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INTRODUCCION
A LA PSICOLOGIA
DELTRABAJO
C arlos M aria A lcover de la H era
D av id M artin ez In ig o
F erna nd o R od rig uez M a zo
R ob erto D om in gu ez B ilb ao
U nlv ersid ad R ey Jua n C arlo s(M a drid , E sp an a)
MADRID· BUENOS AIRES· CARACAS· GUATEMALA· LIS BOA • MEXICO
NUEVA YORK· PANAMA. SAN JUAN· SANTAFE DE BOGOTA· SANTIAGO· SAO PAULO
AUCKLAND· HAM BURGO • LONDRES • MILAN· MONTREAL· NUEVA DELHI' PARfs
SAN FRANCISCO' SIDNEY· SI NGAPUR' ~T LOUIS' TOKIO· TORONTO
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IN TR OD UC ClO ,'o [ A L A PSIC OL OG IA D EL T RA BA JO
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ni la transmisi6n de ninguna forma 0 par cualquier media, ya sea elcctronico, rnecanico, par
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Editor: Jose Manuel Cejudo
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9LA ACTIVIDAD LABORAL:
MOTIVACION Y RENDIMIENTO
..Yo ereo verdaderamente que para vivir contento uno tiene que tener necesariamente
alga que no sea demasiado facil; 0 tambien alga que desear, pero un deseo que no sea
descabellado, sino que uno tenga fa esperanza de ver realizado ",
Primo Levi,"La llave estrella".
9.1. Introduccion
Tal y como se comento en capitulos anteriores, la actividad laboral incluye dos elementos basicos: 10
que se hace y en que condiciones se haee. Respecto al primero de ellos, la Psieologia del Trabajo se
ha preocupado por descubrir cuales son sus factores antecedentes, es decir, aquellos que impulsan
la accion de trabajar; en esta linea tambien se ha interesado por como conseguir que el proeeso y el
resultado de dichos comportamientos laborales sean de lamayor calidad posible. Relacionado con los
anteriores, un tercer objeto de interes 10constituye la interaccion entre 10que se hace y las condiciones
de ejecucion de dichas tarcas. En este contexto se ubica la investigacion y practica profesional sobre
los temas de motivacion y rendimiento laboral, cuya exposicion ocupara el presente capitulo.
A nivel individual, en cI proceso de trabajar ademas de las aptitudes, conocimientos, habilidades
o rasgos personales -de los que ya se hablo en el Capitulo numero 7-, es fundamental considerar los
determinantes de caracter motivacional como el intercs, la voluntad, 0 las expectativas 1,a los que se
uncn otros factores tambien psicosociales e individuales como los valores y actitudes -vease el capitulo
10-, las cmociones -que aqui se trataran en el capitulo 1-asi como los procesos atribucionales -que sehan visto en el capitulo anterior-. Por supuesto, la presencia de empleados eorrectamcnte motivados
para ejecutar 10mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organizacicn,
que tendra mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores,
quienes experimcntaran un aumento en su calidad de vida laboral. La amplia investigacion desarrollada
sobre la motivacion y cl rendimiento de los trabajadores ofrece a los expertos en la gestion del personal
distintas posibilidades para lograr estos objetivos.
En las proxirnas paginas se hara, en primer lugar, un breve recorrido por las principales teorias
sobre lamotivacion humana, seguido por laexposicion de como se han aplicado algunas de ellas -junto
con acercamientos mas especificos- al ambito laboral. Una vcz conocidos los principios basicos de
la motivacion en el trabajo, c1lector encontrara un resumen sobre los fundamentos conceptuales del
rendimiento en el trabajo.
Al finalizar este capitulo ellector conocerd...Los principales cnfoques te6ricos que se han ocupado del estudio de la motivacion humana.
Las cuatro teorias fundamentales de la rnotivacion en eltrabajo: elModelo de las Caracteristicas
del Trabajo, las teorias sobre expcctativas y valencias, la Teoria de la Equidad y la Teoria del
Estableeimiento de Metas.
1 Salanova, Hontangas y Peiro (1996).
243
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244 Introduccion a fa Psicologia del Trabajo
Otras teorias sabre motivacion laboral, como Ia Teoria Social-Cognitiva y los enfoques de la
ldentidad Social y Rasgos Motivacionales,
Los cornponentes basicos del rendimientnlaboral,
9..2. Motlvaclon
9.2.1. Introduccion al estudio de fa motivaclon humana
i ,Que factores hacen que las personas nos activernos para realizar una conducta y que ademas
persistarnos durante un periodo de tiernpo determinado en ella? l.Esos factores son internes 0 externos
a los individuos? i.Por que cada dia al despertamos decidimos acudir a nuestro puesto de trabajo,
o centro de estudios, 0 sencillarnente nos quedamos dunniendo una hora m as? l.Q ue nos ernpuja a
aceptar una propuesta de empleo que sin embargo otras personas han rechazado?
La Psicologla de faMotlvacion es la encargada de responder a estas y otras muchas preguntas
similares, Su objeto de estudio, descrito de una forma generica, podria enunciarse como el conocirniente
del porque los seres humanos se comportan y piensan de la forma en que .1 0 hacen, Dicho de otra
forma, por que las personas y los animales inician, eligen 0 persisten en la realizacion de acciones
especl ficas en c i rcunstancias concretas-. Esta it rea de la Psicologla es una de las que m as interes ha
despertado en los investigadores de todos los paradigrnas ~ incluido el psicoanalisis, el conductismo
o el cognitivismo ~que han ocupado Ia historia de Ia disciplina,
Antes de continuer con esta introduccion, hay que sefialar aqui que, par supuesto, la respuesta a
la inquietud de los psicologos sobre los antecedentes del comportaruiento humane no se agota en el
esrudio de ta motivaci6n. La Psicologla de la personal idad , la del aprendizaje 0el estudio de la atribucion
social, por poner tan solo algunos ejemplos que el lector encontrara ell esta mismo manual, se ocupan
tarnbien de intentar resolver dichas preguntas, aunque desde enfoques a veces complementarios, Y
otras rad ica lm ente d istin tos . A l fin y OIlcabo, y p ara su erte "y q ui za s i nf or tu n io - de los psicelogos,
el comportarniento Imm3110 es tan complejo que permite muy distintas aproximaciones a la hora de
estudiar sus origenes,
Pero, ~qll<§es exaetamente la motivaci6n? Dicho de la forma m a s senci Ila posible: aquello que
separa los comportamientos potenciales de los expresados (vease Figura 9.1).
Figura 9..1. (.Que es la motivaci6n?
Aptitudes
Habilidades
Contingencias
B E G M O T I V A C I O N
CONDU CTA S P OT EN C IA L ES
Fuente: Elaboracien propia ..
2 Mo ok ( 19 87 , p. 4).
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 245
Como pucde verse en la Figura 9.1, una persona tiene para cada momento de su vida distintas
posibihdades canduetuales (a, b, c. d, ...) que a su vez estan delimitadas por factores disposicionales
a internes, eomo sus aptitudes 0 habil idades; y por otros situacionales 0 externos, como las distintas
ccntingencias espacic-ternporales. Es logico pensar que, si nunca he toeado el piano, resulta eom-pletamente imposible que entre rnis conductas potenciales para este momenta concreto, este la de
interpretar una sonata can dicho instrumento; 0que pueda asistir al estreno de una obra de teatro si no
he conseguido entradas. Pero de todas las posibilidades que si puedo realizar solo uno 0varios de estos
eomportamientos en potencia sc manifiestaran (B, E, G) y otros no. La rnotivacion es precisarnentc
aquello que impulsa a los prirneros (b, e, g), convirtiendolos en conductas cxpresadas,
De una forma mas completa, sc puede indiear que los psicologos interesados por la motivacion
observan y estudian 10que el individuo haee (su eleccion de cornportamiento), cuanto tiernpo pasa
entre que la persona tiene la oportunidad de realizar una accion y finalmente la ejccuta (la latencia
de cornportamiento), 10 duro que el individuo trabaja en esa accion concreta (la intensidad del
comportamiento). cuanto tiempo mantienc la condueta (Ia persistencia del eomportamiento) y 10 que
las personas sienten antes, durante y despues del episodio conductual (la reaccion emocionals 3.
El cstudio de todos estos componentes motivacionales tiene cabida tanto a nivel basico como,
fundamental mente, en la mayor parte de las aplicaciones de la Psicologia cientifica: educacion y
desarrollo, clinica, deporte y, por supuesto, social y del trabajo,
Para cerrar esta breve introduccion, resulta interesante sefialar que el terrnino motivacion se
utiliza con tres significados distintos en la vida cotidiana":
a) Las mctas que la gente ticne,
b) Los proce sos mentales que utiliza la gente para intentar conseguir dichas metas (las
expcctativas para obtener un buen ernpleo, por ejcrnplo). Estos procesos mentales incluyen
las decisiones sobre 10 que se quiere y sobre como conseguirlo,
c) Los procesos sociales a traves de los cuales algunos individuos intentan cambiar el com-
portamiento de los atros: los jefes, los padres, etcetera. En este easo se habla de intentos de
influencia.
Como se vera mas adelante, las teorias basicas de la motivacion laboral recogen de una u otra
forma este triple enfoque.
9.2.2. Principales enfoques teoricos en et estudio de fa motivacion
Realizar incluso un breve resumen sobre las principales teorias que se han ocupado del estudio de
la motivaci6n no resulta una labor sencilla, tal es la cantidad y diversidad de supuestos teoricos y
metodologias empleados para acercarse a este fenorneno, asi como las conclusiones a las que los
autorcs han llegado a 10 largo de casi un siglo de investigaci6n. Por estc motivo, cualquier intento de
cxhaustividad resultaria infructuoso, tcniendo adernas en cuenta las limitaciones que supone una obra
de estas caracteristicas, no orient ada a los procesos psicosociales basicos sino a una aplicacion concreta
de los mismos, en cste caso el ambito laboral, A continuacion y siguiendo una clasi ficacion sencil la 5,
sc recogeran algunas de las principales teorias que se han oeupado del estudio de la motivacion
humana. teniendo en cuenta que las mas aplieadas hoy en dia al mundo del trabajo se venin en un
apartado posterior. Se distingue entre teorias centradas en la persona, en el contexto y. par ultimo,
en las relaciones que se estableeen entre el contexto y la persona (vease Tabla 9.1).
Weiner (1992).
4 Huczynski y Buchanan (1997).
EmpleaJa por ejemplo por Porter. Bigley)' Steers (2U03),
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246 Introduce/oil a fa Psicologia del Trabajo
a. Teorias centrad as en Ia persona
EI primer grupo de enfoques tcoricos tienen en cornun que todos ellos ponen el enfasis en el
propio individuo motivado, aunque desde distintos puntos de vista.
a. I, Teorfa de la [erarquia de las necesidades
Maslow. importante psicologo de la corriente humanista y por tanto preocupado por el
desarrollo y la autorrealizacion personal. es el autor de una de los enfoques teoricos sobre
motivacion que mas impacto ha tenido sobre la Psicologia aplicada, incluyendo el area del
trabajo: la Teoria de fa Jerarquia de las Necesidades. Yendo a los aspectos basicos de esta
forrnulacion teorica, Maslow postula la existencia de cinco tipos de necesidades humanas las
cuales se cncucntran estrictarnente jerarquizadas: de abajo a arriba se sinian las necesidades
fisiologicas, de seguridad, sociales, de autoestima-estirnacion y de autorrcalizacion, Cada
una de elias funciona como agente rnotivacional, ya que se caracterizan por producir un
desequilibrio fisico 0psicologico que empuja a rcalizar acciones que ayuden a corregir la
situacion de deficit crcada 6.
La jerarquizacion mencionada se explica ernpiricamente, de tal forma que solo se
puede experirnentar una necesidad cuando se tienen cubiertas todas y cada una de lasde orden inferior. Por ejernplo, cuando una persona tiene sed, experimenta una nccesidad
fisiol6gica que Ie provoca un desequilibrio, en este caso fisico, que a su vez le impulsa-o
motiva- a buscar agua y beberla. De la misma forma, experirnentar este tipo de necesidad,
situada en los nivclcs mas bajos de la jerarquia, imposibilita para percibir necesidades
superiores, como el deseo de ser rcconoeido socialmente. Dicho de otro modo, si tengo
sed busco agua, pero no sera ese el momento que elija para perseguir, por ejemplo, mi
exito social.
Hay que sefialar por ultimo. que las ncccsidades de orden inferior - fisiol6gicas y de
seguridad - requieren un ciclo motivacional mucho mas breve en cl ticmpo que las tres
de orden superior - social, estirna y autorrealizacion =, es decir, el irnpulso experirncntado
par la privacion de las primeras lleva a la realizaci6n de conductas mucho mas inmediatas
que el ocasionado por las segundas.
La representacion grafica de esta teoria utilizando una pirarnide de cinco estratos -Ia
celebre piramide de las necesidades- se hizo enorrnernentc popular entre psicologos y
advenedizos debido a su simplicidad y c1aridad. Pero lamentablemente. hoy en dia cs csta
la unica nocion que sobre motivacion laboral se impartc incluso en importantes eentros
de negocios y cursos de postgrado. No admitir la influencia de Maslow en el estudio de
la motivacion humana, fundamentalrncnte la laboral, seria un error. Pero mayor 1 0 seria
pensar que esta teoria es eapaz de explicar de forma completa y certera la complejidad
de los antecedentes de la conducta laboral. De hecho. ya pesar de su cnorme aceptacion,
muy poca investigacion realmente apoya sus conclusiones 7 e incluso algunas de sus
proposieiones han sido completamente rechazadas.
a.2. Teoria de los motives sociaJes
La Teoria de los Motivos Sociales fue enunciada por McClelland B a partir de las inves-
tigaciones previas de H. Murray sabre motivos y rasgos de personalidad. Trabajando apartir de metodologias proyectivas, McClelland IIcg6 a la conclusion de la ex istencia de
dos tipos de rnotivos que servirian para explicar la conducta motivada:
I> Maslow (1943)
Wahba y Bridwell (1976).
8 Vcase por ejemplo McClelland (1961 y 1985).
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 247
a.Motivos primarios: se encuentran directamente involucrados en la supervivencia del
individuo, Son innatos y dependen de bases fisiologicas como el harnbre, la sed 0 el
sexo, No difiercn demasiado respecto a los motives de orden inferior de Maslow.
b.Motivos secundarios: pueden ser personales 0 sociales, Los prirneros se satisfacen deforma independiente a las relaciones sociales, Los motivos sociales - logro, poder y
afiliacion - por el contrario, se van adquiriendo y modificando con las cxperiencias
de interaccion social de cada persona.
A continuacion se exponen las caracteristicas basicas de cada uno de los trcs motivos sociales:
I. Motivacion de Lagro: Se define como la tendencia a buscar el exito cn tareas que implican la
evaluacion del rendimiento, La persona muy rnotivada por ellogro se caractcriza por su interes
en conseguir un estandar de excelencia. "Quiero hacer mis {areas de fa mejorforma posible".
iI. Motivacion de Poder: Mcfllelland" distingue dos varicdades de poder. En primer lugar, el
poder personal se caracteriza por cl deseo de dominar y controlar el comportamiento de los
dernas. Los individuos can un perfil motivacional dirigido por este tipo de poder es mas
probable que busquen relaciones de dominaci6n interpersonal, ' 'Voy a derrotar a todos". Par
otra parte, elpoder sociaiizado se activa por la posibilidad de ganar una votacion, Las personas
que se mueven por este rnotivo se preocupan por las consecucncias negativas, tanto para ellos
mismos como para otras personas, del uso del poder,
Ill. Motivacion de Afiliacion: Se trata del interes par establecer, mantener 0 restaurar una relaci6n
afectiva positiva con una 0varias personas. Este motivo se asocia a cuatro tipos de recornpensas
sociales'": afecto positive 0 estimulacion asociada con cercania interpersonal, atencion 0
elogio, reduce ion de miedo 0 estres y comparacion social. "He venido porque me gusta estar
rodeado de la gente a fa que aprecio".
3.3. Teoria de la motivacion lntrtnseca
Existen distintas propuestas teoricas que tienen como denominador cornun el poner el
enfasis en la rnotivacion intrinseca, cntendida como el conjunto de afectos y necesidades
pcrsonales que empujan a la accion cuya naturaleza cs completamente psicologica, y no
fisiologica.
En tcrrninos generales, cste tipo de rnotivacion se basa en las necesidades innatas decompetencia y de autodeterminacion II. En resumen. puede decirse que la necesidad de
competencia !leva a las personas a buscar y conseguir retos que son optimos para sus
capacidades y asi, la adquisicion de cornpetencia resulta de la interaccion con estirnulos
que suponen desafios+'. Esta necesidad esta, por 10 tanto, relacionada con el aprendizaje,
ya que proporciona el empuje necesario para rcalizarlo. Por su parte, la necesidad de
autodeterminacion esta relacionada con la libertad de control necesaria para que la
rnotivacion intrinseca se muestre realmente operativa. Esta circunstancia ocurre cuando
el individuo experimenta la accion como autonorna. mientras que dificilmentc funcionara
bajo condiciones dondc las recompensas son la causa percibida de la accion. Dicho de
otra rnanera, las personas buscan tener el control de sus propias acciones, siendo este
deseo el nucleo mismo del comportamiento intrinsecamente motivado,
El enfoquc de lamotivacion intrinseca se recuperara mas adelante durante laexposicion
de las tcorias basicas sobre rnotivacion laboral.
9 McClelland (1970).
10 Hill (1987).
II Deci y Ryan (1985).
12 Deci (1975).
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248 Introduccion a fa Psicologia del Trabajo
Tabla. 9.1. Enfuques te6ricos en el estudio de la Motivaclen
Teorfa de la Ierarquta de las Necesidades (Maslow, 1943)
Teerlas centradas en Teoria de los Motives Sociales (McClelland, [961)la Persona
Teorlas de la Morivacion Intrinseca (p. ej .•Deei, 1975)
Teorias centradas enTeoria de la Reduccion del Impulse (Hull, 1952)
el ContexteTeoria del Refuerzo (por ej, Skinner 1953)
Teorias sabre laTeoria de la Expectativa - Valencia (Vroom, 1964)
relacion entre'Ieoria de 1aEquidad (Adams, 1965)
la Persona y el
ContextoTeoria Soeial-Cognitiva (Bandura, 1986, 1988)
Fuente: Elaboraci6n propla a partir de de Porter, Bigley y Steers (2003).
b. Teorlas centradas en el contexto
La dos siguientes teorlas de la motivaci6n se han caracterizado por acercarse a la conducta
motivada desde el punto de vista de la influencia del contexte sobre la persona. Se trata de
aproximaciones merarnente conductuales.
b.I. Teoria de la reduccion del impulso
Tarnbien algunos destacados psicologos conductistas se ocuparon del estudio de la
motivacion, aunque por supuesto sin emplear dicho terrnino, De sobra es conocida la
aversion de esta escuela hacia los constructos cognitivos, asi que algunos investigadores
idearon la forma de ocuparse de esta variable traduciendola a terminos conductuales.
La mas celebre aportacion en este sentido se debe a Hullll, quien redacto su reoria
sobre Reduccion del Impulso donde se enfatiza el papel de las situaciones pasadas de
estimulc-respuesta para explicar el proceso de motivaci6n (vease eJ Capitulo 12). Segun
est a teoria, eJ comportamiento es funcion de la interacci6n entre el numero de veces que
un comportamiento ha satisfecho correctamente una necesidad - el habito - y la fuerza
del impulse causado por esa necesidad, EI impulse - drive - so define COIUO la tendencia a
la actividad generada por una necesidad experimentada. Dicha necesidad consiste en un
estado de desequilibrio interne provocado por una carencia en el organismo.
Por tanto, la conducta segun HulJ es funcion de dos cornponentes: habito 0 aprendizaje
e impulso 0 motivacion. Los impulses pueden se c pcimarios, los cuales tienen una base
bio16gica como la nutrici6n 0 el cuidado, 0 secundarios, los cuales son m as complejos y
surgen par aprendizaje. Es en caso de falta de cualquiera de ellos que el organismo se ve
rnotivado a buscar la recuperaci6n del equilibrio perdido,
b.Z. Teoria del refuerzo 0 del condicionamiento operante
EI propio Skinner" desarrollo, quizas rnuy a su pesar, una teorla sobre la motivacion,
aunque tambien el consideraba totalmente innecesario utilizar dicho termino, Como ya
se analizara mas adelante (yease el Capitulo 12) para este autor los deterrninantes del
comportamiento son las consecuencias del mismo, EI individuo opera conductualrnente
1 3 Hull (1952).
1 4 Skinner (1953).
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LaActividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 249
en su entorno para obtener refuerzos positivos 0 consecuencias reforzadoras; de la rnisrna
manera, realizara las acciones precisas para evitar castigos 0 consecuencias negatives.
Tal y como puede suponerse, esta teoria ha side duramente criticada por la ausencia
total de constructos cognitivos, considerados estos como fundamentales hoy en dia en la
explicacion de la rnotivacion humana'.
c. Tenrras centradas en 1 3 relaclen entre eI contexto y la persona
Dentro de este ultimo grupo de teorias pueden situarse aquellas con unmayor caracter psicosocial.
Hacen hincapie en la propia naturaleza de la relacion establecida entre el individuo motivado
y el arnbiente en el que este se encuentra. De esta forma, factores cognitivos y psicosociales
se encuentran presentes por igual en las distintas forrnulaciones teoricas. Entre eLIas cabe
destacar:
I. Las Teorias de la Expecrativa-Valencia
2. La Teoria de Ia Equidad
3. La Teorla Social-Cognitiva
Al ser la caracteristica fundamental de estas teor ias- su caracter relacional entre individuo y
ambients, han side utilizadas con mucha frecuencia para explicar la motivacion laboral. Por este
motive, se desarrollaran mas adelante en el apartado correspondiente a teorias aplicadas a los
contextos labora Ies.
Una vez conocidos a nivel general los enfoques teoricos basicos del estudio de la motivacion, se
analizara a continuacion el concepto de motivaci6n laboral,
9.2.3. Motivacion 'aboral: concepto
Se puede afirrnar que los principales deterrninantes de la conducta laboral son tres":
I. La capacidad: con este terrnino se recogen aspectos tan distintos como las habi lidades,
aptitudes 0 destrezas (vease el Capitulo 7).
2. Las llmitaciones siiuacionales: Se trata de factores y circunstancias ambientales ~en este caso
laborales U organizacionales - que faeilitan 0 retrasan la conducta. Por ejemplo Ia tecnologia,
la organizacion del trabajo, los turnos de trabajo, etcetera.
3. La motivacion {aboral
Asi, la motivaci6nlaboral puede definirse como
El conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportarnientos
relacionados con eJ trabajo y determinan su forma, direccion, intensidad y
persistencia' 7.
Respecto a la direccion, se relaciona con las actividades laborales a las que se dirige la energia
del trabajador, habitualmente sus funciones 0 tareas traducidas a objetivos concretes. La intensidad
esta relacionada con la cantidad de motivacion que se desarrolla en el curse de una acrividad que
es variable en funcion del entusiasmo que ponga el individuo respecro al trabajo que le corresponde
realizar, La persistencia se relaciona con el mantenimiento de la energia a 10 largo del tiempo'".
Podemos, por ejemplo, encontrar trabajadores que dedican una gran cantidad de esfuerzo a obtener
IS Thierry (1998).
16Muchinsky (2000).
17 Pinder (1998, p . II).
18 Muchinsky (2000).
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250 Introduccion a la Psicologia del Trabajo
una serie de objetivos laborales prcfijados, pero una vez alcanzados estos, su dcdicacion puede bajar
apreciablemente.
Respecto a las fuerzas de las que habla la definicion, hacen referencia al conjunto de necesida-
des, impulses, instintos y factorcs externos que habitualmente se han venido considerando en lainvestigacion sobre motivacion humana, sin dar un valor predominante a ninguno de ellos, y que en
ocasiones se han denominado activacion'",
Una vez comcntados algunos de los elementos de esta definicion, es fundamental recalcar aqui
que la motivacion laboral, al igual que ocurre con otras variables que se han ido viendo en capitulos
anteriores, no es mas que un constructo hipotetico/", es decir, un concepto que represcnta un supuesto
proceso flsico que no puede observarse ni medirse directamente.
Durante las ultimas decadas, el estudio y aplicacion practica de los principios de la rnotivacion
ha ocupado una buena parte de los recursos dedicados a la investigacion sobre los trabajadores en las
organizaciones laborales. Mas alia del simple deseo por conoeer los dcterminantes conductuales de
quiencs nos rodcan, existen al menos tres razones fundarnentalcs para explicar este importante augc:
1. Las potentes fuerzas externas de la competencia nacional e internacional, y las condiciones
econornicas, socialcs y tecnologicas han llevado a la direccion de las organizaciones a desarrollar
mccanismos que incrementen (0 al menos mantcngan) los niveles de eficacia laboral.
2. La creciente preocupacion por las necesidades, no solamente econornicas, de al rncnos cierto tipo de
trabajadores clave a los que necesita mantener dentro de su estructura. En todo casu seria deseable
que las organizaciones apliquen medidas sobre la rnotivacion -rnas alla del sueldo mensual- de
todo tipo de trabajadores, y no solamcntc de aquellos que oeupan puestos de rcsponsabi l idad,
3. Muchos directives manejan la suposicion de que los ernplcados mas rnotivados siempre rinden
sicrnprc mejor, Hay que recordar aqui que, tal y como se acaba de mencionar, la rnotivacion
es solo uno mas de los determinantes del cornportamiento laboral,
Por estas razones, las teorias sobre motivacion laboral se han ido multiplicando con el tiempo, tanto.
que algunos autores consideran que se trata del pmceso micro mas estudiado en la Psicologia del Trabajo".
A continuaci6n se realizara un sencillo rcpaso a aquellas que se han revelado como mas importantes
para la explicacion de los comportamientos relacionados con el trabajo y las organizaciones.
9.2.4. Principales enfoques teoricos en el estudio de Lamotivacion laboral
Los psicologos del trabajo y de las organizaciones han estudiado de forma sistematica los aspectos
motivacionales del trabajo desde la fundaci6n formal del campo de la rnotivacion lab oral durante las
dccadas de 1930 y 194022, aunque los primeros intentos por conocer los mecanismos subyaccntes a
la rnotivacion laboral hay que buscarlos vcintc anos antes en la Administracion Cientlfica del Trabajo
de Frederick W. Taylor+'. Como es bien sabido, uno de los principios del taylorismo es la concepcion
del hombre como una rnaquina, que debe ser alimentada par recompensas estrictamente econornicas.
Afortunadamente para los trabajadorcs, la investigacion sobre motivaci6n laboral cvoluciono hacia
otras areas que abogaban, entre otTOStemas, pOTla hurnanizacion del trabajo. Por ejernplo, a partir de
los afios cuarenta se produce la incorporacion de la psicologia human ista al area, y autores como el ya
mencionado Maslow y afios mas tarde, McGregor24 introdujeron aspectos tales como la autoestirna,
el desarrollo y la autorrcal izacion entre las necesidades que los trabajadores buscan cubrir por medio
19 Activacion COinO traduccion de arousal, vease Mitchell )' Daniels (2003), por cjemplo,
20 Mitchell y Daniels (2003).
21 O'Reilly (1991).
22 Locke y Latham (1990b).
23 Taylor (1911).
24 McGregor (l960).
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 251
de su actividad. Precisamente McGregor fue el autor de la celebre Teorla X/Y, en la que se enuncian
los principios que rigen dos modelos distintos de actuacion -X para una direccion taylorista e Y
para una direccion humanista- de los directivos organizacionales respecto a la motivaci6n de sus
empleados (vease la Tabla 9.2).
Tabla 9.2. Supuestos de las Teorfas X e Y
TEORiAX TEORiA Y
o A las personas no les gusta trabajar, por 1 0 que de-
ben ser obligados a hacerlo mediante coaccion,
o EItrabajador medio prefiere sec dirigido, rechaza
Ia responsabilidad y desea la seguridad pOT encima
d e t od o,
o EI trabajador es egoista y se muestra idiferente a
[as metas organizacionales
• Los trabsjadores, por naturaleza, son resistentesa los cambios.
• Los rrabajadores son credulos, no muy inteligentes
y facilmente manipnlables.
• Las personas no son pasivas por naturaleza, Si se
han vuelto asi es por la forma en que son tratados
par las organizaciones.
• Las personas poseen, par naturaleza, el potencial
para desarrollar y asurmr responsabilidades.
Tambien para cornportarse en consonancia con las
rnetas organizacionales,
• La responsabilidad de los directives es reconocer
esos potenciales y haeer posible que los trabajadores
los d e sa rr ol le n .
• Para conseguir esto, los d i rectivos deben estructurar
las pollticas organizacionales para que los seres
humanos puedan conseguir sus pro pia metas
mientras cumplen las organizacionales
F~ente: Elaburaclen propla a partir de McGregor (1960).
La motivacion laboral se ha analizado desde distintos, y a veces complementarios, niveles de
analisis. Estos van desde el enfoque puramente individual al multicultural, pasando por la mctivacion
grupal y organizacionaf". Durante las proximas paginas se realizara un resumen de las principales
aportaciones al estudio de esta v aria ble ". Hay que sefialar que la seleccion de estas teorias se ha
realizado utilizando los criterios de cantidad deinvestigacion generada " Y de aplicabilidad a la
practica [aboral.
a. Ortentaclones motivacional extrinseca e lntrmseca
Uno de los puntos comunes de practicarnente cualquier teoria de la motivacion laboral radica en el
principio de que los trabajadores realizan sus tare as a cambio de conseguir ciertas recompenses que
necesitan 0 les satisfacen. Estas consecuciones son de mlly distinta naturaleza, Ysuelen agruparse
en torno ados utiles conceptos: las orientaciones motivacionales extrinseca e intrinseca. Ambas se
diferencian tanto por la naturaleza de las recornpensas como par el papel que juega el lugar de control
atribucional en elias (vease el Capitulo 8). Los resultados extrinsecos, por su parte, se relacionan
can la gratificaci6n a frustraci6n de las necesidades de existencia 0 interacci6n social.
La motivacion laboral extrinseca explica el comportamiento en funci6n de las consecuencias
arnbientales derivadas de su realizaci6n. Se trata plies, de trabajar a cambia de recompensas
la wales no son propias de la actividad laboral que realiza la persona para conseguirlas Y de
las cuales el trabajador experimenta un control externo2B. Dicho de orra manera: el trabajo se
cOllvierte en un instrumento para conseguir un fin. Es importante destacar que los principales
25 Erez y Eden (2001).
26 P ar a m a yo r i nf or ma ci on sabre enfoques teoricos, pueden consultarse revisiones tlluy completas en Kaufer (1990 y
1992): Mitchell (1997) 0 en Pinder (1998) por poner tan solo algunos ejemplos,
27 Ambrose y Kulik (1999).
l~ Salanovn, Honrangas y Peirc (1996).
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motivadores extrlnsecos (vease la tabla 9.3) funcionan siempre que el trabajador no los posea,
los desee y perciba que pueda obtenerlos, es decir, no motivan si ya se tienen, Ningun asalariado
se siente rnotivado por el suelo que ya ha cobrado, sino por el que conseguira a fin del siguiente
mes; ningun funcionario se estara motivado -aunque si sarisfecho- por la estabilidad de su ernpleopues ya [0 disfruta. Cuando una recornpensa extrinseca deseada se obtiene comienza a producir
satisfaccion laboral, pero no rnotivacion. La excepcion a esta regIa se produce con la participacion
en las tomas de decisiones, elemento extrinseco que sigue motivando una vez conseguida, siempre
que la participacion se ejerza de forma direeta, por ejemplo mediante un circulo de calidad y no
de forma representative 0 rnediada por representantes,
252 Introduccion a fa Psicologla del Trabajo
Tabla 9.3. Prfncipales factures motivacionales extrfnsecus
Dinero
Estabilidad en el ernpleo
Oportunidades de ascenso y promocion
Buenas condiciones de trabajo
Participaci6n en las tomas de decisiones
Fuente: Basado en Salanova, Hontangas y Peir6 (1996).
En la motivacion laboral intrinseca= Ia realizacion de la conducta satisface neeesidades de
causacion personal, fundamentalmente las de competencia y autodeterrninacion. Estos resultados
laborales ocurren inmediatarnente despues del rendimiento,yse refieren a consecuciones relacio-
nadas con la satisfacci6n 0 frustracion de neeesidades de alto nive! 0 de crecimiento: sentimientos
positivos de logro, sensacion de disminuci6n de Ia autoesrirna, reconocimiento recibido de los
demas, la autoevaluacion por la ejecucion, Ja responsabilidad personal. irnplicada, el progreso
social que reporta y el desarrollo personal que conlleva", etcetera. Todas estas necesidades se
pueden cubrir con el desempefio en [a propia actividad laboral, experirnenrandose ademas un
control atribucional interno. Aqui el trabajo se constituye en un fin en si rnismo".
A diferencia de 10 que ocurre con la motivacion extrinseca, los elementos intrinsecos siguen
motivando aunque ya se posean. POl' ejemplo, realizar tareas con significado funciona como un
potente motivador, independienternente de que esa situacion se disfrute desde hace anos, En este
sentido es de obligada meoci6n una de [as teorias mas influyentes, tanto a nive! teorico como
practice, en esta area: el Modele de las Caracteristicas del Trabajo, enunciado por Hackman y
OJdham32, e J cual ha estimulado la realizacion de estudios ernpiricos y la operacionalizacion de las
nociones teoricas relacionadas con el papel de las caracteristicas de las tareas eo el contexte de [a
motivacion laboral+'. Estes autores propusieron que ciertas ea racteristicas de las tareas producen
29Lawler (1969). Puede consulrarse una r ev is io n d e esre concepto en Thomas (2000).
30 Gomez, Benitez, Guillen, Gala y Lupiani (2000).
3l Salanova, Hontangas y Pcrio (l996).
32 Hackman y Oldham (1976 y 1980). pueden consultarse excelentes revisiones de este modelo en Aigera (1998) y en
Pinder (1998).
33 Algera (1998).
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La Actividad Labored: Moiivacion y Rendimiento 253
unos estados psicologicos criticos que a su vez generan ciertos resultados positivos entre los que
destaca la motivacion intr inseca -0 interna- (vease la figura 9.2).
Respecto a las caracterlsticas centrales del trabajo, destacan las dirnensiones motivacionales de
las tareas: variedad, identidad y significado. Conjuntamente produeen al trabajador una sensacion
de significativad.
La variedad d e la ta rea se re fie re a In posib ilidad que ofrece la m i sr na para que eI trabajador
pueda utilizar todas 0 buena parte de sus habilidades,
La identidad de la tarea se define como el grado par el eual un puesto requiere realizar tareas
completes, es decir, que rengan un inieio y un fin con un resultado v is ib le , P or el contrario, las
micro-tareas repetitivas -corno poner siempre el mismo tornillo en el motor de un autornovil-
producen alienaci6n en los rrabajadores. La identidad produce una cornprens ion del trabajo
como un todo.
E I significado de la tare a se refiere a l grado po r el cua l el t rabajo realizado t iene un impacro
sus tancial en la v id a de terceras personas, p erten ez ca n e sta s 0 n o a la p ro pia o rg an iza cio n.
Puestos de alto significado pueden ser los relacionados con los servicios sociales la doceneia,
l a m e d ic in a , etcetera.
Figura 9.2. EI Modelo de las Caractertstlcas del Trabajo
Caracteristicas
centrales del f + -trabajo L- -
Estados psicol6gicos
crfticos ....
o V ar ie da d t ar ea
oldentidll,(l tarea
• S lg ni fi ca do r ar ea
Significatividad
expe rimen tada
del trabaje
Autonornia
Responsabilidad
--- .. . exp erim eu tad a so bre
lo s re su l ta do s d e I tra bn j0
R e tr oa li me n t ac (6 !LC on oc im ien to d e lo s
___.,.. resu l tado s d el Irabajo
Variables moduladoras
· Conocimientos y destrezas
· Necesidadde desarrollo· Sa t l sfacdon con el contexte
Resultados
• A h a m o ti va ci eu
[aboral intrlnseca
o A l ta s a rl s fa c ci o n
con e l desar ro llo e rnpleo
o Alia sa t i s facclcn
general
• Alb efecrividad
laboral
Fuente: Hackman y Oldham (1980).
La autonomia experimentada respecto a las tomas de decisiones que afectan al desempefio del
puesto produce una sensacion de responsabilidad sabre los resultados de l trabajo. Las personas
que estan sujetas a un control coercitivo es probable que experimenten una mellor responsabilidad
sobre sus consecuciones,
Por su parte, la generacion del conocimiento sobre los resultados del trabajo se alcanza a traves de
dos tipos de rctroalimentacion: la que se obtiene a traves del propio trabajo, que se produce, par
ejemplo, cuando un empleado cornprueba que la placa del sistema que esta creando transmite los
datos correctarnente, y la retroalirnentacicn generada por Ia opinion de terceras personas, como en
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254 Introduccion a la Psicologia del Trabajo
el caso de un supervisor. Si bien Hackman y Oldham defienden la importancia de ambos tipos de
informacion, consideran que es la primera de elias 1a que produce un mejor conocimiento de los
resultados del trabajo, pues no esta sujeta a distintos factorcs psicosociales, como por ejemplo la
credibilidad de la fuente. Adem as, este tipo de informacion normalmente se obtiene de una forma
inrncdiata a la finalizacion de la tarea, 10 que no ocurre habitualrnente con la retroalimcntacion
generuda por otras personas.
La teor ia sc ve completada con una serie de variables moduladoras. En primer lugar, los
conocimientos y dcstrezas de los que dispone el lrabajador dcterrninan si este podra adaptarse
o no a sus tareas, ya que un puesto variado. pero que irnpliquc rnanejar una gran cantidad de
conocirnientos, no resultara en absoluto motivador para alguien que no disponga de cllas, La
necesidad de desarrollo 0crecirniento y la satisfaccion con el contexto del trabajo modulan tarnbien
las relaciones entre el puesto y los resultados esperados.
Para realizar la opcracionalizacion y mcdida posterior de los elementos de la tcoria, Hackman
y Oldham desarrollaron el IDS 0 Cuestionario de diagnostico del trabajo. Estc instrumento
proporciona puntuaciones dcnominadas potencial motivador del puesto (MPS), las cuales ofrecen
informaci6n sobre hasta que punto un puesto de trabajo es capaz de gcnerar una activacion
intrinseca en individuos concretes. EI IDS cuenta con cl apoyo de algunas investigaciones, las
cuales han encontrado mayor relacion entre las caracteristicas ccntrales del puesto y los resultados
esperadcs para puestos cualificados y de direccion?",
Para finalizar con este enfoquc, debe sefialarse que la parte motivacional de la conducta laboral
obedece a una asociacion de recornpcnsas extrinsecas e intrinsecas. Distintos estudios han buscado
los efectos que esta combinacion tienen en el rendimiento llcgandose a la conclusion de que en
divcrsas ocasiones no resulta beneficiosa para cl ni vel de motivacion general'". Esta relacion est:'!
mediada por cl llarnado efecto de sobre-justificacion'": la introducci6n de productos extrinsecos
en conductas intrinsecamente reforzadas, en lugarde incrernentar su fuerza motivadora la reduce,
ya que situa al individuo en una posicion de dependencia respecto a la fuente de recompensas ".
Par ejemplo, un futbolista que en sus cornienzos jugaba por placer, cuando es fichado por un club
que comicnza a pagarle un contrato alto, experirncntara un cambio en el control de la activacion
que Ie hace jugar, de tal forma que luego resultara practicarnente imposiblc que juegue sin cobrar,
por mucho que lc guste hacerlo. Las recompensas extrinsecas tienen una mayor probabilidad
de reducir nivelcs subsecuentes de motivaci6n intrinseca, entre otros factures, euanto mas
sobresaliente sean, si el compromise intrinseco no es demasiado elevado y si el nivel de control
sobre sus tareas es cornpletarnente externo.
b. Teorfas de la Expectatlva- Valencia
El conjunto de trabajos que se agrupan bajo el epigrafe de teorias de expectativa-valencia
consideran que el dctcrrninante fundamental de la motivacion humana debe buscarse en las
creencias, expectativas y anticipaciones que una persona realiza respccto a situaciones futuras.
Los trabajos de Tolman." y Lewin " se consideran como los precursores del cnfoque cognitive
actual, en el que sc inscriben estas tcorias, Estos autores sostenian que tanto las personas como
Ius animales toman dccisiones conscientcs respecto a sus eomportam ientos prescntes y futuros
a partir de su relaci6n con cl ambiente que lcs rodea. Dichas dccisiones conductuales estan
34 Harvey, Hill ing s y Nilan (19SS ) .
3S Pinder (1998).
36 Este conccpro ha sido revisadc cxicnsamente por Staw (1976).
)7 De Charms (1968).
38 Tolman (1932).
19 Lewin (1'138).
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 255
sisternaticamente relacionadas con procesos cognitivos, como las percepciones subjetivas del
ambiente y la formacion de aetitudes y crcencias.
En general, estes enfoques consideran que el comportamiento es funcion de trcs variables
multiplieativas: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia t" ,
La expectativa se define como la creencia acerca de la posibilidad de que un acto particular
-un esfuerzo- eonduzca a un resultado concreto, un buen rendimiento laboral, par ejernplo.
Las expectativas, como probabilidades que son, se evaluan en una escala entre el 0 el I,
correspondiendo el 0 a una creencia nula y cl I a la creencia total de la conexion entre el
esfuerzo yel resultado.
La instrumentalidad: es una creeneia de probabilidad sobre la union entre un resultado -pOT
ejemplo, un cierto rendimiento laboral- eon otro u otros resultados -por ejemplo, una mejora
en el sueldo-. Cuando la instrumentalidad es igual a I la creencia de la union entre ambos
resultados es total: "sf consigo rendir de esa manera, mi sue/do aumentara". Sin embargo,
euando se acerca a eero, la creencia es nula: "rendir bien y conseguir un aumento de sueldo
no estan relacionados en esta empresa".
La valencia: es la orientacion actitudinal que cada individuo asigna a ciertos resultadoso rccornpensas. Su valor puede ser positivo, negativo 0 neutro - de -I a 1- en funcion de la
importaneia que esa recompensa tenga para cada individuo. Respecto a los resultados laborales,
el aspecto basico de las valcncias es que se refieren al nivel de satisfaccion que la persona
espcra recibir de ellos, y no al valor real que la persona deriva de ellos.
AI tener estas variables un efecto multiplicativo, es necesario que las tres sean positivas para
explicar una conducta motivada, Por ejemplo, una persona puede tener la cxpectativa cierta
de que dejar de fumar Ie supondria un ahorro econornico irnportante, pero si dicho individuo
tiene una gran cant idad de dinero, el valor asignado a ahorrar cl valor del tabaco sera tan bajo
-0 nulo- que la multiplicacion de los factures ofrccera un rcsultado cercano 0 igual a cero, por
10 que no dejara de fumar, al menos por esa razon, En Ia tabla 9.4 se ofrecen ejernplos de 10
hasta aqui cornentado. En el numcro 1. la conducta se encuentra totalrncnte motivada al tcner
todos los factores la puntuacion maxima, situacion esta. par cierto, bastante improbable en un
contexte laboral, EI ejernplo nurnero 2 ref1eja una conducta no rnotivada, al tener cl resultado
objeto del comportamicnto un valor actitudinal cornpletarnentc negative -algo que puede ocurrir
si la reeompensa ofrecida es totalmente opuesta a 10 deseado pOTel sujeto-. En el ejemplo 3 la
conducta tampoco se encucntra rnotivada, al ser uno de los factores igual a cero, en este caso Ia
instrumenralidad, La situacion nurnero cuatro ofrece la un ejemplo de una condueta relativarnente
motivada, y por tanto bastante habitual en un contcxto laboral, donde todos los valores se mueven
entre 0 y 1 sin l1egar a tomar los valores extremes.
Debe tcnerse en cucnta que, en la vida cotidiana, los comportamientos estan motivados por una
suma de eombinaciones entre expcctativas, instrurnentalidades y valencias. Por cjemplo, un
trabajador al que se ofreee un ascenso si consigue un cierto rcndimiento, evaluara la situacion
en funcion de los posibles resultados de la situacion de ascenso: ganar mas dinero, tenor mas
responsabilidad, disfrutar de menos tiempo libre, obligaei6n de viajar, etcetera. Quien se plantea
dejar de fumar analizara el ahorro econornico, la mejora de salud, el evitarse situaciones sociales
molestas, etcetera. Del surnatorio de los distintos productos se obtcndra la conclusion de si el
trabajador quicre 0 no luchar par esc ascenso 0 por dejar de furnar,
4U Vroom (1964).
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256 Introduccion a la Psicologia del Trabajo
Tabla 9.4. La teoria expectativa-valencia en ejemplos
EjempJo 1. Conducta completamente Ejemplo 2. Conducta no motivada
motivada
Expectativa 1 Expectativa 1
x x
Instrumentalidad 1 Instrumentalidad 1
x x
Valencia 1 Valencia -1--- ---I -1
Ejemplo 3.Conducta no motivada Ejemplo 4. Posible conducta habitual
Expectativa 1 Expectativa 0,4
x x
Instrumentalidad
°Instrumentalidad 0,5
x x
Valencia 1 Valencia 0,8--- ---0 0,16
Fuente: Elaboraclon propia.
c. Teorias de la Equidad
Segun la Teoria de la Equidad, enunciada por Adams:", las personas buscan la justicia y la
equidad en sus relaciones sociales. Con este objetivo, evaluan continuamente a quienes les rodean,
forrnandose impresiones acerca de 10 que los demas hacen y de 10 que, supuestamente, les sucede
en consecuencia. Los criterios de valoraci6n utilizados son los resultados y las aportaciones de
ambas partes. En consecuencia, los trabajadores establecen cocientes para si mismos y para sus
compafieros, 0personas que ocupan puestos similares en otras organizaciones, 0 inc1uso con otros
empleados que ocupan distintos niveles jerarquicos,
En el caso de que la comparaci6n entre unos y otros ratios seperciba como no equitativa se produce
una sensaci6n de disonancia cognitiva que l1evaal individuo a distintas reacciones:
a) Cambios en las propias contribuciones/resultados: en este caso, el trabajador decide reducirsu esfuerzo laboral, 0 por el contrario, aumentarlo si es que percibe que de esta manera sus
resultados se van a equiparar a los de su grupo de referencia.
b) Cambios en las contribuciones/resultados de los dernas: esta opci6n implica intentar convencer a las
personas con las que lacomparaci6n esdeficitaria, deque reduzcan su esfuerzo,utilizando diferentes
razonamientos -"as estan explotando"-. Otras posibilidades pueden ser aun mas perjudiciales
41 Adams (1965).
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 257
para la organizacion, como ocurrira si el empleado opta por cI sabotaje 0 por otras conductas
contraproducentes -vease el apartado sobre rcndirniento laboral en este mismo capitulo-,
C) Distorsion cognitiva: cl trabajador modi fica sus percepcioncs respecto a las contribucioncs/
resultados de una de las partes. Por ejemplo, puede pensar que si bien sus cornpafieros ganan
mas dinero que el, tienen un trabajo mas duro, 0 sin la suficicnte seguridad.
d) Cambio de grupo de referencia: esta solucion implica que el empleado cornicnce a compararse
can trabajadores diferentcs, can quienes suponga que cI ratio contribuciones/ resultados Ie sea
bencficioso "En este trabajo no gana mucho dinero. pero peor seria trabajar en e.m empresa
que est a a punta de quebrar".
e) Abandono de las relaciones de intercarnbio: cl rrabaiador puede tomar la decision de abandonar
la organizacion 0 carnbiar de puesto de trabajo.
Es irnportante destacar aqui que, como ocurre en el resto de teorias cognitivas sobre el
comportamiento hurnano, cl cnfasis se pone en la subjetividad de la percepcion. Es decir, no cs
nccesario que sea objetivamente cierto que un cornpafiero esta obtieniendo una scric de beneficios
esforzandose menos, La sensacion de inequidad se producira sirnplcrncnte con que la percepcion
vaya en csa Inca.
En los ultimos afios, esta teoria sc ha cnriquecido can la introduccicn de la distincion entre justicia
de procedirniento y justicia distributiva.V La prirncra se refiere a los procedimicntos que utiliza
la organ iz ac io n p ar a repartir sus recornpcnsas: sistemas de evaluacion del r en di m ie nt o, elementos
que se toman en cucnta para prornocionar a los ernpleados, etcetera, La justicia distributiva, por su
parte, csta directamente relacionada con la tcoria de la equidad, e indica la ecuanimidad percibida
en la distribucion de las recornpensas -es decir, quien recibc quc-.
Estudios postcriores han confirmado las predicciones de esta teoria cuando la incquidad va en
detrimento del propio individuo, pcro no cuando va en su beneficio.P Sin embargo, la principal
critica que puede hacerse a esta teoria radiea en su irnposibilidad para gencrar predicciones
especificas sobre los comportarnicntos que los trabajadores ernplcuran cuando intenten cornpcnsar
sus percepcioncs de inequtdad.?" De hecho, se sabe bastante poco sobre los mecanisrnos que llevan
al individuo a elegi r por una de las opciones listadas mas arriba.
d. TeOrl3S sobre el establecimiento de objetivos
Diversas teorias se han ocupado de estudiar el papel del cstablccirniento de objetivos sobre la
determinacion de Ia conducta laboral. Estas tcorias suponen que cuando una persona considera
como atractivas 0 deseables sus metas particulates, se activan distintos cornportamientos para
conseguirlas." Se trata de un conjunto de variables cognitivas que han dernostrado gran fortaleza
en Ia cxplicacion motivacional del trabajo, tanto que algunos autores las considcran como los
modelos mas adecuados en esta area.46
El enfoquc mas conocido entre las teorias recogidas bajo este epigrafe es sin duda la Teoria del
Establecimiento de Metas, desarrollada p O T locke y Latham."? para quienes una meta es el blanco
de los actos intencionalcs de una persona, 10 que las diferencia de las intenciones, definidas
como las rcpresentaciones personales que el individuo debe acometer para conseguir una meta
en cuestion. Las metas que los trabajadores se fijan dirigen la accion y aqucllas con las que se
42 Cropanzano y Folger (19 '12). Para un mctaanalisis actualizado rude consultarsc Colquitt. Conlon. Wesson. Porter
y Ng (20()!)
43 Gomez, Benitez. Gui llen, Gala y Lupiani (2000).
44 Donovan (200n.
45 Thierry (1998).
4" Doyle (2003).
47 Locke (2000) y Locke y Latham (1990b). por ejernplo.
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258 Introduce ion a fa Psicologia del Trabajo
comprorneten determinan en buena parte su rendimiento, En arnbitos laborales una meta puede
tomar distintas formas: un nivel de rendirniento, una norma laboral, una fecha tope para entregar
un trabajo, etcetera. La teoria defiende la existencia de distintas variables que condicionan la
relacion entre los objetivos y el rendimiento: dificultad y espccificidad de los objetivo, cornpromisocon los mismos, la retroalimentacion y la auto-eficacia de los trabajadores,
La dificultad de los objetivos es uno de los aspectos cruciales de la tcorla, Hay que subrayar aqui la
distincion entre dificultad del objetivo y de la tarea, Para una rnisma tarea, 10mas probable es que
dos personas se fijen distintos objetivos: si por ejemplo, debe entregarse un trabajo en una fecha
determinada, cad a uno de ellos 10afrontara empleando estratcgias'" diferentes, como hacerlo 10
mas rapido posible, 0 desempeiiarlo con una gran calidad, Asi que la dificultad de la tarea dice
poco 0nada respecto a la del objetivo fijado por el sujeto ". En todo caso, Ia teoria enuncia que a
mayor dificultad de la meta - que no de la tarea -, el rendimiento sera de mayor calidad, afirrnacion
esta que cuenta con una mas que notable cantidad de apoyo ernpirico. No ocurre 10 mismo con las
tareas: cuando estas son demasiado dificiles 0 novedosas el trabajador puede tener problemas a
la hora de cncontrar las metas adecuadas, por 10que es probable que su rendimiento se resienta,
La que resulta evidcnte es que el individuo debe tener los niveles necesarios de habilidades,
conocimientos y destrczas para llevar a cabo latarea en cuestion.
La especificidad de los objetivos es tarnbien importante cn In consecucion de excclentes
rendimicntos, Este efecto se produce ya que los altos niveles de espccificidad en una intencion
se asocian con valores precisos de prediccion del comportamiento real de una persona SQ . La
conclusion obvia es que cornunicar objetivos a los empleados del tipo "tienes que trabajar mas"
o "tienes que vender mas" tienen poca utilidad en comparacion con, por ejemplo: "tienes que
aumentar tu volumen de ventas en un 12%".
EI compromiso con los objetivos se refiere al "grado par el que los trabajadores se encuentran
a ellos adheridos, consideran su importancia, estrin determinados a conseguirlos y encaran
los obst aculos y contratiempos para conseguirlos'?', Cuando los objetivos de una persona son
eleva dos, el compromise alto lJeva a conseguir un mejor rendirnicnto, Pero cuando las metas
son bajas, cl compromise alto puede rebajar el rendimiento, micntras que las personas no
comprometidas pucdcn fijar metas mas elevadas,
La informacion que sc ofrece al trabajador en forma de retroalimentacion de su conducta laboral
interacciona con las rnctas para mantener 0 incluso incrernentar su nivel de rendirnicnto, Directa-
mente relacionado con el valor de la retroalimentaci6n se encuentra el sentido de auto- eficacio'",
el eual indica el nivel de confianza que una persona tiene en su capacidad para movilizar su
rnotivacion, sus recursos cognitivos y las vias de accion necesarias para rcndir de una manera
adecuada ante ciertas demandas situacionales, La auto-eficacia parte de la experiencia previa
del individuo, Quienes la poseen en un alto nivel son capaces de sortear los obstaculos y tener
exito, pues conocen su capaeidad para veneer las dificultadcs. Asimisrno, estos trabajadores se
fijan objetivos ambiciosos que saben puedcn alcanzar, aspecto este que relaciona claramente la
auto-eficacia con el establecimiento de metas.
4~ Puedc consultar se un interesante trabajo que rclaciona las estrategias con autu-cficacia en el desernpefio tie tarcas
cornplejas en Wood, Atkins y Tabernero (2000).
49 Latham y Locke (1991).
50 Ajzen y Fishbein (1977).
51 Lathan y Locke (11J9J,p. 217).
52 Bandura (1988 y 1995), pnr ejernplo.
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 259
e. Otros enfoques te6ricos
La investigaci6n sobre motivacion laboral se ha visto ampliada durante los ultirnos aftos con In
introduccion de nuevos enfoques teoricos y can el estudio de micro-procesos crlticos+', Algunos
ejernplos de estas aportaciones son la Teoria Social Cognitiva, la Teoria de la Identidad Social,
la Tecria de los Rasgos Motivacionales y algunos modelos integradores.
La Teoria Social Cognitivoi" sebasa en las influencias contextuales y el papel de las cogniciones
en la determinacion de los procesos motivacionales. Esta teoria se asienta en el principio de
que, si una persona quiere conseguir cumplir un objetivo complicado, es necesario que actuen
cuatro cornponentes interrelacionados: el establecimiento de objerivos, la auto-observaci6n la
auto-evaluacion y las auto-reacciones (vease Figura 9.3). Como se acaba de ver, la auto-eficacia
tiene un papel fundamental.junto CO n la experiencia anterior, en el establecimiento de metas. Una
vez que estas se han fijado, se producen los procesos de auto-observacion, los cuales consisten
en prestar atenci6n a aspectos especificos de la propia conducta que se consideran basicos
respecto a una tarea determinada. Finalizado este periodo comienza la auto-evaluaci6n donde
el trabajador compara su rendirniento con sus referentes internos 0 los de personas importantes,
como sus supervisores: (_toestoy hacienda bien? Este periodo provoca auto-reacciones en forma
de respuestas emocionales y conductuales, que si son positivas aurnentan la auto-eficacia, y 5 1 sonnegativas, la disminuyen; y 1 0 mismo ocurrira para Iasatisfaccion. En este ultimo caso, el sujeto
decidira aumeutar 5U esfuerzo para reducir la discrepancia producida, carnbiar sus estrategias,
reducir sus metas 0abandonar la actividad. Estes procedimientos para reducir la discrepancia no
son automaticos, ya que las personas pueden responder de distintas maneras en funcion de sus
disposiciones, afectos, cogniciones y factores contextuales,
Figura 9.3. Proceso motivacional segun la Teoria Social-Cognitiva
lIo es to y h acie nd o b ie n?
Sarisfaccion
Auto-eficacia
Satisfaccion
A u to -e f c ac ia
Fuente: Elaboraci6n propia a par-tir de Bandura (1988).
53 Wood (2000).
54 Bandura 1986, 1988 y 1997), por ejemplo.
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260 Introduccion a fa Psicologia del Trabajo
Dcsde otro punta de vista, aunque tarnbien can un marcado caracter cognitivo, la Teoria de
fa Identidad Social55 aplicada a la motivaci6n laboral defiendc que el impacto de las diferentcs
necesidades cambia en funcion de la importancia de las normas y las mctas asociadas con las
categorias cognitivas de cada trabajador (vease el Capitulo 8), dcfinidas por tanto a niveles deabstraccion variables -personales, sociales, economicos, etcetera-. Como resultado, ningun nivel de
necesidad es inherentemente mas relevante para lamotivacion laboral que los demas, Por otra parte,
las neccsidades de base grupal resultan de vital importancia en situaciones donde la identidad social
de los individuos es de gran trascendencia.
Por suparte, la Teuria de los Rasgos Motivacionalest" conecta rnotivacion laboral con las diferencias
individuales no aptitudinales. Distintos modelos tcoricos han encontrado rasgos motivacionales que
presentan correlaciones con algunos faetores de personalidad, como el ajuste y la consciencia ", as!
como la extraversion (veasc cI Capitulo 7), pero que no son rcdundantes a aquellos. Por ejemplo, Kanfer
y Jleggestad han desarrollado una tcoria que distingue entre influencias distales a ia accion, en forma
de rasgos motivacionales rclativamente establcs, e influencias proximales sobre el rendimiento, como
intenciones, objetivos 0auto -regulaci6n. De esta forma, sc desarroll6 clMTQ 0Cuestionario de Rasgos
Motivacionales (vcase Ia Figura 9.4), instrumento que ernpieza a recogcr sus primcros apuyos teoricos,
Figura 9.4. Principales rasgos motlvacionales
MAESTRfA
PERSONAL
EXCELENCIA
COMPETITIVA
Deseo de aprender
Competitividad
Preocupaci6n
ANSIEDADRElACIONADAA
LA MOTIVACIONEmocionalidad
L _
Fuente: Elaboracion propia a partir de Kanfer y Ackerman (2000).
Por ultimo, Quijano y Navarro/" proponen un modelo de motivacion integrado en el que sc
relacionan las necesidades activadas por las personas y la percepci6n de la instrumentalidad 0
conexi6n entre el trabajo bien hecho con Ia satisfaccion de esas nccesidades, 10 que da lugar a su
vez ala motivaei6n esperada. Dicha motivaci6n se ve modulada por la percepcion de auto-eficacia,
los estados psicologicos critic os del modelo de las caractcristicas del trabajo vistos mas arriba y la
percepcion de equidad. Lamotivacion esperada activa un rendimiento, cl cual depende tambien de los
conccimientos y habilidades del trabajador que provocan unos resultados en forma de recompensas.
La percepci6n de rendimiento y resultados pasada por cl tamiz de la comparaci6n de cstos con los
que obtienen otras personas se traduce en un proceso dinarnico motivacional.
55Haslam, Powell y Turner (2000).
5(, Vease par ejernplo Kanfer y Ackerman (2000) y Kanfcr y Heggestad (1997).
57 Judge e flies (2002).
58 Quijano y Navarro (199~).
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 261
9.3. Rendimiento
9.3.1. Aspectos conceptuales
a. Definicion
La preocupacion por la medicion y la mejora del rendimiento de los trabajadores ha sido una
con stante durante toda la historia de la Psicologia del Trabajo. De hecho, la mayor parte de la
actividad de los profesionaJes, psicologos 0 no, que se ocupan del ambito laboral esta orientada
a obtener un irnpacto positivo en el rendimiento de los trabajadores. No es est a una afirmacion
sorprendente, ya que tradicionalmente las empresas se han valido de los conocimientos de miles de
psic6logos del trabajo, antes conocidos como industriales, desde que se dernostro que su labor podia
ser aprovechada en este sentido. Precisamente el desequilibrio hacia la mejora del rendirniento
en relacion con una rnenor preocupacion por el incremento en la calidad de vida laboral de los
trabajadores - con la mejora de su satisfaccion, por ejemplo - es una de [as causas fundamentales
dela percepcion actual que en muchos arnbitos se tiene respecto a estos profesionales, vistos con
gran frecuencia como instrurnentos empleados por la direccion con el unico objeto de aumentar
la productividad de sus trabajadores.
No obstante, a pesar de que esta representacion se sigue manteniendo en la real idad organizacional
actual, es cierto que la utilizacion de much as practicas de recursos humanos empleadas hoy en dia
con el objetivo de la rnejora del rendimiento Iaboral, favorecen tambien otros intereses individuales
de los trabajadores: la forrnacion de personal, por ejemplo, es util para el empresario, ya que
empleados mejor formados pueden realizar sus tareas con mayor precision; pew tarnbien cubre
el objetivo de mejorar las babilidades y destrezas de los empJeados, que aurnentan de esta manera
su repertorio conductual laboral, aspecto este que les puede resultar util en otras circunstancias,
ya sean estas relacionadas con el trabajo 0no. Similares consecuencias pueden obtenerse respecto
a los procesos de seleccion, promocion 0 retribucion,
Sea como fuere, el rendimiento laboral recibe enorme atencion por parte de los expertos, aunque
curiosamente ha generado mucho mas interes practice que teorico, Pormotivos de espacio, y por ser
esta una obra introductoria, no se analizaran aqui las principales actuaciones de recursos humanos
orientadas hacia el rendimiento: su evaluacion y su gestion. E[ lector interesado puede consultar
distintas monograffas y revisiones respecto a estos temas". En las proxirnas !ineas se realizara un
breve ana lisis conceptual al termino rendimiento y a las conductas basicas con el relacionadas.
No es facil encontrar definiciones de rendimiento - en ocasiones traducido de forma poco correcta
como desempeiio - que vayan mas alla de 10 obvio, 10 que en este caso suele coincidir con 10
erroneo, Para esta exposicion se he elegido 1a definicion de uno de los mayores expertos en esta
area. Asi, para Motowidlo el rendimiento es
El valor total esperado por la organizacion respecto a los episodios con-
ductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo
determinado.t''
En esta definicion pueden apreciarse las principales caracteristicas del rendimiento visto desde
un pun to de vista cientifico, En primer lugar, y desde una perspectiva completamente estricta, se
trata del valor asignado por 1a organizaci6n a una serie de comportamientos de sus empleados,
Dicho valor pnede ser positivo 0negativo, y supone [a contribucion del trabajador a la consecucion
de una eierta eficacia organizacional .
59 Par ejernplo, Arvey y Murphy (1998); Murphy y Cleveland (1990); Quijano (1992 y 1995) YViswesvaran (2001).
60Motowidlo (2003, p. 39).
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262 lntroduccion a la Psicologla del Trabaju
Como puede comprobarse, la definicion no habla exactamente del rendimiento como conducta,
aunque esta es la forma por la que tradicionalmente''' se le ha operacionalizado. Es decir, es
correcto considerar el rendirniento como un grupo de comportamientos laborales, pero es un error
considerable, en contra de 10 que podria creerse, definirlo como elresultado de los mismos en formade productos 0 servicios generados. Terrninos tan variados como laeficiencia, laproductividad, la
eficacia 0 inc1uso la excelencia se refieren a resultados, mientras que rcndimiento implica siempre
las conductas que se dirigen a los mismos'<,
EI rendimiento laboral tambien sueIe definirse de una forma operativa como una funcion de la
capacidad del trabajador y de sumotivacion'". Siel estado psicologico de activacion hacia eltrabajo
cs la motivaci6n laboral, su resultado conductual, y por tal motivo susceptible de observacion, es
el rendimiento, Como era de esperar, diversos autores han encontrado relacioncs significativas
entre motivacion y rendimiento. En este sentido, destaca el trabajo de Blau'"', quien descubrio que
los componentes de la motivacion esfuerzo y direccion contribuian al rendimiento laboral, pero
que la cornbinacion de los dos factores era tarnbien muy eficaz para explicar parte de la varianza
del mismo. Lo que resulta evidente es que factores tanto personales como organizacionales
influencian a arnbosv'. En la Figura 9.5 pucdc observarse un modelo teorico que rclaciona los
principales determinantes rnotivacionales con elresultado del rendimiento, mediado par factorescontextualcs y personales.
Figura 9.5. Relacien entre motivaci6n y rendimiento laboral
Entradas individuales
Capacidades, y
conocimientoshabilidades
Disposiciones y rasqos
A fe ct o y es ta do de
animo
Creencias y valores -P r o ce s o s mo t iv a ci o na l es
0E -<Atenei6n Z
Activaci6nEsfuerzo
~. . . . .Direeci6n f - - - + f - - - + ~
Persistencia . . . . .
Intensidad QEstrategias Z
~
de trabajo~
Contexto -Con tex to f is ico
D ise fio de lar eas facilitadoresRecompensas , r efue rzos
limitadoresNormas soc ia les
Cultura organizac ional
61 Ramos, Gracia y Peiro (1996).
62 Puede consultarse Dominguez Bilbao (2003) para una revision sabre estes y otros conceptos relacionados.
63 Moorhead y Griffin (1998).
64 Blau (1993).
65 Mitchell y Daniels (2003).
Fuente: Tornado de Mitchell y Daniels (2003).
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 263
Habitualmente se distinguen dos tipos diferentes de rendimiento en funci6n de sus consecuencias
organizacionales'": elllamado rendimicnto de tarea 0 intra-rol y el contextual 0 extra-rol.
b. Rendimiento de Tarea
EI rendimiento de tarea es aqucl que se refiere 0 las conductas de los trabajadores respecto a sus
tareas u obligaciones laborales y esta compuesto par divcrsos cornponentes'", entre otros:
Posesion del conocimiento, habilidades y tecnicas requeridas para realizar las tareas,
Forrnacion para nuevos trabajos 0 simplemente, estar 01 dia de las rnodificacioncs en las
dcmandas de las mismas tareas.
Aplicacion del conocimiento, tareas y recnicas para conseguir las metas organizacionalcs,
Este tipo de conductas de tarea tienen dos formas: la primera se basa en la transforrnacion de
materias primas en bienes y servicios organizacionalcs, como la produccion de un autom6vil en
una cadena de montaje 0 la fabricaci6n de mermc1ada en una pcquefia empresa hortofrutlcola. La
segunda impl ica realizar tareas que faciliten la anterior, como el mantenirniento, la planificacion,
la coordinacion y la supervision. La labor de los directives y supervisores, aunquc tarnbien la de
otros trabajadores, puede incluirse en esta segunda forma. El rendimiento adecuado en cualquierade las dos supone respetar la cxpectativa de valor buscada por la organizacion.
C. Rendimiento Contextual
Un buen rendimiento es aquel que, adcmas de cumplir con las obligaciones del rol de tarea
del trabajador, cornporta el que este se comprometa de forma espontanea en comportamientos
beneficiosos para la organizaci6n. En este sentido, durante las ultirnas decadas ha emergido una
interesantc area de investigaci6n refer ida al denominado rendimiento contextual, definido como
aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organizacion, pero que son necesarias
para su exito global'". Este tipo de comportamientos ha recibido distintas dcnorninaciones para
referirse a conceptos muy sirnilares. entre otras el comportamiento organizacional prosocial= y
la conducta extra-roil", En conjunto, todos reunen una serie de caracteristicas 71:
a) Voluntaricdad: pues nunca deben formar parte de las obligaciones del pucsto.
b) Intencionalidad: es el propio trabajador quien decide estableccr un compromiso con la
organizaci6n por medio de sus conductas.
C ) Caracter positivo: como es logico, pretenden un beneficio cierto de la organizaci6n.
d) Caracter desinteresado: la rnotivacion fundamental de quien las realiza no es un bien personal,
aunque no 10descarte.
Existen diversas formas por las que un trabajador puede contribuir al contexto del trabajo. La
primera se corresponde con la mejora de ciertas circunstancias psicosociales de la organizacion:
el emplcado promueve afcctos positivos y de confianza entre sus compafieros, e incluso colabora
para disminuir la hostilidad y el eonflicto. De esta forma es posiblc aumentar la cornunicacion
interpersonal y la cooperacion. Una segunda posibilidad con la que se apoya el contexto de
rrabajo implica aumentar la predisposicion personal para realizar conductas que aumenten el
valor organizacional, como por cjcmplo, tener disposicion para soportar condiciones de trabajo
no deseables sin expresar qucja alguna. Por ultimo, 1a tercera forma de contribucion se realiza a
66 Borman y Motowidlo (l993).
()7 Rcc, Carretta y Steindl (2001).
68 Motowidlo y Van Scotter (19lJ4).
69 Bricf 'y Motowidlo (1986).
7U Katz y Kahn (I97S).
71 Katz y Kahn (1978).
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264 Introduccion a fa Psicologia del Trabajo
traves de comportamientos que afectan a la conservacion 0 al ahorro sobre los recursos tangibles
de la organizacion, como utilizar el automovil propio en lugar del que facilita la empresa, 0ahorrar
energia apagando las luces 0maquinas no necesarias ".
Por otra parte, pero tarnbien relacionado con el rendimiento contextual, las conductas de ciuda-dania organizacionai'? implican la voluntad de los trabajadores de cooperar con SLIS cornpafieros.
Globalmente contribuyen al funcionamiento eficaz de la organizacion.
Las cinco dimensiones de este tipo de conductas son:
Altruismo: cornportamientos de ayuda a cornpafieros, como por ejemplo, asistir a quienes
tienen lin gran volumen de trabajo.
Concienciacion: conductas que ayudan ala organizacion, pew no a individuos 0grupos concretos,
como por ejemplo, no hacer mas descansos de los estipulados en lajornada laboral.
Deportividad: aceptar los inconvenientes sin queja, como por ejemplo, fijarse en el lade
positive de las situaciones que podrian percibirse como desagradables.
Cortesia: evitar problemas teniendo a los dernas informados de las propias decisiones y actos que
pueden afectarlos, como por ejemplo avisar con tiempo sobre un cambio de equipo de trabajo.
Virtud civica: participacion responsable en los procesos politicos de la organizacion, comopor ejernplo, participar en reuniones no obligatorias.
Estas dimensiones, sin embargo, han sido cuestionadas en los ultirnos aiios por causa de distintos
problemas metodologicos y conceptuales, por 10que actualmente los expertos se replantean por
un lade si realmente se refieren a aspectos cualitativamente diferentes entre 51 , y por otro SI su
contenido es 0no distinto al del rendimiento contextual. Parece que la solucion a estas dificultades
puede pasar por considerar las conductas de ciudadania desde un punto de vista multi-nivel (vease
el capitulo 2), realizando medidas conjuntas individuales, grupales y organizacionales?".
Por ultimo, los Ilamados comportamientos contraproducentes en el trabajo 75 constituyen otra
faceta del rendimiento laboral contextual, los cuales se estan convirtiendo ultimamente en un area
de gran impacto por el volumen de investigacion generado, Este tipo de conductas se define como
aquellos comportamientos intencionales realizados por algunos miembros de la organizacion y
que son vistos por esta como contrarios a sus intereses legitimos (vease la Tabla 9.5).
Tabla 9.5. Comportamientos contraproducentes eo el trabajo
• Robo y comportamientos relacionados
• Destruccion de la propiedad
• Mal lIS0 de la informacion (falsificacion, revelacion)
• Mal uso del tiempo y los recursos (perdida de tiempo)
• Realizacion de comportamientos no seguros
• Absentismo y uso disfuncional del tiempo
• Trabajo de poca calidad
• Uso del alcohol
• Uso de drogas
• Acciones verbales inadecuadas (con cIientes 0 compafieros)
• Acciones fisicas inadecuadas (ataques flsicos, acoso sexual)
Fuente: Basado en Sackett (2002).
72 Motowidlo (2003).
73 Bateman y Organ (1983).
74 Schnake y Dumler (2003).
75 Sackett y DeVore (2001).
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La Activtdad Laboral: Motivacum y Rendimiento 265
Los comportamientos contraproducenres se han asociado ultimamente a las conductas de
ciudadania organ izacional existiendo en la aotualidad el debate sobre si SOil los dos palos del
mismo continuo, 0mas bien, constructos diferentes pero relacionados. En esta ultima llnea se situan
Spector y FOX76, para quienes los dos tipos de comportamientos se relacionan entre si por 1aexpresionde emociones, ell el caso de la ciudadania organizacional, positivas, y para los comportamientos
contraproducentes, negativas.
Por ultimo, debe sefialarse que tanto las conductas de tarea como las contextuales pueden sec
intrinsecamente motivadoras, aunque las recompensas extrlnsecas sue len asociarse exclusivamente
con las primeras, Posiblernente sea esta la explicaci6n de la mayor frecuencia de aparicion de las
primeras respeoto a las segundas en el dia a dia organizacional?",
A utoevaluacion
9.1. La Psicologfa de laMotivaci6n estudia la eleccion, Lalatencia, la intensidad y la persistenciaV F
del comportamiento, asi como la reaccion emocional que este provoca.
9.2. La teoria de la Jerarquia de las Necesidades (Maslow) supone la explicacion mas correcta V Fy completa hasta la fecha de los determinantes rnotivacionales en los seres humanos,
9.3. Desde el punto de vista de las dimensiones motivacionales de las tareas, se puede afirrnar
.que un bombero que se siente motivado para realizar su trabajo par la posibilidad queV F
este Ie proporciona para ayudar a quienes 10 necesitan esta experimentando el efecto
motivacional de In identidad de las tareas pr()Qias de su profesion.
9.4. La valencia se define como la creencia acerca de la posibilidad de que un acto particularV F
-un esfuerzo- conduzca a un resultado concreto.
9.5. Para la Teoria de los Rasgos Motivacionales, las personas evaluan continuarnente a
quienes les rodean, formandose impresiones acerca de 10 que los demas hacen y de 10 V F
que, supuestarnente, les sucede en consecuencia.
9.6. Segtin Ia Teoria del Establecimiento de Metas, las metas que los trabajadores se fijan
dirigen la accion y aquellas con las que se c or np ro m e te n d er er m in an en buena parte su V F
rendimiento.
9.7. 61 rendimiento lab oral se define como el resultado productive de los comportamientosV F
que realizan los trabajadcres durante su jornada laboral.
9_8_Los comportamientos contraproduoentes en el Irabajo son una parte fundamental delV F
llamado rendimiento de tarea,
Lecturas recomendadas
Erez , M., Kleinbeck, U. y Th i er ry , H . (Eds. ) . W o rk m o tiv at io n in th e c on te xt o f a g lo ba li zin g e c on om y . Mahwah:
Lawrence Erlbaum,
L ev y- Le bo ye r, C . ( 19 98 ). La motivacion e n fa empresa. Barcelona:Gestion 2000, 2003.
Pinder, C. C. (1998). W o rk m o ti va ti on i n o rg a ni za ti on a l b e ha vi or . Upper Saddle River: Prentice Hall.
76 Spector y Fox (2002). Tambien pueden consultarse Miles, Borman, Spector y Fox (2002).
77 Ramos, Gracia y Peir6 (1996).
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266 lntroduccion a fa Psicologia del Trabajo
La Pslcologia del Trabajo en la practica
La retribucion flexible, en lista de espera
Muchos trabajadores no aprecian los beneficios sociales que Ies dan sus ernpresas
Hace ya tiempo que la retribucion flexible es considerada el mejor sistema para que los empleados
valoren mas los beneficios sociales otorgados por las empresas. Sin embargo, pese a que las organiza-
ciones aspiran a que su plantilla de mayor valor a esta compensacion complernentaria, son muy pocas
min las que han optado por este modelo. La mayoria se afana par poner en orden una amplia gama de
beneficios otorgados, en ocasiones, con escaso criterio. Las empresas han ofrecido a sus empleados
tradicionalmente una gama variopinta de beneficios que van desde los antiguos vales de caja hasta
otros mas vanguardistas. pero menos extendidos, como el servicio de guarderia. Mas recientementc,
much as compafiias se han dado cuenta de que estos programas no cumplen los objetivos de recursos
hurnanos y del propio negocio, 10 que les esta llevando a introducir cambios.
Los problemas de cada empresa difieren, pero la mayorla se plantea como primer objetivo
armonizar su politica de beneficios soeiales, en la que los planes de pensiones tienen un papel estelar.
EI punto de partida de este proceso estuvo marcado por la obligacion de extcriorizar estos planes a
finales de 2002. Con ese rnotivo, algunas se vieron obligadas a realizar una especie de censo para
conocer en detalle cuanto dinero y como 10 tenian comprometido.
La misma circunstancia ha servido tarnbien para que las empresas torncn conciencia de la
enorme diversidad en materia de retribucion complernentaria, agravada par los procesos de fusiones,
adquisiciones y absorciones, que provocan desigualdades entre diferentes grupos de trabajadores.
Es cl caso del BBVA, donde, segun su director de marco laboral, Ricardo Lovelace, "la naturaleza
de la propia entidad -rcsultado de fusiones y adquisiciones- hace que cualquiera de nuestras politicas
sea muy heterogenea, incluida la de beneficios sociales", EI banco se ha marcado como meta "homo-
geneizar el paquete retributivo de tal manera que responda a un concepto mas rnodcrno: no el viejo
cafe para todos, sino alineado con los objetivos de la empresa y con un principio de equidad",
A las dificultades inherentes de la tarea hay que surnar, segun Lovelace, las reticencias de los
sindicatos, EI banco negocia con ellos todo 1 0 relative a planes de pensioncs, pero no otro tipo de
benefieios.
Algo similar ocurre en PSA Peugeot Citroen, donde reconocen que sus empleados no valoran
los beneficios sociales en la misma medida que la direccion, Alfredo Bouzas, responsable de
prevision y beneficios sociales, entona el mea culpa y confiesa que, durante alios, "se entregaron
prernios de jubilacion sin tener en cuenta su valor". Ahora la compafila negocia en seis convenios
diferentes un sistema unico y perfila un plan de comunicacion para que los trabajadores aprecien
esta retribuci6n.
IBM, que fue una de las primeras empresas en modificar sus planes de pensiones. convirtiendo
los de aportacion definida a prestacion definida, se encuentra en la fase de armonizar los beneficios
sociaJes de los diferentes grupos de ernpleados, resultado de su politica de absorcion de firmas de
outsourcing. Adernas de planes de jubilacion, IBM ofrece seguros medicos y otTOSbcncficios. Miguel
Seijo, director de cornpensacion y beneficios, reconoce que no son demasiado apreciados, pero no
se plantea la posibilidad de incorporar un sistema de retribuci6n flexible porque "haria aflorar unos
costes que resultarian muy importantes a la hora de calcular indemnizaciones cn casu de que se
produjera alguna reestructuracion".
Quienes 5 1 valoran sus benefieios son los empleados de Procter & Gamble, segun su directora de
recursos hurnanos, Pilar Perez, quien sefiala que "la prevision social esta bastante ordenada y que roda
la plantilla disfruta de planes de pensiones, seguros medicos y de vida". Lo que real mente aprecia la
plantilla son los programas dirigidos a equilibrar vida profesional y personal. "Es 10 mas valorado
porque la genre quiere que se le trate como individuo y que se Ie ofrezean soluciones",
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La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 267
Lamultinacional ofrece a sus ernpleados jornada flexible, semana comprimida, periodos sabaticos,
asesoria legal y actividades ludicas. "Buscarnos productividad y creemos que estas iniciativas son
buenas para el negocio", dice Pilar Perez.
A Pablo Plaza, director gerente de la consultora Towers Perrin, Ie llama la atencion que muchascmpresas semuestren preocupadas porque los empleados no valoren el esfuerzo econornico que supone
ofrecer estc tipo de beneficios sociales y que, en cambio, descarten la posibilidad de introducir un
sistema de retribucion flexible. Esta paradoja puede responder, en su opinion, a que todavia hay un
gran desfase entre lamarca interna y externa de las ernpresas. "A veces pensamos que una determinada
empres a es muy moderna porque su imagen exterior asi 1 0 hace parecer. Sin embargo, cuando empiezas
a analizar sus politicas laborales llegas a la conclusion de que no 10 es tanto", dice. Si el objetivo de
las cornpafiias es que sus trabajadores esten mas comprometidos can cl negocio, entonces "deberian
preocuparse un poco mas par su marca interna", Plaza reclama de las organizaciones "unas pautas
claras de cornunicacion y transparencia", Arnbas politicas pueden resultar muy utiles a la hora de
motivar a los trabajadores y atraer a nuevas profesionales porque, en lineas generales, una de las casas
quemas aprccian estes es saber cuanto y como se les va a pagar.
MonicaAndrade. EIPaisNegocios, 18/04/2004
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