Nos apasionan la gente y las soluciones, y nos enorgullece identificar problemas y desafíos que otros no logran ver.
•Solapamiento salarial•Fuga de talentos•Inequidad y falta de competitividad•Obsolescencia frente a una demanda interna sostenida•Falta de cintura para adaptarnos a los vertiginosos cambios de rumbo•Falta de inversiones•Presión tributaria •Trabas en la importación de insumos básicos•Capital de trabajo en riesgo o falta de capital•Percepción de confrontación instalada para lograr un “sincericidio” de la economía real
Como consecuencia de la crisis global crisis global estamos atravesados por palabras y significantes que suenan muy fuerte y que parecen llevarnos de manera inminente al colapso en nuestro ámbito local.
¿Qué datos evidenciamos en nuestros análisis de la situación a
través de diferentes estudios globales?
Las 500 empresas más admiradas de los Estados Unidos y las Top 200
(las más admiradas a nivel global)
*Investigación de Hay Group, ’Fight or flight’ (Luchar o volar)
51% de lasempresasadmiten quetienen la estrategiaequivocada paraenfrentar el estancamientoeconómico global*
*Investigación de Hay Group y Chief Executive Magazine, ‘Tomorrow’s Leaders’ (Líderes del mañana)
Y el 81% de lasorganizacionesestima que no cuentan con candidatosinternoscalificados paraasumir cargos ejecutivos y tienen falta de liderazgo*
*Encuesta de Hay Group y The Economist Intelligence Unit, ‘Waking up to China – are you ready??’’ ((DespertandoDespertando a China: a China: ¿¿EstEstáá listolisto?)?)
Asimismo más del 20% de los ejecutivos de lasAméricas creen que las empresas occidentales
deberán desarrollar una forma completamente nuevade operar para poder realizar negocios con éxito por
ejemplo con China*
Y esto es porque habitualmente la Estructura Organizacional no es producto de una acción planeada, es una respuesta rápida a distintas condicionantes enfrentadas por el negocio
Condiciones Heredadas
Cambios en el Entorno
Aumento de la Complejidad Producto del Crecimiento
Movimientos de la CompetenciaTendencias de ConsumoNuevas RegulacionesAparición de nuevas Tecnologías
Cultura Organizacional PropiaFusiones y AdquisicionesLas personas que las integran
Expansión a Nuevos Mercados y Segmentos Diversificación del Portafolio de Productos Crecimiento en Volumen
201
2
““No, No, nono te bajamos de te bajamos de
internetinternet, naciste de pap, naciste de papáá y y
mammamáá!!!!””
La GeneraciLa Generacióón de los n de los BabiesBabies BomeersBomeersNacieron entre los años posteriores a la segunda guerra mundial, en el rango de los años 1945 y 1965, generando una explosión demográfica.La GeneraciLa Generacióón Xn XEstá integrada por individuos nacidos en los años 1961 y 1981, (dependiendo de los autores), es producto de la hiperactividad de los babies bomeers.La GeneraciLa Generacióón Yn YEsta generación es la nacida entre los años 1982 y 1992, aproximadamente es de 26 años.Para muchos investigadores, la Generación Y, representa la nueva apuesta laboraldentro de las generaciones activas.
GeneraciGeneracióón Z o n Z o MillenialsMillenialsEste tipo de generación está integrada por individuos nacidos entre los años 1993 y antes del año 2004. Estas personas aún no se han integrado al mercado laboral como las anteriores generaciones. Se encuentra en una etapa de evolución, por lo que sus características y modelos mentales, aún se están gestando.
*Investigación de Hay Group, ‘In a league of their own. How the world’s most admired stay ahead of the game' (En su propia liga. Cómo los más admiradosdel mundo continúan a la cabeza del juego)
Sin secretos: Las empresas másadmiradas del mundoponen gran énfasis en la estrategia de compensación, la gestión del desempeño, el compromiso del empleado y la creación de unacultura motivante.*
*Investigación de Hay Group y 500 TOP Fortune Magazine
Donde no todoes dinero:
Las 500 empresas TOP de EE.UU gastanen promedio 5% menos en salarios que suspares, peroalcanzan unaproductividad10% mayor*
...porquepersisten en
tiempos de crisis invirtiendo en
líderes queayudan a las
organizacionesa trabajar,
convirtiendo la estrategia en una realidad
Bases de Gestión Integral: Todos + Talentos
Grado Administración RRHH Ventas Planta
19Gerente Div.
RRHH
18Gerente
Contable
17 Jefe de VentasJefe de
Mantenimiento
16Jefe de Base
RRHH
15 Analista Financiero
14Analista Sr.
Contable
Analista Sr.
CompensacionesVendedor
Supervisor de
Mantenimiento
13
12Analista Jr.
Cuentas a PagarTécnico
11Administrativo
RRHH
10 Operario
Gestión de la
Compensación
� Consistencia Interna
� Competitividad Externa
� Estructura de Pago
Gestión de
Talentos� Integración con
competencias
� Visualización de rutas de
carrera
� Evaluación de
capacidades actuales y
futuras
Rodearlos de
efectividad de la
estructura� Entendimiento
� Identificación de
oportunidades de mejora
� Claridad de roles
� Impacto en el negocio
Base para la Gestión Integral
Efectividad de
la Estructura� Entendimiento
� Identificación de
oportunidades de
mejora
� Claridad de roles
� Impacto en el negocio
Gestión de la
Compensació
n
� Consistencia Interna
� Competitividad
Externa
� Estructura de Pago
Gestionar
Talentos� Integración con
competencias
� Visualización de
rutas de carrera
� Evaluación de
capacidades actuales
y futuras
Posición
Target 1
Posición
Target 2
Posición
actual
Perfil del RolAsesoría ColaboraciónOperación
Med
ioB
ajo
Alto
Riesgo Extremo
Co
mp
lejid
ad
de lo
s
desafí
os e
str
até
gic
os
Riesgo Moderado
Base para la Gestión Integral
Efectividad de la
Estructura� Entendimiento
� Identificación de
oportunidades de mejora
� Claridad de roles
� Impacto en el negocio
Gestión de
Talentos� Integración con competencias
� Visualización de rutas de
carrera
� Evaluación de capacidades
actuales y futuras
Gestionar sus
Compensaciones
� Consistencia Interna
� Competitividad Externa
� Estructura de Pago
Práctica
P90
P75
P65
MEDAVG
P25
P10
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300
Puntos
Pes
os A
rgen
tinos
Anu
ales
Mercado
Empresa XX
HayGroup®
Práctica
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Práctica
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Puntos
Pes
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Anu
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Mercado
Empresa XX
HayGroup®
Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2012
ELEMENTOS EJEMPLOS
INTANGIBLESINTANGIBLES
• Clima del trabajo
• Liderazgo
• Oportunidades de carrera
• Balance Laboral /Personal• Reconocimiento
• BENEFICIOS SELECTIVOS
• Auto compañía
• Plan de Pensión• Vacaciones adicionales
• BENEFICIOS GENERALES
• Plan médico
• Préstamos
• Seguro de Vida
PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO
• Opciones de compra
• Acciones
• Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES DE CORTO PLAZO
• Incentivo anual; Bono
• Premios, Comisiones
SALARIO GARANTIZADO
• Salario base
• Aguinaldo
38%
3%
6%
6%
19%
38%
41%
41%
44%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Otras prácticas
Última semana del año libre
Días puente
Horario de verano
Gym
Casual Day (Viernes)
Horario flexible
Casual Day (todos los días)
Campeonatos deportivos
96%
92%
96%
86%
88%
98%
4%
8%
4%
11%
6%
2%
4%
6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Evaluación dePotencial
Evaluación deCompetencias
Plan de Carrera
Evaluación de Cargos
Estudios de ClimaOrganizacional
Evaluación deDesempeño
En funcionamiento En implementación En Revisión
Base para la Gestión Integral
En una encuesta de Hay Group, revelamos que lasdos amenazas más significativas de una recesiónfueron la pérdida de talentos y habilidades clave y la estrategia equivocada para las condiciones de mercado* *Investigación de Hay Group, ’Fight or flight’ (Luchar o volar)
*Informe de Hay Group, ‘Corporate Soufflé – Is The Middle Giving Way?’ (Suflé corporativo: ¿Estánsucumbiendo los del medio?)
Porque un menordesempeño de los gerentesmedios reduce la productividadde lasempresas, allíesta la clave...de hoy y del futurodel negocio.
Ejecutivos:• Equipo Ejecutivo• Líderes de
negocio / funcionales
Presidente Ejecutivo y su sucesor
Semillero:
• Identifique futuros gerentes
• Identifique futuros expertos
Población Importante:
• Identifique futuros líderes de negocio• Identifique futuros gerentes funcionales
Población Crítica:
• Desarrolle líderes actuales para necesidades futuras
• Identifique sucesores futuros del Pte. Ejecutivo
Esenciales para el éxito actual y futuro
Contribuyentes Individuales:
• Contribuyentes profesionales individuales
• Niveles de supervisión
Gerentes:• De áreas /
deptos.• Técnicos Clave• Expertos
Asesor Colaborador Operador
Comprender cuál es nuestro pool de talentos
Contexto de Negocio
PersonasTrabajo
Riesgos/Beneficios
*Libro de Hay Group/Harvard University, ‘Senior leadership teams. What it takes to make them great’ (Equipos de liderazgo superior. Qué los haceexcelentes). Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss, J. Richard Hackman
Las condicionesque ayudan a crear un equipoejecutivo efectivoincluyen contarcon las personas correctas, unadirecciónconvincente y unabuena estructura*
TALENT FOLDER
Assessmentde Competencias� EEC
TestPsicológicos
� Motivación
� Valores
Datos de desempeño personal y de equipo
Carrera personal� Expertise� Logros clave� Tipos de rol asumidos
Liderazgo� Estilos de liderazgo
� Clima Organizacional
Donde es critico evaluar a sus líderes potenciales para las posiciones probables
Contexto de Negocio
PersonasTrabajo
Riesgos/ Beneficios
Dar RetroalimentaciónEjemplo de reporte de Assessment: Pablo X – Director de Desarrollo
Estilo de liderazgo (n=4)
Clima del equipo (n=4)
0
1
2
3
4
5
6
Entrep
rene
urial O
rienta
tion
Vision
ary Le
ader
ship
Influen
cing O
thersInt
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Developin
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Customer
Service
Orie
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Conceptu
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isatio
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warenes
s & In
sight
Interp
ersona
l Sens
itivity
Rating
GLD Target
Competencias
Achieving High
Performance
Developing
OthersContinuously
Improving
Working
Together
Focus on
Customer
Indicates Significant GapActualIdeal
Riesgos/ Beneficios
Repasando las claves
1. Alinear las demandas de negocio en el futuro con la naturaleza de los roles clave
� No todos los roles mantienen su valor agregado frente a un cambio estratégico
� El rol ejecutivo presenta distintos tipos de naturaleza
� El “talento” es “talento para”
� Evalúe a través de la mayor cantidad de ópticas posibles
� Todo movimiento o todo espacio a cubrir representa un riesgo que es necesario dimensionar
� Desarrolle, desarrolle, desarrolle
2. Identificar y evaluar el pool de talentos
3. Reconocer el riesgo y Desarrollar el talento
Contexto de Negocio
PersonasTrabajo
Riesgos/ Beneficios
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