![Modelo 7s[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/55744cb0d8b42a0c468b4661/modelo-7s1.jpg)
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Jurídico
I
Mnica Lusa Sousa da Silva
O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:
O Caso Quintas da Madeira
Universidade Fernando Pessoa
Novembro 2011
Mnica Lusa Sousa da Silva
O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:
O Caso Quintas da Madeira
Universidade Fernando Pessoa
Novembro 2011
Mnica Lusa Sousa da Silva
O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:
O Caso Quintas da Madeira
Trabalho apresentado Universidade Fernando Pessoa
como parte dos requisitos para obteno do grau de
Mestre em Cincias Empresarias
I
Resumo
O turismo atualmente a principal atividade econmica da Regio Autnoma da
Madeira (RAM), sendo considerado um vetor estratgico para o desenvolvimento
econmico da regio. Dada a sua importncia, torna-se essencial garantir um
crescimento sustentado do sector do turismo, que permita a sua manuteno a longo
prazo. Um dos meios de garantir a sustentabilidade do sector do turismo atravs do
seu planeamento e gesto, monitorizando a situao, traando objetivos, estratgias e
planos de ao que permitam o desenvolvimento sustentado do destino. Neste sentido,
esta dissertao aborda o processo de planeamento estratgico em turismo.
Os objetivos desta dissertao so:
1 Dar a conhecer as fases, conceitos, modelos e ferramentas de um processo de
planeamento estratgico em turismo.
2 No mbito de um processo de planeamento estratgico aplicado, desenvolver
uma anlise da situao do processo de planeamento estratgico do produto Quintas da
Madeira, relativamente oferta e procura, nomeadamente em termos de segmentao
e posicionamento.
3 - Propor recomendaes para a implementao de um plano estratgico para o
produto turstico Quintas da Madeira, ao nvel dos objetivos, estratgia de
desenvolvimento e programas.
A metodologia utilizada assenta no recurso:
a) informao secundria disponvel sobre os temas abordados;
b) a dados primrios, resultantes da realizao de questionrios aos gestores das
Quintas da Madeira.
Palavras-chave: Produto Turstico, Planeamento Estratgico, Quintas da Madeira,
Turismo, Estratgia de Marketing
II
Abstract
Tourism is now the main economic activity of Madeira (RAM), a vector is considered
strategic for the region's economic development. Given its importance, it is essential to
ensure sustained growth of the tourism sector, allowing for the long-term maintenance.
One way to ensure the sustainability of the tourism sector is through its planning and
management, monitoring the situation, outlining goals, strategies and action plans that
enable sustainable development of the destination. Thus, this paper discusses the
process of strategic planning in tourism.
The objectives of this thesis are:
1 - To publicize the steps, concepts, models and tools for a process of strategic planning
in tourism.
2 - As part of a strategic planning process used to develop a situation analysis of the
strategic planning process of the product "Quintas da Madeira", in relation to supply and
demand, particularly in terms of segmentation and positioning.
3 - Propose recommendations for implementing a strategic plan for tourism product
"Quintas da Madeira", in terms of objectives, development strategy and programs.
The methodology used is based on the resource:
a) the secondary information available about the topics covered;
b) the primary data, resulting from the completion of questionnaires to the managers of
the "Quintas da Madeira"
Keywords: Tourist Product, Strategic Planning, Quintas da Madeira, Tourism,
Marketing Strategy
III
Dedicatria
Agradeo a todas as pessoas que tm contribudo para o desenvolvimento da minha vida
pessoal e profissional, em especial na realizao deste trabalho:
- Ao meu marido Daniel, pela motivao, amor, pacincia, ajuda e alegrias que me tem
dado durante estes anos.
- Aos meus pais, pelo apoio e motivao que me ofereceram desde sempre.
- Aos meus orientadores, Ana Salazar e Jorge Costa, pela ajuda, e em especial o apoio
incondicional, amizade, presena e disponibilidade na realizao deste trabalho, o que
permitiu que esta investigao se tornasse muito mais fcil e clara. Muito obrigada pela
sua ajuda incondicional, Ana Salazar!
- Aos gestores das Quintas da Madeira, especialmente aos seis gestores respondentes
pela sua disponibilidade e interesse em colaborar nesta investigao, sem a qual a
recolha de dados secundrios no teria sido possvel.
- Ao meu superior hierrquico, Jos Jorge dos Santos F. Faria, um agradecimento
especial pela sua flexibilidade e compreenso durante toda a investigao. Obrigado!
IV
V
NDICE GERAL
CAPTULO I Introduo Geral
1.1 Tema . 1
1.2 Justificao da escolha 2
1.3 Problema e Objetivos .. 3
1.4 Metodologia . 5
1.5 Limitaes/Restries .. 5
1.6 Estrutura da Dissertao .. 6
CAPTULO II O Processo de Planeamento Estratgico
2.1 Introduo 7
2.2. Definio do processo de planeamento estratgico . 7
2.2.1 Componentes e etapas do processo de planeamento estratgico .. 14
2.3 O Processo de Planeamento Estratgico . 16
2.3.1 Definio de Misso . 17
2.3.2 Viso . 19
2.3.3. Anlise Macro e Micro Ambiente ... 19
2.3.3.1 Anlise PEST-E . 21
2.3.3.2 Anlise Interna ... 23
2.3.3.2.1 Matriz BCG . 24
2.3.3.2.2 Matriz GE/McKinsey . 26
2.3.3.2.3 O Modelo dos 7S da McKinsey 28
2.3.3.3 O Modelo das 5 Foras de Porter .. 30
2.3.3.4 Anlise SWOT ... 31
2.3.4 Segmentao do Mercado 33
2.3.5 Posicionamento 36
2.3.5.1 Diferenciao 38
2.3.6 Objetivos .. 38
VI
2.3.7 Estratgias . 40
2.3.7.1 Estratgias Genricas . 41
2.3.7.2 Estratgias de Desenvolvimento 45
2.3.7.3 Estratgicas de Marketing .. 47
2.3.8 Marketing Mix .. 52
2.3.8.1 O Produto ... 55
2.3.8.1.1 O Ciclo de Vida do produto ... 55
2.3.8.1.2 Processo de Lanamento de Novos Produtos 59
2.3.8.2 O Preo ... 60
2.3.8.3 A Distribuio 63
2.3.8.4 A Comunicao . 64
2.3.8.5 As Pessoas .. 64
2.3.8.6 Os Processos .. 64
2.3.8.7 Servios ao cliente . 65
2.4 Implementao e Controlo .. 65
2.5 Concluso e Implicaes para o Estudo .. 66
CAPTULO III - Metodologia
3.1 Introduo 67
3.2 Processo de Pesquisa ... 67
3.3 Fases do Processo de Pesquisa 68
3.4 Problema e Objetivos ... 69
3.5 Design da Pesquisa .. 71
3.6 Processo de Amostragem . 73
3.7 Mtodo de Recolha de Dados . 74
3.8 Anlise de Dados . 79
3.9 Concluso 85
VII
CAPTULO IV O Caso das Quintas da Madeira
4.1 Introduo 87
4.2 Caracterizao do Produto Turstico Quintas da Madeira 87
4.2.1 Definio e conceito no mbito histrico 87
4.2.2 Definio e conceito no mbito patrimonial 88
4.3 O processo de planeamento estratgico nas Quintas Anlise de Dados 92
4.3.1 Viso e Misso .. 92
4.3.2 Anlise / Auditoria 93
4.3.2.1 Caraterizao da Oferta . 93
4.3.2.2 Caraterizao da Procura ... 95
4.3.2.3 Anlise de Concorrncia 98
4.3.3 Anlise PEST-E 99
4.3.4 Anlise SWOT 100
4.4 Modelo de Gesto integrado em redes empresariais das Quintas da Madeira:...101
4.4.1 Vantagens e Desvantagens ..101
4.4.2 Vantagens competitivas das Quintas .. 102
4.4.3 Vantagens comparativas das Quintas . 103
4.4.4 Posicionamento do Produto Turstico Quintas da Madeira .. 104
4.4.4.1 Fatores diferenciadores do Produto Turstico Quintas da
Madeira .. 105
4.4.5 Objetivos . 106
4.5 Estratgias de Marketing das Quintas da Madeira . 107
4.6 Marketing Mix / Planos de Ao ... 109
4.6.1 Plano de Ao da Comunicao 110
4.6.1.2 Plano de Ao da Promoo 111
4.6.2 Plano de Ao da Distribuio 111
4.6.3 Plano de Ao do Preo .. 112
4.6.4 Plano de Ao das Pessoas .... 112
4.6.5 Plano de Ao dos Processos 113
4.6.6 Plano de Ao de Servios de Cliente 113
4.6.7 Programas de fidelizao 115
4.7 Discusso dos Resultados e Recomendaes .. 116
VIII
4.7.1 Definio de misso 116
4.7.2 Anlise interna e externa . 117
4.7.3 Segmentao e Posicionamento . 117
4.7.4 Definio de objectivos . 118
4.7.5 Definio de estratgia 119
4.7.6 Definio de planos de ao .. 120
4.8 Concluso .. 121
CAPTULO V Concluso
5.1 Tema .. 122
5.2 Problema e Objetivos . 123
5.3 Contributo do estudo . 123
5.4 Recomendaes . 124
5.5 Limitaes do estudo . 128
5.6 Orientao para pesquisas futuras . 129
ndice de Figuras
Figura 2.1 Planeamento Estratgico de marketing para a indstria do turismo .. 12
Figura 2.2 Processo de Planeamento Estratgico do negcio .. 14
Figura 2.3 Processo de Planeamento . 15
Figura 2.4 Comunicao da Misso .. 18
Figura 2.5 Planeamento Estratgico .. 19
Figura 2.6 Anlise PEST-E ... 22
Figura 2.7 Anlise Interna . 23
Figura 2.8 Matriz BCG .. 24
Figura 2.9 Matriz GE/McKinsey, orientaes estratgicas .. 26
Figura 2.10 Modelo das 7Ss McKinsey ... 27
Figura 2.11 Critrios de avaliao do Modelo McKinsey 29
Figura 2.12 Modelo das cinco foras de Porter 31
Figura 2.13 Anlise SWOT ... 32
IX
Figura 2.14 Etapas na segmentao, no mercado alvo e o posicionamento 37
Figura 2.15 Aes Estratgicas (produto/mercado) .. 44
Figura 2.16 Estratgias genricas .. 46
Figura 2.17 Matriz produto/mercado 47
Figura 2.18 Tipos Bsicos de Estratgia ... 49
Figura 2.19 A Review of Marketing Mix: 4Ps or more? Reviso da literatura de
marketing de servios 54
Figura 3.1 Sntese do Processo de Pesquisa .. 68
Figura 3.2 Desenvolvimento de uma anlise de contedo .. 83
ndice de Quadros
Quadro 2.1 Planeamento Estratgico de Negcios 14
Quadro 3.1 Comparao entre trs tipos gerais de pesquisa 72
Quadro 3.2 Ligao das perguntas do guio aos objetivos especficos .. 79
Quadro 3.3 - Domnios Possveis da Adaptao da Anlise de Contedo . 80
Quadro 3.4. Categorias de anlise . 85
Quadro 4.1 Importncia e existncia de um Planeamento Estratgico . 104
Quadro 4.2 Anlise de concorrncia (As 5 foras de Porter) .. 98
Quadro 4.3 Fatores diferenciadores do produto turstico 105
Quadro 4.4 Objetivos Chave ... 107
Quadro 4.5 Anlise PEST-E . 99
Quadro 4.6 Anlise SWOT .. 100
Quadro 4.7 Segmentao de mercado e o posicionamento .. 97
Quadro 4.8 Estratgias de Desenvolvimento 95
Quadro 4.9 Estratgias de Marketing .. 108
Quadro 4.10 Marketing Mix 110
Quadro 4.11 Implementao e Controlo 115
1
CAPTULO I Introduo Geral
1.1 Tema
O planeamento estratgico uma metodologia que assegura mais respaldo gesto
empresarial. Diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e a sua
rea de atuao, considerando os aspectos internos e principalmente o ambiente externo
no qual a empresa est inserida.
O planeamento estratgico visa eficcia, estabelece bases e possibilita o diagnstico
empresarial, sendo assim, uma tcnica administrativa que ordena as ideias dos gestores,
fazendo com que criem uma viso do caminho que se deve seguir, ou seja, direcionar as
suas atividades para aquilo que traz resultados.
A importncia da existncia e elaborao do planeamento estratgico para o produto
tursticos das Quintas da Madeira, com o recurso a ferramentas de anlise estratgica
fundamentais que aplicadas ao produto turstico, em particular, assumam um papel
preponderante, visando a antecipao, formalizao e articulao das principais
decises a serem tomadas para o produto Quintas da Madeira, constitui uma das bases
deste trabalho.
A Madeira, candidata a destino de excelncia, com produtos turstico nicos, o caso das
Quintas da Madeira tem de ser valorizada para que seja um destino diferenciado. A
Madeira preserva hoje as belas Quintas, outrora residncias de prncipes e aristocratas,
polticos e escritores que, pelo seu gnio se imortalizaram, e que contriburam para
enriquecer ainda mais o patrimnio cultural da ilha.
As Quintas da Madeira mostram um estilo de vida enraizado no sistema feudal. Cada
Quinta tem a sua histria para contar. Os jardins e os interiores das casas so
fragmentos de uma vida, a eles se juntam outras histrias feitas de coisas novas. Para
conhecer tudo o que as Quintas da Madeira tm para lhe oferecer preciso tempo.
2
1.2 Justificao da escolha
De acordo com a Organizao Mundial de Turismo (WTO, 1994a: 8), turismo de
qualidade no significa necessariamente turismo de preos elevados, mas refere-se antes
s atraes, facilidades e servios tursticos que oferecem good value for money, que
protegem os recursos tursticos, e que atraem os tipos de turistas que respeitam o
ambiente e as sociedades locais.
Cada vez mais organizaes tursticas recorrem a quatro estratgias de marketing
abrangentes para atrair visitantes. Estas estratgias focam a: imagem, atraes &
eventos, infra-estruturas e as pessoas. (Kotler, Haider, Rein 1993 311)
Partidrio (2003: 117), menciona que se tem visto a consolidao de um novo segmento
de turistas na procura de um conceito de turismo diferente, associado proximidade aos
recursos naturais, cultura intrnseca das comunidades e das regies e s atividades
prximas dos espaos naturais.
De forma a otimizar os benefcios e prevenir, ou pelo menos minimizar, quaisquer
problemas que possam surgir, essencial o bom planeamento e a gesto cuidada do
turismo (Inskeep, 1991:16). De acordo com a OMT (WTO, 1994: 6, 7, 54), para que
um correcto planeamento do turismo possa ser levado a cabo, independentemente dos
mtodos de planeamento utilizados, todo o processo deve ser desenvolvido com base
num conhecimento prvio da situao em que se encontra o setor, na rea em avaliao.
O caso Quintas da Madeira um tema diferenciado, interessante pelas caratersticas
das Quintas, e pelo facto de ser ainda um produto em desenvolvimento mas ainda pouco
conhecido, havendo muito pouca informao acerca do produto. As Quintas da
Madeira foram recebidas pelas autoridades regionais como uma marca da Ilha, pela sua
fora e distino, tendo-se tornado uma marca oficial.
3
O desconhecimento do aparecimento da sua histria e dos seus valores generalizado
pela populao em geral. Esta tipologia de alojamento deve ser mantida nas tradies
madeirenses, e contribui para a recuperao de quintas madeirenses que fazem parte do
patrimnio classificado dos imveis com interesse para o turismo.
De acordo com o Plano e Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento
da Regio Autnoma da Madeira, existe a preocupao para a implementao do
planeamento turstico para o produto diferenciador Quintas da Madeira. As
afirmaes seguintes demonstram a importncia do produto, por parte das instituies
oficiais (PIDDAR, 2006):
Desenvolvimento da segmentao turstica, atravs do reforo de produtos
tursticos j identificados congressos e incentivos, golfe, turismo nutico,
Quintas da Madeira, passeios a p, ecoturismo, wellness e luas-de-mel, para a
ilha da Madeira..
Implementao do plano de marketing da marca de prestgio Quintas da
Madeira, em parceria com a Associao de Promoo da RAM e os
empresrios..
A manuteno do produto turstico Quintas da Madeira corresponde assim a um novo
produto da Madeira que poder transformar-se num veculo importante para a
consolidao da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto,
informado e exigente.
1.3 Problema e Objetivos
A Regio Autnoma da Madeira tem no Turismo uma das principais actividades
econmicas sendo esta, uma actividade profundamente enraizada na cultura local e que
abrange, directa ou indirectamente, a grande maioria da populao local.
O turismo pode ser o melhor amigo como o pior inimigo do desenvolvimento de uma
regio, devendo por isso existir uma maior preocupao por parte dos privados e
4
entidades competentes na preservao e manuteno das quintas madeirenses, deixando
as caractersticas tradicionais serem realadas e no ignoradas, de modo a que esta
tipologia de alojamento continue a ser um factor de diferenciao em relao a outros
destinos. A recuperao deste tipo de imveis tradicionais destinados ao alojamento,
deve ser considerado uma boa prtica e uma alternativa construo massificada das
grandes unidades hoteleiras, permitindo assim, que a histria da cidade e por
consequncia da regio permanea viva.
Com este trabalho pretende-se:
Analisar o caso das Quintas da Madeira, e transmitir a importncia da
existncia de um plano estratgico deste produto turstico.
Propor recomendaes ao nvel do planeamento estratgico das Quintas
da Madeira.
Lanar as bases de um plano estratgico atualizado das Quintas da
Madeira, para que assuma um papel preponderante, visando a
antecipao, formalizao e articulao das principais decises a serem
tomadas para o produto Quintas da Madeira.
No que diz respeito ao conhecimento da oferta turstica do produto Quintas da
Madeira, desenvolv-lo como forma de se manterem vivas as tradies e a gastronomia
local, de manter o patrimnio, pretende-se efectuar um levantamento dos elementos que
o constituem, de forma a caraterizar a situao actual e detetar eventuais falhas e pontos
fortes da mesma. Assim, so definidos os seguintes objetivos especficos:
- Caraterizao da oferta.
- Caraterizao da procura.
- Anlise da concorrncia.
- Definio de Objetivos.
- Definio de Estratgias
- Propor aes para a implementao.
5
1.4. Metodologia
O trabalho ser elaborado, numa primeira fase exploratria, com o recurso a informao
secundria disponvel sobre os diversos temas abordados, quer seja atravs de
monografias, revistas, estudos, livros, manuais e jornais editados, como atravs de
pesquisas na internet. Na consulta de informao atravs da internet ser tomado o
devido cuidado em consultar apenas as pginas Web oficiais das organizaes ou de
publicaes de reconhecida idoneidade, de forma a minimizar o risco de utilizao de
informaes errneas, que se sabem estar igualmente disponveis.
Na segunda parte do trabalho, o design da pesquisa ser descritivo, uma vez que se
pretende analisar como, o qu, quem e quando, e propor recomendaes para o produto.
A recolha de dados ser feita atravs de questionrios aos gestores do produto Quintas
da Madeira. Relativamente ao processo de amostragem, este ser no probabilstico
por julgamento.
Quanto ao mtodo de anlise de dados, este ser qualitativo, mais precisamente por
recurso anlise de contedo dos questionrios realizadas aos gestores.
Objetiva-se obter informao e documentao que possibilite caraterizar e explicar os
dados do caso e, comparados com outros casos analisados e melhores prticas
identificadas em literatura sobre o planeamento estratgico de produtos tursticos.
1.5 Limitaes / Restries
Durante a investigao poder ser notada a existncia de alguma informao sobre o
sector do turismo, a qual se encontra dispersa e ainda por analisar. Poder-se- considerar
fundamental a elaborao de um inventrio do produto turstico, o qual permitir um
melhor planeamento do sector e a deteco de eventuais necessidades.
Ainda, e devido ao tipo de amostra a usar, o grau de generalizao dos resultados ser
limitado.
6
1.6 Estrutura da Dissertao
Este trabalho est dividido em 5 captulos:
I Introduo
II O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo
III Metodologia
IV Estudo de Caso Quintas da Madeira
V Concluso e recomendaes
O captulo I, corresponde introduo do trabalho. Seguidamente, no captulo II, so
apresentados o processo de planeamento estratgico, as suas fases, contedos, modelos
e ferramentas.
No captulo III apresenta-se toda a estrutura metodolgica que serviu como base para a
construo deste trabalho, fazendo referncia adoo do estudo de caso, identificando
as suas vantagens e limitaes, a escolha do questionrio como elemento crucial na
recolha de informao primria e abordando a pertinncia da pesquisa bibliogrfica.
No captulo IV, faz-se a apresentao dos dados, normalmente sintetizados em quadros,
para mais fcil compreenso, bem como a anlise dos mesmos. No final existe a
discusso dos resultados, dando indicao de algumas vertentes para elaborao de um
planeamento estratgico para as quintas da madeira.
Finalmente, o captulo V, correspondente s concluses sobre o tema, objetivos e
problema, contributo do estudo, as recomendaes, as limitaes do estudo e
orientaes para pesquisas futuras.
7
CAPTULO II O Processo de Planeamento Estratgico
2.1. Introduo
Neste captulo so abordadas definies e interpretaes sobre o processo do
planeamento estratgico. Como elaborar, como implementar, quais as suas etapas, a sua
importncia para uma gesto adequada no setor de atividade do turismo, nomeadamente
no produto turstico, bem como os modelos e ferramentas para o seu desenvolvimento.
2.2. Definio do processo de planeamento estratgico
Para que se possa definir o processo de planeamento estratgico, investigaram-se
diferentes perspetivas.
Santos (2008:30), sintetiza o planeamento como sendo uma funo da gesto que
clarifica a misso da empresa, defina os objetivos e formula a estratgia e as tticas mais
adequadas consecuo dos objetivos traados.
Segundo Baptista (2003:127), no mbito dos planos estratgicos de marketing ao nvel
institucional, so diversas as polticas de interveno direta do Estado no investimento e
na gesto operacional de estruturas tursticas, nomeadamente de alojamento.
Freire (cit in Santos (2008:330)), ape definio de planeamento estratgico como um
exequvel processo sistemtico, metdico e complementar de apoio, estmulo,
organizao, estruturao e sntese da reflexo estratgica dos administradores.
De acordo com Teixeira, (2005:49), o planeamento compreende a definio de objetivos
e das vias de atuao para os atingir. So trs os nveis de planeamento empresarial:
estratgico, ttico e operacional o planeamento estratgico, envolve de uma forma
global toda a organizao, revestindo-se de particular importncia. Visa antecipar o
futuro da empresa no longo prazo, envolve avultados ou mesmo a totalidade dos
8
recursos disponveis, apta todas as atividades da empresa e crucial para o sucesso da
organizao, sendo o planeamento estratgico uma atividade que cabe
fundamentalmente aos gestores de topo.
Tambm segundo o mesmo autor (2005:35), o planeamento consiste em determinar
antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objetivos pretendidos, e
como faz-lo. O processo do planeamento comea, assim, com a definio dos objetivos
que se pretenda atingir.
J Kotler, Bowen e Makens, (cit. in Baptista 2003:407), definem um plano estratgico
de uma empresa hoteleira que integre os seguintes objetivos:
- proporcionar um mapa-guia para todas as atividades de marketing para o prximo
futuro;
- assegurar que as atividades de marketing sejam revistas e pensadas objetivamente em
todas as fases do processo estimulando os gestores de marketing a fazer;
- apoiar o processo de monitorizao e confronto dos resultados reais com os previstos.
Em sinopse, segundo Kotler, Bowen e Makens, um plano estratgico deve conter as
seguintes dez intervenes:
- O sumrio executivo,
- a conexo no seio da empresa,
- a anlise ambiental e projees,
- a segmentao e metas,
- os objetivos e quotas para o prximo ano,
- os planos de ao (estratgias e tticas),
- os recursos necessrios para apoiar as estratgias e atingir os objetivos,
- o controlo de marketing,
- a apresentao e venda do plano e
- a preparao do futuro.
A ttulo de breve comentrio ao que apresentado por Kotler, Bowen e Makens, (cit. in
Baptista, 2003:407-408), esclarecem que, na realidade, trata-se de um programa e no
9
de um plano, pois este deve incidir sempre nos mdio/longo prazos, enquanto a
abordagem por eles feita se refere apenas a um exerccio econmico. O mesmo no
acontece, contudo, na viso sumria e recapitulativa que se segue sobre o que os autores
entendem quanto ao plano de marketing em turismo, que pode ser apreciado segundo as
seguintes ticas:
1) Apoiar o plano estratgico da empresa, no que se refere a decises a tomar no futuro
prximo nos domnios de estratgias e tticas, tais como objetivos da empresa quanto ao
lucro, crescimento, quotas de mercado pretendidas, posicionamento da empresa ou das
linhas de produtos, integrao vertical ou horizontal, alianas estratgicas e dimenso
dos produtos:
2) Abranger as seguintes reas: vendas, publicidade e promoo, relaes pblicas,
pesquisa de marketing, preos e servios ao cliente;
3) Interpretar como uma ferramenta de crescimento das empresas e dos seus recursos
humanos considerando os seguintes critrios:
3.1) Um processo de planeamento participativo permite aos trabalhadores
compreender o processo de gesto;
3.2) Os trabalhadores aprendem a ser membros de equipa durante o processo;
3.3) Os trabalhadores aprendem a estabelecer objetivos e calendrios de
execuo para assegurar que sejam atingidos;
3.4) O processo de estabelecer estratgias e tticas realistas para atingir objetivos
tambm apreendido;
3.5.) Os trabalhadores que abordam o processo de planeamento com uma mente
receptiva ao plano de marketing consideram-no como uma contribuio para os
seus planos de carreira;
4) A fora de vendas deve considerar os seguintes objetivos estratgicos:
- prevenir a eroso de pontos-chave;
- aumentar contas marginais selecionadas;
- diminuir contas marginais selecionadas;
- reter contas marginais selecionadas mas providenciar a reduo dos custos de
venda de suporte;
- obter novos negcios de clientes potenciais selecionados;
5) No que respeita aos objetivos de vendas, a gesto deve ter em conta o seguinte:
10
5.1) Os membros da equipa de vendas anseiam proteo apresentando objetivos
inferiores aos efetivamente possveis;
5.2) A empresa tem motivado objetivos baseados na previso das suas
necessidades;
5.3) A gesto deve ter acesso a informaes da pesquisa de marketing no
acessveis equipa de vendas;
5.4) A gesto deve dispor de informao histrica sobre a equipa de vendas para
avaliar se as projees esto demasiado acima ou demasiado abaixo de uma
determinada percentagem;
5.5) A gesto pode querer habilitar o departamento de marketing/vendas com
recursos adicionais que eram desconhecidos dos membros da equipa de vendas.
O anteriormente relatado afirma-se pertinente, considerando que o plano em causa
manifesta a sua integrao e a sua articulao com um plano estratgico previamente
estabelecido.
No planeamento estratgico, uma vez identificados os segmentos de mercado a tender
pelo esforo de marketing, os empreendimentos hoteleiros devero adotar um
planeamento estratgico correto, compreendendo fundamentalmente um marketing mix
adequado ao servio de objetivos especficos e apoiado em estratgias e tticas
suscetveis de captar a ateno e preferncia dos referidos segmentos. De acordo com
Quintas (2006:844-854), a utilizao de um plano estratgico eficaz obriga a uma
compreenso perfeita dos instrumentos de marketing disponveis e exige a aplicao
racional e conveniente dos recursos concedidos pela empresa para a gesto de
marketing, tendo em conta basicamente os objetivos fixados pelo plano de marketing e
a situao verificada no ambiente externo.
No plano de marketing, uma vez identificadas as componentes do seu marketing mix e
selecionados os instrumentos ou meios destinados a atingir os segmentos da procura
considerados de interesse, os empreendimentos hoteleiros devero proceder
elaborao criteriosa e fundamentada de um plano de marketing, independentemente da
sua natureza e capacidade, sem prejuzo do reconhecimento de que a dimenso do
referido plano depende, compreensivelmente, do tipo e complexidade dos
11
empreendimentos hoteleiros e, em especial, da importncia e nmero dos centros de
lucros que os integram.
O plano de marketing permitir aos estabelecimentos hoteleiros adotarem a orientao
mais conveniente para o seu sucesso comercial, garantindo ao mesmo tempo o
aproveitamento superiormente eficaz do seu potencial econmico e dos meios
disponveis para a obteno dos resultados pretendidos.
Com efeito, a existncia de um plano de marketing permitir empresa organizar o
negcio de forma a assegurar a sua viabilidade e rentabilidade satisfatria,
independentemente das alteraes e perturbaes verificadas no mercado, apontando
ainda a orientao que o empreendimento dever seguir de forma a concentrar todas as
suas capacidades e esforos na obteno de objetivos especficos em cuja formulao,
alis, no devero deixar de participar os vrios responsveis do hotel e dos seus
departamentos procurando garantir-se, deste modo, a sua solidariedade e
comprometendo-os na realizao dos objetivos fixados. Segundo Quintas (2006:844-
854), e de uma forma telegrfica, pode afirmar-se que um plano de marketing
compreende trs componentes essenciais: a estratgia, a organizao e o capital.
Uma nova abordagem apresentada por Edgell et. al (1999) sobre o planeamento de
marketing estratgico para o setor do turismo. Realam a qualidade, a eficincia e a
efetividade no processo de marketing. O modelo apresentado mostra como os
responsveis de marketing devem analisar a sua posio no mercado e desenvolver um
plano de estratgia de marketing para incrementar as vendas nos segmentos alvos. Os
autores recomendam um sexto passo com um deparo ao planeamento de marketing
estratgico para o setor do turismo. Estes passos incluem como requisito a anlise das
necessidades, a pesquisa e anlise, a infuso criativa, a estratgia de posicionamento, o
desenvolvimento do plano de marketing, a preparao, a implementao, a avaliao e a
adaptao.
O modelo concebido para proporcionar um roteiro para a maioria dos destinos
tursticos organizados e para ajudar a acentuar e melhorar o marketing. um processo
estratgico de marketing que vai tentar exigir o mximo do planeamento, alargando as
12
vendas atravs da monitorizao e avaliao, mas tambm orientado para a ao das
estratgias de referncia e contra os concorrentes construdo em medidas de
desempenho e avaliaes.
Figura 2.1 Planeamento Estratgico de Marketing para a Indstria do Turismo
Fonte: Adaptado de Edgell et. al, (1999)
Anlise das
necessidades
Pesquisa e
anlise
Infuso
criativa
Estratgia de
posicionamento
Desenvolviment
o do plano de
marketing
Preparao,
implementao,
avaliao e adaptao
Grupo
stakeholder
do cliente
Objetivos
mais
amplos do
cliente
Perspectivas
de futuro
Anlise
interna
Auditoria de
marketing
Avaliao da
Indstria e do
mercado
Anlise
competitiva
Pesquisa do
cliente
Identificao
do cliente
segmentao
e mercado
alvo
Um exerccio
prtico para
os executivos
da
criatividade
do cliente.
Pretenso
global
Posiciona
mento
/Branding/
imagem
segmento
de
desenvolvi
mento de
plano de
marketing
Perspectiva
s
Repetir os
clientes
Objetivos
SMART
Posicionam
ento
/Branding/i
magem
Estratgia de
desenvolvimento
Identificao de
fatores crticos
de sucesso
Marketing Mix
marketing,
desenvolviment
o de sistema de
informao
Oramentos
Produtos/novo
s produtos
Preo
Promoo
Canal de
vendas
Alianas
estratgicas
Ajuste de
avaliao
Implem
entao
vendas,
servios e
treino da
liderana
13
O modelo desenhado para prover um roteiro para quase todas as organizaes de
turismo e de destinos e para aumentar e melhorar as suas estratgias de marketing. Em
alguns casos, no ser necessrio utilizar todos os passos como apresentado no modelo.
Noutros casos, poder haver a necessidade de modificar o modelo para se adaptar
situao. Este modelo foi concebido pelos autores para estimular um pensamento
inovador sobre o marketing no turismo. Pelo facto do turismo ser to dinmico
importante ser flexvel e manter a recetividade sobre as ferramentas de marketing,
incluindo o modelo da figura 2.1.
De acordo com Edgell et. al (1999), o plano estratgico de turismo prtico, intensivo,
um conjunto de ideias que abordam o marketing de turismo de destinos. um sistema
de marketing estratgico que permite ofertar ao rendimento do marketing, no entanto,
tambm um plano de marketing orientado para verificar e controlar as estratgias dos
concorrentes com medidas efetivas e de avaliao para medir a performance, ou seja,
uma forma de fazer a comparao nos concorrentes e verificar as boas prticas
utilizadas.
Segundo Kotler (1998:105), o planeamento estratgico orientado para o mercado o
processo de gesto de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos,
habilidades e recursos da organizao e as suas oportunidades de mercado mutantes. O
objetivo do planeamento estratgico moldar e remoldar os negcios e produtos da
empresa de forma a alcanarem o lucro e o crescimento apreendidos.
Segundo Davidson and Maitland (1997:73-74) um planeamento estratgico entendido
atravs do seguinte quadro 2.1:
14
Quadro 2.1 Planeamento Estratgico de Negcios
Planeamento estratgico de Negcios
1. Misso
2. Anlise do Ambiente Externo a) Fatores macro ambientais
b) Fatores micro ambientais
c) Oportunidades
d) Ameaas
3.Anlise do ambiente interno
(anlise de pontos fortes e fracos)
4. Formulao de Metas a) Hierrquico
b) Quantitativo
c) Realstico
d) Consistente 5. Formulao da estratgia (Michael Porter) a) Liderana de custo total
b) Diferenciao c) Foco
6. Formulao do programa
7. Implementao
8. Controlo
Fonte: Adaptado pelo prprio
2.2.1 Componentes e etapas do processo de planeamento estratgico
De acordo no que Kotler (1998:86) define, o processo de planeamento da figura 2.2 diz
respeito s tarefas desempenhadas pelos gestores das empresas. O processo de
planeamento estratgico da empresa consiste nas oito etapas da mesma figura.
Figura 2.2 Processo de Planeamento Estratgico do negcio
Fonte: Adaptado de Kotler, (1998)
Misso do
Negcio
Anlise do
ambiente
externo
(O/A)
Anlise do
ambiente
interno
(F/F)
Swot Analysis
Formulao
de
Metas
Formulao
de Estratgia
Formulao
de Programa
Implemen
tao
Feedback
e
Controle
15
Baptista (2003:179-181), identifica as fases do processo de planeamento aplicvel ao
setor do turismo as ilustraes constantes na figura 2.3.
Figura 2.3 - Turismo Gesto Estratgica, Processo de Planeamento
PROCESSO DE PLANEAMENTO
Fonte: Adaptado de Baptista, (2003:181)
Comeando pelo inventrio no meio envolvente, a atmosfera poltica e social, como a
conscincia e compreenso do processo turstico, os seus custos e benefcios, os
recursos humanos, a qualificao, as atitudes a incentivar e a mudar, e a atmosfera
econmica, onde as tendncias regionais e locais que afetam o turismo a enquadrar em
listas de controlo definindo os pontos fortes e os pontos fracos da comunidade.
As tendncias previsveis, que tipo de estruturas considerar, a capacidade tcnica e
mtodos para determinar a procura futura, em termos qualitativos e quantitativos;
desenvolvimento da misso definida, metas e objetivos; estudo de planos de ao
alternativos para atingir as metas e os objetivos, equacionar alternativas segundo o
mtodo do brainstorming e as foras e fraquezas dos meios para os atingir, isto , a sua
Inputs do cidado 1: Inventrio do Ambiente
Social, Poltico e Econmico
2: Projeco das
Tendncias
8: Avaliao
7: Implementao do
Plano
Inputs do
cidado
6: Desenvolver a Estratgia para
alcanar os objetivos
5: Seleccionar a
alternativa possvel
Inputs do
cidado
4: Examinar as alternativas
para alcanar os objetivos
3: Definir metas e
objetivos
As condies alteraram-se?
Houve alterao das tendncias?
Houve alterao dos objetivos da
comunidade?
Foi seleccionada a alternativa
apropriada?
O Plano cumpriu a misso?
16
viabilidade, a inserir em critrios de prioridade para discusso crtica pblica; seleo da
alternativa preferida fazendo uma anlise das foras e das fraquezas.
No desenvolvimento da estratgia para atingir as metas, estipulando os prazos por tipo
de diligncias a realizar; implementao do plano trata-se da fase da ao, sem parar ou
questionar a ideia, admitir que possam surgir contrariedades, desenvolvimentos no
previstos podem justificar mudanas de pensar com reflexos no plano, estando neste
caso sempre presentes, a misso e as metas estabelecidas; reviso da avaliao e
continuao dos planos, avaliar os fatores contributivos e prejudiciais com base nas
metas estabelecidas e nos meios planeados.
O processo de planeamento deve envolver o maior nmero possvel de pessoas e
atividades comerciais da comunidade, incluindo lderes polticos, lderes da Cmara ou
Associao de Comrcio e lderes de opinio, pois o plano permite que o turismo seja
uma fora positiva e integradora da comunidade.
2.3. O Processo de Planeamento Estratgico
O processo de planeamento estratgico fixa as grandes orientaes que permitem s
empresas modificar, melhorar ou consolidar a sua posio face concorrncia. uma
ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa,
especificando a forma e os timings de execuo.
Segundo Kotler (1998:86), uma vez formulada a declarao de misso da empresa, o
gerente da empresa conhece as partes e o ambiente que precisa de monitorizar para
atingir as suas metas. Em geral, uma unidade de negcio necessita de instrues sobre
as foras macro ambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais,
sociais e culturais) e os atores micro ambientais importantes (consumidores,
concorrentes canais de distribuio, fornecedores) que afetam a sua habilidade de obter
lucro. A unidade de negcio deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing
para rastrear tendncia ou desenvolvimento, e a administrao precisa identificar as
oportunidades e ameaas associadas.
17
Ainda segundo o mesmo autor, um importante propsito da anlise ambiental detetar
novas oportunidades de marketing. As oportunidades podem ser classificadas de acordo
com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa
no depende apenas da fora do seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem
sucedida num mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar os seus
concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa
de menor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e
sustent-lo ao longo do tempo.
2.3.1 Definio de Misso
A misso de uma organizao corresponde ao que esta se prope a fazer, e para quem.
o propsito de sua existncia. Segundo Teixeira (2005:34-36), a misso de uma
organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos
propsitos gerais e constantes que expressam as intenes fundamentais da gesto
global a nvel superior da empresa, proporcionando orientaes para o seu
desenvolvimento futuro. Traduz-se na prtica uma filosofia bsica de atuao da
empresa e o ponto de partida para a definio dos outros objetivos que a ela esto,
portanto, subordinados.
A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas
que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos
diversos nveis. Mas, expressa ou no formalmente atravs da definio dos fins
estratgicos gerais, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de
propsitos. A misso representa um vasto conceito de negcio que essencialmente
prosseguido. A misso de uma determinada organizao manifesta-se numa explcita
declarao ou num implcito entendimento de qual a razo de ser da sua existncia.
Quando se transforma numa declarao explcita, esta deve ser breve e simples para
mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar
das outras organizaes similares. Habitualmente as informaes contidas recaem sobre:
- O tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;
18
- Os mercados a que se dirige;
- A sua filosofia de atuao;
- A viso que tem de si prpria (auto conceito) e;
- A imagem pblica que pretende transmitir.
Segundo Teixeira (2005:37), a figura 2.4 ilustra a misso de uma empresa.
Figura 2.4 - Comunicao da Misso
Fonte: Adaptado de Rue e Holland (cit in Teixeira, 2005:37)
Kotler (1998:86), afirma que cada empresa precisa definir a misso especfica dentro da
misso mais ampla da empresa. Em conformidade com Maitland e Davidson (1997:63),
a misso do negcio tem que ser definida para cada negcio definindo a sua misso
especfica dentro da misso da empresa. Assim, uma unidade de negcios deve definir
os seus vrios mbitos, mais especificamente: os seus produtos e aplicaes,
competncia, segmentos de mercado, posicionamento vertical e geogrfico. Tambm
deve definir os seus objetivos e polticas especficas, como uma empresa separada.
COMUNICAO
DA MISSO
Percepo No exterior No interior Percepo
Investimento
Consumo
Filiao
Escolha de
Actividades
tica
Nvel de
empenhamento
Filosofia
Conceito
Prprio
Significado
Identifica
o
Imagem
Filiao
M
I
S
S
O
Nome
Declarao
Pblica
Valores
Cultura
Declarao
Pblica
Slogan
s
19
2.3.2. Viso
A viso indica quais os princpios bsicos que devem ser protegidos dentro da empresa
e para onde, com base em orientaes futuras dever seguir e realar. De acordo com
Foley et. al (2006:59), a organizao deve ter uma viso clara que explique a razo do
negcio e a direo do mesmo. Sem uma viso clara, no pode haver valores ou
procedimentos operacionais.
Segundo Teixeira (2005:51), e em conformidade com a figura 2.5, o planeamento
estratgico comea com a definio da misso, que , em conformidade com o referido
anteriormente no ponto 2.3.1, a filosofia bsica de alterao da empresa, a qual vai
determinar, portanto, os parmetros de orientao dos esforos a depreender para atingir
os objetivos a que se pretendem. A segunda etapa consiste na anlise do ambiente,
anlise externa e na anlise interna da prpria empresa.
Figura 2.5 Planeamento Estratgico
Fonte: Adaptado de Teixeira, (2005:50)
2.3.3. Anlise Macro e Micro Ambiente
Uma empresa constituda por fatores que esto fora do controle de marketing e afetam
a capacidade da administrao da empresa em desenvolver e manter negociaes bem
sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma
Definio de Misso
Anlise do Ambiente
Externo
Anlise Interna da
empresa Objetivos
Estratgia
20
empresa deve adaptar as suas aes de marketing s tendncias e desenvolvimentos
nesse ambiente. Algumas abordagens foram verificadas aquando desta investigao.
Segundo Davidson e Maitland (1997:63-64), na perspetiva da anlise do ambiente
externo, o gestor de negcios reconhece as partes do ambiente para controlar no negcio
e alcanar os seus objetivos. Em geral, uma unidade de negcio tem de controlar as
foras macro ambiente chave (demografia, economia, tecnolgicos, poltica/legal e
social/cultural) e significativos fatores micro ambiente (clientes, concorrentes, canais de
distribuio, fornecedores) que afetam a sua habilidade para ganhar lucros neste
mercado. A unidade de negcio deve estabelecer um sistema de inteligncia de
marketing para acompanhar as tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada
tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e
ameaas implcitas. A finalidade principal da anlise do ambiente discernir novas
oportunidades. Define-se uma oportunidade de marketing da seguinte forma: uma
oportunidade de marketing uma rea de necessidade em que uma empresa pode
realizar lucros. Oportunidades podem ser listadas e classificadas de acordo com a sua
atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa
depende no das ameaas do seu negcio se acompanhar os requisitos de sucesso para a
operao no mercado alvo, mas tambm superiores aos dos seus concorrentes. A melhor
empresa ser a peculiar que motiva o maior valor ao cliente e fideliza-o ao longo do
tempo.
Algum desenvolvimento no ambiente externo pode ser representativo de ameaas. Os
autores definem uma ameaa ambiental como sendo um desafio colocado pela evoluo
ou desenvolvimento desfavorvel que levaria na ausncia de ao defensiva de
marketing, das vendas ou deteriorao de lucro. As ameaas devem ser classificadas de
acordo com a sua gravidade e a probabilidade de ocorrncia.
Kotler (1998:87) afirma que alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam
ameaas. As ameaas devem ser classificadas conforme o grau de relevncia e
probabilidade e ocorrncia. Uma vez a administrao ter identificado as principais
oportunidades e ameaas enfrentadas por uma unidade de negcio especfica, possvel
caraterizar a sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:
21
1- um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
2- um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaas;
3- um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
4- um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
Ainda, segundo Davidson and Maitland (1997:65), mas na perspetiva micro ambiente,
discernir as oportunidades atraentes do ambiente: ter as competncias necessrias para
ter sucesso nessas oportunidades. Cada empresa precisa avaliar os seus pontos fortes e
os seus pontos fracos regularmente. Cada empresa deve controlar alguns processos
bsicos, como o desenvolvimento de novos produtos, matrias-primas at aos produtos
acabados, as vendas levam s ordens, as ordens de clientes para o pagamento em
dinheiro, e assim por diante.
Aps a unidade de negcios ter definido a sua misso, analisando com resistncia os
seus pontos fracos, pontos fortes as suas oportunidades e ameaas, anlise Swot, poder
continuar a desenvolver os objetivos especficos e metas para o perodo de planeamento,
sendo esta a fase de formulao de metas. Os objetivos indicam o que uma unidade de
negcio pretende atingir, dando respostas como estratgia para chegar aos objetivos.
Cada empresa deve adequar uma estratgia para alcanar os seus objetivos atravs da
formulao de objetivos.
2.3.3.1 Anlise PEST-E
A Anlise PEST-E um modelo de anlise da envolvente externa macro-ambiental
da organizao, cuja sigla corresponde s iniciais dos quatro grupos de fatores ou
variveis ambientais a serem analisadas, nomeadamente:
- Variveis Poltico-Legais: estabilidade governativa, legislao e regulamentao dos
mercados, poltica fiscal, legislao laboral,
- Variveis Econmicas: evoluo do produto, taxas de juro, taxas de inflao, nvel
de desemprego, nveis salariais, custo da energia e de outros fatores produtivos,
22
- Variveis Socioculturais: tendncias demogrficas, hbitos de consumo, estilos de
vida, distribuio do rendimento, sistema educativo,
- Variveis Tecnolgicas: investimentos pblicos e privados em I&D, proteo de
patentes, velocidade de transferncia de tecnologia.
Cada uma das variveis apresentadas carateriza-se por estar fora do controlo direto da
empresa, podendo contudo representar ameaas ou oportunidades que a organizao
dever procurar evitar ou aproveitar.
A anlise do ambiente geral tambm conhecida por anlise PEST-E, cuja sigla
corresponde s iniciais das principais variveis dessa rea do ambiente colocadas em
quatro categorias, ou seja, condicionantes polticas, econmicas, scio culturais e
tecnolgicas. A figura 2.6 ilustra as componentes da anlise PEST-E.
Figura 2.6 - Anlise PEST-E
Anlise PEST-E
Fonte. Adaptado de Teixeira (2005:51)
Variveis
Poltico-Legais
Variveis
Econmicas
Variveis Scio-
Culturais
Variveis
Tecnolgicas
. Estabilidade do Governo
. Legislao Comercial
. Leis de Proteco Ambiental
. Legislao Fiscal
. Legislao Laboral
. Produto Nacional Bruto (tendncia)
. Taxa de Juro
. Taxa de Inflao
. Nvel de Desemprego
. Custo (e disponibilidade) de energia
. Distribuio do Rendimento
. Taxa de Crescimento da populao
. Distribuio etria da populao
. Estilo de Vida e (actuao)
. Tipo de Consumo
. Mobilidade Social
. Investimentos do Governo
. Foco no esforo tecnolgico
. Velocidade de transferncia de tecnologia
. Proteco de Patentes
. Aumento da Produtividade (atravs de automao)
23
2.3.3.2 Anlise Interna
A anlise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na anlise do posicionamento
dos vrios stakeholders da empresa, ou seja, da influncia que exercem ou que sobre
eles exercida. So eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos
regulamentadores e governo includo.
De acordo com Teixeira (2005), a anlise interna da empresa, tambm chamada de
anlise do ambiente interno, consiste na identificao dos aspetos mais importantes que
caraterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem ou desvantagem em
relao aos seus concorrentes para a implementao de uma estratgia. Traduz-se na
anlise dos vrios aspetos relativos estrutura organizacional, pessoal, de marketing, de
produo, na rea financeira, entre outros.
Os pontos mais importantes a ter em conta na anlise interna das empresas sintetizam-se
na Figura 2.7.
Figura 2.7 - Anlise Interna
Inovao Produo Organizao
Investigao
Tecnologias
Lanamento de novas tecnologias
Patentes
Estrutura de custo
Equipamento
Layout
Acesso matrias-primas
Estrutura da organizao
Rede de comunicao
Motivao pessoal
Gesto Marketing Finanas
Qualidade dos gestores
Lealdade/rotao
Qualidade das decises
Linhas de produtos
Marcas e segmentao
Distribuio e fora de vendas
Servio
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:52)
24
2.3.3.2.1 Matriz BCG
O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, o mais
divulgado e foi pioneiro na anlise estratgica da bolsa de produtos. Foi desenvolvido
por Bruce Anderson, membro do grupo acima referido, no incio da dcada de 70.
Para empregar este modelo, deve-se primeiro traar uma matriz entre a participao dos
produtos no mercado e o crescimento deste mercado. Forma-se ento os quatro
quadrantes onde os produtos podem estar, como se pode verificar na figura 2.8:
Oportunidade, Estrela, Vaca leiteira e Animal de estimao:
Figura 2.8 - Matriz BCG
Fonte: Adaptado de Santos (2008:230-234)
De acordo com a anlise realizada e no que diz respeito a Santos (2008:230-234), na
oportunidade, tm um rpido crescimento e consequentemente um consumo monetrio
excessivo, mas como possuem uma baixa participao no mercado, geram poucos
outputs. Podem ser ainda conhecidos como question marks (pontos de interrogao)
ou problem child (criana problemtica) devido, s suas caratersticas ambguas. Tm
o potencial de ganhar participao no mercado, tornando-se estrelas, ou eventualmente
vacas leiteiras se o mercado tiver um crescimento lento. Se a oportunidade no se
Tax
a d
e cr
esci
men
to d
o s
egm
ento
Rentabilidade
Quota de Mercado Relativa
Necessid
ade d
e inv
estimen
to
BAIXAS
ELEVADAS
BAIXA ELEVADA
25
conseguir tornar um lder de mercado, aps anos de consumo monetrio ir degenerar
num animal de estimao medida que o mercado desce. Devido a todos estes fatores, o
ponto de interrogao representa a necessidade da empresa ter de refletir muito antes de
aplicar dinheiro num negcio que poder ser positivo ou no.
As estrelas, so as oportunidades bem sucedidas. Geram grandes quantidades de capital
pois ocupam uma posio de elevada quota de mercado, contudo tambm consomem
elevados recursos devido ao seu constante crescimento e necessidade de defesa
relativamente a possveis concorrentes. Desta maneira, o lucro destes produtos no
elevado, contudo se conseguir manter a sua elevada participao no mercado
rapidamente se tornar uma vaca leiteira quando o crescimento do mercado parar. A
gama de produtos, portfolio de uma empresa deve sempre incluir uma ou mais estrelas,
as quais com o passar dos tempos se transformam em vacas leiteiras, assegurando assim
o futuro da empresa em causa. A vaca leiteira, como lder do mercado, apresenta uma
taxa de retorno de capital superior ao crescimento do mercado, sendo assim o elemento
mais rentvel na medida em que produz mais capital do que consome.
Formam-se usualmente quando a taxa de crescimento cai e devero ser ordenhadas,
extraindo os lucros e investindo o menos capital possvel. Por sua vez este capital
utilizado para diversos fins, entre eles a promoo de oportunidades para lderes de
mercado, cobrir despesas administrativas da empresa, subsidiar pesquisa e
desenvolvimento, pagar os dividendos dos acionistas, entre outros. Finalmente, no que
se refere ao animal de estimao, so negcios de baixa participao em mercados de
baixo crescimento. Geram pouco lucro ou do prejuzo. Frequentemente so mantidos
por razes sentimentais, consumindo muito tempo da administrao.
Contudo, esta matriz tem algumas limitaes que importa referir como sendo:
- Apenas tm em conta a participao do produto no mercado e o crescimento deste
ltimo, e com este existem outros fatores a ter em conta;
- Considera que cada produto independente um do outro, podendo em alguns casos o
animal de estimao estar a auxiliar outro produto a ganhar vantagem competitiva;
26
- A definio de mercado relativa na medida em que um produto poder dominar um
nicho de mercado e ter pouca aceitao no geral. Neste caso a definio de mercado faz
a diferena entre um animal de estimao e uma vaca leiteira.
Lendrevie et. al (1996) tm a mesma abordagem no que se refere matriz BCG e
referem ainda que esta se aplica apenas a s atividades actuais de uma empresa e no s
atividades futuras para as quais, a empresa no possui ainda quota de mercado
relativa.
2.3.3.2.2 Matriz GE/McKinsey
A Matriz GE / McKinsey conforme representada na figura 2.9, um modelo para a
anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele
que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as
indstrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da anlise do portflio de negcios
tero a ver com a melhor deciso sobre o qual a unidade de negcios que deve receber
mais ou menos investimento, o desenvolvimento de estratgias de crescimento
incluindo novos produtos/servios e negcios ao portflio e a deciso de quais os
negcios ou produtos/servios no devero permanecer na empresa.
Figura 2.9 Matriz GE/McKinsey, orientaes estratgicas
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:65)
Atr
ativ
idad
e d
o d
esti
no
Pontos Fortes
ALTO
MDIO
BAIXO
ALTO MDIO BAIXO
Investir (crescer)
Investir seletivamente
Desinvestir (colher)
27
Lendrevie et. al, (1996:439), defende como terceiro modelo de avaliao do interesse de
uma atividade, o modelo McKinsey que se apoia em dois critrios de avaliao dos
domnios de atividade: a atratividade do mercado e a posio competitiva da empresa,
os quais se decompem nos seguintes fatores ilustrados na figura 2.10:
Figura 2.10 Critrios de avaliao do modelo McKinsey
Fonte: Adaptado de Lendrevie et. al (1996:439)
Em resumo, na construo desta matriz a cada um destes critrios, fatores chave de
sucesso, dever ser atribuda uma ponderao, sendo que os domnios de atividade so
classificados e quanto mais prximos estiverem do ngulo superior da matriz mais
interessantes se tornam para a empresa do ponto de vista da rentabilidade global.
Em relao ao modelo BCG, esta matriz apresenta duas vantagens importantes. Permite
avaliar no apenas os atuais domnios de atividade da empresa mas tambm os seus
potenciais domnios de atividade. Permite por outro lado, tendo em conta um grande
nmero de fatores, avaliar de uma forma mais precisa e mais vlida o interesse de um
mercado e a competitividade da empresa.
- dimenso atual do mercado;
- taxa de crescimento do mercado;
-perspetivas de inovao tecnolgica;
- vulnerabilidade inflao;
- requisitos energticos;
- impate do meio envolvente entre
outros
- quota de mercado;
- crescimento;
- qualidade dos produtos;
- reputao da marca;
- rede de distribuio;
- eficcia da promoo;
- capacidade de produo;
- eficincia da produo;
- custos unitrios;
- matrias-primas;
- I&D;
- gesto de recursos humanos entre outros
Atratividade Posio competitiva
28
Concluindo, a fraqueza do modelo McKinsey reside no carter mais subjetivo de certas
apreciaes sobre as quais se fundamenta, bem como as ponderaes que necessrio
fazer entre os diferentes subcritrios que utiliza.
Para o efeito foram desenvolvidas vrias ferramentas bastante teis para organizar,
analisar e diagnosticar questes corporativas e, ainda, para planear intervenes e
mudanas na empresa. O modelo que ser descrito no ponto seguinte tem sete fatores
necessrios para uma empresa atuar mais eficientemente possvel. O objectivo do
Modelo dos 7 S que os gestores devem levar em considerao todos os sete fatores em
conjunto, para assim terem a certeza que a estratgia implementada com efeito.
2.3.3.2.3 O Modelo dos 7 Ss da McKinsey
O modelo dos 7 Ss da McKinsey foi desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman,
com o apoio de Anthony Athos e Richard Pascall e de acordo com Santos (2008:45) o
modelo considera que o desempenho organizacional depende de sete componentes
divididos em duas reas: hardware (hard-s) e software (soft-s). Os componentes
chamados de hard-s so facilmente compreendidos e identificados dentro de uma
empresa, e so:
- Estratgia (Strategy),
- Estrutura (Structure) e
- Sistemas (Systems).
J os elementos chamados de soft-s so mais difceis de serem percebidos e
analisados. Porque tratam de capacidades e habilidades, valores e elementos da cultura
organizacional, torna-se difcil a sua descrio, uma vez que essas componentes esto
em contnua mudana e desenvolvimento. Essas componentes so determinadas pelas
pessoas que trabalham e influenciam a organizao e, por isso, torna-se muito mais
complicado planear, influenciar e modificar essas componentes, que so:
29
- Percia ou competncias distintivas (Skills)
- Cultura da organizao ou valores partilhados (Shared values)
- Pessoas (Staff)
- Estilo (Style)
A figura 2.11 esquematiza o modelo que trata uma proposta integrada da percetibilidade
das organizaes com a introduo de novas variveis e com o aprofundamento das j
existentes. A estratgia esclarece a afetao dos seus recursos por vezes escassos ao
longo do tempo sempre com o objetivo da execuo e concluso dos objetivos
organizacionais.
Figura 2.11 Modelo das 7 Ss McKinsey
Fonte: Adaptado de Peters e Waterman (cit in Santos ,2008:45)
As competncias distintivas do pessoal - chave ou da empresa como um todo, ou seja,
em que rea a organizao tem mais competncias. Na cultura da organizao ou
valores partilhados, as polticas da organizao adoptadas contribuem para tornar as
empresas mais competitivas, estimulando, assim, o crescimento econmico e a criao
de mais postos de trabalho, as crenas e os valores partilhados por todos os
trabalhadores da organizao.
As caratersticas das pessoas em particular das pessoas chave: aferindo o nvel de
escolaridade, a formao, as qualificaes tcnicas, a idade, entre outros dados que
Estrutura
Sistemas Estratgia
Competncia
Pessoas
Estilos
Valores
Partilhados
30
sejam considerados como relevantes para a integrao na empresa. Os sistemas e os
processos formais relacionados com as reas funcionais, contabilidade e reporting, a
caraterizao do estilo da organizao, representado na forma como se comportam os
gestores na execuo e concluso dos objetivos organizacionais.
Finalmente, o tipo de estrutura e organigrama da organizao e a forma como os vrios
tipos de entidades se interligam.
2.3.3.3 O Modelo das 5 Foras de Porter
O modelo das Cinco Foras foi criado por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise
da concorrncia entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que
devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente.
Porter aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma
indstria e da forma como essa estrutura evolui. A forma como estas cinco variveis
determinam a estrutura da organizao pode ver-se, em sntese, na Figura 2.12.
So as cinco foras competitivas: a rivalidade entre empresas concorrentes, a ameaa
de novas entradas, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes e a
ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos.
Porter, (cit. in Teixeira 2005:67), defende que uma empresa, para melhor competir num
determinado mercado, deve decidir a sua estratgia liderana pelo custo, diferenciao
ou foco com base no conhecimento da estrutura da indstria em que a empresa
compete bem como na perfeita identificao dos clientes - alvo.
31
Figura 2.12 - Modelo das cinco foras de Porter
Fonte: Adaptado de Teixeira 2005
2.3.3.4 Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta que ajuda a situar ou a verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo. A avaliao da posio competitiva
efetuada atravs do recurso a uma matriz de dois eixos, o eixo das variveis internas e o
Ameaa de novos concorrentes
(barreira entrada)
Economia de escala
Diferenciao do produto
Imagem de marca
Necessidade de fundos
Custos de mudanas
Acesso aos canais de distribuio
Know-how (patentes,)
Acesso favorvel a matrias-primas
Curva de experincia
Poltica de governo
Retaliao esperada
Determinantes da rivalidade
Crescimento da indstria
N. de concorrentes
Custos fixos elevados
Reduzida diferenciao
Custos de mudana
Sobrecapacidade intermitente
Diversidade de concorrentes
Importncia estratgica do negcio
Barreiras sada:
. Activos especficos
. Custos fixos de sada
. Relaes estratgicas
. Barreiras Emocionais
. Restries sociais/governamentais
Determinantes do poder dos
fornecedores
Concentrao de fornecedores
(inexistncia de) produtos substitutos
Diferenciao das entradas
Custos de mudana de fornecedores
Importncia do volume do fornecedor
Custo em relao ao total comprado na
indstria
Riscos de integrao a jusante
Determinantes do poder dos clientes
Concentrao
Volume das suas compras
Inexistncia de diferenciao
Custo de mudana:
. reduzidos (para o cliente)
. elevados (para a empresa)
Ameaa de integrao a montante
Informaes disponveis (s/ preo,
procura, etc)
Produtos substitutos
RIVALIDADE
NA INDSTRIA Poder Negocial dos
Fornecedores
Ameaa
de novos
concorrentes
Poder Negocial
dos Fornecedores
Ameaa
de novos
produtos
32
eixo das variveis externas, cada um dos quais composto por duas variveis: pontos
fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organizao; oportunidades
(Opportunities) e ameaas (Threats) do meio envolvente.
Aps a investigao realizada verificou-se que os vrios autores concordam nas vrias
abordagens.
Figura 2.13 Anlise SWOT
S (Strenghts)
Pontos Fortes
W (Weaknesses)
Pontos Fracos
O
(Opportunities)
Oportunidades
SO (maxi-maxi)
Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para aproveitar
ao mximo as oportunidades
detectadas.
WO (mini-maxi)
Desenvolver as estratgias que
minimizem os efeitos
negativos dos pontos fracos e
simultaneamente aproveitem
as oportunidades emergentes.
T
(Threats)
Ameaas
ST (maxi-mini)
Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaas
detetadas.
WT (mini-mini)
As estratgias a desenvolver
devem minimizar ou
ultrapassar os pontos fracos e,
tanto quanto possvel, fazer
face s ameaas.
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:53)
Segundo Teixeira (2003:52), a anlise SWOT deteta respetivamente as oportunidades e
as ameaas (no exterior), os pontos fortes e os pontos fracos (no interior), strenghts
(pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas).
A anlise SWOT pode sintetizar uma matriz de quatro clulas, conforme figura 2.13, a
qual sugere a escolha bvia das estratgias que conduzam maximizao das
oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e
ANLISE
INTERNA
ANLISE
EXTERNA
33
minimizao das ameaas bem como reduo dos pontos dos efeitos dos pontos fracos
da empresa.
A anlise SWOT deve ser tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alm da
anlise da situao atual, importante confront-la com a situao no passado, a sua
evoluo, a situao prevista e a sua evoluo futura.
Santos (2008:212), invoca uma nova abordagem ao modelo clssico de anlise SWOT,
surgindo com a substituio do fator ambiental externo tradicional ameaa pelo fator
tempo (time). Esta nova abordagem resulta da observao da maioria de vrios casos
de que a diferena entre a ameaa e uma oportunidade no estabelece tanto na natureza
positiva ou negativa do fator ambiental externo em presena, mas na criatividade, viso
e discernimento dos gestores, nos recursos e competncias internas da organizao e,
muito, especialmente, no fator tempo, em que se entende como sendo a capacidade das
organizaes para tirarem partido das oportunidades e ameaas do meio envolvente no
timing mais adequado.
Segundo Veal (2005:109, 110), como resultado da anlise SWOT, hipotticos planos de
aco comeam a emergir, os quais podem construir ou reforar foras, evitar ou
identificar fraquezas futuras, procurar explorar oportunidades, identificar ou tentar
neutralizar ameaas, sendo o resultado a identificao de potenciais polticas e aes
idealmente relacionadas com a misso e objetivos da empresa.
2.3.4. Segmentao do Mercado
Segmentar o mercado o resultado da diviso de um mercado em pequenos grupos.
Este processo decorrente do reconhecimento de que o mercado total representa o
conjunto de grupos com caratersticas distintas, que so chamados de segmentos.
Cumprida a investigao apurou-se as seguintes inferncias:
De acordo com Kotler et al. (1976), segmentar um mercado consiste em:
34
subdividir o mercado potencial total de um produto ou de um servio num
certo nmero de subconjuntos, to homogneos quanto possvel, a fim de permitir
empresa melhor adoptar a sua poltica de marketing a cada um desses
subconjuntos, ou alguns deles.
Toften et. al (2009), verificaram que o modelo STP (processo de segmentao/mercado
- alvo/objetivo ou meta e posicionamento) nem sempre seguido e as organizaes
optam por basear a sua estratgia nas vantagens obtidas pelos seus recursos como
produto de elevada qualidade e relacionamento personalizado, para assim, competirem
no mercado.
Mahajan et. al (2008), afirmaram recentemente, que tem havido um prosseguimento de
crticas sobre a utilidade da segmentao como uma ferramenta de marketing. Muitos
autores tm sugerido que a forma como a segmentao realizada pelos negociantes
nos dias de hoje no afiana ajuda nem uma mais-valia para eles. Os critrios de
segmentao mais comuns utilizados pela maioria das empresas incluem a segmentao
geogrfica, a segmentao da distribuio; quando diversos canais de distribuio
podem ser usados para atingir diferentes mercados e a segmentao de media, e quando
por vezes possvel o pensamento de diferentes meios de comunicao que tendem a
chegar a um pblico diferente. A segmentao do preo explora o conhecimento das
variaes na receita disponvel criando oportunidades para segmentar os mercados ao
longo da dimenso do preo. As variveis de segmentao demogrfica identificados
pelo sexo, pela idade, pelo rendimento mensal, pelo tipo de habitao e pelo nvel de
ensino entre outros. A segmentao do tempo menos comum mas altamente eficaz,
tendo em conta por exemplo a abertura e fecho de lojas em tempos diferentes ou a
venda de alguns produtos apenas em determinadas pocas do ano, sendo este um
segmento no direcionado para o turismo.
Concluram Mahajan et. al (2008), que iniciativas tomadas para certos segmentos do
mercado tm sido geralmente enganadoras devido a vrias razes, tais como, o interesse
excessivo na identidade do consumidor, a pouca nfase no comportamento do
consumidor atual que pode revelar as suas atitudes e ajudar a prever os resultados de
negcios e de absoro indevidas nos detalhes tcnicos da elaborao de segmentaes.
35
No entanto, referem que um estudo cauteloso da evoluo da segmentao pode
consagrar conhecimentos aprofundados para os profissionais sobre o tipo de
segmentao mais adequada para as diferentes funes do marketing.
Segundo Firmino (2007:334), a identificao de segmentos de mercado no domnio da
promoo dos destinos requer tambm alguns cuidados, registando oito critrios para
uma segmentao de mercados eficazes; a homogeneidade, a mensurabilidade a
substancialidade, a acessibilidade, a defensibilidade, a competitividade, a
compatibilidade e a durabilidade. Esta perspetiva coloca a empresa e a marca numa
posio de vantagem face aos mercados estrangeiros e aos concorrentes, como sugere
Morrison (cit. in Firmino 2007:334). Para escolher a estratgia de segmentao, Kirdar
(cit. in Firmino, 2007:334), recomenda dever-se procurar segmentos no servidos sendo
que em cada segmento deve assegurar-se uma imagem apropriada do Pas, no se
posicionando entre segmentos, deve servir-se um segmento com uma nica estratgia e
nunca adotar estratgias de marketing de massas.
Deste modo, a entidade que faz a promoo dos destinos ter de definir claramente os
segmentos que mais interessam ao destino promover. Provavelmente o critrio
qualidade deve prevalecer sobre o critrio quantidade, atraindo turistas com elevado
poder de compra, sendo a publicidade em si mesma insuficiente, se no for
complementada com medidas ao nvel da oferta.
Ainda segundo Firmino (2007:134), a escolha de critrios para definir um segmento de
mercado, depende daquilo que se quer demonstrar e que levar a segmentar os clientes
ou os elementos de amostra. Uma classificao dos turistas em grupos homogneos
obedece a diversos critrios, tais como: as razes da escolha de um destino, o
planeamento da viagem, o nvel socioeconmico e cultural dos turistas, a experincia
dos turistas em viajar, o perodo do ano de visita, a durao e a estadia, a situao
familiar (idade do casal, com ou sem crianas), entre outros.
Cooper et al. (cit in Firmino, 2007:136), confrontam a situao de que enquanto no
passado a segmentao de mercados obedecia essencialmente a critrios geogrficos e
demogrficos, na atualidade dada prioridade, na segmentao, a critrios psicogrficos
36
e comportamentais. Num contexto em que o cliente mais exigente importa estudar as
necessidades de grupos restritos, que procuram satisfazer necessidades muito especiais,
que se prendem com novos estilos de vida e de valores, sendo que estas necessidades
podero corresponder a uma maior exigncia. Por outro lado, Middleton e Clarke (cit. in
Firmino, 2007;136), observam que os destinos percebidos pelos consumidores esto
associados aos preos, os quais so smbolos de estatuto social, o que nos remete para a
necessidade de diferenciar cada vez mais o nosso produto.
O estabelecimento de uma estratgia de marketing pressupe, que uma empresa possua
um conhecimento perfeito do seu mercado de forma a poder adaptar os seus produtos e
as demais variveis controlveis tendo em vista criar, conservar ou alargar a sua
clientela. Contudo, o mercado no um todo homogneo. O mercado formado por um
elevado nmero de indivduos com caractersticas muito diferentes; nomeadamente, os
seus hbitos, gostos e exigncias. A segmentao surge, pois, numa tentativa de
adaptao da empresa a esse mercado heterogneo. Existem duas maneiras extremas de
adaptao ao mercado, sendo que a primeira consiste em ignorar deliberadamente as
diferenas que possam existir entre os consumidores, preocupando-se apenas com o
consumidor mdio, oferecendo a todos o mesmo produto, o mesmo preo com o
mesmo sistema de distribuio e a mesma estratgia de promoo. A segunda, em
oposio, consiste em analisar e ter em conta as caratersticas de cada um dos seus
componentes e adaptar os produtos e servios s necessidades de cada um dos clientes.
2.3.5. Posicionamento
Lendrevie (1996), defende que na definio de uma estratgica de marketing o conceito
chave a escolha de um posicionamento. O posicionamento o conjunto de traos
salientes e distintivos da imagem, tendo em conta que atravs da imagem que se inicia
a definio de posicionamento, ou seja, uma representao ou perceo simplificada,
redutora, comparativa e distintiva do produto.
Kotler (1996), define posicionamento como sendo o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e
37
significativa nas mentes dos consumidores-alvo. O autor refere a existncia de vrios
tipos de posicionamento como sendo: posicionamento por atributo, que ocorre quando
uma empresa se posiciona num atributo como o tamanho, anos de existncia e assim por
diante. Posicionamento por benefcio, onde o produto posicionar o produto como o
melhor para algum uso ou aplicao. Posicionamento por usurio, a situao em que o
produto posicionado como o melhor para algum grupo de usurios. Posicionamento
por concorrente, onde o produto posicionado como o melhor em relao a
determinado concorrente. Posicionamento por qualidade/preo, situao em que o
produto posicionado como oferecendo o maior valor.
A Figura 2.14 mostra os trs passos importantes no marketing de destino. A primeira a
segmentao do mercado de dividir um mercado em grupos distintos de compradores
que podem exigir produtos distintos e / ou comercializao de misturas. A empresa
identifica maneiras diferentes de segmentar o mercado e desenvolve perfis dos
segmentos resultantes.
A segunda etapa de segmentao de mercado a avaliao de cada atrao de
segmentos e selecionar um ou mais dos segmentos de mercado. O terceiro passo o
posicionamento de mercado desenvolvendo um posicionamento competitivo para o
produto e um marketing mix adequado.
Figura 2.14 - Etapas na segmentao, no mercado alvo e posicionamento
Fonte: Adaptado de Kotler (1996:244)
Segmentao de Mercado Mercado Alvo Posicionamento do
Mercado
Identificar as bases para a
segmentao do mercado
Desenvolver perfis dos
segmentos resultantes
Desenvolver medidas de
atraco segmento
seleccionar segmentos
alvo
Desenvolver
posicionamento para cada
segmento alvo
Desenvolvimento de
marketing mix para cada
segmento alvo
38
2.3.5.1 Diferenciao
Diferenciao a ao de desenvolver um conjunto de diferenas significativas para
distinguir a oferta da empresa das ofertas concorrentes. O posicionamento o ato de
desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem uma posio
competitiva distinta e significativa no entendimento dos consumidores-alvo.
Toften et. al (2009), defendem que aps a realizao da segmentao e seleo dos
segmentos ou nichos mais atraentes na maioria dos autores de gesto de marketing
continuam sugerindo que o prximo passo decidir sobre o aspeto de diferenciao.
A diferenciao preferencialmente realizada com base nos pontos fortes da empresa
que so particularmente valorizadas e preferidas pelos clientes, que em seguida,
fornecem as bases para os reforos de posicionamento da empresa, a diferenciao
criar algo ou propor algo que seja entendido como singular no mercado.
Em resumo, muitas empresas defendem a promoo de apenas um benefcio do produto,
criando assim, uma proposta nica de venda. As pessoas tendem a lembrar-se do
nmero um, mas o posicionamento de benefcio duplo e triplo pode tambm ser bem
sucedido, desde que, as empresas adotem providncias, para no subposicionar, super
posicionar ou criar posicionamento confuso ou duvidoso. Uma vez a empresa ter
desenvolvido uma estratgia de posicionamento clara, deve comunicar esse
posicionamento efetivo via composto de marketing.
2.3.6. Objetivos
Os objetivos tm como intuito tornar a misso mais concreta e alcanar a viso de
futuro da organizao. Os objetivos devem ser quantificveis, com uma conceo
temporal, passveis de ser realizados, compreender a diversidade de interesses da
organizao, minimizadores de conflitos, simplificadores de consequncias indesejveis
e facilitadores de compromisso.
39
A terceira fase do processo de planeamento estratgico consiste na definio de
objetivos especficos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a
concorrncia, h que quantificar a linha de rumo que comea a tomar forma. Os
objetivos estratgicos devem satisfazer os requisitos em termos genricos, isto , devem
tanto quanto possvel ser estimulantes, traduzir um desafio mas sem deixarem de ser
realistas, atingveis; devem ser mensurveis, tanto quanto possvel quantificados; quanto
mais especficos forem os objetivos com maior preciso e em termos mais definidos se
pode comear a delinear a estratgia.
Deve, no entanto, referir-se que, de modo geral, os gestores estrategos de nvel mais
elevado se preocupam mais com a definio das grandes linhas de orientao do que
com a definio de objetivos bem especficos, sendo esta ltima tarefa provavelmente
aquela em que se verifica um maior apelo colaborao dos gestores de nvel
intermdio.
Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os objetivos, h que
formular a estratgia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por
todos os intervenientes, nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental
na sua execuo como sejam os gestores de nvel intermdio e o seu pessoal. A
formulao da estratgia, que deve ser escrita e explicitamente comunicada constituiu a
ltima fase do planeamento estratgico passando ento fase da implementao.
De acordo com Cooper et al. (cit. in Firmino 2007:312), onde identificam os objetivos
ou metas que no devem ser conflituantes entre si para a estratgia. Estes objetivos
esto presentes nos planos de desenvolvimento de turismo, dos quais destacam-se: a alta
qualidade oferecida ao cliente; fomento da prtica do turismo; distribuio dos
benefcios pela populao recetora; desenvolvimento de projetos arquitetnicos e de
paisagismo como forma de preservao dos recursos culturais e naturais;
implementao de polticas e programas nos destinos capazes de atrair turistas de todo o
mundo; maximizar a entrada de divisas; atrair turistas com gasto mdio dirio elevado;
promoo do emprego no destino; e criar condies para que as regies perifricas
interrompam o recurso emigrao elevem os seus nveis de rendimento e de emprego.
40
Esta perspetiva pode ser recomendada aos responsveis polticos dos pases cujo
objetivo a aposta no turismo, enquanto indstria estruturante para as suas economias.
Mas se a aposta assenta exclusivamente no mono produto Sol e Praia, alguns riscos se
colocam, como sugere Correia (cit. in Firmino 2007:312). A anlise de Correia ter de
ser integrada numa perspetiva que no deixe o mercado entregue a si mesmo, numa
tica de curto prazo, mas que assente um conceito de planeamento para o destino
turstico.
2.3.7. Estratgia
A estratgia pelo ponto de vista de plano serve como um guio para lidar com a
situao, uma espcie de ao intencional e consciente.
A estratgia como um padro uma corrente de aes intencional ou no, que devido
sua consistncia se transforma num padro (Salazar, 2008).
Segundo Teixeira, (2005:117), a estrutura de uma organizao um meio para que a
gesto consiga atingir os objetivos propostos. Sendo os objetivos genricos e globais de
uma organizao a partir dos quais se definem os objetivos especficos dos diferentes
departamentos derivados da estratgia da empresa, evidente que entre estratgia e
estrutura (tipo de organizao) deve haver uma relao estreita. Chandler (cit in
Teixeira (2005:117)), nos anos 60, estipulava que a estrutura segue a estratgia, isto
, que as alteraes verificadas na estratgia das empresas precediam e implicavam
alteraes na sua estrutura organizativa. Segundo as concluses dos estudos de
Chandler (cit in Teixeira (2005:117)), as empresas, de modo geral, evoluam em termos
estratgicos de unidades mono produto para uma integrao vertical e posteriormente
para a diversificao, o que as forava a desenvolver estruturas organizacionais mais
elaboradas a fim de manter a sua eficcia. Comeando com estruturas orgnicas,
acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhando a evoluo da estratgia,
para estruturas mais mecanicistas. A tese de Chandler (cit in Teixeira (2005:117)) tem
sido posta em causa mais recentemente por vrios autores por se considerar que muitas
vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estratgia. Pretendem
41
assim que a relao estratgia/estrutura atribuda a Chandler (cit in Teixeira
(2005:117)): ambiente estratgia estrutura, deva antes escrever-se: ambiente
estrutura estratgia, ou seja, acentuando embora que a estrutura tambm pode
influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas estratgicas (o que Chandler no
disse), mantm no entanto como vlida a influncia da estratgia escolhida na estru