Modelos cualita-vos en la construcción de escenarios polí-cos
Los casos de Mount Fleur y el ultrapresidencialismo en La-noamérica
Raúl Velásquez G. Ph.D. (Universidad del Rosario)
Washington, D.C. 23 de Julio de 2012
Obje-vos • Aludir a las dos tendencias predominantes que emplean escenarios para tomar decisiones: – la planeación por escenarios y – la prospec-va estratégica
• Revisar dos ejemplos concretos que las han aplicado – El caso de los escenarios de Mount Fleur (Sur África) – El caso del ultrapresidencialismo en América La-na
• Jus-ficar la necesidad de integrar estas dos tendencias para obtener mejores beneficios en nuestros procesos de cambio.
Las cuatro posiblesac-tudes de un dirigente (M. Godet)
• Pasiva: Renuncia a ver el mundo y espera a que se den los cambios. Se queja y le echa la culpa a los otros.
• Reac-va. Espera a que ocurran los acontecimientos para actuar y apagar el incendio. Tiende a copiar las soluciones o innovaciones de los otros.
Las cuatro ac-tudes de nuestros dirigentes (M. Godet)
• Proac-va: Además de an-cipar, analiza los actores, crea requisitos para que el terreno o los campos de batalla se adapten a sus condiciones de juego. Corrige la ruta con la an-cipación.
• Preac-va: An-cipa las oportunidades y las amenazas que se puedan presentar en el futuro y se prepara para enfrentarlo.
Modelo 1 Planeación por escenarios
(ac-tud Preac-va)
(Peter Schwartz)
La planeación por escenarios • Invita a reflexionar en el presente • Sobre los futuros posibles • A través del planteamiento de preguntas -po ¿Y qué tal si…?
• El obje-vo es estar listos para enfrentar situaciones futuras. – No implica ajustarse al futuro más probable – Tampoco plantea el empleo de recursos para llegar al futuro deseable.
• Mo-va una re-‐percepción de la realidad como es y cómo será, de tal forma que se puedan tomar las mejores decisiones sobre el futuro.
La planeación por escenarios
• Genera tranquilidad ante la incer-dumbre. • Otorga libertad y confianza respecto del futuro… “Estoy preparado para lo que sea.”
• Es un arte que necesita de inspiración. • Hay que cambiar modelos mentales para ver aquellas cosas que pasan o existen y no estamos preparados para ver.
• No ver el futuro es negarse a ver las posibilidades y las oportunidades.
Y la herramienta para ver el futuro son los escenarios
• Son historias que dan significado a los posibles eventos futuros.
• Explican mejor pues ordenan los hechos en la forma en la que tuvieron su significado. Algo que no puede el lenguaje tradicional de los negocios y la ciencia.
• Ayudan a que las personas tengan múl-ples perspec-vas sobre los mismos eventos.
• Hacen que la gente suspenda la incredulidad y acepte los impactos del futuro.
• Transforma información en percepciones frescas que generan la sensación crea-va del Ajá! Lo entendí!
Los escenarios • Al escribir escenarios estamos envolviéndonos en mitos viejos y nuevos que serán importantes para an-cipar el futuro.
• Las historias en forma de mitos pueden revelar lo que sen-mos, esperamos, añoramos, tememos en el futuro.
• Generalmente se presentan tres -pos de escenarios: – a) más de lo mismo pero un poco mejor; – b) decadencia y depresión; – c) diferente y mejor, transformación.
El caso de Mount Fleur
• Entre 1991 y 1992 y en medio de un gran conflicto derivado del apartheid se reunieron 22 personas (polí-cos, ac-vistas, empresarios, académicos) de todas las tendencias.
• Obje-vo: Construir unos escenarios que les permi-era pensar crea-vamente acerca del futuro del país dentro de los 10 años siguientes.
• Realizaron tres talleres cada uno de 3 días de duración que les permi-ó llegar a 4 escenarios.
La lógica de los escenarios de Mount Fleur
Se negocia un acuerdo?
Es la transición rápida y decidida?
Son las polí7cas del nuevo gobierno sostenibles?
Si
Si
Si
No
No
No
FLAMINGOS VOLANDO
ÍCARO
PATO COJO
AVESTRUZ
Democracia y crecimiento incluyente
Populismo Macroeconómico
Gobierno incap2az
Gobierno excluyente
LAME DUCK
Proceso de socialización
• Los escenarios se difundieron ampliamente a través de la prensa y televisión a través de imágenes crea-vas (caricaturas).
• El grupo original discu-ó los escenarios con más de 50 grupos incluyendo a: par-dos polí-cos, empresas, movimientos sociales, académicos, sindicatos, organizaciones de la sociedad civil.
• Cumpliendo los obje-vos el grupo se disolvió en 1992.
Efectos • El proceso no se concentró en negociar y reconciliarse sobre las posiciones e intereses de las partes sino que se concentró en el dominio común de todos: el futuro de Sur África.
• Los escenarios ayudaron, junto con otros procesos, a crear un vocabulario común y un entendimiento mutuo entre las partes de algo que era complejo. (Mensajes sustan-vos respecto de cada escenario posible).
• Se cambiaron las formas de pensar de los par-cipantes del grupo y los posteriores ejercicios.
Otros efectos
• Se crearon redes y entendimientos informales que subsis-eron a lo largo del proceso.
• Se empoderó a los actores a incidir, pues como el futuro no se puede predecir ni tampoco está determinado hay un espacio para la libertad, recobrar las esperanzas atropelladas por los hechos y visiones apocalíp-cas.
• Al ver que algunas de las posibles alterna-vas no eran convenientes se inclinaron por la mejor.
Modelo 2 La prospec-va estratégica
(ac-tud proac-va)
Michel Godet
Lo prospec-va puede ser … • Exploratoria: delinea los futuros posibles (futuribles) y an-cipa los escenarios más probables, – Teniendo en cuenta el peso de los determinismos del pasado y de la confrontación de los proyectos de los actores.
– Cada escenario (un juego de hipótesis coherente) de la prospec-va puede ser obje-vo de una apreciación cifrada, es decir de una “previsión”
• Estratégica: Idea un futuro deseado, así como los medios reales para llegar a él. Se trata de una prospec-va norma-va.
Pero no solo ilumina sobre el futuro sino que busca construirlo
• En este sen-do prospec-va y estrategia son dos caras de una misma moneda. – El futuro no se prevé sino que se prepara. (Godet) – El futuro no está escrito, está por hacer. (Godet) – El futuro es la razón de ser del presente. (Gaston Berger)
Llamado de atención desde la prospec-va estratégica
• Está bien en darle importancia a los obje-vos. Esto hace parte de la estrategia. Pero es muy importante la capacidad de respuesta a las variaciones del entorno.
• Por ello la prospec-va invita a reflexionar antes de actuar. An-ciparse al cambio para dar rápidamente el giro. (Molina)
El triángulo griego y los tres momentos de la prospec-va
estratégica. M.Godet. ANTICIPACION
Reflexión prospec7va
logos
ACCION Voluntad estratégica
erga
APROPIACION Mo7vación y movilización
epithumia
Construyendo el futuro • No se elimina la incer-dumbre de los rápidos cambios y mutaciones, sino que se reduce para tomar decisiones que vayan en el sen-do del futuro deseado.
• Se reconoce los factores de inercia relacionados con las estructuras y con los comportamientos pero también se acepta que es posible sembrar hoy para cosechar mañana. (Puntos de apalancamiento de Peter Senge).
• El deseo termina siendo una fuerza produc-va del futuro y de autoorganización de los sistemas.
Sen-do prác-co de la prospec-va • Generalmente no tenemos 14 o 18 meses para hacer todo el ejercicio.
• Es preferible limitar los escenarios a algunas hipótesis clave (4 -‐6) entendiéndose que más allá de su número, e incluso por debajo de él, el espíritu humano se puede perder…
• Los escenario rudimentarios servirán de telón de fondo para la reflexión estratégica de ¿qué hacer sí? O cómo actuar para que… ?
• Este recorte implica variables claras y contemplar las tendencias y los papeles de los actores.
GODET propone instrumentos para facilitar los ejercicios de prospec-va
• MICMAC • MACTOR • MORPHOL • SMIC-‐PROB EXPERT • MULTIPOL
El caso del ultrapresidencialismo en La-noamérica
• Desde la línea Teoría y Prác-ca de las Polí-cas Públicas de la Universidad del Rosario. emprendimos la tarea de inves-gar el fenómeno del Ultrapresidencialismo con una visión prospec-va estratégica de la poli-ca pública.
• Primero llegamos a la definición del concepto: – el exceso reiterado del poder presidencial que altera en su favor el equilibrio de poderes o debilita el ejercicio legí-mo de la oposición polí-ca” (Velásquez y Gómez, 2010: 165)
• Posteriormente iden-ficamos los factores que explican este fenómeno, factores dividido en 4 dimensiones: – Ins-tucional – Situacional – Organizacional – Actoral
Dimensión Factor Dimensión ins7tucional • Ins-tuciones formales
• Ins-tuciones informales Dimensión situacional • Crisis polí-ca, económica y social
• Modernidad líquida Dimensión organizacional
• En-dades y recursos públ icos a disposición del Presidente
• Discurso del presidente • Carencia de una polí-ca pública a nivel
i n t e rnac i ona l que p romueva l a democracia ante amenazas del poder ejecu-vo de un Estado.
Dimensión actoral
• Personalidad y es-lo del presidente • Los grupos de interés a favor del
presidente • Los seguidores ac-vos • La oposición polí-ca • Los ciudadanos pasivos • El apoyo de otros países de la región • P a s i v i d a d d e l o s o r g a n i s m o s
internacionales frente a la problemá-ca.
Con estos factores aplicamos un análisis sistémico de sensibilidad MASS/Vester
MICMAC
Cuyos resultados también se observan en un plano cartesiano
Lo que nos permi-ó llegar a los factores más influyentes
• Exceso de recursos presidenciales. • Debilidad de la oposición polí-ca. • Grupos de interés y media. • Débil ins-tucionalidad formal de los países. • Carencia de una polí-ca pública que entre otras mida los
riesgos y prevenga el fenómeno.
• Se busca que estos factores se convierten en los obje-vos de una polí-ca regional. OEA
Para construir la viabilidad polí-ca se necesita un Análisis de involucrados.
Nos basamos en MACTOR
• Diligenciamos dos matrices • Una para medir las relaciones de fuerza entre los actores involucrados con la polí-ca que se propone.
• Otra para ver la posición que tendrían los actores frente a cada obje-vo. Convergencias y divergencias.
Resultados MACTOR de poder Influencias/dependencias
MACTOR también arrojo estas convergencias
Y también el grado de apoyo u oposición de los actores frente a los
obje-vos
Variable Hipótesis 1 Hipótesis 2 Hipótesis 3
1 -‐ Ins-tuciones Formales
Ins-tucionalidad estable pro democracia con buen diseño de sistema de frenos y contrapesos.
Ins-tuciones pro democracia pero con fallas en sistema de peso y contrapeso
Ins-tucionalidad inestable con fallo total del sistema de frenos y contrapesos
2 -‐ Grupos de Interés a favor del presidente
Presidente con poco o nulo apoyo de los grupos de interés y los media.
Presidente con apoyo de grupos de interés pero éstos no u-lizan sus recursos e influencia.
Presidente con mucho apoyo de los grupos de interés y los media. Éstos usan recursos e influencia para favorecer presidente.
3 -‐ Oposición Polí-ca Débil
Oposición unificada y responde unánimemente ejerciendo control polí-co con-nuamente.
La oposición polí-ca si bien no está unificada, sí ejerce con-nuamente control polí-co.
Oposición totalmente fragmentada. Ac-tud pasiva y poco crí-ca relejada en nulo control polí-co
4 -‐ Recursos del Presidente
Los recursos del presidente son limitados y ajustados a sus funciones específicas.
Si bien hay medidas que limitan los recursos, puede u-lizar algunos para centralizar poder en temas muy específicos.
El orden ins-tucional da al presidente un exceso de recursos que él u-liza para centralizar el poder sin mayores limitaciones.
5 -‐ Carencia de un instrumento internacional para regular UP
Las organizaciones regionales han diseñado y aplicado múl-ples instrumentos para controlar el ultrapresidencialismo
Aunque existen instrumentos, estos no han funcionado debidamente por no tener mayor capacidad sancionatoria.
Los organizaciones regionales se encuentran debilitadas y no cuentan con ningún -po de instrumento para controlar.
Para complementar la visión prospec-va se puede emplear MORPHOL
Esto nos da
• 3x3x3x3x3 = 243 escenarios
• Quitando los que no se pueden dar
• Seleccionando las mezclas más lógicas
DESCRIPCIÓN NÚMERO Número total de escenarios 243 N úm e r o e s c e n a r i o s después exclusión
189
Número de escenarios preferencia
81
Número escenarios pre retenidos
3
Y esto nos arroja un escenario de proximidad
Variable Hipótesis 1 Hipótesis 2 Hipótesis 3
1 -‐ Ins-tuciones Formales
Ins-tucionalidad estable pro democracia con buen diseño de sistema de frenos y contrapesos.
Ins-tuciones pro democracia pero con fallas en sistema de peso y contrapeso
Ins-tucionalidad inestable con fallo total del sistema de frenos y contrapesos
2 -‐ Grupos de Interés a favor del presidente
Presidente con poco o nulo apoyo de los grupos de interés y los media.
Presidente con apoyo de grupos de interés pero éstos no u-lizan sus recursos e influencia.
Presidente con mucho apoyo de los grupos de interés y los media. Éstos usan recursos e influencia para favorecer presidente.
3 -‐ Oposición Polí-ca Débil
Oposición unificada y responde unánimemente ejerciendo control polí-co con-nuamente.
La oposición polí-ca si bien no está unificada, sí ejerce con-nuamente control polí-co.
Oposición totalmente fragmentada. Ac-tud pasiva y poco crí-ca relejada en nulo control polí-co
4 -‐ Recursos del Presidente
Los recursos del presidente son limitados y ajustados a sus funciones específicas.
Si bien hay medidas que limitan los recursos, puede u-lizar algunos para centralizar poder en temas muy específicos.
El orden ins-tucional da al presidente un exceso de recursos que él u-liza para centralizar el poder sin mayores limitaciones.
5 -‐ Carencia de un instrumento internacional para regular UP
Las organizaciones regionales han diseñado y aplicado múl-ples instrumentos para controlar el ultrapresidencialismo
Aunque existen instrumentos, estos no han funcionado debidamente por no tener mayor capacidad sancionatoria.
Los organizaciones regionales se encuentran debilitadas y no cuentan con ningún -po de instrumento para controlar.
Sobre las combinaciones más posibles se traza la estrategia
Hacia una integración de las dos tendencias
Las dos comparten mucho: • La necesidad de reflexionar, inves-gar para an-cipar el futuro y reducir la incer-dumbre
• El reconocimiento de la libertad de las personas frente a un futuro que no está determinado y es variable.
• El empleo de los escenarios
Hacia una integración de las dos tendencias
De la planeación por escenarios podemos aprender • La importancia y el poder de las narra-vas para cues-onar
modelos mentales, explicar la complejidad, generar un lenguaje común y mo-var a la acción.
De la prospec-va • Su sensibilidad para determinar los factores que más
inciden en los sistemas. MASS/MICMAC • Su sen-do estratégico al contemplar los intereses y
posiciones de los actores para lograr el cambio. Lo polí-co. MACTOR
• El empleo de la morfología para definir los escenarios posibles, probables y deseables y así trazar una estrategia viable y que conduzca a un cambio probable. MORPHOL
Muchas gracias por su atención!
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