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GESTIÓN EN SALUD

ARMADA DEL ECUADOR

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Mapa estratégico

• En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI)

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Mapa estratégico

• De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir

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Mapa estratégico

• Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI

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Mapa estratégico

• De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento.

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Mapa estratégico

• Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central

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Mapa estratégico

• Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño

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Mapa estratégico

Perspectivas

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Perspectivas

• Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener:

• Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

• Perspectiva del cliente o mercado• Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo

siguiente:• El proceso de gestión de las operaciones• El proceso de gestión de clientes• El proceso de innovación• El proceso social y regulatori

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Perspectivas

• Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

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Perspectivas

• Perspectiva del cliente o mercado• Perspectiva del proceso (de negocio) interno:

Implica lo siguiente:• El proceso de gestión de las operaciones• El proceso de gestión de clientes• El proceso de innovación• El proceso social y regulatorio.

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Perspectivas

• Perspectiva financiera o de resultado.• Perspectiva del cliente o mercado• Perspectiva del proceso (de negocio) interno:

Implica lo siguiente:• El proceso de gestión de las operaciones• El proceso de gestión de clientes• El proceso de innovación• El proceso social y regulatorio.

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Perspectivas

• Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.

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Perspectivas

• Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:

• Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

• Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.

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Perspectivas

• Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

• Urgencia• Tangencia: cantidad de puntos de contacto de

la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organización

• Visibilidad

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Perspectivas• Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto

implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.

• Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:• Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:• Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica

que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.

• Urgencia• Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva

con el rumbo que se quiere dar a la organización• Visibilidad

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Page 17: mapas  estrategicos

Perspectivas• La misión, visión, valores centrales y metas principales de la

organización, se expresan en términos de perspectivas más altas.• Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más

bajas.• La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para

identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.

• Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes.

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Perspectivas• (Los stakeholders en una corporación son los individuos y

entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.)

• Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente.

• La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento de la organización. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la información y organizacional mencionados en la perspectiva más baja.

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Misión y Visión

• La Misión de una organización es una frase concisa, con foco “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados.

• La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al cliente.

• La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo.

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Misión y Visión• Las principales diferencias entre Misión y Visión son:• La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el

que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”.

• La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.

• Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización

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Misión y Visión

• Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización.

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Page 22: mapas  estrategicos

Misión y Visión

• La Misión de una organización es una frase concisa, con foco “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados.

• La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al cliente.

• La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo.

• Las principales diferencias entre Misión y Visión son:• La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización;

mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”.• La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben

cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.

• Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización

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Page 23: mapas  estrategicos

Misión y Visión

• La Misión de una organización es una frase concisa, con foco “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados.

• La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al cliente.

• La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo.

• Las principales diferencias entre Misión y Visión son:• La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización;

mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”.• La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben

cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.

• Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización

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MAPAS ESTRATÉGICOS

Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados Tangibles

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• El Nuevo Desafío • La estrategia• El Valor. Activos Intangibles• Estrategia• Introducción al Mapa Estratégico • Análisis de cada perspectiva• Construcción de Mapa Estratégico

ENERO 2013

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Ejercicio de Mediciones

1 2 3 4 5 6Ventas Proveedores Proceso

(baños, proteccines, armado)

Minibalance mensual

Q materia prima

Ingresos mat prima

Cobranzas Q materia prima

evaluación proveedores de servicios

análisis marketing

Rendimiento por máquina

Egresos prod. final

Proveedores Tiempo producción

ventas indicador capacidad producción por máquina

Q producto final

Reclamos

Gastos grales ventas cobranzas evolución nuevos productos y clientes

básicos contables

Registro de ensamble

80/20 cobranzas proveedores Plan de producción y desvíos

gastos grales gastos precio prom. por unidad

reclamos (trazabilidad)

ganancia brutacash flow

Empresas

Financiera Clientes Procesos Int. A & C

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La Competitividad:Frente a la Incertidumbre y el Cambio

Las Empresas y Organizacionesde HOY se espera que sean:• Competitivas• Transparentes • Con foco en el Cliente• Fiscalmente Responsables

El mundo externo es altamente inestable

por ello los sistemas de planificación deben

enfrentar la incertidumbre

1. La Estrategia es una hipótesis2. La Estrategia es un proceso dinámico3. La Estrategia es el trabajo de todos4. Las organizaciones son sistemas que deben sensar, experimentar, aprender y adaptar

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El Nuevo Desafío:La Implementación de la Estrategia

“La Estrategia Nunca ha sido más importante”

Business Week

Menos del 10% de las estragias efectivamente formuladas son

efectivamente ejecutadas

Fortune Magazine

En la mayoría de las fallas (estimamos un 70%) el

problema real no es una mala estragia... Sino una

mala ejecución

“Porqué los CEO fallan?”

Fortune Magazine

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Valor Sustentable

“Todas las organizaciones de hoy en día crean

un Valor Sustentable mediante la

potencialización de sus activos intangibles”

Libro Mapas Estratégicos pág.29

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Activos Intangibles:Fuente Primaria de Valor

El 80 % del valor de las organizaciones modernas deriva de

Activos Intangibles

Capital Humano

Capital Información

Capital Organizacional

- Habilidades- Capacitación- Conocimiento

- Sistemas- Bases de Datos- Redes

- Cultura- Liderazgo- Alineación- Trabajo en Equipo

++ ++

Activos IntangiblesActivos Intangibles

Definición de activos intangibles : “el conocimiento que existe en una organización

para crear ventaja diferencial” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer

las necesidades de los clientes”.

Page 31: mapas  estrategicos

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Crear Valor desde Activos Intangibles es Diferente

Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros

Usualmente es un impacto de segundo o tercer orden

Capacitación

Tecnologia de laINformación

Calidad deServicio

Confianza delCliente

Retención delCliente

Capacitación

Los Sistemas Administrativos actuales No están diseñados para enfrentar esta Complejidad presentada por los Activos Intangibles

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Una Palabra de Advertencia!

Utilizandolo MAL

NO LO UTILIZAN

Utilizandolo BIEN

50% de las Organizaciones que dicen estar utilizando el Balanced Scorecard lo están haciendo MAL.• No hay pertenencia de los ejecutivos

• Ven al BSC como solo un proyecto de medición

• Los Scorecard no están vinculados a los procesos de gerenciamiento,

El Balanced Scorecard no es suficiente para asegurar resultados impactantes,Para ello necesita una necesita asegurar un

Gerenciamiento de Ejecución de la Estrategia

Page 33: mapas  estrategicos

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Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC

Cual es la Visión del futuro de su empresa?

Misión & Visión

Page 34: mapas  estrategicos

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Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC

Financiera Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?

Cual es la Visión del futuro de su empresa?

Misión & Visión

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Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC

Financiera

ClientesA que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance financiera deseada?

Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?

Cual es la Visión del futuro de su empresa?

Misión & Visión

Page 36: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC

Financiera

Clientes

ProcesosInternos

En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a nuestros clientes?

A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada?

Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?

Cual es la Visión del futuro de su empresa?

Misión & Visión

Page 37: mapas  estrategicos

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Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje & Crecimiento

Que debemos hacer para construir nuestros recursos internos de manera de alcanzar los valores de los procesos internos deseados?

En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a

nuestros clientes?

A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada?

Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?

Cual es la Visión del futuro de su

empresa?

Mision & Vision

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El BSC como Tablero de Instrumentos de un auto

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Qué es la Estrategia?

• La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.

• Encontraremos muchas definiciones de estrategia.

Ejercicio Visioning

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El enfoque del BSC

• Está basado en el marco general de Michael Porter:

“La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una

empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado”.

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Formulación o Ejecución de la Estrategia? Las organizaciones necesitan ambas

La ejecución no es solamente táctica, es una disciplina y un sistema

OportunidadPerdida

Perdido desde el Inicio

ExitoEstratégico

En Riesgo

Defectuosa Sólida

Ejecución de la Estrategia

Defectuosa

Sólida

For

mul

ació

n de

la E

stra

tegi

a

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El BS describe la Estrategia• El desempeño financierofinanciero, un indicador de resultado

proporciona la máxima definición del éxito de la organización.

• La perspectiva del clientecliente define la propuesta de valor para el cliente y los indicadores de resultados del éxito satisfacción, retención y crecimiento de clientes.

• Los procesos internosprocesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros.

• Los activos intangiblesactivos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimientoaprendizaje y crecimiento describen la forma en que las personas, la tecnología y el entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mediciones son indicadores de tendencia del desempeño relacionado con procesos, clientes y finanzas.

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Mapas Estratégicos

• El Mapa Estratégico es una representación visual de las relaciones causa y efecto entre los componentes de la estrategia de una organización.

Page 44: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Modelo creación de ValorSector Privado

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?

Perspectiva de Procesos Internos

“Para satisfacer a nuestros clientes, en qué procesos debemos destacarnos?

Perspectiva de Clientes

“Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos presentarnos ante nuestros

clientes?

Perspectiva Financiera

“Si tenemos éxito, Cómo nos verán nuestros accionistas?”?

La estrategia

Page 45: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Modelo creación de ValorSector público y sin fines de lucro

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?

Perspectiva de Procesos Internos

Para satisfacer a nuestros clientes donantesfinancieros en qué procesos

debemos destacarnos?

Perspectiva Fiduciaria

“Si tenemos éxito, cómo nos verán nuestros contribuyentes (o donantes)?”

Perspectiva del Cliente

“Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos presentarnos ante nuestros

clientes?

La misión

Page 46: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Principios del Mapa Estrategico

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias• La estrategia se basa en una propuesta de valorpropuesta de valor

diferenciada para el cliente.• El valor se crea mediante procesos internos de negocios

– Gestión de operaciones– Gestión del cliente– Gestión de la innovación– Gestión de procesos reguladores y sociales

• La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios

• La alineación estratégica determina el valor de los activos intangiblesactivos intangibles

Page 47: mapas  estrategicos

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Productividad Crecimiento ingresos

Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto

Propuesta de Valor para el Cliente

Procesos de Creación de Valor

Agrupación de activos y actividades

Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transformarán en valor tangible.

Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente.

Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para los clientes.

Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor.

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de los procesos intrenos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Precio

Calidad

Tiempo

Función Marca

Asociación

Gestión Operaciones

Gestión clientes

Gestión innovación

Gestión p. reg. y

sociiales

Valor a largo plazo para los

accionistas

Marco del Balanced Scorecard

Capital Humano

Capital de la Información

Capital Organizacional

Page 48: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Perspectiva Financiera equilibra fuerzas contradictorias

Básicamente, las estrategias financieras son sencillas: Ganar Más Dinero (1) Vendiendo más (2) Gastando menos

Mejorar estructura de

costos

Aumentar la utilizaciónde activos

Ampliar oportunidades

de ingresos

Mejorar el valor de los

clientes

Valor sustentable para los accionistas

Estratategia productividad Estratategia crecimiento

Reducir gastos de efectivo Eliminar Defectos Mejorar rendimientos

Gestionar la capacidad de activos existentes Realizar inversiones incrementales para eliminar cuellos de botella

Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados y socios)

Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes

Page 49: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Propuesta de Valor específica

AUMENTAR LOS INGRESOS Propuesta Valor Específica

Segmento Clientes Objetivo

Page 50: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada

Mejorar estructura de

costos

Aumentar la utilizaciónde activos

Ampliar oportunidades

de ingresos

Mejorar el valor de los

clientes

Valor sustentable para los accionistas

Estratategia productividad Estratategia crecimiento

Precio

Calidad

Disponibilidad

Selección

PrecioAsociaciónServicios Marca

Atributos producto / servicio Relación Imagen

Satisfacción del Cliente

Rentabilidad de los clientes

Participación Participación en las compras del cliente

Adquisición de clientes Retención de clientes

El corazón de la estrategia es crear una proposición de valor diferenciada y sostenible

Page 51: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Objetivos relacionados con los clientes“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo”

Mejor Costo Total

Líder de producto

Soluciones completas para

los clientes

Sistema de bloqueo

Proveedor de costo más bajo

Alta calidad constante

compra rápida selección apropiada

“Productos y servicios ue amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables

“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo

“Altos costos de cambio para los usuarios finales

Productos de alto desempeño, velocidad,tamaño, exactitud, etc

Primeros en salir al mercado

Penetrar nuevossegmentos de

mercado

Calidad de lassoluciones

proporcionadas

Número de productosservicios por cliente

retención de clientesrentabilidad del cliente

de por vida

Ofrecer amplia selección

y cómodo acceso

Proporcionarun estándardampliamente

usado

Proporcionarinnovación sobreuna plataforma

estable

Proporcionar una

amplia base de clientes

Ofrecer una plataforma y

estándardfácil de usar

“Agregar valor a los complementos”

Propuestas de Valor

Page 52: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Los objetivos en financiera y clientes

• Los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia exitosa. (crecimiento de los ingresos y productividad)

• Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor.

Page 53: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Los objetivos en procesos y aprendizaje

• Una vez fijados los objetivos en las perspectivas financiera y de clientes, los objetivos de las perspectivas de procesos y aprendizaje y crecimiento describen cómo se alcanzará la estrategia.cómo se alcanzará la estrategia.

• la empresa gestiona sus procesos internos y desarrolo de capital humano, organizacional y de información para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia.

• un excelente desempeño es estas dos perspectivas es el motormotor que mueve la estrategia.

Page 54: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Procesos Internos: los creadores del valor

• Procesos de Gestión de Operaciones

• Procesos de Gestión de Clientes

• Procesos de Innovación

• Procesos reguladores y sociales

Page 55: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Procesos de gestión de operaciones

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

• Abastecimientos

• Producción

• Distribución

• Gestión del riesgo

Procesos de gestión de clientes

• Selección

• Adquisición

• Retención

• Crecimiento

Procesos de gestión de innovación

• Identificación de portunidades

• I+D

• Diseñar/ desarrollar

• Lanzar

Procesos reguladoresy sociales

• Medio Ambiente

• Seguridad y Salud

• Empleo

• Comunidad

precio calidad ServicioAsociación Marca

Disponibilidad Funcionalidad

selección

Mejorar estructura de

costos

Mejorar utilizaciónde activos

Ampliar oportunidades

de ingresos

Mejorar valor del

cliente

Valor duradero para el accionista

Estratategia productividad Estratategia crecimiento

Propuesta de Valor para el Cliente

Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen

Page 56: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Crecimiento a largo plazo del valor para los accionistas

1 2 3 4 5

TIEMPO (AÑOS)

EFICACIAOPERACIONAL

GESTION DE CLIENTES

INNOVACION ENPRODUCCIÓN

BUENCIUDADANO

VALOR PARALOS

ACCIONISTAS($)

Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos de Gestión de

Clientes

Procesos Reguladores

y sociales

Procesos de Gestión de Innovación

Los Procesos Internos aportan

valor en diferentes horizontes temporales

Gráfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratégicos

Page 57: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Aprendizaje & Crecimiento: alineación estratégica de los activos

intangibles

• Capital HumanoCapital Humano: disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia

• Capital de la InformaciónCapital de la Información: la disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia

• Capital OrganizacionalCapital Organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia

Page 58: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Capital Humano

Capital de información

Procesos de gestión de operaciones

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos • Abastecimientos

• Producción• Distribución• Gestión del riesgo

Procesos de gestión de clientes

• Selección• Adquisición• Retención• Crecimiento

Procesos de gestión de innovación

• Identificación de portunidades• I+D• Diseñar/ desarrollar• Lanzar

Procesos reguladoresy sociales

• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad

precio calidad ServicioAsociación Marca

Disponibilidad Funcionalidad

selección

Mejorar estructura de

costos

Mejorar utilizaciónde activos

Ampliar oportunidades

de ingresos

Mejorar valor del

cliente

Valor duradero para el accionista

Estrategia productividad Estrategia crecimiento

Propuesta de Valor para el Cliente

Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen

Capital organizacional

Page 59: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Procesos de gestión de operaciones

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

• Abastecimientos• Producción• Distribución• Gestión del riesgo

Procesos de gestión de clientes

•Selección•Adquisición•Retención•Crecimiento

Procesos de gestión de innovación

• Identificación de oportunidades

• I+D• Diseñar/ desarrollar• Lanzar

Procesos reguladoresy sociales

• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad

precio calidad ServicioAsociación Marca

Disponibilidad Funcionalidad

selección

Mejorar estructura de

costosMejorar

utilizaciónde activos

Ampliar oportunidades

de ingresos

Mejorar valor del

cliente

Valor duradero para el accionista

Estrategia productividad Estrategia crecimiento

Propuesta de Valor para el Cliente

Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen

CREAR

ALINEACIÓNCREAR

DISPONIBILIDAD

Familias de puestos

estratégicosCartera de TI estratégica

Agenda de cambio

organizacional

Capital Humano Capital de Información Capital organizacional

• Habilidades• Capacidades• Conocimientos

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Alineación

• Liderazgo• Trabajo en

Equipo

Page 60: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Pro

ceso

s r

egui

lado

res

y s

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les

Ges

tión

de

Ope

raci

ones

Inno

vaci

ón

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Valor a largo plazo para los accionistas

Ges

tión

de

Ope

raci

onesJust

InT

ime

Fabr

icac

ión

Flex

ible

Ven

ta s

oluc

ione

s

Ges

tión

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rela

cion

es

Productividad

Des

arro

llo

de p

rodu

cto

inte

rno

Aso

ciac

ione

s te

ncno

lógi

cas

Con

stru

ir la

com

unid

ad

Crecimiento

Relación Atributos productos/servicios Imagen

Capital Humano

Capital Organizacional

Capital de Información

Gráfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratégicos

Page 61: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Cada Tema Estratégico puede ser representado

por un Mapa Estratégico Strategy Map

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Valor al Accionista

Satisfacción del Cliente

Estrategias Procesos de

Negocios

Capital Humano (Capacidad)Estrategias

Tecnológicas

Page 62: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Los Temas, Las relaciones Causa y Efecto junto con las mediciones, Definen la Estrategia

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Mejora Ingresos

Confianza Cliente en Consejo Financiero

Alinear las metas

personales

Desarrollar habilidades estratégicas

Desarrollo nuevos productos

Incremento Capacidad Personal

Ventas cruzadas por línea de productos

Comprensión segmentos clientes

Amplía mix ingresos

Acceso a Información Estratégica

•ROI Retorno Inversión•Crecimiento ingresos•Mix Ingresos

•Satisfacción del Cliente•Retención del Cliente•Profundidad de la Relación

•Share del Segmento•Ingresos por Nuevos Productos•Relación Vtas Cruzadas•Tiempo con Cliente

•Ingresos por Empleado•Rating Satisfacción Empleados•Cobertura habilidadesEstratégicas•Alineación Metas Personales

Page 63: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Se Identifican y Comunican Medición y Meta para cada Objetivo y las Metas son resueltas a través de las

Iniciativas

Objetivo Medición IniciativaMeta•Ventas

cruzadas líneas de productos

•Porción clientes con dos o más productos

•40% Año 1•45% Año 2•50% Año 3

•Sistema de información de clientes

Objetivo

Lo que la estrategia está tratando de concretar.

Como se monitoreara la perfomance de los objetivos.

El nivel requerido de performance o tasa de mejora.

Programa de acción para concretar la meta.

Medición

Meta

Iniciativa

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GESTIÓN EN SALUD

Objetivo Medición IniciativaMeta

•Mejora de los Ingresos

•Ampliar el mix de ingresos

•Confianza del cliente en el consejo financiero

•Comprender segmentos del mercado•Desarrollo nuevos productos•Ventas cruzadas líneas de productos

•Incremento capacidad de los empleados•Desarrollo de habilidades estratégicas•Acceso Información Estratégica•Alineación metas personales

•Retorno Inversión•Crecimiento Ingresos

•Mix Ingresos

•Satisfacción del Cliente•Retención del Cliente•Profundidad de la Relación

•Porción del Segmento•Ingreso Nuevos Productos•Relación Vtas Cruzadas•Horas con Clientes

•Ingresos por Empleado•Satisfacción Empleados•Cobertura Habilidades Estratégicas•Metas Personales Alineadas

18%25%

??

80% con rating favorable90% en segmentos claves??

75%

50M

??

25 por semana

$155.000

60% con alta satisfacción75%

100%

•Portfolio Analisis con realocación de recursos para inversiones de alto retorno.•Desarrollo de estrategias de inversión en nuevas líneas de productos.

•??

•??

•??

•Iniciativas de segmentación•Programas de Investigación y Desarrollo•Formación ventas cruzadas

•Formación en Consultoria Financiera•Rediseño Procesos de desarrollo del Staff•Base Datos Inteligencia Competitiva•Relación Incentivos

Ejemplo de un Banco Minorista

Page 65: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Cómo utilizar los mapas estratégicos para crear valor?

Consenso ejecutivo y rendición de cuentas

La construcción del mapa estratégicoelimina ambiguedad y

clarifica la responsabilidad

Crear Alineación

Cada parte de la organización y cada individuo vincula

sus objetivos al mapa estratégico

Educar y Comunicar

Comunica y educa a su fuerza laboral

sobre su estrategia

Promover la Transparencia

Comunica y educa a los direcctores, accionistas y

analistas,

Mapa

Estratégico

Page 66: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Profundizando sobre CMI

• Seminario Ejecutivo de Balanced Scoreacrd• Construyendo e Implementando• El CMI : Una Guía para su Implementación• Construcción de Mapas Estratégicos• Taller de selección de indicadores• Usando la Simulación para Mejorar el CMI• El Pensamiento Sistémico y la Dinámica de Sistemas• Dinámica de la Estrategia• Planificación de Escenarios con Pensamiento Visual• y otros...

Otros Talleres y Actividades InCompany

Page 67: mapas  estrategicos

APÉNDICE

Preguntas más frecuentesAlgunos Mapas Estratégicos

Page 68: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Fracasos de Diseño

• CMI pobre => pocos indicadores

• Demasiados indicadores => no identifican los vitales

• Cuadros de mando no ligados a la estrategia

• CMI con alguna unidad de negocios o de servicios compartidos que no esta alineada con una estrategia global.

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Page 69: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Fracasos de Proceso

• Falta de Compromiso por parte de la Alta Dirección

• Pocos Empleados Implicados

• Mantener el CMI solamente en la cima

• Proceso de desarrollo demasiado largo

• Tratar el CMI como un proyecto de sistemas

• Contratar consultores sin experiencia

• Introducir el CMI sólo para los incentivos económicos

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Page 70: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Preguntas Más Frecuentes

• Se puede aplicar a pequeñas empresas, nuevas empresas y empresas de cambio rápido?– La respuesta es Si en todos los casos. El tamaño, la inercia

y la cultura organizacional son las características que impactan en el despliegue de una nueva estrategia. Pueden verse el caso de Southern Garden Citrus, con 200 empleados o Guidepost,una editorial no lucrativa con 500.Organizaciones no lucrativas (New Profit, Duke Hospital y May Institute) que tienen empleados entre una docena y un par de centenares.Cisco y Microsoft constituyen ejemplos de empresas de cambios rápidos

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Page 71: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Preguntas Más Frecuentes

• Aparecen nuevas cuestiones, como diferencias culturales al aplicar el concepto en diferentes partes del mundo?– El primer libro ha sido traducido a dieciocho idiomas, lo

que sugiere que se aplica bien en distintas culturas. Las empresas de Consultoría de los mayores mercados geográficos del mundo lo aplican y no hemos observado grandes cambios sobre el modelo básico.

– El CMI sí requiere de cierta madurez y sofisticación en la Gestión. Exige un estilo de gestión participativo y no Exige un estilo de gestión participativo y no autoritario.autoritario.

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Page 72: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Preguntas Más Frecuentes

• Suponga que faltan algunos indicadores del CMI. Se debe retrasar la introducción hasta tener datos para todos los indicadores antes de iniciar un sistema de gestión mediante el CMI?– Después del diseño inicial de un CMI, muchos indicadores

no está todavía disponibles. A Chemical Bank le faltaban cerca de 33 % de sus indicadores, a Mobil el 25% y a Reuters America el 40%. La primera reacción es predecible: “Si no podemos medir lo que queremos, queramos lo que podemos medir”. Esto es un error!

– Aconsejamos a las empresas a ser pacientes e instalar nuevos procesos para obtener la información nueva.

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Page 73: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Preguntas Más Frecuentes

• Cuántos Indicadores debería haber en un CMI, y cuál debería ser el mix?

– Según la experiencia, los CMI deberían tener entre 20 y 25 indicadores.

– Posible distribución

• Financiera 5 indicadores (22%)

• Clientes 5 indicadores (22%)

• P. Internos de 8 a 10 indicadores (34%)

• A. & Crec. 5 indicadores (22%)

– Fíjese que casi el 80 % deberian ser no financieros!

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Page 74: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Preguntas Más Frecuentes

• En qué se diferencia el CMI de la Gestión de la Calidad Total (GCT)?– El Cmi es perfectamente coherente con los principios de la GCT.– Nuestra experiencia indica que el CMI hace más que simplemente

proyectar los principios de la GCT en un nuevo marco. El CMI refuerzarefuerza, de muchas maneras, la efectividad de los programas de GCT

• Identifica aquellos procesos internos en los que la mejora será más crítica para el éxito estratégico.

• Fuerza a los directivos a explicar el enlace que une la mejora de los procesos operativos con los grandes resultados para clientes y accionistas

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Page 75: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Cuadro de Mando Integral: Traduccion de Balanced Scorecard utilizada en las versiones

de los libros de Norton & Kaplan realizados por Gestión 2000.

Cascada: proceso de desarrollar scorecards alineados a lo largo de la organización.

Causa y Efecto:Caracteristica del CMI, donde las mediciones deben estar vinculadas por

estas relaciones causales que expresan la estrategia.

Perspectiva : refleja un punto de vista. Mapa Estratégico:término acuñado por Norton & Kaplan para describir las

interrelaciones entre las mediciones que describen la estrategia de la organización.

GLOSARIO

Page 76: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

El “Strategy Map” del Balanced Scorecard

Incrementa Valor Accionistas

Mejora la Franquisia (nuevas oportunidades

de negocios)

Proceso de Administración Clientes

• Ventas• Serviciose• Relaciones

Procesos Operaciones

• Logística Interna• Fabricación• Logística Externa• Relaciones con

Proveedores

Regulación & Sociedad

• Salud• Seguridad• Medio Ambiente• Sociedad

Incrementa Valor al Cliente

Mejora Estructura de

Costos

Mejora Utilización

Activos

price quality Image service Consumer

Competencias & Habilidades

Skills

Soporte Tecnología

Clima para el cambio

Gerenciamiento Estratégico

Estrategia Crecimiento Ingresos Estrategia de Productividad

Atributos Producto o Servicio Interrelaciones

Personal Motivado y Capacitado

Liderazgo Producto

precio calidad Relaciones servicio Marca

Vinculación Cliente

Propuesta de Valor al Cliente Excelencia Operativa

tiempo funciones

Imagen

Retención Clientes Adquisición Clientes

Satisfacción del Cliente

Ingresos Nuevos Servicios Benficios por Cliente Costos por Unidad Utilización Activos

Valor Accionistas ROCE

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Procesos Innovadores

• Marketing• I & D• Uniones y Alianzas

Page 77: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

“Strategy Map” del Hospital ABC

Pagadores

Asegurar la suficiencia del retorno financiero

Perspectiva

Financiera Crecimiento facturación por el cuidado de los

pacientes

Crecimiento e Integración

Optimizar las Contribuciones

Optimizar los gastos

price quality Image service Consumer

Atraer,Desarrollar y Mantener el Staff

Promover la Cultura de ABC

Asegurar la Disponibilidad y

Adopción de la IT

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Estrategia Crecimiento Facturación Estrategia de Productividad

Alto Valor

Excelentes Resultados relaciones Reputación

Atributos del Servicio Interrelaciones

Fuerza Laboral Preparada y Motivada

Medicos Referidos

Propuesta de Valor al Cliente Pacientes

Imagen

Ingresos Egresos

EstrategiaPlanificación

PosicionamientoInnovación y

becariosRelación con

los clientesEntrega Servicios

Eficiencia Operativa / Sistemas

accesoReportes Precisos

ABC proveerá un cuidado óptimo a cada paciente a través de una práctica clínica integrada dotada de educación e investigaciónMisión

Page 78: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Incrementa ROCE XX%

Nuevas fuentes de ingresos

ROI Nuevos Productos Tasa Aceptación Nuevos

Productos

Incrementa Valor al Cliente a través de marcas premium

Ser Lider de Costos de la

Industria

Maximizar el Uso de Activos

•Alineación•Crecimiento Personal

•Excelencia Funcional•Habilidades Liderazgo

•Visión Integrada

•Mejoras Procesos

Estrategia Crecimiento Ingresos Estrategia de Productividad

Personal Motivado y Capacitado

Ingresos Nuevos Servicios Volumen vs. Industria Costos vs.Industria Flujo de Caja

Rating Mystery Shopper Porción del Segmento

ROCE Margen Neto vs. Industria

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Clima para la acción Competencias Tecnología

BSC Personal Feedback Empleados

Tasa Cobertura habilidades estratégicas

Sistemas

©2000 Balanced Collaborative,Inc.

“Liderazgo de Producto”

Crear Nuevos Productos &

Servicios

“Intimidad con el Cliente”

Comprender segmentos de

Clientes

Mejor equipo de franquicia

Porcion segmento objetivo

Rating Calidad por Dealer

“Excelencia Operacional” “Buen Vecino”

Mejorar performancemaquinarias

Mejorar administración

inventarios

Dentro Espec y a Tiempo

Liderazgo Costos

Mejorar Medio Ambiente, Salud y

Seguridad Caidas o planeadas Nivel Inventario

Ordenes Perfectas

Costo Actividad vs Comp.

Incidentes Ambientales

Incidentes Seguridad

Básico Diferenciadores

Limpieza Seguridad Calidad Producto Marca Confiable

“Satisfacer al Consumidor”

Compra Rápida

Empleados Amables

ReconocerFidelidad

“Relación Gana-Gana con Dealers”

ReconocerFidelidad

ReconocerFidelidad

Crecimiento Beneficio Dealers Satisfacción Dealer

Page 79: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

“Strategy Map” - Minorista de ropa de mujer

Crecimiento

Perspectiva

Financiera

Tema “Conseguir dominio de

marca”

ConsumerPerspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

CrecimientoRentable

Productividad

Crear Imagen

Diseño de moda

Fuerza Laboral Preparada y Motivada

Propuesta de Valor al Cliente

Disponibilidad

Ingresos Egresos

Tema “Excelencia de

moda”Tema “Fuentes

y Distribución

Tema “Experiencia de compra”

Experienciade compra

Producto acertado Experiencia de Compra

Calidad/ajuste

contante

Precio / Beneficio

Oferta completa

Imagen de marca

Conciencia Estratégica

Alineaciónde objetivos

Competencias del personal

Infraestructuratecnológica

Estrategia de crecimiento de ingresosObtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra cuota de presencia en el armario del cliente Estrategia de

productividad“Mejorar la eficacia

operativa mediante laproductividad de los

bienes inmueblesy una gestión de

inventario más adecuada.”

Page 80: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

El Comienzo del CMI

• La elaboración de un Cuadro de Mando Integral supone:– Definidas la Visión, Misión y Estrategia de la empresa u

organización

• Nuestra Experiencia:– El trabajo Comienza con una clara definición de los

Conceptos de la Visión , Misión y Estrategia– Se establecen Seminarios o Talleres para la elaboración de

los mismos.

Page 81: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Definiciones Misión , Visión*

• Misión. Un declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados. La misión también debe describir cómo espera competir la rganización y entregar valor a los clientes.

* Del Libro “Mapas Estratégicos” de Norton & Kaplan – Pag.62 –Ed. Gestión 2000

Page 82: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Declaración de misión de Ben & Jerry

• La empresa B&J se dedica a la creación y demostración de un nuevo concpeto corporativo de prosperidad vinculada. Nuestra misión consiste de tres partes interrelacionadas.– Producto. Hacer, distribuir y vender helados naturales y

productos relacionados de la mejor calidad en una amplia variedad de sabores innovadoredores, a partir de productos lácteos de Vermond

– Económica. Operar la empresa sobreuna base financiera sólida de crecimiento variable, aumentando el valor para nuestros accionistas y creando oportunidades profesionales y recompensas financieras para nuestros empleados.

– Social. Operar la empresa deforma que reconozca activamente el papel fundamental que los negocios tienen en la estructura de la sociedad, aplicando formas innovadoras de mejorara la calidad de vida de una amplia comunidad –local, nacional e internacional.

Page 83: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Declaración de misión de la ciudad de Charlotte

• La misión de la ciudad de Charlotte es asegurar la

oferta de servicios públicos de calidad que proporsionen

seguridad, salud y calidad de vida a sus ciudadanos.

Charlotte trata de identificar y responder a las

necesidades de la comunidad y se focaliza en el cliente:

– Creando y manteniendo asociaciones eficaces

– Atrayendo y reteniendo empleados preparados y motivados

– Usando una planeación estratégica de negocios

Page 84: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Declaración de Visión

• Visión. Una declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, asi como expresar – a menudo en términos atractivos o “visionarios” –qué percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.

Page 85: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Declaraciones Eficaces de Visión

• Concisa

• Engloba a todas las partes interesadas

• Coherente con la misión y los valores

• Verificable

• Posible

• Inspiradora

Page 86: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Desarrollo de la declaración de Visión

• 1.- El método de la entrevista. (a través de un consultor externo)

La entrevista puede durar alrededor de una hora y debeincluir preguntas generales como específicas.Algunas preguntas tipo:Dónde y porqué hemos fallado?Dónde y porqué hemos tenido éxito en el pasado?Porqué sentimos orgullo de pertener a la empresa?Qué esperan nuestros clientes? Nuestros accionistas? Nuestros

empleados?Cuáles son las tendencias ,innovaciones que particularizan nuestro

mercado?Cuáles son nuestros atributos y competencias?Dónde ve la empresa los próximos 3 años? En 5 años? En 10 años?Cómo habrá cambiado?Cómo mantendremos nuestro éxito?

Page 87: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

• 2.- Visionando de regreso al futuro.

– Técnica individual o en grupo para desarrollar un borrador de declaración de visión.

– A continuación realizaremos un ejemplo.

Desarrollo de la declaración de Visión

Page 88: mapas  estrategicos

GESTIÓN EN SALUD

Visionando De Regreso al Futuro

Disponer de hojas en blanco, para cada participante.

Cada participante debe imaginar que se despierta a la mañana siguiente 3, 5, 10 años en el futuro (según el incremento temporal elegido).

Para que puedan registrar sus impresiones del futuro, cada uno de ellos ha recibido una cámara desechable con la que podrán captar imágenes y cambios importantes que esperaban que sucedieran en la empresa. Al finalizar la aventura de cada día , deben redactar (en la hoja en blanco) un pie para las fotos.

TIEMPO DISPONIBLE 15 MINUTOSTIEMPO DISPONIBLE 15 MINUTOS

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GESTIÓN EN SALUD

Durante los 15 Minutos...

• Qué ha sucedido con su empresa? tienen éxito?

• Qué mercados están sirviendo?

• Qué los separa de la competencia?

• Qué metas han alcanzado?

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GESTIÓN EN SALUD

El Viaje de Regreso ...

Lamentablemente fue un poco brusco.......

.... y todas las camaras fotográficas y las fotos correspondientes se han destruido!!

Page 91: mapas  estrategicos

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Gracias, si desea más información contáctenos