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Adems, a un cierto nivel no es posible aprender de los errores.Afortunadamente,WeinzimmeryMcConougheyhablancon sinceridadenestelibrodetemasdifcilesdetratar:las verdades necesarias para convertirse en un lder exitoso. Aprender la leccin sin pagar el precio Kenneth Lay, el anterior presidente de Enron, y Jim Owens, el anteriorgerentegeneraldeCaterpillar,compartenlosmismos antecedentes:sondelamismageneracinycrecieroncon pocodinero.Cadaunotrabajduroyenvarioscargosmien-tras estudiaban en una universidad estatal. Ambos lograron un PhDeneconomaantesdesergerentesgeneralesdecompa-as importantes. Sin embargo, ambos tienen estilos de lideraz-godiferentes:OwensaprendedelasequivocacionesyLay prefiere ignorarlas. La carrera de Lay termin mal. Los lderes de negocio que no se equivocanno estn tomando los riesgos necesarios. Sin embargo, a veces los fracasos signi-fican un estigma que permanece en el mundo de los negocios. Aunque los lderes pueden aprender ms de los errores que del xito, caer en desgracia el que pone la torta con frecuencia.Los lderes deben aprender dos habilidades importantes:1)Comprenderloquefuncionanteriormenteyyano funciona ms 2) Determinar la causa de un error para no repetirlo. Tratar de ser todo para todos Loslderesqueabandonansusdireccionesestratgicasyse convierten en codiciosos buscadores de riesgo pueden destruir sunegocio.Ellosfallanenelreadeorquestacindesequili-brada. Por ejemplo, LA Gear se hizo famosa vendiendo zapa-tosparadamasjvenesen1980,peroelnegociosedestruy cuandodecidieronvenderunexcesodeinventarioentiendas dedescuentoyperdieronsusellodeprestigio.Ademsdiver-sificaronhaciazapatosdeportivosparahombres.Hayque enfocarseparaevitardiluirlamarca.Examinedequmanera encaja una potencial oportunidad en su visin estratgica antes de aceptar una nueva idea. Vagando fuera de la caja Uno de los clichs de la gerencia moderna es que los gerentes deben pensar fuera de la caja. Sin embargo, esta aseveracin puededestruirlahabilidaddeloslderesparaestableceruna direccin estratgica. Considere la caja los lmites que usted mismo se ha impuesto antes de tratar de actuar en territorios desconocidos. Los lmites incluyen: los lineamientos del nego-cio, sus valores, el segmento al cual sirven y todo lo dems.NetscapefuepioneroenelmercadodenavegadoresenInter-nethastaquesufundador,MarcAndreessen,tratdediversi-ficarmedianteeldesarrollodeunnuevolenguajebasadoen Java.ElcambiodefocomotivqueNetscapeperdierasu mercado ante el Explorer de Microsoft. Loslderesnuncadebendejarquelacompetenciadefinalos parmetrosdesuempresa.EsofueloquehizoCocaCola cuandoabandonsufrmulaylanzNewCokeparares-ponder a la campaa de Pepsi. Antes de experimentar fuera de lacaja,piensedentrodeellaparaevaluarsusactividades actuales. Busque primero en su patio trasero.Porejemplo,Caterpillarsediocuentadequehabadesarro-lladounacapacidadformidableenlogsticayenvezdediluir su empresa de equipo pesado cre un negocio aparte: Servicios Logsticos Caterpillar. Olvidando poner la efectividad de primero Efectividadyeficienciasondosmanerasdemirareltrabajo. Loslderesquesonefectivosvensuorganizacincomoparte deuntodo;porejemplo,unmercadototal.Dentrodeese contexto, evalan si estn haciendo bien las cosas.Los lderes obsesionados con la eficiencia, por otro lado, tien-denaperderdevistatodalapelculayseenfocanenlas operaciones internas.Webvan,unnegociodealimentosenlnea,yPets.com,una pginaWebdesuministrosparamascotas,erandemasiado eficientesyambosfracasaron.Losclientesnodeseabancom-prar sus ofertas en lnea. La sabidura de equivocarse 2 El contenido de este Resumido es Copyright 2013 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com Para asegurarse de que est tomando la decisin correcta, con-cntrese en sentir las necesidades de sus clientes, ms que en vendersusproductos.Pregunteasusclientesquesimpor-tante para ellos en vez de si son felices o no.Los lderes que gobiernan por intimidacin Laintimidacin(bullying)esmuycorrienteeneltrabajo.La encuestadelWorkplaceBullyingInstituteencontrque35% de los que respondieron haban sufrido intimidacin. Se puede pensar que los actuales gerentes estn ms claros que los jefes de la antigua escuela, pero no se debe ignorar que el significa-do de la intimidacin esunafalla grave que cae bajo el grado degestindeldrama.Abiertaoencubierta,laintimidacin es sorprendentemente comn. La encubierta es la ms peligro-sa porque puede durar largos perodos, ya que la vctima sufre en silencio sin esperanza de ser rescatada.Algunoslderesjustificanlaintimidacinporquepiensanque lesdaresultados.Lacoercindecualquierformaasustaalos empleadosyloshacereaciosadiscutirsutrabajoosus problemas personales.Paradesenmascararlaintimidacinhagasaberasusemplea-dosquelagerencianotoleraresetipodecomportamiento. Examinesuconductaparaversiustedestsiendoasertivoo intimidatorio. Establezca procedimientos para que las personas intimidadas puedan buscar ayuda.Problemas con la armona disfuncional Loslderesqueestndeseososdeagradarparaganarapoyo puedendaarlaorganizacintantocomounintimidadorque desea ser temido. Un jefe que busca aprobacin o amistad trata sobretododemantenerlailusindequelaorganizacines unafamiliafeliz,sindesacuerdosnidescontentos.Estoslde-res que complacen a todos no confan en el debate porque este significa desacuerdos. En consecuencia, ellos tienden a contra-tarpersonasquepisansulnea,escondenlasmalasnoticiasa susempleados,temendarretroalimentacinnegativaysolici-tan sugerencias sin intencin de implementarlas.Una encuesta que exploraba cmo las compaas pueden utili-zarelconflictoproductivamentedescubriquelosempleados cuyoslderespuedenencaminareldebateconstructivamente tomanmejoresdecisionesqueaquelloscuyosejecutivosno reconocen el valor del conflicto. Serunlderpuedeseruntrabajosolitarioysueleinvolucrar decisionesdesagradables.En1995,tresdelasochofbricas construidasenMaldenMillsenLawrence,Massachusetts,se incendiaron.Maldenempleaba3.000personas.AaronFeuer-stein, elgerente generalymayor accionista, decidi continuar pagando a sus trabajadores aunque sus ganancias cayeron des-pus del incendio. Feuerstein gan la lealtad de sus empleados, perolacompaasefuealabancarrota.lestabademasiado deseosodeagradar.Loslderesdebenbuscarrespetosin buscaraprobacin,debennutrirunaatmsferaeneltrabajo que valore la comunicacin, el debate y la transparencia. Un propsito distrado Algunas compaas son tan intensas que los empleados sienten que trabajan en un estado de guerra perenne. En esas organiza-cioneslosgerentessolointervienenparatomargrandesdeci-sionesylosempleadosnotienenconfianzaporquenosaben cundo alguien va a atacar su trabajo. Esta atmsfera disminu-ye el propsito central del liderazgo al asegurar que el todo es ms que la suma de sus partes.Algunoslderescreenqueestimularlacompetenciaentrelos empleadossacalomejordeellos.Sinembargo,algunosgru-pos dentro de una misma compaa pueden combatir tan seria-mente que se niegan a compartir recursos o ideas, lo cual no es buenoparalaempresa.Cuandounequipofuncionabien,la fuerzayladebilidaddelosempleadosgeneranunequilibrio. Muchoslderesbuscanestepuntodeequilibrio,perosusses-gos personales suelen interferir. Algunas veces es conveniente quelosgrupostrabajenjuntosyotrasno.Loslderesdeben comunicar lo que desean a los empleados y grupos para lograr la unin que beneficie a la compaa. Algunoslderesfavorecenaciertosempleadosydejanalos otros miembros del equipo molestos y menos dispuestos a con-fiarensuscolegas.Otrosgerentesseenamorandetalmanera de los empleados estrella que los promueven por encima de su niveldecompetencia.Loslderesdebenpensarsitratana ciertosempleadosconpreferenciay,silohacen,debenabrir oportunidadesparalelasparaotrosdelequipo.Losgerentes debenestarconscientesdelasfortalezasdesusempleadosy compensar sus debilidades.Crear sinergia dentro de la organizacin vale la pena, pero los lderesdebendisearunconjuntodeobjetivosclarospara enfocarlasprioridadesdelosdiferentesgruposmientras trabajanjuntos.Adems,losgerentesdebenestarsegurosde que los empleados estn de acuerdo con las metas.Acumulando poder y responsabilidad Losgerentestambinpuedenfallarenlostemasdepersonali-dad. Por ejemplo, algunos supervisores son acumuladores. De-seanmonopolizarlotodoautoridad,poderycontrolsobre cada minuto de trabajo de los empleados. Cuando los gerentes quesufrenestafallaseconviertenenlderestiendena microgerenciar en vez de liderar. En 1977 Jill Barad se convirti en CEO de Mattel, el fabrican-te de juguetes. Barad fue la primera mujer gerente ejecutiva de lalistadelasFortune500.Amedidaquefueascendiendoen sucarrera,tuvologrosimportantescomoelaumentoenlas ventas anuales de lasmuecas Barbie (de US$ 235 millones a US$1.500millones).Baradinsistaenexaminarlosms mnimos detalles, incluso la expresin del rostro de la mueca. EllasentaqueestabaprotegiendolalneaBarbie,peroalne- La sabidura de equivocarse 3 El contenido de este Resumido es Copyright 2013 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com garseadelegarpromoviunsentidodeimpotenciaensus empleadosyunafaltadedireccinenlacompaa.Barad renunci bajo presin en el ao 2000. La mayora de los gerentes que tienden a acumular poseen una altaopinindesuscapacidadesydescartanlashabilidadesde los dems, lo cual afecta mucho a los equipos. Los empleados nosesientenconfiablesylosdealtorendimientonotienen raznalgunaparapermanecerenlaorganizacin.Otros empleados se sienten infelices y faltos de motivacin. Loslderesquereconocenquesonacumuladorespueden admitir su falla ante sus empleados. Necesitan pedir a su gente quelosayudensinotanestetipodecomportamiento.Pueden reconstruir la confianza dndole poder a su equipo y delegando en ellos responsabilidades importantes. El camino destructivo del desentendimiento Normalmente,loslderesseaslanosedesentiendendesus organizaciones, lo cual tiene serias consecuencias. En algunos casos,estosucedeporqueloslderespierdenelinters.Jared HeymanconstruyInfosurv,unaexitosastartupquecomenz cuandotena20aos.Paracuandocumpli32aos,Heyman deseabahacertodoloquenohabahechodejoven,como viajarporelmundo.Suestiloejecutivosiemprefuerecluido. Trabajabaapuertascerradas,porloquelosempleadosque dejatrsnoloecharondemenoscuandodecidiviajarsin cesar.Conunldertandistante,siunacompaaenfrenta algunadificultadnadieestalacabeza.Loslderesausentes hacenquelosempleadossesientandespreciadosydispuestos a saltar del barco. Algunoslderessedesentiendenporquesevenasmismos comocelebridadesylesinteresamslapromocinpersonal queliderarlacompaa.EltrabajodeCarlyFiorinaen Hewlett-Packard muestra las consecuencias de las acciones de unalderqueesunacelebridad.Ellaforzlauninde87 divisionesen4,unpasoquetuvoquerevertirlacorporacin ms tarde. Ella luch contra el modelo de comunicacin abier-taytratdecrearunaculturavertical.Comprunjetejecuti-vo,ademsdedarseunbonoparaellaysusejecutivosenel momento en que 18.000 empleados perdan sus empleos. Paraevitarlospeligrosdeldesentendimientohayqueevaluar honestamenteelgradodecompromiso,construirpuentescon los empleados y ganar su confianza. Hasta los altos empleados necesitanretroalimentacinhonestayaprecio.Silajunta directivanoofreceestohayquebuscaraprecioyafirmacin fuera de la compaa. Problemas con los lderes absorbentes Serabsorbenteesprobablementelatrampamsdestructiva queenfrentanloslderesysusorganizaciones.Enalgunos casos,loslderescelebridadesutilizansuscompaaspara adornar sus reputaciones. Pero los lderes absorbentes no estn interesados en la fama, ellos piensan que son el mayor regalo a lahumanidaddesdelacreacin.Estoslderessonnarcisos, arrogantes,ciegoshacialaposibilidaddeestarequivocados. Estosproblemasafectanlatomadedecisionesyllevana todos, lder y organizacin, hacia el desastre.Loslderesabsorbentescompartenciertascaractersticasco-munes:sonjactanciosos,siemprepretendenganarlastodas saben todo sobre todo y no tienen que escuchar a nadie. Creen queelmundolesdebetodoyquenuncaseequivocan.Sin embargo estn equivocados sobre eso y muchas cosas ms. Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por: . Directorio y Buscador de Negocios en Hispanoamrica Lo mejor de las revistas de negocios Recursos Humanos y Empleo Ttulo original: The Wisdom of Failure Editorial: Jossey-Bass Publicado en: Octubre de 2012 Resumido.com,respetandolapropiedadintelectualylosrespectivosderechos deautordelasdiferentespublicacionescitadas,nopretendereproducirel contenidodelasmismasniparcialnitotalmente,nielmodoenelquesu contenidosepresentaaqu.Porelcontrario,ofrecemoslaoportunidaddeque dichasobrasnosloseanconocidassinoadquiridasenbeneficiodesus respectivoscreadores;motivoporelcual,MeltomTechnologiessereservael derechodeexcluircualquierttulo,cuandosepresumalavulneracinde derechos subjetivos, particulares o directos del mismo. Le gust el Resumido? Compre el libro en: http://www.resumido.com/es/libro.php/750