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La gestión por competencias con enfoque de procesos
Yaniel Santos Triana
Talento
05.12.2007
36 minutos de lectura
competencias laorales
cultura organi!acional
gestión del talento
gestión por competencias
gestión por procesos
La "estión por #ompetencias nace de la psicolog$a organi!acional% inmersa
en teor$as de moti&ación% uscando e'plicar el desempe(o laoral e'itoso)
a*ora *a+ que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la "estión
de los ,ecursos -umanos.
Y no podr eludirse la comple/idad de su o/eto las competencias de las
personas en su interacción con los puestos de traa/o% el amiente laoral +
la cultura organi!acional% donde la psicolog$a *umana + su epistemolog$a o
teor$a del conocimiento ocupan un importante lugar. La "estión por
#ompetencias surge con el sesgo del paradigma positi&ista + con la
impronta del pragmatismo% tomando auge en la prctica empresarial
a&an!ada + de 'ito a partir de 10.
#omo complemento de este proceso est el dise(o de los perles
ocupacionales que *acen referencia a las caracter$sticas personales que
deen tener el candidato para garanti!ar la e/ecución tal como lo estalece
el cargo dise(ado en una adecuada relación de complementación. 4s el caso
por e/emplo de un cargo cu+o factor cr$tico de 'ito sea la constante
inno&ación% se requerir para garanti!ar su e/ecución una persona que
posea como competencias% creati&idad + orientación al logro% entre otras
caracter$sticas que no se logran a tra&s de programas de capacitación o
que nunca le permitirn un desempe(o tan soresaliente como quin posee
estas caracter$sticas naturalmente.
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La tendencia actual es *acia puestos de traa/o poli&alentes o de multi
*ailidades% *ar que garanti!ar que el profesiograma% perl de cargo o
perl de competencia% se mantenga en consecuencia con esa tendencia de
manera que no signiquen un encasillamiento o traa legal% sino un rangoe'ile o marco referencial con un perl amplio% propiciando el
enriquecimiento del desempe(o o traa/o% tanto en su &ertiente *ori!ontal
como en la &ertical.
#ontar con las personas que posean las caracter$sticas adecuadas se *a
con&ertido en la directri! de la gestión de recursos *umanos. 4ste enfoque%
de/a de perciir los cargos como unidades /as% destinadas a cumplir con las
responsailidades funcionales independientemente de las personas que lo
ocupan e intenta transformarlas en unidades dinmicas que forman partede los procesos importantes dirigidos a satisfacer e'pectati&as +
necesidades tanto de clientes internos como de clientes e'ternos% donde el
ma+or nfasis se *ace en las caracter$sticas de la persona que ocupa el
cargo.
na de las me/ores formas de a&eriguar qu se necesita para lograr un
desempe(o e'itoso en un puesto de traa/o determinado% es estudiando a
los indi&iduos que tengan un desempe(o e'itoso en el mismo + anali!ar qu
*acer para lograrlo. 4sto quiere decir% reali!ar una e&aluación no del puesto
de traa/o% sino de la persona que reali!a el traa/o.
La gestión por competencias usca a partir de la denición de un perl de
competencias + de posiciones dentro del perl% que los momentos de &erdad
entre una empresa + sus empleados sean conscientes + apunten en
deniti&a% a aumentar la contriución de cada empleado a la generación de
&alor de la empresa.
La "estión es efectuar acciones para el logro de o/eti&os. La competencia
es aptitud) cualidad que *ace que la persona sea apta para un n.
Suciencia o idoneidad para otener + e/ercer un empleo. dóneo% capa!%
*il o propósito para una cosa. #apacidad + disposición para el uen
desempe(o.
"estión por competencias es la *erramienta estratgica indispensale para
enfrentar los nue&os desaf$os que impone el medio. 4s impulsar a ni&el dee'celencia las competencias indi&iduales% de acuerdo a las necesidades
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operati&as. "aranti!a el desarrollo + administración del potencial de las
personas de lo que saen *acer8 o podr$an *acer.
4l aprendi!a/e organi!acional dee ser permanente + continuo% por lo que el
ciclo que se propone aqu$ dee ser considerado como una *erramienta% que
se incorpore a la gestión cotidiana.
9 4tapas en la implementación del modelo de "estión por #ompetencias.
La gestión por competencias es un modelo que se instala a tra&s de un
programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta
manera :"ramigna% 2005;.
1. Sensiili!ación
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4sta laor puede resultar delicada% puesto que la ma+or$a de la información
se recoge a partir del propio empleado a tra&s de cuestionarios +
entre&istas.
>na &e! logrado el compromiso de la alta dirección% se inicia la pró'ima
etapa. ?os acciones son fundamentales en este momento
1. @ericar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular
son compatiles con la Aisión de la empresa.
2. ,eali!ar una descripción completa de cada puesto de traa/o% listando las
acti&idades correspondientes a cada uno.
3. ?enición del perl de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada
rea + delinear los perles en ase a ello.
B. 4&aluación sistemtica + redenición de los perles.
4l proceso de e&aluación + redenición de perles es fundamental para el
'ito del modelo% porque mediante el mismo la dirección ser responsale
del desarrollo de sus equipos% identicando los puntos de e'celencia + los de
insuciencia) as$ como los traa/adores que demuestren un desempe(o
acorde o encima del perl e'igido% reciirn nue&os desaf$os + sern
estimulados a desarrollar nue&as competencias. Cquellos que presenten un
desempe(o por dea/o del perl e'igido% sern entrenados + participarn de
programas de capacitación + desarrollo.
9
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9 -umanista
9 >tilitario
9 Sociopol$tico
?ee formarse con una cultura general + tcnico profesional integral.
D La "estión de ,ecursos -umanos tiene que tener *o+ en d$a% a la "estiónpor #ompetencia como una de las concepciones ms rele&ante a
comprender +a que est permite una efecti&a e&aluación del desempe(o del
*omre.
D @alorar los recursos *umanos no solo como un con/unto de conocimientos
+ *ailidades% sino adems de seres *umanos.
9 La integración plena de ese traa/ador a esa sociedad.
9 Las necesidades + e'igencias socioeconómicas del pa$s.
9 ?esarrollar en la formación ms procedimientos + actitudes + potenciar el
conocimiento.
9 >na ma+or integración escuela D entidad producti&a.
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D 4l
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desempe(o% *asta el poco conocimiento de la importancia de la formación
de un capital intelectual.
La gestión por competencias% aporta innumerales &enta/as como
:#ae!as% 2006;
9 La posiilidad de denir perles profesionales que fa&orecern a la
producti&idad.
9 4l desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
rea espec$ca de traa/o.
9 denticación de los puntos diles% permitiendo inter&enciones de me/ora
que garanti!an los resultados.
9 La gerencia del desempe(o sore la ase de o/eti&os cuanticales + con
posiilidad de oser&ación directa.
9 4l aumento de la producti&idad + la optimi!ación de los resultados.
9 La conciencia de los equipos de traa/o para que asuman la coF
responsailidad de su auto desarrollo. Tornndose un proceso de ganarF
ganar% desde el momento en que las e'pectati&as de todos estn atendidas.
9 La alineación del aporte *umano a las necesidades estratgicas de losnegocios% la administración eciente de los acti&os intelectuales centrados
en los indi&iduos.
9 La sustitución urgente de las descripciones del cargo como e/e de la
gestión de los recursos *umanos.
9 La e&aluación del desempe(o.
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9 La compensación /usta con ase en el aporte al &alor agregado + la
erradicación de la &ie/a.
9 La eliminación de la costosa e improducti&a prctica del adiestramiento
tradicional.
#uando se sitGa la gestión por competencias% se e&ita que los directi&os +
sus colaoradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento +
desarrollo que no tienen que &er con las necesidades de la empresa o las
necesidades de los puestos de traa/o.
9 ?ise(o de puestos de traa/o
4l dise(o del puesto de traa/o inclu+e el contenido% los requisitos + las
retriuciones de los empleados% + resulta la me/or manera de medir la
moti&ación de los mismos.
#onocer el grado de liertad% si estn o no comprometidos con los o/eti&os
de la organi!ación% si su traa/o les resulta satisfactorio% son aspectos que
intentar a&eriguar la dirección de los ,ecursos -umanos a tra&s del
dise(o del puesto.
n dise(o del puesto
de traa/o erróneo es fuente principal de desmoti&ación% insatisfacción +
a/a producti&idad de los recursos *umanos. :AaliH% 2000;.
Aond+ :17; se(ala el dise(o de puestos consiste en determinar lasacti&idades espec$cas que se deen desarrollar% los mtodos utili!ados
para desarrollarlas% + cómo se relaciona el puesto con los dems traa/os en
la organi!ación8.
#*ia&enato :1; en su liro "estión del Talento agrega el dise(o de los
cargos es el proceso de organi!ación del traa/o a tra&s de las tareas
necesarias para desempe(ar un cargo espec$co. nclu+e el contenido del
cargo% las calicaciones del ocupante + las recompensas de cada cargo para
atender las necesidades de los empleados + de la organi!ación8.
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=ernnde! de Clai!a :2001; el dise(o de puestos de traa/o es el
procedimiento metodológico que nos permite otener toda la información
relati&a a un puesto de traa/o8.
=ernnde! Lópe! :200B; Se dene como el -Tproceso de determinación%
mediante la oser&ación + el estudio% de los elementos componentes de un
puesto espec$co% estalecindose las responsailidades% capacidades%
relaciones% requisitos f$sicos + personológicos que se e'igen% los -Triesgos
que se comportan + las condiciones amientales en las que se desarrolla el
puesto.
"óme!FAe/$a :2006;% descrie el dise(o de puestos como proceso de
organi!ación del traa/o a tra&s de las tareas necesarias para desempe(arun cargo espec$co8.
Se puede decir que el ?ise(o de #* ,,--% portal de estudiantes; Los factores que afectan al dise(o
del puesto son el entorno :las *ailidades + disponiilidades de los
empleados + el entorno social de la empresa;. La aceptación social :un
empleado estar tanto ms satisfec*o con su traa/o cuanto ms
considerado est socialmente; + la prctica laoral :la forma tradicional de
desempe(ar el traa/o;.
4l dise(o de puestos puede lle&arse a cao segGn distintos enfoques
mecanicista% enfoque de las relaciones *umanas% enfoque de las
caracter$sticas del traa/o% enfoque de las ciencias de la conducta + enfoque
socio tcnico.
1. 4nfoque mecanicista. dentica las tareas para que se *agan en el menor
tiempo posile. Se consigue que la capacitación del empleado para reali!ar
las tareas se alcance en un tiempo m$nimo% pero resulta para el empleado
mecnico% aurrido + alienante.
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2. 4nfoque de las relaciones *umanas. Se centra en el estudio del amiente
social que rodea al puesto de traa/o. Tamin incide en la eciencia del
traa/o% pero considerando la misma desde el punto de &ista del traa/ador.
3. 4nfoque de las caracter$sticas del traa/o. #uando se cominan las
condiciones del traa/o con las del empleado surge el enfoque de lascaracter$sticas del traa/o% que anali!a los factores que contriu+en a que el
empleado sienta que su traa/o es Gtil. La sensación de utilidad en el
desempe(o aumenta reali!ando una &ariedad de tareas% siendo responsale
+ oteniendo retroalimentación. 4l dise(ador de puestos no puede ol&idar
que detrs de cada puesto e'iste una persona + que se le plantear la
necesidad de actuar sore el dise(o cuando oser&e algGn conicto.
B. 4nfoque de las ciencias de la conducta. Se asa en la oser&ación de la
conducta *umana. Cpo+ndose en la psicolog$a% la sociolog$a + la
antropolog$a se intentan &ericar + contrastar determinados
comportamientos en las organi!aciones.
5. 4nfoque socio tcnico. Se asa en la constitución de equipos de traa/o% +
consiste en que dos o ms traa/adores se unan para el cumplimiento de un
o/eti&o% asumiendo cómo lle&arlo a cao. 4s preciso que e'ista un
propósito compartido% e'iilidad en la recompensa% aprendi!a/e continuo%
descentrali!ación de la autoridad% estructuras e'iles + un pro+ecto
comGn.
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la producción siempre que el mismo estu&iese &inculado a resultados
espec$cos.
C principios de la dcada de los 60% el profesor de ni&ersidad de -ar&ard% ?a&id Ac#lelland propone una nue&a &ariale para
poder entender el concepto de moti&ación
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este sentido es que el concepto competencia laoral engloa al concepto de
competencia profesional% porque lo laoral implica todo lo relacionado con el
mundo del traa/o% +a sea profesión u ocio.
#on el concepto competencia% todos creen saer que *alan% unos a fa&or%
otros en contra + otros con indiferencia% sin emargo es un concepto mu+
contro&ertido. 4ste se puede &er desde el punto de &ista de la empresa%
como una conformación psicológica + desde el punto de &ista del dise(o
curricular% en el proceso de formación profesional.
9 #ompetencias laorales.
C tra&s de los a(os diferentes autores e instituciones *an inclinado su
atención *acia el desarrollo de los ,ecursos -umanos + *an dado criterios
acerca del concepto de competencia% los cuales no *an estalecido un
signicado Gnico% lo cual pro&oca que sore el tema e'ista una atención
priori!ada.
4l concepto de competencias *a sido un dilema para muc*as empresas. 4l
querer implementar tal concepto *a lle&ado a los directi&os empresariales +
consultores organi!acionales a anali!ar detalladamente la teor$a + dise(ar
estrategias que permitan estructurar una propuesta metodológica para eldise(o de un modelo de competencias laorales al interior de cada
organi!ación.
C continuación selección de alguno de los conceptos
?a&id Ac#lelland :173; las competencias aparecen &inculadas a una
forma de e&aluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en
el traa/o8 + no a la e&aluación de factores que descrien conalemente
todas las caracter$sticas de una persona% en la esperan!a de que algunas de
ellas estn asociadas con el rendimiento en el traa/o8.
IunH ".
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"allart% Macinto :16; >n con/unto de propiedades en permanente
modicación que deen ser sometidas a la pruea de la resolución de
prolemas concretos en situaciones de traa/o que entra(an ciertos
mrgenes de incertidumre + comple/idad tcnica NOP no pro&iene de la
aplicación de un curr$culum NOP sino de un e/ercicio de aplicación de
conocimientos en circunstancias cr$ticas.
Le&+ Leo+er :17; las competencias son comportamientos que algunas
personas dominan me/or que otras% + que las *ace ms ecaces en una
determinada situación.
Son adems oser&ales en la realidad del traa/o% e igualmente en
situaciones de test% + ponen en prctica de manera integrada aptitudes%rasgos de personalidad + conocimientos.
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4n Custralia una competencia es una comple/a estructura de atriutos
necesarios para el desempe(o de situaciones espec$cas. 4s una comple/a
cominación de atriutos :conocimiento% actitudes% &alores + *ailidades; +
las tareas que se tienen que desempe(ar en determinadas situaciones.
QT% ,ecomendación 15 sore el desarrollo de los recursos *umanos + la
formación 4l trmino competencias8 aarca los conocimientos% las
aptitudes profesionales + los conocimientos tcnicos especiali!ados que se
aplican + dominan en un conte'to espec$co.
#ompetencia laoral :,4SF21F1 ATSS% #ua; #on/unto de conocimientos
teóricos + *ailidades% destre!as + aptitudes que son aplicadas por el
traa/ador en el desempe(o de su ocupación o cargo en correspondenciacon el principio de idoneidad demostrada + los requerimientos tcnicos%
producti&os + de ser&icios% as$ como los de calidad% que se e'igen para el
adecuado desen&ol&imiento de sus funciones.
QT :2000; la competencia se reere a la capacidad efecti&a para lle&ar a
cao e'itosamente una acti&idad laoral plenamente identicada.
?esaulniers :2001; una competencia es la capacidad para resol&er un
prolema en una situación dada% lo que signica decir que la medida de ese
proceso se asa fundamentalmente en resultados.
S4EC% #olomia :2002; La dene como el con/unto de capacidades socio
afecti&as + *ailidades cognosciti&as% sicológicas + motrices% que permiten a
la persona lle&ar a cao de manera adecuada% una acti&idad% un papel% una
función% utili!ando los conocimientos% actitudes + &alores que posee.
Crtidiello + #onrado :2005; 4'presión del comportamiento *umano% cualidad
in*erente al *omre% en ocasiones encontramos a/o el nomre de
competencias + tratadas indistintamente como tales *ailidades%
capacidades% actitudes + otras formas de actuación *umana.
=ernnde! "on!le! :2006; conocimiento tcnico inteligente8% que supone
el e/ercicio del discernimiento% la acción inteligente en situaciones no
estructuradas que requieren creati&idad + la Gsqueda de alternati&as antela toma de decisiones. #omple/a cominación de atriutos :conocimiento%
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actitudes% &alores% *ailidades; + tareas a desempe(ar en determinadas
situaciones. Toma en cuenta el conte'to + la cultura del lugar de traa/o.
nido% en el a(o 15% pero que mantienen
plena &igencia en nuestros d$as. :Cne'o 1;.
9 R#ómo se constru+en las competencias laorales
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Cctualmente se *ala de competencias sicas% de competencias de
ciudadan$a% de competencias para la integración social. 4stas competencias
son las sicas que todo indi&iduo deer$a adquirir por el *ec*o de
participar en mitos di&ersos de sociali!ación tales como la familia% la
comunidad% la escuela% el traa/o% la prctica de deportes% los /uegos% el
compartir el tiempo lire con otros% los e&entos culturales. 4n ellos laspersonas adquieren reglas de acción% modos de relación + de comunicación%
formas de pensamiento lógico matemtico% reconocimiento de las
e'pectati&as de los otros + maneras de ser con el otro.
Las competencias laorales presuponen el desarrollo de las competencias
sicas. #onstitu+en una forma de e&olución de las mismas% se apo+an en
ellas para poder desen&ol&erse% profundi!arse + especicarse como modos
profesionales de acción.
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9 #ada competencia tiene un determinado nGmero de ni&eles que ree/an
conductas oser&ales% no /uicios de &alor.
9 Todas las competencias se pueden desarrollar :pasar de un ni&el menor a
otro ma+or; aunque no de manera inmediata como reciir un curso de
formación.
9 Todos los puestos lle&an asociados un perl de competencias que no es
ms que un in&entario de las mismas% /unto con los ni&eles e'igiles de
cada una de ellas. #on el ni&el e&aluado de cada competencia se otendrn
desa/ustes que *ar que anali!ar.
>n perl o modelo de competencias es una descripción de los requisitos
necesarios para desempe(ar un cargo en el m'imo ni&el de rendimiento
:desempe(o;.
Ru son las competencias por rea
Las competencias por reas descrien las competencias que deer$an tener
las personas que traa/an en esa rea. 4n algunos casos es preferile
estalecer competencias por reas funcionales de la institución.
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identicación de las capacidades de la persona que la conlle&an a
desempe(os superiores en la organi!ación. "eneralmente se aplica a los
ni&eles directi&os + se suscrie a las capacidades que le *acen destacar
ante circunstancias no predenidas.
4l modelo funcionalista Iasado esencialmente en la medición de
resultados.
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Las segundas son aquellos comportamientos oser&ales + *aituales que
posiilitan el 'ito de una persona en su función directi&a. 4stas aunque se
consideran genricas% segGn los autores% + aunque una empresa pueda
enfati!ar ms en una que en otra% pueden estudiarse de manera con/unta a
partir del anlisis de la función directi&a.
Las competencias directi&as ó genricas se clasican a su &e! en
competencias estratgicas e intratgicas. 4sta otra clasicación la reali!an
los autores% asndose en el modelo antropológico de empresa propuesto
por
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4stas competencias miden la capacidad de autoFdirección% la cual resulta
imprescindile para dirigir a otros% potenciando de esta forma las
competencias estratgicas e intratgicas.
#omo consecuencia de estas clasicaciones encontramos que los distintos
autores proponen + presentan sendas listas de competencias requeridas8%
sean estas de un tipo u otro% como por e/emplo la estalecida por T*ornton
+ I+*am :1J2; donde se intenta reunir un grupo de competencias
genricas o supraFcompetencias para los llamados mandos de alto ni&el% o
la propuesta por ?uleic! :1J; referida a los mandos intermedios% u otras%
que como ien reere Le&+FLeo+er :17; son confeccionadas por los
propios especialistas de ,ecursos -umanos de una determinada empresa%
en función de confeccionar un sistema de competencias propio.
Cctualmente las organi!aciones tienden a determinar% atendiendo a su
entorno + su estrategia empresarial% cuales son las competencias que
realmente producen un rendimiento superior% empleando para ello
diferentes tcnicas que se *arn referencia posteriormente.
9
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puesto o cargo% las referidas competencias a determinar% estarn en $ntima
relación con los requisitos f$sicos + de personalidad% as$ como con las
responsailidades a contraer por el ocupante del puesto.
9 ?ise(o de perles de competencias.
Los perles de competencias presentan primordial importancia% porque la
consideración de las condiciones de traa/o8% a/o cu+a denominación son
comprendidos los elementos esenciales ergonómicos + de seguridad e
*igiene ocupacional. Su ausencia de la ma+or$a de los perles de cargos
e'istentes *a sacado de conte'to de los sistemas de traa/o las tareas o
funciones% ms inadmisile cuando se trata de competencias a las que se
suma la consideración de la cultura organi!acional. Las malas condiciones
de traa/o son antieconómicas.
?e nada sir&e me/orar la disposición de un taller o los mtodos de traa/o
de un operario con procedimientos altamente tcnicos a*orrando unos
minutos en determinadas operaciones% si se pierden *oras enteras a causa
de las malas condiciones de traa/o en toda la empresa que% adems% da(an
a sus traa/adores.
>na &e! conceido tcnicamente% garanti!ando la participación en la tomade decisiones mediante e'pertos% el perl de competencias de determinado
puesto de traa/o o cargo se e'presa mediante documento. Sus
componentes% integrados mediante determinado formato% deen ser ien
estalecidos% dee recalcarse% *a de ser co*erente con la dirección
estratgica formulada% con las pol$ticas de ",- deri&adas + el sistema de
traa/o conceido
9 La Aatri! de #ompetencia Laoral.
La Aatri! de #ompetencia nos muestra los comportamientos que componen
las competencias incluidas en los perles requeridos :por su traa/o o por
las situaciones personales que afronta;% para ello es necesaria la presencia +
con/ugación de los siguientes elementos.
9 Saer #onocimientos relacionados con comportamientos implicados en la
competencia.
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con la tarea.; o e'terno :dinero e'tra8% d$as lires% enecios sociales; a la
persona% que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una
competencia.
9
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La información organi!ada de esta forma crea una matri! formada por
diferentes cuadrantes% + se pasa entonces a casar las e'igencias necesarias
con los o/eti&os + resultados esperados% donde con&ergen e'igencias de
diferentes esferas para cada resultado) a la &e! que un resultado puede sercomple/o al estar compuesto por los resultados esperados en distintas
esferas de la reali!ación de la acti&idad laoral. 4n el cruce de las
e'igencias + los resultados en un cuadrante determinado se estructura una
competencia. ?e una competencia puede integrarse otras competencias de
orden /errquico menor con respecto a la acti&idad espec$ca.
C partir de la confección + ordenamiento de las competencias + los
elementos que la integran se denen los mtodos% tcnicas e instrumentos
con los que se recoger la información. 4n la denición de los mtodos%tcnicas e instrumentos para la recogida de la información sore el su/eto se
usca la &eracidad del conocimiento con una idea multi D mtodo% multi D
tcnica.
9 Tcnicas ms usadas para la determinación de las #ompetencias
Laorales.
4n la determinación de las competencias laorales se usan un grupo de
tcnicas% las cuales denen las competencias requeridas para cada puesto
de traa/o% entre las que podemos encontrar 4ntre&istas =ocali!adas o no%
Atodo de 4'pertos% 4'amen de conocimientos% entre otros.
9 Atodo de la entre&ista
Aediante el mtodo se reali!a un dialogo entre el especialista + el
traa/ador% ofrece ma+or información sore el puesto por lo cual es una de
las tcnicas ms utili!adas% requiere muc*o tiempo + esfuer!o para
aplicarse% siendo al mismo tiempo mu+ costosa.
4s una tcnica que la información se otiene de forma amplia + aierta. Se
*ace necesario que el entre&istador tenga con anterioridad% cules son los
o/eti&os de la encuesta + cules son los prolemas o aspectos sore el cual
le interesa otener información% conducindola de forma dinmica.
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2. SegGn la forma que adopta la entre&ista.
1. 4standari!ada :o entre&istaFcuestionario% llamada tamin estructurada;
4s aquella en que las preguntas + su secuencia son uniformes. 4s decir las
preguntas se *acen con las mismas palaras + con el mismo orden a cada
uno de los entre&istados.
2. Eo estandari!adas :conocida tamin como no estructurada;
4s aquella en que% a diferencia de la anterior% se le da al entre&istado un
tema o con/unto de temas para que lo desarrollen.
3. SemiFestandari!adas.
4s una cominación de las formas anteriores.
3. SegGn los o/eti&os de la in&estigación
9 4'ploratoria 4ntre&ista que% deido al ni&el de desconocimiento sico
que tiene el in&estigador% pretende lograr una solución a esta dicultad
mediante la otención de cierta información que permita elaorar% procesar
o modicar el prolema + la *ipótesis.
9 4ntre&ista para la comproación de *ipótesis 4s la que se e/ecuta cuando
+a el prolema de in&estigación + la *ipótesis estn completamente
elaoradas + de acuerdo con los propósitos de la in&estigación. @a dirigidapara otener mediante ella información que nos permita comproar o no las
*ipótesis de in&estigación.
9 Atodo de 4'pertos.
4l Atodo de 4'pertos consiste en una unicación de criterios de un grupo
de especialistas con conocimientos del o/eto de estudio% de manera que
cada interrogante &a+a ocupando un lugar segGn el orden de importancia
que cada miemro entienda a criterio propio.:se dee traa/ar como m$nimo
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con 7 e'pertos;. #onstitu+e una tcnica de traa/o en grupo% la cual puede
desarrollarse di&ersas &ariantes
1. Irain Storming :Tormenta de ideas;.
2. Irain Uriting :4scritura de ideas;.
3. Atodo ?elp*i :#oeciente de Vendall;.
Los mtodo ms utili!ados son el ?elp*i + el de coeciente de Vendall%
deido a que para su uso no es necesario que los e'pertos se encuentren
relati&amente cerca.
4l Atodo ?elp*i consiste en una tcnica de traa/o grupal donde no
interactGan directamente los miemros del grupo% es decir se asa en
aplicar un cuestionario o formulario a cada integrante del grupo. 4l mtodo
de Vendall consiste en la recopilación o recogida de información ponderada
de los e'pertos% se unica el criterio de &arios especialistas con
conocimiento de la temtica% de manera que cada integrante del panel *a+aponderado segGn el orden de importancia% que cada cual entienda a criterio
propio.
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1. Lle&ar a la tala el resultado de la &otación de cada e'perto.
2. Sumatoria de todos los &alores por la.
3. #lculo del coeciente :T;.
Ha/TH/miWWXXX11
B. Se reali!a el control de las caracter$sticas cu+o &alor es menor que el
coeciente :T;.
5. #lculo de % se *ace por fila + uno por uno.
TamiZXWX1
6. #lculo de 2 % se *alla la sumatoria al final de la columna.
7.
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1. Cnlisis de la
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3. Selección del o los procesos cla&es a estudiar + puestos de traa/os
asociados.
D ?eterminar los procesos cla&es de la empresa o/eto de estudio.
D Seleccionar el proceso cla&e a estudiar.
D Seleccionar los puestos de traa/o a estudiar en cada proceso.
B. ?eterminación de las competencias del o los procesos seleccionados.
D ?eterminar o seleccionar el #omit de 4'pertos de ser necesario.
D
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D ?enición + conceptuali!ación de las competencias para cada puesto de
traa/o.
6. 4laoración de las Aatrices de #ompetencias de los puestos de traa/o.
FTraa/o grupal a partir de la conceptuali!ación de las competencias del
paso anterior teniendo en cuenta los 5 ni&eles denidos anteriormente
D 4laoración de la Aatri! para cada puesto.
,eferencias iliogrcas
1. Cls% -. :200B; Traa/o de ?iploma% T-% :consultado diciemre 2006;
3. CtHinson% M.U.% :15J; C scoring manual for t*e ac*ie&ement moti&e. 4n
M.U. CtHinson :4d.;% Aoti&es in =antas+% Cction% and Societ+ :pp. 17F20B;.
Eue&a #orH% edición digital.
B. IunH% ".
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10. ?urn% 4. :2006; 4laoración de las Aatrices de #ompetencia
Laorales de la 4mpresa de #$trico -roes de "irón8. Traa/o de Tesis.
11. =ernnde! de% C. :2005; "estión por competencias >n modelo
estratgico para la dirección de recursos *umanos8. T-% :consultado enero 2007;.
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