© 2009 Symnetics | 1 © 2009 Symnetics | 1
Patricio Guitart [email protected]
14 de Abril 2009, Buenos Aires
© 2009 Symnetics | 2
Symnetics es una firma de consultoría focalizada en Estrategia, Balanced Scorecard e Innovación. Tiene más de 20 años de experiencia apoyando a las organizaciones en la definición de estrategias
innovadoras, su implementación y el alineamiento de sus procesos y sus empleados.
Trabajamos durante más de 10 años con los Doctores Robert Kaplan y David Norton, formando a 200 profesionales que operan en Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Alemania, Suiza y Angola.
Quiénes Somos
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Nuestros Expertos
Robert Kaplan & David Norton desde Harvard Business School, creadores del concepto y la
metodología Balanced Scorecard.
Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart desde University of Michigan, creadores del
concepto y la metodología Co-Creation.
What is different about managing in a recession?
Modify the Strategy to Focus on Short-Term while…
Protecting the Long-Term.
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Que esta pasando?
Ayer Hoy…
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La crisis no impacta a todos por igual
Empresa Situación Foco Fuente
Globant
(software nacional) “el Google argentino”
Crecimiento de la facturación del 70%, aprovechando la tendencia del off-shoring. Facturó en 2008 US$ 38 millones y el objetivo para este año es llegar a 65. "Nuestro negocio sigue creciendo y tenemos más de 150 búsquedas laborales abiertas”
Competitivad internacional basada en el
talento
La Nación. Infobae profesio-
nal
Arcos Dorados
Mc Donalds
En su primer año de operaciones al frente de la franquicia de McDonald's para América Latina batió record histórico de facturación. Pese a estar un 30% por debajo de lo previsto para el primer trimestre (por causa de la caída en México). Ratificó su plan de inversión de u$S 350 M en la región.
Apertura y remodelación
de locales para atraer al público adulto
Infobae
José M. Alladio
Drean
La empresa mantiene el plan de expansión de en 2007 e invertirá $ 45 millones para la producción de una nueva línea de lavarropas. “Esto nos posiciona para enfrentar la etapa de recuperación del mercado que sigue a toda crisis. Por eso en la compañía mantenemos la política de destinar a inversión en activo fijo el 65% de las ganancias", dijo Marcos Alladio
Segmentación y mix de productos
Perfil/ Infobae
Bajo Impacto
Crisis
Alto impacto
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Tres pruebas de una buena estrategia
Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
CONSISTENCIA INTERNA
CONSISTENCIA EXTERNA
CONSISTENCIA DINÁMICA
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Las proyecciones de crecimiento siguen vigentes? Como esta afectando la crisis la productividad de la empresa?
La Propuesta de Valor sigue siendo valida?
En que procesos internos debemos hacer foco en el corto plazo?
Como mantener inversiones en los Activos Intangibles (Personas, Sistemas, Organización)?
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Clientes
Valor al accionista
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Relación Marca
Atributos del Producto /Servicio
Procesos Operacionales
Procesos de Clientes
Procesos de Innovación
Productividad Crecimiento Ingresos
Relación Imagen
Procesos Regulatorios y
Sociales
Capital Humano
Capital de Información
Capital Organizacional
Cual es el impacto de la crisis en la estrategia de su empresa?
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Cuales son las recomendaciones para la crisis?
TEMA Kaplan Symnetics
Michael Porter
Bain McKinsey Booz
Foco en la estrategia Foco en el corto plazo sin perder de vista el largo plazo
Enfatizar en los objetivos y metas a conseguir para el anio
Entender los fundamentos economicos de la crisis
Tener claridad en el posicionamiento estrategico de la empresa
Validar nuevas oportunidades Fuente Kaplan, CEE,
Germany, Symnetics
HSM Global Winning in turbulence
Leading through uncertainty; flaws in strategic decision making
Rethink your strategy: na urgent memo to CEO
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Priorizar un Portfolio de Iniciativas
Estrategicas
Priorizar decisiones de
corto plazo sin perder de vista el largo
plazo
Entender como la crisis afecta a los fundamentos
del negocio Redefinir el
Posicionamiento Estrategico
Mapear la Estrategia
Revisar Periodicamente la
Esrategia
Recomendaciones para la crisis…
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Priorizar un Portfolio de Iniciativas
Estrategicas
Priorizar decisiones de
corto plazo sin perder de vista el largo
plazo
Entender como la crisis afecta a los fundamentos
del negocio Redefinir el
Posicionamiento Estrategico
Mapear la Estrategia
Revisar Periodicamente la
Esrategia
Recomendaciones para la crisis…
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Entender como la crisis afecta a los fundamentos del negocio
• Como afecta la crisis a nuestros clientes? - Perdieron poder adquisitivo? - Cambiaron patrones de consumo?
• Como afecta la crisis al canal de ventas? - Tienen stock inmovilizado? - Dejaron de pagar? Piden mas financiamiento?
• Como afecta la crisis a la empresa? - Como estan los indicadores claves del negocio? Ejemplo: Stocks, Cuentas a cobrar, Flujo de Caja, Pedidos, Ventas, etc. - Se encontraron oportunidades de mercado en medio de la crisis?
• Como afecta la crisis a los proveedores? - Mantienen las mismas condiciones? Financiamiento, variedad, calidad etc.
• Como afecta la crisis a la competencia? - Como esta reaccionando la competencia? - Bajo los precios? Dejo de hacer publicidad? Tiene problemas de caja? - Lanzo productos para nuevos segmentos desatendidos por la crisis?
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Entender como la crisis afecta a los fundamentos del negocio
• Cuales son las principales tendencias que van a afectar a mi industria en los proximos anios?
Tendencias desde el punto de vista: • Economico • Politico • Legal y Regulatorio • Tecnologia • Demograficas, Sociales y Culturales
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Priorizar un Portfolio de Iniciativas
Estrategicas
Priorizar decisiones de
corto plazo sin perder de vista el largo
plazo
Entender como la crisis afecta a los fundamentos
del negocio Redefinir el
Posicionamiento Estrategico
Mapear la Estrategia
Revisar Periodicamente la
Esrategia
Recomendaciones para la crisis…
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Redefinir el Posicionamiento Estratégico
Propuesta de Valor de la Empresa • Cual es la propuesta de valor que actualmente la empresa brinda al mercado? • Como le afecta la crisis a la propuesta de valor?
Propuesta de Valor de la Competencia • La competencia cambió la Propuesta de Valor? • Que cambios implemento la competencia en la Propuesta de Valor?
Diferenciación • La empresa puede mantener una Propuesta de Valor diferenciadora en el mercado?
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Ofrecer productos y servicios de calidad, en tiempo, a bajo costo
Costo más bajo como proveedor Alta calidad Entrega a tiempo Selección
apropiada
Mejor Costo Total
Wal Mart Dell McDonalds
Líder en innovación de productos
Desarrollo de nuevos productos de alta performance
Primero en el mercado
Desarrollar nuevos segmentos de mercado
Líder en Producto
Apple Mercedes Intel
Proveer la mejor solución total al cliente
Calidad en las soluciones ofrecidas
Cantidad de productos / servicios por cliente
Intimidad con el Cliente
Comprensión de las necesidades de los clientes
Intimidad con el cliente
IBM Goldman Sachs Mobil
Altos costos de cambio y agregar valor a los servicios ofrecidos
Amplia gama de servicios y fácil acceso
Estándares ampliamente usados
Innovación y facilidad en el uso de plataformas
Estrategia Lock-in Mayor valor por
integración de productos
Microsoft eBay Mastercard
Redefinir el Posicionamiento Estratégico: Cual es la Propuesta de Valor?
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Industria A
Industria B Industria C
1
Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Hay Estrategias de Océano Azul en la crisis?
? ?
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¿Qué atributos podrían ser
eliminados que la industria no esté
apreciando?
Eliminar
¿Qué atributos podrían ser
incrementados por sobre el estándar de
la industria?
Incrementar
¿Qué atributos podrían ser creados
que la industria nunca ha ofrecido?
Crear
¿Qué atributos podrían ser reducidos
por debajo del estándar de la
industria?
Reducir
Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Ajustar la Propuesta de Valor
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Ventajas por el Alto Volumen
¿Qué elementos deben ser eliminados que nuestra industria
da por sentado?
¿Qué elementos deben ser reducidos
bien por bajo del estándar de la
industria?
Ahorros en Costos de eliminar y
reducir
Valor Superior de aumentar y crear
¿Qué elementos deben ser
aumentados bien por sobre el estándar de
la industria?
¿Qué elementos deben ser creados
que la industria nunca ha ofrecido?
Costos
Value Innovation
Valor del Comprador
Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Ajustar la Propuesta de Valor
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Priorizar un Portfolio de Iniciativas
Estrategicas
Priorizar decisiones de
corto plazo sin perder de vista el largo
plazo
Entender como la crisis afecta a los fundamentos
del negocio Redefinir el
Posicionamiento Estrategico
Mapear la Estrategia
Revisar Periodicamente la
Esrategia
Recomendaciones para la crisis…
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Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca
Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen
Propuesta de Valor al Cliente
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Operaciones
Procesos que aumentan el valor del cliente
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que generan nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatorios y Sociales
Capital de Información
Capital Organizacional
+ + Capital Humano
• Habilidades • Conocimiento
• Valores
• Sistemas • Bases de Datos
• Redes
• Cultura • Liderazgo
• Alineamiento • Trabajo en
Equipo
Valor sustentable el accionista
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar Utilización de
Activos Crecimiento de
Ingresos
Nuevas Oportunidades de Negocios
El Mapa Estrategico Marca el rumbo de la organizacion
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Los temas estratégicos se convierten en los pilares de la estrategia
Perspectiva Financiera
Maximizar Valor para
el Accionista Mejorar la Productivid
ad
Crecer en
Ingresos
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
Tema 1
Mejorar la Calidad y la
Productividad a través de la Excelencia
Operacional
Tema 2
Crear Demanda a través de la
Asociación con los Clientes
Tema 3
Generar Crecimiento a través de la Innovación
Los Temas Estrategicos Los Temas Estratégicos dividen a la estrategia en temas que tienen distinto peso y foco en cada momento. En una crisis hay temas estrategicos mas prioritario que otros.
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Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-
lidad Servicio Relación Marca
Atributos de Producto / Servicio Relación con el cliente Imagen
Propuesta única de Valor al Cliente
Maximizar el valor de la Empresa
Aumentar el valor del cliente
Mejorar estructura de
costos
Mejorar utilización de
activos
Nuevas fuentes de ingresos
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Financiera
Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Aprendizaje &
Crecimiento
Proveedores Producción Distribución
Riesgo
Selección Adquisición Retención
Crecimiento
Medio Ambiente Seguridad Empleo
Comunidad
Gestión de Operaciones
Gestión de Clientes
Innovación Responsabilidad Social
Identificar Oport. Cartera de I+D
Diseño y Desarrollo Lanzar Nuevos Prod.
Excelencia Operacional
Gestión Clientes
Innovación
Val
or p
ara
el
Acc
ioni
sta
($)
Tiempo (años)
Res. Social
Los Temas Estrategicos Generan Valor en el Tiempo
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Acelerar la Innovación en Producto
I6 – Ser excelentes en tecnología, desarrollo de
producto y gestión del ciclo de vida
I7 - Identificar oportunidades de
mercados de nueva generación
Crecer en Relaciones con los Clientes de Alto Valor
I3 – Optimizar la rentabilidad del cliente
I4 - Expandir canales, ofertas y mercados
I5 – Desarrollar y mantener sólidas
relaciones con el cliente
Mejorar la Calidad y la Eficiencia Operacional
Clien
te Ap
rend
izaje
& Cr
ecim
iento
Visión: Ser la compañía líder de nuestra industria en el 2010
C1 - “Ser el líder en calidad y confiabilidad”
Crear una Cultura de Alto Desempeño L1 – Expandir y desarrollar habilidades estratégicas, capacidades y expertise
L3 – Habilitar y requerir el aprendizaje continuo y el compartir conocimientos
L2 – Desarrollar el liderazgo y una cultura orientada en la ejecución
Finan
ciera
F1 – Aumentar el retorno del capital
F3 – Incrementar los ingresos en los segmentos y mercados
existentes
F4 – Crecer en ingresos por nuevos productos y servicios
P1 – Mejorar la eficiencia y la efectividad de la cadena
de suministro
P2 – Mejorar la calidad, costo y flexibilidad de los
procesos operativos
Proc
esos
F2 – Mejorar la Productividad
Ejemplo de Mapa Estratégico que ilustra los Temas Estratégicos
C2 - “Proveer servicio de valor agregado, expertise en aplicaciones y soporte”
C3 - “Introducir productos y servicios innovadores y
de alto desempeño
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Mapa Estratégico (Tema) Balanced Scorecard Indicador Meta
Cartera de Iniciativas Estratégicas Initiative Budget
100%
100%
100%
2.5
1hr/Q
Nueva = +10%
+25%
• Relationship Management • Planificador Estratégico
Certificado • Archivo integrado del Cliente • Aplicación de Planificación
de Cartera • Actualización de MBO • Sistema de Incentivos
• Iniciativa de Planificación Financiera
• Oferta Integrada de Productos
$ XXX $ XXX
$ XXX
$ XXX
$ XXX $ XXX
$ XXX
$ XXX
Presupuesto Total $XXX
Ampliar Composición de
Ingresos
Venta Cruzada de la Línea de Productos
• Disponibilidad del Capital Humano
• Disponibilidad de Aplicaciones Estratégicas
• Metas vinculadas al BSC
• Coeficiente de ventas cruzadas
• Horas con el Cliente
• Participación en el Segmento
• Participación en los gastos totales del
cliente • Satisfacción del
Cliente
25%
50%
90%
• Iniciativa de Segmentación
• Encuesta sobre Satisfacción
$ XXX
$ XXX
Aumentar la Confianza del Cliente en nuestro
Aseroramiento Financiero
“”Cre
ar un
a soc
iedad
con e
l clie
nte
Puesto Estratégico Planificador Financiero
Sistemas Estratégicos Planificación de Cartera
Crear Disponibilidad Organizacional
Un tema estratégico identifica además, la cartera de iniciativas estratégicas requeridas para ejecutar una parte de la estrategia.
• Composición de Ingresos
• Crecimiento de los Ingresos
Los Temas Estrategicos
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El Balanced Scorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo con las metas a corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades.
Objetivos Hitos
• Proveer recursos y tecnología
• % nuevas tecnologias
usadas por el staff
• Proyecto de Evaluación del
Aprendizaje
Proc
esos
Ap
rend
izaje
Clien
te
Responsable
• Comite de RH
• $ xxxx
Alocación de Recursos
Metas Iniciaivas Indicadores Visión Misión
• Proveer atención personalizada
• Resultado de la encuesta de
Satisfacción de Clientes
• ‘04 xx% • ‘05 xx% • ‘06 xx%
• Borrador de la encuesta para el
6/04
• Fecha límite alcanzada
• Equipo de Marketing
• $ xxxx
Prov
eer a
nues
tra co
munid
ad de
un
servi
cio de
salud
exce
lente
Ser la
prim
era o
pción
de l
hosp
ital c
omun
itario
Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual)
Estrategia Operaciones
• Resultado de Control Spot del Nivel de Servicio
• Proyecto de notas
electrónicas
• Jefes de Departamento
• Completada para el 2004
• Todos los pacientes
ingresados
• $ xxxx • Mantener a los pacientes
informados
• ‘04 xx% • ‘05 xx% • ‘06 xx% Fin
ancie
ra
• Crecer en servicios de alto margen
• % ingresos por servicios de alto
valor
• ‘04 xx% • ‘05 xx% • ‘06 xx%
• Desarrollar una encuesta a
nivel organización
• ‘04 xx% • ‘05 xx% • ‘06 xx%
Estrategia y Mapa
L4
P1 P2
F1
F2
C1
Los Temas Estrategicos
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En la crisis, es clave gestionar los Temas Estrategicos
• Los Temas Estrategicos permiten focalizar a la organización en aquellos Temas que requieren mas atencion en el corto plazo.
• Ademas la gestion de los Temas Estrategicos permite decidir en que momento se invertira en aquellos Temas Estrategicos que no requieren atencion en el corto plazo.
• Los Temas Estrategicos marcan el camino de la organización en el corto mediano y largo plazo.
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Priorizar un Portfolio de Iniciativas
Estrategicas
Priorizar decisiones de
corto plazo sin perder de vista el largo
plazo
Entender como la crisis afecta a los fundamentos
del negocio Redefinir el
Posicionamiento Estrategico
Mapear la Estrategia
Revisar Periodicamente la
Esrategia
Recomendaciones para la crisis…
© 2009 Symnetics | 28
Proceso para Ordenar Iniciativas
Reunir todas las iniciativas
Mapear las iniciativas a los objetivos estratégicos
Establecer criterios de racionalización, por ejemplo:
• Impacto Estratégico
• Valor Presente Neto
• Tiempo de implementación
• Riesgo de implementación, etc
Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas
Proyectos de calidad,
actividades, etc.
Proyectos de Desarrollo, etc.
Proyectos corporativos,
etc.
Proyectos de Marketing, actividades,
etc.
Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias
© 2009 Symnetics | 29 © 2008 Symnetics • www.symnetics.com.ar
Inic
iati
vas
Act
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s
Red
iseñ
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l aba
stec
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nto
Mer
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Pér
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Ref
orm
ulac
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com
pens
as
Com
unic
acio
nes
glob
ales
Hab
ilida
des
estr
atég
icas
Objetivos Perspectiva
Financiera
Valor económico agregado
Productor con el menor costo
Seleccionar a los ganadores globales
Cliente
Crear nueva demanda
Desempeño del precio
Profundizar relación
Integrar y alinear recursos
Interna Desarrollo de ventas y
clientes Desarrollo concentrado de
tecnología
Manufactura perfecta
Administración de la gente y el cambio
Aprendizaje y
Crecimiento
Competencias estratégicas
Desempeño individual y de equipo
Cultura sensible al cliente
9 iniciativas para un objetivo
2 iniciativas sin impacto en objetivos
Sin iniciativas para este objetivo
Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias
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Organizando las Iniciativas Relacionamos la Estrategia de Largo Plazo con la gestión Operativa.
Objetivos Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje y Crecimiento
Incrementar Ventas por
Tienda
Crecimiento de Ventas y
Rentabilidad
Ampliar Línea de Productos Bajo la
Marca Calzado Ropa
deportiva
Desarrollar Capacidades de
Administración de Línea
Retener Personas Clave
en las Líneas
Subcontratar Manufactura
Retener Talento de
Diseño Construir
Infraestructura de Logística de
Zapatos Reclutar Talento
de Diseño y Promoción
Desarrollar Manufactura de
Spandex
Programa de Alianzas Estratégicas Programa de Alianzas Estratégicas
Recursos asignados: 5 personas medio time
5 x $1500 = $9500
Patrocinador ejecutivo: Juan Pérez
Duración del proyecto: Enero Agosto
Beneficios Esperados
Total
Costo
Capital Ingresos
Total
Impacto en Tema Estratégico
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q5 Q3 Q4
9,500 9,500 10,500 12,000
50,000
9,500 9,500
20,000
8,000
$80K $95K $100K
Recursos asignados: 5 personas medio tiempo
5 x $1,500 = $9,500
Patrocinador ejecutivo: Juan Pérez
Duración del proyecto: Enero – Agosto
Beneficios Esperados
Total
Costo
Capital Ingreso
Flujo Acumulado
Impacto en Objetivo y Tema Estratégicos
Aumentar la cobertura de Productos y Servicios
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Año 1 Año 2
$9.5k $9.5k $9.5k $12k
$50k
$9.5k $9.5k
$20k
$8k
$80K $95K $100K
($9.5k) $61k $50.5k ($11.5k) $74k $44.5k $136.5k
Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias
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Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estratégicas Ejemplo: Como priorizar iniciativas en tiempos de crisis
Matriz de doble entrada para identificación de iniciativas de alto valor
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Priorizar un Portfolio de Iniciativas
Estrategicas
Priorizar decisiones de
corto plazo sin perder de vista el largo
plazo
Entender como la crisis afecta a los fundamentos
del negocio Redefinir el
Posicionamiento Estrategico
Mapear la Estrategia
Revisar Periodicamente la
Estrategia
Recomendaciones para la crisis…
© 2009 Symnetics | 33
Identificar los Puntos Claves de Desempeño: Focaliza el desempeño de objetivos NO de
indicadores.
Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco?
Analizar el Desempeño del Objetivo:
Tomar acciones: Discutir y acordar cómo resolver los problemas. Asignar responsabilidades para asegurar que la
decisiones sean implementadas.
Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?
Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante?
Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, porqué y qué puede hacerse para resolver los problemas?
1
3
5
2
4
Objetivo:
Discussion/Update:
Recommendations/Required Actions:
Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C):
Action Item Detail: 1. 2. 3.
6
7
Para revisar la estrategia se usa el BSC. Permite revisar el desempeño, examinar las iniciativas estratégicas y ajustar la estrategia si es necesario
Revisar Periodicamente la Estrategia
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Priorizar un Portfolio de Iniciativas
Estrategicas
Priorizar decisiones de
corto plazo sin perder de vista el largo
plazo
Entender como la crisis afecta a los fundamentos
del negocio Redefinir el
Posicionamiento Estrategico
Mapear la Estrategia
Revisar Periodicamente la
Estrategia
Recomendaciones para la crisis…
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Alerta
Conservar
Cuestiones del día a día
Estratégicamente Relevante
Necesidad de acción
AGENDA ESTRATEGICA
Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo plazo
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• A tener en cuenta…
• Que temas del dia a dia ahora son claves y estratégicos? • Cuáles iniciativas estratégicas van a recibir inversión pese a la crisis? • Cuáles iniciativas estratégicas quedan stand by? • Si el mercado mejora, la empresa está en condiciones de crecer?
Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo plazo
La agenda estratégica tiene que estar balanceada con temas de largo plazo y con temas operativos, indicadores
básicos con los cuales la empresa opera dia a dia
© 2009 Symnetics | 37
Aún en tiempos de crisis, la clave está en la ejecución…
© 2009 Symnetics | 38 38
Qué necesitamos para triunfar en la crisis?
Habilidad para ejecutar
Empleados con herramientas necesarias
Empleados motivados y todo terreno
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