debe olvidarse la posibilidad de contratar con op
ción a compra. Los equipos también pueden contratar-
se por horas a terceros arrenpatarios o propietarios
(block-time) o por servicio. Finalmente, el "rí.me-
sharing" y el "sha re r-e sp ons ab í Lí. ty sys t.em" son moda
lidades de uso del eq uí.p o en forma compartida, el pri
mero utilizando facilidades de teleprocesamiento (lo
17
que restringe las posibilida es amplias de su uso)
y el segundo en modo batch, en cola de ta-
reas con las del titular del equipo.
Las modalidades descriptas no ontemp1an el servicio
integral que algunas compañías de procesamiento rea
lizan, compañías que se "ap rop i an" del sistema y que
generalmente arrancan del docu ento provisto por el
usuario y entregan un producto terminado. En estos ca
sos la función sistematización está totalmente fuera
del control del usuario.
18
CAPITULO 11 - UNA RESPUESTA DIFERENTE: CONCENTRAR
Nro. Hoja
2.1 Un esbozo del marco de aplicación 21
2. l. 1 ¿CONCENTRAR QUE? 212.1.2 PERO ¿QUE ES CONCENTRAR? 222.1.3 ¿ES ESTO POSIBLE? 222.1.4 ¿POR QUE NO CONCENTRAR EL N~ALISIS DE
SISTEMAS? 232.1.5 ¿POR QUE NO CONCENTRAR LA PROGRArvIACION? 252.1.6 ¿POR QUE NO CONCENTRAR LOS SERVICIOS DE
PERFOVERIFICACION O EQUIVALENTES? 252.1. 7 ¿DONDE ESTAI'1 LOS MAYORES BENEFI CIOS? 26
2 .2 • 3
2.2 Caracterización de la concentración
2.2.1 CENTRALIZACION2.2.2 CONCENTRACION
l. Objetivosii. Estructuraiii. Cri terios
iv. Materiav , ServicioREQUISITOS DE LA CONCENTRACIONi. Localizqción geográfica
ii. Actividades dispares.
iii. Tamañoiv. Compatibi lidad
27
27
29
30
313233
33343435
35
36
2.3 Fundamentos técnicos. Aspectos positivos ynegativos. Criterios prácticos. 372.3.1 Fm~DAÑlliNTOS TECNICOS 372.3.2 ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA
CONCENTRACION 39i. Económicas 40ii. De planeamiento 43
iii. De mantenimiento 44
iv. De seguridad 45v , Capaci tación 46vi. Resistencia 47viii. Burocratización 47
19
2.3.3 CRITERIOS PRACTICaS
i . Eliminaci ón de in . -'"ormaClonproducida
ii. Impresión
iii. Integración de procesos
iv. Preparación del trabajo
v. Lay-out
2.4 Síntesis de las conclusiones
20
Nro. Hoja
48
48
49
50
5151
52
CAPITULO II - L~A RESPUESTA DIFERENTE: CONCENTRAR
2.1 Un esbozo del marco de aplicación
Forma parte de una adecuada precisión de nuestra propues
ta algunas consideraciones acerca del entorno en el cual
debería la misma tener desarrollo.
Esta propuesta no está~ en principio, dirigida a quienes
carecen de servicio de procesamiento, aún cuando con las
adaptaciones del caso sus recomendaciones pueden ser váli
das y cosecharse los resultados previsibles.
Nues tras tesis están disponibles para ser aprovechadas es
pecialmente por aquellos que cuentan con servicios de pro
cesamiento instalados y con toda la infraestructura que
su funcionamiento implica. También pueden tomar ventaja
de las mismas aquellas organizaciones modestas que poseen
una infraestructura de sistemas y programación, pero los
sistemas de procesamiento se encuentran fuera de su estruc
tura. De todos modos, su inclusión serIa secundaria y nor
malmente no revestiría, en forma ab s ol ua , la importancia
que tiene para los primeros destinatarios aún cuando pue
de mantener ~~a gran significación relativa individual.
Finalmente, estas propuestas no se encuentran restriccio
nes en la naturaleza de las organizaciones que contemplen
su aplicación, encontrando buenas probabilidades de éxito
tanto en la esfera de la administración privada como la
púb li ca.
2 • 1.1 ¿ CONCENTRAR QUE?
La idea central 10 constituye la concentración de
21
calidad del output.
II
I
la inversión efectuada en elquiPos computadores.
Debe tenerse presente que ~ab1amos de concentración
y no de cen tra1i zac i ón , ideias es tas que aún cuando:
afi.ne s , en nuestra op í n i ón ; no son idénticas, por
10 que requerirán e xp Lí c ac íjin . Además, hablamos dei
concentrar la inversión en ¡computadores; esto es,I
los s is temas de p roces ami.en.to , No es tamos hab 1andoII
de concentrar las funciones! complementarias ni losI
sistemas preparatorios del ~mput ni del control deIII
I
2.1.2 PERO ¿Qun ES CONCENTRAR?
En su aspecto material y re~erido a computadores con1
centrar significa separar Yi trasladar a un lugar disI
I
tinto de su ubicación los e qui.p os de varios usuariosI
prestando en adelante el se~vicio desde un lugar coI
mful obteniendo beneficios s~gnificativos a través deI
la reducción de la inversió~ y mejaAndo-el nivel hu
mano y su aprovechamiento al través de la selección
que el menor rol resultante exige.
2.1.3 ¿ES ESTO POSIBLE?
En un a primera aproximación], el enfoque de sistemasI
viene en nuestro auxilio. D~finidos los sistemas de
procesamient0 como verdader~s sistemas, ellos mnstiI
t uyeri unidades lógicas perffctamen te acatables. Es=I
t o j en principio nos lleva al admitir su e xt r a-cc i ónII
de 1 organismo sin provocar, i por e 1 so 10 hecho de sui
extrac ci6n, lesiones traum~ticas en otros sistemas
vinculados. Quedaría por definir si su reconexión
desde el nuevo centro ha de permitir que los siste-
22
mas que permanecen continúen siendo comunicados y
abastecidos en niveles satisfactorios, al menos tan
satisfactorios como lo eran hasta el momento de la
sep araci ón ,
2.1.4 ¿PORQUE NO CONCENTRAR EL ANALISrS DE SISTE~~S?
La función sistemas en las organizaciones es cumpli
da, normalmente, a través de tres distintas vías PQ
sibles: el usuario o responsable directo del siste
ma, especialistas de la organización o especialis
tas externos.
Cada una de estas vías tiene caracteristicas que se
traducen en ventajas y desventajas con respecto a
las restantes. No es propós~to del punto hacer un
desarrollo sobre las tres formas mencionadas; pero,
a los efectos de la comprensión del por qué no con
centrar el análisis del sistemas, debemos precisar
los aspectos sobresalientes.
El primer gran aspecto es el conocimiento, conocimien
to que se refiere a necesidades satisfechas, a datos
requeridos y al procedimiento de elaboración. No hay
ninguna duda que quienes pertenecen. a la organi za
ción -en primer lugar el usuario y luego el especia
lista del organismo- conocen sus sistemas con un gra
do de p r oEund.idad siempre mayor que el que puedan a
creditar especialistas externos.
Esto es el aspecto que hace más onerosa o difícil la
participación de analistas externos en organizacio
nes de cierta envergadura y complejidad.
23
Lo anteriormente expuesto pareciera indicar la imp~
sibilidad de concentrar est~ ftIDción y pareciera
también que hace "Lne xp Li cab Le " la existencia de es
pecialistas externos. Evidentemente, esto no es así.
El analista externo puede cumplir satisfacotriamen
te la función en la medida ~n que a una rigurosa me
todol ogí a incorpore una gr an e xpe rienci a que s up lan
te al conocimiento específi~o.
El s e gun do gran aspecto a t.ene r en cuenta es el gra
do de resis t en c i a , que es mucho menor cuando los cam
bios los genera el propio uSuario o alguien de la or
ganización que cuando los sugiere un tercer ajeno a
la misma.
Otros aspectos como conocimiento técnico específico
y grado de compromiso, no hacen al p or.iqué pero se
mencionan para completar el cuadro.
La conclusión, entonces, es que para poder concentrar
"e I an á l i s í.s'; de sistemas se requiere contar con los
siguientes medios:
l. Un equip o altamente capacitado y experimen
tado.
2. Una rigurosa metodología de aplicación uni
formeYsistemática.
3. Condiciones políticas de fuerza y persua-
ción.
Rellilir el equipo humano men~ionado, desarrollar la
metodología referida y crear las condiciones políti
cas enwlciadas, constituye ~ esfuerzo posible, pe
ro el mismo requerirá un plazo considerable. Ello
hace que en una primera etapa resulte aconsejable
descartar la concentración del análisis de sistemas.
24
2.1.5 ¿POR QUE NO CONCENTRAR LA P~OGRA~~CION?
Los comentarios efectuados piara la función de análi-
sis son, con discretos ajustes, válidos para quienes
desarrollan la función programación. Por supuesto,
esto hace que naturalmente se incluyan los analista-
programadores, fruto de la simbiosis de las dos es-
p e c i e s .
2.1.6 ¿PORQUE NO CONCENTRAR LOS S~RVICIOS DE PERFOVERIFI
CACION O EQL~ALENTES?
Los servicios de perfoverificación (o equivalentes)
se cumplen con la función de traducción del dato a
sínmolos con~rensibles y manejables por el sistema
de procesamiento. Estos serv[cios manejan el dato en
su soporte original. Concentrar estos servicios im-
plicaría el traslado de la documentación a lugares
remotos de su origen para poder ser traducida a un
soporte o introducida a un medio que permite su comu
nicación al sistema de procesamiento.I
En experiencia del autor este procedimiento es per-
fectamente factible ... pero es también causa de difi
cul tades las que deben procurar obviarse en una eta-
pa inicial. Por otra parte, la realidad de los compro
bantes como soporte del dato suele ser mala, dependian
do esto, fundamentalmente, del origen del comprobante,
su operatividad, industria 01 ramo, e t c , , etc.
Se aclara que no descarta la concentración de esta
operación sino que se la considera postergable para
etapas posteriores.
25
2 .1. 7 ¿DONDE ESTAN LOS MAYORES BE
Finalmente, procediendo con de relevancia,
la real utilidad, la signif los beneficios
verdaderamente importantes, habrán de obtenerse en
la concentración de los sis emas de procesamiento.
La simple aplicación de con eptos de relevancia en
foca la atención sobre esa ica materia~
26
2.2 Caracterización de la concentración
En el punto anterior señalamos dos aspectos relacionados
con el concepto de "concentrar": el primero, que concentrar
parece centralizar -dijimos: son ideas afines- pero, en
nuestra opinión, ofrece algunas diferencias; el segundo,
que en su aspecto material (w1icamente este aspecto) y r~
ferido a computadores consistía en la separación de los si~
temas de procesamiento .de varios usuarios y su reunión en
un lugar distante. Creemos, entonces, llegado el momento
de precisar este concepto de "conccrrt r ar", definir sus al
c an ce s , aclarando que no es objetivo de este trabajo pre
tender crear o defender un nuevo concepto (o p re s en ta.r co
mo nuevo uno v iei o) y diferenciarlo como tal por él mismo.
No, nada más alejado de nuestros propósitos. Sólo se pro
cura, a través del concepto de concentrar, establecer cie~
tas características que contribuyan a darificar y mejorar
la precisión de las ideas que definen el propósito final
pe r s e gui do.
Para ello, entendemos que nada mej or que comenzar hacien
do una revisión de los atributos que definen a W1 proceso
de centralización.
2.2.1 CENTP~LIZACION.
Puestos a seleccionar las características básicas
que definirían una administración centralizada, con
sideramos sobresalientes las siguientes:
I , El aprovechamiento intensi vo de los conoci
mientas, capacidades y habilidades del gru
po di rigen te.
27
ii. La aplicación de personal menos especiali
zado (y capaz) en los puestos subordinados.
iii. La no posibilidad ~o la incapacidad) por el
personal subordinaqo de asumir posiciones y
actuar frente a situaciones que excedml el
modelo o marco defi,nido.,
Estas características a su vez dan lugar a otras, no
buscadas, pero que son el lógico corólario de este
tipo de organización que 'la experiencia, en forma
inapelable, define como atributos que también le sonI
propios:
iv. Falta o frenado del! desarrollo del personal
(cuando no invol uc i.ón ) y pé rdi da de 1 in te - .
rés por los objetivos de la organización a
la cual aportan su esfuerzo.
v , Tendencia a la burocratización.
En todos estos atributos puede aislarse una constan-I
te como elemento que define: la decisión. Dicho en
otros términos, el concepto de centralizar gira sobre
el concepto de decidir 1 todo el desarrollo concep-
tua1 que la centralización implica como ideología
para la conducción concurre a llil único objetivo: te-
ner bajo control y focalizadas en un único punto las
decisiones.
Dentro de la figura que esbozáramos de la centrali-
zac i ón , también resulta remarcab1e un aspecto -partiI
cul armente importante des de el pun to ele vis ta del en
foque de sistemas-, consecuencia natural de la apli
cación de conceptos de centralización: la uniformida~.
28
Esto es distintivo de la aplicación de meas de
"cen t r-aLí zac í ón" a "funciones de s e rví.c í os ". Fi-
nalmente, centralizar lleva! implícita la idea de
"un a" organización, "un ün i co " interés, objetivos
correspondientes a "una " unidad.
Los aspectos señalados son los que hemos entendido
pertinentes para este trabajo.
Para completar la idea debe~os recordar que el con
cepto ele "cen t r a Lí zar " se opone al de "descentrali
z a r ", Sin entrar en de t a l l es y a modo de prieta sín
tesis, señalamos que los atributos de la descentra
lización son, en consecuencia, también opuestos a
los señalados para la centra1ización'~yfrente a los
boneficios que ello implicaría sobre el "aspe c t o hu
mano" se opone, a su vez, el riego de apartarse de
los objetivos de la~ta dir~cción, menor calidad de
las ideas gerenciales, fal téit de uniformidad en los
sistemas decisorios, menor movilidad de los recur-
sos humanos.
2.2.2 CONCENTRACrON.
Procuraremos ahora precis ar es ta idea afín de la
concentración, que más que ~ concepto conforma,
en opinión del autor, una ve r dade r a "fi Lo s o f I a" de
concentrar. Enfocaremos su caracterización analizan
do los siguientes aspectos:
i . Ob jet i vos.
ii. Estructura.
iii. Cri terios.
29
iv. Ma t e r i.a ,
v . Servicio.
.i . Objetivos.
Un análisis superficial de nuestra propuesta de con
centrar podría llevar al lector desprevenido a la con
clusión de que la creación de un bureau, producto de
la concentración, es similar a la idea de "s e r vi ce
bure au" corriente. Un análisis de las metas darán
por tierra con dicho pensam~ento:
1. El bureau corriente (o 10 que debería ser el
concepto natural de bureau) nace como negocio
para quien instala el centro de cómputos, pa
ra quien crea la empresa. En la concentración
de equipos, la nueva estructura nace como ne
gocio para quienes usan el servicio de siste
matización.
2. El bureau corriente procura beneficios a tra
vés de "ut.i Li.dade s '", la caneen tración, en caro
b í o , procura beneficios a través de "economí
as ti en gas tos e inve r s ión.
3. La creación de W1 buteau como empresa indepen
diente ap~~ta a la atención de necesidades de
mercado detectadas (y, posiblemente, en algu
na medida contratadas), demandando la realiza
ción de inversiones en infraestructura y equi
po. En la concentración la inversión se encuen
tra realizada y, cuando más, puede llegar a
exigir el adecuamiento de un a infraestructu
ra existente.
30
4. El bureau corriente tiene, principalmente, un
propósito de lucro perteneciendo las utilida
eles a la propietaria de la empresa. En un
bureau por concentraci6n el prop6sito prime
ro es el "s e rvi c i o"; las utilidades, de exis
tir~ pertenecen a los usuarios que son sus so
cios. (Accesoriamente podría prestar servicios
a terceros no asociados pero ello sería un ob
jetivo secwldario.)
5. Un último aspecto remarcable (no sería objeti
va) hace al "ri es go", Como se ha señalado en
el bureau corriente la utilidad nace de la
concertación o generación de negocios, esto es,
exis te W1 factor de "á l e a" que gravi ta pesada
mente sobre las industrias de servicios (que
no tienen la posibilidad de acumular "s t oclcs ") .
En cambio, las economías obtenidas por caneen
tración corresponden a organizaciones estable
cidas, con necesidades definidas y medidas,
con ULl compromiso vital en el uso del' servi
cio, todo lo cual le confiere mayor estabili
dad a su estructura permitiéndole, incluso pro
yectar sobre bases muy sólidas.
ii. Estructura.
Característica de la concentraci6n, tal como la he
mos concebido, es la de estructurarse a partir de
una pluralidad de organizaciones independientes. Es
to la distingue de la centralización, al menos, cS?.
mo la definimos: mientras la centralización es aplica
ble como filosofía, en principio y especialmente, a
31
una única organización; la concentración apunta,
principalmente, a empresas O entes diferentes que
se agrupan para objetivos comunes. Esto lleva imp1í
cito una pregunta, ¿no es posible, entonces, pensar
en concentración como un proceso que pudiera tener
lugar dentro de rula única organización?
En el caso de una úni ca organización, la concentra
ción es una etapa hacia una centralización e incor
pora los objetivos y alguna de las características
que son propias de esta última (aglutinamiento de
poder y de capacidad decisoria, p. ej .) .
En la concentración, tal como la concebimos en su for
ma m~s pura, carece de estas últimas características
ya que, aún cuando en una etapa posterior pueda pa
sar a ser una centralización, sólo será de servicio.
El llegar a un sistema C9mÚU de procesamiento habrá
de inwlicar, muy posiblemente, cambios en los proce
sos pero no necesariamente en los sistemas de infor
mación. En cambio, dentro de una misma organización
(Estado, gran grupo empresario), al tener illl sistema
común de procesamiento es previsible que impulse el
desarrollo de sistemas comunes de información, lo que
aproximará también a decisiones comunes.
iii. Criterios.
La concentración es exigente. Tomar una decisión de
concentrar implica al dirigente romper generalmente
con reservas mentales cuando no con tabúes fuertemen
te arraigados. Es mencionab[e la influencia, en las
decisiones de este tipo, de la llamada "con fd den c i a
Ld dad "; No se desconoce la importancia de este con-
32
cepto; pero tampoco se de s conoce que su uso indis
criminado en ocasiones es llevado hasta el absurdo.
Todos aquellos que han actuado en sistemas conocen
bien que la confidencialidad constituye, normalmente,
un a barrera levantada más en defensa de intereses
personales que para la custodia de las responsabili
dades o del patrimonio confiado.
Además, concentrar requiere confianza, requiere de
llil verdadero espíritu cooperativo, la existencia de
un "afe c t o s oc i e t at.i.s !' , la creencia firme en la exis
tencia de intereses comunesiy en el deseo de todos
de obtener similares y equitativos beneficios campar
tiendo una inversión también común.
Finalmente, concentrar exige de la dirección vencer
la resistencia del gerente O los gerentes que sienten
que le qui tan poder, y al gerente le demanda aceptar
y adaptarse a nuevas modalidades de sistematización
colabormldo con el nuevo esquema para su éxito.
iv. Materia.
Tal como se ha sefialado el objeto material o la ma
teria de la concentración es la concentración de re
cursos, en nuestro caso, de recursos materiales en
computadoras y otras inversiones complementarias.
v. Servicio.
Este es un aspecto sustanci,al que ofrece, además, u
na clara diferenciación con relación a otros enfo
ques organizacionales: en la con cen t r ac i ón , en prin
cipio, se sigue prestando exactamente el mismo ser-
33
vicio. Esto quiere decir que se sigue corriendo
los mismos programas, abastenciendo los mismos si~
temas que "antes " de la concentración. No hay ningu
na duda de que ésta es una diferencia radical con
relación a la centralización. Los ajustes que puedan
hacerse para mej ararlos con relación a "op or t.un í dad"
o adecuarlos a la nueva situación de procesamiento
no cambian los sistemas.
Pero~ de ninguna manera, ello puede tomarse ni debe
ría enfocarse bajo una óptica de cambio en los dise
ños de los sistemas operantes.
2.2.3 REQUISITOS DE LA CONCENTRACION
La concentración alcanza su mayor efectividad en el
logro de beneficios en la medida en que se cumplen
ciertos requisitos materiales. Dichos requisitos son:
· Localización geográfica.
· Actividades dispares.
· Tamaño.
· Compatibilidad.
l. Localización geográfica.
Las empresas u organismos que decidan y pacten la
concentración de sus recursos de sistematización,
deberán estar ubicados dentro de una misma y reduci
da área geográfica, de modo que, el nuevo centro de
cómputos mantenga una razonable proximidad a los u
suarios.
Se considera razonable proximidad á aquella que per
mita un acceso 10 suficientemente rápido o con el
34
flujo necesario como para que no interfiera o in-
cida sobre la oportunidad de los procesos y, en con
secuencia, sobre los sistemas de información.
ii. Actividades dispares.
Las actividades de los usuarios deben ser dispares,
esto es, no deben ser competitivas entre sí. El uso
de una fuente común de s e rv.i c i os puede normalmente
ser también fuente de conflictos ya que de un medio
abundante se pasa a uno de disponibilidad res tringi
da. La existencia de intereses competi ti vos puede.Lo s
conferir ciertos matices, alojas de los usuario~ a de
cisiones de prioridad "tomadas en el cen tro común de
procesamiento, decisiones de prioridad que son ine-
vi tables y que pueden adquirir matices indeseables
que conspiran contra la necesaria armonía que exige
este tipo de estructura.
iii. Tamaño.
Es recomendable, pero no excluyente, que el tamaño
de las empresas u organizaciones que participen de
la concentración sea aproximado. Realmente, este re-
quisito apunta más que a las estructuras de las or-
ganizaciones a sus requerimientos, asumiendo que es
tructuras que se encuentran dentro de un rango de di
mensión tiene requerimientoS o necesidades similares
de servicios de sistematiza~ión. Es importante que el
rie~go de deserción esté nivelado,; es decir, que no
haya empres as que por su ma.gn i tud o peso re1ati vo en
el conjllilto su salida pueda,perjudicar el grupo en
35
de masí a.
Lv , CAmp atib i 1idad .I
Esta es una restricción té1nica y se refiere a la
compatibUidad entre equipo~. Para evitar entrar eni
mayores abundamientos ver ~l CAPITULO I - SUMARIA
REVISION CONCEPTUAL.1
Estos requisitos (como los .requi s i t os para proce-
s ar una información en computador) no son inelástiI
I
cos :ni excluyentes: son desleables. En la medida enI
que se cumplan los mismos sic asegura el éxi to tal
tal; en la medida en que l~s condiciones reales seI
I
ap arten del con teni do de f i.nii do se arries ga di cho éxi
too
Dijimos también que no son ¡excluyentes: mejora elI
beneficio, por ejemplo e fe dtuar una concentracióni
sobre la base de equipos rertados (no comprados) o,I
i •
al ternati vamen te, comp radas! y ren tados con la POS1I
I
bi1idad de que el equipo co~centrado esté integrado
por los computadores incorpprados en propiedad.i
Por supuesto (y f Ln a Imen t e }l, aún dados estos requi-i
sitos que denominamos mate r~ a1es , también está des -
tinada al fracaso una e xpe rfí.eric í a de este tipo si
no existe la convicción y 1~ fuerza, dentro de lasI
organizaciones de cada usua~io, para apoyarla deci-i
I
di clamen te . :
•
36
2.3 FWldamentos técnicos. Aspectos positivos
y negativos. Criterios pr§cticos
A esta altura del desarrollo los fWldamentos técnicos ya
han sido expuestos o explicados conceptualmente. Resta a
quí relacionarlos con las propuestas.
2.3.1 FUNDAI<:ENTOS TECNI cos
El f un damen t o técnico básico ya enunciado sobre el
que se apoya la concentración es la existencia. de
inversión redundante, o, dicho de otro modo, pden
cia1 excedente normalmente en las instalaciones.
Di C:l0 fundarnen to en cuen t ra un adecuado compLernen to
en un concepto no considerado hasta ahora relacio
nado con la llamada "Ley " de Gros ch , mencionada por
Davis.
En este supuesto ("la performance relativa de un com
putador varia de acuerdo con el cuadrado de su pre
cio ' l ) , se establece una relación de costo/rendimien
too El mismo fue enilllciado para la tecnología que ha
sido usada en equipos computadores construídos has
ta 1972/1973; por ello, si se da el caso de aplica
ción de tecnologías posteriores debería convalidar
se para las mismas. Es nuestro entender que dicha
"Ley " procura dar ideas de "ran gos " en la utilidad
por mayor inversión, ya que su formulación esti refe
rida a memoria,C.P.U. y canales.
Dado que la mayoría de los equipos de nuestro par
que computacional son de construcción con tecnolo-
37
gía dentro del marco de esta "Ley" pensamos que la
misma tiene, en general, validez para la Argentina.
Este nuevo concepto nos llevaría a considerar, nor
malmen te, la incorporación de una etapa que cornp l e
mentaría la concentración. Esta última llevaría a
profllildizar las economías obtenidas. Sobre este as
pecto se volverá al hablar de las ventajas. No obs
tante quiere hacerse una br~ve digresión con la fi
nalidad de explicar por qué se debe desalentar la
natural tentación de aplicar la "Ley " de Grosch du
rante las etapas de concentración. Existen dos razo
nes que ab onan dicha posición:
l. La prime ra nos di ce que an tes de de fini r un
equipo debe conocerse cabalmente la carga que
hab rá de ap ortar.
2. La segunda nos recomienda no arriesgar inver-
sión.
Al concentrar cargas, como veremos la carga resultan
te no será la sumatoria del conjunto sino menor. En
consecuencia, la definición de tul equipo que "conso
lidan los equipos con cen t r ados partiría de una base
errónea. Además, debe asimiSmo probarse que los usua
riosque han decidido la concentración pueden todos
operar en forma remota. Una única deserción puede cam
biar el panorama dependiendo la magnitud del cambio
de la significación o importancia relativa de la car
ga devuelta. De todos modos, efectuar inversiones en
equipos grandes sin haber antes comprobado que el
grupo reunido puede operar en la forma prevista se
ría hacer correr inútiles riesgos a dicha inversión.
38
Retomando el hi lo y re fi riéndonos a los dos funda
mentas expuestos, es incuestionable que los mismos
hacen fundamentalmente al "cos t o", parámetro deci-
sorio que debiera configurar normalmente la piedra
de toque. No son por ello menos apreciables o subor
c1inados otros fundamentos como el que hace a la "o-
p or tun í.dad'", Cabría aquí la formulación de un enun-
ciado fruto de la experiencia recogida por el autor,
que podría 11marse "Ley de cumplimiento" o "de con-
cen t r ac i ón '": A cargas proporcionales, cuanto mayor
sea el número de equipos concentrados para tareas de
procesamiento, menor será la probabilidad de incum-
p limien to de los planes de p roducci ón ", (1).
El corolario de esta leyes que Hel cumplimiento en
oportunidad está directamente vinculado al número
de equipos computadores instalados".
No se analizan aquí aspectos como compatibilidad y
lenguaje que si bien importantes se los considera
como requisitos previos.
2.3.2 ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA CONCENTRACION
La concentración provee ventajas significativas y va
riadas. Podemos agruparlas en las siguientes catego-
rías:
(1) Esto se ha confirmado empíricamente al compensarseentre equipos, por ejen~lo, paradas por fallas técnicas o reprocesos.
39
p ut ado r .
· Económicas.
· De p lane amient o.
· De mantenimiento.
· De seguridad.
· De conocimiento.I
I
Las desventajas serían, funqamentalmente, dos:II
· Resistencia.
· Burocratización.
i. Económicas.
Ya se ha anticipado que las ¡ventaj as básicas se en¡
con traban en las economías qiue permi te lograr la a-I
p1icación de esta filosofía.¡ Las economías pueden 1.2-I
grarse dentro de tres zonas ~rincipales dentro delI
área exclusiva del c ornp ut adclr : equipos computadores,
personal de operaci6n y ser~icios auxiliares al comI
I1
!
Enfatizamos q ue , dentro de eiste área, las economíasI
I
más significati vas se han del concretar en la primerI
zona; los equipos mismos. C~n la finalidad de esta-1
I
b Le ce r pautas generales cnunic l a re mos un modelo teóri1
ca: puede estimarse que la qoncentración de equiposI
con illla utilización media ~e dos turnos diarios, a-I
perando en días hábiles, en lnúmero de 5 instalacio-
nes, puede permitir la dete1minaci6n de inversión
redlli~dante equivalente a 2 ~ hasta 3 equipos compu
tadores. Esto está expresad9 en fWlción de la expe
riencia que se vuelca en el ¡próximo Capítulo.I
Un intento de establecer la iconsistencia aritméticaI!
del modelo enunciado no re s ul.tar á (5 equipos a 2 tur1
40
nos diarios demandan la turnos diarios de operación,
esto e s , más de 3 equipos computadores).
Resulta evidente que el enunciado se apoya en otros
p rincip:bs. La e xp e rienci a en la cual p articip ara el
autor ha permitido precisar las siguientes:
l. La concentración hace descender los tiempos
de usos de equipos (efecto de concentración).
2. El reordenamiento previo que acorr~aña a una
e xpe r i en c i a de este tipo, acarrea, normalmen
te, la optimización d~ pasos en los procesos
sin que hub i.e r a existido el deliberado propó
sito de hacerlo.
Los mismos tienen lila raíz lógica, esto es, son la
expresión del costo en tiempo de ciertos criterios
o prácticas,posibles por la tenencia del equipo e,
incluso, de malas prácticas operativas.
La disponibilidad de un equi.p o próximo ~ di computador
que "e s t á a manan, hace que p en más oportunidades
de lo conveniente, se soliciten procesamientos ex
tras no siempre justificados o los procesos norma
les se demoren o interrumpan en la espera de un da
to o en la confirmación de un resulmdo.
La sumatoria de estos tiempos no es una información
normalmente disponible en los equipos ni siempre f!
cil de reunir. La lejanía de un equipo computador
que presta un servicio en forma distante obra como
un decantador natural de este tipo de requerimiento
que no llega, por ese sólo hecho, a concretarse en
Por su parte, la preparación adecuada de los e Le men
41
tos necesarios para operar en forma remota, acarrea
sin pretenderlo, la revisión de las carpetas y manua
les de operación, de los flujos de los sistemas, de
la frecuencia y distribución de la información. Ello
obliga a poner en orden carpetas o manuales de oper~
ción desactualizados, eliminando su consiguiente se-
cuela de lógica ineficiencia, diagramar los flujos
de información o revisarlos y actualizarlos, ajustar
los standards para la planificación, descartar proc~
sos que se habían dado de baja, etc., etc.
Todo esto puede encontrar, además, apoyo en algunas
sencillas técnicas de racionalización con las cuales
se reduce el tiempo de la carga de procesamiento a
transferir aumentando la eficacia del uso de los sis-
temas computadores. Pero ello trasciende 10 enuncia-
do; en el punto siguiente abundaremos sobre este par-
t í cuar ,
Por estas razones la carga consolidada puede descen
der significativamente. En el caso desarrollado en
el Capítulo 111 y en otra experiencia no mencionada
descendió más del 20%. (1)
(1) De acuerdo con información oral proporcionada por elDr. Alberto Seoane, estos datos son consistentes conexperiencias realizadas en los EE.UU. según pudo informarse en reuniones del C.U.B.E. (Club de Usuariosde Equipos Burroughs). Manifiesta, también, que sonconsistentes con los resultados obtenidos por estudiosde consul toría en la Argentina 100 que no hél1 podido superar, como patrón de mejoras, el 25%, considerando elconjunto de las instalaciones analizadas que llevarona cabo experiencias de racionalización.
42
En lo que concierne al personal también es razona-
ble obtener una reducción importante en el rol demencionadas
Operaciones que en las mismas experiencias/supera-
ron el 50%.
Finalmente, en lo que se refiere a los servicios
auxiliares (energía eléctrica, aire acondicionado,
e t c . ) y espacio ocupado, los mismos descienden en
forma practicamente proporcional a los ~quipos ins
talados con una incidencia marginal por la relati va
mente inferior reducción de la carga de equipo.
Todas estas pautas encuentran adecuada confirma-
ción en el Capítulo 111. Exposición de un caso de
Prueba.
ii. De planeamiento.
La existencia de varios equipos reunidos confiere
mayor elasticidad a la instalación. A ello se une la
posibilidad de planificar cargas más versátiles y
normalmente no coincidentes (excepción hecha en sis
temas rígidos como sueldos y jornales). Por otra par
te, cuando las cargas diarias programadas llegan a
exceder la potencia instalada (menos un margen de
seguridad), el análisis de la planificación permite
normalmente encontrar requerimientos de servicios
que admiten negociación con algunos de los usuarios
por carecer de fechas rígidas. Todo es to fe xí.b í.Lí.>
za el manejo y la ejecución de las operaciones.
En otro orden, una preocupaCión normal en los equi
pos es el de planificar su crecimiffto. La decisión
de incorporar a los sistemas de procesamiento un á-
rea importante de una organización puede implicar
43
pasar de tiempo excedente a una situación crítica
de sobrecarga. En estos casos, la decisión de ampliar
el equipo o cambiarlo se posterga o se inhibe por el
costo que ello implica tanto en términos de inver-
sión como de esfuerzos e inteligencia que demandaría
hacerlo.
El contar con varios usuarios permite proyectar com-
putando expectativas que el conjunto expresa con me-
nos aristas, es decir, compensa y nivela. La p1anif~
cación hacia el futuro se vuelve menos errática, más
estable y segura de cumplimiento. Todo esto co1abo-
ra para la modernización de los equipos facilitándo
la, del mismo modo que su reemplazo por obsolescen-
cia técnica o simple desgaste.
iii. De mantenimiento.
El mantenimiento de los equipos plantea también una
nueva dimensión.
Si bien el proveedor de equipos será el primero en
oponerse a la concentración y procurará disuadir, e
incluso, dificultar su co~~e.ción, una vez decidido
y pragmatizada desde el punto de vista del servicio
técnico el interés del proveedor crece por la insta
1ación. Los tiempos muertos de v~e de los técnicos
desaparecen en el mantenimiento y la envergadura pu~
de llegar a justificar la presencia permanente de
"cus t ome r en gi.nee rs " (1) con 10 que también aumenta
(1) Denominación dada por los proveedores de equipos asus técnicos en mantenimiento.
44
la velocidad de respuesta frente a pedidos de repa
ración. A la rapidez de la respuesta (instantánea)
se une una localización más precisa de la falla por
cuanto encuentra sin distorsiones todas las condicio
nes dadas en el momento de producirse (operador, tem
peratura, humedad, voltaje, frecuencia, soporte utili
zado, etc.etc.). No se reciben referencias a través
de terceros no actores o de mensajes escritos de mo
do insuficiente o poco claros. Todo esto colabora en
la disminución de los tiempos perdidos por parada au
mentando el tiempo de equipo disponible.
iv. De seguridad.
Oportunamente se ha desarrollado el concepto de back
up y se han efectuado algunas consideraciones acerca
de la relatividad o ejercicio limitado del respaldo
operativo como elemento fundamental para una adecua
da administración de los equipos computadores.
Esto, en buen romance significa obtener de la inver
sión realizada los resultados que deben esperarse y
no menos. Hemos visto que este concepto, ampliamen-
te publicitado, constituye W1a ilusión cuya pérdida
con mayor o menor velocidad depende de la suerte en
las fallas del equipo y/o su coincidencia con monillntos
de pico propios y/o ajenos (los del equipo del pre
sunto b ack -up ) , Por eso, algunos "r-e aLí s t as ", ar r í es
gando su prestigio, han tomado decisiones en los que
el back-up ha tenido el peso que la triste realidad
45
le confiere, no vacilando en cambiar sus equipos por
otros que pasan a ser únicos (al menos por cierto
tiempo) y aún más, a cambiar de marca, aún cuando,
como hemos antes señiado, esto ha sido bastante ex-
cep c i on a.L,
v , Capaci taci ón ,
Finalmente, llil subproducto muy importante de la co~
centración es que en la operación quedarán los mejo
res o El restante personal puede ser cabalmente apro
vechado en tareas vinculadas de administración de
archivos, en control de calidad del input y del out-
put y en muchas otras tareas vinculadas al procesa-
miento en las cuales no se cuenta normalmente con
personal suficientemente idóneo. A su vez, el perso-
nal desplazado puede derivarse a tareas administra-
tivas resultando facilitada su colocación por cuanto
el training en el centro de cómputos le ha permiti-
do estar en contacto con sistemas de toda la empre-
sa y la naturaleza de las tareas que debe asumir ra
ra vez superan en complejidad y ritmo a las desem-
peñadas hasta ese momento.
Merece un último párrafo una circunstancia feliz y
obligada consecuencia del gigantismo: la desapari
ción del hombre proceso (1). En cuanto a los aspec-
(1) El hombre proceso ha sido una forma bastante común deorganización de las tareas en un centro de procesamientoo Esta figura significaba asignar la responsabilidadde uno o varios procesos específicos a un operador determinado y a veces, dos operadores. Son fácilmente imaginables el tipo de dificultades y la magnitud de losinconvenientes que acarreaba este "tipo or gan í.z a t i vo "muy adoptado por los jefes o gerentes que eran especialistas "en eq ui.p os ",
46
. tos negativos son señalab1es particularmente dos:
. Generan resistencia .
. Tienden a burocratizarse.
vi. . Resistencia.
La nueva organización es normalmente resistida. Es-
to es producto de la usual y permanente resistencia
al cambio, primer y principal escollo que un especia
lista en organización o en sistemas encuentra. Un cam
bio estructural de la envergadura que supone una con
centración y el cambio de los sistemas para adecuar
se a la nueva estructura lógicamente engendra su bue
na cuota de resistencia. Son demasiados los puntos to
cados y expectati vas mal trechas. Es ta r esis tencia se
exterioriza a través de la generación de dificultades,
la búsqueda de dificultades inexistentes y la exage
ración de las producidas.
vii •. Burocratización.
La nueva dimensión exige nuevos y mayores controles.
Si bien el control de calidad de la información produci
da debe ser estrab1ecida al nivel usuario; las ne~e
sidades y envergadura de la planificación crece y los
controles previos a los procesamientos deben afinar-
se dada la despersonalización de los procesos. Surge,
entonces, una natural propensión a burocratizarse,
propensión que debe ser fuertemente v~lada dado que
la misma tiende a deprimir la responsahi1idad sobre
lo verdaderamente importante, esto es, las necesida
des operativas, resta flexibilidad y hace a estas es
tructuras inoportunas. Esta propensión no es inicial
47
-ya que inicialmente priman fuertemente criterios de
raciona1ización-, sinoque tiende_"a condensarse en
las etapas finales ..
2.3.3 CRITERIOS PRACTICaS.
No habremos de enunciar aquí aquellos criterios que
hacen a aspectos vinculados con la faz física de la
concentración .. Normalmente, los jefes de operaci~n
junto con los liCUS tome r enginee rs ft reúnen un caudal
suficiente de conocimiento y experiencia como para
definir los detalles y recaudos a tomar en cuenta pa
ra su materialización. Tampoco resultan el objetivo
de este trabajo un prolijo desarrollo de técnicas de
racionalización de aplicación específica. Pero, enten
demos, que una razonable enunciación de algunas de
las útlimas provee de un mayor provecho a los conce~
tos expresados y los complementa adecuadamente. Enfa
tizamos que no es nuestro propósito sugerir una ver
dadera tarea de I1Sistemas li• Ella trasciende a los ob
jetivos de una tlconcentracióntt, sería inoportuna y
tal vez imposible en ese momento.
i. Eliminación de información producida.
Sorprendentemente, una cantidad nada despreciable de
información no resistirá la pregunta elemental de "en
qué " o "para que se usan O "que decisión se toma con
ella".
Por supuesto, la eliminación de cierta información
puede llegar a arrastrar tras de sí la eliminación
de los procesos o, al menos, 10spasos necesarios pa-
48
ra su producción. Una revisión de este tipo efectua
da rápidamente, con suma agilidad, puede llegar a
dar interesantes dividendos.
i .i , 1mp re s i ón .
Esta técnica es de calibre más fino, No obstante,
son impresionantes los resulmdos que se obtienen
con su aplicación. Además, con relación a la anterior
ofrece la ventaja de que no es resistida (o lo es en
mucho menor grado).
Como hemos visto la unidad impresora es un elemento
altamente mecánico y de baja performance relativa.
Ello hace que su funcionamiento pueda operar como
freno del conjunto lo que ha llevado modernamente,
en la medida que los equipos lo permiten, al desa=
rrollo de técnicas de sofware y operación (como el
armado de colas de impresión) para optimizar los re
sultados. Sin embargo, uno de los aspectos menos vi
gilados y de decidida influencia es la impresión mis
ma. Ya hemos mencionado que, con demasiada frecuen
cia, las mismas empresas proveedoras instan a los usua
rios a utilizar sus impresoras hasta como "diagramado
ras de f ormul ar i os ", Esto lleva implícita la necesi
dad de un mayor número de horas de equpo.
Esta técnica de diagramar formularios no siempre se
usa de manera inducida sino también por imitación.
Ya sea por ,una U otra vía el resultado es tiempo de
máquina. Es te tiempo de máquina puede recuperarse
en alguna medida mediante un estudio de la informa
ción impresa que tenga en cuenta los siguientes as-
49
pectos:
Eliminación de lineas de puntos, guiones o as
teriscos .
. Eliminación de saltos innecesarios.
Eliminación de renglones registrando en un ú
nico renglón información que innecesariamente
se expresa en 2 ó 3.
. Eliminación de renglones que registran infor-
mación redundante, superflua u obvia.
Tratándose de información viciada pueden esperarse
reducciones importantes del tiempo de impresión (un
20% o más). El nuevo diseño de la información suele,
por otra parte, ser más clato que el anterior. Y es
ta técnica, como la anterior, es de ágil aplicación
insumiendo tiempos breves y resulúndo sumamente pro
ductiva.
iii. Integración de procesoS.
En instalaciones con proces~s programados con cier
ta antiguedad suele verse q~e muchas informaciones
son producto de una laboriosQ e intrincado proceso en
el cual el computador parti~ipa repetidas veces~ Es
to también puede apreciarse en instalaciones más mo
dernas o en procesos más nu~vos, aún cuando en menor
grado dependiendo de la exp$riencia de los diseñado
res y programadores y si se trata de un proceso ínte
gramente nuevo o de añadiduras a procesos existentes.
Esas entradas y salidas del computador normalmente
se realizan con la finalida~ de controlar totales,
actualizaciones de archivo Q lo que fuere y prestar
conformidad para que se continúe con elproceso.
50
Modificaciones simples a los programas combinadas
con la utilización de tarjetas parámetros o de con
trol pueden trasladar al computador en muchos casos
ciertas decisiones faci1mente programables, las que
confieren automaticidad al proceso, reducen el tiem
po de corrida y mejoran la oportunidad final. Todo
esto sin dejar de considerar que simplifican la ta
rea administrativa de aquellos cuya decisión ha sido
programada para el computador.
iv. Preparación del trabajo.
Un estudio del flujo de los materiales (formularios,
tarjetas, cinta de carro) y elementos e instruccio
nes necesarios pma la operación (manuales, cintas,
discos, etc.) junto con la disposición de los mismos
y los muebles de apoyo, suele dar muy buenos resulta
dos para la reducción del set-up con lo cual mejora
el tiempo efectivamente disponible.
v , Lay- out.
La distribución de los equipos computadores tiene
también particular influencia sobre el uso eficien
te de los mismos. Ha existido durante un tiempo la
tendencia a distribuir las unidades que configuran un
computador en un espacio amplio, incluso con tenden
cia a ser mastradas en abanico. La experiencia ha
demostrado que resulta más eficiente la distribución
de las unidades con economía de espacio y en derre
dor del operador. Ello le evita. tiempo de traslado
entre los dispositivos 10 que redunda también en la
reducción del set- up obteniéndose un aumento de la
eficiencia de uso de equipo.
51
24 ~ ...... dI l'. DXposlClon e as conC ... uslones
· Los sistemas de información disponen de los sistemas
de procesamiento como herramientas para el tratamiento
de los datos y producción de información.
Los sistemas (o subsistemas) de procesamiento electróni
ca como sistemas que son pueden ser observados bajo el
enfoque de sistemas lo que permite su acotamiento y se-
p a r ac í ón del sistema entidad (empresa;¡ Estado) ~ sin pro-
vacar lesiones en los suosistemas conectados.
· La concentración se sirve del enfoque de sistemas y
constituye una filosofía de aprovechamiento de recursos
que se opone a la dispersión de la inversión, buscando
canalizarla con criterios de eficiencia y rentabilidad.
· La concentración,en el sentido rest~ingido que se le
da en este trabajo, no busca aglutinamiento de poder ni
de capacidad o inteligencia decisoria: esto es propio de
la centralización.
· La concentración apunta fun damen.t a.l.men te y en primer tér
mino a elementos materiales; la consideración de los recur
sos humanos aún cuando importante 'es consecuencia de la
consideración de los medios físicos. Su objetivo primero
es el déficit de capitales.
· Ello no implica olvidar que el elemento humano, su ade-
cuada selección, capacitación y entrenamiento es fun damen
tal para la racional administración de los equipos compu-
t ado re s . Constituyendo el hombre, en materia de computa-
ción, llil ylemento mlli~dialmente escaso y dado la dispari-
dad de niveles educacionales y la diversidad (tal vez a-
n arq uf a) existente en materia de carreras de grado univer
52
sitario, deberían definirse e instrumentarse políticas,
a nivel nacional, que homogeinicen (mej orando) el con
junto. En su formulación debe contemplarse la necesidad
de dar oportunidades para completar su instrucción a los
idóneos de grado s e cun da r i o , estimular el desarrollo de
un lenguaje nacional decididamente comwl y procurar la
divu1gaci6n de criterios que antes que atender a ocultas
necesidades de "marke t Ln g" de Los proveedores de equipo
sat~agan genuinas necesidades de servicio de los usua
rios. La creación de un Institutp Nacional de Computación
podría ser el instrumento idóneo para llenar el vacio exis
tente.
· La decisi6n de concentrar requiere llii verdadero espíri
tu cooperativo estimulado por la existencia de intereses
comunes y el deseo de todos de obtener beneficios compar
tiendo una inversión también común.
· La nueva estructura creada como consecuencia de la deci
sión de concentrar nace como un modo de procurar benefi
cios a quienes usan servicios de sistematizaci6n y dispo
nen de inversiones en sistemas de procesamiento e infraes
tructura. Los beneficios se procuran a través de economías
de gastos e inversión para sus componentes y su principal
objetivo funcional es el servicio. Esto diferencia sustan
cialmente al bureau resultante de concentrar del auténtico
service bureau que es u.na respuesta a IDl mercado potencial
de procesamiento, que procura utilidades a la entidad pr~
pietaria de la instalación, que debe invertir en sistemas
e infraestructura y cuyo principal objetivo operacional
es el lucro.
· La concentración de computadores, tal como ha siclo defi
53
nida en este trabajo, requiere, para su mayor 6xito el
cun~limiento de algunas premisas materiales: localización
geográfica que asegure buena comunicación; disparidad de
acti vi dade s o negocios de los usuarios que tiendan a ase
gurar independencia de criterio a la dirección de la nue
va estructura; dimensión de empresas o de requerimientos
que no sean excesivamente diferentes y compatibilidad en=
tre las instalaciones concentradaS.
· Para el caso de entidades y organizaciones dependientes
en alguna. medida de un nive 1 superior, pueden encontrar
en esta circunstancia un factor d~ homogeneización y fuer
za decisoria que, sin ser requisito, facilita la tarea.
En estos casos sería de esperar que la concentración fue
ra una etapa hacia la centralización.
· Es piedra basal de la concentración que el agrupamiento
reduce el tamafio de la inversión permitiendo la cancelaci6n
de contratos por el excedente.
Además, la nueva dimensión de la targa permitiría, en su
caso; aplicar la "Ley " de Grosch <como una nueva etapa para
la optimización de la inversión.
Otro importante Eundamerrt o hace a la oportunidad y es de r i
vado de la "Léy " de cump1imien to; pero los beneficios eco
nómicos provenientes de esta "Le y " no son fácilmente cuan
tificables con la necesaria objetividad.
· Las economías que se logran por aplicaci6n de esta filo
sofía dentro del área exclusiva del computador son siempre
significativas. Dentro de estas economías las referidas a
los equipos en sí mismos tienen la mayor relevancia. Son
también significativas dentro de $U importancia relativa
las economías obtenidas en personal de operaci6n y servi-
54
cios auxiliares a los conwutadore~.
· La mera consolidación ari tmética de las cargas de los
equipos a concentrar no debe tomarse como la carga que
realmente resultará integrada al efectuar la concentra
ción. La exporiencia demuestra que ésta es siempre sensi
b Lemen t;e menor, consecuencia natural de la desaparición
de factores de ineficiencia y de 'un uso más 'prudente.
· Las técnicas de racionalización constituyen también un
valioso apoyo para la reducción de los tiempos de uso de
equipo creando condiciones para la disminución de la in
ve rsión.
· La concentración constituye, además, un formidable pun
tal para las políticas de seguridad en el procesamiento.
El "b ack-iup '", reputado como ilusorio, p as a.at ene r vigencia
práctica dentro de la misma instalación sin provenir del
lujo de disponer de doble instalación a sabiendas ociosa.
· La planificación de las cargas de uso de equipo disponen
de una mayor elasticidad en un esquema de varios equipos
computadores y varios usuarios. Además, las expectativas
de varios usuarios permite planificar un crecimiento de
las instalaciones más armónico y menos sujeto a sobresal
tos, facilitando el reemplazo y modernización de los equi
pos.
· La nueva dimensión genera un mayor compromiso por el pr2.
veedor en el mantenimiento de los sistemas instalados y
aumenta su interés. Puede .llegar a justificarse una asis
tencia permanente con lo que mejora el mantenimiento y au
menta la velocidad y la calidad de la respuesta a los pe
didos de servicio por parada de equipo.
· La difícil posición en materia de personal técnico de
55
operación se ve aliviada permitiendo meJorar el nivel
del rol, remuneraciones más atractivas y crear reservas
de personal especializado planificando eventuales suce
siones .
. La nueva estructura aportará negativamente una fuer
te resistencia en las estrucutras de los usuarios y Q~a
natural propensión a la burocratización que debe ser de
cididamente combatida para no deteriorar los beneficios
obtenidos.
56
.~:.n~J.!
59..... 61
~ ¡.:I. ~I""" .. 9, !!.!lf'1"fI!! • .¡~ !!!!!'~.!!I.Uft_t,.~y., ••, 11.
iJ.J.1. PAlO lal 'ACT••,LIPAD DE _ .. CON LA
rSTttUCTUM ""NI! I
J.,.2. PASO 2&. MEJORA DEL ESflUlMA~....
1 t,3.3. PASO ~J DE,t:·nc¡nt1( '~:viAÍ. [JEtos f'JrqtltIUtU¡n..
TOS DI LA CONCENTRACIM........M.W4 A LAS
D\'r~SAS USlV.JUM DE tJ" 'MPUUTA lJf CONCENTRAR
RI~OS
~,.,.. !I_~f.'''u 1. _ ••~'".tf!'''~t!!!!I''''",
"J.'.1. RESULTADOS
- ; J.'.I.tOMt!tn'ARIO 'IMAL
7'-37'~,7S
CAPITULO ;~f" .. EXPOSttlON QI UN CASO DI PlUElA., . b . F ., I I I . n
En este capItulo "rS de'tCtrrollado uneaso q. henos " __do *'de prue
ba". A trrAs del mIsmo .. podr' aprecIa,. ,. 8t'lfeac'& de crlter'os ~
hemos sustentado 'f. muy .sPf!tC'.I.nte. los ....ultados que pueden ser ob
teftldos. AGn c:~ el expert~ puede llegar a IdentIfIcar con facIlIdad
al las empresas que fnte9~an dld10 ASO. r.z..... de dlscreclÓft Itrio sol'·
citada". ab1lflan. por esto 8ttl..., a no re_'., la fdentldad. Se trata
de nuestro Caso u- 1 que~ Jt~ flguntt'....te 81 ~ de .'Pro-
sarvlcet1•
-\
casos Ion los que C(Wresponden a 1as emp¡resaa que dI. tlngul·remos con
las letras A (cubrlerrt8s). e (oxportadora). e (metaI4rgica). D (qufm'·\
ca). E (alfMet'lth:la. F (te-xtfl).
Con exeepe'8n. la empresa D qttn ... encontrabn procesando en block-t"-".
.. eA los CO'~t~.s del eentro de clmputotl de lu eapre.n ,A y e. 18$,
restantes emp'6SM tertfan sus propios equipos <=Ofnputadores.. Se aclara \'
folue eat. cmlP8ftfa t habfa llegado 1\ contratar un eqt.dpo computador UIM
mod. 1lfOl1 P3ro. habtg;.~,:~ ytsl\d)r"do la 1*$,1>r1'dad .. 'onar un am-i
/
tro de c6mputos ~n se cancel' .1 contrato.A
La hlstorta de la creacIón de los centros de c6apútO$ de cada una de las: l~
empr.su es t4Uy s 16' lar siendo ademSs canpar_'e con la hIstoria corrf_-t
te de los centros de c&trutc:s de numerosas ....resas de plaza. .'
Todas lal 8\lPf"tlsas contab.. C"GR 11ft et.;Ufpc U.ft.• (cenvencronal)pt"ovlato
pOr IBM COA excfJpcf6n de la ellJtpr.a. E que teaf. un • ..qulpo provIsto por
BUlL; todas twf.,.onmayores ft4et.s·fdades de proce,...lento que no~
traban mpuests ntfsfMtorf. en el equipo convencIonal de posfbllfda-
des lf..-ftHo$ frente 8 los nuevos N~U0r'm'.tosJ toda~' 9ft forme sucesI
va. da modo fn4fvtdual ., ·con Indapendt\ntlfa de crlt~...JoJ fueron dIcIendo
.f a ,.. pr~fc'one$ de un hfbft rep~tMtedeMntu. hoy gerente
en pasle'. t~tro de JIt estructura .,gentlna de IBM World Trade Cor-
~'f'ados", Impulsad.s por la acue'Mtc n."sfd~u! que ~f.n. tanto como
deseonocfan la nueve tter,.fenta.
Los equIpos COMPutadores fueroft fnstalados y comenzaron a funcIonar en
19&2 en 1. empre~. E; en 1963 en F; en 19&.\ ·en A "fe y eft 1~5 en 8.
Las empresas E y F contratarOft en compra, en camblo. A. I Y t contrata-
ron en _a'qull.,.. O ('"..ont.rata_ 1965 eJ'l a'qu'ler; pero. como se ha dIcho.
$U eatftl\Yt/.'-fnsta1a'& ftO 1'..- .. concretatse.
Se ..nata que la empt"esa '1 en f...... prlctlCldeftt•.•••,t... con· t_ Insta
l.cl& 4ei eamputbdor- caMbIé sus equIpos CClnWlftcl••J.ea DULL por eqtwJpos
tM. Todbs 1. centros de c&nputo cont'..r. CM'''' awt sus equIpos
COAvenefonales pera t.areu de vreparacUIn Y' .poyo al cOfRPUtedor con-tratf.J
do o rara ha real'uclan de' aquellos traIJaJ_ que no JU$~lflcab- IU p....
ces.lento por el computador. La modalIdad •••1101 contratos ., los
eqafpos con.-nclmales fui slm'I.... a la ., loa equIpos cOMPutadores, e.
4ec'r. lu qenmela• ..,llal'Oll el mfsJlD cr".rlo de. compra o Mrettd8tll.-.
to. Se aclara .... la~~ O contrata H· ..'jtO COftve.MfÓMl en eawpra
t"AMO as' t4lllbt"'a sucesIvas '~'C1fte•., ~f"ftIZHJoneS.
En 1965 al Grupo CQAtrata y e::ctalenza e,...,,,,,,,, .e""clt15 de Asesoramter
lO en slstemes de .a empresa inglesa de ....ltorfal UI'W'ck-Orr.Ent,.
otr. tarMS ."b'•• se encuentre un estucl'. del parque ccmput.'oulI
del conjunto cM~ qtte Integraban el a,.,.. -Otra de lu 'un·clones
asfgnMas .ra la ere.l'" ., des_rr,,' lo de wt ~f'ttpO ..:e especialistas q.
N eMargarsm de J.- '*'etItt .61.6temA defttrc de las <:fsttnta9 emprosas
4&" Crupo. Se trataba éste de un servIcIo a 1'ft:8·ter a la8 emprosas PO"
cuattto s....I.u"o estabett M e'Dttdh:'ones t~lcas • Mlecclonar ni. /
.1en 19" la 'ebor do los _~I.J'st" da 'JfWlck canlenza a dar tUS fru-
tos_ EnfocaMo en pt"h.r t,,.hw .1 equl,o CtIII..,•••r Instelado .. tft¡ fl .....(,.]
B. que ero el que t."f. mMOf' caf'§- de .....M ••• ~str.... ~f11
nando con una cierta raeIOM1'2Hflln_ ,~~ (.,~ se devol-vIeren .1 equIpo ~c'_at). era "'" ......co COfttratar block-tI...
¡.\;Este servicio ftllposter'ohlef'tu y en .""'t'. prutadc por 1. emp,..a
\i:·) :'.
t,. Alertada por e$toGr-s.lt....os. j) QACela a" cantrato aGn RO cau:rei..,¡I
.; el al.. tfellPO "te f'Jf"t.r ')rIto .. p"'. a mta 'Ha que esbo2'-en un ""',,el,plo hahf••'do ~I~r" CM "'f'YftS l.tf eUtte.u1ft .. UIt4
61
En 1967 H resuelve CCflPleter .1 estudIo de t. sItuacIón de tos reeur-
mJent(t completo que cons'.ra:1. Cm'fguracl& de los cOf.1ftutadcr'es Instalados
1.. neserlpel& cualItatIva y euantltaetwa de las unId••• de 'nput. Otttput y archIvo y $u"ocesado,.s y órganos ftmet10rla qtJa
los f nteg.rabalt.
3. f..crg~ glotrs1 de ~eda fnstalacilft de c~~ {tIempo real:
meMat. "measua'. trf.-str..t. s~stral. antta1l.
~. Etquu'lil de l. dtstribucUSn de las cargas en c;ompt4eido-r
5. Tt_pos pe!'dldos por Nntufmlento
, .• TIempos perdldo$ por f ..11as (.fsert.'nados segdn(Wige.u tú-
Alea .. ele operct&. de, progr... tarea ., prepareda. otras
fallas).
1. CantJd~~ ~ tarjetas procesadas. ,
8. Arl'caeton"s r,..llt\$~ y JosJ.Pf'Og"'. que tos fntetran
9. DescrIpcIones" l05proeramQS
10. '101&'.5 Y dIseÑOS de 3rd~tvos
". Clmttdad de '~J5tros prOCJisadm
11.. Stendards de pr~$_lte1tto
tJ. Costos do laslnsta'm:fones
1". tonflg4Jracfln de 105 equIpos convencIonal..
15. C.rg.a d. tabuladora (tIempo ,..1; ..sual. "'MIl._1. trl.s·
tral. semestral. aRUat).
16. EsqueMa da la d'.t,t.buct& de la carga de tabul3dora
17. tute de cada .... las re_t.... fltIqufna
18. Infor_clones praducfdatl por la tabuladora y dIseno_ la••ISlI85.
19. Flow • operaf;f&t
20. Standar4. de operacf.
21. 'arque de perforador.. y verifIcadoras
21. Eflel_cle de perfoverlflcoc,an
Hecho tifi _.llsls prellmlnar ele est_ frafOl'fl1lM'. se rus__IM. en prime
ra instarte'a...tacar la fonnulacian de un 1JOd31o que consl4e... la con
centracl& 4ib ree~n&. en ccmput..,cl&n sob1'e t..s .iJu'entes blf)3tes'. bl-
sh:aSl
•• ~1'a absorb&r l. c-evga actual NI.vada en las ~r.._ u-
JI. ~)«blan respetar~ las fHhaS vi~nt1is de sall. de 'nforma
e.'" pi t f leadMt <*hG U~crtUft f d.d*fl
tfl. Uebf. exIstIr un tIempo d·a~lbl. para r~:mt.n'ml_to, repa
rac.USnes. ~;f}rMf!5u, y mVg9n de ¡>lantfteacJIin equivalentes\'
a un 15 • \tri 20~ delti..·~ 'Hr¡c~ total. 00ft ua .. a(.modJ.aIa1o.
El resul tado f'" ~t c-.Jfml-antG de Ioe sigu'_t•• paMSU
3.3.1. PASO .6 t VACT••ILJ!)Af) ,&lE !\(;U!ROO eou LA ESTRtiC"iURA VIGEtn'E.
$e Wlalf%afOn tos dutO$ dIsponibles. k elabor6 1. fnformac.&n
gra-lft:ada qut1~~~C~ ",ur_ N° 28 Y 29
"
_._,.~
F1GU RA N°1' : GJtt1{y¿eo de fu eaJtga mecU.a men6uéLV.·......
".! ;
:;""U~j.;;·~¡;._-:L:.:~~. I~ m p r e s a s :·.~~:~.~:.~d-,~;"I~::L~U~;~L~;L;::~~;~i".;·i:·.:: .::t :.:~~:. ~ 1 t... 4 .'.:~.:::.: :.!-:t:~r:t·~·1t1·t:-·· ..t!"·~1··' r····.':;·
I
FIGURA N° 2 : GItd..{y{.,eode la .c.e!!tga mecUa. 'cU.aJúa~"
¡
l.I¡
La ~fuera aprox'mftclm efectuada sa,o sBbre ta aue de los da
tos de arga pts.rmitfa eonchd,. en ~ er. '.tltile. 8ft prlnei-
p'o, presclndi r de m equipo computador. '.1 taba COMprobar si
esto era aceptable en fun~Jón de los ,pleos que podr1'a~" gen.eror
los r$q...rff4ientos diarios. Dehla. MtOt\GCS. efectuarse un se
gundo .,111&1$. ,r¡¡. fino, P4.W4 10 cual se elaboró Uff efJnsolida-
do de las horas de uso dIario de~ para toda!' I_ser
I'r6.s&&. consolidado que grafJcado ,.. aprec'arse en la Flgu-
H&BILESDIAS
5~
48
42]6
3024
18
12
sO 1 2 3 , 5 , 1 8 , 1. 11 11 13 l' 15 " 17 18 19 20 21
alti! HORAS
72
"
,. t GURA ~. 3 : G1tl{rtc.o dt. to. dútJú}uJdIR m(ttl4t.Ute (le. l4 ca1Lg4 di4lúA de. CJJí:~ pa1l4 el. C!Ott6oUdttd.o de. l46 tUlttbtb.A tl"f.Jt{)"'-. •
ESt14 1I.fstrlbuel3n "0 p#mltta cumpltrcon J& h'iJ'tesfs 1451" MO,
Y en efertol df;lS pica nI eonsol ¡dado, requerfa un dlspon'ble tea-
cf& del vnlor de lu fr<.kt;uetfCla y la ••Iuaelón de su crIticidad
,...II':ft:fl t
Ir C!Ue _CUI ,;~.~,f";,'¡:·s. sal'" ' ....ISl........ t.fart c.
plt.IMto en la pI"ctlc_.
2t Que 8ft la ..yorfa d_ 165 .-.: .-tio s. debf... .,.. 1. pt'P
ducc"n de «!'.~4'f~ltl"'.'''G¡ n. t1".'a~ieb. pu-rque le f••
d1tl ele ~ltl Id. M· erfl ,fo'tSa. (~J
E'I~ ~}at4ftttrS ~'')ft~luf~ ~lW f"ftte 1ft !'NO .. "~-4tWC_ 'imIta"
Mtl!t1e Iu ¡:otfWl tt;f~ .~ ;,t_tUf" t.i t4:tJue..t.'.to. dhw'_.,
trasli.tdai'.4$ el .i(Q~~t~'~ b.'.r....ttt"fdo sobrecarga ,'"
CCIft ~t 10 a'.~~o'" lu :Ot~rtW'll,~,.d de O:,. h,fotmaef._.
¡ft lI;cJn$o~cié.. k f6nHut! un ,,,f.,, .,.,., teoa~fc." la dl.
ttthtt.;,4n tntJfl9WJl • ,~ e~"!J. "'f.,fQ Itl-.... \M\ rum:J:&\ de tou "',
ho,a$a Ul1C ¿:fe t :~n'tn,:rt.rtlt~ f~ftnttlltttM e~_) COftIh$ &tea1 hn.ta
Hor as , ,
// '-~/-."' /.--r\
/
Días Hé.bi.les
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7266
60
S'ltI~l
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J b I • T ... 111 I 1
rlor -olahorado respetando 1. hlp6te$f, de "n!'Ortuntdad't. "f4enclaba que podta c612pllrs~t con la prImer y t."cer "",Stes's:
aJ)4(J1UJi611 dL U Ultg(f .tg.ttt'.. df;~1c. iJ ~tn dr.. ,¡eguJtld4d. tUl
!JO, el ti,"f~t'.n¡ll~¡s d0 fact lbl lld.-..t arrojaba ~<WltO eeonamfa
la red,,-:~t& de Vil ~J»At~ CGt1 '.$.,:e$to .1p.rque c:mputac'o
nal _¡$tH~. E,~.u r"W~ .:t,fUu..U4@ lUf.<1!A;ttpu.tc. C08tC btJCet}(.
c).." &JUIi.o tk COj.í,~J!.t~n,
PASO 2 o:'3.3.2. MEJOAA DEL ''!SOHfH;,'' ntfUUfH~.
tteclli'J e~t. prImera conf' nr~c,rÓta ele f.ilCt'b' 1fdaf. t.',\-" técn¿ ¡;a. coman·'
zó un. ,.4. ffil&. labcJrt~,a rjer(~ W<F)ec,lftfva y prict'ea. tarea ..
r~ctOflalh~.acl&.CM.~;lef~nttQrlt'l.Fste trahejo, l1t~vado o' cebo con
tt>,uchn ag" Idad y h.fbf I Id.d, se ofee'. beJo el eMC6ptO d6 r~a-
petar fUftd....t,j!lment~ fos ststenas $.x.istentos .. Cao cootrar'o.
nubf1!=t'a s'do enermtrarse InmersOD an un v~rdad-;ro pMtano de apl,
cach,ues••p'h:a~'~s que a ~'e ~ftto swmnbJn algo f;"~S douun
~'Ilar ele programas. Esta 4t t l. c' fta hat.$'1. por $1' sol. de l.
magnitud H la t.re.a y de la fmpos.bt Jfrla-d dft abordar un trabajo
en p'~f"ftd'dad -enR> hu~J~ra sldt) la taluaclón de los dlseftos y,
ewntualft'\eflte. &U .J~}f"~l y redtse.fio.
F.n consecuencIa. s61()f>Odf,,¡}en.,~r$oen P1"'~t~,..der darle una me-
p~ru no flOr ttl10 tk:t"fl5 efIcaZ'. de crIterIos prácti~. de ,.
cueles ~. ;'~S ".e.che un udetünto ~'n él capttt~lc antf)rfor. En
1. f:wluacf& ~ tu, '!alIJas. f'r(tCurattdo con'1 mar la Mee
s'dad de su frecw'-)t.~faf deutft~ y utrl1dad deffnltlva..
3. An't'sts de las tareas de f"p~t y de 'os p.r'.ros r~sos
de 1.~$ ap11cae.i uuas con 1a f ¡i1.~1'dad • reducrr 1as. opor
tun'dades dé r."ingr~so clntogr..do eontrolcsM tos mi....
5. ~5tuufo dé 1~ ~1etodo'ogr.¡ en la. flreP-Q".c;'ón del tra;:aJo
para el proctu.amhmto .4..t'l cQmplttttdeF ·.Just.uJo1~ (estudIo
deltisf¡JU5 y r~ltod(5) •
..Jio. !\demS¡, este traba}~ fui ae~tJ8Mdo al (),..d~rUUHiQftto que
normalmente 'JXfge la f"!t}·al tX.ac:ifSfl de .,.. t."~a en foma remDtll.
10 cual daba de h~dlato frutu$ ~ .1 mIsmo d6¡;;:M'tafi~to de cllm-
,mplementan. las _dl__s;. qU~ .c:'OnseJabau8 caso Maltz.do~ El
resultado de tMa est_t ..bor f. __ ,••'anclal .rHUC~r6n de t'.90S que puede ,*!'réC' ..r'·~@ft el S f !tCf(ft!tt$' c$¡\t..dro.
%
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1.Cf' 1~~ sr.:...~ ... ,. • ,'_. , IIII~ i.'. .I~ r p ••
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FtGURA M·. 5: 'Rf!rtH!e.i1n dt. hllM.a dv.. tJAJD pel;. !~(te.ltm4tl.ztU!I..In.
I
las ht'lras de proceslWlh"'to de la~...... "in hO fueren nudi ffeu-
das por cuanto esta et"t~rd. no f. 'Ht.f. clentro de: la terM
wll:rfpta. (se rec..-rda que, pOI' otra'h"'t., su ~utado' bah'_sfdodevuelto como ~"a • 18' P"'''''•• declshmes t(f\~4••••
~ p~ ~lb"rv~rM t~o ht ...,... t!l*- tuvo Mt.Uflc:aciSn
en S~ ti~s • uso. eqqfpo. Est•• ~tt~ eran elretult.·
do ." proee$&lli<mtG d* Ñl0 d~ epI t~'OfYe.' un. de c8,Seter
_nsus~ (~udorf!$ ~r Vl.mte~)1 l. "'$tante. do ear!Sctft' quf.....
r..-J (relatorfo dit factur.'-& q~ In$h,'. un anllls'. de ClJP.tr'
huel& flOr a..tr~Jo. ",._, GKplotac'•• etc., etc.). SI bt_
lus dos ap"c.aelot'íl3s er.., mejorahles por las f'~~!I antes~
ci1.ld., no era és.e el ~J1to de Mcetar un tedlsefto.
fl ~sultndo df) e~tt! senundo trabajo fue In ftSp$ctHular reduce'"
de 340 hora~ de proee$l~fento.&s d~~'f"•.f4 pttl.ib& eJ.b'r~
el!. otltD ~i,)wt.4lit)"- ~1..(eim If.PAI.te.etln, ~~ ea:1pt4t6 como btJt&~
tte.tD .. CDnuntJtJ!ell1n.
ton esto Glttmo. lil posible YdtlC:C'" de itiqU'pos qUl!ld.,rfa .n la
sfgul6nte po$'elSna
1. !te"iucefSn 68 dos ~1.'iU'~$ si " COfIPut., lo Dbttmldo desde
~1 ~..oMten!o de la eor.~4'd6":H:f& do Uft centro c«"RÚft.
ha la hlbot> 1e,arrc:llttda desft 1:tlnfclo q,ua .tgalllcl 18
etim''tU'CI& del t~todor d. la empresa .,&•• can .1 p.ase
1
3.,1.3. PASO 3-' DE~.:ttUC1~1 FCRf1AL J)!lOS REtlUEllHIEMTM M! L·t\ cOittErrrRbCION. PP..E$rH1~At'On ALAS EftI'fU~SA$ USUARIAS DE LA 'ftOPUElTA DI! CnNCE?'TMA R'-CunsOS.
I
'fUG so tHtutl~ :ec't¡)t¡~atePrMen.tce. 1ft e_l. b.jo la fer-
.. de W~ socieda4 de res,o;t~fIld.j ¡ J~ltlt~. tendr'. por ob
jeto el ,roc.es.fento elactl"&f::o do la htfott48C'ón del grupo.
se fOffl'1Ui.a un mode¡o ó. IU¡l<;rM~¡ ..,,*- IObr~ la base .. las 8' ....
gutMUS ~utas fi.;J.. Jea1J1
t. La n~lva p~r~a se tierra ca~ 4ft 'os "UI~lO$ c.,ratlos
1»' 1,,", firma$> ',}$Udrias. 'ara .1 Jo sa rtAffi!lrf. Uf,a ,azo
~bl. valGr do adttU'sfc'&.
p.;)r~ su funclooamiento #e ac.,u'. con él rol ..."nlr.
3. S. bhm C(~ criterIo 9~ftaf'a' J.C eon~'3ef'aba fM) deseél.
usuarfo!lti. !t~ q~"'a el apr..""l'f'lto • lafnst.IHf6ft
tm's.teilteen lA ~.)rell. lI[t. ~ c~t·rtf _on 1M ••pl......
q\lfr~ e.~)ut.rll',. de. por jI) ~'"'s. la MI.. dl
~"'f&'.
3.1.. So d'$f.')(:rl1t•• c~I4.XI~J.de$ ~ér,' cORtf'h'ttar la ...-
!.3. t4i trl~fr:.et:f~,," P'lflf3rh:*' te est~~r"3 permltfa
una· r1i!\fda t:e¡:tUnl~utc'& c'~eul~,..
finf,ran stt¡}r1J la ~,U'$~ dé cubrir 1•• costos oreret'WJS;
la emi'1resa no tM~~f& prop& 'to de rte' Jidad sIno .....
vlcJo.
mien'Co de la lt!furl.~eE6ti'. reeU. ¡.ndo tarjetas c:on dates
"t !ir.nro1v ¡t\ndo Jos f i ch-ttros de talJe t6.t una ve2 ut i , fzados.
En su ~~r 5610 {¡uedarfa la nfOf'l'ae'''' conten'da _ 10tI
archivos ~9n¡tf~(~.
6. Prosa,,, lee Ol)(ltiu-fla euapI'endf) eatrI~tamanta InGtruc:c.'OftftS
de 10$ QS;jar'f)'. Ell() "gftlf''-. q\l,a les tUi'~r'OI ~rr.
fbrMuiav sus requerfmiento, ~ndo Instrucciones eonrcspec
t~ a tos iJr~j'~~1!j a c.orrer, ~rdt¡Y08 a util!z.ar y v()i....
nos y t.~10g esthMdus.
1. lirOHrvic& se responsabi li_arra d.t bus. funcloa.amlent~••
ioa~uipQ$ t.lft ~ i sont Jdo da fttJe elnJ:su1tauo no se aneen
trarfa af4llt(:tuoo f>or fa" )ns en al pf'vctls.lento,. estitada;
en !,oo~C:C:tAAft(~i•• a tlU cer~o ios r.p"'ocQ$_t~tOl euyo Off·
~ ~t"'t.clo ~6 Mbl~r. ~ la$ 'nltalaOJcne. C) .a f.llas
h............s _ .¡ CU$~~1 lmient"" de; h.1s if'tBtrucciomts.
1..a rfi5;;¡Qftsabf I'.d de ;"lf"()S(:rv'ce 5tlJ ~ 'rnftabQ. t.mtonas" a oper.r
st!g5nJnstruc~h~~.y "1 ~~uen rune!••leilto de tos oqulpos.
Elte platt b.J~o se pralent~ aeWtf)al"'o det LtrificQs que 8XP';¡un
.1 punto de partida. 10s beneff<;'o$ ~U$ ya $. han obtM'do y ltM
que d4ffin't'v'I te ob.t1.tftdrf.~). hlf'Ol'tJlacl&, que .comp&W~ t';.-o
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71
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- ~ .;'--'!.......... 0. 1 " :: 1~'-:-":"~;l
•. !.. ,
~~ FI GURA N.2: b
Por ot... "rte ... el c.dro t......"f~ cono '.CiUM Ir JIt ..
preMftu l. tWID'uel... habrf. de MgtJ'r el ro' • peneul.
POSte,. EH PE_AL
Intc'at Jef. ,....,.. opar..... AdM11,. r.elJnfcta,1
I 1 2 • .. 11
Aye 1 2 • 5 I~, , 2 ... .. ti
I I 1 .A. I ZJ JlI •••• 1 • 1 , IF'UI • , .....Total.. - 7 " 15 'S
aJa C..,......"n,
'roM"'. 1 .. , 9 23, I • a 1 I • • • J 1 q 11I ,.1 1 tU''''
ftMo • Obft_plu" J 10 ,
ttIM" ..,..I....,...eda. 1 ..renta. 1 ...,.'_tol 2 ..,....
nf~'.M'.' 1(,;-==-
Elta ."fe preMnca • ,rtul.'.tlSt""'"~ .. se
..,.r.".. 1..,.. a 1 'ecIM T..,. el "'e
.,.to ... Nyor 'nfo.-ct. se __1.. que q"rfan d....•
hl" los slgul._ ruunot.
•~~•• por , .. ' ..sul.' , .....
• T equ'POS aet.tftdlc Ire can unap.enc'.
• 'nstaledaccnJunta • 65 lit.
• T... equipos .stabl J , tena'''' .., frecuencIa
• Coa mlqulnas cortadoras, ,I••d...... 'ormu,..fos
cOfttfnuos.
La In.~t8Cl3n reInOta requer'r'. la prov'.I. de una UR'dad MI
"., para el tru1e" • 101 fIcheros. tarjetas y _ter'ales y
1. entrega. 1. InfontaeJ••,.......
f\eCesor'8II!U1te se MnCf.. 1_ poIfhl" •• ·COftCefttrar el Mrv'
clo ... prograMe,an. pero· MI .''''./.110 .stebe _Jeto .....,.
slan ydef*td1a de polftlus qua ..t. ter 4.,.,,'4. ycflscutl·
de v'MuladM con la futura 'ueaIM'1n ... fututo gran~
tador.
74
~3.4.1. RESULTADOS.
La presentacl&t resulta "'Iedora. la 8rgumantac'. upuqta ..
reduc'da pero relevante y cont_"•• &tn bastIdor•• q-.d. un
caudal Importante de InfortrllCl," orclenatlo , graft-
cado. al cual, caao se hebra prev'ste, no es necesarIo recurrir.
Los gerentes generales no dudeft cutl debe ser la Iec's ''''1 ..".pes. sabre sus conciencias el dell-'o pl'Dbl.. del ""0 h-.no.
Afortunad.-nte. cuentan con un .1....... 1.- lJerart"a vencar
reslstetlcl., el eJtnpl0 • lo sucedf. y d8cf0. por la ...,reo f'H.p,r..ra en devolver un ",po c;GIIf*&*dcw.
Las gerencIas y jef.tur•••fK..n..t .. podrln h..,. OfF SIIS p
Jas de dolor, pero les tesulta,' 41'fe" .f'gtlJl8fltar que no ea po
.lb1. 1. separaclan elel sIsteMa ... p......., ..to. que dudan de
sus resultados, que 1.10 genere.,& .." •• dIficultades, "asta
anarquf. en la empresa. ete., etc.
SI" "".r9O, 10 hflCl!n. y sea quejen Ine1use por su personal para
.1 e.l. por otra parte. se hab'. &t.fln'. canopolftla mante-
nerto, en 10 postbl_ en fUJ1$'ones .,._; c.so contrarIo, reubl- ",'~
1·\
cario. es decir, lID~ h todDsllOlllol. 1.. perspectl.
NsultaR Ir,.,r~ttb'~ y 'as ev'4eftc'u obtenl"as h••ta .1 .-n-
lo lu apoyan. i .
En CORsecuencla.en 1968 se COIbr-Nta l. crtlKlln 48 'rose"'. lfU.
., se 'R'el- 1. concentrac'•• c_z" con el trulado ele l.
carga. a Ifts 'nstalaclores del•• eapres...... V"f'", In.tal.lo- o
nes cuyos ef.1ulpos COMPUtador••• por ser ele ,ropledad, .erta pos
terIormente eoncentra40s en 1•• Instalactones de 1.,..,.,.. elt..
da.
En 1969, necesIdades organtzatl_s lleva • la clecls'. de que el
suscrlpto se haga argo .. la GeNMI. ele 'roM"'ce.
7'
Para .se entences. en JulIo de ese ",¡SIlO .lto ya se habé". reunlcio
en las Instalaciones da la etmpl"ésa t'E'~ Jos dos equIpos eon¡putacl<wes
llfOI que. como habfamos .enelado. eran de prop'eclad de, Grupo. DI·
cho'dos equIpos e·r4¡1 de la conf'g.._t'" mSx'. dentro de 101 "ve
tes de conf'gcwae'3n eleg'dos por l••presa. que'ntegraban la
Of'gsnfzacUSn. De este modo se cub,fan todos Jos requerImIentos PO'"
Ilbles de la ~,ogramac'. r."". Estaban formados por: Proce'"
sador y memoria ~.ntr~l 1401 de 12 K, Impresor. 11f03; lectorasl
?erforadora9de tarjeta. 'lt02; unIda•• de dIscos fIjos f\arJac "OS
del tipo 2; ,. unIdades de cIntas ~tfca. 1330 c/u; unIdades
de consola l1t07.
"nelmente. la c-ons'de,.~ldn de los 'esultadcl obtenIdos 41 fInes
de 1969 ,emltteron cnnffnMr '1, ~. mis, cemprobar que se -Jo-
raron las prevIsIones.
Horas de uso de equIpo
il f f.rette faHor.s __a.;---
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~ 1.'- ••_~ ,.,.~ ,,-. -t ......
...~ ft<fltw ,., .1llebIM'M .. , IJ.~~i MI....b •••~ JOel•
,. tw¡"•• en~t••· #,~.....,.r. "'.'«ID tnw ••
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.. ti ,.'f.hu.\ p"w.t~'NN',dé..~•••,_"•• .ut.l..
..... ., .".IMI .,.. t'_~ ~I.' , _ ~'.f·.", t_
.-tt"'. _,..,. '-, ~1 ·· íM~t__.I•
•,~..h"t.•••tflf.t _, .-01 " __ te ~~ftlfllli\W-~. f.l~
"""'».1'. A"- __ ~MiJ.~~. Y. t- ."0 .'u;o... ,1_¡I,..t'"",,. ". , M .'do _t'.'~ ah I,.Q...
J re: I¡wJel ~ '.I."'U(t.. ~ ~tit__ M .·t :t-
...... 1.. 1J)j~í.,...tPl"~ .". ~••tr4i '-'_":iti"'."'-'.1" ett"-. ~I_; <... v.t ,~.
twt~l"•• 1M ~'ONI••••lp_ ••"f1.tf4'. tti
...,.••.••:.... $t.ut..... to. el"" 9 tb.-.t,.I'VM.• ·'·f'flCf·...
.. .. MIl .1 •.1..1',040 bM••H , ~ .. _,..... ,...Id_
90 horas al ccasollca.do .. t. neea'.... ,.........;dls
• 'm.acl&4- eA .lores relatIvos slll'flc6 un 11' menos que 1.
carga In'c'al .fl,,'••
it.te Iltl. __'icio no rC(lft¡;)C6 apOYo en una labor upec"'a
tenQlant•• uu -Jora o r.'gn.¡¡lluc'. y 8$ el que hemos .fl~
nIelo CC8) ·"'teto ..~Jlltf.Se hace Inf.-'s en .. los datoa recogidos corresponden. f .....
.. 19ltj ..to 4'. a UR ~. apr.lucl.-nte... haber comenzado
la ',.1 ". UMpendleate que~ con apraxhAa4••ft'. 1000 (1)
nora ., se fue reducIendo 8ft 1• .-dI" en que -Joré. l. organ'ucf_ 'ntema de, nuevo centro c....... , ea 108 u-.rlo••
1.4.2. COMEnTARIO FINAL.
La ere••en de Proservlc.e tenfa tambt" .1 pr03st to tknlco-ope
ratl. de reetnpl.,., los ~utmlore. f;tue se concentre.... por
.-a Instal"'. de -vor ,..110. Elle hubiera sIdo. l'sa y 11ana
..-te. le pr~tJzacl.de ,.111• .,11. Groseh.
Slll ..argo. es precIso definir .1 efttomo. A ... mrG8ftto... I
ya una polftla adoptada Jl.ver a cabo· 81 desarrollo de un pro
yecto de .'SUlaS que se "'am6 'nlel.l_te S.'.O.'.; ••ta .s la
_Igl. de SJstdIH Integrados .. 'nforMe'•• Este proyecto Gnfco
...1 pars (hoy abortado CClftO la.....tMtes experlencl•• mundl..
•• 'nt_tadas c:anocldas)••""Ifceba la generact6l de sistemas
.. Informe'. ,ta-..aente desarrollados cm 1. ut"'zaclcSn de ar
chIvos masIvos y producetan de Infcnac.an genme·la1 y de cen
trol abundante y soflstlca4a. ilePIh ••t' decIr qw l.C:~
ele naturalmente esperada e"8 una .-..Iderable Q.rga que nec:esa
r'.."te demMd..." equIpos de gran ....... y potencIa. 'or e..
ta causa. no .. decId" dar el ....410 paso previsto manten''''''
se la conflguncfln InIcial. conflturecl. que a la fecha de este
------------....._-_...-(1) Ialc1a1Mate, el 'tilO de equipo 1ftol. t1-.po por ...pro.so. oarp,clol a
1u EUIPl'GH. ab1dol 8 tallas or1g1nadae en el -30 de ua DUeYO el'"•• Ello •• l1u& -ta.arld.e.c1a de concent..t1cSalt e La .ea debla auPa.... al openr -ea"~••
j
l(
\.\
\.
tesis demandó· el ~r.!Ja. d.une te,.cer computado"'. 1'*01 (afio
1972). de conf1g""acf&. slmi har _ 1_ ..ls·cantes v. "natenta.
una COMi:~utadoral.M 360 mod.30 (31. k•• ,,"a." ~t"t. 2'0't'po 31 'mpresora 11f03. consola. ,. ..... 2314). 1st. agrega
das fueron la consecuencia del eNe••r_tO ..".rade (COA"""" •
, través de cuantIfIcaciones) en los vo,&•••••• operacional•• de t••
empresa; .1 afiad'do de t'.temu .... que M ....fOll.ron y
.1 mayor tiempo de oper.USn de los .'.tetes no ..,. por los __
yores \lol"ne5 ,'no CaBO cens....c'. del a9"'gado .. PIllOS en
las .plfcaclones para la obtencldn • _yor '"'orMe'. gereneta'
y de control. fnformacU" ... 1. e·ul las .......s 58 encontr"
prktlcamente hu8rfanu dado el 4..... elMentel de tes procesos
que .e Incorporaron orfgfurf.-.nte a los cOft1Plttadores.
Por Gltl_. la ecncentrac.t&t deja __ ventajas Mlclonales • las
..ti t I"ades obteft'das por ecanc»ttfas rol 'z.-d•• lo stgulenta.
1•. La gran dlvers.tIad de .pl 'cael_s y los turnos rotatIvos
eñeblecldos como una ..... f .... de Of.\8racllln. al agregar
como rutIna el tume ftOCt1WM. acerr••ron Ja $&.aparh:.'"
del t'holt'tre procesd·. EstoG)tl.. slgnlfleS .... re.fr"
un s'ngular afln.'erito en 1. org:anlzae.f. de'_ opera
el. para que ucualqufer~•• '''.ea .,.ra operar los
equlpos eomputad0f'eS •• .........'r. 8ft condlelenes de .fec
tuar 81 c.crr'mlento .. tos prograMS )" obtener 101 ..esuJ
tados esperados sIn Mcesldad de conocImIentos .specfflcos
de la tarea de 1,. cual se trat.... TtJ ft.&a t_ .'fnfclln.
2. A pesar del usa fnten.s hro dadp & 10$ ec;ufpos. la perff)r...
IMIlCt:l de los Mfsroos en thampoa ~fectlv~tJ! dIspuestos
frent.e a lo, te.r......a1OOint. d'llfM)"'bles a....,.tS slplf'a
ttv••ntt/:.EJ10 se deblS a UnQ _~*or atcftcf6rtttlcn"ca
PO" parte de la ftru pr~dfWat 1n&'ttt.tr veloctdad d. res·
:~stQ (se 1tcaS3,M .t.mh.... ~to. a contar con
?9
1
un tlcntco ful1-tl. durante .os tumos dIurnos) ya un
mayor y .u'dados.......1....... plan de ..tenl.lento que
18 ctamptr. rlgur.ate'ttc.
3. PrOMrvh:e so constituyo' en .. centro de asesor.t_to·.
usua"os. 141 concentrar l. distIntas experIencIas hab'
du en el conJunto de empnas••• los eMd>fos que cualqule-
..8 .. la. empresas ,,*,,$~ httro4uclr en los procesos ea
.~5 encontraban en Pt-ose',,'. la ~fhlld8d de an.t'zar
'.seltorNItfvlts dfsthttas de dtse~ que ofrecf.. las epl'-
aclt'lnes • 1" restMtus etlPtr...sB ecAcefttraci1u. 1\51.'_&
'un nUllYO df.fto para$at'~'KS$rntl9Yf1S t'leCHfdades muy po
,lblet'!l8ftte ya hab1asldo enf~ por utra u otre. de l.
~res. con 10 c.l •• p6dfa capital i%8r la experIencIa
~l'zada~ ev'tIftdo IncurrIr ... l09f1Os'ble. defectos y
3~!JMd't) los _t'e~s qt!lt 1. c;tutfvtdad de los enallsta
y las ~'JlS r~C8'iIIdade$ I~ la emvreH Incorr>or&'-'•
... Una ut!l'daJ fMJ:\1lfclt!t fue la cOfl~'rMaCfln de los erlt..
rfofJ $usturtadOl. Ett este ea~ partIcular .110 fue de re·
strb,'tflerfas radIcadas fuer••, pe'_, dh:hoscrltettos
'.ren ··ex~rt••tt p;lra su spllCK'Sn en 1M "llal••
• 1 eJete,tor. A.'ant~, que donde f.ron aplIcados se
abtlW'ftroh slm".,.s I'e.sulta::los.
80
CAPITULO IV - EVALUACION TENTNfrVA DEL w~rADO NACIONAL COMO
UN AREA DE POSIBLE APLIOACION
Nro. Hoja;
4.1 Supuestos Básicos
i. Técnico
1i. Econórnico
4.2 Hipótesis de Trabajo
1. Primera etapa
11. Segunda etapa
4•.3 Desarrollo
i o Primera etapa
1i. Segunda etapa
81
85
85
85
86
S6
86
86
86
89
CAPITU~O IV - EVALUACION TENTATIVA DEL ESTADO NACIONAL C01110
UN AREA DE POSIBLE APLICAC ION
En el Anexo I1 "Algunas opiniones sobre la oomputación en nuestro
país", hemos recurrido a las investigaciones o trabajos que loca
lizamos en nuestro re1evamiento y consideréU!Ps conoeptualmente más
significativos realizados en el área nací.onal., Ello ha permitido
demostrar -mediante oitas correlaóionadas en las que se puso un
énfasis especial para preservar la pureza de las ideas expresadas
(recurriendo para ello, en forrr..a reiterada, a transcripciones 1i
terales)-, que los especialistas en nuestro país han coincidido en
el aspecto básico del problemao No obstante, ha existido un déficit
al momento de plantear las soluciones. Teniendo en cuenta 8<510 es
te aspecto, hemos tratado de integrar las consideraciones que di
chos trabajos inspiran lo que haremos apuntando a sus aspeotos ~
munes.
Los trabaj os comentados tienen tres aspectos en connín:
1) Enjuician la probable utilidadde las computadoras o
el valor del provecho que se obtengan de las mismas,
dado el nivel de inversión realizada y la forma e in
tensidad de su utilización.
2) No evalúan concretamente un caso ni efectúan estima
ciones de resultados, es decir, no aportan posibles
par6.'metros concretos para la toma de decisiones.
3) No proponen soluciones tangibles que pragmaticen con
ceptos económicamente.
El propósito de este punto es por el contrario, proporcio
nar algunas pautas de referencia sobre los resultados que
82
tentativamente se podrían obten~r en este área toman-I
do como campo para el trabajo e~ parque de computado
ras del Estado Nacional.
Se trata éste de lit! primer análisis económico y como
tal sin entrar en nivel de deta~le. Del mismo se pretenI
de, únicamente, determinar la conveniencia o no conve-
niencia de profundizar el estud~o suministrando una va
loración de resultados que expr~sen su altura de rele
vancia. Es claro que llevar a c~bo un estudio de este
tipo en un cirto nivel de detalle, demanda la labor no
de W1 hombre sino de un nutrido grupo de especialistas.
A esta altura se quiere dejar claro 10 siguiente:
l. La experiencia desarrollada y un caso comprobado
ya citados nos permiten a~irmar que la concentra
ción es un concepto ap Lí cab Le En la actividad pri
vada.
2. El Estado por su significación como usuario pre-
senta un campo atractivo para la aplicación de es
te concepto 10 que nos podría llegar a sugerir su
consideración por el área,oficia1
3. Se reconoce que a nivel práctko hay diferencia en
el comportamiento administrativo entre la activi
dad privada y la oficial, con 10 cual los criterios
que se han manifestado p osí.bLe mente deberían ajus
tarse (por e j emp lo, concen trar por acti vidades hQ
mogéneas o similares como:ser, recaudaciones del
Estado Nacional con Municipales, y Aduaneros , etc.).
83
I
¡
El desarrollo se apoyará en laiinformación proporcioi
I
nada en el N~EXO II y en los cqnceptos considerados
en este trabajo de tesis.
Para completar el cuadro trans¿ripto en el citado AI
NEXO, se agrega como rrrormacióq relevante y comp1eme~
taria que:
i. El Estado Naci~na1 cuenta con, aproxi1
madamente, la ~éptima parte del parque
de computadora~ (tiene 71 comp ut ado v
ras) .
ii. Las computador~s del Estado represen-
tan, aproximad~mente, el 25% de la inI -
versi6n total ~40 millones de d61ares
en valor de re~ta anual).
iii. Alrededor de uq 75% de la inversióni
se concen tra e~ un proveedor (30 mi-I
llones de d6la~es en valor de renta
anual) .
I
iv. El uso actual de computadoras se en-I
cuenta escasam~nte en un promedio de
dos turnos.
v. El uso general observado es ineficien
te.
84
Con el objeto de establecer una co~sistencia tentativa
del costo proporcionado e incorporar una visión del con
junto, se estimará el costo global en renta de equipos
de acuerdo con los datos contenidos en la Figura N°
- Parque de computadoras - Nivel país y jurisdicción:
Tamaño
Chico
Med'l.an o
Grande
Muy Grande
TOTALES
FIGURA N° 10
N° deequipos u$s renta a~ua1 Total u$s
193 87.500 16.887.500
212 325.000 68.900.000
60 750.000 45.000.000
27 1.000.000 27.000.000
492 (Prom. u$s 320.000) 157.787.500
Costo global estimadQ del parque computacional. Valor en u$s - renta anual.
Nota: Como valor de renta anual se tomó para los equiposchicos, medianos y grandes el promedio de los valores del rango (ver FIGURA N°1.1 ); para los equiposmuy grandes se prefirió actuar conservadoramente ytomar la base del rango.
El cuadro anterior -aún cuando tentativo- cuantifica y con
firma la relevancia del mercado de computadoras al tiempo
que establece la consistencia de 1Qs datos proporcionados
sobre la participación del Estado Nacional.
4.1 SUPUESTeb BASICaS
. Técnico
Se asume que los modelos de un mismo proveedor son
c ompa t i b 1es •
. Económico
Se asume que los equipos instalados están rentados.
85
4.2 HIPOTESIS DE TRABAJO
Primera etapa.
Se gunda e tap a.
I
II
i
i
* Creación de grandes inst,laciones que concentrenI
equipos de un mismo fabr~cante.
* Se llevará atres turnos 1iarios de ocho horas el
nivel de operación de eQ9iPos.
* Se e 1e var á 1a e f i e i e n e i a kn un 2. 5%•iI
i
i .
ii.¡
I* Aplicación de la "Ley" del Grosch (supuesto costol1
rendimiento) .
I
i4.3 DESARROLLO I
I
i. Primera etapa IIi
Sobre la base del principa11 proveedor que represen
ta el 75% de la inversión t~ndríamos que la concenI
tración de sus equipos a fe cjtarLa a una renta de alI
rededor de u$s 2.500.000 po~ mes.II
I
Si se lleva de 2 a 3 turnosl la operación, resulta!,
ría Ui'1 aumento del 50% de La capacidad de operación.I
I
En teoría implicaría la Lí.ble r ac í ón de, aproximada-
mente, 1/3 de la inversión.1 Además, el aumento deI
la eficiencia en un 50% de L 66% de la inversión resI
tante implica la nueva Lí belrací.ón en 1/3 de dicho
66%; esto es, en definitival, una potencial reducciónI
del 56% del parque Ln i c i aLvI
i
Resulta aquí pertinente la fita del trabajo de Luis
de Freitas Bueno, en cuyo d~sarro11o menciona:I
¡¡ 1
"algunas indicaciones p~esentadas por la Di vi:lsión de Informaciones lA.dministrativas del De"p a r t amen t o de Pi.n an zas del Gobierno del Estado"de Illinois de Estadosl. Unidos de Nor tc amér i.c a'",líE1 costo de e q uí.p amí.enit o , según la forma de or"ganí.z ac i ón , puede ser Faracterizado como sigue:
i
1,
86
COSTO ~ffiNSUAL DE EQUIPAMIENTO
U$S 1.000.-
CostoTipo de Organización Mensual
Descentralizada 424,4
Parcialmente "Cen t r a.l í.z ada" 381,4
Completamente "Cen t r a Liz ada" 238,8
Indice
178,0
160,0
100,0
No surge con claridad del informe si el cuadro trm1S
cripta es producto de una experiencia realizada en di
cho Estado de I11inois o si se trata de una estima-
c i ón efectuada por el Departamento de Finanzas. De
todos modos, la información es p resen tada como "da-
tos impresionantes sobre reducción de costos de equi
p amí en t o", que en el cuadro arriba volcado ascien-
de al 56% (!!) e') de los valores de arranque.
A continuación, para evaluar tentativamente el ni-
vel de significatividad, se volcará en un cuadro
los datos básicos obtenidos y estimaremos los posi
bl e s beneficios.
(') Ha resultado una genuina sorpresa para el autor lacasi coincidencia, abso1utamenre casual, entre losresultados por él elaborados y los obtenidos de dicho informe. Si bien ambos apuntan a ob j eti vos comunes, no hay duda de que deben provenir de desarrollosdiferentes. No obstante, son válidos para confirmarla razonabilidad de esta primer evaluación, la cual,por 10 impresionante de los datos de las economíascalculadas, podría llegar a suponerse errónea si nodisparatada. Se recuerda también que en el caso deprueba desarrollado en el capítulo anterior, -dentrode un esquema similar, las economías iniciales fueron del orden del 66% en equipos. Si bien el trabajo de ordenamiento para la concentración contó conel aporte de ágiles y formales pero eficaces tareasde racionalización, no se contó, en ese caso, conuna estimación del grado de eficiencia, pero los resultados expresaron el mejor nivel alcanzado.
87
Renta Anual %
Inversión. total de 1 Es tadoNacional u$s 40.000.000 100.0
Princip al proveedor tf 30.000.000 75 . O
Res tan tes proveedores n 10.000.000 25.0
ESTIHACION DE POSIBLES BENEFICIOS
Princip al proveedor Renta Anual %
1. Total facturado anual u$s 30.000.000 100.0
2 • Reducción por concen t raci ón l' 10.000.000 33.4-(1/3 parte del parque)
3. Sub - Total u$s 20.000.000 66.6
4. Beneficio adicional por eficiencia ele uso (25%) (1) r t 5.000.000 16,6
5 . Valor neto de equip amien to u$s 10.000.000 50.0
Res tan tes ? rovee dores
1. Total facturado anual u$s 10.000.000 100.0
5 . Valor neto de e q uip amien to tI 5.000.000 50.0
Beneficio global
6 • Beneficio esperable porconcentración u$s 20.000.000 50.0
PIGURA }J°i1. Estimación de beneficios por concentraciónen el Gobierno Nacional.
(1) Considerando el mismo nivel de mejora que el esperable en la actividad privada. Ello no es alcanzar lamisma eficiencia promedio que· el de esta última
88
Los datos desarrollados nos dicen que la concentración
del equipamiento provisto por lli1 solo fabricante impli
caría potencialmente lliia liberación de inversión en e-
quipo a valores equivalentes de hasta u$s 15.000.000
de renta anual, señalamos, dentro de restricciones.
Si agregamos los "Res t an te s proveedores" -cuya factibi
lidad práctica consideramos aún más trabajosa pero es
menos significativa- se estarían incorporando beneficios
presuntos por U$5 5.000.000, con lo cual se podría lle-
gar eventualmente a un beneficio total esperable de u$s
20.000.000 en inversión equivalente a renta anual.
Dada la magnitud de los valores calculados, no puede me
nos que enfatizarse que esta es una primera aproxima-
ción (1).
ii. Segunda etapa.
Quedaría aún el recurso de l tree mp Laz o de equipos por o
tras de mayor potencia (2). La "Ley " de Grosch es de
particular aplicación y validez a situaciones como la
que analizamos, esto es, grandes (si no eno~mes) nece-
sidades de procesamiento. Su pragmatización permitiría
reducir aún la inversión significativamente. Muy grandes
equipos deberían dar proporcionalmente mucha mayor ca-
(1) Esta primera aproximación tendiente a demostrar lafactibilidad e interés económico de la aplicaciónde las tesis sustentadas dentro del ~rea estatal, noimplica olvidar o minimizar los distintos inconvenientes y riesgos y la magnitud de la tarea a encararo
(2) Realmente, la "Ley t'de Grosch comenzaría a aplicarseen Las p r i me rss e t ap as p or cuanto la concentración seharía hacia los grandes equipos ya existentes, conlo cual el beneficio potencialmente sería aún mayoral estimado.
89
. I
a los valores expresados.
I
iII
I
pacidad de procesamiento en10ntrándose dentro de pa
rámetros aceptables suponer la este nivel de inver-I
I
I
sión global y dispersa que slu reemplazo por equipaI
miento concentrado permitir~a reducir la inversiónI
a la mitad equivaliendo en ~eoría al doble de potenI
cia, esto es, la potencia o~iginalmente demandada.i
La magnitud de 10 comentado ¡habla "p e r se". Aún penaI
lizando severamente dichos ~esultados seguiremos hai
blando de valores 10 suficiertemente significativos
como para justificar la pro~undización de un estudioI
tendiente a la aplicación de! los criterios propues-II
tos. Es por ello que una du~a, que razonablementeI
puede plantearse (¿no estar~ incluído en el cálculoi
del Dp t o , de Finanzas del Bslta do de Illinois la apliI
cación de la "Ley " de Gros chlz ) , pierde fuerza frenteI
!
!
Se desea efectuar, f i n a l men t'e , un ú1 timo comen t ar í oI!
que permi ta una mayor definijción del campo de aplicai
ción y que afectará al de s ariroLlo anterior de con-
cretarse en la realidad.I
I
En primer lugar, buena parte! de los equipos del Es-I
tado Nacional son comprados;1 en consecuencia, ello1
condi cionará la concen t r ac i ón orien t.án do l a hacia los
equip os adqui ridos. ASimismoj ,. la posibi lidad de ob
tener beneficios por el supJesto "costo/rendimiento"¡
se encontrará restringida p~r ese mismo motivo.I
i
En segundo lugar, la con cen tir ac í.ón de equipos del
grupo de "otros proveedoresr~ significará proporcio-i
na1men te mucho más es fuerzo ifren te a los resultadosi
!
obtenible que en el caso ele 'e I "p r í.mer'" proveedor.!
90
Ello puede inducir a tratar Ide concentrar sobre un1
1
único proveedor bus cando de !compatibi li zar los lenI
guajes y los programas e Labolrados o "s o f tware " dei
ap li cac i ón , Sin per j uicio del conveni r en que es tei
último es un objetivo de s e ab.l e como una forma de gaI
nar seguridad en materia de Irespaldo operacional, esI
opinión del autor que es co~veniente mantener una
pluralidad de proveedores. ~esulta interesffilte, a
título de comentario, mencionar la decisión del go
bierno de los EE. UU. que, en materia de computación,
ha definido la política de ~rorratear entre sus pra-I
ve e do res los presupuestos aslí.gn ados a suministros1
I
con propósitos especiales c~mo 10 ha sido el de comi
putadoras para el proyecto ~polo. El objetivo de esaI
plítica es general compe t.endí.a al estimular la invesI
tigación en distintos p un t os dentro de un mismo sec
tor; el objetivo del Estado .Argen t í.n o estaría al ni! -
vel de estímulo ele compe t.enqí a para la prestación1
de se rvi cios .
.1
En tercer lugar y para term1nar, se desea hacer lila
última ponderación de lo que! podría denominarse "rei
comendación co i n c i den te " de .Los especialistas. En
los trabajos analizados, al~unos relativamente acI
tuales, se observa como const an te la recomendación1
de capacitar, recomendación icon la cual el autor no
puede menos que coincidir. La dotación de personal
especializado tiene pronunc~ados desniveles técnicos;
la concentración, como ya s~ ha dicho, permitiría ha¡
cer un adecuado proceso de ~elección confi ando la in1
¡
I
versión a los mejor desarro~lados. La inversión en ei
91
quipos que resulte-redundante puede, eventualmente,
devolverse. Sin pretender entrar en las considera-
ciones que en mayor grado de detalle se encuentran
en los trabaj os considerados en el ANEXO 11, es opi
nión del autor que parte de dichos recursos podrían
reorientarse canalizando, en alguna medida, equipos
y restantes medios disponibles hacia la ade cua da
prepara~ión del personal excedente que evidencia las
aptitudes necesarias, la formación de nuevos valores
destinados a reforzar las estructuras existentes e
integrar las futuras a crearse, apoyo a universida-
des e institutos de investigación y/o educación, etc.
etc.
Por último, la expresión absoluta de la cifra anual
de economías previsibles posiblemente no proporcio-
ne la idea más cabal de su significación. Puede ayu-
dar a es to si, J2ensando en los grandes p rorectos na
cionales (1) concluímos en que dichas economías per-
mitirían financiar:
Atucha en 2 años .... y un poquito,
Central Nuclear de Río 111 en 8 años,
Sierra Grande en 4 años,
Chacón/Cerros Colorados en algo más de 9 años,
Futaleufú en algo menos de 3.
d.g. a D.
21-7-1975
(1) Revista "Ln fo rmac i ón Argentina" -ed. por la Presidencia de la Nación, Nro s , 29, 34, 50; Re v , "Bne r gé t i ca"Ed. Energética N° 16; Plan Trienal - Tomo I.
92
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ANEXO 1I - LA SITUACION COMPU'llACIONAL ARGENTINA
A.2 01 Algunas opiniones sobre la computaoión ennuestro pats
A.2.1.1 INFüRHE DEL CONACYT
i. Categorización relativa de la COl!!putación en la Argentina
11. Diagnóstico de la situación naci.2na!
111. Recomendaciones fornmladas porla Comisión
Nro. Hoja
121
122
•122
124
126
A.2.1.2 ~~A REDONDA SOBRE POLITICA NACIONALDE COMPUT.áCION 127
A.2.1.3 OTRCS IN:F'ORNES NEGIONABLES 130
A.2.2 El parque argentino de computadora~ 132
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~ f'Ir.....f.tr..I1:rfpt.. "" ~m".',,,,,.,, lo~ t. ~0Id$'"
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~_ ItlS ~...'.'f~t.$ _ mttUst.m .-r. flan; colac'lf'__ 41.11..-
t~ t....lflt.M.~...... didwd ~"rra'~ .~ '" be J\f:t§..aa ..
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chtl~ftt9 "., parlt,.i¡fJ ...,.. "~. a .. pl_ ~~ta ., c.~
.,twwt~....hA~""" c_.t Ift'~ .. ~lcI\a Meu ~4a l. ,.,.'_'tHlo.
_tPce-.... ~'.fdff~ 13 utllfacJ. a' ...r.- 4i!{~_'~t. "
~.,,;W .• c~h,4w;t. ~ fWlK'....es _j.tf._ ...,arrollo
¡Jf"O'ft ..tM • f!1v.l ~_'~~1.·
¡...~ «:~ ,,(13 ., .f~wJ...~.. ... t ••~r.1l•."t.....
46t-.f~ ..·.tri) :Jl_f••.~ ~t0 (1:- l~.tte ., t~}1!) I
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FIGURA N° 137: Parque de computadoras
Nivel país y jurisdicción
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FIGURA N° 14: Marcas y modelos de equipos que integran el parque
computacional argentino.
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fJcf.-t«. 'neluso. 1., ptit~'.i",.•• C~AC\'T fu...-_ ..., CGQMP
...,.as '1 l ••ft...rOM .... tu. eape,'" tIft' w" -1 ~S •
6M*8' pre.''-' a. ~.IaIJf.d .. una ~I. <tUI' tÍ"..ti.....t.
f ....'. la eapans'lft. E.'a 'lt'vo h. ptOCiluJo .. C\JtIO COM~
el. *'- _8 ace'. dlr«C.t. s'.e· ti. ha .Ido .1 frtlto clrc..tan
c,., .. 1. pOlftfca .. t¡ob'.'" ........ ~Iarl... t. 'tt'" aftel ... ~.'~t8 !M ~I" .. 1.. fr.... pronedor••
""gad_. prture .. contra,ar ........ ftM'~1 .. __ par••tI
.. "000 (SIft.- le,) PO" dlhl" , llMJ.tO CM.·I""-'" por res!,',-
,¿u.f!u.~U4-UAgI..~.cA.
f'-t,.. HPtlCto 4fgftO de $U .stacado .. l. dl.tr't-ve'.fJIl!09.....
flca tlel,.,... .. ~tUor•• n. N'urdo CM 1M "tl". ...
tee rete.das serfa.
Ju,ls4fccl3rt... .. ,,--
~_t. "c".).te
Mefl40u
Tucualft
Resto .".f.'00..0
(~tú.no. de por....Ju del I ' .... de equlpoa)
l' An&1'~ t. eM'te IUIIk* y l ,.,. cm 1_
IJlf~. al .:........,. .1 l.' tMAtVT 101,
• UIt cr_'.f~Jtl;o ••p 1.... (4" 1 c:.."~doNs
...~:.¡ t- • lú) V p *"~. U•• eNlPut.c1ov•• ,. "l. (¿ho
'-'SI> n.'-,'.¡).
'.1.... ,uca· __ ,•••oC.¡."_'.... .-1 ~1.I_te '••~
~ *,I~ Pfi'tfc;ul~'. 1.'I..r.-.. ,.., 1. r.'*Kf. _el ..
'-'tI ••• ,..,..1& ,., 14 t.,.'t.ai ' .....1. ~.,. c.-t. de
J. sClftlf'c.l'wt,¡tN .qwtI ti _, e_J.,. , .. fMt_'.'.dS ...tStM'.... ilhUta j ·, ,"I .
~ $iN~ .. IJ-dl__su. "*,. r•••l .... • i_lfa4or
... f~f~'" ......1....' ... ' 1 I.~~r."'r
el•• Paro .1'.'¡I_.i~~ ·1"'" .1 .. c:~tH"....
al _junt~ ~a'" Alf'~I·t;a1 ,..,., u..,lt1liM .. "., _,.~ ,' ..
al.} 1 .. 1ft J~'Jaitl_l~tL v .. l. f". A1t~••1 I!\.S l ..
¿ti. C0A4ti~ poaw~.
J- ~!s4rl••• Il'l_ c..-'4"'.'" ••". 'd ,.".. ul.t~para ~t...)t.... _~~·tt'l~1~r_.l ~it~. ~.r
1!lO
II~,
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t. ii..~
t. Bu'.
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u.......dtf ~. 1.- da,,,••'.fJ<MUt1CftQl1 2- ...vtN • "91' 1-
4r.t~'b~'1ft por ~ACI eré J. ~19~'.ft'.1
'. l..
s••aVAC lá
(En t'rminos de porcentaje del nW.ero de equipos) •
.....u,.i~!eI ., 1 .....
J. 1M
lt. \itA
ü.~~
!&ti 5'.S
7.)
3.7
.. .... ~ 4'c~~~ ¡¡fu,...t • • '.nG "HIIPO
__ ,.. dIc;..,. ,. r. f"~'·{f.~t'" ,....tl~*.e ""'eo ~o-.,.., ha "'la ~.:Gr~••1_J'I~I~'l••
~ 1 ftli.tutNf ....i~ q-. '''le1J'- el ~_•
..- el "' tI '.bU,.tKk! pet" ClOfJfMfl....#G cM dl.tlftto
tlpe y ,,-ltt o."tro •• fltt." ..f~...te. qw hItv c.!t..ca '.rICMltdf
PftM1e~.' ~Na40 y ...~ ••••_ re"'.-. Mio _t J.1t:
.. "..., .. ~ftft~ el f;HIt'tl..r ...."...... CGllti la cM ~
..~ .,. CUltttt. qt.Mt ~Jtl..t" at!tU'td e8~t3dDf"" fte NIeva"
tiM pef't__'Mt4t5 • ,lf"M¡)¡ UN (t.' .t l:"«J. • t~l.t "_keN)
~_ ~Nl_ 1m. AJ{'fÍtft ~Jtt. vr4" 'nt'''~'rH 1ft ., .,cede .,..,.
tl~f. '_t...Iat.'¡~rl~1t a'tl"".
1.40
,3ANEXO ~lV' - ~COMENDACIONES DE CONACIT
1. Organismos Gubernamentales
2. Educación
3. Investigación
4. Plataformas de Desarrollo
5. Administraci6n del Personal
6. Prognosis Actualizada
141
Nro. Hoja
142
142
142
143
143
144
ANEXO IV
1.1. Creaeión de un orGanismo (COId..ión de CoJftPu'taoi6a) para el nivel aet'oUtio4 y '1_111....1_ .n el &.. decompu'tClU'dón. 4epen4f.en~e del CONSEJO MACIONAL 0.& CIEN ..eIA y TECi'lICA.
1.3. Acción 'f.:jecnl"tiV6 .. los dfeotO* dw la aoordinaei6n J lasupewisión y .1 oou'trol en el áNa tkI COMPta~aclón atr4vi. .. una Autoridad tj_cUtiV4 de Computaei6n u.pendiente de 14 Secretaria Genfatnl de 1& PRESIDE¡,¡CIA DE .. LA ~ACl f).N ti
2.1. F\lO~t. .poyo a la f ..~mación de pr-of••iona181l en oo.'n....ueión.Apoyo a 1.& W'liwr'IIidadea l _
ti CreAoim de oarreras de al1:o nivel.• ere.a!0,1 d. c.ntro~ de oGmPU'ta.c1Ó••
• Proqooión 4. p~.O~03 da investiga.ión.~ Apoyo.conÓMioo )U'4 extr_z- y fl.antener profe.o...·res do máximo nivel.
2 .. 2. Fuo1:'t. apGYf-' • l. penetr4..,!óa de los eonoet)"tos de COItC>~tui6n ea t:odas las iHaa f
• InclU1!JiÓft de temas en todu la_ Cal'TeNG \lA!v.r...·• .it~i4S •
.. EtU,.nltllU de computaai6n en iiuu'Juelas ••eundar.ias ..
2.1. Craaeión d. un tOftdo un!veNi'tu1G ele computación paraapoyar 8atoe pr.-oyeotoa.
2 ..... D4Iul'tiruu~ un pOI"ceota:)e oreoicnt. e: iargOt-tante de P _D.1para &';)010 a. la computación en el 'ebit.o uniw"i'taJd4COIiO soluoióa de fondo para el 001"''&:0, me4iano y larltop16zo ..
a. I,~.....~!tl¡,a~1.!~:_.
3.,1. S.üoc.tón y de.i~.ión ., Unidadea '1101:0' 8ft aquellaswiversidao.tl 3 inetitu:tos 1 organl... a4eauada'tn.n't.prepU'adOG¡t ParA 14 invest!,QAoi6ft el\ C.tenei•• de laeoapu'taoién.
3.2. Coo1:l"ataciÓft de invea'tigaoioo••••peo1fie...n Ciencia:de 1.& Compu<taoión (PrtY.1ectoo de aH-) ." ld Unidad••Piloto, alt'tataftuo el, .\r~l.o de _upe.rlanguajes COllWrsciOR&les.,. OI'ientados••'te ••
3 ~ 3. COM:~lf!'ta~lonta de ~Dtdioa f1sieo$ y h ...!t~llOB Y ~oordi"ae1ón de- l~P!'O~If)ctO$ <1ft B.$~ !+,-!.M Qonve~tirl(>~ _ti p~oY.c~" dirfJct.Mn~. a~'t!t()v.c~'h,bl\i4 p(.r los ~d;.()e ~X'O-......(h.rt"!Lt't~$ '" (Pm,~c,t:('l'J 'I*'ff,lcof. V T~cno16gi(JGa).
,.lo ... ~ I"u¡,1=~i!1n:ta.o,i6" ~~. \H1. a.d.e~~a b4U'UJfe.Nne,ia. de losrtfiS~tados cM loo PNj/4!llC"tO$ " 10$ Il<tÜ!:OB p~.,J~ctf.)JtG$manteni.ndo oa~.l•• flu!do~ 4~ inter9$ .utuo.
3,.á.. PrC~t;"JWr' Otmi.~.Gil5 iSi.~}o.¡os t .t~ 1: ere4.ndo ~stitt.ulOiJ
i>.ua la ac"tiv',a t)al''Úe,ipae:¡on, efic.:c dllt8~"YTi)11f? y ad.-<1u:arl"- di. f'W$i 6a d0 Z'eau1 t...1.4i~U. "
a..i. Ct:,)oi'<.tin\\1ei&a d. lJS~ ~iblio't4UMll' .:f~ Dw)lie·ld6n ~·~tlt.n~
t~~ ~n e 1 't·:4ile. y v1-trtUill'.i~.dQ In:t"J.'c.lnll1)io (ffli ,inl~'\J'MCd611tlnt" C:t\nt.r~ n inati tutea (id ..hoc~ ~o¡)!:-*t 't:'9'U,)l, ".'''' eur!l? -' .N~tUt.::lf)~ r ; ~i?l.i.oac.i«.~Q lnlt~;"4.:iJlIt¡•.~n'taeicm.e. ~rJ.~;inAüs, etc.....
3 .1. P~plI~,.ci6n ~ un Pltlft tie ~.1C48 tj. p.~.rutJ~!QrUIJI,.itjR'tOd~
,...! ff..t1"n~·Aet~ ~~oc1 ~~ 1 tt\"\ t11.')11t J~.,t·"}:tQ dth ~F!,"~f.,.i,;)f.j lHU."'& tJ'ZJ't{.~
1~ dr l~~ Ilt''tt,'l:tfi~ d~ t~~'l~.:J'~ de M;1or calidad y &pliOIoión n«cional pl',ie,l'l t31l.ia i' •
I fI !. ~~~,..eif..~l diP tin $tti 'b)l(.~ et't e~!'t"CrO.,l. ti.. l avano·a .¿_ los p~
Y::Q1;(:t(~ W~ E·GG@). T¿mli\i06 y 'tlicnc16gicos t MI @= del;.an drJ1:Áv.j.d.ev'$t$ ~$ul.ttt\ntt;\1,J ti.l l~u!i:C.l de ,las t'étJ~nd&
CiÓni:i~ 'll
...1. C:t:vQ.Oiiiu d~ l'\\l(.,i~n~,fj; pro.GlOoi;on.l.... de e~QepciÓft paNllt~. iprtJ~t,¡~alntn~.d.tjttt f1\jt.~~:1 \Ja Si;jtu~ ~~ Ctl~~'tacióu in't--1S~.\fl08 .n dicn... ras!at.ea", Con regiltl1,fHltlH'JqU$ ¡~tl:t"m.it'a•.1 Mce8<? d. 1.mJeúl"t.i,leG \I!UaAr!o. pn.val.loa y público<;.uealll ¡;1(.~.-A pctene!.b1Iulte ..
"41 2 ~ Inatit·t:ir r$"i..~n.raci~M•• 1 ~g,í"M. ~cbdni4t.I"4"t;i,v(). _n.l~. pV~1u,.~cit·Gal~3 ,~ra el pfn~~~:tl61 ·a.¡>lie'J~~:I() .. dichos....'t..r.w.. y con••twt~ en ,oOOJl5dinac.iOtt con 10$ :u.e4iO$ pri"dQl pa'i;4n(;l&J.,(I~ ttfftMiriQ' .1 la. .«t'tlva ini4i.at~i.v.a ~*,'t.""tal~
!llll~; ll'~':licia.:r élt\ 10$ ~~.. d.l.t)$ .d'UI$",~I.•~ "~~·f!11'¡t~ 1 .. C"efIJ.611de e.sn~r~tI) e'tua:i.o! ..., 0\ll"$0' .ri'=\4UJ .. la c~,u:t¡*",_i611
.q\1~ p ~:f,:'lJ1i t.•.~ ¡.t:r~J.~'frilr~.,. r\U-f!líYt) pur$~41. 'Y }\"~(".a:' el.ftcieJ,ja 4-el .~is't~nt••
ti *.... P~OVdl~'" zona1l!u~l"It_ 'lt1 .M,~l.o d~ 10$ •.ist~au ~or medi',l'3~OurfSOfl1f oon,rerenoia.$" ••r-vi~:tOll . at!·...h~~: ¡r&taitOta deba;jo Cf)~t04 eriditoy ',~p.,~i.&l~.} 4iJt~. +
".i" t'1·()~:1~ii~ la in.t!;¡J'ti¡J1t'..ión.&elflctiY4.~al n1."",.. l 4e mdio(:I y ::J4rs-unal d4t: 1~ ;)1~:l"t.afo~MH1$ '1~{ll.rid.& « loa pl!ll"~:!f.¡of,\!l ;,¡~a.JA8 tt..¡,,,,,í fioos. t't.i;!',?} 'ltllc ::i-e l:.C1Jde .. 10$ •dios N(t&MTlt'lad:r.1tl"'r) 1,!-; ,S.~3.t{Sn 1., tn'Vü~'t,i.gA~,tón'" e.'M) Q'lJrthl)5 d~ eCf.)!6n ~#t'r!nt1'idQ& al á::.1t'~l\ ó..~ ~{lie~n.ci~
Ú" A.d~!~!!~l:',!~~~¿~~.i:l~l. 9.r:llU_~.~1....~,.
&..1. N4tl't"11irtlier4'to del 4scalafón único para el p~J:r.oMl ·deois'te:ea de co~ut.ción d. da'tM (Dt.cre'to H:'; "01 del18 d. di~iemb~ d@ 19&'*
143
Si .2. Ao~ua.liaac10a t~J'~iln.Dt(\ d. 1.. Nb"ibuoit'l'u\flJ del ~"Onal BUjlitO Al esoalatém a qua 3. n.neoho Af.I'Gftc!a. -
, .3. R'¡iMnde illg.ftao del p.ft;Ol\al da 10$ .i.st....... ..~4d.al't via ~OfttJtat&Q,i~;m(U1 iftclu'Y8ftdo., oon'traC'ttualmeft~8.lou b.n.fi~i(ftJ (Ue.;¡\oi.a8. vaGaolon.e~, t'(4¡c.ilidal&,.. :paraoapa.eit·V:..hl '$ • tQ .. ) tifil pGNolu.ll pa,l"awaru,n't. de U AdJd.·...Ai~~~.ci6ft ,úblioa.
$._ * f'i"..w1!m d$ tmretl_n ,ul\*c1.1 ,1. "01014j. ~.1 ~.NOnal. do 10$ ais"tfll.4. en 1~. Univer-aitJade0 y CentNs d.E$~~~e E~~eeiali~cs.
6. ~~~J~!!i.~ ";~!!~!~,:+!,!d~~
6 .1. i\rl>;1trAv .1. WiUrtfH'l:1",j,.n'te ~ '- n·i.~68'tioo ''UrNtnen'teen el áNu. ~. l~ otmput.cioo. en el. áJibito ~\ac!()n.l •ln tem.df)il.l ii~. ln't...a9, .uls'\tidi> po~ 1,;): :L:c~fvl'~e.i6ade ~&s. vi. 1nve~ta~iQ ~~~..n.at.. .
G~~~ DiG.~~ n~.l~ ~ P~~ye~¡~D•• AQ~'ao~~s d~ la si~..~·~i'44 ii C¡C1{'to p·l.I.~~ 'Jr4·N. ~Ql"....gi. -t~n~\'daa, e i.,lAtJ1l1ett't4rla4 Cyor'tUtUUMnte lf
e 4 .~. ~~ ..t.aiJiil.1Ii:·tO ~ ~1\6 .~""l'\it:¡}:;.,ctiva rteAWUwn1:.a \in al á".patota Jet-ctar le. '~futurt¡'l.s"" en 81 _dt4110 y la.~¡o
91••0.
6.4+. i'.~posi. ¡~.r"'D.t~rt_ par,,: if1"'";.JOQar. ilGPle.at•• llWivailJol.(·t1oa.. (o eOl"'HJP,r 1_ ut... rioHfi) ....a.1i;.'U1IIJ 108 COIitro16r.i d. si:t.M:1in y ¡Gsti6-a en la .&Ji.-N de in~n-'014 ...1 ~sudo y 4a~ el ..,st,~3or ..tr..i.nto de miximo nivel a.":':i~; ~:¡ 4~!.• 'otttM $.ctoi.."ia't41llf¡.6dtt$; (. Nij\l8l"'imiente). tt1'! «1 Ú'fta.
~la,o 1910
. 144 J.
Figura N°
1
2
3
4
s
INDICE DE FIGURAS DEL LIBRO 111
Contenido Pág.
Gráfico de la carga media mensual 64
Gráfico de la carga media diaria 64
Gráfico de la distribución mensualde la carga diaria. 6S
Primer diagrama tentativo de la carga diaria de un centro de c6mputos-unificado. 66
Reducción de aras de uso por racion~
1ización. 68
6 Evolución prevista en la inversiónen equipos computadoras 72
7. Evolución en el rol de personal 73
8 Horas de uso de Computador: posici6ndespués finalizada la concentración 76
9 Rol de personal: posici6n después definalizada la concentración 77
10 Costo global estimado del parque computacional - valor u$s - renta anuar 85
11 Estimación de beneficios por concen-tación en el Gobierno Nacional 88
12 Participación relativa de las distintas jurisdicciones en el parquecomputacional 125
13 Parque de Computadoras - Nivel paísy jurisdicción 133
14 Marcas y modelos de equipos que integran el parque computaci6nal ar-gentino 134
145
,ehllot..... t. ''''''''' • CIWKttn konIrA'.n (tm'''''r&ida4
........,. A''''')
l'b1'..... 1..... ., 10m
146
_f.a'bJ.• ttOs u ..... Tftul0.. .. '" 1 , 1 1 1
~t_J. eA AMlr'u ct.,Sur (I1t8v'." net.-tlan)
1r-
Tecn i ~¡1., ., .. ;.
Pub1ishingCOIIpany,.1 ¡ 'nols - USA
tiaterfaJ dl.no ..,.~ Ver (2)pUb"'••.~ ."f,""'.Iudlft .al..re '" .......1.."
Ha.erl.l d'_," Mb.... e.... Ver (2.)puUdor.. Y -"''- .. .---glslro d'recto • tnformacl•...1 ..". ..e""_ y_rcetIo
CEtITIO • CALCU 1",... (E.UbI- la beIM '''''10 (1)LO (U.f.N.) .. para.l relev_I__~
el.., del ,.fs.)
s
,
7
CLARk. r.
CQMACYT (e.seJoU_fona' ""eaela 'f 'lcftlca)
Prau'-'.to ... Ift'__'" E".~·"II Al.... AfttIat'... • 1~t7..
,,,,-. per. •• '0,.,1.1.. (;QlACYT , ..........~f.... par_... deRcla'" ,.polrt'ce .. IfWldttgHI... N_'''' ArpR, utS'I....... el ....· .. tlu· 1970•• CtJIlIJPUt_'.
lJa _-..'••1•• la c....l .....to 11)he'••, ,......., ,. sls'l._. Y.,.'.
a _.Gr_ tftC.USA • 1973
147
Autor • T'tulo EdItorial-DAVIS. no,... B. Introduce'''' • los eanputa- Ccapaftfa Idl
dore. Electr."eoe.. terial COnt'·Matal 5~A·•••"Jlco, 191'
10
11
MTAMATION
DOPP'HG. O.
Ene..-sta sabere leaguaJes ...tlllzados por loa equIpOS(RevIsta DataMtlon)
tonverSllftdo .CQIt 1. ~'tdora
"f~Ót,~,~~,."I....L.."".' ••. " ....... . _c".:.º~ h:i$ ..;51, '.. .Pub1tsh fn9 \Company11l1nols - USA
u.· ~l t At8lteú!~
Buenos Afres 1974
12 .FEt JOO. s, Una •••1.1. 11"'a c.- E4. e_tab'1'-pdfador. (Revista AdID'flls- dad Moderna '"'trae,an de EMpresas N·'3) ArgentIna ...
1'73
13
15
16
17
GARZAREU'. E. ,IEADE.O.
Oportun ldad U, ftOpOl"tUUt l
(kev.Adfalnlstnte'. de f!rpr.... ..-62)
¿Es posIble un buen slst..Ma de fnfe....&\,
Cerltr."." K DesC$fttra1,.... (RevIse. CAPRI'O
35)
Integra'. _1 Cutta ...C61tputos .1 resto de 1. 0..uan'zecl6Ju ,. experIencIade Y.'.'.
Ufagr... de 'lujo paraprogr...&t
14 8
t.. •Argent'NI •Agosto 1975
1d4lto
EdItada porCAPIE. _CId.ele, Gobiernode' Dras.l •Jul fo/set.191J
Rfo ... J..I ...
''''''to (1)
!~ueva Edl torI"nter_rlcurClt'co· 1910
11
......
JOI....,•••A.I.uf.'.,..b..,',*. J.
&AUllA.fiatMlI.atKAIA
11 t: .....l.~r~l ....,...... lIt..u W,.. I.._.a. fl.7••.,. ,........ U(..., J+tr.-ttaa ••,a·LA"") Ar~I..
T l ~ --(.i)1"••, l ....
l~. 't ttq,1I ..¡¡,;;, 1.. ..foftll ........ ,.If•••• "~~
, ..........,. .,~ L....~.1........... • Wlh-r ~..A•MlJIco .. 'DI
~I_ C......... • w.........UN ..t~" .,.... l. Ar_t'"Ar..-". (lftJ...~'$,.'"ti'
11
.-,...184 _ l. fj~
¡:~f".'.."'••""(ltaaYi "' a....... ,$1 ,' y")
""- leviJ" l.fft""I...J~ .........,..". ..... (..,.. t ............. Y , •..-. .-al.
II....II~ ~••1............~lIiI*~'-.- - 1.p.,...,.., .1""-
149
ltt.l.....l........,... y i!tJW"I• I.;AAli*~ll-
u....., ..,., ..I~ ..
.., .rf ....
11
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• IA .Wd-.u ..tiAC aL-iVI
,..wr••.•.•• .,"U'H.D.M•
"'."UI'O.lUildA
MOMIOYA.'. l. JCi*$TMTI.,lA. C_f p~.,.•.
,."1 .C.r••'. , ....c.- tt••-. ",a)
.- ,.,. .. ,..,& .....,-, ............... ,.."'~_J•• !'~"''''''''
,.,.. 1M' Iik...¡ hI...~•• l. ..t· MI _.1 .....s.c. .
... ,.. " ......'_1 ••11' ..
ü~,.....i.. a'.~._,'c.••,., ti••, ••••...1 Aft¡e .
.."s,....... . l.'f'OI,~1t.
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".~I...I.v..-ata..,.w.n. ,,,.
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150
lUMIA .'Ar'wMtl.. •.~,
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1a'.iJ.I•...- .... I .b lilA" r oS occ Wil'll .lE'! (t JI
"a".il~J.K. y ~,¡ZK''" AdM'.'stra.'. ....,.,..ro-.a.iMlRiAlOD.'.P. s.c. .
S.A.Mi'i ..196'
J7
.... AOtIiftllucUiD _ .1c..-o. l. 1.lor_,an
TI. She"ttg A*••••tr.'.·w (lft'lh ee.p. y S....... tt". :J)
La C~".f". "fla ....~la (ftIlV'.I.~....,•• ,Sl.....)
IAUllo (1)
i'id.bpar'eula,.. "11 ..~...... A',..
1'"el...H&ult'."'"_&'. 1912
Sli\Ol.....'t·A.
M~I'...tt_t.... ~,.... . &i.utr... t. E8n1. EIMttGa'c.a S.A. "'J'.".,,'
SaSSGN.il. '1CAta,.-. a•IAfOftlíllC.f&t pcw~.......ftevlsta Ir••I,.a•••P.......,...o.~(.tlct.. ¡MIblleMü 80"". No. J')
¡1 .....r'I~.$Oftwa~
151
".L'.s"Wla.y $.A...HlJ leo ., '''0·
u.s.a .......11 ...1iU'_ "15
.Data Processf~~ ¡'_tri••'In4 !1eetNft'.·'~I1S l.h'ltfted
'1' "Lona_ ,. U.l.
'."-
~'L.
"]'11 '
PUlt..1CAeIONlS '(IUOilltAS UV"$AW\SEiP~ttAtllAOAtJ lli (QNPtlrTIt('~ (1 El~1~.ISTuCtoo
u~c EI_tri_l ~. EtectrOftJe. P..-sILt~IWS
lw.~~" 11.1.
'FecnJul '~ltsbl.9~..~'11i.i11 .. ~fU
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