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PATRÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE BPR
Situación actual Corporación horizontal
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Modelo de la situación actual
orientado a procesos
Ingeniería reversa
Desarmar
Ingeniería hacia adelante
Rediseñar
Modelo de gestión de la situación deseada orientado a procesos
ImplantaciónGestión del cambio
técnico y social
Ingeniería Reversa: obtener un modelo de la situación
actual orientado a procesos de manera de estudiar
dicha situación en un adecuado nivel de abstracción.
Ingeniería “Hacia Adelante”: formular el modelo de la
Ingeniería Reversa e Ingeniería “Hacia Adelante”
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Ingeniería Hacia Adelante : formular el modelo de la
situación optimizada y la implementación de dicho
modelo
PATRÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE BPR
Identificar los procesos
Obtener la visión.
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Proceso rediseñado
Implantar el cambio
2
VALOR DE LAS METODOLOGÍAS
Página en blanco: aparente atractivo del trabajo sin
restricciones en el rediseño de los procesos de negocios.
Necesidad de una metodología: guía para encontrar un
camino
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Existencia de estrategias más o menos estructuradas,
dependiendo de las características del problema.
Tendencia a estandarizar los procedimientos.
METODOLOGIA “RAPIDA RE”
Rápida Reingeniería, preocupación
por la velocidad
Autores: Manganelli y Klein
Problema habitual: los proyectos
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tardan mucho tiempo
5 etapas y 54 pasos. Resumen de
pasos principales
Énfasis en aspectos de gestión
ETAPAS
Preparación: Lograr consenso ejecutivo sobre las metas y los
objetivos del negocio, justificación del proyecto de
reingeniería.
Identificación: Desarrollar un modelo del negocio orientado al
cliente Determinar procesos clientes medidas de
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cliente. Determinar procesos, clientes, medidas de
rendimiento, etc.
Visión: Generar una visión capaz de lograr un avance decisivo
en las medidas de rendimiento del proceso rediseñado.
3
ETAPAS
Diseño técnico y social: Especificar las características
técnicas (normas, sistemas, etc.) y sociales (cargos, etc.)
del nuevo proceso.
Transformación: Producir las versiones piloto y de
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Transformación: Producir las versiones piloto y de
producción del proceso rediseñado.
¿Estamos necesitando un proyecto de BPR? ¿Cuáles son
las características de estos proyectos?
¿Cuáles deberían ser los objetivos del proyecto?
¿Quiénes están comprometidos con el proyecto? ¿En qué
grado?
ETAPA 1: PREPARACIÓN
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grado?
¿Quiénes deberían participar? ¿Qué condiciones
deberían reunir? ¿Qué perfil deberían tener?
¿Qué debemos comunicar al resto de la organización?
ETAPA 1: PREPARACIÓN
1. Reconocer la necesidad:
Factores que influyen: dolor, temor y ambición.
Proyecto interno y de la alta administración.
Alcance del proyecto.
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2. Desarrollar consenso ejecutivo:
Proceso transfuncional: necesidad de la participación
de diversas funciones. Compromiso de los ejecutivos.
Metas. Riesgos. Costos. Equipo de BPR.
4
3. Capacitar al equipo:
Participación del consultor
Conocimientos de BPR y de metodologías
Herramientas a utilizar
4 Pl ifi l bi
ETAPA 1: PREPARACIÓN
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4. Planificar el cambio:
Gestión del cambio. Resistencias
Cambio técnico y cambio social
Plan de comunicación: Propósito, plan del
proyecto, evaluación, etc.
PREGUNTA
¿Qué problemas suele traer la inadecuada realización
de esta etapa?
Pérdida de foco: no se incluye a todos los involucrados,
no se definen bien los objetivos, enfoque en problemas
“funcionales” etc
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“funcionales”, etc.
¿Sigue siendo importante en la actualidad la ejecución
de esta etapa?
Muy importante!!!
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
¿Cuáles son nuestros procesos? ¿Quiénes
participan en cada uno, con qué recursos?
¿Cuáles son las medidas de rendimiento de
nuestros procesos? ¿Cuáles son estratégicos?
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¿Cuáles son las relaciones de nuestros procesos
con los de nuestros proveedores y clientes?
¿Qué procesos deberíamos rediseñar? ¿En qué
orden? ¿Con qué criterio los elegiríamos?
5
1. Modelar clientes:
Fuerza impulsora de la RP: los clientes
Determinar deseos y necesidades de los clientes
Identificar los clientes
2 Definir y medir el rendimiento:
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
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2. Definir y medir el rendimiento:
Medidas de rendimiento orientadas al cliente,
y no de interés interno
Determinar puntos de referencia de las
medidas de rendimiento
3. Definir entidades:
Entidades permanentes y transaccionales
Estados de una entidad
Cambios de estado
4 M d l
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
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4. Modelar procesos:
Análisis de las secuencias de cambios de
estado = proceso
Identificar insumos y resultados del proceso
Factores que causan los cambios de estado
Pedido registrado
Pedido aprobado
Pedido empacado
Pedido despachado
Despacho completo?
Nuevo pedido
Cambio de pedido
No
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
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Pedido facturado
Pedido completo
Recibo de producción
Crédito aprobado Si
Objetivos del proceso: recoger, empacar y despachar pedidos de los clientes con rapidez y precisión
6
5. Identificar actividades
Determinar las actividades requeridas para
cada cambio de estado
Identificar actividades de “valor agregado”
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
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6. Extender modelo del proceso
Integración con clientes y proveedores
Cadena de suministro
Oportunidad de grandes mejoras
Cambio de estado
Actividades Valor agregado
Registrado - Identificar cliente Agregar si es nuevo
- Identificar vendedor Buscar comisión
- Asignar número al pedido
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
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g pDe registrado a aprobado
- Verificar crédito del cliente - Exigir pago por adelantado o
contra entrega si es necesario - Verificar y asignar inventario - Crear lista de recogida de
bienes - Asignar fecha de envío
*
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
7. Correlacionar organización
Definir las áreas que toman parte en cada
actividad
Determinar el tipo de participación de cada área
8 Correlacionar recursos
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8. Correlacionar recursos
Calcular empleados y gastos en cada actividad
Estimar frecuencia de las actividades
Determinar utilización de recursos
Evaluar flujos normales y máximos
7
Areas Act
ivid
ades
1. I
den
tifi
car
clie
nte
s
2. I
den
tifi
car
ven
ded
ores
3. N
um
erar
ped
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4. V
erif
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cré
dit
o
5. V
erif
icar
ex
iste
nci
as
6. F
ijar
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has
de
des
pac
ho
7. A
ctu
aliz
ar
inve
nta
rio
Ventas I I Tramitación de pedidos R R R N ar
ket.
......
......
......
......
......
R: responsable
I: aporta insumo
N: notificación
ETAPA 2: CORRELACIÓN DE ACTIVIDADES
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p
Ma
Servicio al cliente Control de inventarios R R Despacho
Inve
nt.
Bodega R I Cuentas por cobrar I I Facturación
Ad
min
.
Crédito y cobranzas R ................................................................................................ ...
......
......
......
......
......
......
.....
Volumen
Actividades Fre-
cuen- cia Prom Máx.
Personal Costo
mano de obra ($)
Compras anuales
($)
Total anual ($)
Costo unit. ($)
1. Identificar clientes
Diaria 80 200 0,4 23.200 23.200 1,16
2. Identificar vendedor
Diaria 80 200 0,4 23.200 23.200 1,16
3. Numerar Diaria 80 200 0 1 5 800 10 000 15 800 0 79
ETAPA 2: CORRELACIÓN DE RECURSOS
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pedidos 80 200 0,1 5.800 10.000 15.800 0,79
4. Verificar crédito Lun, Vie
80 200 0,5 39.000 15.000 54.000 2,70
5. Verificar existencias
Diaria 400 2000 1,2 80.400 80.400 0,80
6. Fechar despacho
Diaria 80 200 0,2 10.400 10.400 0,52
7. Actualizar inventario
Diaria 2300 4000 0,4 26.800 2.000 28.800 1,04
.............................................................................................................................
9. Fijar prioridades de procesos
No se puede hacer la BPR de todos los procesos
al mismo tiempo. Conflictos de todo tipo
La etapa 3 se realiza con un equipo para cada
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
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proceso, con conocimientos sobre el mismo
Evaluar el impacto sobre las metas y prioridades
fijadas
Organizar administración de recursos
8
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
Criterios habituales:
• factibilidad: ¿dispongo de los recursos?
• impacto: ¿afecta las metas perseguidas?
• magnitud: ¿es un cambio significativo?
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g ¿ g
• riesgo: ¿qué pasa si fracasamos?
• estado del proceso: ¿cómo funciona ahora?
¿Por qué hacemos las cosas como las realizamos en la
actualidad?
¿Qué supuestos podemos modificar?
¿Cómo ejecutan este proceso las empresas líderes?
¿Qué podemos aprender?
ETAPA 3: VISIÓN
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¿Qué podemos aprender?
¿Cómo podemos alcanzar nuestras metas?
¿Cómo podemos mejorar la interfaz con clientes y
proveedores?
¿Cómo es nuestro proceso rediseñado?
EQUIPO DE REINGENIERIA
Etapa 2: Un equipo de proyecto para toda la empresa.
Etapas 3, 4 y 5: Un equipo de reingeniería para cada
proceso de negocios que se está rediseñando.
Primeras actividades de la Etapa 3: necesidad de
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revisar y tomar conocimiento del análisis efectuado por
el equipo previo sobre el proyecto que se está
rediseñando.
9
1. Entender la estructura del proceso
2. Entender el flujo del proceso
3. Identificar actividades de valor agregado
4. Referenciar el rendimiento. Benchmarking
ETAPA 3: VISIÓN
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5. Determinar los impulsores del rendimiento
Fuentes de problemas y errores
Disfunciones e incongruencias
Fragmentación de actividades
Lagunas de información y demoras
6. Evaluar oportunidades
Evaluar alternativas de cambio, dificultades,
riesgos, etc.
Estimar costos y beneficios
ETAPA 3: VISIÓN
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y
Oportunidad Cambio Dificultad Beneficios Costos Apoyo Riesgos
Excepción de verificación de crédito
Aceptar todos los pedidos hasta un límite
Baja Reducir demoras
Establecer y mantener límites
Operaciones: alto Finanzas: bajo
Rápido cambio de la capacidad de crédito
Mejorar previsión de reposición de pedidos
Pedidos de reposición a nivel de tiendas
Moderada Mejor servicio, menores stocks
Modelo de pronósticos. Captación de pedidos
Operaciones: alto Clientes: ?
Si se fracasa el problema es visible para los
6. Evaluar oportunidades
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p p pclientes
Tercerizar distribución
Los paquetes son enviados por una transportadora
Alta Menor tiempo de envío, seguimiento de envíos
Sistema de seguimiento. Contrato empresa de transporte
Operaciones: alto Distribución: bajo Gerencia: ?
Pérdida de control. Se pierde interacción con clientes. Atención de reclamos
.......... .......... ........ ......... ......... ......... .........
10
7. Ideal EXTERNO: interfaz con proveedores y clientes
8. Ideal INTERNO: Actividades internas del proceso
9. Integrar visiones: Producir la visión más eficaz
10. Definir subvisiones: Definir etapas entre la situación
ETAPA 3: VISIÓN
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actual y la visión integrada
ETAPA 3: VISIÓN
¿Es buena la visión obtenida?
MEDIDAS DE RENDIMIENTO
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ETAPA 4A: DISEÑO TÉCNICO
¿Qué recursos técnicos y tecnologías se
utilizarán en el proceso rediseñado?
¿Cómo se organizarán, articularán y
relacionarán los recursos técnicos
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siguiendo la visión del proceso rediseñado?
¿Cómo interactuarán los recursos técnicos
y los elementos sociales y organizacionales
en el proceso rediseñado?
11
¿Qué RRHH se requerirán en el proceso rediseñado?
¿Cómo serán los puestos de trabajo en el proceso
rediseñado? ¿Cómo serán remunerados?
¿Cómo se realizará la capacitación en los nuevos puestos?
ETAPA 4B: DISEÑO SOCIAL
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¿Cómo se compatibilizarán las partes técnica y social?
¿Quiénes serán los responsables de las tareas?
¿Cómo se llevará adelante el programa de cambio?
¿Cómo será nuestra nueva organización?
1. Facultar al personal que tiene contacto con el
cliente (Especialización vertical)
2. Identificar características de cargos actuales:
conocimientos, destrezas y orientación.
(Especialización horizontal y capacitación)
ETAPA 4B: DISEÑO SOCIAL
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(Especialización horizontal y capacitación)
3. Definir cargos y equipos: Nuevos cargos.
Énfasis en los trabajadores y equipos de caso
(Especialización horizontal)
Destrezas Conocimientos Orientación
Cargos redefinidos Rel
ac. i
nte
rper
son
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Op
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Pol
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n
......
......
......
......A: alto
M: moderadoB: bajo
ETAPA 4B: DISEÑO SOCIAL
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 33
Cargos redefinidos Director de pedidos A A A M M B M M A M
Oficial de pedidos
Gerente de créditos B B A M B A M
Supervisor de inventarios
Oficial de bodega
Empleado de bodega B A A B B ......
......
......
......
...
..............................................................................................
12
4. Definir necesidades de destrezas y personal
Identificar nivel de destreza, área de
conocimientos y orientación requeridos para
cada cargo nuevo
ETAPA 4B: DISEÑO SOCIAL
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Determinar la norma de trabajo: volumen de
trabajo promedio de una persona
Analizar carga normal y máxima de trabajo
Determinar número de puestos de trabajo
Mecanismos a utilizar frente a variaciones
5. Especificar la estructura gerencial
Dueño del proceso
Estructuras más planas
Equipos autónomos
ETAPA 4B: DISEÑO SOCIAL
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6. Rediseñar fronteras organizacionales
7. Especificar cambios de cargos
Transición de cargos viejos a nuevos
8. Diseñar planes de carrera
9. Definir la organización de transición
Analizar subvisiones y congruencia con diseño técnico
10. Diseñar programa de gestión del cambio
Prever el efecto de los cambios. Evaluar intereses
ETAPA 4B: DISEÑO SOCIAL
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 36
11. Diseñar incentivos
Motivación. Compromiso de la gente
12. Planificar la implementación
Planes preliminares
13
¿Cómo debemos seguir la marcha del
proyecto?
¿Cómo se resolverán los imprevistos?
¿Qué cuidados hay que tener para
ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 37
¿Qué cuidados hay que tener para
evitar inconvenientes?
¿Cómo compatibilizar el proyecto de
reingeniería con la mejora continua?
BPR ORIENTADA A OBJETOS
“Revertir” el negocio existente
Generar la visión
“
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 38
Autor: I. Jacobson y colaboradores, 1994
“Hacer la ingeniería” del nuevo negocio
Instalar el nuevo
negocio
Directiva para hacer la BPR
La organización rediseñada
MODELO DE CASOS DE USO
Un caso de uso es una secuencia de transacciones en un
sistema cuya objetivo es producir un resultado de valor
medible para un actor individual del sistema.
R t t
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Restaurant
Sistema
Cliente Proveedor
Actor Actor
14
EJEMPLOS DE CASOS DE USO
Servir almuerzo
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 40
ClienteProveedorServir cena
Comprar insumos
DIAGRAMA DE INTERACCIÓN
Maitre
Encarg. Guarda-
rropa
Esquema de sillas Mozo OrdenFrontera
Cliente entra
Se busca lugar
Pedir al cliente d j l
EntraEncontrar mesa
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 41
deje la ropa
Cliente deja ropa
Mostrar mesa
Notificar al mozo
Registrar orden
Cliente ordena
Nuevo cliente
Nueva
orden
MODELADO Y SIMULACIÓN DE PROCESOS
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MODELADO Y SIMULACIÓN DE PROCESOS
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 43
MODELADO Y SIMULACIÓN DE PROCESOS
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 44
MODELADO Y SIMULACIÓN DE PROCESOS
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 45
16
ERRORES Y DIFICULTADES AL APLICAR BPR
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
No concentrarse en procesos. Visión estrecha del
problema. Limitar la definición del problema
Conformarse con resultados de poca importancia.
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 46
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
Mantener las fronteras en vez de romperlas
Dejar que las actitudes corporativas impidan el
proyecto
Escatimar recursos
Liderazgo sin conocimientos sobre Reingeniería
Disipar la energía en un gran número de proyectos
Tratar de hacer la BPR sin volver a alguien desdichado
D h t á d t i t i
ERRORES Y DIFICULTADES AL APLICAR BPR
Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 47
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Prolongar demasiado el esfuerzo
Falta de claridad en las definiciones y objetivos
Tecnocentrismo
CAMBIO DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL
CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN
TAYLORIANA
ORGANIZACIÓN
REDISEÑADA
Estructura Jerárquica Red Integrada
Contexto Interno Externo
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Recursos Capital Informac./conocimiento
Escenario Estático/estable Dinámico/cambiante
Conducción Cadena de mandos Autogestión
Fuerza impulsora Control Delegación para hacer
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CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN
TAYLORIANA ORGANIZACIÓN
REDISEÑADA
Motivación Satisfacción del
jefe
Satisfacción del cliente.
Resultados/objetivosConocimiento Específico Competencias
CAMBIO DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL
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Conocimiento Específico Competencias múltiples
Compensación Posición jerárquica
Performance/ resultados
Evolución Antigüedad Aptitud Relaciones humanas Competitivas Cooperativas -
Equipo Estilo de gestión Jefe Líder