Portada presupuestos 9/17/04 11:46 AM Page 1 Welsch Hilton
Gordon Rivera Los cambios que han ocurrido en el mundo de los
negocios han provocado que los libros de texto sean ms concretos y
cercanos a la prctica profesional. Por esta razn, se ha revisado
completamente el libro para adaptarlo a los tiempos actuales. Esta
edicin contiene un disco compacto con datos para realizar
simulaciones ante cambios en las variables. Adems, se incluyen
apndices de temas como justo a tiempo, costeo basado en actividades
y mtodo indirecto del flujo de efectivo, as como el papel que
juegan los presupuestos dentro de la administracin estratgica y los
objetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto.
Presupuestos: planificacin y control Una de las principales
aportaciones del reconocido texto Presupuestos: planificacin y
control es la profundidad con la cual aborda todos los temas
relativos a esta vital herramienta administrativa. Sexta edicin
Sexta edicin Vistenos en: www.pearsoneducacion.net Pearson Prentice
Hall
PRESUPUESTOS Planificacin y control
PRESUPUESTOS Planificacin y control Sexta edicin Glenn A.
Welsch, CPA Profesor Emrito de Contabilidad de la firma Peat
Marwick and Mitchell Co. Presidente Emrito del Instituto Jame L.
Bayless de la libre empresa Profesor de la Universidad de Texas en
Austin Ronald W. Hilton, Ph.D. Profesor de contabilidad en la
Cornell University Paul N. Gordon, CPA Socio de la firma Peat
Marwick Main and Co. CP MBA Carlos Rivera Noverola Departamento de
Contadura y Finanzas Universidad de las Amricas, Puebla Traduccin:
Julin Vzquez Prada Gutirrez Contador Pblico y Auditor Escuela
Superior de Comercio y Administracin, IPN Revisin tcnica: Lourdes
Linares Castro Jefe del rea de Finanzas Departamento de
Administracin, UIA
Datos de catalogacin bibliogrfica WELSCH, GLENN A. y Cols.
Presupuestos Planificacin y control PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2005
ISBN: 970-26-0551-2 Materia: Finanzas Formato: 18.5 25.5 Pginas:
496 Authorized translation from the English language edition,
entitled BUDGETING, Profit Planning and Control 5th ed., by Glenn
A. Welsch, Ronald W. Hilton and Paul N. Gordon published by Pearson
Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 1990.
All rights reserved. ISBN 0-13-085754-8 Traduccin autorizada de la
edicin en idioma ingls, titulada BUDGETING, Profit Planing and
Control 5/e de Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton y Paul N. Gondon,
publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL
INC., Copyright 1990. Todos los derechos reservados. Esta edicin en
espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol: Editor: Enrique
Quintanar Duarte e-mail: [email protected] Editor de
desarrollo: Miguel B. Gutirrez Hernndez Supervisor de produccin:
Enrique Trejo Hernndez Edicin en ingls: Editorial/production
supervission and interior design: Maureen Wilson Cover design:
DIane Saxe Manufacturing buyer: Ed ODougherty Sexta Edicin, 2005
D.R. 2005 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco
No. 500, 5o piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez,
Edo. de Mxico E-mail: [email protected] Cmara
Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro No. 1031
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico,
S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni
parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o
transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en
ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico,
fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o
cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El
prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este
ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus
representantes. ISBN: 970-26-0551-2 Impreso en Mxico/Printed in
Mexico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04
Agradezco al MSI y MBA Armando Lpez Snchez su valiosa aportacin
y a la LCF y MDF Ariadna Rivera Grados, su apoyo en la realizacin
de todos los cambios.
Contenido Cdulas Prefacio Parte I 1 xvii xxi CUESTIONES
GENERALES Y CONCEPTUALES El proceso administrativo Introduccin y
propsito El papel de la administracin 1 La esencia del control
administrativo Algunos aspectos de comportamiento del proceso
administrativo 3 3 3 4 4 4 6 6 9 11 13 RESUMEN DEL CAPTULO CASO
GLOBAL PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN 13 13 15 16
Los fundamentos de la planificacin y control de utilidades
Introduccin y propsito Panorama general de la PCU Conceptos
fundamentales de la planificacin y control de utilidades
Planificacin por la administracin empleando la PCU Dimensiones de
tiempo en la PCU 17 17 17 18 19 22 23 24 Orientacin hacia las metas
Orientacin hacia la gente Las funciones de la administracin y el
proceso administrativo La esencia de la planificacin directiva El
proceso de toma de decisiones Organizar 2 El calendario de
planificacin El control administrativo empleando la PCU
viii CONTENIDO Establecimiento de la base para la PCU Aplicacin
de la PCU a diversos tipos de organizaciones Algunos argumentos en
pro y en contra de la PCU 24 25 26 27 28 29 32 32 33 34 34 35 36 36
38 38 39 RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN
REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 41 41 44 44 46 El proceso de
planificacin y control de utilidades Introduccin y propsito El
proceso de planificacin y control de utilidades Tiempos del proceso
de planificacin-planificacin continua de utilidades
Responsabilidades del personal de lnea y de asesora relacionadas
con la PCU Manual de polticas de la PCU Perspectivas de la
planificacin 49 49 50 52 53 55 55 56 56 57 59 60 60 62 63 64 66 67
RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS
DE DISCUSIN CASOS 67 68 71 71 73 Aplicacin de la planificacin y
control integral de utilidades Introduccin y propsito 79 79 79 83
Informes de desempeo Contabilidad por reas (o centros) de
responsabilidad Costeo de las actividades Presupuestos base cero
Aplicacin del principio de excepcin Adaptacin organizacional a la
PCU Departamentos versus gerentes de departamento La coordinacin
empleando la PCU Presupuestos formales versus presupuestos
informales Flexibilidad en la aplicacin de la PCU Expectativas
realistas en la PCU Un problema de comportamiento Impacto de los
presupuestos sobre el comportamiento de la gente Holguras
(acolchonamiento) del presupuesto Un problema de comportamiento La
comunicacin es el propio proceso administrativo: Repercusiones en
el comportamiento 3 Identificacin y evaluacin de las variables
externas Desarrollo de los objetivos generales de la empresa
Desarrollo de metas especficas para la empresa Desarrollo y
evaluacin de las estrategias de la compaa Instrucciones de la
administracin ejecutiva para la planificacin Preparacin y evaluacin
de los planes de proyectos Desarrollo y aprobacin de los planes
estratgico y tctico de utilidades Implantacin de los planes de
utilidades Uso de los informes peridicos de desempeo Uso de los
presupuestos flexibles Implantacin del seguimiento 4 CASO GLOBAL
PARA DEMOSTRACIN Periodos de los planes de utilidades de la
Superior
CONTENIDO Ilustracin de la evaluacin de las variables
pertinentes y de las fuerzas y debilidades de la compaa Ilustracin
de la declaracin de los objetivos generales Ilustracin de la
declaracin de metas especficas Ilustracin de la declaracin de
estrategias bsicas Ilustracin de las premisas de planificacin
Ilustracin de la planificacin de proyectos Ilustracin de los planes
estratgico y tctico de utilidades Plan estratgico de utilidades de
largo alcance Plan tctico de utilidades de corto plazo Ilustracin
del plan tctico de utilidades Ilustracin del plan de produccin
Ilustracin del presupuesto de materia prima directa Ilustracin del
presupuesto de compras Ilustracin del presupuesto de mano de obra
directa Ilustracin del presupuesto de servicios del edificio
Ilustracin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Ilustracin del presupuesto de inventarios Ilustracin de los
presupuestos de gastos de distribucin y promocionales Ilustracin
del presupuesto de gastos de administracin Ilustracin del estado de
resultados presupuestado Ilustracin del presupuesto de adiciones de
capital Ilustracin del presupuesto de flujo de efectivo Ilustracin
del balance general presupuestado Aprobacin final de los planes
estratgico y tctico de utilidades Explicacin del presupuesto
flexible de gastos Clculo de los gastos presupuestados para el plan
tctico de utilidades Ilustracin de los informes de desempeo con
presupuestos flexibles ix Aplicacin de la planificacin y control de
utilidades en empresas no fabricantes 83 83 84 86 86 88 90 90 90 92
92 94 94 95 96 96 97 99 100 100 101 103 105 105 105 107 108 110
RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 112 113 113
113 Parte II 5 APLICACIN DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES
Planificacin y control de entradas: Ventas y servicios Introduccin
y propsito Planificacion integral de ventas Comparacin de la
planificacin de ventas con el pronstico Comparacin de los planes
estratgicos con los planes tcticos de ventas Plan estratgico de
ventas Plan tctico de ventas Partes de la planificacin integral de
ventas Desarrollo de un plan integral de ventas Paso 1 Paso 2 Paso
3 Desarrollar las directrices de la administracin para la
planificacin de ventas Preparar pronsticos de ventas Compilar otros
datos pertinentes 121 123 123 123 124 124 125 125 127 127 128 128
128
x CONTENIDO Paso 4 Paso 5 Desarrollar los planes de ventas,
tanto el estratgico como el tctico Compuesto del equipo de ventas
Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas Decisin ejecutiva
Mtodos estadsticos Asegurar el compromiso de la administracin, en
el plan integral de ventas, para alcanzar las metas Consideracin de
las alternativas en el desarrollo de un plan realista de ventas
Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificacin de las
ventas Consideraciones de lneas de productos en la planificacin de
las ventas Control de ventas y gastos relacionados Planificacin de
las ventas de una compaa no fabricante El presupuesto de mercancas
Ilustracin de la planificacin de ventas para una tienda de
departamentos RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN
REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 6 Planificacin y control de la
produccin: Inventarios de produccin en proceso y de artculos
terminados Introduccin y propsito Visin de conjunto de la
planificacin de produccin Responsabilidad por la planificacin de la
produccin Presupuesto de produccin Consideraciones generales al
planificarse la produccin y los niveles de los inventarios
Dimensiones de tiempo en la planificacin de la produccin Desarrollo
del plan de produccin Desarrollo de polticas de inventarios
Formulacin de polticas de produccin Suficiencia de las
instalaciones de manufactura Disponibilidad de materias primas y de
mano de obra Duracin del periodo de produccin Planificacin de las
necesidades de materiales (PNM) Produccin requerida justo a tiempo
El presupuesto de produccin como instrumento de planificacin,
coordinacin y control Los mtodos cuantitativos en la planificacin y
el control de la produccin RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA
DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 7 Planificacin y
control de las compras y de la utilizacin de materiales: Empresas
fabricantes y no fabricantes Introduccin y propsito El presupuesto
de materias primas y partes componentes Presupuesto de materiales y
partes Presupuesto de compras de materiales y partes 129 130 131
132 132 133 133 134 135 136 137 137 138 140 140 142 142 144 153 153
153 154 155 156 156 156 161 163 164 164 165 166 167 168 168 169 169
171 171 172 177 177 177 178 180
CONTENIDO Presupuesto del inventario de materiales y partes
Modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP) Compras justo a
tiempo Estimacin de los costos unitarios de los materiales y partes
Planificacin de los costos de materiales y partes para mayor nmero
de productos Presupuesto del costo de materiales y partes
utilizados Aspectos de planificacin, coordinacin y control de la
presupuestacin de materias primas y partes componentes Planeacin de
los niveles del inventario y las compras en una empresa no
fabricante Planificacin de los niveles del inventario Planificacin
de las compras xi 180 181 182 182 183 183 184 187 187 188 RESUMEN
DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN Presupuesto de materiales
y partes Presupuesto de compras y de inventario Presupuesto de
costo de los materiales y partes a utilizar REFERENCIAS TEMAS DE
DISCUSIN CASOS 8 190 190 191 192 199 199 199 200 Planificacin y
control de los costos de la mano de obra directa Introduccin y
propsito Mtodos que se emplean en la planificacin de los costos de
la mano de obra directa 205 205 Estructura del presupuesto de la
mano de obra directa Control de los costos de la mano de obra
directa 206 207 208 210 211 212 RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL
PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 214 214 218
218 218 Planificacin de las horas de mano de obra directa Uso de
las curvas de aprendizaje Planificacin de las cuotas de salarios 9
Planificacin y control de gastos: Gastos indirectos de fabricacin,
costos de calidad del producto y gastos de distribucin y de
administracin Introduccin y propsito Diferencia entre costo y gasto
Clasificacin de los costos por reas de responsabilidad
Comportamiento del costo Gastos controlables y no controlables
Reduccin de costos y control de costos Planificacin de gastos
Planificacin de los gastos de produccin (o gastos indirectos de
fabricacin) Control de los gastos indirectos de fabricacin Costeo
de productos Seleccin de la base de actividad 223 223 224 224 224
225 226 226 227 228 228 229
xii CONTENIDO Desarrollo de presupuestos de gastos indirectos
de fabricacin Costo planificado de los artculos producidos Costeo
de la calidad de producto Planificacin de los gastos de distribucin
(o de venta) Preparacin de presupuestos de gastos de distribucin (o
de venta) Planificacin de los gastos de administracin Pronstico del
nmero de empleados Ilustracin de presupuestos de gastos de
administracin Planificacin de gastos de empresas no fabricantes 230
231 232 232 233 234 235 235 235 245 245 RESUMEN DEL CAPTULO
REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 250 250 251 251 CASO GLOBAL
PARA DEMOSTRACIN Ilustracin de presupuestos de gastos de venta 1 0
Presupuestos flexibles de gastos: Conceptos, desarrollo y aplicacin
Introduccin y propsito Conceptos de los presupuestos flexibles de
gastos Relacin de los gastos con la produccin o actividad
productiva Mtodos de determinacin de la variabilidad de los costos
Formatos de los presupuestos flexibles Formato tabular Formato de
frmulas Formato grfico Puede aplicarse de manera realista el
concepto de la variabilidad de los gastos? Participacin de los
gerentes en el desarrollo de los presupuestos flexibles Usos de los
presupuestos flexibles 257 257 257 258 259 260 261 262 262 262 264
Repaso del concepto de la variabilidad de los gastos 264 265 265
265 268 271 REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 274 274 275
Preparacin de los presupuestos de gastos para el plan tctico de
utilidades Proveer metas de gastos Preparar los informes mensuales
de desempeo CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 1 1 Planificacin y control
de desembolsos de capital Introduccin y propsito Definicin de
desembolsos de capital Caractersticas de un presupuesto de
desembolsos de capital Orientacin hacia los proyectos en el
presupuesto de desembolsos de capital Importancia de la informacin
relacionada con los proyectos Dimensiones de tiempo en el
presupuesto de desembolsos de capital Beneficios de un presupuesto
de desembolsos de capital Responsabilidades en el desarrollo del
presupuesto de desembolsos de capital El proceso del presupuesto de
desembolsos de capital Decisiones de desembolsos de capital
Evaluacin de proyectos y propuestas Mtodos de medicin del valor
econmico de un desembolso de capital Mtodos del flujo de efectivo
descontado para medir el valor econmico 283 283 283 284 284 285 285
286 288 289 289 290 291
CONTENIDO Valor actual de una sola suma futura Valor actual de
ms de una suma futura, anualidad ordinaria Consideraciones en el
flujo de efectivo Mtodo del valor actual neto utilizado para
evaluar inversiones Flujos netos iguales de entradas de efectivo
Flujos netos desiguales de entradas de efectivo Mtodo de la tasa
interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificar las
inversiones Flujos netos iguales de entradas de efectivo Flujos
netos desiguales de entradas de efectivo Evaluacin de los mtodos
del flujo de efectivo descontado Mtodos prcticos y simples para
medir el valor econmico de las inversiones El mtodo del periodo de
recuperacin Evaluacin El mtodo del rendimiento promedio sobre la
inversin total xiii 291 292 295 297 297 298 Auditoras posterminacin
de proyectos mayores de desembolsos de capital 298 299 300 300 302
302 303 303 304 304 304 305 307 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN
RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 307 309 309
311 311 El papel del juicio personal Control de los desembolsos de
capital Control de los desembolsos mayores de capital Control de
los desembolsos de capital menores o pequeos 1 2 Planificacin y
control de los flujos de efectivo Introduccin y propsito El centro
de la planificacin del efectivo Horizontes del tiempo en la
planificacin y control del efectivo Mtodos utilizados para
desarrollar un presupuesto de efectivo (o de caja) Mtodo de los
ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos
(flujos de entradas) de efectivo Planificacin de los pagos de
efectivo (flujos de salidas) Determinacin de las necesidades de
financiamiento temporal 317 317 317 318 319 Mtodo de la
contabilidad financiera para calcular el flujo de efectivo Control
de la posicin de efectivo Tcnicas para mejorar el flujo de efectivo
Planificacin y control del efectivo en una compaa no fabricante 319
322 326 329 331 334 335 RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE
DISCUSIN CASOS 335 335 336 336 1 3 Terminacin y aplicacin del plan
de utilidades Introduccin y propsito Terminacin del plan de
utilidades Alternativas en el desarrollo del plan de utilidades
Implantacin del plan de utilidades Uso del plan de utilidades para
controlar las operaciones 343 343 343 344 344 346
xiv CONTENIDO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN RESUMEN DEL CAPTULO
TEMAS DE DISCUSIN CASOS Parte III 14 CONCEPTOS NORMALMENTE
INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES Anlisis de
costo-volumen-utilidad y de contribucin Introduccin y propsito
Fundamento del anlisis de contribucin Anlisis de equilibrio
Preparacin de grficas del punto de equilibrio Supuestos bsicos en
los que se apoyan los anlisis de contribucin y de equilibrio
Concepto de la variabilidad de los costos Identificacin de los
componentes fijos y variables de los costos Variabilidad en lnea
recta de los costos Consideraciones de precios de venta y de mezcla
de ventas Polticas de la administracin Evaluacin de los supuestos
Ingresos y gastos no operacionales Uso y aplicacin del anlisis de
equilibrio Evaluacin de alternativas mediante el anlisis de
equilibrio Margen de seguridad CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN RESUMEN
DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 1 5 Evaluacin del
desempeo y el control administrativo Introduccin y propsito Los
informes de desempeo y la comunicacin Caractersticas esenciales de
los informes de desempeo El formato bsico de los informes de
desempeo Adptense los informes de desempeo a las necesidades del
usuario Mantnganse los informes tan sencillos como sea posible y
nicamente con lo esencial Minimcese el tiempo entre la decisin y el
informe 347 362 362 364 367 369 369 369 370 371 374 374 374 375 375
376 379 379 381 384 385 387 391 391 391 392 399 399 400 401 401 404
405 406 Procedimientos de seguimiento administrativo Aspectos
tcnicos de los informes de control 406 407 Informes de desempeo
integrados CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 408 410 Los informes de
desempeo en empresas no fabricantes Planes de compensacin e
incentivos para ejecutivos 410 412 RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS
TEMAS DE DISCUSIN CASOS 413 413 414 414
CONTENIDO 1 6 Anlisis de las variaciones con el presupuesto
Introduccin y propsito Cmo se analizan las variaciones Anlisis
Anlisis Anlisis Anlisis de las variaciones en ventas de las
variaciones en el material de las variaciones en la mano de obra
directa de las variaciones en los gastos (o costos) indirectos de
fabricacin Explicacin de la variacin de dos vas en cargos
indirectos Variacin con el presupuesto (o en gasto) Variacin en
capacidad ociosa (o en volumen) Explicacin de la variacin de tres
vas en cargos indirectos Variacin con el presupuesto Variacin en
capacidad ociosa Variacin en eficiencia en cargos indirectos
Investigacin de las variaciones RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS
TEMAS DE DISCUSIN CASOS xv 419 419 419 420 423 424 426 429 429 429
429 429 430 430 430 431 432 432 433 1 7 Coordinacin de los sistemas
de contabilidad con la planificacin y control de utilidades 437
Introduccin y propsito 437 Importancia y caractersticas de un
sistema de contabilidad que resulte eficaz en el control de costos,
como apoyo para un programa de planificacin y control de utilidades
437 Centros de costos, de utilidades y de inversin 439 Los
presupuestos flexibles de gastos y su relacin con los costos
estndar 440 Integracin del costeo estndar y la planificacin y
control de utilidades 441 REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 1 8
Perspectivas y panorama general 442 443 443 Los mtodos
cuantitativos y la computarizacin 449 449 449 450 451 451 452 452
452 453 REFERENCIAS CASOS 454 454 Introduccin y propsito Adaptacin
en el proceso de planificacin y control de utilidades Instalacin de
un sistema de PCU Educacin para el presupuesto Puesta en prctica
del programa de PCU Flexibilidad administrativa en la aplicacin de
la PCU Consideraciones de comportamiento Papeles del contralor y el
director de presupuestos
xvi CONTENIDO ANEXOS 459 CAPTULO 4 CAPTULO CAPTULO CAPTULO
CAPTULO NDICE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Los presupuestos dentro del
proceso de administracin estratgica 7 JUSTO A TIEMPO 9 COSTEO
BASADO EN ACTIVIDADES. ABC 12 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (MTODO
INDIRECTO) 16 RELACIN ENTRE EL PRESUPUESTO MAESTRO, EL PRESUPUESTO
FLEXIBLE Y LAS VARIACIONES 461 461 463 465 467 469 471
Cdulas (para la Superior Manufacturing Company) CAPTULO 4 1
Resumen del plan tctico de ventas Volumen en dlares por distrito,
por producto para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 2
Resumen del presupuesto de produccin por unidades de productos para
el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 3 Resumen del
presupuesto de materia prima directa, en unidades por materia, por
producto, por departamento para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 4 Resumen del presupuesto de compras para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 5 Resumen del presupuesto de
mano de obra directa por producto, por departamento para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 6 Resumen del presupuesto de
servicios del edificio para el ao que termina el 31 de diciembre de
20X2 7 Gastos indirectos de fabricacin Resumen del presupuesto por
departamento, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 8
Presupuesto de Inventarios iniciales y finales para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 9 Resumen del presupuesto del
costo de lo vendido para el ao que termina el 31 de diciembre de
20X2 10 Resumen del presupuesto de gastos de distribucin para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 11 Resumen del presupuesto
de gastos de administracin para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 12 Presupuesto de otros ingresos y gastos para el
ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 13 Estado de resultados
presupuestado para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 14
Estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado para el
ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 15 Resumen del
presupuesto de adiciones de capital para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 93 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 102 103 103
104
xviii CDULAS 16 Resumen del presupuesto del flujo de efectivo
para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 17 Balance
general presupuestado al 31 de diciembre de 20X2 18 Presupuesto
flexible de gastos Departamento de manufactura (parcial) para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 19 Informe de desempeo
(resultados reales) de ventas por distrito y por producto. Enero de
20X2 20 Informe de desempeo en gastos indirectos de fabricacin, por
departamentos. Enero de 20X2 104 106 107 108 109 CAPTULO 5 21 Plan
de comercializacin (detallado por producto, periodo y distrito)
para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 141 CAPTULO 6 22
Plan de produccin (detallado) por producto y por tiempos, para el
ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 23 Presupuesto del
inventario de artculos terminados para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 170 171 CAPTULO 7 24 Presupuesto de materiales
Necesidades de materias primas en unidades, por material, producto
y periodos para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 25
Presupuesto de materiales Necesidades de materias primas, en
unidades, por producto, departamento y periodo para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 26 Presupuesto de compras para
el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 27 Presupuesto del
inventario de materias primas en unidades e importes para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 28 Costo estimado de los
materiales que se utilizarn para la produccin Detallado para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 29 Costo estimado de los
materiales que se usarn para la produccin Resumen para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 193 194 195 196 197 198 CAPTULO
8 30 Presupuesto de mano de obra directa Costo por producto,
departamento y subperiodo para el ao que termina el 31 de diciembre
de 20X2 31 Horas de mano de obra directa presupuestadas, por
producto, departamento y subperiodo para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 215 217
CDULAS xix CAPTULO 9 32 Presupuesto de gastos Costo de los
servicios del edificio para el ao que termina el 31 de diciembre de
20X2 33 Presupuesto de gastos de la fbrica (departamentos de
servicio) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 34
Presupuesto de gastos de la fbrica (departamentos de produccin)
para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 35 Clculo de las
cuotas planificadas de gastos indirectos de fabricacin para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 36 Gastos de fabricacin
aplicados por producto, para el ao que termina el 31 de diciembre
de 20X2 37 Gastos indirectos de fabricacin sobre/subaplicados,
presupuestados para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 38
Resumen del plan de promocin para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 39 Presupuesto de gastos de venta para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 40 Presupuesto de gastos de
administracin para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 237
239 240 242 243 244 244 246 248 CAPTULO 10 41 Presupuesto flexible
Divisin de manufactura (Departamentos de servicio) para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 42 Presupuesto flexible Divisin
de manufactura (Departamentos de produccin) para el ao que termina
el 31 de diciembre de 20X2 43 Presupuesto flexible Divisin de
ventas para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 44
Presupuesto flexible Divisin administrativa para el ao que termina
el 31 de diciembre de 20X2 45 Tabulacin de los mnimos cuadrados.
Gastos generales indirectos de venta (Anlisis para el presupuesto
flexible de 20X2) 269 269 270 271 272 CAPTULO 11 46 Presupuesto
anual de desembolsos de capital para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 47 Cdula de depreciacin presupuestada para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 308 310 CAPTULO 12 48 Flujo
de efectivo por ventas y cuentas por cobrar para el ao que termina
el 31 de diciembre de 20X2 49 Flujos planificados de entradas de
efectivo por otros ingresos, para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 50 Resumen de los flujos de entradas de efectivo
para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 321 322 322
xx CDULAS 51 Efectivo requerido presupuestado para compras de
materiales en el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 52
Efectivo requerido, presupuestado, para gastos en el ao que termina
el 31 de diciembre de 20X2 53 Necesidades de efectivo para partidas
diferidas y acumuladas e impuesto sobre la renta, para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 54 Resumen de las necesidades de
efectivo (flujos de salidas) para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 55 Comparacin de los ingresos y desembolsos de
efectivo (antes del financiamiento provisional) para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 56 Necesidades presupuestadas de
financiamiento provisional para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 57 Presupuesto final de caja para el ao que
termina el 31 de diciembre de 20X2 323 325 327 328 329 330 331
CAPTULO 13 58 Costo de los artculos producidos, presupuestado
detallado, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 59
Costo de los artculos producidos, presupuestado resumen, para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 60 Tabulacin presupuestal
Costo de los artculos vendidos e inventario de artculos terminados
(primeras entradas, primeras salidas) para el ao que termina el 31
de diciembre de 20X2 61 Costo de los artculos vendidos,
presupuestado detallado, para el ao que termina el 31 de diciembre
de 20X2 62 Costo de los artculos vendidos, presupuestado resumen,
para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 63 Presupuesto
del inventario de artculos terminados, para el ao que termina el 31
de diciembre de 20X2 64 Estado de resultados, presupuestado por
periodos, para el ao terminado el 31 de diciembre de 20X2 65 Estado
de resultados, presupuestado por distritos de ventas, para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 66 Estado de resultados,
presupuestado por productos, para el ao que termina el 31 de
diciembre de 20X2 67 Tabulacin presupuestal para el ao que termina
el 31 de diciembre de 20X2 68 Balance general presupuestado enero
para el mes que termina el 31 de enero de 20X2 69 Presupuesto del
flujo de efectivo detallado (por meses y trimestres), para el ao
que termina el 31 de diciembre de 20X2 349 350 351 354 355 356 357
358 358 359 361 363 CAPTULO 14 70 Datos del estado de resultados
para el anlisis de costo-volumen-utilidad, para el ao que termina
el 31 de diciembre de 20X2 71 Grfica de equilibrio 388 390
Prefacio Desde hace un par de dcadas, el libro Presupuestos:
Planificacin y control de utilidades se ha convertido en un clsico
tanto entre los estudiantes como entre quienes se interesan en el
tema de los presupuestos. Una de sus principales aportaciones es la
profundidad con la cual aborda todos los temas relacionados con
esta vital herramienta administrativa. Los cambios que se han
presentado en el mundo de los negocios, aunado a la dinmica con la
que se mueven ahora todas las empresas, han provocado que los
libros de texto se presenten ahora con un enfoque ms concreto y
actualizado. En esta nueva edicin hemos revisado minuciosamente
todo el texto para adaptarlo a estos cambios que exigen los tiempos
actuales. Esta nueva edicin incluye un disco compacto con un libro
de Excel que contiene los datos para seguir el ejercicio presentado
en el captulo 4, con el cual se podrn realizar simulaciones ante
cambios en las variables. Este libro de Excel fue elaborado por el
MSI y MBA Armando Lpez Snchez. Tambin hemos creado un apndice,
totalmente nuevo, con temas de actualidad como el concepto Justo a
Tiempo, el Costeo basado en actividades y el Mtodo indirecto del
flujo de efectivo, as como el papel que juegan los presupuestos
dentro de la administracin estratgica y los objetivos y el
presupuesto flexible dentro de este contexto. Esperamos que esta
edicin, totalmente revisada, cumpla con los objetivos que se
pretenden: crear un libro sobre presupuestos de fcil lectura,
concreto y actualizado. C.P. MBA Carlos Rivera Noverola
P a r t e I Cuestiones generales y conceptuales
1 El proceso administrativo INTRODUCCIN Y PROPSITO Las dos
funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificacin y control. En los negocios, en el
gobierno y en la mayora de otras actividades de grupo, se emplea en
forma generalizada un sistema de planificacin y control (denominado
tambin presupuestacin administrativa) en el desempeo de las
responsabilidades de planificacin y control a cargo de la
administracin. El propsito de este captulo es ofrecer una visin
panormica del proceso administrativo y establecer dicho proceso,
junto con la estructura organizacional de la entidad, como la base
para un eficaz sistema de planificacin y control. En el libro
utilizamos el trmino descriptivo planificacin y control integral de
utilidades. Otros trminos que se emplean en el mismo contexto son
presupuestacin en los negocios, presupuestacin de la direccin (o
gerencial) y presupuestos. Para nuestros propsitos, el trmino
planificacin y control integral de utilidades se define como un
enfoque sistemtico y formalizado para el desempeo de fases
importantes de las funciones administrativas de planificacin y
control. Especficamente, comprende: 1) el desarrollo y aplicacin de
objetivos generales y de largo alcance para la empresa; 2) la
especificacin de las metas de la empresa; 3) un plan de utilidades
de largo alcance desarrollado en trminos generales; 4) un plan de
utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas
(divisiones, productos, proyectos); 5) un sistema de informes
peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas;
6) procedimientos de seguimiento. A lo largo de este captulo
resaltamos aquellos aspectos del proceso administrativo
directamente relacionados con la planificacin y el control integral
de utilidades. EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN La eficacia con la que
se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor
individual ms importante en el xito a largo plazo de tal entidad.
El xito de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La
administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de
la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas
metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los
materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de
actividades independientes utilizadas por la administracin de una
organizacin para el desempeo de las siguientes funciones a su
cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y
controlar.
4 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES Orientacin hacia
las metas Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles
deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles,
las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento
sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social
de un medio ambiente ms vasto. En igual forma, las empresas no
mercantiles tienen objetivos especficos, como el cumplimiento de
una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. En
ambos casos, es esencial que los administradores de la empresa, as
como otras partes interesadas, conozcan los objetivos y las metas,
pues, de lo contrario, ser imposible la eficaz gua administrativa
de las actividades y la medicin de la efectividad con la cual se
realizan las actividades deseadas. Las responsabilidades de la
administracin por la especificacin y la articulacin de metas y
objetivos son, por lo tanto, fundamentalmente idnticas tanto en las
empresas mercantiles como en las no mercantiles. Las
responsabilidades generales de la administracin esencialmente se
conforman con un patrn comn, cualquiera que sea el tipo de la
empresa de que se trate.1 Orientacin hacia la gente El xito de una
empresa mercantil u otra organizacin depende de la gente
relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores
como a los dems empleados, ya que todas estas personas se
encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los
objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms
crtica de la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o
los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente
autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determina,
en gran medida, el xito de la mayora de las empresas. La
importancia de involucrar a la gente en el proceso administrativo
en 3M la expresa el principal funcionario ejecutivo de la compaa en
un artculo publicado en Management Accounting. La Minnesota Mining
and Manufacturing Company (3M) fue citada por Peters y Waterman
como una de las compaas ms eficaces del mundo en su libro In Search
of Excellence.2 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO
ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa requiere el
constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A
tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente
como las funciones de la administracin. Si bien varan sus
designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto
por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En
nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades,
empleamos la terminologa y definiciones de las funciones
administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en
los siguientes trminos:3 1 1 2 3 Planificacin es el proceso de
desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de
accin para lograrlos. Comprende: a) establecer los objetivos de la
empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el
cual han de cumplirse, c) elegir un curso de accin para alcanzar
los objetivos, William E. Thomas, Readings in Cost Accounting,
Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: SouthWestern
Publishing, 1983), Reading No. 6, Defining Goals-A Behavioral
Approach, de Robert L. Morasky, pags. 85-94. Thomas J. Peters y
Robert H. Waterman, In Search of Excellence (Nueva York: Warner
Books, 1982). Adaptado de Arthur G. Bedeian, Management (Nueva
York: Dryden Press, 1985), pgs. 5 y 6.
CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 5 d) iniciar las
actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e)
replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. 2
Organizar es el proceso mediante el cual se relacionan los
empleados y sus labores para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y
coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica
tambin establecer autoridad directiva. 3 Suministrar el personal y
administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se
recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les
recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz
dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implica
tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos. 4 Dirigir y motivar es el proceso
de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas
y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (a este
proceso tambin se le conoce como dirigir o actuar). 5 Controlar es
el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los
objetivos de la empresa. Implica: a) establecer metas y normas, b)
comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas,
y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas. Las cinco
funciones de la administracin constituyen el proceso
administrativo, pues son ejercidas en forma coincidente y continua
al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de
enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe
preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a
las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se
representa en el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Obsrvense:
a) los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al
control y b) la continua retroalimentacin desde las funciones 2, 3,
4 y 5 hacia la planificacin. Es esencial la continua
retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la replanificacin.
A lo largo de este libro utilizaremos para propsitos de exposicin
las cinco clasificaciones que se muestran en el recuadro 1-1. Se
pondr el nfasis fundamental sobre la planificacin y el control pues
estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de
planificacin y control integral de utilidades. RECUADRO 1-1 El
proceso administrativo 1. PLANEAR Retroalimentacin 5. CONTROLAR 4.
DIRECCIN E INFLUENCIA INTERPERSONAL 2. ORGANIZAR 3. DOTAR EL
PERSONAL Y ADMON. DE RECURSOS HUMANOS
6 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES LA ESENCIA DE LA
PLANIFICACIN DIRECTIVA La planificacin es la primera funcin de la
administracin que se muestra en el recuadro 1-1 y la misma se lleva
a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige
tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems,
la retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones
planificadas recientemente para: a) corregir las deficiencias
observadas en el desempeo, b) hacer frente a sucesos imprevistos de
naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos adelantos. La
planificacin directiva es un proceso que comprende las siguientes
cinco fases: 1) establecer objetivos y metas empresariales, 2)
desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la
entidad, 3) tomar decisiones respecto a los cursos de accin, 4)
emprender acciones que tiendan a activar los planes y 5) evaluar la
retroalimentacin del desempeo para la replanificacin. La
planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las
otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1
organizar, suministrar el personal, dirigir y controlar. El
principal funcionario ejecutivo de la Alcan Aluminum Corporation
describe en el siguiente fragmento, tomado de AMA Forum, la
importancia de la planificacin en tal compaa. LA PLANIFICACIN EN LA
ALCAN ALUMINUM CORPORATION El proceso de planificacin, tanto de
corto como de largo plazo, es el componente ms crtico de todo el
sistema. Constituye la base y el vnculo para los dems elementos,
pues es a travs del proceso de planificacin que determinamos lo que
vamos a hacer, cmo lo vamos a hacer y quin lo va a hacer. Funciona
como el centro del cerebro de una organizacin y, como tal, razona y
comunica.4 La misma esencia de la administracin exige decisiones
del ms elevado orden. Deben tomarse decisiones peridicas acerca de
los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo,
corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones de la
administracin implica un importante proceso de direccin
empresarial. El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones
entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer algo, o
de adoptar o rechazar una actitud.5 Una sana toma de decisiones
requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la
incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es
importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un
problema es, en s y por s, una decisin. En el recuadro 1-2 se
muestran los pasos que normalmente se incluyen en el proceso de
toma de decisiones. Los pasos que rara vez reciben una adecuada
atencin son la identificacin (paso 2) y la evaluacin (paso 6).
Bsicamente la toma de decisiones por la direccin implica las tareas
de: 1) manejar las variables controlables pertinentes y 2)
aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes
que puedan influir en el xito operacional a largo plazo. El
recuadro 1-3 muestra la forma en que una administracin puede,
inicialmente y despus peridicamente abordar el problema de
identificar las variables pertinentes para su organizacin. El
anlisis est orientado a propor4 5 Roy A. Gentles, Alcans
Integration of Management Techniques Raises Their Effectiveness,
AMA Forum, abril de 1984, pg. 32. Adaptado de Jack Halloran,
Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed.
(Englewood Cliffs, N. J.; Prentice Hall, 1983), pg. 232.
CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO RECUADRO 1-2 Pasos en el
proceso de toma de decisiones Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Paso 6 Paso 7 Paso 8 7 Reconocer un problema Existe un problema,
necesita hacerse una eleccin o hay un obstculo para alcanzar una
meta empresarial. Identificar alternativas Se hace un esfuerzo
sistemtico por identificar las opciones disponibles. Por lo
general, existe un nmero limitado de alternativas, restringidas,
adems, por el tiempo y los recursos monetarios. Especificar las
fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de los
posibles sucesos que puedan ocurrir. Hasta donde es posible, quiz
existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se
evaluarn las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la
utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o
el valor actual neto. Considerar preferencias de riesgo Se toma en
consideracin el punto hasta el cual la direccin est dispuesta a
elegir una alternativa riesgosa. De manera equivalente, la direccin
considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qu mayor
rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para
que pueda justificar su riesgo inherente? Evaluar alternativas A la
luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre
identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y
las preferencias de riesgo precisadas en el paso 5 determinan el
resultado final asociado con cada alternativa. Elegir la mejor
alternativa la evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con
una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la
empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa.
Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones
aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin
eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces
que la hagan realidad. Fuentes: Adaptado de Management (New York;
Dryden Press), Captulo 7, de Arthur G. Bedeian; y de Information
Analysis (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980), Caps. 1 y 2, de
Joel S. Demski. cionar algunas ideas esenciales para desarrollar
planes y estrategias realistas para la empresa. En el recuadro 1-3
se presentan las variables pertinentes que afectan a la empresa:
externas e internas; de acuerdo al tiempo, y controlables y no
controlables. La ltima columna, estrategia y referencia de
planificacin, proporciona una clave que remite a los planes y
estrategias con respecto a cada variable. De especial importancia
es la clasificacin de cada variable en cuanto a su controlabilidad
o no controlabilidad en los horizontes del corto, mediano o largo
plazos. Es precisamente esta clasificacin la que proporciona a la
administracin ideas acerca de las estrategias convenientes para el
futuro. A estas alturas, debe hacerse una generalizacin
especialmente destacada. Las variables controlables son aquellas
que pueden ser planificadas y controladas activamente por la
administracin. En oposicin directa, las variables no controlables
no pueden ser influidas por la administracin. Sin embargo, esto no
significa que no sea posible la planificacin eficaz con respecto a
las mismas. De modo significativo, las variables no controlables
deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho
de sus consecuencias favorables previstas y manipular las
consecuencias desfavorables. As, observamos que es necesario que la
direccin realice la planificacin de todas las variables
pertinentes. Aqu se esconde una trampa sutil. Muchos gerentes
suponen que deben planificar y considerar primordialmente las
variables controlables puesto que no pueden hacer nada con las
variables no controlables. Para reexpresar de otra forma este
importante punto, la administracin, si ha de ser eficaz, debe
tambin prever las variables no controlables, evaluar sus efectos
potenciales y hacer planes congruentes con dichas evaluaciones. De
igual forma, la evaluacin y el anlisis resultan cruciales en la
determinacin de las interrelaciones entre las variables
controlables y las no controlables. Por ejemplo, el impacto de
ciertas variables no controlables sobre una o ms de las variables
controlables puede ser importante, y a la vez penetrante, en una
situacin especfica.
8 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES BASE PARA EL
MANEJO RECUADRO 1-3 Identificacin y evaluacin de las variables
pertinentes CORTO MEDIANO LARGO PLAZO PLAZO PLAZO ESTRATEGIA Y
REFERENCIA DE VARIABLES PERTINENTES* C Externas: Poblacin PIB
Ventas de la industria Actividades de la competencia Industria (en
la que se ha de competir) Lneas de productos, etc. Internas:
Empleados-calidad Empleados-cantidad Capital-fuentes Capital-monto
Investigacin-naturaleza Investigacin-costo Publicidad Productividad
Fijacin de precios a productos Mtodos de ventas Mtodos de produccin
Costos de operacin-fijos Costos de operacin-variables, etc. NC C X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X NC X X X X X C NC PLANIFICACIN
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X *
Slo ilustrativas; la clasificacin ha de corresponder a cada
situacin en particular. C-Controlable; NC-No controlable. Pueden
identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como
se muestra a continuacin. DIMENSIN TIPO DE TIEMPO CARACTERSTICAS
Estratgico (desarrollado por la alta administracin) Largo plazo Se
concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias
globales; afecta a todas las funciones de la administracin; entraa
consecuencias de alcance general y de largo plazo. Tctico u
operacional (desarrollado participativamente por todos los niveles
de la administracin) Corto plazo Afina los objetivos de la empresa
para desarrollar programas, polticas y expectativas de desempeo;
implica tiempos entre el mediano y el corto plazos; se concentra en
los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas; proporciona
informacin sobre el presupuesto para efectos de los informes de
desempeo.
CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 9 Organizar Organizar,
segn se muestra en el recuadro 1-1, es una de las bases
fundamentales del proceso administrativo. La actividad de
organizacin depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la
subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es
decir, divisiones y departamentos), b) la asignacin o delegacin de
responsabilidades administrativas y c) la definicin del lugar de
las decisiones. Normalmente, a esto se le denomina organizar o
desarrollar una estructura organizacional.6 El recuadro 1-4 muestra
una estructura organizacional compuesta para una compaa fabricante.
La estructura enfatiza la delegacin de la autoridad y
responsabilidad administrativas desde el ms elevado nivel en la
compaa hacia los niveles inferiores. Ello es importante porque la
planificacin y el control se implantan a cada nivel de la
organizacin. Han de notarse las siguientes caractersticas de la
estructura en este diseo organizacional: a Se trata de una
estructura organizacional compuesta, toda vez que se muestra lo
siguiente: 1) subdivisin o campo de las responsabilidades de cada
grupo, 2) departamentalizacin o divisin horizontal de las
responsabilidades, 3) delegacin del papel de cada grupo de asesora
(o staff) y 4) delegacin de la lnea de autoridad y responsabilidad
a cada grupo. b Hay dos tipos de funciones en la unidad de apoyo (o
de staff): 1) autoridad de lnea de asesoramiento y funcional,
limitada a las reas de expertos (finanzas, personal y mercadotecnia
o mercadeo) y 2) pericia y gua especializadas (relaciones pblicas,
legal e ingeniera). c Existen cuatro divisiones operacionales de
lnea, tres por productos (automviles, camiones y enseres domsticos)
y una por rea geogrfica (operaciones internacionales). d e Cada
divisin tiene su propio grupo especializado de asesora en ingeniera
(se muestra slo uno). El control de calidad en la divisin de
enseres es una funcin de staff responsable ante el gerente de la
divisin. La funcin de asesora de Control de Calidad es responsable
precisamente del control de calidad en las respectivas plantas.
Casi todas las compaas necesitan unidades tanto de lnea como de
asesora (staff). Los gerentes (unidades) de lnea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y las metas principales de
la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando.
Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes
(unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los principales objetivos de la empresa. Sus
contribuciones primordiales son proporcionar asesoramiento y
pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de
staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplos de dichas
unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y
legal. Las unidades de staff pueden ser: a) de asesora nicamente,
b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro
de su rea de pericia, c) de consultora (por ejemplo, legal) y d)
requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de
staff. Es importante una estructura organizacional bien definida
porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma
sistemtica. Los siguientes factores influyen en la estructura de
organizacin. Factores internos7 1 6 Enfoque conceptual adoptado
toma de decisiones centralizada versus toma de decisiones
descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. Adaptado de
Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert,
Management for Effective Performance (Englewood Cliffs, N. J.,
Prentice-Hall, 1985), Cap. 11. 7 Adaptado de Gary Dessler, Human
Behavior (Reston, Va.: Reston Publishing, 1980), pgs. 324-326.
10 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES RECUADRO 1-4
Consejo de administracin Una estructura organizacional compuesta
Presidente VP Finanzas VP Personal* Funciones de asesora VP
Relaciones pblicas VP Legal VP I y D, ingeniera VP Mercadeo* VP y
GG divisin automviles Administracin superior VP y GG divisin
camiones VP y GG divisin enseres domsticos VP y GG Operaciones
internacionales Personal Ingeniera Control de calidad Administracin
media Funciones de lnea Ventas y distribucin ? Gerente de la
planta, producto A Programacin de la produccin Gerente de la
planta, producto B Gerente de la planta, producto C *Control de
calidad planta A Control de calidad planta B Mantenimiento Control
de calidad planta C Supervisor montaje Depto. A Depto. B Supervisor
soldadura Depto. C Supervisor fabricacin Bodegas y almacenes Depto.
D (Centros de costos) * Autoridad de asesora y funcional en sus
reas de especialidad. Pericia y gua especializadas. Fuente:
Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J.
Ebert, Management for Effective Performance (Englewood Cliffs, N.
J., Prentice-Hall, 1985), pg. 387. Administracin inferior
CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 2 3 4 5 11 Espacio de
control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).
Diversidad de productos y clase de operacin. Tamao de la
organizacin. Caractersticas de los empleados (profesionistas,
empleados de oficina, trabajadores). Factores externos8 6 7 8
Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de
produccin). Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin,
tipos de clientes). Dependencia del medio ambiente (competencia,
restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del
extranjero). La estructura de la organizacin es fundamental para la
planificacin y el control de utilidades porque tanto la
planificacin como el control se relacionan de manera directa con la
distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la
empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de
la organizacin. LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es
la quinta, y ltima, funcin en el proceso administrativo, segn se
muestra en el recuadro 1-1. Al igual que la planificacin, el
control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de
control que siempre deben estar funcionando en una empresa.
Controlar puede definirse como el proceso de medir y evaluar el
desempeo (o los resultados reales) de cada componente
organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva,
cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de
los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa. La
planificacin establece los objetivos, las metas, las polticas y las
normas de una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin
personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados
reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Los
tipos de control se identifican bajo otro enfoque como sigue:9 1
Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de
desempeo) Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las
actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y
los procedimientos, sobre la marcha. 3 9 Se ejerce previamente a la
accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal
necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. 2 8
Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada) Control
por retroalimentacin Accin a posteriori (replanificacin),
concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar
las actividades futuras. Adaptado de Vedeian, Management, pgs.
295-300. Adaptado de Greene, Adam y Ebert, Management for Effective
Performance, pg. 522. Vea tambin Thomas, Readings in Cost
Accounting, Budgeting and Control, Reading No. 26, Six Approaches
to Preventive Management Control, de John C. Camillus, pgs.
306-311.
12 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES Un proceso de
control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de
responsabilidad (vea recuadro 1-4), consta de las siguientes fases:
1 2 Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas. 3 Analizar las variaciones y las operaciones
relacionadas para determinar las causas subyacentes de las
variaciones. 4 5 6 Desarrollar cursos de accin opcionales para
corregir cualesquier deficiencias y aprender de los xitos. Preparar
un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos (v.g.,
las variaciones por encima o por debajo de los resultados
planificados). Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de
alternativas y ponerla en prctica. Hacer el seguimiento necesario
para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la
alimentacin adelantada para efectos de replanificacin. En captulos
posteriores se ilustrar la aplicacin de un proceso de control en un
modelo de planificacin y control de utilidades. RECUADRO 1-5
Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo
ACTIVIDAD DIRECTIVA ALGUNOS FACTORES CRTICOS DE COMPORTAMIENTO 1
Planificacin (metas, normas, polticas, etc.) Participacin o no
participacin Proceso de planificacin Comunicacin de los planes Uso
de los planes y las normas 2 Organizacin Diseo organizacional
Delegacin de autoridad y responsabilidades (son congruentes?)
Especificacin de tareas Conflictos entre el personal de lnea y el
de asesora 3 Dotar el personal 4 Liderazgo (actuar) Futuras
expectativas de los empleados Estilo de liderazgo Actitud hacia los
empleados 5 Controlar (incluyendo evaluacin del desempeo) Proceso
de seleccin y contratacin Escalafones/incentivos Evaluacin del
desempeo Enriquecimiento del trabajo/oportunidades de carrera Mtodo
de fijacin de metas y normas de desempeo Significado de metas y
normas Mtodo de medir el desempeo Mtodos de informar sobre el
desempeo y de evaluarlo Accin correctiva Recompensas y castigo
Actividades de seguimiento Actitudes de los gerentes ante el riesgo
Evaluacin basada en el desempeo controlable Lograr congruencia en
las metas Suministro de incentivos
CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 13 ALGUNOS ASPECTOS DE
COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Comportamiento es la
manera en que se conduce una persona. La direccin general debe
preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos
gerentes y empleados, lo cual significa que los directivos de una
empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificacin del
comportamiento. En el recuadro 1-5 se ofrece una perspectiva
general de algunos aspectos de comportamiento del proceso
administrativo. La administracin del ambiente de conducta en una
empresa es compleja y sutil. Todos los gerentes en una entidad
deben mantenerse constantemente en actitud alerta sobre el
comportamiento en el trabajo de los empleados que estn bajo su
supervisin.10 La administracin del comportamiento es compleja y
sutil porque debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos
y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.11 RESUMEN
DEL CAPTULO 1. El captulo empieza definiendo a) La administracin,
como el proceso de fijar las metas de la entidad y realizar las
actividades necesarias para lograr esas metas. b) El proceso
administrativo, como una serie de actividades independientes de que
se vale la administracin para el ejercicio de las cinco funciones
de planificar, organizar, dotar el personal, dirigir y controlar.
2. La esencia de la administracin comprende: a) establecer los
objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio
ambiente, c) tomar decisiones sobre cursos de accin, d) emprender
acciones que traduzcan los planes en resultados y e) replanificar
sobre la marcha, para corregir las deficiencias o desviaciones
observadas. 3. Organizar implica: a) la subdivisin de una
organizacin en unidades administrativas de trabajo, b) delegacin de
responsabilidades de direccin y c) determinacin del lugar en donde
se toman las decisiones. 4. El control es un proceso por el que se
mide y evala el desempeo (o los resultados reales) y se fundamenta
la realizacin de la accin correctiva. Planificar y organizar tienen
por objeto establecer las metas y normas que sirven de base para
poner en prctica el control. Bsicamente, el control mide el
desempeo comparando los resultados reales con los resultados
planificados y midiendo las variaciones que se determinan por
encima o por debajo de los planes. 5. Se comentaron algunos
aspectos del comportamiento que se dan en el proceso
administrativo. En nuestras explicaciones, hicimos hincapi sobre
las consecuencias positivas y negativas, poniendo el nfasis en el
premio y no en el castigo, para modificar el comportamiento. 6. En
el captulo se resaltaron las actividades del proceso administrativo
en las que se apoyaban ms directamente los modelos de planificacin
y control de utilidades.12 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN SUPERIOR
COMPU-SERVICE Despus de diez aos y medio de trabajar para un patrn
dando servicio, con gran xito, a equipo de computacin, H. T. Sparks
abri su propio negocio, Superior Compu-Service, el 2 de enero 10
Esta seccin se adapt de Gary Dessler, Improving Performance at Work
(Reston, Va.: Reston Publishing, 1983). Es un excelente y prctico
libro y lo recomendamos ampliamente para estudio adicional de este
importante tpico de la administracin. Para un enfoque ms acadmico
del tema, consulte otro libro de Dessler, Human Behavior. 11 Vea
tambin Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control,
Reading no. 7 Behavioral Assumptions of Management Accounting, de
Edwing H. Caplin, pgs. 95-115. 12 Una magnfica fuente para estudio
especial, y adems una bibliografa completa, se encuentran en Robert
S. Kaplan, The Case for Case Studies in Management Accounting
Research (Boston: Harvard Business School, Working Paper,
9-785-001).
14 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES de 20A. Sparks
manifest que quera tener un negocio que estuviera al paso de la
tecnologa de la poca, ser el patrn y tomar para s las utilidades.
Superior Compu-Service reparara y dara servicio a toda clase de
computadoras personales y al equipo accesorio relacionado. Ahora
estamos a 31 de diciembre de 20C y Sparks ha decidido incluir en su
negocio el servicio a mquinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks
no ha tenido entrenamiento ni experiencia en cuanto a la
planificacin y el control administrativo, ni tampoco est
familiarizado con los asuntos de registro y contabilidad. Durante
el ao 20B, la compaa contrat a una persona para que se hiciera
cargo de todos los detalles de oficina, incluyendo el registro en
los libros de las operaciones. El negocio tuvo un xito moderado
durante un periodo de tres aos: de 20A a 20C. Para financiar la
ampliacin de los servicios actuales y agregar nuevos servicios,
Sparks solicit a un banco local un prstamo de $300 000 a tres aos.
A fin de respaldar la solicitud del prstamo en cuestin, el
funcionario responsable de atender estas solicitudes en el banco
pidi a Sparks le proporcionara la siguiente informacin: 1 2 Una
lista, y la valuacin, de sus activos y pasivos personales. 3
Informacin acerca de sus planes para organizar, contratar el
personal y controlar la compaa que iba a ser ampliada. 4 Una
proyeccin, a dos aos, de los ingresos, las utilidades y los flujos
de efectivo. Un resumen del estado de resultados, del balance
general y del estado de flujo de efectivo de la compaa
correspondiente a los aos 20A, 20B y 20C. El funcionario del banco
manifest que tal vez sera necesario que se dictaminara, por un
contador pblico independiente, el estado correspondiente a 20C.
Sparks ver al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas
para revisar y discutir la informacin solicitada y confa en obtener
la aprobacin del prstamo. (Nota: el banco local tiene actualmente
varios prstamos pendientes de aprobacin por carecer de dinero
suficiente para los mismos.) Por primera vez, Sparks ha empezado a
pensar seriamente en la planificacin y el control. Despus de
aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local, Sparks ha
preparado la siguiente informacin para el funcionario del banco: 1
Datos financieros relativos al negocio: INGRESOS POR SERVICIOS
SALDO CAPITAL FINAL DE AO PASIVO NETO 20A $120 000 $20 000 $100 000
$90 000 20B $130 000 $28 000 $102 000 20C 2 ACTIVO $133 000 $30 000
$103 000 AUMENTO UTILIDAD CAJA $2 000 $6 000 $140 000 56% $ 7 000
$12 000 $160 000 14% $10 000 $20 000 Bienes personales no incluidos
en los datos anteriores: Residencia, mobiliario, automviles Ahorros
Adeudo Total neto 3 IMPORTE $225 000) 20 000) (80 000) $165 000)
Organizar, contratar el personal necesario y controlar: Presidente
Sparks Gerente administrativo (con dos empleados) Davis
(supervisor) Gerente de reparacin de computadoras (con 5 empleados)
Olds (supervisor) Comprador y almacenista de partes (con 2
empleados) Bye (supervisor) planificados: Reparacin de mquinas de
escribir y fotocopiadoras (con 4 empleados) Newton (supervisor)
Promocin de nuevos negocios (1 empleado)
CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 15 4 Proyectado: MQUINAS
DE ESCRIBIR COMPUTADORAS* Y COPIADORAS* TOTAL 20D: Servicios
Utilidad Saldo final de caja (+20%) (20%) (7%) $192 000 38 000 13
000 (start) (3%) (7%) $30 000 1 000 2 000 $222 000 39 000 15 000
(+30%) (20%) (7%) $250 000 50 000 18 000 (+50%) (7%) (7%) $45 000 3
000 3 000 $295 000 53 000 21 000 20E: Servicios Utilidad Saldo
final de caja * Porcentajes basados en los ingresos por servicios.
PRLOGO El propsito de este caso no es criticar a Sparks, ni tampoco
decidir el siguiente paso. El funcionario del banco ha aplazado su
decisin del prstamo y no ha visto los datos anteriores. Haremos una
visita a Sparks en algunos captulos posteriores. El objeto del
presente caso es imaginar una situacin tpica en la que la necesidad
de la planificacin y el control de las utilidades se relaciona con
los comentarios que se hacen en este captulo. Resultan ahora
oportunas las siguientes explicaciones: 1 2 3 El empleo de
porcentajes basados en los ingresos por servicios produce
proyecciones muy imprecisas. 4 5 Tal vez sea til un organigrama. 6
En este pequeo negocio tambin sera til un programa de planificacin
y control de utilidades. Es probable que los resultados proyectados
sean demasiado optimistas. Los efectos del prstamo, en caso de que
se apruebe, no se incluyen en los datos. Asimismo, no se cuenta con
informacin acerca de cmo se asignaron los gastos a cada lnea de
servicios. Un plan de negocios adecuadamente desarrollado sera un
factor positivo en la decisin sobre el prstamo. Referencias
BEDEIAN, ARTHUR G., Management, Caps. 1, 2, 11 y 12. Nueva York:
Dryden Press, 1985. DESSLER, GARY, Improving Performance at Work.
Reston, Va.: Reston Publishing, 1983. Human Behavior, 1980.
DONNELLY, JAMES H., JR., JAMES L. JIBSON y JOHN M. IVANCEVICH,
Fundamentals of Management, 6a. ed. Plano, Tex.: Business
Publications, 1987. GREENE, CHARLES N., EVERETT E. ADAM, JR. y
RONALD J. EBERT, Management for Effective Performance, Caps. 1, 2 y
11. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1985. HALLOREN, JACK,
Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed.
Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1983. WEBBER, ROSS A.,
MARILYN A. MORGAN y PAUL C. BROWNE, Management, 3a. ed. Englewood
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1985.
16 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES TEMAS DE
DISCUSIN 1. Mencione los elementos clave en la definicin de la
planificacin y control integral de utilidades. 2. Cules son las dos
orientaciones primordiales a las metas en una organizacin
mercantil? 3. Enumere y defina brevemente las cinco funciones de la
administracin. 4. Defina la toma de decisiones y enumere los ocho
pasos en el proceso de la toma de decisiones. 5. Existen dos
corrientes opuestas con respecto a una visin conceptual del papel
verdadero de la administracin; estos dos extremos han sido
designados como la teora del mercado y la teora de la planificacin
y el control. Explique la naturaleza de estas dos filosofas
contrarias y establezca su importancia. 6. Indique la diferencia
entre variables controlables y variables no controlables. 7.
Distinga entre la planificacin estratgica y la planificacin tctica.
8. Defina qu es organizar. 9. Qu diferencia hay entre la autoridad
y las funciones de lnea y las de asesora (o staff)? Cmo se
clasificaran normalmente un director de planificacin y un
vicepresidente de mercadeo? 10. Explique la diferencia entre los
tres tipos de control: a) preliminar, b) coincidente y c) por
retroalimentacin. 11. Defina el comportamiento. Mencione cinco
situaciones en las que la administracin se enfrenta a menudo con un
problema de modificacin del comportamiento.
2 Los fundamentos de la planificacin y control de utilidades
INTRODUCCIN Y PROPSITO En el captulo 1 se defini y coment el
proceso administrativo planificar, organizar, dotar de personal a
la empresa, dirigir y controlar como la base fundamental para la
planificacin y control integral de utilidades (que se abrevia PCU).
El captulo 1 puso nfasis en los procesos de planificar, organizar y
controlar porque stos constituyen las funciones de la administracin
en las cuales es aplicable primordialmente la PCU. Basndonos en el
captulo 1, los propsitos del presente captulo son: a) indicar las
bases de una PCU integral, b) explicar las principales
caractersticas de la PCU y c) comentar las principales ventajas y
algunos problemas de aplicacin de la PCU. PANORAMA GENERAL DE LA
PCU La planificacin y control integral de utilidades, segn se
emplea el trmino en este libro, se percibe como un proceso cuyo fin
es ayudar a la administracin a realizar eficazmente las importantes
fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU
comprende: 1) el desarrollo de la aplicacin de objetivos generales
y de largo alcance de la empresa; 2) la especificacin de las metas
de la compaa; 3) el desarrollo, en trminos generales, de un plan
estratgico de utilidades de largo alcance; 4) la especificacin de
un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detallado por
responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos);
5) el establecimiento de un sistema de informes peridicos de
desempeo detallados por responsabilidades asignadas, y 6) el
desarrollo de procedimientos de seguimiento. A lo largo del libro
usaremos un enfoque integral para la PCU (que tambin se le designa
presupuestacin, o simplemente presupuestos), en vez del tradicional
y estrecho concepto del presupuesto como una serie de cdulas
cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un
contador siguiendo los formatos estereotipados de informes que se
emplean en los estados financieros para uso externo. En aos
anteriores comenz la tendencia de considerar al presupuesto
principalmente como un modelo matemtico para una organizacin,
desarrollado por programadores de computadoras. Tales enfoques se
olvidan por completo de los aspectos ms relevantes del concepto de
PCU: a) la PCU requiere de importantes decisiones de planificacin
por la alta administracin, b) la PCU entraa penetrantes actividades
de control administrativo y c) la PCU reconoce muchas de las
crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la
organiza-
18 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES cin. Vista en
forma integral, la PCU constituye uno de los mtodos ms
significativos que se han desarrollado para facilitar la realizacin
eficaz del proceso administrativo. Los conceptos y las tcnicas de
la planificacin y control de utilidades, segn se exponen en este
libro, tienen vasta aplicacin en empresas mercantiles individuales,
en unidades gubernamentales, en organismos de caridad y en casi
todas las empresas que llevan a cabo actividades de grupo. En los
negocios de la poca moderna, salvo en muy pequeas compaas, es
virtualmente imposible para la administracin superior estar
enterada, de primera mano, de todos los factores relevantes que
operan en todas las fases de un negocio. Tampoco puede esperarse
que slo un gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos,
experiencia y competencia para tomar todas las decisiones que
afecten a los grandes segmentos de una compaa, bien sea como fuente
de informacin confiable o como partcipe en la toma de decisiones.
La calidad de los juicios del esfuerzo total de la administracin
seguir distinguiendo a las compaas mejor administradas y ms
exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, los modelos
matemticos y las simulaciones en computadora sustituyan, en los
aspectos de importancia, al juicio personal de los directivos en
las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por
otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma
significativa la efectividad de una administracin y para que la
misma cuente con una base ms objetiva y bien informada sobre la
cual apoyar sus juicios. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN
Y CONTROL DE UTILIDADES Los conceptos fundamentales de la PCU
comprenden las actividades o tareas subyacentes que generalmente
deben llevarse a cabo para lograr el mximo provecho de la PCU.
Estos fundamentos nunca han sido totalmente compilados. Como una
base para nuestros comentarios, en el recuadro 2-1 se da un resumen
de los conceptos fundamentales que normalmente se identifican con
la PCU. Cabe observar que esta lista no incluye la mecnica de la
PCU, la cual entraa actividades como el diseo de las cdulas del
presupuesto, los clculos de rutina y repetitivos y las tareas de
oficina relacionadas con un programa de PCU. A continuacin
comentamos la aplicacin de un programa de PCU a la planificacin y
control por la administracin, con especial hincapi en los
fundamentos que se enumeran en el recuadro 2-1. RECUADRO 2-1
Resumen de los conceptos fundamentales de la planificacin y control
de utilidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Un proceso administrativo
que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y
controlar (como se muestra en el recuadro 1-1). Un compromiso de la
alta administracin de promover la eficaz participacin por todos los
niveles en la entidad. Una estructura de organizacin que claramente
especifique las asignaciones de la autoridad y la responsabilidad a
todos los niveles de la organizacin. Un proceso de planificacin por
parte de la alta administracin, congruente con lo que se coment en
el captulo 1. Un proceso de control administrativo, congruente con
lo que se coment en el captulo 1. Una continua y congruente
coordinacin de todas las funciones de la administracin. En forma
continua, alimentacin adelantada, retroalimentacin, seguimiento y
replanificacin a travs de canales de comunicacin definidos (tanto
en sentido descendente como ascendente). Un plan estratgico de
utilidades (de largo alcance). Un plan tctico de utilidades (de
corto plazo). Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de
responsabilidad. Un uso continuo del principio de excepcin. Un
programa de administracin del comportamiento.
CAPTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE
UTILIDADES 19 PLANIFICACIN POR LA ADMINISTRACIN EMPLEANDO LA PCU El
propsito fundamental de la planificacin por parte de la
administracin es generar un proceso de alimentacin adelantada para
las operaciones y para el control.1 El concepto de alimentacin
adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de
decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes
aprobados constituyen el elemento primario de la alimentacin
adelantada. La funcin de planificar es generalmente reconocida como
la tarea ms difcil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es
muy fcil de aplazar. La retroalimentacin es tambin un importante
ingrediente tanto de la replanificacin como del control. Las
caractersticas del sptimo fundamento antes enumerado la alimentacin
adelantada y la retroalimentacin continuas se muestran en el
recuadro 2-2. La planificacin descansa en la idea de que el xito
futuro de una entidad puede intensificarse debido a la accin
administrativa continua. La misma supone que una entidad tendr
logros con ms xito, en trminos de sus objetivos generales, como
resultado de las acciones de la administracin para implantar el
proceso de alimentacin adelantada, que los que alcanzara si no hay
una activacin por parte de la administracin.2 Ackoff sugiere que la
administracin de una entidad, durante la etapa inicial del proceso
de planificacin, debe desarrollar tres tipos diferentes de
proyecciones como sigue: 1 Una proyeccin para referencia (el caso
esttico) la cual implica un intento por especificar cul sera el
futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no
hubiera una intervencin planificada por parte de la alta
administracin. 2 Una proyeccin anhelada (el caso altamente
optimista) la cual entraa una especificacin de esperanzas y sueos
en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento
esencial de todas las aspiraciones de la entidad. 3 Una proyeccin
planificada (el caso ms probable) que supone una especificacin de
qu tan cerca puede lograr la entidad, de manera realista, una
proyeccin anhelada. La proyeccin planificada tiende a ser un trmino
medio entre la proyeccin para referencia y la proyeccin anhelada.
Detalla los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el
futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el
proceso de planificacin. Algunas compaas utilizan un cuarto tipo de
proyeccin, designada a veces como proyeccin de tensin. Una
proyeccin (o presupuesto) de tensin es aquella que es factible pero
que RECUADRO 2-2 Alimentacin adelantada, retroalimentacin y
replanificacin PLANEACIN Objetivos y metas deseados; Estratgica
largo alcance; Tctica corto plazo Alimentacin adelantada
OPERACIONES Actividades reales; transformacin y recursos Medicin
Evaluacin CONTROL Comparacin del desempeo real con el planificado
REPLANIFICACIN Retroalimentacin 1 2 Ross A. Webber, Marilyn A.
Morgan y Paul C. Browne, Management, Basic Elements of Managing
Organizations, 3a. ed. (Homewod, I11.: Richard D. Irwin, 1985),
caps. 12 y 13, hacen una excelente exposicin de la planificacin.
William E. Thomas, ed., Readings in Cost Accounting, Budgeting and
Control, 6a. ed. (Cincinnati: South-Western Publishing, 1983),
Reading no. 21, Managing Through Feedforward Control, de Harold
Koontz y Robert W. Bradspies, pg. 249.
20 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES en realidad
presionar a la gente y a las instalaciones hasta el lmite de su
capacidad. La esencia de un presupuesto de tensin es, Qu puede
lograr la compaa si quita del camino todos los obstculos y maximiza
el desempeo accesible? El valor primordial al considerar estas
diferentes proyecciones es que se evita incluir los elementos de
cada una de ellas como una mixtura en la proyeccin planificada. Por
lo tanto, la planificacin debe empezar con una proyeccin para
referencia, junto con una proyeccin anhelada, y concluir con una
proyeccin planificada que represente un plan realista de la
administracin superior expresada en palabras y cifras. La
planificacin por la administracin superior es un proceso continuo
porque una proyeccin planificada nunca puede considerarse como el
producto final y definitivo. Debe ser modificada al cambiar las
condiciones y disponerse de nueva informacin. Las decisiones de
planificacin son interdependientes y deben dividirse de conformidad
con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la
entidad. Por lo tanto, la planificacin sigue las lneas de autoridad
y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisin significa que hay
una serie secundaria de decisiones de planificacin (y un plan
consecuente) para cada gerente de la entidad (es decir, para cada
rea o centro de responsabilidad), desde los ms altos niveles de la
administracin hasta los ms bajos. Esto hace posible la aplicacin
efectiva e integrada del concepto de alimentacin adelantada. Cada
faceta de la planificacin debe abarcar una evaluacin, o una
reevaluacin, de las variables relevantes, o pertinentes (tanto las
controlables como las no controlables, segn se aprecia en el
recuadro 1-3), pues las mismas tendrn impactos importantes sobre la
planificacin de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los
objetivos generales de la empresa es el nivel ms fundamental de la
toma de decisiones en el proceso de planificacin. Los objetivos
expresan el estado futuro general, a largo plazo, de la compaa. Por
ejemplo, los objetivos para una empresa fabricante deben
relacionarse con aspectos bsicos como la amplitud de las lneas de
productos, la calidad del producto, las expectativas de
crecimiento, las responsabilidades para con los dueos, las
expectativas econmicas, las relaciones y actitudes de los empleados
y las responsabilidades sociales. Los objetivos expresan, pues, el
estado futuro deseado para la entidad y los resultados finales de
sus actividades. El siguiente nivel de planificacin se conoce como
las metas, las cuales representan los objetivos generales enfocados
con mayor definicin, especificando explcitamente: a) las
dimensiones de tiempo para el logro, b) las mediciones
cuantitativas y c) la subdivisin de las responsabilidades. Por
ejemplo, las metas expresaran explcitamente detalles como los
siguientes: dentro de tres aos, el nuevo producto que se est
desarrollando ser presentado en el mercado; la meta de rendimiento
sobre la inversin para el prximo ao ser de 15 por ciento; y la meta
de utilidad para el producto A es de 5 por ciento de las ventas
para el ao entrante (es decir, el presupuesto que ahora se est
elaborando). Para establecer la base en la que ha de apoyarse el
logro de los objetivos y las metas especficas de la empresa, la
administracin debe desarrollar estrategias, que debern ser
perseguidas por la empresa. Las estrategias especifican el cmo,
detallan el plan de ataque a emplearse en la persecucin operacional
de las metas. Por ejemplo, las estrategias para una compaa tal vez
consideren ampliar el territorio de ventas actual, reducir el
precio de venta para atraer un mayor volumen, aumentar la
publicidad y financiar la ampliacin proyectada mediante deuda, en
lugar de capital. Por ltimo, el nivel ms detallado de la
planificacin tiene lugar cuando la administracin operacionaliza los
objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos,
incorporndolos al plan de utilidades, que es una expresin
financiera y narrativa de los resultados esperados de las
decisiones de planificacin. Se le llama plan de utilidades (o sea
el presupuesto) porque explcitamente manifiesta las metas en
trminos de expectativas de tiempos y resultados financieros
esperados (rendimiento sobre la inversin, utilidad, costo) para
cada segmento principal de la entidad. Los planes tpicos de
utilidades establecen el contenido y formato de los informes de
control interno con respecto a las operaciones, los insumos, las
salidas de produccin y la situacin financie-
CAPTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE
UTILIDADES 21 RECUADRO 2-3 OBJETIVOS DE LA ENTIDAD (Generales y de
largo alcance) Relaciones de planeacin. Objetivos, metas y planes
de utilidades Econmicos Clientes Dueos Sociales Empleados
Producciones METAS DE LA ENTIDAD Lneas de productos Participacin en
el mercado Rentabilidad Tasa de crecimiento Lneas de servicios
Rendimiento sobre la inversin PLANES DE UTILIDADES (Estructurados y
cuantificados) Plan estratgico (largo alcance) de utilidades
General Largo plazo Responsabilidades generales Cuantificado Plan
tctico (corto plazo) de utilidades Detallado Corto plazo
Responsabilidades en todos los niveles Cuantificado ra
desarrollados por la entidad para los informes mensuales de
desempeo que se rinden a los distintos niveles de la administracin.
Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de
utilidades: el estratgico (o de largo alcance) y el tctico (o de
corto plazo). El plan estratgico de utilidades es vasto y comnmente
abarca tres o ms aos en el futuro. El plan tctico de utilidades es
detallado y comprende un horizonte en el tiempo de un ao el prximo
ao. En el recuadro 2-3 se resumen stos y algunos otros conceptos
relacionados. Cada ao, el desarrollo de los planes estratgico y
tctico de utilidades (recuadro 2-3) es un proceso que implica
decisiones de la administracin superior y, de manera ideal, un
nivel elevado de participacin de la misma. En el recuadro 2-4 se
representa un escenario que es bastante comn. La funcin de
planificacin debe variar en alcance e intensidad segn el nivel de
administracin. La direccin general tiene una responsabilidad de
planificacin mucho ms amplia que la FLUJO DE LA RECUADRO 2-4
Desarrollo de planes de utilidades ACTIVIDAD SECUENC