1
2
Módulo 1. Liderazgo
Objetivo: Desarrollar las habilidades de liderazgo, profundizando en las herramientas claves para potenciar y gestionar equipos, generando un clima de trabajo abierto al cambio y a la innovación. Desarrollar en los participantes las habilidades de mando en la interacción constante que tienen en su diario vivir con colaboradores, poniendo énfasis a mejorar resultados en los objetivos generales y en los individuales. Liderazgo: El liderazgo es sinónimo de dirección, emprendimiento, gestión, valoración, implicación,
monitorización y consecución de objetivos. Es el acto de orientar algo o a alguien hacia una meta
específica. No solo se debe generalizar este término a la forma de cambiar de parecer a las personas,
sino también a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar ideas innovadoras, evaluar
determinados proyectos de manera eficiente. El líder no sólo debe tener la capacidad de dar órdenes,
también debe tomar en cuenta las inquietudes y opiniones, que las personas que se encuentran bajo su
cargo puedan ofrecer. Esto genera seguridad en el equipo y les fomenta confianza sobre la figura del
líder de manera voluntaria.
En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del líder ya que se cree que dicha
persona puede guiar a un determinado grupo de personas a la consecución de los objetivos de manera
más rápida y efectiva que si cada una de estas lo hiciera por sí sola. Dentro de una organización,
cualquiera puede ser líder, no necesariamente lo son únicamente quienes tienen un alto puesto
jerárquico con personas a su cargo. El liderazgo organizacional puede ejercerse desde cualquier nivel,
entendiéndose como algo individual y personal; así como también en cualquier área de nuestra vida, no
sólo en el ambiente profesional. Especificando en el contexto de liderar equipos de alto rendimiento,
actualmente hay gran cantidad de personas que poseen las cualidades de un líder y que ejercen este rol
de diferentes maneras, es por eso que el liderazgo se clasifica según el tipo de método que se utilice
para dirigir a un determinado grupo de personas, definiendo así diversas teorías con distintos tipos de
liderazgo.
1.1 Estilo de liderazgo, habilidades
Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de una
organización, hasta cómo se ven a sí mismos y su posición. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo
puede un líder particular definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder
manejarla? Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo?
Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
Los estilos de liderazgo pueden influir en cada acción y cada área de una organización y de cualquier
contexto en nuestras vidas. Como resultado, es importante comprender cómo son los diferentes estilos,
cuáles son más y menos efectivos y cómo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que
aspiramos.
Sin embargo, sería un error hablar de un solo tipo de liderazgo. En el ambiente empresarial, lo que hasta
hace poco se creía una labor exclusiva de los altos directivos, gerentes, responsables de sección o jefes
de equipo, se ha ido modificando al mismo ritmo que los modelos de estructuras organizacionales. La
cultura del liderazgo organizacional plantea que ahora, sea cual sea la naturaleza de la empresa o su
modelo de organización, debe tener más de un estilo de liderazgo.
3
Actualmente las empresas funcionan con un sistema descentralizado en el que cada uno de los
responsables tiene un cierto nivel de incidencia en las decisiones que afectan a la organización en su
conjunto. Este tránsito del liderazgo unitario a los liderazgos simultáneos ha provocado que los expertos
en la materia definan nuevos estilos. Por supuesto, no son definitivos. Cada empresa los asume y los
adapta a sus necesidades. Entre los modelos de liderazgo más destacados podemos mencionar algunos
como:
a) Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder,
toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si se trabaja para un líder
autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder dice. Un líder autocrático a menudo
mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o
la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a
la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está
haciendo.
El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo y
por qué se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener
una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como
si no importaran. El líder se ocupa de su propio poder y estatus, estará a la defensiva y moviéndose para
aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y decisiones. La innovación o el uso de otras ideas sólo son
admisibles si son parte del plan del líder.
Efectos en la organización: Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino.
Otros en la organización tienden a copiar la protección del líder por su puesto y su desconfianza a las
ideas y motivos de los demás. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrática no son
particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen
su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección – hacia
arriba – de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias
en la organización.
En el mejor caso el liderazgo autocrático provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo
eficaz y con poder de decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la
iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno
estructurado y jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen
órdenes sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombrío, muchos líderes autocráticos no son
odiados ni temidos, sino más bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias
personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser muy carismáticos o incluso dispuestos a
escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organización (en el ejército, la mayoría de
los soldados quieren que alguien esté firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las
necesidades de las personas a las que lidera. Si los líderes autocráticos son, en general, decentes y no
abusivos, toman buenas decisiones para la organización y cumplen con la la imagen de autoridad que la
mayoría está buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados, dependiendo claro del contexto
organizacional.
b) Administrativo. El líder se ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente por
el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es problema siempre y cuando
llegue en buena condición. Podría prestar atención a las relaciones con el personal y entre ellos, pero
sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad
de la organización, sus preocupaciones principales podrían ser las finanzas, el fortalecimiento de los
4
sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones
diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que supone que
debe hacer).
Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo en la
organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá el control del
presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos manuales con exactitud, estará consciente de
quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los problemas de manera
rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su asunto; el
mantenimiento de la organización lo es.
Efectos en la organización: En general, una organización bien administrada, independientemente de su
estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse
por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisión sea relativamente cordial - no se les
grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas
funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones
amistosas con y entre el personal, porque éstas hacen que la organización funcione mejor.
Obviamente, el líder de cualquier organización -, así como cualquier otro administrador - tiene que
practicar la función administrativa por lo menos por algún tiempo. Muchos de ellos son de hecho
excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organización en varios niveles.
Pero desafortunadamente la buena administración sin una visión clara, crea una organización sin un
sentido de propósito. La organización puede simplemente actuar y reaccionar en automático, haciendo lo
que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no
fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que sí cambian) de la
población o la comunidad en cuestión.
c) Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos de
él y de los demás en términos de responsabilidades en vez de estatus, y con frecuencia consulta cuando
toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera como propia
la responsabilidad final para la toma de decisiones. Aunque él ve a la organización como una empresa
cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones
de modo individual.
El liderazgo democrático invita a la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones,
sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a todos expresar sus opiniones
acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización. Al conjugar las ideas de
todos, el liderazgo democrático enriquece las posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja
la decisión final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Efectos en la organización: El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden fomentar la
amistad y las buenas relaciones en toda la organización (en organizaciones más jerárquicas, es poco
probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organización liderada
democráticamente, dicha socialización ocurre a menudo). Además, ayuda a las personas a sentirse
valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son incorporadas a una
decisión o política final.
Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el
sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas
u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organización.
Si no existe un verdadero debate de ideas, con un acuerdo general, el sentido de propiedad es poco
5
probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos de los inconvenientes del liderazgo
autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida y clara toma de decisiones que resulta
de la eliminación de la consulta.
d) Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en la
dirección. Puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un
seguimiento de la organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un
proceso de discusión en colaboración y en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese fin, un
líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo
es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al personal y otras personas
involucradas en una organización, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa
comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la organización. Debe confiar en que, si la gente
tiene toda la información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que las
personas disponen de esa información, y proporciona todas las facilidades que aseguran las buenas
decisiones.
Se identifican cuatro acciones características del líder en colaboración:
1. Inspirar el compromiso y la acción
2. Dirigir, como compañero, la solución problemas
3. Crear amplia participación
Mantener la esperanza y la participación
Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el personal,
generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas más
eficaces de lograr los objetivos de la organización.
Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de una
organización en colaboración. Más específicamente, la toma de decisiones en colaboración puede ser
insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeños
desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.
Efectos en la organización: El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los
miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están
directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la meta del liderazgo de servicio y
también se aproxima más a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento. Por lo tanto,
elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal y los administradores.
Otra forma de ver los Estilos de Liderazgo:
Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de
liderazgo:
1. Transaccional: En este modelo, los colaboradores y el líder de equipo llegan a un pacto, por lo
general de carácter económico, en el que acuerdan el intercambio de un salario o bonificación a
cambio de la ejecución de ciertas labores. Lo más importante es el pacto; no importan tanto ni las
relaciones ni los niveles de motivación. Como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a
las transacciones entre el líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas
son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios
6
(económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. El líder
transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visión común y
entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a partir de las
necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un objetivo por el cual
luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada persona considera
propia.
2. Transformacional: El objetivo de este tipo de liderazgo es influir y transformar positivamente a
los grupos de trabajo para la consecución de objetivos. Se basa en la inspiración, la motivación y
el entusiasmo. Algunas empresas lo usan como el complemento del estilo de liderazgo
transaccional, basado, recordemos, en los resultados. Aquí se ve al liderazgo de manera
diferente. Considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y
necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a
alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la
mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana
más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en pequeña
escala.
Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita entender cómo funcionan los
líderes y cómo toman decisiones. También deja claro que los diferentes estilos pueden ser
apropiados para diferentes propósitos, y que la mayoría de los líderes cambian de uno a otro en
el curso de un día, incluso si hay uno que los caracteriza. Nosotros podemos elegir y desarrollar
los estilos de liderazgo mediante la auto-evaluación de las tendencias y talentos personales;
comprendiendo las necesidades de la organización o iniciativa; observando a otros líderes y
encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.
El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la organización
como en su relación con la comunidad. Estilos de mando diferentes causarán diferente impacto
en la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la
situación porque el estilo de mando es crucial para el éxito de equipo. Entendiendo estos estilos
de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor. En muchos
sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es fiel a su filosofía y
misión, el estilo de su líder debe ser coherente con ellas. Estar conscientes de nuestro propio
estilo como líderes y de los otros que se contrate como líderes puede ser crucial para que
cualquier equipo, en cualquier nivel de cualquier organización, se mantenga por el buen camino.
¿Qué habilidades distinguen a un líder?
Como líderes en cualquier nivel y perspectiva que nos encontremos, tenemos la responsabilidad de
trabajar en nosotros mismos con sinceridad personal para desarrollar nuestras áreas de oportunidad y
fortalecer nuestras habilidades natas. Las competencias laborales han resultado ser una herramienta
muy poderosa desarrollada en la actualidad, que nos permite tener un panorama amplio y preciso para
medir fielmente con indicadores de conducta, estos comportamientos subjetivos y ponerlos en práctica
dentro de las organizaciones y cualquier área requerida donde deban verse reflejados.
La competencias que un líder actualmente debe tener, pueden ser tanto aprendidas, como desarrolladas.
Proponemos las siguientes habilidades que requiere un líder en la actualidad:
Comunicación: Una de las competencias de liderazgo más demandadas ahora y en el futuro es la
capacidad de comunicar de forma efectiva, es decir, con claridad. Una persona con fuerte liderazgo es
7
capaz de saber informar y comunicar lo que quiere a su equipo. Los buenos líderes desarrollan buenas
relaciones de trabajo con su equipo y sus jefes o gerentes.
Escucha: Saber escuchar la opinión del resto del equipo es una pieza importante de las habilidades de
comunicación, pues conocer la opinión del resto es clave para expresar la opinión propia después y
tomar la mejor decisión. No es fácil, pero, como el resto de habilidades, puedes mejorar a través de la
práctica. La habilidad de escuchar permite al líder entender los problemas de las personas de su entorno,
anticiparse a sus dudas y responder sus preguntas.
Asertividad: La forma ideal y correcta para que un líder pueda expresar sus opiniones. Es ese punto
medio ideal en donde, de forma calmada y sin pasar por encima de los derechos de los demás, le es
posible comunicarse de forma clara y directa. Es una habilidad que garantiza mejores relaciones y
aumenta las posibilidades de éxito del equipo.
Proactividad: La Proactividad es la característica más importante de todo emprendedor. Incluso todo
empresario busca empleados proactivos para su empresa, ya que son muchos los beneficios de contar
con personas proactivas en una organización. Tomar la iniciativa, poner en marcha nuevos proyectos y
aportar nuevas ideas, son el motor de cambio dentro cualquier equipo.
Actitud: Un líder es el eje del equipo, por lo que una de sus principales labores es guiar la actitud del
mismo. Se recomienda mantener una visión optimista, que permita contagiar las ganas de mejora. Los
equipos que trabajan con actitud positiva terminarán por lograr también los resultados esperados, así
como enfrentar mejor las adversidades. La actitud va ligada a la capacidad de motivar e incidir en los
demás. Una cualidad fundamental en todo buen líder, necesaria para conseguir alcanzar los objetivos y
llevar a cabo las tareas. Sin motivación, el equipo no funciona. El líder tiene en sus manos la llave para
extraer del equipo la fuerza necesaria para hacer el trabajo.
Empatía: A los grandes líderes se les valora por su capacidad para ponerse en el lugar de los demás.
Sólo así se puede llegar realmente a comprender las necesidades y preocupaciones del equipo. Es una
habilidad muy demandada en el campo del liderazgo, pues la falta de empatía se traduce en una
sensación de incomprensión que genera malestar y ruptura en el equipo.
Usar el pensamiento crítico: sobre todo para tomar decisiones y resolver problemas. Los buenos líderes
miden las acciones y posibles soluciones de acuerdo a sus costos y beneficios. Para triunfar también es
necesario saber manejar los éxitos. Al líder se le pide que entre sus competencias de liderazgo sepa fijar
coherentemente metas a corto plazo, de manera que poco a poco se puedan ir alcanzando. Es
responsabilidad del líder saber encauzar esos éxitos para acercarse aún más a los grandes objetivos.
Delegar: La delegación significa transferir responsabilidades y asignar autoridad a una persona para
llevar a cabo determinadas actividades. En todo el proceso de delegación, para que esta sea exitosa, es
fundamental transmitir confianza a quien se le encomiendan las actividades. incluso si tienen todo el
conocimiento práctico para cada tarea, lo cual es poco probable, las personas de fuerte liderazgo saben
que es más productivo asignar trabajo a aquellos que pueden hacerlo igual de bien o mejor. Un líder sabe
confiar en sus colaboradores, y lo demuestra valorando el trabajo que les corresponde, respetando y
permitiendo se desarrollen libremente. Delegar correctamente es el primer paso para construir un líder
que lleva a su equipo al alto rendimiento y a una organización hacia una cultura de Empowerment.
Adaptarse al cambio: En un mundo cada vez más competitivo, la habilidad de adaptarse al cambio
puede marcar la diferencia en el liderazgo. Entre las funciones que se le exigirán al líder será la de
buscar pequeños cambios que nos ayuden a ser más eficientes, encontrar ideas innovadoras que
supongan beneficios para todos. Es necesario al estar en un entorno dinámico que precisa de un guía
8
que sepa liderar a los equipos. Cuando las cosas no salen como se espera, la flexibilidad es clave. Las
personas de fuerte liderazgo ajustan su plan si es necesario, mueven a su equipo y tienen más opciones
de alcanzar el éxito.
1.2 Facultamiento (Empowerment)
El facultamiento o Empowerment, significa proporcionar libertad a las personas para realizar con éxito lo
que ellos deseen, más que hacerlos que hagan lo que el líder quiere. Es una herramienta que reemplaza
la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos y los
colaboradores de cada organización tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Es
un proceso que ofrece mayor autonomía a los colaboradores, compartiendo con ellos información
relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral. Empowerment o
Facultamiento significa “energización”, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es una herramienta de la Calidad Total
que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a
la competitividad.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que
da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una filosofía motivacional
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Es de vital importancia
que los líderes en la actualidad, tomen consciencia en ejercer un liderazgo basado en el Empowerment y
no en el poder:
PODER EMPOWERMENT
Fuente Externa Fuente Interna
La capacidad de hacer que los demás hagan lo que yo quiero
La capacidad de hacer que los demás hagan lo que ellos quieren
Obtener más implica quitárselo a otra persona Obtener más no afecta cuanto tengan los demás
Pocas personas lo tienen Todos pueden tenerlo
Provoca competencia Lleva a la cooperación
El Empowerment contribuye a eliminar las condiciones que causan sensación de ineficacia y los
colaboradores se sienten “facultados” para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el
control de los problemas que se les presentan, gracias a una mayor participación, entendiéndose esta
como el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a
contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir responsabilidad sobre ellas.
El Empowerment consiste en permitir que otras personas de la organización, que no sean los directores
de la misma, decidan e influyan en los resultados deseados de la organización. No consiste solo en
delegarles una tarea sino en concederles suficiente autoridad, ofrecerles la información y la capacitación
necesaria para que tengan muchas probabilidades de éxito. De esta manera lograremos que la
organización o el equipo, tenga más éxito y que cada uno de sus integrantes se sienta realizado.
El Empowerment consiste en una influencia mutua, en la distribución creativa del poder y en una
responsabilidad compartida, permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la
consecución, invierte en el aprendizaje, revela el espíritu de una organización y crea relaciones eficaces:
informa, orienta, asesora, sirve, genera y libera.
Las organizaciones exitosas tienden hoy en día a generar esquemas de poder compartido en donde el
personal es corresponsable del destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan
9
un grado de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisión, podrán conferir a su personal
estos atributos. Así, el Empowerment es el conjunto de acciones para conferir poder al personal.
Implantar el Empowerment como una estrategia organizacional, involucra un gran esfuerzo por parte de
todas las personas que conformen la empresa o cualquier equipo, que se traducirá en una nueva cultura
organizacional. Una implantación operada correctamente, permite generar un mejor ambiente para todos
sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la
organización. Incluso un mayor rendimiento y mejores resultados en el alcance de los objetivos.
La gestión del cambio, o el guiar un equipo bajo el esquema del Empowerment, debe ser un ideal para el
líder que desee comprometerse de manera sostenida en el proceso de verdadera transformación,
mediante la aplicación de un conjunto de principios prácticos para equipos comprometidos con la
creación de una organización inteligente, que construya una filosofía de gestión compartida en todos sus
niveles y que se mantenga en constante retroalimentación con sus colaboradores y con sus clientes.
Para promover este cambio o desarrollar un equipo desde su base bajo este esquema, es fundamental
desarrollar una efectiva gestión del conocimiento en cada organización, mediante un proceso formal
dirigido a identificar, capturar, almacenar, mantener, actualizar y transmitir el conocimiento existente con
el fin de hacerlo universal dentro de la misma organización o equipo.
Actualmente, es común hacer uso de la tecnología para fomentar bases sólidas e inmediatas en el
intercambio de información. Sistemas como e-learning o el uso de cualquier plataforma que permita las
sesiones y el aprendizaje a distancia, son herramientas que han permitido superar las dificultades
surgidas de las fronteras de espacio y tiempo, de tal manera que todas las personas pueden aprender lo
que quieran, donde quieran y cuando quieran, y el flujo e intercambio de comunicación, se ha vuelto más
libre, lo que incita a moverse naturalmente cada vez más hacia ese ideal del Empowerment hacia todos
los sentidos de una organización/equipo.
Características de una organización con Empowerment
1. Mejoran constantemente la calidad del trabajo
2. Amplian las habilidades de las tareas que realizan
3. Promueven la innovación y creatividad
4. Tienen más control sobre las decisiones acerca del trabajo
5. Ejecutan tareas enteras y alcanzan objetivos reales
1.3 Cómo desarrollar un plan de implementación de Empowerment
Entendiendo al liderazgo desde un punto tanto personal como organizacional, desembocando en un
estilo de liderazgo que se adecua tanto a mí mismo como a las necesidades del contexto, el
Empowerment debe ser visualizado como la herramienta máxima de implantación de un líder con un
estilo de liderazgo contemporáneo y actual, que le permita desempeñarse por completo como un
verdadero guía en el equipo de alto rendimiento de cualquier tipo, desde uno personal o informal, hasta
uno profesional, organizacional/ empresarial hacia cualquier nivel del mismo.
La implantación del Empowerment debe mantener una noción estratégica de alto nivel, con una visión
profesional, madura y avanzada. Establecer equipos y organizaciones desde un inicio con una tendencia
base al Empowerment como eje de su Cultura Organizacional, sería el ideal. Pero en el contexto
empresarial de hoy en día, a lo que nos enfrentamos es al reto del Change Management, o Gestión del
Cambio; que es esa evolución a la que se están enfrentando cada vez más empresas, para adquirir en su
cultura propia, un estilo de Empowerment en sus cimientos y procesos. Cambiar lo que en sus inicios y
10
raíces no era ni tenía nada que ver con un estilo incluyente para su personal. El cambio no es fácil,
requiere un compromiso desde todos los niveles de la organización, pero es posible. El cambio hacia una
Cultura Organizacional de Empowerment, es la tendencia actual de cualquier empresa que busque
sostenerse en un futuro inmediato ante un mundo globalizado.
El camino de desarrollo e implantación para un plan de Empowerment es completamente personal y
deberá ser diseñado a la medida de las necesidades de desarrollo de cada una de las empresas. Cada
empresa es única, por lo que la evolución al cambio debe ser integral y progresiva, pero autónoma e
independiente de cualquier otra organización.
El Empowerment como Estrategia de Gestión en las organizaciones
Implantar un proceso de Empowerment, ciertamente es un trabajo mucho más delicado y difícil de lo que
pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de Cultura Organizacional: el poder y la transferencia de
recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario diseñar una estrategia propia,
detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de cada organización. A continuación algunas
sugerencias para diseñar una estrategia:
- Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de
Empowerment.
- Definir el Empowerment operacionalmente y en cada uno de los procesos desde cada área hasta
cada puesto.
- Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.
- Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia,
supervisores y equipos).
- Ofrecer Capacitación continua y determinar un plan de mantenimiento.
- Establecer un sistema de medición para evaluar y retroalimentar.
Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a través de cambios y ajustes
en los procesos, políticas y prácticas, así como con los recursos y tecnología necesarios, para que el
Empoderamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dósis
grande de paciencia.
Barreras más comunes en la implantación del Empowerment
Ten en cuenta que el temor a cometer errores merma el crecimiento de la empresa. Evita las actitudes
que limiten el empoderamiento empresarial, tales como no querer delegar tareas, tener desconfianza en
el equipo, miedo a perder la autoridad o el control, temor a cometer errores, egoísmo al compartir
información. Desafortunadamente pudieran presentarse algunas situaciones poco favorables sobre las
que debemos estar alerta:
- Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantación del
Empowerment.
- El miedo a perder el status, miedo al cambio.
- Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.
- Simplificación excesiva del proceso de Empowerment.
- No cambiar los procesos, políticas, y prácticas de la organización para implantar el
Empowerment.
- Falta de indicadores para evaluar el progreso.
11
- Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseño
de la planeación del Empowerment.
Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en transformar a los sujetos de
cambio en Agentes de Cambio, es decir que la Cultura Organizacional se dirija a que las personas se
sientan agentes de sus propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la
autoridad. Él autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos
la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la autoridad hacia cualquier contexto social, va desde
hace tiempo en retroceso. Era natural que llegara tarde o temprano a permear en las empresas. En lugar
de seguir un modelo jerárquico, la gestión empresarial debe lograrse mediante la delegación y
descentralización efectiva, que las responsabilidades sean asumidas por las bases (o niveles jerárquicos
operatvos), generando un trabajo más enriquecido, digno y motivante. De otra forma, continuaremos sin
rumbo. Por una parte haciendo buenos planes de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de
optimizar el uso de la tecnología, intentando captar nuevos mercados, pero sin la certeza de que quienes
nos acompañan en el logro de tales propósitos, se contagien de esta pasión, tratando de avanzar todos
para un mismo lado.
¿Cómo implantar el Empowerment en una organización?
Para implantar Empowerment en una empresa se necesitan los siguientes elementos:
a) Acondicionar los puestos de trabajo: Consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los
empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para
que desarrolle los siguientes atributos:
- Autoridad
- Diversidad
- Reto
- Rendimiento significativo
- Poder para la toma de decisiones
- Cambios en las asignaciones de trabajo
- Atención de un proyecto hasta que se concluya
b) Equipos de trabajo: Se deben diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades
técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean
responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las
responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al
personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto:
- Planificación
- Organización interna
- Selección del líder
- Rotación de puestos
c) Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades. Cuando los
colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder
dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
12
d) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los
empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir
formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.
La clave está en coordinar un “kick off” o un punto de inicio que cubra con las siguientes características:
1. Garantizar el compromiso de la Dirección y del Departamento de Recursos Humanos en la
decisión de implantación
2. Definir y comunicar las metas con todos los involucrados
3. Crear los equipos de trabajo
4. Desarrollar un Plan de Formación hacia todos el personal involucrado en temas de: liderazgo,
delegación, equipos autodirigidos
5. Definir responsabilidades de cada puesto y comunicarlo adecuadamente
6. Definir sistemas de Gestión del Desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento
7. Establecer los Planes de Carrera Asociados
8. Definición de Sistemas de Retribución Variable
De este modo tendremos cimentadas bases sólidas que nos permitan ir construyendo un camino que irá
creciendo de modo orgánico, eso es lo más importante en un proceso de Change Management o Gestión
del Cambio. Ese punto clave donde pueden pasar meses, incluso más de un año, mientras la empresa
completa está viviendo ese lapso de ajuste que debe procurar ser llevado de la forma más natural
posible.
Claves para aplicar con éxito el Empowerment empresarial
Para que el Empowerment empresarial sea una realidad, es de vital importancia contemplar las
siguientes recomendaciones para poner en práctica en todo momento durante la implantación:
- Identificación del potencial. Antes de delegar poder, es necesario conocer a las personas, si es
posible mediante técnicas como el focus group (entrevistas y ejercicios prácticos colectivos) o
entrevistas individuales a profundidad. Este paso es necesario para poder asignar roles y
responsabilidades por departamentos que propicien un ambiente de respeto y compromiso con el
trabajo.
- Medición de excelencia y rendimiento. No solo se puede, sino que se deben medir resultados
para dignificar a las personas por sus esfuerzos e ideas. La empresa podrá conocer en detalle
cuáles son sus fortalezas y debilidades mientras que los empoderados ganarán en seguridad,
autoestima y confianza. O dicho de otra manera “lo que no se mide no se puede mejorar”.
- Nuevos activos en escena. Las empresas no solo compiten por los mejores edificios,
instalaciones, ubicación o maquinaria, sino por el talento, diversidad, inteligencia, experiencia y
habilidad de los trabajadores.
- Equipos de trabajo motivados. Se trata de grupos facultados formados por empleados
responsables que comparten el liderazgo y las mejoras de forma conjunta. Dentro de ellos, la
figura del coach es fundamental.
- Reconocimiento y dignidad. Anteriormente el eje de una empresa estaba basado en el cliente.
Actualmente lo es también el empleado. Es vital para la supervivencia de la organización, forjar el
trabajo en función de una visión enfocada sobre las fortalezas del personal. Reconocer
públicamente el éxito de los proyectos es un plus para la estabilidad de la empresa.
13
- Preparados para el cambio. Es imprescindible formar -mediante un aprendizaje continuo- a los
empleados para el momento del cambio, dándoles oportunidades para que puedan aportar ideas
innovadoras que generen valor a la empresa.
- Comunicación. Se trata de generar confianza al compartir información sobre la compañía y
dialogar con los empleados. Si estos tienen información se sentirán obligados a actuar de forma
responsable con la empresa.
- Margen de error. Plantear los errores como oportunidades para aumentar el rendimiento. Al fin y
al cabo empoderar es facultar: conceder permiso para asumir nuevos retos pero también para
correr riesgos, cometer errores y cuestionar la forma de trabajar bajo la única limitación de la
responsabilidad y el respeto mutuo.
El Empowerment se ha convertido en un fiel aliado de las empresas del siglo XXI. Es una nueva forma de
trabajar, producir, ser y estar en el ámbito laboral. Con esta herramienta, los empleados asumen el
trabajo como un reto y tienen mayor control sobre lo que proyectan, planifican o fabrican. Por su parte,
los jefes se convierten en líderes mejor valorados mientras garantizan tanto el éxito como la continuidad
de su proyecto empresarial.
Tomando en cuenta todos los elementos, técnicas, herramientas y recomendaciones anteriores, será
mucho más fácil procurar a seguir los siguientes tres pasos clave para implantar un plan de
Empowerment:
Hacer los preparativos:
1. Mentalízate. Aplicar el empoderamiento en la empresa causa ansiedad y miedo en quienes la
dirigen, pues temen perder el respeto, el poder y el control. Pero no hay por qué preocuparse;
empoderar a los empleados trae más beneficios que problemas. Para evitar caer en esta
trampa, puedes pensar en los logros que obtendrás si aplicas el empoderamiento, a la vez
que piensas en las cosas que no has logrado ni lograrás si mantienes la misma actitud y
métodos que aplicas en este momento. Ten en cuenta que el empoderamiento se centra en
las condiciones en el ambiente de trabajo, tales como la variedad, autonomía, carga laboral,
soporte de la organización y posición dentro de la empresa.
2. Define tus objetivos. El empoderamiento consiste en ceder algunas responsabilidades en la
búsqueda de que se logre un objetivo de una manera efectiva. Sin objetivos claros, no hay
métodos que valgan. Ten objetivos definidos y podrás saber qué buscas, cómo buscarlo y a
quiénes designar esta responsabilidad. El objetivo principal del empoderamiento es distribuir
niveles adecuados de poder, autoridad, autonomía y responsabilidad en toda la organización
con la finalidad de fortalecer a todos los miembros, aumentando su esfuerzo y dedicación, así
como aprovechando al máximo sus conocimientos, habilidades y capacidades.
3. Verifica tus recursos. Para lograr las metas que coloques, tu equipo necesitará los medios
adecuados. Encárgate de pensar en las herramientas que se necesitan para las diferentes
tareas y consíguelas. ¿Tu equipo cuenta con un espacio adecuado para trabajar? ¿Tiene los
medios para obtener más información si la necesita? ¿Tiene todo lo necesario para trabajar,
sin la necesidad de detenerse a buscar un recurso fuera de su lugar de trabajo? Si la empresa
que diriges o administras cuenta con un buen ambiente laboral, así como con los recursos
necesarios para desempeñar un trabajo apropiado, sin duda podrás aplicar el
empoderamiento empresarial con mayor eficacia.
14
Desarrollar el desempeño de tu equipo:
1. Identifica los potenciales. Necesitas saber qué puede aportar cada uno de los que compondrán
tu equipo. No todos tienen las mismas capacidades y eso es bueno. Saber en qué se especializa
un empleado y en qué tiene mayor facilidad para trabajar te permitirá asignar cada papel de
manera oportuna. También es importante que sepas hasta qué grado puedes confiar en cada uno
de ellos. Así asignarás los roles de más responsabilidad a personas capaces de responder a lo
que les pides. De esta manera, podrás aprovechar mejor sus competencias al delegar labores
específicas a cada uno de ellos con base en sus capacidades particulares. Así, ellos sabrán
exactamente qué esperas conseguir y mejorarán su confianza.
2. Crea una conexión. Haz que tus colaboradores sepan lo importante que son para la
organización. Organizar una pequeña reunión con tu equipo puede ser de utilidad. Háblales de
por qué los escogieron, qué valoran de cada uno y qué esperan de ellos. Al mismo tiempo, hazles
ver cómo el logro de los objetivos de la empresa los beneficia a nivel personal. Si saben que lo
que hacen es importante para ellos y también para los demás, se sentirán parte de algo
fundamental. De esta manera, su identidad estará altamente ligada a la de la empresa y, a su
vez, los impulsará a laborar en beneficio de su crecimiento. Al decirles lo importantes que son
para la empresa y al darles más responsabilidades, se sentirán motivados para prosperar y
avanzar en su trabajo.
3. Deja los objetivos en claro. Si tu equipo no sabe cuáles son los objetivos o no los entienden,
trabajarán dando golpes al aire. Es tu responsabilidad explicar con claridad qué quieres que ellos
logren y en cuánto tiempo quieres que lo hagan. Planea bien qué vas a decir y cómo lo vas a
decir. Debes evitar intimidarlos. Aguanta la tentación de decirles cómo lo deben hacer y mucho
menos utilizar frases como “Aquí lo hacemos así” o “Siempre lo hemos hecho de esta manera”.
Recuerda que los estás empoderando: tú pones las metas y los plazos, y ellos idean el resto.
Asegúrate de indicarle claramente a cada uno de tus empleados tus expectativas con respecto a
su labor a fin de que no haya malentendidos en el futuro.
4. Admite cierto grado de riesgo. Si das permiso para asumir algunos riesgos, evitarás fallar en lo
que fallan los demás. Si solo asignas responsabilidades, pero limitas las estrategias que pueden
usar para cumplirlas, terminarás frustrando a tus empleados y su proyecto. No temas permitirles
un margen de libertad. Esto permitirá que exploten ideas nuevas y que consigan mejores
métodos. Aun si fallaran, el proyecto saldría ganando. Los errores también son maneras de saber
qué caminos no tomar y cuales sí valen la pena. Además, esto sumará puntos a su
autoconfianza, lo que los llevará a estar cómodos para usar todos sus talentos. En ocasiones, los
empleados harán un gran esfuerzo sin obtener los resultados fructíferos que esperaban. Si esto
ocurre, reconoce su esfuerzo y dedicación por el trabajo realizado.
5. Comparte e invita a compartir información. La información es poder. Y sí, compartir tu
información con ellos es parte del empoderamiento. Deberás cambiar paulatinamente la vieja
costumbre de guardarte los datos para ti. Mientras más sepan del producto, el público objetivo y
los procesos que desempeñan otros departamentos, más fácil les será hacerse una idea global
del negocio, lo que les facilitará la tarea que les asignaste. No solo eso, sino que al dar el ejemplo
también los motivarás a compartir su información contigo y con otros equipos, lo que sin duda
mejorará todo el ambiente de trabajo y enriquecerá el resultado final. Infórmales lo más posible
sobre temas relacionados a la contratación de más personal, la creación de una nueva sucursal,
el inicio de un proyecto nuevo o la realización de algunos cambios significativos. Evita hacerlos
sentir que son los menos importantes en la empresa.
15
Mantener la Motivación:
1. Prémialos. En este paso, es necesario aplicar métodos de la vieja escuela, como la creación de
recompensas monetarias. Sin embargo, recuerda que no todos los premios son del ámbito
económico. Aunque no lo creas, felicitarlos en general como equipo tiene grandes efectos sobre
ellos. También puedes felicitar el desempeño personal, ya sea en privado o incluso en las
reuniones que celebres con ellos. Si usas estos métodos en conjunto, el efecto será motivador y
se mantendrá a largo plazo.
2. Continúa la capacitación. El mundo gira más rápido que antes. Lo que tu equipo aprendió en en
la universidad no siempre seguirá estando vigente. Pero tus clientes se actualizan, y cada día
nuevas necesidades inundan el mercado. Es por eso que debes tomar en serio la capacitación
continua de tu equipo. Esto te ayudará contratar cursos que tengan que ver con tu campo de
especialización. También puede serte útil concertar pláticas con expertos o hasta darles cierto
tiempo libre a los empleados para que puedan llevar cursos de capacitación por su cuenta. Todo
esto hace que tu equipo se mantenga atento a los cambios y tenga la capacidad para afrontarlos.
3. Crea nuevos retos. Con el tiempo, verás que las cosas empiezan a mejorar y que tu equipo
adquiere más experiencia a la hora de abordar y cumplir objetivos. En este punto, el error más
común es pensar que tu trabajo ha terminado, pero no es así. Parte de mantener la motivación y
lograr que tu equipo siga siendo eficiente consiste en mantenerlos en constante progreso. Crea
nuevos retos para sacarlos de su zona de confort, motivarlos a pensar de manera diferente y
evitar que se hundan en el exceso de confianza. Estos retos serán inyecciones de adrenalina que
les harán llevar su ingenio a un nuevo nivel y les darán la sensación de que siguen siendo útiles y
valorados.
1.4 Liderazgo para el siglo XXI
Hoy en día, el concepto de líder y liderazgo adquiere más relevancia por su necesidad social, sin
embargo, podríamos decir que actualmente el liderazgo está en crisis. La crisis del liderazgo obedece a
los errores que se presentan en la formación para el liderazgo, pues los esquemas de enseñanza no se
han adaptado a los cambios y necesidades para los nuevos modelos de líderes que requiere el mundo en
la actualidad, donde no solo se evalúan resultados a nivel económico, también relaciones interpersonales
y desarrollo social.
Es preciso trabajar a nivel personal sobre las cualidades que un líder debe tener, para poder así
desarrollar las competencias y ser capaz de desempeñarse como un verdadero líder en todas sus
dimensiones.
Dentro de las principales dificultades que se encuentran para el desarrollo de competencias al servicio de
la formación de líderes se encuentran que la educación se enfoca en EL SABER, transmitiendo
conocimientos propios de cada campo, y en el SABER HACER, pues el objetivo es que el profesional
lleve a la práctica el conocimiento adquirido en el campo de acción para el cual se ha preparado. Pero
con dificultad se pone atención en el SABER SER, pues el desarrollo de las competencias de actitud, de
motivación, de liderazgo, de iniciativa, la capacidad de influir en otros por el logro de objetivos no se
desarrolla desde temprana edad.
Es por esto, que el siglo XXI nos desafía a seguir cuestionándonos, ¿el liderazgo nace?, ¿se hace? A lo
que podríamos responder, nace, se forma y se proyecta. El reto está en asumir la iniciativa de la
formación, y no dejarlo como un fenómeno del azar, sino como un proceso de planificación cultural.
Estamos viviendo cómo se están generando actualmente los espacios formativos para líderes con
16
competencias de liderazgo, donde se piense en un profesional desde su ser individual, pero también
desde sus relaciones con los demás y bajo un contexto social que logre construcción de sociedad.
Incluso las universidades bajo distintas estrategias, están desarrollando diversos programas y proyectos
que buscan capacitar a estudiantes y profesores en competencias de liderazgo que le permitan construir
proyectos y acciones de cambio en su vida cotidiana. De este modo garantizamos que las competencias
estén siendo desarrolladas desde temprana edad y no en el ámbito laboral en un tiempo ya tardío.
El liderazgo es el motor esencial para el desarrollo de cualquier proyecto humano. El papel del líder se
considera determinante en procesos de cambios, pues requiere aprender nuevos conocimientos para
enfrentar los cambios, pone a prueba su capacidad de reacción y oportunidad en la toma de decisiones
eficaces, para obtener resultados, pero sobre todo para lograr una sociedad mejor. La contemporaneidad
nos demanda redefinir la misión de un líder, reconociendo que el rasgo esencial de un líder del siglo XXI,
es aquel que logra despertar el alma del otro.
1.5 El nuevo papel de los líderes
Muchos son los retos que enfrentan los líderes de hoy, nos encontramos en una época de cambios en
temas de globalización, tecnología, mercadotecnia, reformas gubernamentales, fuerza laboral e
incertidumbre económica. Este clima de grandes y rápidos cambios exigen una rápida adaptación de las
empresas, exigen habilidades y actitudes nuevas de parte de los líderes de hoy.
La perspectiva del liderazgo como herramienta de cambio en la actualidad, es un punto de vista que nos
permite ver el arte de liderar a las personas como una herramienta, como si fuera un martillo o una caja
de herramientas. ¿Una herramienta para qué? Idealmente una herramienta para el progreso y la
innovación social.
Tomar el liderazgo como una herramienta es posible y es algo que tú y cualquier persona puede hacer en
prácticamente cualquier momento.
El liderazgo como herramienta de transformación social
El rol del líder en la actualidad va más allá de las fronteras de una empresa o de un equipo. Es nuestro
deber tomar conciencia sobre la sociedad cambiante, una humanidad en decadencia y el cómo nuestro
pensar y actuar es fundamental y necesario para realizar los cambios que la sociedad necesita con
urgencia, en cualquiera que sea nuestro llamado o nuestra misión personal. Podemos ser líderes de
nuestra comunidad, de nuestra escuela… ejercer alguna labor social, guiar una causa de beneficencia…
convertirnos en verdaderos Agentes de Cambio de nuestra comunidad, mucho más allá de la labor
profesional que ejercemos en nuestros trabajos.
1. Conoce a quien lideras. Lo primero es conocerlos, conocer a tu comunidad. Muchos se saltan
esta parte, pero conocer sus miedos, sus ambiciones, sus pasiones y sus motivaciones es el
primer paso que debes dar para usar el liderazgo como herramienta siempre.
2. Tú puedes encontrar la solución. Ubica alguna situación que tu comunidad vive y el problema
que enfrentan. Para liderar es necesario transformar, y ahora que conoces a quien lideras, es
necesario que encuentres y comprendas mejor las necesidades actuales que atraviesa tu país,
estado o comunidad. Como líder tú puedes encontrar, junto con ellos, la mejor solución y una
mejor forma de hacer las cosas.
3. Encuentra una forma de atravesar este problema. Esto es simplemente crear innovación,
porque innovación es una cualidad del líder. Reconocer la situación en que viven las personas y
crear un nuevo paradigma es la acción misma del liderazgo como herramienta en la actualidad.
Puedes ser o no ser el líder, pero sin importar la situación jerárquica que te encuentres, sin
17
importar tus habilidades sociales o de persuasión, si ves el liderazgo desde una perspectiva
estratégica siempre puedes tomarlo como una herramienta para llevar a los tuyos a un lugar
mejor.
1.6 Identificación de oportunidades de mejora del liderazgo personal
Existen una serie cualidades que deben ser analizadas por el líder para valorar si realmente su liderazgo
está siendo positivo, ya sea al gestionar una empresa en su globalidad o un pequeño grupo de trabajo.
Estas son algunas de las cualidades que un buen líder debe aprender y practicar, además de juzgar cada
cierto tiempo para saber qué resultados está provocando su liderazgo.
Autoevaluación: Periódicamente un buen líder se reúne con su equipo para saber cuáles son sus
fortalezas y sus debilidades. La autoevaluación supone hacerse preguntas como, ¿qué estoy haciendo
bien?, ¿en qué estoy siendo mejor?, ¿cuáles son mis debilidades? Saber de tus debilidades te hará más
fuerte ante el grupo, porque el buen líder es aquel que se rodea de gente que es la mejor trabajando en
esos puntos en los que él no es tan bueno, el que está siempre rodeado por un gran equipo. Reconocer
tus áreas de oportunidad te hará más humano ante ellos y mejorará tus habilidades para enfrentarte al
control de situaciones límites.
Percepción aguda: Es necesario saber qué impresión estás produciendo en tu equipo de trabajo y eso
viene dado por el grado de comunicación que mantengas con ellos. Si la comunicación fluye y es honesta
podrás observar y percibir como el clima de relajación se extiende, no se cortan las conversaciones
cuando tu entras en la habitación, etc. Pregunta a los trabajadores con los que convives a diario cuál es
su opinión sobre cómo están yendo las cosas, qué se podría mejorar.
El líder eficaz encuentra en este feedback una herramienta fundamental para medir cómo están
funcionando los planes. Si el ambiente creado por el líder en su equipo de trabajo ha sido marcado por la
comunicación activa, ese feedback no solo te ayudará en tu trabajo sino que hará que tu equipo tenga un
buen concepto de ti como trabajador.
Responsabilidad frente a las necesidades del grupo: Ya sean grupos donde se valore la veracidad
por encima de la creatividad, o aquellos otros que prefieren un comunicador transparente a un gran
organizador, construir un equipo de trabajo sólido y eficaz será más sencillo cuanto mayor conocimiento
tengas de cualquiera de sus necesidades individuales y comunes.
Buenas habilidades de comunicación y motivación, mantener unido a tu equipo y tomar decisiones en el
momento justo son piezas claves para valorar lo buen líder que puedes llegar a ser.
Tu liderazgo debe contribuir al logro de los objetivos personales, familiares, profesionales y
organizacionales, e incluso del país. Los líderes nacen y se hacen. Esto significa que para poder actuar
en un grupo como líder son necesarios unos mínimos prerrequisitos innatos, pero que a esta
potencialidad es posible añadirle las destrezas que harán posible un ejercicio eficaz por parte del líder,
mediante un correcto aprendizaje. Tomar las riendas de tu propia vida, no permitir que otros decidan por
ti, y asumir responsabilidades, son actitudes positivas que te ayudarán a conseguir tus objetivos.
A continuación te invitamos a realizar un Cuestionario de Liderazgo, con la finalidad de conocer en qué
nivel te encuentras. Recuerda que lo más importante ante un ejercicio de autoevaluación, es lograr
desarrollar la habilidad de aceptar nuestra situación personal que es un reflejo de cómo nos encontramos
actualmente. Teniendo un panorama mapeado de nosotros mismos nos será mucho más fácil saber
hacia dónde dirigir nuestros esfuerzos de mejora continua. Recuerda, un líder se construye todos los
días, enfrentándose a él mismo con humildad para caminar en el sendero de la mejora, dando un ejemplo
18
constante a sus colaboradores. Te invitamos a ubicar cuáles son tus áreas de oportunidad para crear
juntos en nuestra sesión un Plan de Acción con tus resultados:
Test de Liderazgo
A continuación tienes una serie de afirmaciones, contesta verdadero o falso a cada una de ellas.
1.- Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideas y opiniones. Verdadero /
Falso
2.- Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto en coherencia a mis valores y
creencias. Verdadero / Falso
3.- Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la estabilidad y el
equilibrio. Verdadero / Falso
4.- Mi trabajo es responsabilidad mía, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con respecto a mis tareas.
Verdadero / Falso
5.- Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles en aquello que sea Necesario.
Verdadero / Falso
6.- Me considero una persona abierta, flexible y generosa. Verdadero / Falso
7.- Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos. Verdadero /
Falso
8.- Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan mis instrucciones y hagan
lo que yo quiero. Verdadero / Falso
9.- Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que surgen. Verdadero / Falso
10.- Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de hacer, les expreso mi ilusión
e interés por las cosas importantes. Verdadero / Falso
11.- Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que me rodean, variando para ello mis
ideas y actitudes. Verdadero / Falso
12.- Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la aprobación de los demás.
Verdadero / Falso
13.- Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus consecuencias. No me gusta
actuar “en caliente”. Verdadero / Falso
14.- Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis decisiones ni en lo que hago, y
ello es debido a mi esfuerzo. Verdadero / Falso
15.- Conozco en profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sus virtudes y
sus defectos, Me interesa conocer a los demás con los que me relaciono y con los que colaboro.
Verdadero / Falso
19
RESPUESTAS
Para saber el resultado del test solo suma tu puntuación de acuerdo a la siguiente tabla y verifica cuál es
tu nivel de liderazgo.
1.- F=0 V=3 9.- F=0 V=3
2.- F=0 V=3 10.- F=0 V=3
3.- F=3 V=0 11.- F=3 V=0
4.- F=3 V=0 12.- F=0 V=3
5.- F=0 V=3 13.- F=0 V=3
6.- F=0 V=3 14.- F=3 V=0
7.- F=0 V=3 15.- F=0 V=3
8.- F=3 V=0
Puntuación entre 0 y 16
Tus conductas no corresponden con las actuaciones que describen el ejercicio de un liderazgo eficaz.
Debes desarrollar aspectos para aprender a ser un buen líder. Es importante que valores la honestidad y
la generosidad, como aspectos básicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. El líder
mantiene siempre unos principios y unos valores claros, y éstos son la base de su comportamiento.
Puntuación mayor que 16 y menor que 30
Tu desempeño no corresponde al de un buen líder todavía, pero posees algunas características que son
básicas para la potenciación y el desarrollo de un liderazgo eficaz. Debes replantearte ciertos aspectos, y
reflexionar en profundidad respecto a la mejor manera de superarte, a fin de llegar a desempeñar el rol
de líder de forma apropiada. Es importante que valores la honestidad y la generosidad, como aspectos
básicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. Sigue en esta línea!! Vas por buen camino!.
Puntuación igual o mayor que 30
¡Eres un líder nato! Posees el carisma necesario para ejercer una influencia positiva entre tus seguidores.
No obstante, tienes que continuar desarrollando, conociendo y practicando los principios aportados por tu
experiencia como conductor. Recuerda…. ¡EL LIDER NACE Y SE HACE! Sin duda, no te faltan
cualidades para determinar que eres un líder natural. Para ello, se requieren una serie de competencias,
conocimientos, ciertas aptitudes, destrezas, habilidades y tú posees esas actitudes que favorecen el
desempeño de un liderazgo eficaz. Eres un buen comunicador, pero no debes olvidar la importancia de la
generosidad, y la autenticidad para con las personas que te siguen y que creen en ti. Confías en ti
mismo, y tienes un gran sentido de la misión y de la responsabilidad.
Recuerda: No importa cuál haya sido tu resultado, lo importante es tener un panorama de tu situación
actual para poder construir juntos un Plan de Acción que nos permita identificar tus áreas de oportunidad
y fortalezas para trabajarlas juntos.
20
Módulo 2. Administración del tiempo – Taller
Saber gestionar el propio tiempo es una competencia de liderazgo. En cualquier contexto, siempre que necesitemos alcanzar objetivos en tiempos determinados, saber organizarse es vital. La administración del tiempo es una capacidad que se relaciona generalmente a las personas de forma individual, pero que también puede complicar al equipo e incluso a una empresa, reflejándose directamente en la productividad. Lamentablemente pueden presentarse situaciones complicadas cuando los trabajadores no cumplen sus plazos, se reduce la calidad de las tareas y se generan más conflictos en el equipo. La productividad se ve afectada por la falta de organización, y cuando no se establecen las prioridades correctas. El tiempo es una variable vital a tomar en cuenta como capacidad vital para el éxito del líder. Es imprescindible adoptar las medidas necesarias para alcanzar los objetivos en el tiempo y forma esperados, mucho más cuando trabajamos en equipos que buscan un alto rendimiento, como es el caso de las organizaciones. Pero la productividad, considerada como la repercusión final, es una parte de los riesgos de la incapacidad de organizarse. Además se puede ocasionar un desgaste emocional, el cual genera bloqueos y provoca que los trabajadores no sepan cómo iniciar sus tareas. Luego es posible que colapsen, lo que ocasiona climas hostiles. A eso agregamos, que en la empresa se comienzan a cometer errores en los procesos al aumentar la presión, equivocaciones operativas que son costosas. Ejemplo de ello son productos mal terminados, entrega de pedidos más tarde, y clientes molestos. También es cierto que para que un equipo trabaje de forma organizada y eficiente es preciso que tomen conciencia de la importancia de este punto. Deben estar convencidos que son parte de un todo, que son un sistema interconectado. Quienes dirigen el equipo/ área, son muy importantes, porque tienen que estar atentos a pedir reportes y estados de avance y no esperar al final, pues si el equipo no está acostumbrado se puede encontrar con grandes sorpresas. En esto, el líder tiene que saber acompañar al equipo como facilitador y guía, alimentando la cultura organizacional y la optimización de recursos. Así como otras competencias laborales, la gestión del tiempo “Time Management “, es considerada como una de las habilidades básicas para poder manejar la gran carga de trabajo a la que cualquier equipo se enfrenta. Desde una perspectiva profesional, contemplando un panorama de Cultura Organizacional Empoderado ya establecido, la organización de los tiempos de los empleados, es contemplada una prioridad. Las empresas deben tener en cuenta el aprovechamiento máximo de este recurso, para la administración del tiempo, la organización y la planificación son factores claves. El objetivo es organizar adecuadamente el tiempo y las tareas a realizar en ese tiempo, de esta manera aprovechar al máximo el mismo. Por otro lado, es importante aprender a detectar las causantes de pérdida de tiempo, para ejercer correcciones y evitarla en la medida posible. Lo primero es establecer cuáles son las competencias, el potencial y los valores; y luego, entender cuál es la misión. En este rango se define la misión personal y social. Una vez que la persona tiene claras cuáles son sus prioridades podría gestionar una agenda de actividades. Es fundamental que las prioridades sean actualizadas, de modo que quede claro dónde centrar las energías, recursos y tiempo. 2.1 El control de los eventos
La alta gerencia debe tener en cuenta el aprovechamiento máximo de este recurso, para la
administración del tiempo, la organización y la planificación son factores claves. El objetivo es organizar
adecuadamente el tiempo y las tareas a realizar en ese tiempo, de esta manera aprovechar al máximo el
21
mismo. Por otro lado, es importante aprender a detectar las causantes de pérdida de tiempo, para ejercer
correcciones y evitarla en la medida posible.
La administración de tiempo se concibe como la manera, la habilidad o la destreza de hacer que el uso
de este recurso sirva para nuestro beneficio propio y el de nuestro entorno social. Considerado como la
administración de sí mismo, ejerciendo un orden y planificación adecuada de las tareas y actividades,
coordenadamente con las metas y objetivos propuestos.
Gerencialmente una buena organización del tiempo debe ir sujeta a una buena coordinación del personal
de la empresa. Es necesario aprovechar las cualidades individuales de los empleados, procurar que las
tareas no se repitan, que exista buena comunicación entre los diferentes departamentos dentro de la
empresa. De este modo podemos adquirir cierto control y certidumbre, anticiparnos lo mayormente
posible y planear todo lo posible que este desde nuestro poder.
Antes de actuar es preciso planear la distribución del tiempo en las diferentes tareas o acciones a
desempeñar. Para planificar el tiempo bien sea a corto, medio o largo plazo, es ineludible comenzar por:
1. Establecer metas y objetivos.
2. Identificar las prioridades.
3. Conocer herramientas habituales en torno a la organización y planificación de actividades en
razón del tiempo, por ejemplo, el uso de anotaciones, llevar una agenda diaria, etc.
4. Estar al tanto del ciclo de trabajo y adaptar a éste la planificación de las tareas en tiempo
concreto.
5. Escoger las estrategias más eficaces para alcanzar los objetivos y las metas propuestas dando
mayor importancia a las prioritarias.
2.2 La ecuación de Productividad, Autoestima y Control: P = A + C
Siempre se ha dicho que unos empleados felices son más productivos, pero, ¿realmente aplicamos esta
fórmula en nuestra vida diaria tanto personal como profesional? En realidad muchas empresas
comienzan a tomarlo en cuenta. Esto se debe a que aunque entendemos que el respeto de los tiempos
de descanso, la calidad de vida y el desarrollo personal y profesional son factores que inciden
positivamente en la productividad dentro de una organización. En la gestión de personal, se debe tomar
en cuenta para conseguir los siguientes objetivos:
1. Mantener un nivel de autoestima y control adecuados: cuando somos dueños de las tareas la
situación tiende a estar controlada, pero cuando nuestras tareas nos desbordan y no
proporcionamos la respuesta adecuada podemos perder el control de las mismas.
2. Aislamiento de pequeñas tensiones (por agotamiento) que potencialmente puedan generar
ambientes de trabajo incómodos para entornos de colaboración.
3. Proteger la capacidad de respuesta ante escenarios y momentos de tensión, que no se podría
conseguir o esperar del mismo modo en caso de vivir en una situación constante de tensión.
Por tanto, resulta mucho más interesante incentivar el bienestar de nuestros colaboradores, porque como
sucede con otras tantas cuestiones los objetivos casi nunca se logran a corto plazo, debiendo nutrir las
distintas relaciones y habilidades al ritmo adecuado si en el momento más preciso o crítico deseamos
obtener el mejor resultado.
Esta ecuación es la fórmula para lograr el éxito, ya que la productividad se da como resultado de
mantener un adecuado control con la autoestima, generando ese balance que guía al triunfo y al alcance
de los objetivos.
22
Mantener un equilibrio entre lo físico, laboral, mental y espiritual es la solución y pocas personas pueden
lograrlo debido a la enfermedad del momento llamada estrés, que ataca incluso hasta a niños.
Administrar el tiempo para dar espacio al deporte, mantener una alimentación sana, disfrutar los días de
descanso, relajarse, consentirse y aprender, son clave para lograr la productividad.
Algunas ideas las claves para aumentar la autoestima:
1. Mantén expectativas altas y cree que lo vales
2. Ten sentimientos positivos hacia ti, apréciate y preocúpate por ti mismo
3. Considera los errores como oportunidades y crecimiento para no caer en depresiones.
4. Rodéate de gente positiva
5. Ten buenos pensamientos para las personas que están a tu alrededor
Combina estos aspectos y verás que la productividad en el trabajo y en tu vida personal aumentará y
tendrás pase directo al éxito que tanto anhelas.Hoy en día es difícil mantener un equilibrio debido al ritmo
de vida que llevamos pero no es imposible conseguirlo si te empeñas en tener una mejor calidad de vida.
Descansa tus horas para que no arrastres la carga de toda la semana, lo más importante es que generes
buena energía para conseguir tus objetivos. Evita hablar mal de las personas, eso es desgastante; evita
también excederte en tu ritmo de vida, la juventud no es eterna y con el tiempo lo resentirás.
Incrementar la productividad personal y la autoestima conduce al éxito, por ello es necesario planificar tu
tiempo, planificar tu vida. La base está en aprenderá tener un control adecuado que inicia en una
correcta disciplina en todas nuestras áreas: físico, emocional, mental e incluso espiritual, pero ante todo
la capacidad de organizar nuestra vida con una disciplina integral, abarcando cada una de ellas.
Te invito a qué te preguntes ¿Qué necesita mi cuerpo? Refiriéndote a cada uno de estos tres aspectos:
¿Qué necesita mi cuerpo físico? Los objetivos son enseñar a las personas a buscar y reconocer en
primer término el cuerpo físico, a través del deporte y de una alimentación sana.
¿Qué necesita mi cuerpo emocional? Es vital la educación de los sentidos, es decir, aprender a ver,
oír, tocar y gustar. Cada vez más empresas tienen la tendencia a la inteligencia emocional y su aplicación
cotidiana en el alcance de objetivos laborales.
¿Qué necesita mi cuerpo mental? Son todas esas técnicas y herramientas en donde creamos hábitos
positivos y los volvemos parte de esa disciplina de control que nos permite alimentarnos de forma
positiva.
Para obtener control de nuestras vidas bebemos obtener el control de nuestro tiempo, es cuando nos
sentimos seguros, felices, optimistas y con paz interior, este último aspecto es uno de los objetivos
fundamentales de la planificación.
2.3 Planificación
Lo importante es reconocer que no gestionamos adecuadamente nuestro tiempo, determinar en qué
puntos podemos mejorar nuestra gestión y aplicar en consecuencia un adecuado Time Management
Plan. Entre las mejores fórmulas para llevarlo a cabo un plan de Gestión del Tiempo se encuentran:
- Priorización diaria, semanal, mensual y anual de tareas, atribuyendo los plazos oportunos para
cada una de ellas y actualizarla diariamente.
23
- Re-ingeniería de procesos para determinar cuáles son los cuellos de botella de cada
departamento y aplicar las oportunas medidas.
- Establecer un horario de tareas realizadas diariamente y horas o minutos empleadas en cada una
de ellas.
- Creación de los procesos correctos, que definan con integridad cada tarea a realizar, y una
descripción adecuada en las instrucciones.
- Descripciones de puestos de trabajo, de forma tal, que cada tarea sea atribuida a un sólo
empleado y no se produzca la duplicidad de tareas, así como qué tiempo se dedica a cada tarea,
entre otras variables, para poder definir el mapa de productividad y diseñar el perfil óptimo para
cada puesto y persona, que le ayude a lograr sus metas y ajustar desviaciones de forma fácil,
transparente y realista.
Toyota hace algunas décadas implementó la filosofía Lean o ajustada a su sistema productivo con la
finalidad de aportar el máximo valor a su cadena productiva, minimizando su esfuerzo. La filosofía Lean
bajo el término Lean Management se ha extendido a otras ramas de la gestión empresarial. Las claves
de esta forma de proceder son:
- Identificar los consumos innecesarios y desperdicios: detectar las actividades que consumen
recursos y no aportan valor. Detectar los cuellos de botella de los distintos procesos de su mapa
empresarial.
- Eliminar todos los desperdicios de la empresa en cada proceso en que tengan lugar. Por ejemplo:
Un informe que supone cinco horas de trabajo y nunca es leído, no efectuarlo.
- Comprobar resultados y practicar ajustes: para lograr que el valor fluya lo más rápido posible y de
manera uniforme.
- Comprobar, medir y analizar las mejoras implementadas y desviaciones producidas, con el fin de
mejorarlas con el fin de alcanzar la excelencia.
“Nuestro tiempo en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan y el que nos queda, lo perdemos sin
darnos cuenta” Séneca año 55 d.C.
2.4 Establecimiento de prioridades
Gestionar el tiempo de manera adecuada, es una de las características de un trabajador productivo, en lo
personal a nadie le sobra tiempo, a menudo quisiéramos tener más horas al día para alcanzar hacer
aquellas actividades que tenemos propuestas. Por eso, la administración del tiempo engrana la
planificación de los procesos, las tareas y actividades en la empresa, como factores que garantizan la
productividad de la misma.
La capacidad de administrar el tiempo que tengan los colaboradores, es el punto de referencia del
rendimiento del mismo y de la obtención de resultados. Distinguir el carácter de urgencia de una
actividad, la necesidad de efectuarla o no, cumplir con los plazos, etc… favorece a la satisfacción
personal del colaborador y contribuye a alcanzar las metas establecidas.
En la actualidad, el elemento diferenciador de cualquier profesional o empresa es la eficiencia, que
consiste en producir un resultado satisfactorio con el uso mínimo de recursos, considerando que el
recurso más significativo de cualquier individuo es su tiempo.
Para la gran mayoría de personas el tiempo es un elemento abstracto e intangible, como hablar del aire.
En la cultura anglosajona y asiática, el tiempo es tangible, como hablar de dinero. Cada hora del día es
un billete que se invierte y no se puede guardar para después. Suena algo fuerte y materialista, pero es
24
aquí donde está la clave y la explicación del por qué algunos países han alcanzado el desarrollo y otro
no, por qué unos producen más dinero y por qué unos trabajan menos que otros.
La respuesta es que simplemente han aprendido a valorar y administrar el tiempo para cumplir sus
obligaciones y tener calidad de vida.
Te invito a que respondas la siguiente pregunta: Para ti, saber priorizar bien es prioritario.
¿Cómo sé eso?
Estas son algunas respuestas:
1. No doy prioridades a lo importante; hago lo urgente
2. No sé priorizar y mantener el foco en mis objetivos
3. Me gustaría aprender a priorizar!!
4. Mi principal problema de productividad es la elevada carga de trabajo, muchos asuntos que me
hacen difícil priorizar y enfocarme en lo importante
5. No sé priorizar
¿Notas la tendencia? Resulta que la prioridad no es una característica fijo, sino que es algo que puede
cambiar cada hora. Por ejemplo, que llegue tu jefe y te pida de pronto algo con urgencia para ese
momento… Entonces, si las prioridades pueden cambiar en cada momento, ¿por qué continuamos
hablando de ‘fijar las prioridades’? Las prioridades no son para fijar, sino para tenerlas en cuenta.
¿Sabes qué factores influyen la prioridad de una tarea?
Para nombrar algunas cosas que determinan la prioridad: el resultado esperado de la tarea, la
complejidad de la tarea, el tamaño del problema solucionado por la tarea, cuanto la tarea te ayuda a
lograr tus objetivos, cuanto la tarea ayuda a tus clientes, a qué distancia está la fecha final de la tarea, el
tiempo que tienes disponible, tu nivel de energía mental, las demás tareas en tu lista, el buen humor de tu
jefe, tus valores, el tiempo que hace fuera, tu estado mental, el tamaño de la tarea, etc…
Estos son solo algunos factores y hay docenas más. ¿Entiendes ahora por qué es imposible fijar la
prioridad de una tarea? También es la razón porque ningún gestor de tareas te puede decir qué tarea
debes hacer.
El secreto para priorizar tus tareas
No es necesario hacer todo este trabajo, porque ya tienes el mecanismo perfecto para priorizar las
tareas: tu intuición. Tu mente conoce todos estos factores que influyen la prioridad de una tarea y es
capaz de analizar esta enorme cantidad de datos para decirte cuál es la tarea más importante que debes
hacer. Puedes probarlo ahora mismo: fíjate en las primeras cinco tareas de tu lista. Estoy segura de que
sabes exactamente cuál de estas cinco acciones debes hacer primero. Tu intuición te lo dice en un
instante.
¿Entonces cuál es el problema? Tu problema es que tienes muchas tareas y con cada acción que
añades a tu lista, tu mente necesita procesar exponencialmente más datos para establecer la prioridad.
Lo que puedes hacer al instante con cinco tareas es imposible hacer con cien tareas en la lista.
25
Cómo priorizar tus tareas
La solución está en considerar menos tareas. Primero, de todas las tareas en tu lista, seguramente hay
una gran cantidad de acciones de que sabes que no las vas a hacer pronto. Estas tareas las puedes
aparcar en tu lista “Esta semana no”.
Incluso puedes limitar las tareas en tu lista sólo a estas acciones que crees que puedes terminar en los
próximos dos días. El resto estará en espera.
Para las demás tareas puedes subdividir en pequeños grupos utilizando criterios objetivos. Aquí, los
diferentes métodos de productividad personal varían un poco, utilizando diferentes parámetros para
trazar la lista de acciones en partes más pequeñas: contexto, energía, modo, herramienta, etc.
Una vez que has conseguido dividir tu lista en partes más manejables, puedes usar la intuición informada
para elegir qué hacer.
¿Qué quiero decir con la ‘intuición informada’? Nuestra mente tiene un pequeño problema: le encanta
aplazar un poco. Para superar este defecto, puedes alimentar tu cerebro con información, por ejemplo,
leyendo las descripciones de tus objetivos cada mañana antes de empezar a trabajar, colgando tus
valores en un lugar visible a la pared y técnicas similares.
Prioriza tus tareas en 4 pasos
Elimina o aplaza todas las acciones de tu lista si ya sabes que no las vas a terminar lo antes posible. Aún
mejor, aplica un flujo de trabajo para evitar que estas tareas entren en tu lista de acciones. Aprende a
decir la palabra «No».
En lugar de trabajar con una lista enorme de tareas, divide tu lista de acciones en listas más pequeñas
utilizando criterios objetivos.
Alimenta tu mente con información, revisando tu manifiesto personal varias veces por semana. Confía en
tu intuición para elegir la próxima acción a hacer.
Otra técnica muy útil y ocupada por varios para ayudar a priorizar nuestras tareas entro de las
organizaciones, es el uso de la matriz de Eisenhower que complementa por completo lo que
anteriormente te hemos compartido, y pueden ser guías muy útiles en tu gestión personal del tiempo.
26
La matriz se divide en 2 ejes principales: La Urgencia de la tarea y la Importancia de la tarea.
Dependiendo de si una tarea es más o menos importante y más o menos urgente se ubicará en uno de
los 4 cuadrantes en los que se divide la matriz.
La importancia
La importancia de la tarea tiene que ver con los objetivos que te planteas. ¿Es importante esta tarea para
conseguir mi objetivo? ¿Te hace estar más cerca de lo que realmente quieres conseguir?
La urgencia
La urgencia tiene que ver con la temporalidad de la tarea y con las consecuencias que acarrea no
hacerla. ¿Es necesario que haga esta tarea ahora? ¿Qué pasaría si no hiciera esta tarea? Aquí debes
valorar si realmente te urge hacerla o si la puedes dejar para después.
Cuadrante A: Urgencia alta e importancia alta. Acción
¿Qué pasa cuando algo es importante y es urgente? ¡Que tienes que hacerlo ya! Significa que es
importante para la consecución de tus objetivos, ya sean personales o empresariales, y además corres
un riesgo si no la realizas a tiempo.
Pero cuidado con este cuadrante, no conviene saturarlo, ya que estarás todo el día agobiado haciendo
tareas sin parar con la presión que conlleva la urgencia. Las personas que llenan este cuadrante de
tareas no tienen tiempo para ellas mismas y están viviendo al límite siempre.
Cuadrante B: Importancia alta y urgencia baja. Planifica
En este cuadrante se encuentran las tareas que sabes que tienes que hacer para alcanzar los objetivos,
pero que no son de una alta urgencia sino que puedes realizarlas en los días sucesivos sin problema.
Igual que con el cuadrante anterior, éste también tiene su lado oscuro. Si este cuadrante está lleno de
tareas, corres el riesgo de no pasar a la acción y no realizar las tareas importantes que te llevarán al
éxito. ¡Que no se te olvide de realizar estas tareas!
Cuadrante C: Urgencia alta e importancia baja. Delega
Si te es posible traspasar estas funciones y actividades a alguien más, esta es la recomendación
respecto a este cuadrante. Como hemos revisado previamente, delegar posee una alta importancia
dentro de las organizaciones. Es importante saber cuándo delegar. Se delega únicamente cuando es
posible y cuando hay tareas urgentes que realizar pero que realmente no te acercarán a los objetivos que
te has fijado ya que no son importantes. No significa que como no es importante no debas de realizarla.
También debemos entender que las actividades no realizadas en este cuadrante, poco a poco se van a
transferir a los cuadrantes posteriores.
Cuadrante D: Importancia baja y urgencia baja. Desecha
En este cuadrante vamos a meter todas las tareas menos importantes y menos urgentes. Estas tareas
son las típicas de “algún día tengo que…” que están ahí, que sabes que podrías hacerlas pero que
realmente hay tareas más importantes y urgentes que merecen más tu trabajo. Estas tareas pueden
convertirse en tareas de diferentes cuadrantes con el paso del tiempo así que vigílalas de vez en cuando.
27
¿Por qué aumenta tu productividad con esta herramienta?
Lo grandioso de esta herramienta es que te “obliga” a valorar todas las tareas y no encasillarlas como
urgentes, sino que hace que planifiques, delegues o deseches las acciones dependiendo de tus
objetivos. Lo que la hace no sólo buena para la organización sino que además te hace ser más eficiente.
Las razones por las que la Matriz Eisenhower te hace aumentar tu productividad son las siguientes:
1. Te permite tener tus tareas organizadas y verlas de un vistazo
2. Te ayuda a valorar las tareas por su importancia y urgencia
3. Te convierte en una persona más efectiva
4. Te hace ahorrar tiempo ya que te centras en lo que es más importante
5. Te ayuda a planificar y minimizar la improvisación
6. Es muy fácil de llevar a cabo y de implementar
Cuando empieces a usar esta herramienta ya te irás dando cuenta de lo útil que es y de que poco a poco
irás cogiendo una rutina que hará que aumente tu productividad.
2.5 La pirámide de productividad
Existen muchas maneras de mejorar la productividad personal, todas ellas válidas y útiles, pero no todas
igual de eficaces. Por ejemplo, no tiene el mismo impacto productivo adoptar un nuevo hábito que utilizar
una nueva herramienta, no importa lo avanzada o ergonómica que sea. Un hábito siempre es,
productivamente hablando, más potente que una herramienta. De igual manera, tu productividad se verá
más beneficiada si aprendes a dominar una herramienta que utilizas diariamente para tu trabajo, que si
incorporas un simple truco nuevo.
La productividad en el ámbito laboral, puede mejorarse trabajando en cinco niveles o planos distintos,
que se organizan en forma de pirámide, y que son:
La relación que hay entre ellos tiene las siguientes características:
1. Los niveles inferiores soportan a los superiores, de manera que una carencia en un nivel inferior
hace que los niveles superiores pierdan efectividad.
28
2. Un nivel superior bien desarrollado puede compensar parcialmente las carencias en los niveles
inferiores, pero nunca podrá sustituirlos.
3. El beneficio productivo que tiene un nivel es mucho mayor cuanto más abajo se encuentre en la
pirámide.
Tu sistema de productividad, el mío y el de cualquier otra persona, está compuesto de QUÉs y CÓMOs.
Es decir, practicas una serie de hábitos que se basan en ciertos principios productivos –lo que haces–, y
los pones en práctica mediante una serie de rutinas, herramientas y trucos –cómo lo haces.
Teniendo en cuenta esto, resulta sencillo entender que las piezas más importantes de cualquier sistema
productivo siempre serán los principios y los hábitos, mientras que los trucos, herramientas y rutinas que
utilices para poner en práctica esos hábitos tienen una menor importancia relativa. Otro aspecto
importante es que, mientras que cambiar los QUÉs es peligroso si no se sabe lo que se está haciendo,
puedes y debes cambiar los CÓMOs en función de tus necesidades particulares, siempre que respetes
los principios de base.
La parte de un sistema que explica los QUÉs es la metodología –hábitos y principios–, mientras que los
CÓMOs que elige un usuario determinado constituyen la implementación de la metodología de dicho
usuario. O dicho de otro modo, cada sistema de productividad personal siempre será único, incluso en
empresas, porque aunque es posible que muchas personas utilicen la misma metodología, o muchas
organizaciones implementen cierto sistema, es muy difícil que dos personas distintas, equipos u
organizaciones, utilicen exactamente la misma implementación.
El concepto de rutina generalmente está muy ligado al de hábito, y muchas personas no hacen distinción
entre ellos. El hábito es la actividad propiamente dicha, mientras que la rutina es la frecuencia con que se
realiza dicha actividad. Por ejemplo, la “revisión semanal” sería el hábito, y la frecuencia con que la hagas
–todos los viernes, cada 10 días o cada 5 días–, sería la rutina. Esta distinción es importante, porque
mientras el hábito forma parte de la metodología –y por tanto, no se debe modificar–, la rutina forma parte
de la implementación, y sí se puede modificar.
Así, por ejemplo, si comprendes que el principio productivo detrás del hábito de la revisión semanal es
asegurarte, entre otras cosas, de que tu sistema no pierde fiabilidad, resulta evidente que no puedes
prescindir de dicho hábito, y debes tener mucho cuidado a la hora de cambiar la secuencia de pasos que
llevas a cabo si no sabes muy bien lo que estás haciendo. Por el contrario, entender que la clave de la
revisión semanal no está en la periodicidad, aunque se llame “semanal”, te permitirá cambiar la rutina
cuando lo creas necesario, siempre y cuando puedas garantizar el control de tus actividades diarias.
2.6 Establecimiento de metas
La Teoría del Establecimiento de las Metas, demuestra que las metas difíciles y específicas proporcionan
como resultado un nivel mayor de desempeño del individuo que las metas fáciles y generalizadas, y
además que la retroalimentación acerca del desempeño del individuo, hace que muestre un mayor
desempeño. Al comparar esto con la conocida Administración por Objetivos (APO), se obtiene que la
Administración por Objetivos, también se vuelve más eficaz cuando las metas son lo bastantemente
difíciles como para que la persona necesite esforzarse, además comparte el hecho que se requiere de
retroalimentación, de metas específicas y viables.
El único desacuerdo que se puede obtener es en la participación, pues mientras que la APO la apoya, el
modelo de establecimiento de metas, considera que asignar las metas a los subordinados también
funciona con frecuencia bien y no sólo funciona el aspecto participativo. Los muchos estudios que se han
realizado demuestran que la APO posee una aplicación en organizaciones de negocios, educativas, de
29
salud, de gobierno, lucrativa y no lucrativa. En algunos casos sin embargo, no se consigue lo que la
gerencia esperaba al implantar la APO, pero al observar estos casos se obtiene que por lo general los
problemas surgen por las irreales expectativas de los gerentes, así como también por su falta de
compromiso y por su ínfima habilidad para dividir las recompensas en base al logro de la meta. No
obstante, la APO conduce a los gerentes a llevar a cabo la teoría del establecimiento de las metas.
Administración por objetivos (APO)
Este Concepto se refiere al programa que pone énfasis en metas tangibles; que se puedan verificar;
además que se puedan medir; que se establecen de forma participativa; en un periodo determinado de
tiempo por lo general tres, seis o doce meses; y con retroalimentación sobre el desempeño, que se
consigue al brindar una retroalimentación permanente a los individuos, para que se pueda así monitorear
y corregir sus acciones.
Lo que busca la APO, es convertir los objetivos organizacionales en específicos tanto para las unidades
organizacionales como para los miembros individuales, en esto constituye justamente su atracción
principal.
En la APO, se realiza la planeación de un proceso mediante el cual los objetivos se pasan a través de la
organización. Se traducen en objetivos específicos para cada subnivel. La APO funciona tanto de abajo
hacia arriba como viceversa, de esta manera se obtiene una jerarquía de objetivos que une los objetivos
de un determinado nivel con el siguiente.
La administración por objetivos (APO) surge en la década de 1950 ante la fuerte presión que
experimentaba la empresa privada en Norteamérica, durante la depresión económica que siguió la crisis
de 1929. También conocida como administración por resultados, es un modelo administrativo que en sus
orígenes constituyo un método financiero de evaluación y control.
Este sistema es ideal para que gerentes y subordinados trabajen conjuntamente en la creación de
objetivos y desempeño que se espera lograr, acordando la estrategia para llegar a ellos y la revisión
periódica del avance, realizando el seguimiento de los esfuerzos, evaluando el rendimiento personal en
función de las metas y la asignación de recompensas en base al avance.
La administración por objetivos pone en práctica la dirección de esfuerzos por medio de la planeación y el
control administrativo, la empresa se basa en la definición ¿Qué hacer? y ¿A dónde quiere llegar con lo
que quiere hacer? para alcanzar los resultados deseados. Este sistema emplea planeación en todos los
niveles de la organización, fundada en la iniciativa y responsabilidad de cada individuo sobre su trabajo,
integrando los objetivos individuales con los objetivos por departamento y los generales de la empresa.
La APO consta de las siguientes fases:
Fase inicial: Es la etapa donde se reúnen directivos y empleado para fijar los objetivos, los métodos y
herramientas que se aplicaran para alcanzarlos y medirlos y además negociar los acuerdos y
responsabilidades.
Fase de seguimiento: Etapa de reuniones constantes para observar las acciones que se llevan a cabo y
el alcance de ellas.
Fase de evaluación: Llevado a cabo al finalizar el plazo establecido para el cumplimiento de las metas y
objetivos, a fin de evaluar y emprender medidas correctivas para el siguiente desempeño.
30
Características
- Sirve como estrategia orientadora de acción individual de los diferentes departamentos y
empleados de la organización.
- Las necesidades y objetivos individuales de trabajo, se acoplan en la estrategia empresarial
como un todo.
- Los objetivos son operativos y se llevan mediante un proceso de cascada, que funciona de la
base hacia arriba y viceversa, la derivación es una pirámide que relaciona los objetivos de un
nivel con los del consecutivo. De esta manera los objetivos generales de la empresa, se vuelven
los objetivos específicos para cada nivel subsiguiente.
- Especifica metas que permite la medición tangible de los objetivos.
- Permita la participación conjunta del gerente y empleado en la toma de decisiones.
- El equipo de trabajo llega al consenso de la manera de alcanzar las metas y objetivos propuesto.
- Cada objetivo posee un plazo explicito para su cumplimiento, habitualmente este plazo
corresponde al ejercicio administrativo y puede ser trimestral, semestral o anual.
- Se basa en la retroalimentación constante acerca del desempeño, de modo que se puedan
aprobar o corregir ciertas acciones.
- Emplea una dirección participativa y el trabajo en equipo.
- Manifiesta el compromiso de los trabajadores en los diferentes niveles.
Importancia
La importancia de este proceso radica en que se dirige al logro de metas, gracias a que se definen todos
los objetivos a alcanzar dentro de la empresa y además involucra en ello directivos y empleados, quienes
trabajan motivados y claros con su labor para alcanzarlos. Lo que por otro lado asegura que estas metas
sean realistas y tengan demarcado el camino a seguir para llegar a ellas.
Los resultados con esta administración siempre serán positivos, ya que permite medir el desempeño de
cada empleado, respecto a los objetivos y las normas establecidas para trabajar y contrastar el
rendimiento.
El hecho de que involucre al empleado en la planeación genera un sentido de compromiso en los
mismos, como parte importante del grupo de trabajo, la superación de las metas genera beneficios a
ambas partes, propiciado por este ganar-ganar el empleado da importancia a cada una de las
responsabilidades.
La representación de los gerentes en todo el proceso refuerza la credibilidad e importancia de proceso
brindando a los subordinados la oportunidad de obtener nuevos conocimientos y alcanzar nuevas
aptitudes que lo lleven a alcanzar el éxito personal aunado al éxito de la compañía.
En un sentido general la importancia de este tipo de administración recae en su aplicación en todos los
ámbitos empresariales, bien sea productivo, ventas, servicios, sistemas, etc… incluso a nivel personal.
2.7 Programación de tareas
En el ámbito laboral, casi todos nos quejamos de lo mismo: tenemos muchas cosas que hacer a lo largo del día y poco tiempo para realizarlas adecuadamente. Incluso también en el ámbito personal. Una situación complicada que puede arrastrarnos al ya mencionado estrés, a la angustia y a la tensión física y mental. Sin embargo, una buena planificación de las tareas diarias y una óptima organización, apoyada
31
en las múltiples y excelentes herramientas que las nuevas tecnologías ponen a nuestro alcance, puede ayudarnos a hacer rendir las 24 horas del día. Planificación y organización: esa es la clave El simple hábito de, cuando estamos tomando el primer café de la mañana, ya sea en casa, en la cafetería o en la oficina, apuntemos las tareas que tenemos o pretendamos realizar durante día, ya puede ayudarnos a convertir nuestra jornada mucho más productiva. Esta planificación se puede hacer tanto en una agenda electrónica como a lápiz en una libreta. Lo importante es ser racional y práctico a la hora de decidir qué tenemos que hacer durante el día y qué franja horaria vamos a dedicar a cada actividad. Trucos para organizarte mejor La correcta y eficaz planificación de las tareas depende, en gran medida, de cuestiones de detalle, existiendo una serie de claves y aspectos a los que hay que prestar especial interés: Priorización. Al planificar las tareas, piensa en lo más urgente y subraya estas actividades como prioritarias. A continuación, en orden decreciente en importancia, ocúpate del resto de cosas que tienes que hacer durante el día. Puedes valerte de las herramientas previamente mencionadas como el Establecimiento de Prioridades o la Matriz de Eisenhower. Valora la complejidad de las tareas. Además de la urgencia, otra de las características más importantes de una tarea es su nivel de complejidad. Esa cuestión es muy importante, no sólo para reservarle el tiempo necesario en nuestra agenda, sino también para ponernos manos a la obra en las horas del día en que estamos más frescos y concentrados. Este aspecto puede variar en cada persona, pero normalmente es mejor dedicarse a los trabajos que requieren mayor concentración y esfuerzo individual a primera hora, dejando así las tareas más monótonas y automáticas para cuando empezamos a sentirnos cansados. Sé realista con los que realmente puedes hacer y el tiempo que necesitas. Si nos marcamos unos objetivos imposibles en cuanto a cantidad de trabajo y tiempo que nos llevará realizarlos, nos encontraremos estresados y desanimados. El resultado será que nos acabaremos sintiendo mal por no haber podido cumplir con lo previsto o, peor aún, haciendo los trabajos sin la suficiente calidad, lo que, paradójicamente, aún nos hará perder más tiempo en repeticiones o corrección de errores. Luchar contra todo lo que nos hace perder tiempo. Debemos identificar todas esas distracciones o malos hábitos que nos impiden ser más productivos. Por ejemplo: consultar continuamente el correo electrónico, los mensajes del celular o conectarse continuamente a las redes sociales. Cuando tengamos muy claro lo que nos distrae, es cuestión de ponerle trabas como desconectar el teléfono o colocarlo en silencio durante unas horas, o bien dedicar un tiempo lógico y limitado a chequear el correo o las redes sociales. Las mejores herramientas para la gestión de tareas Hoy en día existen muchas aplicaciones y herramientas on line que pueden ayudarnos en la gestión de nuestro tiempo, como agendas electrónicas que nos avisan de las tareas pendientes o plataformas que nos permitan tener siempre acceso a nuestros documentos y compartirlos con nuestros colaboradores.
32
2.8 Ladrones de tiempo
El tiempo es el bien más preciado del que disponen las empresas. Querríamos que nuestros días fueran
de cincuenta horas y nuestras horas de cien minutos, aunque irremediablemente, el tiempo es un bien
imposible de alargar, comprar o estirar.
Debido a una mala gestión del mismo, nos convertimos en trabajadores que corriendo de un lado a otro,
no llegamos a tiempo a cumplir todas nuestras tareas, aun cumplimentando nuestro horario con horas
extras. La solución no es concluir sin la previa planificación y a toda velocidad las tareas, para ser más
rápidos, sino implementar una adecuada gestión de nuestro tiempo para procurar lograrlo con la más alta
calidad.
Hay muchas personas y cosas que nos hacen perder el tiempo, pero la mayoría de veces lo hacen con
nuestro consentimiento. Bueno, como mínimo, no ponemos demasiado empeño en evitarlos. La razón
básica es que no valoramos nuestro tiempo como es debido. El tiempo es oro.
Si dejamos que los ladrones de tiempo dominen nuestra vida, entraremos en una dinámica muy negativa.
Necesitaremos más tiempo para hacer nuestras obligaciones, así que no tendremos más remedio que
dedicar menos tiempo a lo que nos gusta, a nuestra familia, amigos y aficiones.
Algunos de estos ladrones vienen del exterior y otros los generamos nosotros mismos. Algunos son
evidentes y otros pasan inadvertidos, nos quitan unos minutos cada vez, que al final de la semana se
convierten en horas. Aquí tienes una lista de los más importantes. Conocerlos y detectarlos es el primer
paso para erradicarlos:
- Desorganización personal. Si no te organizas, perderás infinidad de tiempo decidiendo qué es
lo siguiente que vas a hacer y cómo. Organízate con eficacia (cualquier sistema que te permita
gestionarte es perfectamente válido). Dedica todos los días un pequeño rato a organizar tus
cosas y ganarás mucho tiempo después. Planifica, agrupa tareas parecidas dentro de un mismo
contexto y prepara un plan diario de acción.
- Objetivos confusos. Si no tienes claros tus objetivos, no podrás definir el trabajo a realizar ni
planificarlo adecuadamente. Además, las prioridades cambiarán constantemente y generarán
conflictos. Define claramente tus objetivos a corto, medio y largo plazo, y hazlo periódicamente.
Separa lo importante de lo urgente.
- No tomar decisiones. Esperar a tener toda la información necesaria para tomar una decisión
puede provocar una crisis o que desperdicies una oportunidad. Toma las decisiones cuanto
antes; en ocasiones será más eficiente decidir sin suficiente información. Las indefiniciones sólo
generan más confusión.
- No saber decir NO. Aceptar peticiones que no te aportan nada te hará perder muchísimo
tiempo.
- Incapacidad de delegar. Si no delegas adecuadamente, terminarás haciendo cosas que otros
pueden hacer mejor, más rápidamente y con menor coste. Y ese es un grave error.
- Falta de concentración. Evidentemente, el trabajo excesivo, la fatiga, el estrés y otros factores
pueden pasar factura.
- Mala comunicación. Cuando aceptes un trabajo o delegues una tarea, debe haber una
comunicación clara. Transmite las necesidades con claridad y asegúrate de que el mensaje ha
llegado correctamente. Escucha con atención. Si se hace mal el trabajo, habrá que modificarlo o
rehacerlo, y eso supondrá romper tu actual planificación y entrar en estado de emergencia.
33
- Aplazar tareas. Si, de forma habitual, dejas para otro momento las tareas que menos te gustan,
éstas terminarán volviendo con un efecto destructivo sobre tu organización personal. Hazlas
cuanto antes y evitarás el estrés y la culpabilidad que se genera al aplazarlas.
- Interrupciones. Además del tiempo que te quita una interrupción en sí misma, se necesitan una
media de 15 minutos para recuperar la concentración perdida. Si tienes visitas inesperadas, pide
disculpas e intenta posponerlas a un momento más adecuado. Incluso compañeros incómodos
dentro de la empresa. Igualmente, con cortesía, corta las conversaciones telefónicas
innecesarias. Desconecta el celular en los momentos que necesites máxima concentración.
- Correo, redes sociales y mensajería instantánea. Pueden ser otra clase de interrupciones. Si
los tienes abiertos, recibirás notificaciones, irás a verlas y querrás contestar. Ciérralo todo y
planifica de 2 a 4 momentos al día en los que entrar, vaciar la bandeja de entrada y dejar todo en
orden. Elimina los correos que no necesites.
- Reuniones. Suelen hacer perder mucho tiempo, con el agravante de que afectan a mucha gente.
Si 8 personas pierden 30 minutos en una reunión, son 4 horas de trabajo perdidas. En primer
lugar, siempre hay que evaluar la necesidad de la reunión y convocar sólo a las personas
implicadas. Se deben preparar correctamente de antemano, definiendo los temas a tratar y
estableciendo un tiempo máximo. Aquí tienes una serie de buenas prácticas para realizar
reuniones efectivas.
- Crisis o estados de emergencia. Son la locura. La mayoría de ellas son consecuencia de algo
que se hizo mal o no se hizo. Hay que prevenirlas en la medida de lo posible. ¿Cómo?
Definiendo claramente objetivos y tareas, organizando, planificando, tomando decisiones,
comunicando con claridad, diciendo NO a lo innecesario, delegando correctamente, eliminando
interrupciones… no permitiendo que te roben tu tiempo.
2.9 Diagnóstico situacional
Diseñando un cuadro de trabajo
La siguiente matriz, parte por determinar el total de horas que una persona trabaja. Supongamos que, por
ejemplo, un empleado administrativo trabaja 8 horas por día de lunes a viernes. Si lo multiplicamos por 20
días, nos da 160 horas mensuales. Siempre hay que calcular entre un 15 y 20% del tiempo total de
trabajo desde que entra hasta que se va como merma (tiempo para la comida e ir al baño, entre otras
actividades). Si la persona fuma, debe agregar al menos un 5% más. Aquí también se incluyen las
distracciones, que hoy en día abundan, como hablar por celular, internet, redes sociales, etc.
Una vez determinado el tiempo real de trabajo, pongamos 140 horas, hay que completar las preguntas de
la siguiente matriz:
PUESTO
TAREA
DESCRIPCIÓN
MOMENTO
TIEMPO
SUMATORIA MENSUAL
34
Ejemplo:
PUESTO Encargado de Administración
TAREA Conciliación Bancaria
DESCRIPCIÓN Conciliar las cuentas bancarias e imputar los ingresos y egresos al sistema de gestión
MOMENTO Diario (Lunes a Viernes)
TIEMPO 2 horas
SUMATORIA MENSUAL 40horas
Lo primero consiste en indicar el puesto. Luego hay que anotar el total de tareas que realiza la persona
en el año. Puede incluir subtareas, si la tarea central es muy absorbente. Después, incluir una breve
descripción de la tarea de nos mas de 50 palabras. A continuación, hay que completar el momento en
que se realiza la tarea. Existen tareas diarias, semanales, mensuales o eventuales. El paso siguiente es
realizar una estimación sobre el tiempo que esa tarea implica al momento de hacerla. Con todos los
datos, hay que multiplicar el tiempo por el momento y obtendremos el total de horas mensuales de ese
puesto, en un escenario teórico. Así podremos evaluar y acomodar, en caso de que haga falta, cada
puesto con la cantidad de tareas y el tiempo real necesario para realizarla.
El Time Management tiene como objetivo disminuir el estrés que se genera por la sensación de tener un
exceso de tareas asignadas o por no realizar una tarea asignada. Además, busca tener dominio sobre la
programación de tiempos y tareas y brindar una herramienta de coordinación de todo el trabajo en la
empresa.
En paralelo, se busca mejorar la eficiencia personal. Así no solo mejorará el rendimiento individual, sino
que logrará mejorar el ambiente de trabajo y eso, sin duda, es un gran avance para mejorar el
rendimiento de la empresa.
2.10 Interrupciones Reuniones Compromisos
Refiriéndonos al ambiente laboral, el mayor enemigo de la productividad son las interrupciones en el
trabajo. Si conseguimos eliminar o reducir el número de estas lograremos que nuestra concentración
perdure por más tiempo y, con ello, nuestra productividad también aumentará.
Una mayor productividad no significa trabajar más, sino conseguir más y mejor en menos tiempo. La falta
de productividad en el trabajo conduce a que tengamos que llevarnos trabajo a casa para hacerlo o bien
por la noche o bien durante el fin de semana.
No hay nada peor para la salud que alargar la jornada laboral en horas fuera del trabajo.
Identificar las interrupciones
Antes de eliminar las interrupciones en el trabajo o incluso a nivel personal, es necesario que primero las
identifiquemos. Refiriéndonos al ambiente laboral, cuando estés en el trabajo lleva contigo un block de
notas o una hoja doblada. Dedica un día a identificar todas las interrupciones que te sobrevienen en el
trabajo y anótalas. Es importante que ese día estés especialmente alerta en identificar esas
interrupciones laborales. Cuando llegues a casa por la tarde/noche, después de trabajar, haz memoria de
tu jornada laboral y trata de completar la lista con aquellas interrupciones que te falten por anotar.
35
Cómo eliminar las interrupciones
El siguiente paso es eliminar las interrupciones en el trabajo, reducirlas o agruparlas para hacerlas en un
mismo periodo de tiempo. El problema de las interrupciones en el trabajo es que se diseminan por el
tiempo a lo largo de la jornada laboral.
Aquellas interrupciones que no puedas eliminar deberías tratar de agruparlas en un espacio concreto de
tiempo y prestar tu atención a ellas entonces. De lo contrario tu productividad se verá seriamente
afectada.
Veamos cuáles son estas interrupciones y cómo eliminarlas, reducirlas o agruparlas:
Interrupciones en el trabajo más comunes
1. Consultar Correo Electrónico Personal y Redes Sociales
Es muy común caer en interrupciones el trabajo cada cierto tiempo para mirar compulsivamente el correo
personal. No es algo que responda a una necesidad racional sino meramente a un impulso compulsivo.
Es como si nuestra mente quisiera escaparse del trabajo con el pretexto de la posibilidad que nos haya
llegado un mail importante. Y, aunque así fuera, no hay necesidad de saber del mail inmediatamente,
pues de haber sido realmente importante nos habrían llamado al celular.
Cómo acabar con este mal hábito: Toma por costumbre mirar el correo electrónico sólo dos o tres veces
a la misma hora cada día. La distribución ideal es una vez a media mañana, una a media tarde y, la
última, por la noche unas horas antes de acostarte. Hazlo así día tras día sin variar manteniéndote firme
a las horas elegidas y verás cómo en cuestión de unas semanas acabas con el mal hábito de mirarlo
compulsivamente. Y, además, te darás cuenta que no pasa nada por no estar puntualmente informado de
los correos que entran en tu bandeja de entrada. Muy distinto a la necesidad de mantener una atención y
chequeo constante sobre una bandeja de correo exclusivamente laboral, tarea que deberá entrar dentro
de una correcta planeación en tu plan de actividades de trabajo diario.
2. Llamadas telefónicas
Es muy común estar concentrado en una tarea y que de pronto una llamada distraiga tu atención.
Además, existe el riesgo de que la conversación se alargue demasiado, ya sea porque la persona que
hay al otro lado no deje de hablar o porque nuestra mente, contenta por evadirse del trabajo, se relaje y
explaye en la charla. Cuando la conversación acaba hemos perdido totalmente el hilo de lo que
estábamos haciendo y la concentración necesaria para continuar trabajando de forma productiva en la
tarea.
Cómo acabar con este mal hábito: Identifica quién te hace la gran mayoría de llamadas (escríbelo en un
papel de ser necesario). Pregúntate: ¿cuántas de esas llamadas era realmente importante? De ser
necesario, marca con un número el grado de importancia de las llamadas. Habla con cada una de las
personas que te llamó por cuestiones intrascendentes y diles, con el mayor tacto posible, que sólo te
llamen por cuestiones urgentes e importantes. Para cuestiones no urgentes pídeles que te envíen un
correo. Infórmales a las horas a que lo usas.
Si ves que ni con esas te dejan de llamar por cuestiones que podrían esperar tu atención, pon el celular
en silencio y olvídate de él. Utilízalo como haces con el correo. Identifica cuándo se te hacen la mayoría
de llamadas y mira las llamadas perdidas tan sólo en esas horas. Si cuando mires el teléfono hay
llamadas perdidas les llamas tú.
36
Lo ideal sería juntar la consulta del correo personal con la consulta de las llamadas recibidas. Con ello
evitarías destinar periodos de tiempo distintos. Recuerda que si una interrupción no la puedes eliminar
deberás reducirla en la medida de lo posible y agruparla con otras.
3. Compañeros de trabajo que nos vienen a hablar
Es una de las interrupciones más típicas en el puesto de trabajo. No se trata de no ser social sino de
relacionarse con los demás cuando es el momento correcto para hacerlo. No puedes permitir que se te
interrumpa cada vez que a un compañero pase por tu lado o no tenga otra cosa mejor que hacer.
Cómo acabar o reducir esta interrupción: Si te viene a contar algo o a pedir un favor que puede esperar
dile que ahora mismo no puedes atenderlo, que necesitas acabar una tarea que requiere tu completa
atención, y que sería mejor que te enviara un correo en el que te explicara la cuestión de que se trate.
Con el tiempo tus compañeros sabrán que cuando estás trabajando prefieres no ser molestado, a no ser
que la urgencia de la situación lo requiera.
Si se trata de una empresa pequeña puedes sugerir que durante ciertas horas del día nadie se hable.
Haz el experimento y a ver qué tal son los resultados. El aumento de la productividad te sorprenderá.
4. Tomarse un rato libre para comer y beber
Los descansos durante el trabajo son recomendables, pero no permitas que se conviertan en una
constante interrupción. Limita los paseos para buscar comida lo justo y necesario. Una solución a este
problema sería tener siempre a tu alcance una botella de agua y unas barritas de cereales, así evitas
tener que levantarte para saciar el hambre y la sed del momento. Dicho esto, cuando la fatiga se haga
manifiesta es recomendable tomarse un descanso de 15 minutos para descansar la vista y estirar las
piernas. Tu cuerpo y mente lo agradecerán, y tu productividad también.
5. Reuniones no productivas
Hoy en día, en algunas empresas, hay una especie de obsesión por las reuniones. Parece que todo
necesita de una reunión para ser resuelto. La mayoría de veces hay maneras más efectivas de tratar los
asuntos que con reuniones. Para algo existen las nuevas tecnologías de la comunicación. Habría que
limitar al mínimo el número de reuniones. En el supuesto de no ser tú quien decide cuantas reuniones se
hacen, pues pedir a tu jefe que te deje no asistir a aquellas reuniones que no sean imprescindibles (la
mayoría de ellas).
Justifícate diciéndole que es por el bien de la empresa, que dedicarás ese tiempo a adelantar alguna
tarea y a trabajar más concentrado. Pídele que se te comunique la información discutida en la reunión
que te afecte vía correo electrónico. Con ello conseguirás ser mucho más productivo, con el consiguiente
beneficio para la empresa. Tu puesto de trabajo no corre riesgo por esta petición, más bien al contrario, a
tu jefe le gustará que confíes en él para contarle tu opinión acerca del funcionamiento de la empresa y
verá en ti una persona proactiva y con iniciativa.
6. Trabajo en equipo y colaboraciones no productivas
Para que el trabajo en equipo sea productivo, las personas que van a formar el grupo de trabajo deben
conocer bien el material que les ha sido asignado así como tener una idea del material de los demás. De
lo contrario, el que no lleve preparado el material será una carga para el resto retrasando, con ello, el
avance del trabajo. En el trabajo en equipo existe el problema de la concentración. Muchas veces el tener
unas personas cerca que están hablando desconcentra, por ello, se recomienda el uso de audífonos para
37
los oídos, incluso acompañados de música suave. Trabajar en grupo no significa estar hablando todo el
tiempo, sino hacerlo únicamente cuando sea necesario y el resto del tiempo intentar mantener silencio.
- Una buena forma de trabajar en equipo sería:
- Colaborar en la generación de ideas (trabajo en grupo)
- Dividirse las tareas de trabajo (trabajo individual)
- Compartir los resultados de cada uno y exponerlos brevemente (trabajo en grupo)
- Debate y votación (trabajo en grupo)
- Fusión de las partes según lo acordado (trabajo individual)
7. Divagaciones de la mente
Esta es la interrupción que nuestra propia mente causa dejándose llevar por divagaciones. La razón
principal es la huida de aquellas tareas que nos disgustan o nos impliquen un esfuerzo.
Cómo acabar con este mal hábito: Identifica cuando tu mente piense en cosas que no debería y fuérzala
a volver a concentrarse en el trabajo. A medida que practiques cada vez tardarás menos en darte cuenta
que divagas y lograrás volver al trabajo con una menor resistencia. La práctica hace al maestro.
8. Nuevas tareas
La acumulación de trabajo, en cuanto que nos distrae de la tarea que estábamos haciendo, es un peligro
para nuestra productividad. Además, genera estrés ya que ahora tienes que decidir si volver a la tarea
inicial o empezar alguna de las nuevas. Asimismo, la aparición de nuevas tareas llena nuestra mente de
nuevos pensamientos y preocupaciones, por lo que la concentración disminuye notablemente.
Cómo acabar o reducir el impacto de esta interrupción: Tu mesa de trabajo debe de estar despejada de
papeles, únicamente debes tener en frente tuyo el trabajo que vayas a hacer. Crea una bandeja de
entrada donde pondrás una encima de otra las tareas que te vayan llegando. Ordénalas por urgencia e
importancia. Abajo las poco importantes y poco urgentes y arriba las importantes y/o urgentes. Toma la
que esté más arriba y concentra tu atención sólo a hacer esa. Olvídate de las demás hasta que hayas
acabado la que actualmente.
.
38
Módulo 3. Coaching
3.1 Principios y fundamentos de coaching
El coaching profesional consiste en una relación profesional continua que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de
coaching, la persona profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de
vida.
El coaching se basa en el respeto al otro como legítimo, dejando espacio para que el otro sea como es.
Coaching es entrenamiento en habilidades de comunicación y de liderazgo que fomentan el
autoconocimiento y el contacto de la persona con su entorno.
Nadie está en posesión de la verdad. La misma realidad puede observarse desde diferentes puntos de
vista y llegar a interpretaciones y, por tanto, conclusiones diferentes pero igual de legítimas.
Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades. El coaching permite el
descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas a partir del cambio de creencias limitantes.
Roles de coaching
Coach
Profesional que acompaña a la persona en su desarrollo personal y profesional. El coach es como un
taxista: el cliente le dice a dónde quiere ir y el coach le acompaña hasta ese sitio. El coach escucha y
observa a la persona, le plantea preguntas para que éste se vea a sí mismo desde otro ángulo, amplíe su
mirada y descubra nuevas posibilidades de acción. Es lo que en coaching se llama Cambio de
Observador.
El coach es un gentil incomodador ya que su misión última es llevar a la acción que genere resultados. El
coach no hace terapia; no da consejos ni le dice al cliente lo que tiene que hacer.
Coachee
Es el “cliente” de coaching y es el protagonista del proceso de coaching, quien marca el la meta a
alcanzar.
Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado. El ser humano es completo, no le falta nada. En
su interior contiene un enorme potencial que espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación. El
coachee es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término, resuelve.
Las personas pueden cambiar. Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la interpretación de los
hechos: podemos elegir las interpretaciones que les damos. El proceso de Coaching se caracteriza por la
Confidencialidad. Nada de lo que diga el coachee trasciende fuera de las sesiones de coaching, ni de ese
entorno seguro.
Ser/Hacer. El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS. Defiende que somos mucho más
de lo que hacemos y que podemos elegir quién SER.
La disciplina del coaching es una tendencia actual en el ámbito de la superación personal y profesional.
Muchas personas y organizaciones ya utilizan este tipo de técnicas o entrenamientos para mejorar su
rendimiento y sus habilidades en el día a día. Para conocer el camino hacia el éxito es necesario conocer
primero qué es el coaching, para qué se utiliza y qué objetivos poseen estas herramientas que tan
eficaces son en el aspecto psicológico y emocional.
39
Definición de coaching
El coaching es un conjunto coordinado de acciones orientadas a mejorar el desenvolvimiento de una
persona, de manera que llegue a alcanzar su pleno potencial o que redefina la perspectiva acerca de su
potencial. Es un tipo proceso interactivo de transformación personal en el que el coach (entrenador) y
coachee (cliente) trabajan por mejorar los resultados de la persona y conseguir diferentes logros y metas
en el apartado personal y profesional.
Así, el coaching es un proceso de aprendizaje interno y autoconocimiento de las personas, mediante el
cual la personas podrán obtener resultados satisfactorios en vida, en tu trabajo, en tus objetivos o
cualquier faceta que quieran mejorar. Para ello, se trabajan diferentes cuestiones emocionales,
psicológicas y técnicas con el objetivo de mejorar habilidades, gestionar problemas, reducir estrés o
cambiar conductas.
¿Para qué sirve el coaching?
La disciplina del coaching se utiliza para cubrir vacíos existentes en las personas o grupos de personas,
entre lo que son y lo que quieren llegara ser. El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia, les
ofrece un mayor campo de visión, un espacio en el que pueden contemplar más opciones de las que
hasta ahora habían sido capaces de tener en cuenta.
Este aumento de la capacidad de conciencia de las personas hace que aumenten sus opciones, y por lo
tanto hagan mejores elecciones, lo que provocarán mejores resultados. La conciencia de las personas
aumenta, porque aumenta su percepción, tanto a nivel cognitivo o mental, como a nivel físico o
emocional. El individuo es capaz de interactuar con el entorno y con los demás de una forma más plena.
Por lo que se siente mejor con uno mismo, lo que hace que tenga una mayor satisfacción.
El coaching también ayuda a los profesionales y empresas a saber qué es lo que quieren. Mediante la
puesta en escena de diferentes herramientas de coaching, el coach ayudará a sus clientes a definir
objetivos de una forma efectiva y a pasar a la acción a través de un plan efectivo para el cambio. Son
muchas las empresas y profesionales que teniendo un objetivo marcado no llegan a conseguirlo. Muchas
veces las razones subyacentes son que no hay un plan de cambio efectivo que sustente dicho avance del
equipo.
De esta forma, el coaching nos enseña a saber lo que queremos y nos ayuda a ver cuáles son los pasos
que debemos seguir para llegar a ello. Por lo tanto, para responder a la pregunta ¿En qué te ayuda el
coaching? La respuesta es que te ayuda a elegir mejor, a saber lo que quieres y a conseguirlo.
Según el ámbito de aplicación en el que se realicen y las técnicas utilizadas, podemos encontrar
diferentes tipos de coaching que persiguen diferentes objetivos para las personas.
Objetivos del coaching
Con todo lo que hemos conocido anteriormente podemos definir cuáles son los objetivos del coaching y
qué es lo que se quiere conseguir con la aplicación de esta disciplina es las personas. Aquí tenemos
algunos objetivos del coaching en el ámbito personal y profesional:
- Cambiar hábitos y conductas
- Gestionar emociones
- Ver más allá y considerar nuevas opciones
- Autoconocimiento y superación personal
40
- Mejorar comunicación y relaciones personales
- Establecer objetivos de vida y objetivos profesionales
- Identificar caminos para conseguir tus metas
- Mejorar productividad y gestión del tiempo
- Desarrollar nuevas habilidades
3.2 Tipos de coaching
La disciplina del coaching ha crecido exponencialmente en los últimos años hasta llegar a conseguir tener
un papel clave en nuestra sociedad. A pesar de que antes, el coaching se utilizaba únicamente para la
mejora unipersonal, ahora se ha extendido a todos los ámbitos con el objetivo de conseguir grandes
logros en las personas, equipos y organizaciones.
Además, la profesionalización de la profesión ha permitido que existan diferentes herramientas y técnicas
para implantar esta disciplina que cada vez está más utilizada. Por ello, es posible ver que tenemos
diferentes tipos de coaching dependiendo del ámbito de aplicación y las formas en que se realice.
Clasificación de coaching
Teniendo en cuenta diferentes parámetros para su clasificación, podemos encontrar diferentes clases de
coaching.
Tipos de Coaching
Según nº de personas Según el contenido Según el método
Coaching Individual Coaching Personal Coaching Sistémico
Coaching de Equipos Coaching Empresarial Coaching Coercitivo
Coaching Deportivo Coaching Ontológico
Coaching Cognitivo
Coaching con Inteligencia Emocional
Coaching PNL
Según a las personas que se dirija, en referencia al número de personas con el que se trabaje existe dos
tipos:
Coaching individual: es el coaching que se realiza a un cliente de manera unipersonal. Se trata de
conseguir logros significativos en el apartado personal o profesional de la vida, ayudando a la persona a
aprender, encontrado, por él mismo, sus propias soluciones.
Coaching de equipos: al contrario que el anterior, se utiliza para mejores mejorar los resultados
conjuntos de los equipos de trabajo. No se trata de ayudar a una persona sino a un equipo completo y a
su líder a mejorar la inteligencia colectiva que permita un mayor rendimiento. Por ello, es muy
conveniente para empresas y deportes colectivos.
Según el contenido, dependiendo del objetivo que posea el entrenamiento de coaching vemos que hay
diferentes tipos:
Coaching personal: es el modelo de coaching tradicional que se ha utilizado desde sus inicios. También
se denomina ‘Life Coaching‘, y consistes en realizar cambios en la vida de las personas para conseguir
diferentes metas en la vida personal.
41
Coaching empresarial: el coaching para empresas se utiliza con el objetivo de mejorar diferentes
aspectos que conforman el día a día, y puede aportar grandes beneficios como mejores relaciones,
mayor liderazgo de los directos, mejoras del rendimiento y el trabajo en equipo.
Coaching deportivo: este tipo de coaching trabaja el apartado psicológico en el ámbito deportivo con el
objetivo de mejorar la motivación y el liderazgo de los deportistas, pero también de los cuerpos técnicos
que gestionan los equipos.
Según el método utilizado
Si tenemos en cuenta las diferentes técnicas utilizadas en el coaching podemos conocer:
Coaching sistémico: se basa en la teoría de sistemas como herramienta para intervenir en las
personas. De esta forma, considera a la persona dentro de un sistema y mide las consecuencias que
tienen las acciones realizadas en su entorno.
Coaching coercitivo: se realiza a través de seminarios, considerados entrenamientos que sirven para
lograr cambios profundos, por el gran impacto que producen sus técnicas en las personas.
Coaching ontológico: este tipo de coaching utiliza la filosofía del lenguaje y ayuda a la mejora de los
individuos a partir de los cambios en las formas de expresión, el lenguaje y otro tipo de herramientas
lingüísticas y corporales.
Coaching cognitivo: se centra en el entrenamientos de las propias funciones cognitivas, expresivas y
receptivas, como la memoria, el aprendizaje y los pensamientos de las personas.
Coaching con inteligencia emocional: se centra en el control de las emociones personas y el
autoconocimiento para conseguir un mayor bienestar personal.
Coaching PNL: este modelo combina el coaching con la programación neurolingüística. Y ayuda a
cambiar ciertas creencias y conductas de la persona a través de la forma en que percibe la realidad que
le rodea.
3.3 Habilidades y técnicas de coaching
Para alcanzar el éxito, en las sesiones de coaching, el coach utiliza distintas herramientas y técnicas que
incitan al cliente a examinar su manera de pensar y actuar, crear estrategias para superar obstáculos, y
reconocer las fortalezas y recursos que le van a apoyar en el proceso de alcanzar la meta deseada.
Las Herramientas y técnicas pueden ser utilizadas con diferentes fines, dependiendo del tipo de técnica
de acuerdo cómo evalúa y diagnostica el coach la situación del cliente, a la intensidad emocional y
profundidad del cochee, el ritmo en el uso de una técnica, la comprensión de los fundamentos
psicológicos de las mismas y saber cómo, cuándo y por qué funcionan por parte del coach, las preguntas
que realiza el coach y el número de técnicas que enseña, entre otras.
En consecuencia, las herramientas y técnicas que se manejan en una sesión de coaching pueden
utilizarse con diferentes finalidades, entre las se encuentra: evaluar las necesidades del coachee y /u
organización, conocer mejor al coachee, aumentar su autoconsciencia, aumentar su gama de opciones,
desarrollar y potenciar las habilidades personales y técnicas del cliente, desafiar las creencias y actitudes
autolimitadoras, fomentar su autorresponsabilidad y autogobierno, evaluar los resultados de las
intervenciones de coaching, entre otras.
En un programa de Coaching cuando se habla de Herramientas se refiere a instrumentos como las
herramientas de evaluación, ejercicios de desafíos e incluso ejercicios de relajación, entre otras. Por su
42
parte el término Técnica se refiere al modo como se utilizan las herramientas. En consecuencia una
técnica será el arte de usar una herramienta, o lo que es lo mismo la forma que se utiliza.
El coaching trata del cambio, y el cambio es, básicamente, un proceso psicológico en el que intervienen
emociones, pensamientos, motivaciones y acciones.
Como profesionales responsables, es vital que los coaches comprendan y sean competentes en el uso
de las distintas técnicas y herramientas de cambio conductual que se desarrollan en una sesión de
Coaching. Las herramientas y técnicas deben estar diseñadas para ser aplicadas por un coach para
transformar o ayudar a cambiar al Coachee, para acompañarlo desde el lugar donde está al lugar
deseado; de acuerdo a sus valores, visión y objetivos trazados en el plan de acción del programa de
coaching.
El coach debe ser un profesional experto y con conocimientos de las técnicas y herramientas necesarias
que le permitan entender el objeto del servicio que debe dar a su cliente y que además le permita obtener
la información necesaria para el análisis del trabajo que vaya a realizar.
Cada herramienta debe ser apropiada para un contexto determinado de acuerdo a las necesidades y la
agenda del coachee y la etapa en el proceso de coaching en el que se encuentre al momento de
aplicarlas. Esto implica, que cada herramienta debe tener una evidente significación para la tarea que se
está realizando. La técnica individual que emplea el coach dependerá de su madurez o preparación para
experimentar con ella. Las herramientas y técnicas que responden a un programa determinado y a un
individuo o grupo en particular, sólo adquieren un significado cuando se emplean en un contexto de la
relación de coaching determinado. Y sólo son útiles, cuando se eligen cuidadosamente y se aplican a una
situación específica de coaching teniendo en mente un coachee individual o un equipo en particular.
Las herramientas y técnicas se usan en la sesión de coaching con la finalidad de:
1. Evaluar las necesidades del coachee y/u organización: Es de vital importancia utilizar herramientas
y técnicas que permitan determinar cuáles son las necesidades reales del coachee y establecer un
objetivo de aprendizaje. El coach debe generar compromiso analizando y reflexionando detenidamente
acerca de las necesidades del coaching y/o de la organización. Las preguntas del coach son
fundamentales para el análisis de la situación actual, y el análisis previo de las necesidades para
determinar qué es lo que está pasando.
Aquí se pueden utilizar los siguientes perfiles:
- Perfil Biográfico que es utilizado por el coach como guía a fin de elaborar preguntas sobre la
situación actual de la vida del coachee.
- La observación, escucha activa, reflexión y articulación de las necesidades del coachee.
- Formulación de hipótesis, recurriendo al brainstorming o lluvia de ideas que es una herramienta
de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado.
- Clarificación de expectativas.
2. Conocer mejor al coachee: Es fundamental que el coachee esté comprometido con el proceso de
coaching, de esta manera se abrirá a que el coach lo conozca. Se pueden utilizar las siguientes
herramientas:
43
- La línea de la vida: Es una representación gráfica de aquellos eventos que han marcado o
tenido una influencia importante el coachee hasta llegar a la situación en que se encuentra ahora
- Mapa mental: plasmar en un gráfico la relación entre el ser interior (valores, talentos) y la
realidad exterior en la que vive, cuyo objetivo es ayudar a clarificar y ordenar las ideas.
- Perfil de valores: que permite clarificar cuales son los valores del coachee
- Perfil evaluación de aprendizaje: por medio del cuestionario de estilo de aprendizaje, a fin de
determinar cuál es la preferencia de aprendizaje del coachee(activistas, reflexivos, pragmáticos,
teóricos)
- Perfil evaluación de personalidad: Los instrumentos más habituales que se utilizan en esta
evaluación son:
o El Inventario de Tipo Myers – Briggs (MBTI): Es el perfil de personalidad más conocido
y empleado con más frecuencia en el ámbito empresarial. Sitúa a los individuos en cuatro
dimensiones: Extrovertidos Introvertidos; Sensibles o Intuitivos; Reflexivos o
Emocionales; y Emisores de Juicios o Perceptivos.
o Las Relaciones Interpersonales Fundamentales Orientadas al Comportamiento
(FIRO – B): Se usa tanto en Recursos Humanos como en psicología. Mide el
comportamiento en términos de cómo se manifiesta hacia los demás y lo que se espera
de ellos. Se evalúa al individuo sobre la base de las siguientes dimensiones: inclusión
expresada, inclusión deseada; control expresado, control deseado; apertura expresada y
apertura deseada.
o El Eneagrama: Proporciona una autoevaluación de las características de la personalidad
y ofrecen reflexiones esenciales en relación con los puntos débiles y fuertes del individuo,
las formas de comunicarse, liderar y trabajar con los demás.
3. Aumentar la autoconciencia del coachee: Es necesario que el coachee disponga de un cierto grado
de autoconciencia para que sea capaz de operar un cambio real y sostenido en su comportamiento. El
coach debe animar y ayudar al coachee a ser más consciente de sus propias experiencias y, durante el
proceso, a aceptarlas mejor y a ser más responsable de ellas. Las técnicas son:
- Ser consciente en el presente: fomenta la autoconciencia en el coachee.
- Propiedad de los sentimientos: por medio del cambio del lenguaje a fin de cambiar la visión del
mundo, el sentido del yo, y la relación con las acciones. Es importante declarar en primera
persona “Yo”, cambiar de diálogo para animar al coachee a ser más consciente de su poder y
libertad.
- Aumentar la gama de opciones del coachee: El coaching inclina sus esfuerzos a que el coachee
pueda elegir los esfuerzos que desee realizar para poder efectuar los cambios. El coach es quien
elige lo que quiere cambiar. Las técnicas que se pueden utilizar son:
o Identificación de elecciones: Ayuda al coachee a ser más consciente de las elecciones
que debe afrontar y sus consecuencias
o Asumir la responsabilidad de las acciones: Potencia la consciencia del proceso en el
coachee y las consecuencias de elegir
- Desarrollar y potenciar las habilidades personales y técnicas del coachee: Esto con la finalidad de
que el coachee puede alcanzar sus objetivos y gane seguridad y autoconfianza. Los siguientes
perfiles pueden ser aplicados:
o Perfil de aprendizaje
44
o Perfil de evaluación de personalidad
o Establecimiento de una visión/misión.
o Perfil del propietario de la empresa.
o Perfil del rendimiento en el trabajo
o Feedback.
o Inventario de habilidades
- Desafiar las creencias y actitudes autolimitadoras del coachee: Las creencias y valores influyen
en nuestros objetivos y acciones, por lo tanto, es función del coach persuadir al coachee e
indagar en sus creencias y actitudes que lo autolimitan. Para ello es fundamental la escucha
activa, el diálogo abierto, la empatía, la reafirmación y el esfuerzo, que permita al coachee:
o Confrontar sus propias creencias, obligándolas a que se mantengan activas
independiente de los diversos elementos que los rodean.
o Trabajar con creencias fijas, que consiste en que el coachee analice las ventajas y
desventajas de aferrarse a ideas fijas.
o Contrarrestar la crítica interior.
o Cortocircuito del pensamiento, que es una respuesta a corto plazo que interrumpe y pone
fin al pensamiento negativo.
- Fomentar la autoresponsabilidad y autogobierno del coachee: Por medio de herramientas que le
permitan asumir la responsabilidad de sus acciones y decisiones, con esto se potencia la
conciencia del proceso en el coachee y las consecuencias derivadas de elegir
- Evaluar los resultados de las intervenciones del coaching: Realizar esta evaluación es
fundamental porque le permite al coach evaluar la eficacia de lo que se está haciendo, y permite
demostrar al cliente de qué modo y por qué es eficaz el coaching. Las técnicas para medir los
resultados son:
o Entrevistas.
o Autoinformes.
o Apreciación de los demás
o Autocontrol.
o Información directa.
Sobre las Técnicas de Coaching
1. El tipo de técnica que elija el coach depende de cómo evalúa y diagnostica la situación del
coachee. Sin embargo, también hay que considerar las limitaciones de tiempo que pueden dictar
si el coach se inclina por una técnica directa y orientada a la acción, como el juego de rol, u otra
más intensiva y dilatada en el tiempo, como en el caso del trabajo con emociones o la
autoconsciencia.
2. Las cuestiones relacionadas con el coachee se pueden abordar desde una perspectiva de
intensidad y profundidad continuada. La elección de la intensidad y profundidad depende de la
disponibilidad emocional y el grado de apertura del coachee y las capacidades y habilidades del
propio coach.
3. El timing en el uso de una técnica también es fundamental. Así, por ejemplo, si un coachee
plantea un tema complejo cuando la sesión está por finalizar, el coach puede aplazarla hasta la
siguiente y concluir la sesión actual con una revisión de los logros alcanzados hasta la fecha.
4. Los coach deben disponer de una amplia variedad de herramientas y técnicas. La depuración de
las teorías, modelos se efectúa. Fuera de los horarios y sesión. Cuando el coach está cara a cara
45
con el coachee, su atención debería centrarse única y exclusivamente hacia él; escuchando,
observando y luego decidiendo cuál es la técnica más apropiada.
5. El coach debe dominar las técnicas que emplea y utilizarlas sistemáticamente. Comprender los
fundamentos psicológicos de las técnicas y saber cómo, cuándo y por qué funcionan le permitirá
aplicarlas durante una intervención de coaching en beneficio del coachee o grupo.
6. El coach es quien decide qué técnica va a emplear. Si cree que el coachee se está esforzando
inútilmente por mejorar su nivel de autoconsciencia, tendrá la oportunidad de orientar las
sesiones de coaching hacia otra área.
7. Las preguntas que formula el coach, los instrumentos de evaluación que usa y las técnicas que
selecciona influyen directamente en el coachee. Su posición nunca es neutral. Las técnicas guían
al coachee en determinadas direcciones, a lo largo de del proceso y sujetos a resultados
específicos. La influencia del coach es innegable. Aun así, el coach debe utilizar esta influencia
para apoyar lo que realmente desea el coachee, ampliando su gama de alternativas para
conducirlo hasta una vida más plena y autodirigida.
8. El número de técnicas de autocoaching que el coach puede enseñar al coachee para mejorar
sobre su vida es innumerable, cada coachee y cada participante en la relación de coaching son
únicos, esto explica que existan herramientas y técnicas específicas aplicables a cuestiones
concretas de cada coaching.
Block de Notas del Coach
Tiene entre sus finalidades, ayudar a seleccionar las técnicas más apropiadas para cada sesión de
coaching. Por otra parte, actúa a modo de herramienta útil y eficaz para el establecimiento de una base
de datos personal. Su uso frecuente permitirá llevar un registro minucioso de los resultados y dificultades
asociadas a una técnica en particular.
El Block de Notas del Coach puede incluye el siguiente esquema y preguntas para su organización y
utilización efectiva:
1. Pregunta: Cuál es la situación o problema de Coaching?
2. Objetivo (s): Qué pretendemos conseguir en la relación de coaching?
3. Marco Temporal: ¿Cuál será el período de tiempo necesario para alcanzar estos objetivos?
4. Herramientas: ¿De qué herramientas dispongo?
5. Técnicas: ¿Cómo emplearemos las herramientas? ¿Qué técnica será más útil?
6. Historial de uso: ¿Qué técnica (s) he utilizado satisfactoriamente en el pasado para abordar esta
cuestión?
7. Resultados: ¿Cómo registraré los resultados en el block de notas?
8. Evaluación: ¿Cuál ha sido el nivel de eficiencia de la técnica(s)? ¿Qué dificultades hemos
encontrado con esta técnica? ¿Cómo puedo evitar estas dificultades en el futuro? ¿Qué
herramientas y técnicas alternativas puedo emplear en el futuro para abordar una cuestión o
situación similar?
El Coaching como proceso específico, estructurado y centrado en resultados; en el cual el Coach
trabaja con el individuo o grupo para clarificar aspectos, desafiar creencia autolimitadoras,
modificar respuestas desfasadas, generar soluciones y emprender acciones para potenciar el
rendimiento. En este proceso de interacción a lo largo de un determinado período de tiempo, el
coach ayuda a alcanzar los objetivos que el pupilo haya marcado, así como a clarificar en el
coachee: quién es, dónde está, que hace, cómo lo hace, porqué, y hacia dónde quiere dirigir su
vida.
Las herramientas y técnicas que se manejan en una sesión de coaching pueden utilizarse con
diferentes finalidades, entre las se encuentra: evaluar las necesidades del coachee y /u
46
organización, conocer mejor al coachee, aumentar su autoconsciencia, aumentar su gama de
opciones, desarrollar y potenciar las habilidades personales y técnicas del pupilo, desafiar las
creencias y actitudes autolimitadoras, fomentar su autorresponsabilidad y autogobierno,
evaluarlos resultados de las intervenciones de coaching, entre otras.
En la relación de coaching cada coachee y cada participante es único, esto explica que existan
herramientas y técnicas específicas aplicables a cuestiones concretas de cada coaching.
Específicamente bloc de notas del coach tiene por entre sus finalidades, ayuda a seleccionar las
técnicas más apropiadas para cada sesión de coaching y actúa a modo de herramienta útil y
eficaz para el establecimiento de una base de datos personal. Su uso frecuente permitirá llevar
un registro minucioso de los resultados y dificultades asociadas a una técnica en particular.
3.4 Modelos para construir un plan de desarrollo personal para cada individuo del equipo
Diagrama HOPE
El Diagrama Hope permite organizar en cuatro cuadrantes la información que se obtiene del proceso de
autoevaluación, la entrevista de retroalimentación, y fijación de objetivos personales y expectativas
organizacionales. Así:
HABILIDADES - Información de la autoevaluación
OBJETIVOS - Cuáles son las metas personales
PERCEPCIONES - Evaluación de pares y superiores (entrevista de retroalimentación)
EXPECTATIVAS - Qué requiere de la persona la organización (entrevista de retroalimentación)
¿Cómo se ve la persona?
HABILIDADES ¿Qué puede hacer?
OBJETIVOS ¿Qué quiere hacer?
PERCEPCIONES ¿Cómo es visto por los otros?
EXPECTATIVAS ¿Qué esperan los otros de él?
Foco en las prioridades críticas
Una vez identificados las brechas significativas entre habilidades, objetivos, percepciones y expectativas,
es preciso realizar el siguiente análisis para identificar las más importantes prioridades de desarrollo:
1. ¿Qué le preocupa más a las personas?
Las personas no pueden trabajar en modificar todas sus debilidades al mismo tiempo, entonces es
importante preguntarles a ellas cuáles son sus necesidades más apremiantes, considerando los objetivos
de corto y largo plazo.
- ¿Quieren ellos ser más eficientes y efectivos en sus actuales trabajos?
- ¿Están deseosos de prepararse para un trabajo diferente?
- ¿Ansían una mayor satisfacción personal?
- ¿Quieren usar sus habilidades al máximo de su potencial?
- ¿Están ellos entusiasmados por desarrollar sus habilidades técnicas?
47
2. Ligarlo con los intereses organizacionales
Procure que las prioridades personales sean compatibles con los intereses de la organización. Puede el
desarrollo de las personas en esas áreas:
- ¿Construir una capacidad crítica para el éxito de la organización?
- ¿Ayudar a la organización a producir un cambio crítico?
- ¿Intensificar las ventajas competitivas?
- ¿Mejorar la calidad en la atención de clientes?
- ¿Aportan a una mejora en el desempeño grupal?
Así, es necesario enlazar los objetivos personales con las expectativas organizacionales, persiguiendo
una relación ganar-ganar. Por ejemplo:
- Prioridad personal: Ser respetado por las habilidades técnicas
- Interés Organizacional: desarrollar nuevos productos
- Objetivo de desarrollo alineado: Mejorar capacidades técnicas que contribuyan al desarrollo de
nuevos productos.
3. Considera el ROI (Retorno sobre la inversión)
Un análisis sobre el retorno de la inversión para el desarrollo ayudará a determinar si el objetivo vale la
pena. Un sentido claro del retorno sobre la inversión habitualmente contempla los deseos a la luz de los
límites prácticos y ayuda a las personas a focalizarse en las conductas que tengan una mejor relación
costo-beneficio.
Dificultad:
Estimar el costo del objetivo puede ser una tarea fácil, moderada o difícil de alcanzar.
Por ejemplo, convertir a un analista con dificultades en las interrelaciones en un líder puede ser muy
difícil de lograr; mientras que el entrenamiento del analista para hacer una compleja investigación de
mercado puede ser relativamente fácil.
Costo:
Evaluar el costo –en dinero, tiempo, esfuerzo y soporte organizacional- de transformar el objetivo en una
realidad. Muy buenas intenciones pueden fracasar si no se cuenta con la suficiente inversión.
Por ejemplo: mejorar las habilidades ejecutivas puede ser un objetivo motivante para un gerente de
proyecto, pero este objetivo puede no tener sentido si la organización no pude disponer del dinero y el
esfuerzo requerido. Quizás su gerente de ventas quiere más conocimiento del mercado, pero el costo del
entrenamiento y la potencial pérdida en el ingreso de sus ventas puede ser demasiado grande para
justificar la inversión.
Reembolso:
Comparar la lista de objetivos con los más altos ROI encontrando aquellos donde el costo y el esfuerzo
son menores considerando el reembolso. Por ejemplo, un moderado reembolso de un objetivo de
desarrollo que requiere una inversión relativamente baja puede bien valer la pena, mientras no valdrá la
pena el esfuerzo en realizar una alta inversión con un moderado reembolso.
48
4. Determina uno o dos objetivos
Elije aquellos en los que sientas que se puede comenzar a trabajar AHORA
Ejemplo:
TEMA: INGLES
ACCION: TOMAR CURSOS DE INGLES
MODIFICA CONDUCTAS: HABLAR INGLES
ASPECTOS RELEVANTES: ES UNA COMPETENCIA TECNICA DADAS LAS CARACTERISTICAS DEL
PUESTO
ALCANZAR LA VISION: DIMENSION INTERNACIONAL DEL NEGOCIO
Recalcar que el desarrollo tiene que estar fuertemente ligado a la Visión de la organización y al perfil de
puesto que se ocupa. Tomaremos este ejemplo para la explicación del concepto de desarrollo:
Pautas Claves para el Desarrollo Personal
Necesidad / Relevancia: El primer paso es identificar claramente cuál es la capacidad que será
desarrollada y el grado de impacto del esfuerzo
- ¿Qué es lo que hay que fortalecer o mejorar?
- ¿Cuál sería el conocimiento, habilidad o actitud a desarrollar y para qué?
- ¿La actividad lo ayudará a mejorar de un modo concreto su desempeño?
- ¿Le permitirá la aplicación o desarrollo de nuevas conocimientos o conocimientos, un impacto en
los objetivos y planes de su área y del negocio en general?
Motivación: Identificar los beneficios del cambio en el comportamiento
- ¿Son comprendidos lo beneficios del cambio para la persona, la tarea y la organización?
- ¿La actividad es una oportunidad de desarrollo profesional y personal y permitirá hacer una
contribución más significativa a la organización?
Compromiso Mutuo: Asumir la responsabilidad que le compete a cada parte
- ¿Existe un acuerdo entre el colaborador y el líder acerca de los cambios esperados y los motivos
que fundamentan la elección de la actividad de desarrollo?
- ¿Existe un acuerdo acerca de los roles de ambas partes, en el proceso de desarrollo?
- El líder como facilitador de oportunidades, recursos, tiempo, feedback (retroalimentación),
coaching, etc.
- El individuo como responsable de su desarrollo; identificando intereses, áreas de desarrollo,
propuestas de mejora, aprovechamiento de oportunidades de crecimiento, etc.
- Contexto Favorable: Identificar aspectos del contexto que facilitan y/o dificultan el desarrollo de
esa competencia (sistemas, recursos, políticas)
- Identificar claramente las condiciones del contexto que potencian o dificultan la obtención de los
cambios esperados.
- ¿Existe un acuerdo de cómo minimizar las dificultades y maximizar las oportunidades?
49
- Adecuado: Identificar la manera más adecuada para desarrollar la competencia
- ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar esa competencia: a través de asignaciones de
proyectos, rotaciones en diferentes puestos, actividades de capacitación, etc. Es importante
pensar cuál será la mejor mezcla de alternativas, para lograr los cambios esperados y fortalecer o
desarrollar las capacidades individuales.
- Seguimiento: Identificar y acordar acciones de seguimiento y monitoreo
- ¿Existe algún acuerdo acerca de cómo reforzar, más allá de la actividad específica seleccionada,
las capacidades a desarrollar?
- ¿Existen acuerdos acerca de revisiones periódicas para evaluar la marcha del progreso y realizar
posibles ajustes?
Desarrollo del FIRST: Una estrategia para el autodesarrollo
A menudo, los planes de desarrollo finalizan cuando los objetivos han sido identificados y puestos en un
papel. Pero no terminan allí. El paso final deviene cuando los objetivos se traducen en un Plan de Acción:
- F ocalizar en prioridades
- I mplementar algo cada día
- R eflejar en hechos
- S olicitar y feedback y apoyo
- T ransferir el aprendizaje a los siguientes pasos
- FOCALIZAR en prioridades: Identificar sus actos y sus objetivos críticos. Las personas focalizan
su esfuerzo en objetivos que importan tanto a ellas como a la organización. De esta manera, ellas
crean un plan para el desarrollo que se sostiene a lo largo del tiempo. Focalizándose en uno o
dos objetivos las personas encuentran la energía y los recursos necesarios para su desarrollo.
- IMPLEMENTAR algo cada día: Extender su zona de confort. Los objetivos y las tácticas para el
desarrollo necesitan ser traducidas en acciones diarias para hacer del cambio una realidad.
Como un disciplinado programa de ejercicios, las personas pueden identificar oportunidades
concretas poner en prácticas nuevas conductas, habilidades y conocimientos.
- REFLEJAR en hechos: Extraer el máximo aprendizaje de sus experiencias. Si no se detiene a
consolidar y asimilar el aprendizaje, las lecciones pueden convertirse en un desperdicio. Las
personas necesitan distinguir entre lo que funciona bien, lo que falló y lo que ellos planean hacer
diferente la próxima vez.
- SOLICITAR feedback y apoyo: Aprender de las ideas y perspectivas de otros. Con la opinión y el
apoyo de los coachs y otras personas con las que trabajan, los empleados pueden sostener su
motivación y mantener el esfuerzo para el cumplimiento del plan.
- TRANSFERIR a los siguientes pasos: Adaptar y planificar para el aprendizaje continuo.
Periódicamente, las personas deberían volver atrás en sus planes y realizar un inventario de su
progreso. ¿Es tiempo de revisar los objetivos? ¿Qué más pueden hacer para solidificar su
aprendizaje o seguir avanzando? El cambio de hábito implicaría que cada etapa en el plan de
desarrollo, debería convertirse en una base en la que se sustenta la siguiente etapa.
50
3.5 Conectando el desarrollo personal con el desarrollo de los equipos y las organizaciones
Hoy en día el talento humano es el capital más importante para las empresas, ya que son las ventajas
competitivas duraderas las que están fundamentadas en el desarrollo de las competencias de sus
recurso humanos.
Por tal motivo, temas como la retención de personal, desarrollo de colaboradores y compensación y
beneficios, se han vuelto tan importantes para las organizaciones. Estas deben buscar formas en las que
sus colaboradores cumplan con los objetivos establecidos por la dirección de la empresa. De esta
manera, se establece el concepto de plan de desarrollo.
El plan de desarrollo procura crear caminos estables de la empresa por medio de los cuales producirán
las promociones o movimientos horizontales de las personas entre distintos puestos. Para las empresas
es cierto que si no se lleva a cabo un plan individual de desarrollo, no se podrán sistematizar las
rotaciones, sucesiones y promociones.
Pasos a seguir para implementar un plan de desarrollo (PID) en una organización
1. Identificar los puestos claves dentro de la organización, sus respectivas funciones y
competencias tanto técnicas como comportamentales.
2. Diseñar un plan de itinerarios profesionales dentro de la organización, es decir promociones,
movimientos internos, desarrollo de competencias gerenciales y competencias técnicas que le
permitan al profesional llegar a la fase de experto en su cargo. Es importante tener al menos dos
opciones como vías de elección para que los colaboradores tengan la oportunidad de escoger
por cuál vía de desarrollo se quieren ir.
3. Elaboración de un canal y plan de comunicación acerca de los planes de carrera planteados.
Este plan de comunicación debe informar, sensibilizar y comunicar de manera clara acerca de los
planes de carrera formulados. Los planes de comunicación tienen como objetivo paralelo motivar
a los colaboradores que en la empresa existen formas de crecer y aprender.
4. Técnicas para identificar el talento ajustado a los cargos y planes de carrera. En esta fase se
busca, por medio de distintas herramientas, detectar a los perfiles que vayan más acorde a lo que
se está buscando. Herramientas como: entrevistas, cuestionarios, observación, y simulaciones o
pruebas profesionales como lo es el assessment.
5. Implementación del plan de desarrollo. En esta fase el equipo de Talento Humano debe
encargarse del funcionamiento del plan individual de desarrollo de cada colaborador. Encargarse
de dar apoyo al sistema técnico, aportar instrumentos, conocimientos y tecnología para que se
del funcionamiento esperado del sistema. Talento Humano también debe encargarse de
sensibilizar, formar y desarrollar a los colaboradores implicados.
6. Proveer a los colaboradores, quienes estén realizando su plan individual de desarrollo respectivo,
con herramientas de coaching y mentoring para que lo cumplan con mayor efectividad y reciban
un adecuado seguimiento.
7. Gestionar el seguimiento del plan individual de desarrollo no solo por parte de Talento Humano,
sino por parte de las áreas afectadas o de las áreas de las cuales hacen parte los colaboradores.
8. Crear los instrumentos de evaluación (evaluación por competencias, actitudes, conocimientos y
logros) y asimismo buscar elaborar un informe final por cada uno de los colaboradores implicados
en el plan.
9. Evaluación de los empleados a Talento Humano y a los entrenadores (mentores o coachees)
quienes fueron los encargados de realizar tanto el plan individual de desarrollo como el
seguimiento. Esta evaluación debe considerar los siguientes puntos: evaluar si el programa es
eficiente y está funcionando, observar el porcentaje de puestos cubiertos ocupados con personas
51
con planes individuales de desarrollo, porcentaje de exceso de permanencia en un mismo
puesto, análisis de rentabilidad (coste/adecuación) de las acciones formativas realizadas,
valoración tanto de los colaboradores quienes están recibiendo el programa del plan individual de
desarrollo como los mentores quienes están instruyendo a los colaboradores.
10. Por último, es recomendable establecer, si es necesario, el diseño de nuevos planes individuales
de desarrollo para cubrir los vacíos identificados en las primeras versiones del plan.
Los pasos anteriores traen una serie de beneficios no solo a los colaboradores, sino también a la
imagen de la organización. Los planes de desarrollo permiten alinear estrategias de la
organización con el personal activo. Las empresas buscan generar planes de desarrollo efectivos
que logren: retener al mejor talento humano, disminuir la rotación de personal y aumentar el
compromiso de los colaboradores. De esta forma se va a reforzar la imagen positiva de la
organización en el mercado laboral.
3.6 Evaluación del plan de desarrollo personal
La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse
en toda organización moderna. La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual.
Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el
desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es
satisfactorio, debe ser alentado.
Principios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten
su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las siguientes:
- La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
- Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información
relevante del puesto de trabajo.
- Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
- Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
- El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Indicadores estratégicos e indicadores de gestión
Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos van a servir para
analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier habilidad que definamos como
importante en nuestra organización.
Los indicadores pueden ser de dos tipos:
Indicadores estratégicos
Las principales características de un indicador estratégico son:
- Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas.
- Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.
- Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones.
52
Indicadores de gestión
Se considera que un indicador es de gestión cuando:
- Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.
- Incluye datos sobre actividades y componentes.
Ventajas de la Evaluación del Desempeño
Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.
Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista
de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones
a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de
Desempeño
Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.
Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre
análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información
del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se
pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la
salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es
factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
Elementos sobre evaluación del desempeño
Todas las evaluaciones del desempeño deben tener presente los siguientes elementos:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los
parámetros que permiten mediciones más objetivas.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
- Los prejuicios personales.
- Efecto de acontecimientos recientes.
- Tendencia a la medición central.
53
- Efecto de halo o aureola.
- Interferencia de razones subconscientes.
- Métodos para reducir las distorsiones.
Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado
Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Métodos son:
Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor
Inmediato.
Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño
del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el
evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado.
Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado
con determinados parámetros conductuales específicos.
Método de verificación de campo: un representante cualificado del personal participa en la puntuación
que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de RRHH solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.
Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios
métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones.
Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo.
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:
Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica
muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
54
Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial
es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
Métodos de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores.
1. Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus
subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado,
así como su rendimiento.
2. Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la
organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan
una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.
3. Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas
del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
4. Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta
puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.
5. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto.
Resulta adecuada en diversos contextos.
6. Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es
complicada, no obstante, es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la gestión de la
calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.
7. Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto
de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos
humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.
3.7 Coaching en organizaciones del siglo XXI
Las nuevas tendencias están presentes incluso en las evaluaciones del desempeño. Estas nuevas
tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación continua con lo que se reduce el uso de
complicados métodos y prevalece una calificación cualitativa de forma directa, sin depender de informes,
esto se hace de forma global, toda la empresa, grupal e individual. Estas evaluaciones de carácter más
informal, han de ser como una especie de conversación entre los jefes y los empleados. Anteriormente
nos focalizábamos en medir cumplimiento de objetivos, dedicábamos muchas horas en procesos de
comparación de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el coaching individual, dar feedback a lo
largo de todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las
fortalezas y sobre encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo.
En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la persona, no tanto en la idea de
medir como en la de ayudarlos en su mejora continua. Se trata de estimular una cultura basada en el
mérito y el alto desempeño y abrir espacios de feedback, así como alentarlos a la reflexión de sus
propósitos de plan de carrera profesional.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está
transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Por ello, los servicios de
Coaching Empresarial son cada vez más demandados en el mundo de los negocios. Esto es así gracias
55
a los resultados demostrados por los procesos de Coaching Empresarial en lo relativo a potenciar la
productividad y desarrollar las competencias de trabajadores, gerentes y ejecutivos al máximo nivel.
Actualmente podemos ver cómo cada vez más se está poniendo énfasis en mejorar aspectos clave del
negocio como por ejemplo: modelos de negocio, cohesión y alineamiento de equipos, desarrollo de
competencias, desarrollo del management, optimización de estilos de gestión, etc.
El conocimiento de las tendencias mundiales vinculadas al coaching organizacional, como práctica de
facilitación personalizada del aprendizaje gerencial, puede orientar a quienes estén evaluando explorar
esta disciplina, a tomar mejores decisiones para lograr con mayor efectividad, su desarrollo y el de sus
organizaciones.
Tendencias:
1. Los procesos de coaching organizacional son una de las estrategias de respuesta más efectivas
ante el aumento de la necesidad de desarrollo personalizado de habilidades genéricas de
gestión. La gran complejidad de los negocios y el desafío de los continuos incrementos en la
competitividad de los mercados, acentúan la necesidad de contar con líderes fortalecidos y
cuestionan el valor de muchos de los métodos tradicionales de soporte y desarrollo ejecutivo.
Estudios muestran que la mayoría de los profesionales de Recursos Humanos entrevistados
percibe al coaching organizacional como una de las estrategias más efectivas para el desarrollo
del liderazgo y sus habilidades genéricas, dado que atiende las necesidades y capacidades
individuales de cada gerente dentro del contexto de su organización.
2. El coaching es la opción preferida por los gerentes. Encuestas demuestran en muestra en los
resultados de sus investigaciones que el coaching ejecutivo está entre las intervenciones
preferidas para el desarrollo gerencial y encabeza el ranking de todos los programas formales de
desarrollo organizacional de las principales empresas del mundo. La mayoría de los gerentes
creen que las clases, cursos y otros programas de capacitación tradicional tienen poco impacto.
Afirman que el coaching los ayuda en un rango mucho más amplio de posibilidades, desde pulir
ciertas habilidades, hasta liderar cambios significativos en sus organizaciones. Cada gerente
tiene necesidades únicas que sólo pueden ser atendidas a través de procesos de aprendizaje
personalizados como los que brinda el coaching organizacional.
3. La demanda de coaches organizacionales está en notable crecimiento.
4. El coaching facilita mejoras con velocidad y efectividad. Las organizaciones que optan por un
coach organizacional buscan desarrollar rápidamente las habilidades gerenciales críticas y los
comportamientos de liderazgo y trabajo en equipo que sus ejecutivos necesitan para cubrir sus
posiciones actuales o futuras con efectividad. La mayor parte de los gerentes que participan en
procesos de coaching poseen sólidos conocimientos técnicos y de administración, o han
escalado rápidamente dentro de la estructura corporativa, pero carecen de las competencias
genéricas personales e interpersonales, necesarias para apalancar el crecimiento en funciones
de mayor poder.
5. Las empresas que contratan coaches organizacionales logran alta satisfacción y ROI
6. En quienes invierten las empresas con iniciativas de coaching organizacional
Características de las nuevas tendencias:
- El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación por un
diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso, basándose
en las fortalezas, más que corrigiendo las debilidades.
- Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el
aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a los valores y cultura de la organización.
56
- Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad para
recompensar. De la misma manera que la autoevaluación adquiere un peso importante, validado
por pares o comités.
- Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineación con las habilidades de cada
empleado y el rol hacia las metas.
- La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad de las
retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios para la toma de decisiones, compensación y
recompensas, apoyado en herramientas digitales.
El coaching empresarial está considerado como un proceso estratégico ya que ayuda a la organización a
enfrentar cualquier desafío de la manera más eficiente. Cada vez más empresas se suman a la tendencia
actual de implantarlo en sus organizaciones. Un estudio de la International Coach Federation revela que
las empresas encuestadas recuperaron 7 veces lo invertido en procesos de Coaching Empresarial, lo que
probablemente sea una de las tasas más elevadas del Retorno de la Inversión (ROI).
Un empresario entiende la diferencia entre coste e inversión. Mantener un equipo desmotivado o
ineficiente supone un coste para la empresa, mejorar el desempeño, compromiso y motivación de su
equipo mediante un proceso de Coaching Empresarial, es una buena inversión.
El Coaching Empresarial genera una mayor cohesión y unidad entre los miembros de los equipos, a la
vez que mejora la comunicación, la confianza, el liderazgo y las competencias directivas. Algunos de los
aspectos en donde incide el Coaching empresarial son la asertividad, habilidades sociales,
Comunicación, Trabajo en Equipo, Metas, Creatividad, Reuniones Eficaces y Organización y Gestión del
Tiempo. Esto reporta beneficios como un incremento en la autonomía y el compromiso de sus miembros.
Al final de un proceso de Coaching Empresarial el resultado debe ser que el valor de los miembros del
equipo de forma conjunta supere con creces al de la suma de las partes de forma individual del conjunto.
El Coaching Empresarial ha demostrado ser una de las herramientas de desarrollo más efectivas con las
que hoy en día puede contar cualquier empresa. Cifras comprueban que mejora el desempeño en un
22%, cuando es acompañado de Procesos de Coaching Empresarial se incrementa en un 89% el
desempeño de los miembros de un equipo y el equipo en sí.
Actualmente emergen nuevas generaciones de líderes y ello implica una creciente necesidad de servicios
de coaching, al ser una de las herramientas más adecuadas para integrar la gestión de la sucesión del
liderazgo en cualquier empresa.
Además, el coaching sigue siendo especialmente eficaz a la hora de gestionar los entornos cambiantes e
inciertos del mercado laboral actual en todo el mundo. Así que los expertos auguran una larga vida al
coaching.
57
Módulo 4. Toma de decisiones y creatividad
El participante reflexionará sobre su crecimiento y aprendizaje personal que le ayudarán a producir los
resultados que desea (aprendizaje generativo), abordando su vida como una tarea creativa que implica:
priorizar continuamente lo que es verdaderamente importante, aprender a ver la realidad con mayor
claridad y aprender a generar y gestionar la tensión creativa en su vida.
Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad de concebir ideas nuevas y
útiles. Se trata de ideas distintas de lo que ya se ha hecho antes pero que también sean apropiadas para
el problema o la oportunidad que se presenta.
¿Por qué es importante la creatividad para la toma de decisiones? Porque permite a quien toma las
decisiones comprender y evaluar más a fondo el problema o ver problemas que otros no ven. Sin
embargo, el valor más evidente de la creatividad es que ayuda a quien decide a identificar todas las
alternativas viables.
Potencial creativo. Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurrir cuando enfrentamos un
problema de toma de decisiones. Pero para dar rienda suelta a este potencial, debemos salir de las
rutinas psicológicas en que nos metemos y aprender a pensar en los problemas de modos divergentes.
Modelo de tres componentes de la creatividad. Dado que la mayoría de la gente tiene la capacidad de ser
por lo menos moderadamente creativa, ¿qué pueden hacer individuos y organizaciones para estimular la
creatividad de los empleados? La mejor respuesta se encuentra en el modelo de tres componentes de la
creatividad, que se basa en extensas investigaciones y que postula que la creatividad de los individuos
requiere competencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca de las tareas. En los
estudios se confirma que cuanto más sólidos sean estos componentes, mayor la creatividad.
La competencia es la base de todo trabajo creativo. Los conocimientos que tenían Picasso sobre arte y
Einstein sobre física fueron condiciones imprescindibles para que pudieran dar sus contribuciones
creativas en su campo. El potencial de la creatividad se fomenta cuando los individuos tienen
capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo.
El segundo componente son las habilidades de pensamiento creativo, que abarca las características de
personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogías, así como el talento para
ver lo familiar bajo otra perspectiva. Por ejemplo, se ha concluido que los siguientes rasgos individuales
están vinculados con la concepción de ideas creativas: inteligencia, independencia, confianza,
disposición a correr riesgos, locus interno de control, tolerancia de la ambigüedad y perseverancia ante la
frustración.
El último componente es la motivación intrínseca de las tareas, que consiste en el deseo de ocuparnos
en algo porque es interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o presenta un reto personal. Este
componente de motivación es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales.
Determina el grado en que los individuos ejercitan su competencia y capacidades creativas. Así, las
personas creativas por lo regular aman su trabajo hasta el punto de que parecen obsesionarse. Es
importante observar que el entorno laboral del individuo puede tener un efecto significativo en la
motivación intrínseca. Se ha descubierto que entre los alicientes de la creatividad en el ambiente de
trabajo se encuentran una cultura que favorece el intercambio de ideas, la evaluación justa y constructiva
de las ideas y el reconocimiento y remuneración del trabajo creativo; suficientes recursos económicos,
materiales y de información, libertad para decidir qué trabajo se hace y cómo, un supervisor que sabe
comunicarse, que muestra confianza en los demás y respalda el trabajo en grupo y compañeros que se
apoyan y confían unos en otros.
58
4.1 Características y barreras que se presentan
Barreras para la toma de decisiones
Existen algunos obstáculos que pueden desviarte de tal proceso. El primer obstáculo es el no participar
en el proceso racional propuesto para la toma de decisiones. Automáticamente volvemos a las
costumbres y por tanto las decisiones tomadas pueden no ser las más adecuadas. Otro problema puede
ser que alguna de las fases no se realice como es debido: definición del problema y análisis de la
situación, alternativas no identificadas con precisión y elegir una alternativa que no se maximiza tal como
se pensó.
Otros problemas que nos podemos encontrar:
- Falta de información
- Información equivocada
- Poseer demasiada información o información redundante.
- No llegar a tomar la decisión adecuada por falta de información y tendencia al perfeccionismo.
- Orientarse a la situación problemática pensando que ésta no tendrá solución o dudando de
nuestra propia habilidad para resolverla.
- La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles alternativas a
considerar y por tanto entorpecen la decisión racional.
- Las situaciones en que se da "ilusión de control", es decir, la persona tiende a considerar que
todas las situaciones están controladas, y por ello no llega a tomar una decisión efectiva.
- El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles consecuencias a largo
plazo que la decisión podría tener.
- La presión de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar también a tomar decisiones
equivocadas.
- El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus causas y
consecuencias.
- Demorar excesivamente la decisión por miedo a equivocarse.
- Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca una decisión.
- Toma de decisiones de manera impulsiva.
- Considerar sólo una de las distintas alternativas posibles.
- Actuar ante una decisión no programada como si de una decisión programada se tratase.
- Resolver las situaciones por intuición o a través de respuestas emocionales.
- Falta de previsión o creatividad para valorar las posibles consecuencias.
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones, constituyen la excepción y no la
regla en la toma de decisiones en una empresa. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones,
cuando se utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los tomadores de
decisiones organizacionales que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.
¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se
59
les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice.
La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente.
Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades
sociales.
- Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas
tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han
documentado.
- Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control
sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad
para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de
negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que
quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva
de las probabilidades de éxito.
- Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma
de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más
importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar
únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del
futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción
ambiental y la infraestructura urbana decadente. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de
negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones
de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si
quienes toman las decisiones se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo se pueden tomar decisiones con rapidez en las organizaciones? Podríamos mencionar la
falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la
calidad de ésta.
4.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones
Un modelo representa, de manera comprensible, una estructura o estrategia que existe en nuestro
mundo. Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son conjuntos de elementos vinculados
entre sí por relaciones.
TIPOS DE MODELOS GERENCIALES:
MODELO OCCIDENTAL
EI modelo occidental consiste en que el líder recibe información sobre Ia problemática, define el
problema, analiza vías de solución, elige una y Ia convierte en instrucciones que transmite a sus
subordinados para que éstos Ias ejecuten.
60
La persona clave bajo este modelo es el líder. El líder es el principal (si no es que el único) tomador de
decisiones. Sus subordinados se limitan a ejecutarlas.
- Bajo el modelo occidental, un tomador de decisiones eficaz:
- No sólo administra... innova.
- No es una copia... es un original.
- Conserva... pero desarrolla.
- Se concentra en sistemas y estructura... pero más se concentra en Ias personas.
- Más que valerse del control... inspira confianza.
- Fija Ia vista en Ias utilidades... pero nunca Ias retira del horizonte.
- Mantiene una visión a corto, mediano y largo plazo.
- Hace muchas preguntas.
MODELO ORIENTAL
La visión tradicional occidental considera a los tomadores de decisiones o jefes como únicos
responsables de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Se describe al tomador de decisiones occidental
como quien trata de tener todas las respuestas, siente que debe dominarlo todo, coordina y dirige todos
los esfuerzos, es responsable de la eficiencia del grupo y cuando surge un problema sale corriendo a
prestar ayuda.
En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros, reconocen y
complementan sus puntos fuertes y débiles y se sienten recíprocamente responsables. Los tomadores de
decisiones están convencidos de que deben compartir sus responsabilidades si quieren alcanzar sus
objetivos.
- Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental:
- Logra un liderazgo fuerte.
- Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.
- Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.
- Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal.
- Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y confianza.
- Alienta a los empleados a usar sus talentos.
- Facilita el proceso para lo toma decisiones.
- Ayuda o resolver problemas.
- Reconoce y define oportunidades.
- Obtiene el compromiso del equipo.
MODELO INTUITIVO
La intuición capta y procesa información no disponible para la conciencia con el fin de establecer nuevas
conexiones que sean de utilidad.
Aunque este modelo puede resultar difícil de comprender, y por lo tanto de aplicar, por parte de nuestras
organizaciones, es pertinente analizar sus fuerzas y sus debilidades con el fin de aprender de él y
adoptar lo que consideremos adecuado.
61
La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio, y aunque su papel dentro de la toma
decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que tomamos la mayor parte de
nuestras decisiones con base en la intuición.
No obstante, es conveniente darse cuenta de que cualquier proceso intuitivo lleva consigo uno o varios
riesgos que, grandes o pequeños, desaniman a veces a las personas.
Es muy importante saber reconocer dichos riesgos y evaluarlos de algún modo para vencerlos y seguir
adelante con paso seguro. Aunque el camino no es fácil, es en nuestra forma de caminar en donde se
encuentran el triunfo y el fracaso.
4.3 Proceso creativo en la toma de decisiones
Dentro del proceso de toma de decisiones un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
información disponible y en su propia experiencia anterior. El tomador de decisiones establece
parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
¿Qué hace un tomador de decisiones creativo durante este proceso?
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia,
incluso ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad, está
en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino más corto y efectivo al problema.
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
Entendiendo el proceso creativo
El proceso creativo puede ser analizado y visualizado de diversas formas, se define como “la generación
de nuevos significados que enriquecen la comprensión y el desarrollo”, pudiendo ser definido así mismo
como “la capacidad de las personas para producir ideas originales o nuevas, visiones, reestructuraciones,
invenciones u objetos artísticos, los cuales, presentan un valor científico, estético, social o tecnológico”
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de cuatro fases sobrepuestas
que interactúan entre sí:
1. Exploración Inconsciente
2. Intuición
3. Discernimiento
4. Formulación Lógica
1. Exploración Inconsciente: es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la
conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es
probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas
presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
2. Intuición: sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. La intuición precisa de
tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la
integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un
problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas.
62
3. Discernimiento: es resultado del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo
servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante es que el
discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de
que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de
manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel
para tomar nota de sus ideas creativas.
4. Formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de
la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas
a los demás. El proceso de la ejecución requiere materializar el concepto, concretarlo, darle
forma y pasar de la subjetividad a la objetividad. Muchos creadores no son capaces de lograr
esta etapa de ejecución, y se conforman con alcanzar metas puramente creativas, que
generalmente son desarrolladas por otros. La ejecución juega un papel central; sin ella no hay
evolución en los negocios ni organización inteligente. La ejecución vincula aspiraciones con
resultados y esa es la tarea más importante de cualquier tomador de decisiones
La toma de decisiones creativa se ha aplicado a múltiples campos, entre ellos la solución de problemas.
Ser creativo en la resolución de problemas es proponer más alternativas, prever más consecuencias,
sacar más partido a los elementos que siempre ha tenido delante. La mayoría de las técnicas, en mayor o
menor medida, presentan un plan de etapas consistente en preparación, producción de ideas creativas y
evaluación.
La imaginación mueve la resolución buscando otros puntos de vista. Deberíamos también librarnos de
prejuicios, esforzarnos, darnos tiempo y confiar en nosotros mismos, teniendo en cuenta las barreras
tanto internas como externas que en ocasiones funcionan como frenos a nuestra creatividad.
La mejora de los procesos de decisión implica un aumento de creatividad e imaginación.
Técnicas para favorecer la creatividad
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos,
motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras a acciones
individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la
lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas
Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien
se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecer la resolución de
problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de
lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
- No criticar ninguna idea
- Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
- Alentar la cantidad de ideas producidas
- Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual acentúa el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición.
Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los
63
individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este
puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo
deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo,
podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas
suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica
Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J. Gordon), este
sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente
los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de
este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en
estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo
de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie
de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.
4.4 Etapas de la toma de decisiones
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos
de resolver un problema actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente. Etapas del
proceso:
- Identificación y diagnostico del problema
- Generación de soluciones alternativas
- Selección de la mejor alternativa
- Evaluación de alternativas
- Evaluación de la decisión
- Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el
diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la mejor?
Se deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras
consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir
64
los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso
alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en
condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta
forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que
quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras
ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la
motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas
que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A nivel empresarial, se deben considerar durante la planeación de su ejecución los siguientes puntos:
- Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
- Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una
decisión totalmente operativa.
- Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
- Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
- Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará
ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los tomadores de decisiones en la empresa, deben
dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como
también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir
que es fundamental que se pregunten:
- ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
- ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
- ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
- ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
65
Evaluación de la decisión
“Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que
nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría
ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, entonces nos indica que podemos continuar
sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.
Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
- Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento
- Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del
proceso (re) definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y
probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
4.5 Toma de decisiones: centros de responsabilidad para el seguimiento eficaz
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o
malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El
concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de
servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es de gran importancia a
la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone
que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una
forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La
principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da
elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está
constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador
de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar
su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o
nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará
criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las
opiniones y el conocimiento en general.
66
Creatividad
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera
única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en
el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las personas que toman las decisiones importantes dentro de las organizaciones, no pueden hacer lo
que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer
imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa.
Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que
puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto
la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su
decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o
ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas
empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar.
A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la
ciencia de la administración aplicada.
Ingredientes de la decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
a) Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de
definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe
basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de
una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En
caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
67
c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos,
esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha
encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en
que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más
importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d) Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento,
pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros
métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta
es la única opción disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el
fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio. Es importante
porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que
contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han
examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará
la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la
investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de
la producción y las operaciones.
4.6 Niveles de toma de decisiones en la organización
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación,
organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación
Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de
decisión”.
- ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
- ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
- ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
- ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
68
Organización
Establecimiento de la estructura de la organización y cómo se desempeñan los individuos dentro de ella.
- ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
- ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
- ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
- ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección
Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.
- ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
- ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
- ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
- ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control
Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan
lograr los planes.
- ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
- ¿Cómo deben controlarse estas actividades?
- ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
- ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
Existen diversos niveles de toma de decisiones dentro de una empresa, estos son los estratégicos, los
administrativos y los operativos.
Toma de decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos y la dirección de toda la
organización. Los altos directivos tienen la visión total de todos los elementos de una compleja empres de
negocios, y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este
nivel también determinan como se relacionara la empresa con su medio externo. Como las políticas
estratégicas afectan a toda la organización, estas se deben decidir en los altos niveles de dicha
organización. Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los
niveles y los departamentos.
Toma de decisiones administrativas
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los previamente analizados
en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes en el nivel medio, como los jefes de división o
departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas
que definieron los altos niveles administrativos. Las decisiones administrativas son más específicas y
concretas que las estratégicas y más orientadas a las acciones.
69
Toma de decisiones operativas
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión de la empresa y se refieren
al curso de las operaciones diarias, estas determinan como se dirigen las operaciones, las operaciones
diseñadas para cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas
decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel
administrativo.
Los distintos niveles organizacionales toman diversas decisiones. Los altos ejecutivos serán los
responsables de determinar las metas estratégicas de la empresa, mientras el nivel medio tomara
decisiones tácticas o administrativas. El nivel más bajo de administración, el de supervisor, tomara
decisiones operativas. En cada caso de toma de decisiones, el éxito dependerá de las capacidades de
análisis del ejecutivo.
4.7 Tipos de control para la implantación efectiva y logro de metas
Para tener una gestión estratégica de éxito debemos mantener un ojo en los factores críticos que pueden
impulsar o dificultar su gestión.
Participación y compromiso del liderazgo
Es muy importante que el liderazgo y los altos cargos de la empresa estén involucrados y comprometidos
con la gestión estratégica y toma de decisiones de la organización. Si el liderazgo no se involucra en el
proceso de toma de decisiones, los demás colaboradores no acaban sintiendo la necesidad de
involucrarse. “Cuando el liderazgo no se involucra, la gestión y toma de decisiones queda en las manos
de ‘héroes locales’, pero ellos no pueden por sí mismos lograr la motivación necesaria para hacer andar
el proceso”. El éxito de la implementación de la estrategia depende de la participación de las personas
que van a ejecutarla.
Claridad en la comunicación
Otro factor crítico para el éxito es la comunicación efectiva en toda la organización. Es muy importante
que todo el mundo sepa su parte en el todo y que se comprometa con ella. Para eso la comunicación es
fundamental. “No existe estrategia de una sola persona, porque no es el director que hace que la
estrategia se realice. Ella solo se realiza cuando toda la empresa está involucrada y las personas pueden
verse a sí mismos en esa estrategia”. Para que las personas comprendan y materialicen los objetivos y
metas estratégicas, ellas necesitan estar alineadas a los objetivos y metas de la operación, del día a día
de la empresa.
Tener un proceso de gestión estratégica establecido
Es muy importante que la organización, tenga un proceso de gestión estratégica estructurado en la
empresa. Es fundamental que las empresas tengan una planificación estratégica formalizada, que
permita orientar de manera estructurada sus acciones y buscar el logro de los objetivos y metas futuras.
La gestión estratégica debe ser un proceso continuo dentro de la empresa y este proceso tiene que
prever reuniones de análisis crítico de la estrategia, toma de decisiones y de desempeño.
Formación de una cultura organizacional adecuada
La cultura organizacional es lo que conduce las acciones dentro de la organización. Es muy importante
que haya un clima organizacional enfocado en el logro de metas y búsqueda de soluciones. Debe fijarse
claro en la cultura de la organización, el alineamiento entre estrategia y gestión. Este es el gran desafío
para las organizaciones que buscan mejorar el desempeño, ante eso, la gestión por indicadores es
70
fundamental para permitir el cambio en el ambiente corporativo que pasa a enfrentar los problemas como
desafíos y a crear en el presente las posibilidades vencedoras del mañana.
Tener una herramienta para apoyar la gestión estratégica
Tener una herramienta o sistema que permita que los gestores puedan supervisar los indicadores, metas
y acciones de toda la empresa, facilita el proceso de gestión estratégica y su éxito. La gestión debe
garantizar la implementación de lo que fue efectivamente estructurado y definido en la estrategia, así
como evaluarla y revisarla constantemente posibilitando que la planificación estratégica se conecte con la
realidad del día a día. Para garantizar que la gestión ocurra de manera integrada, es necesario que los
procesos operacionales sean identificados, analizados, optimizados y formalizados. Además, es
necesario identificar, hacer seguimiento y controlar continuamente los indicadores estratégicos de la
organización procedentes de su planificación.
Supervisión y reevaluación constante de la estrategia
El último factor crítico para el éxito de una gestión estratégica es la supervisión y la reevaluación
constante de la estrategia en la organización. No solo supervisar la ejecución de la estrategia, como
también tener un momento de análisis crítico en ese proceso y replantear siempre que sea necesario”.
Este procedimiento traerá herramientas como inteligencia competitiva, que harán seguimiento del
mercado y señalarán la necesidad de cambio de la estrategia.
Solamente planear, tomar la mejor decisión o definir bien las estrategias no es suficiente: es necesaria
una implementación de la mejor manera posible. Se debe revisar la planificación estratégica
periódicamente, crear un comité de planificación estratégica, tener las herramientas presupuestarias y de
seguimiento de los indicadores alineados a la planificación estratégica y sus revisiones de forma
dinámica.
Es importante resaltar que la planificación estratégica no es estática sino dinámica y que por eso, serán
necesarios cambios, medidas correctivas y cambios de dirección en la trayectoria de cualquier
organización. Es un aspecto positivo tener en la organización una cultura de cambio, para que haya
posibilidad de crear constantemente nuevas perspectivas de éxito.
71
Módulo 5. Inteligencia emocional y asertividad - Taller
5.1 Autoestima
La autoestima es el conjunto de percepciones, imágenes, pensamientos, juicios y afectos sobre nosotros
mismos. Es lo que yo pienso y siento sobre mí. La satisfacción de cada uno respecto de sí mismo.
CARACTERÍSTICAS:
- No es innata
- Se desarrolla a lo largo de la vida
- Podemos modificarla
- Está influenciada por el contexto
COMPONENTES:
Cognitivo: La descripción que tiene cada uno de sí mismo en las diferentes dimensiones de su vida.
Incluye la opinión que se tiene de la propia personalidad y conducta, así como las ideas, creencias, etc.
sobre sí mismo.
"Lo que pienso"
Afectivo: Es el resultado de la valoración que realizamos de la percepción de nosotros mismos. Supone
un juicio de valor sobre nuestras cualidades personales, la respuesta afectiva ante la percepción de uno
mismo.
"Lo que siento"
Conductual: Es el proceso final de la valoración anterior, que se plasma en la decisión e intención de
actuar. Lógicamente, nuestras acciones vendrán muy determinadas por la opinión que tengamos de
nosotros mismos.
“Lo que hago"
ÁREAS:
Autoconcepto laboral: Abarca la concepción de uno mismo como trabajador, formado a partir de todas
sus experiencias, éxitos, fracasos, etc.
Autoconcepto social: incluye sentimientos de uno mismo en cuanto a la amistad, y es consecuencia de
las relaciones sociales, de su habilidad para solucionar problemas y de la adaptación y aceptación social.
Autoconcepto personal y emocional: el equilibrio emocional, la aceptación de sí mismo y la seguridad
y confianza en sus posibilidades.
Autoconcepto familiar: sentimientos como miembro de la familia.
Autoconcepto global: es la valoración general de uno mismo y se basa en la evaluación de todas las
áreas.
La autovaloración que hacemos del propio comportamiento puede hacer referencia a:
1. Las competencias de nuestro comportamiento, es decir, que uno perciba que sabe hacer las
cosas
72
2. Nuestra competencia y control sobre el medio para obtener buenos resultados.
3. La aceptación, afecto, cambios, éxito social. Que producimos cuando realizamos una tarea, nos
relacionamos con los demás...
4. En la familia, en el trabajo, en las relaciones, en las actividades…
5. Si tenemos una buena autoestima nos sentiremos capaces, valiosos y con confianza.
LOS ENEMIGOS DE LA AUTOESTIMA
CREENCIAS Y VALORES
Se ha dicho que a lo largo de nuestra historia vital hemos aprendido un conjunto de valores dañinos,
irracionales, imposibles de llevar a la práctica. Si generamos expectativas desmesuradas, si nos
comparamos continuamente con otros, si nos planteamos las cosas de la vida en términos rígidos y
absolutos donde no existen excepciones y matices siempre nos sentiremos frutados, e insignificantes .
Muchas veces, evitaremos el reto que supone cumplir determinados objetivos porque nos sentiremos
demasiado inseguros y ansioso, otras veces nos castigaremos por no cumplir el deber o ni siquiera
intentarlo por considerar que nuestra vida es insípida, que no hay nada importante en ella. Respondemos
de una manera más o menos estable ante determinadas situaciones con el fin de satisfacer una
necesidad.
Todo esto tiene que ver con:
Las normas básicas de nuestra conducta: a veces son inadecuadas o excesivas. Los errores y los
fracasos echan por tierra una norma fundamental en nuestra vida y esto no podemos tolerarlo. Ejemplo:
“Debería ser perfecto, No puedo equivocarme, Qué pensarán los demás...”
El control que hemos aprendido a ejercer sobre nuestra conducta. Cometer un error supone castigarme
con la crítica. Nunca supone reforzar un avance o destacar las cosas positivas: no atendemos a las cosas
positivas que tenemos. Ejemplo: “Otra vez me he vuelto a equivocar, soy un negado, no valgo para
nada..”
- Las normas dependen de:
- La cultura
- El grupo social de referencia.
- Las propias ideas.
- Las situaciones
Parte de las creencias que hemos adquirido de nuestros padres están cargadas de compromiso,
honestidad, generosidad…
Otro grupo de creencias está generado por la necesidad de sentir pertenencia y aprobación de los
amigos. Para asegurarse la aceptación de los amigos, aprendemos a vivir de acuerdo con las reglas y
creencias que rigen áreas como la forma de relacionarse con personas del sexo opuesto. La aprobación
de los amigos depende a menudo de sus disposiciones a aceptar las creencias del grupo.
Hay otra tercera fuerza que ayuda a configurar sus creencias. Es la necesidad de bienestar emocional y
físico. Se trata de la necesidad de autoestima, la necesidad de protegerse de las emociones dolorosas
como el daño o la pérdida...
73
LOS “DEBERÍAS”
- Debería ser el perfecto amante, amigo, padre, cónyuge...
- Debería ser capaz de encontrar una rápida solución a cualquier problema.
- No debería ser capaz de sentirme dolido. Siempre debería estar feliz y sereno.
- Debería ser totalmente competente.
- Debería saber, comprender y preverlo todo.
- Siempre debería estar ocupado descansar es perder el tiempo.
- Nunca debería sentir emociones como celos, ira, angustia...
- Nunca debería de cometer errores.
- Debería de proteger a mis hijos de todo dolor
Es la naturaleza absoluta del bien y el mal. Si uno no vive de acuerdo con sus deberes, debe
considerarse malvado e indigno. Esta es la razón por la que la gente se tortura con los sentimientos de
culpa, ésta es la razón por la que la gente se siente paralizada cuando se ve forzada a elegir entre unas
reglas y un deseo.
Los deberes lesionan nuestra autoestima de dos maneras.
LA VALÍA
Se basa en criterios culturales y personales por lo que varía en función del momento histórico, del
contexto en que nos encontremos y las características de cada persona.
Por ejemplo: Algo valioso para una familia puede ser que los hijos continúen la tradición familiar y
estudien lo mismo que el padre.
Tenemos que partir de la idea de que nadie vale más que nadie. Todos nos hemos sentido valiosos en
alguna situación aunque esta haya sido pequeña aunque haga mucho tiempo que se realizó. La baja
estima ataca aquello que más valoramos. Si valoramos la inteligencia, la baja estima pondrá en tela de
juicio nuestra capacidad intelectual, si apreciamos la belleza no podremos mirarnos al espejo sin ver
nuestras imperfecciones…
Sin autoestima los refuerzos que recibimos de los demás pierden fuerza porque no encuentran en
nuestro interior. Es frecuente, que las personas con baja autoestima estén rodeadas de gente que las
valora positivamente pero esto no les sirve.
LOS ERRORES (DEBERÍA HACERLO TODO BIEN)
- ¿Cómo aprenden los niños?
- ¿Cómo aprendemos cualquier actividad nueva?
- ¿En qué áreas nos permitimos errores y en qué áreas no?
Error: Es el requisito indispensable para el aprendizaje. Mediante el error conseguimos aprender las
cosas nuevas, generalmente cuando uno realiza una tarea por primera vez es muy difícil que salga bien.
Es la siguiente vez o tras repetirlo muchas veces, dependiendo de la tarea y de muchos factores más,
cuando se logra aprender a realizarla. Existen personas con normas excesivamente rígidas, que les lleva
a tener ciertos temores y estos a cometer errores. La crítica excesiva nos enseña a temer los errores,
llevándonos a tener las siguientes posibilidades:
74
1. El hiperfeccionismo nos lleva a:
- Abandonar áreas de la vida importantes. Se centran sólo en el trabajo o sólo en la pareja.
- A estar en continuo estado de frustración e insatisfacción, pudiéndoles llevar a un estado de
ansiedad y ciertos problemas de salud.
2. La Evitación nos llevará:
- A intentar conseguir los objetivos por la ansiedad e inseguridad que producen las altas
expectativas y el miedo al fracaso.
- Entrar en un círculo de la inactividad.
3. El Hipercontrol nos llevará:
A mantener un estado constante de alerta para evitar los errores, lo cual produce ansiedad y falta de
espontaneidad y no disfrutar de las situaciones porque, realmente, están pendientes de otra cosa
Sentirse bien con uno mismo no es algo que hacemos después de corregir todos los errores sino algo
que hacemos a pesar de los errores. La perfección que aplicamos en diversos aspectos de nuestra vida,
convierte los errores en Pecados en lugar de avisos, para poder identificar estos, como un advertencia
para poderlo realizar de forma más efectiva. Se lo utilizamos adecuadamente es una norma de
discriminar que existe un simple error que debemos de realizar de manera diferente, para cuando se
vuelva a presentar la situación de nuevo.
Es por lo que el Autoconcepto no se consolida para siempre se cambia en las diferentes etapas de la vida
de una persona. Cuanto más POSITIVA sea nuestra autoestima:
- Más preparados estamos para afrontar las adversidades.
- Más posibilidades tendremos de ser creativos en nuestro trabajo
- Más oportunidades encontraremos de entablar relaciones enriquecedoras.
- Más inclinados a tratar a los demás con respeto.
- Más contentos estaremos por el mero hecho de vivir.
NECESIDAD DE APROBACIÓN
Es posible que pierdas el tiempo en algunas ocasiones buscando la aprobación de los demás incluso
llegándose a convertir en un auténtica necesidad, siendo algo muy importante en tú vida. A todos nos
gusta que nos aplaudan y ¿Por qué renunciar a esto? La búsqueda de la aprobación se convierte en un
problema cuando se convierte en una necesidad en vez de un deseo.
Si tienes este tipo de necesidad te expones a llevar muchas frustraciones en la vida. Hay que deshacerse
de ella si quieres buscar la realización personal. Es imposible vivir en un mundo sin provocar la
desaprobación de la gente, a veces en forma grave.
La necesidad de aprobación se fundamenta en una sola suposición: “No confíes en tí mismo; confirma
todo con otra persona primero”. La concesión de apoyo puede llegar a convertirse en un gran medio de
manipulación. Como el sentimiento de lo que vales como persona, se encuentra localizado en los demás
y si ellos rehúsan alimentarte con su aprobación te quedas sin nada. No vales nada. Cualquier paso dado
en dirección a la independencia y a la búsqueda de la aprobación propia es un paso que nos aleja del
control de los demás
75
Estrategias para evitar la dependencia de otros y la búsqueda de aprobación:
Pensamientos positivos sobre tú valía
Etiqueta la aprobación con nuevas respuestas que empiecen con la palabra tú: la estrategia del tú
produce resultados sorprendentes.
“Te das cuenta de que tú padre al que cuidas no está de acuerdo contigo y se está enfadando”. En vez
de cambiar de posición o defenderte, simplemente contesta con “tú te estás enfadando y piensas que yo
no debería pensar como pienso”
Si piensas que alguien está tratando de manipular rebajando tu autoestima, dilo. En vez de ablandarte
con el propósito de lograr aunque sea algo de aprobación, puedes decir en voz alta:
“normalmente yo modificaría mi posición para lograr que me aceptes y me quieras, pero realmente creo
en lo que acabo de decir tú tendrás que entendértelas con tus propios sentimientos al respecto”. O
“supongo que te gustaría que yo cambie de opinión”
Puedes agradecer a la persona que te está proporcionando datos que te serán útiles para tu crecimiento
y desarrollo, aunque sean cosas que no te gusten. El acto de agradecer pone fin a cualquier tipo de
búsqueda-de aprobación
Puedes buscar a propósito que te desaprueben y trabajar contigo mismo para que eso no te moleste.
Puedes practicar técnicas para ignorar los actos de desaprobación y para no prestar atención a los que
tratan manipularte con acusaciones.
Por ejemplo: “estás hablando en público y alguien no le gusta lo que estás diciendo. Éste se levanta y
empieza a soltarte barbaridades. Tratando de que caigas en la trampa y mantengas una discusión. Una
técnica útil es utilizar una respuesta como: de acuerdo y continuas
Confía en ti mismo cuando compres ropa u otros efectos personales sin consultar primero con alguien
cuya opinión valoras más que la tuya.
Deja de buscar respaldo para lo que dices buscando justificación y apoyo de parte de tú cónyuge o
cualquier otra persona con frases como:
“¿No es así? o ¿no es cierto que lo hicimos?
Estos son los primeros pasos para tratar de eliminar la necesidad de búsqueda de aprobación en tu vida.
Si no tratas de eliminar toda la aprobación externa, intenta que esta pequeñez no te inmovilice.
Los aplausos son agradables y la aprobación es una experiencia satisfactoria. Lo que buscas es la
inmunidad ante el dolor cuando no logras los aplausos que buscas.
La inmunidad ante la desesperación de enfrentarnos con la desaprobación de los demás es como un
billete que nos garantiza una vida llena de deliciosos momentos presentes libres y personales.
Si te centras en las cosas buenas que haces y en tus grandes cualidades, aprenderás a amarte y a
aceptarte a ti mismo… ¡ingredientes principales para una sólida autoestima! Incluso si aún puedes
mejorar (y ¿quién no?), tu autoestima brillará cuando te des cuenta de que eres una persona valiosa e
importante.
76
5.2 Características de una persona asertiva
La asertividad es un estilo de comunicación clave por muchos aspectos. Ser asertivo significa que
expresas tu opinión correctamente y defiendes tu punto de vista, mientras también respetas los derechos
de los demás. Por tanto, es necesario para comunicarse de manera eficiente con otros individuos, pero
también para nuestro propio bienestar emocional. Nos beneficia porque puede aumentar nuestra
autoestima, hacer que nos ganemos el respeto de otras personas e incluso puede ayudarnos a prevenir y
reducir el estrés. Por suerte, se puede aprender a ser asertivo y, por ello, en el artículo de hoy te
explicamos qué caracteriza a las personas asertivas.
Asertividad: 3 áreas principales
Y es que no todo el mundo se comunica de manera asertiva, lo que nos puede llevar a conflictos
interpersonales que, en muchas ocasiones, podrían evitarse. La asertividad, además, es una actitud que
se manifiesta en cómo nos autoafirmamos y en cómo defendemos nuestros derechos, es decir, en la
expresión de nuestros sentimientos, necesidades, preferencias y opiniones. Siempre teniendo en cuenta
la opinión de la otra persona, respetándola y valorándola.
Son tres los pilares básicos de la asertividad: la autoafirmación, la expresión de sentimientos positivos
(elogios, agrado, etc.) y la expresión de sentimientos negativos (manifestación de disconformidad o
desagrado) de manera adecuada y respetuosa.
Características de las personas asertivas
1. Tienen confianza en sí mismos
Las personas asertivas confían en sí mismas y no tienen miedo a mostrarse de esta manera. Por contra,
las personas inseguras suelen ponerse un caparazón y estar a la defensiva. Además, las personas que
no son asertivas dejarán que otras personas decidan por ellas, pues tienen serias dificultades para
mostrar su punto de vista y decir “no.”.
2. Respetan la opinión de los demás
Y puesto que este tipo de personas se sienten confiadas, también son capaces de aceptar las opiniones
y las creencias de los demás. Eso no quiere decir que las compartan, simplemente saben que cada uno
tiene su propia opinión.
3. Validan las emociones de los demás
La validación emocional es un proceso de aprendizaje, entendimiento y expresión de la aceptación de la
experiencia emocional de otro individuo. Es clave porque mejora las relaciones interpersonales, pues el
otro individuo se siente entendido respecto a lo que siente y favorece la verbalización de lo que piensa.
Las personas asertivas son expertas a la hora de validar emocionalmente a los demás, lo que provoca un
incremento de la confianza entre los dos actores de la relación.
4. Escuchan activamente
Los individuos asertivos escuchan, escuchan de verdad. No solo eso, sino que escuchan de forma activa.
¿Qué quiere decir eso? Pues que prestan atención no solo a lo que la otra persona dice, sino lo que
siente y lo que expresa emocionalmente. Esto lo consiguen con un contacto visual correcto, sin
interrumpir a la otra personas y validando emocionalmente al otro interlocutor para confirmar que ha
recibido la información verbal y no verbal de manera correcta.
77
5. Se conocen a sí mismos
Las personas asertivas se conocen a sí mismas y saben el camino que siguen en la vida. Son personas
conscientes que tienen un gran autoconocimiento. Entienden sus emociones por lo que no les temen.
6. Se aceptan incondicionalmente
Una de las claves de la confianza en sí mismos es que no piensan en lo que los demás piensan de ellos.
Eso sucede porque se aceptan tal y como son y, por tanto, se abren ante los demás sin esperar nada a
cambio. Tienen una gran fuerza interior, y esto les permite ser más exitosos en sus vidas.
7. Eligen a sus amistades
Este tipo de personas suelen elegir a quién les va a acompañar en su viaje por la vida. Al menos, en lo
posible, se alejan de las personas tóxicas pues permiten entrar en su vida a aquellas personas que
realmente se merecen ser sus amigos.
8. Conocen sus limitaciones pero luchan con todas sus fuerzas
Además de aceptarse incondicionalmente, aceptan también sus limitaciones. Ahora bien, estas personas
luchan con todas sus fuerzas por realizar sus deseos, pues son fieles a sus ideales. Esto les convierte en
unas personas comprometidas. Para poder aceptar a los demás, primero hay que aceptarse a uno
mismo.
9. Saben regular sus emociones
Saber regular las emociones y tener un gran control emocional es determinante a la hora de relacionarse
con los demás. Y las personas asertivas saben comprender y manejar adecuadamente sus sentimientos
y los de los demás... Esto les permite saber qué necesita la otra persona, y adecuar su tono y mensaje a
las circunstancias.
10. Afrontan los conflictos de manera serena
Por tanto, esto les ayuda a afrontar los conflictos con otros individuos de manera calmada.
No experimentan más ansiedad que la necesaria cuando se relacionan con otros y son capaces de
enfrentarse calmadamente a los conflictos. No solo eso, sino que también aprenden de los fracasos o los
éxitos porque saben que son parte de la vida.
5.3 Componentes de una conducta asertiva
a) RESPETARSE A SÍ MISMO
Significa Concebirse a sí mismo como un ser humano con energía limitada que necesita abastecerse y
cuidarse.
b) RESPETO A LOS DEMÁS
Requiere que nuestros próximos sean concebidos como seres humanos tratados con dignidad y respeto
es decir, requiere de empatía.
c) SER DIRECTO
Implica garantizar que los mensajes que sean transmitidos sean lo suficientemente claros, sencillos y
precisos.
78
d) SER HONESTO
Nuestra capacidad para comunicarnos se ve limitada cuando negamos o minimizamos el verdadero
deseo o sentimiento recurriendo a la mentira.
e) SER APROPIADO
Para lograr una comunicación satisfactoria es necesario no solo tomar en cuenta lo que decimos o
escuchamos, sino también el tiempo y el contexto donde ocurre.
f) CONTROL EMOCIONAL
Lograr un adecuado control emocional no supone olvidar o negar los sentimientos, implica encauzar las
emociones para que éstas no lleguen aniveles de intensidad que nos provoquen reacciones ineficientes.
g) SABER DECIR
Depende del objetivo que perseguimos y siguiendo el proceso y la estructura del mensaje asertivo.
h) SABER ESCUCHAR
Es un proceso activo que requiere un esfuerzo para comprender lo que los demás quieren transmitirnos.
i) SER POSITIVO
Quiere decir reconocer e informar a los demás que nos damos cuenta que ellos, igual que nosotros,
intentamos beneficiar y ayudar.
5.4 Manejo asertivo de las relaciones interpersonales
Entendemos la asertividad como una parte de las habilidades sociales, que reúne las conductas y
pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
Podríamos definirlo también como un estilo de comunicación que nos permite la interacción con los
demás respetando sus ideas, sentimientos y opiniones, aunque no coincidan con las nuestras; un estilo
fundamental en las relaciones humanas. Teniendo en cuenta que las personas somos seres sociales, la
asertividad es una herramienta de valor incalculable, ya que siendo asertivos manifestamos nuestros
derechos sin manipular ni ser manipulados.
Pongamos un ejemplo: Te sientas en un restaurante a cenar. Cuando el mesero trae lo que le has
pedido, te das cuenta de que la copa está sucia, con marcas de carmín de otra persona. Podrías:
a) No decir nada y usar la copa sucia a disgusto (estilo pasivo)
b) Armar un escándalo y gritarle al camarero que nunca volverás a cenar (estilo agresivo)
c) Llamar al camarero y pedirle por favor que cambie la copa (estilo asertivo)
Ni a) ni b) son conductas apropiadas en esta situación si lo que pretendemos es reducir nuestro estrés.
Estas formas de comportamiento pueden hacernos ineficaces para la vida social, generándonos
malestar. Sin embargo, la asertividad, como cualquier otra conducta, es algo que podemos ir aprendiendo
con la práctica.
Las personas tenemos derecho a defender nuestros derechos, creencias y opiniones ante situaciones
que consideramos injustas, sin que esto signifique ser quejicas ni acusadores. Vamos a exponer a
continuación una serie de ideas falsas y los derechos que son violados:
79
No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educación.
– Tienes derecho a interrumpir a tu interlocutor para pedir una explicación.
Mis problemas no le interesan a nadie y no voy a molestar a nadie con ellos.
– Tienes derecho a pedir ayuda o apoyo emocional.
Tengo que adaptarme a los demás, ya que no quiero perder su amistad.
– Tienes derecho a decir “NO”
Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle.
– Tienes derecho a decidir cuando prestar ayuda a los demás y cuando no.
La asertividad mejora la posición social, el respeto y la aceptación de los demás, ya que al practicarla se
hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestras creencias y opiniones, sin
embargo, conviene recordar que ser asertivo no significa querer tener siempre la razón, sino expresar
nuestros puntos de vista, sean o no correctos. Todos tenemos derecho a equivocarnos.
5.5 Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los
sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la
motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental. Ellas configuran rasgos de
carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena
y creativa adaptación social.
Una persona con Inteligencia Emocional cumple con las siguientes características:
- Valoración adecuada de uno mismo
- Autocontrol
- Confianza en uno mismo
- Integridad
- Confiabilidad
- Iniciativa
- Motivación de logro
- Adaptabilidad
- Innovación
- Optimismo y persistencia
Por el contrario, una persona que no cuenta con esa habilidad, suele ser:
- Apática
- Impulsiva
- Insegura
- Retraída, temerosa
- Con poca motivación
- Irritable
80
La IE nos ayuda a desarrollar diferentes competencias:
- Tomar conciencia de nuestras emociones.
- Comprender los sentimientos de los demás.
- Tolerar las presiones y frustraciones del trabajo.
- Acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo.
- Adoptar una actitud empática y social que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo
personal.
- Participar, deliberar y convivir con todos desde un ambiente armónico y de paz.
COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La IE está integrada por cinco elementos:
1. Autoconciencia: es tener conocimiento de nuestras propias debilidades y fortalezas, ser
honestos y rigurosos con nosotros mismos, conocer nuestros límites.
2. Autocontrol: es la capacidad de controlar las emociones y los impulsos, es elegir cómo sentirme
y cómo reaccionar ante cualquier evento.
3. Motivación: es la voluntad que se tiene para crear un entorno en el que nuestros objetivos y
metas se puedan cumplir y seguir reforzando este ambiente.
4. Empatía: es la capacidad de identificar y entender los deseos, necesidades y puntos de vista de
quienes nos rodean, es reconocer los sentimientos de los demás.
5. Habilidades sociales: son las conductas necesarias para interactuar y relacionarse con los
demás de forma efectiva y mutuamente satisfactoria. Es trabajar en equipo y siempre sumar
puntos positivos.
La compresión y la práctica constante de dichas capacidades es la clave para el desarrollo de la IE.
Todos podemos tener una vida más plena si nos desprendemos de las conductas y pensamientos
nocivos y, en cambio, aprendemos a integrar a nuestra vida hábitos saludables.
Empieza con uno de los componentes y asegúrate de que estás practicándolo día a día, en cada una de
las relaciones que mantienes (de pareja, familia, laborales, sociales, etc.). Si tu compromiso es constante,
pronto notarás que lo conviertes en hábito, verás los beneficios que trae y te será menos complejo
desarrollar el resto de las capacidades.
La IE también se empieza a desarrollar poniendo en práctica un análisis sobre ti mismo, es decir,
pregúntate: ¿Cuándo o ante qué circunstancia o evento me siento
triste/enojado(a)/sensible/feliz/temeroso(a), etc.? y ¿De qué forma actúo ante esto, tanto conmigo
mismo(a) como con los demás?, ¿De qué manera lo afronto?, ¿Con qué frecuencia me dejo llevar por el
impulso?, ¿Pienso bien las cosas antes de decirlas o actuarlas?, ¿Soy objetivo(a)?, ¿Me valoro, me
quiero a mí mismo(a)?, ¿Hablo o expreso mis sentimientos?
Una vez analizado esto y poniéndolo en práctica, todos los días, antes de reaccionar ante cualquier
situación, verás el impacto positivo que tiene la IE en tu calidad de vida.
81
RECOMENDACIONES
- Practica la relajación
- Haz ejercicio constantemente
- Aliméntate sanamente
- Frecuenta a tus amigos (as) y familiares cercanos
- Rodéate de gente que te genere cosas positivas
- Se empático(a)
- Piensa muy bien las cosas antes de hacerlas o decirlas
- Pon mucha atención a tus reacciones durante el día
- Evita tomar decisiones estando bajo el impulso
5.6 Desarrollo y planeación estratégica personal
Es importante considerar los conceptos básicos de autoestima, inteligencia emocional y asertividad para
el desarrollo profesional en nuestra vida laboral. Quisiéramos en este apartado apoyarte enfatizando la
puesta en práctica a nivel personal para tu desarrollo profesional, sobre todos los conceptos previamente
revisados, para que puedas fijar una estrategia a nivel personal que te permita llevar a la práctica un plan
de acción sobre tu ambiente laboral.
Un individuo asertivo tiene una idea clara de cuáles son sus objetivos, al mismo tiempo, es proactivo
buscando lograr sus metas, acepta sus limitaciones, y además, se muestra como una persona muy
segura de sí misma, por ello también se caracteriza por tener alta autoestima y mucha confianza.
Sin embargo, la principal enemiga de la asertividad es la ansiedad, y esta se manifiesta a pesar de que
un individuo tenga seguridad de lo que va a decir o tenga muy claros sus deseos, dicho de otro modo, la
ansiedad y el miedo atacan a la persona al momento de querer exteriorizar sus ideas, a tal punto de
imposibilitar la comunicación, pero existen estrategias para superarlo.
Cuando una persona actúa de forma sumisa en el trabajo y no sabe defender sus derechos, se expone a
la manipulación de sus compañeros, por lo que su autoestima se verá afectada y automáticamente se
sentirá inferior al resto. En este contexto es posible que comience a aceptar situaciones injustas y se
genere un evolutivo resentimiento hacia sus compañeros de trabajo, hacia sus jefes o hacia sí mismo.
La ansiedad que presentan en el entorno laboral, la incomodidad que representa para ellos comunicarse
con las demás personas, la insatisfacción de su rendimiento en el trabajo y la desmotivación al salir a
trabajar, situaciones que también generan daños para la salud mental y física del individuo, generando
posibles estados depresivos, estrés agudo, trastornos de ansiedad, alteraciones digestivas y problemas
respiratorios.
¿Por qué es importante ser asertivo en el trabajo?
En primer lugar, la asertividad laboral reduce los niveles de estrés en el individuo, impulsa a un mejor
rendimiento en el trabajo, estimula la creatividad y la capacidad para encontrar soluciones gracias a la
seguridad y confianza que siente la persona al momento de expresarse, de igual modo, refuerza la
autoestima y ayuda a infundir respeto. Incluso nos encontramos con algunos beneficios económicos, y es
que los expertos en el campo de la psicología social han comprobado que las personas que manejan una
comunicación asertiva en el trabajo tienden a ganar más dinero que el resto.
82
Asertividad laboral
Está demostrado que por lo general, los trabajadores esperaban aumentos de sueldo basados en los
méritos que han tenido durante su desempeño laboral, y pese a esto, casi nunca alcanzaban el objetivo
de recibir más dinero mensual pero continuaban trabajando en la empresa. Este le conocemos como el
perfil del empleado comprometido que no se queja, características útiles para la organización pero una
actitud poco favorable para la economía del individuo.
Lo cierto es que la comunicación asertiva es la herramienta que necesitas para defender tus derechos y
dar a conocer tus opiniones sobre determinado asunto. Lo realmente difícil es encontrar el punto exacto,
o mejor dicho, el grado adecuado entre ser asertivo y ser agresivo, o ser asertivo y ser sumiso.
A continuación, describiremos una lista de situaciones, y en caso de que te identifiques con alguna de
ellas, te sugerimos leer las recomendaciones que te presentaremos en el siguiente punto.
- ¿En algún momento te has cohibido de decir lo que estabas pensando?
- ¿Durante alguna reunión de trabajo has sentido que no debes intervenir porque no tiene
importancia lo que piensas sobre el tema?
- ¿En el entorno laboral te has limitado a aceptar con conformidad lo que tus jefes o compañeros
deciden?
- ¿Tienes el valor para comunicarle a tus compañeros de trabajo lo que piensas con relación a sus
actitudes o forma de comunicarse con los demás?
- ¿Sientes que es momento de recibir un incremento de salario pero no tienes el valor para
solicitarlo porque te sientes inseguro?
Una persona con déficit de asertividad tiene dificultad para dirigir personas o grupos de trabajo, debido a
que no transmite respeto ni asume la actitud requerida para esta actividad. Y por el contrario, un individuo
con exceso de asertividad se caracteriza por ignorar las necesidades de sus compañeros de trabajo para
satisfacer los objetivos individuales, es ahí cuando el individuo se convierte en una persona egoísta
dentro del ámbito laboral.
¿Cómo mejorar la asertividad en el trabajo?
Ser asertivo no es sinónimo de ser superior, o querer tener la razón en todas las discusiones. Por el
contrario, la asertividad laboral va de la mano con el hecho de tener las metas claras, es por ello que el
individuo debe establecer sus objetivos principales, y además, tiene que priorizarlos para llevar un mejor
orden de las cosas.
Si el trabajador tiene un objetivo claro en su mente, tendrá las herramientas necesarias para justificar sus
conductas o decisiones. El primer consejo es pedirle al individuo que antes de entablar una conversación
o debate sobre determinado tema en el trabajo, piense cuáles son sus objetivos, qué quiere conseguir y
cómo quiere conseguirlo, esto será de mucha ayuda para organizar las ideas y tener una provechosa
discusión. Al final, la persona debe preguntarse ¿He conseguido lo que buscaba?
Por otra parte, las personas que buscan ser asertivas cometen el error de ignorar las voces de sus
compañeros, restándole importancia a lo que ellos tienen que decir por tener la única intención de
proteger sus intereses o necesidades individuales, y es precisamente aquí cuando dichos individuos se
convierten en compañeros egocéntricos y egoístas. En otras palabras, un individuo que empieza a ser
asertivo debe cuidarse de convertirse en una persona arrogante, para ello, la persona tendrá que crear
empatía con sus compañeros y tratar de entenderles, de este modo, se convertirá en un individuo
asertivo y comprensivo a la vez.
83
Es importante estrechar vínculos con los compañeros, tener la confianza para preguntarles cómo evalúan
tu comportamiento, y esto debido a que la auto-evaluación en la asertividad siempre se torna complicada,
por ello es mejor conocer la imagen que los demás perciben de nosotros. Sabemos con claridad que
pedir la opinión de los compañeros de trabajo es un poco complicado, pero es un paso importante para la
evolución.
Cómo ser más asertivo en el trabajo
Para que no se te haga tan difícil, escoge a las personas con las que tengas más confianza y trata que
sean personas superiores a tu cargo, solicítales que sean honestos y te den una opinión sobre tu forma
de comunicarte con los demás. Gracias a este ejercicio entenderás cuáles son los aspectos de tu
conducta que debes mejorar, y además, generarás confianza con tus compañeros de trabajo porque ellos
agradecerán que te interese su opinión, y probablemente, te hagan la misma pregunta.
Otro escenario frecuente, es que los individuos que intentan mejorar su asertividad laboral, en su intento
de reducir la violencia en el mensaje, lo carguen de información accesoria que resulte inservible en el
acto comunicativo. De hecho, los expertos aseguran que revestir la información solo genera la distracción
de la idea principal. Es indispensable centrarse en el núcleo del mensaje, y también, ser convincentes en
la exposición del mismo.
Para reducir la agresividad en el mensaje puedes optar por la comunicación subjetiva y la comunicación
en primera persona, de modo que la persona con la que se está conversando comprenda la información
como un juicio u opinión de tu persona y no una verdad absoluta. En este sentido, la comunicación
subjetiva da sensación de respecto, sinceridad y urgencia en las palabras.
La comunicación subjetiva es de mucha ayuda para exteriorizar nuestros pensamientos sin dar un hecho
por sentado, culpabilizar a otra persona o acentuar alguna crítica. Esta forma de comunicación ayuda a
mejorar considerablemente el entorno laboral y la relación entre compañeros.
Una de las cosas que el individuo debe evitar hacer a toda costa es disminuir la importancia de su
mensaje, o dicho de otra manera, bajo ninguna circunstancia debe devaluar su mensaje con frases
introductorias que expresen duda o inseguridad. Para defender una postura se debe tener confianza, y al
mismo tiempo, demostrar que lo que se va a decir es totalmente confiable y cierto.
Expresiones como “no sé si esté bien pero…” “quizá no es una gran idea…” predisponen al receptor del
mensaje, y les invitan a pensar que lo que van a escuchar a continuación no es una idea importante, y
esto definitivamente no forma parte de una comunicación asertiva.
La intención es que el individuo logre adaptar su conducta al entorno o contexto, aunque actualmente
existan probabilidades de trabajar en empresas u organizaciones que no ponderan la capacidad de sus
empleados ni les valoran el hecho de que sean personas asertivas que se preocupan firmemente por
defender sus derechos.
En el caso de aquellas personas que tengan superiores o jefes de carácter autoritario, o de aquellas que
acaban de ingresar en una empresa y todavía el cargo que ocupa es muy desigual frente a los
superiores, no debe empezar de forma radical una comunicación asertiva, sino que debe adoptar una
actitud que evolucione de forma progresiva con el transcurso del tiempo y de la experiencia dentro de la
empresa.
Aunque la comunicación asertiva sea sumamente importante, debemos tener en cuenta que no es la
única solución a todos los problemas en el entorno laboral, entiéndase en los casos de acoso en el
trabajo o problemas de autoestima, será necesaria la intervención de un profesional en el área de la
84
psicología. Asimismo, hay que tener en cuenta que las circunstancias y el entorno determinarán los
niveles de asertividad necesarios, considerando siempre que debemos ser flexibles y adaptables frente a
cualquier situación.
La importancia reside en mantener relaciones profesionales óptimas con los compañeros, siendo
inflexible en las situaciones que lo requieran y más condescendiente en los momentos que lo ameriten, y
así, guardar el equilibrio necesario. Es importante recordar que los líderes más sólidos son aquellos que
saben ajustar su comportamiento a cada situación, y no los que se muestran inquebrantables en todo
momento. .
Y por último, con relación a las mujeres que estén trabajando en la confianza y la asertividad en el
trabajo, es importante que no lleguen a mostrarse agresivas o que no rompan del todo con el estereotipo
femenino. De acuerdo con los expertos, una mujer debe seleccionar los momentos en los que va a
mostrar más dureza y los momentos en los que no, porque de lo contrario no estará dando una imagen
agradable. Esto sucede generalmente en los entornos laborales donde la mayoría de los compañeros de
trabajo son hombres.
A continuación, mencionamos 8 tips para tener una conducta asertiva:
1. Tener el valor de expresar lo que sientes, bien sea algo bueno o malo. Existen maneras de
expresar las ideas de una forma correcta. Siempre hay una forma adecuada para expresar lo que
queremos, pensamos y/o sentimos.
2. Comunicarnos según el contexto, las circunstancias y personas involucradas.
3. Prácticar una auto-evaluación de la conducta, ponerse en el lugar del otro antes de juzgar o
actuar.
4. Recordar constantemente que la asertividad lejos de invitarnos a imponernos sobre las ideas de
otros, sirve para defender con propiedad y argumentos las propias ideas.
5. Practicar el respeto propio para aumentar los niveles de autoestima.
6. Detectar las áreas en las que necesitas fortalecer la asertividad.
7. Recordar que la asertividad no es un estado constante sino un proceso que demanda nuevas
habilidades de acuerdo con las situaciones y problemas que surjan en el camino.
8. Tomar en cuenta todo lo planteado anteriormente y ejecutar un plan de acción para mejorar la
comunicación asertiva.
85
Top Related