1. TRABAJO MONOGRAFICO LA PROBLEMTICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA CLIMA LABORAL PRESENTADO POR: MONTALVO PEA, Lucero
Yasmina DOCENTE: SOTO GUZMAN, Marco Antonio PIURA PERU 2013.
2. AGRADECIMIENTO Agradezco infinitamente aa Dios todo
Agradezco infinitamente Dios todo poderoso, quien me ha permitido
encontrar poderoso, quien me ha permitido encontrar en el camino aa
personas con experiencia yy en el camino personas con experiencia
que me permiten desarrollar el presente que me permiten desarrollar
el presente trabajo. trabajo. A mi madre Marleny Pea, mi to Marco A
mi madre Marleny Pea, mi to Marco Antonio Montalvo Torres aa mis
hermanos, Antonio Montalvo Torres mis hermanos, personas que han
inculcado en mi los personas que han inculcado en mi los buenos
valores al Lic. Marco Antonio Soto buenos valores al Lic. Marco
Antonio Soto Guzmn que de manera importante me Guzmn que de manera
importante me apoya para formarm integralmente como apoya para
formarm integralmente como profesional. profesional. La Autora La
Autora
3. INDICE INTRODUCCIN CAPTULO 1 1.1. LA ORGANIZACIN 1.1.2. CMO
INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA COMPONEN? 1.2.
CULTURA ORGANIZACIONAL 1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO CAPTULO 2 2.1. CLIMA LABORAL 2.2.
CALIDAD DE VIDA LABORAL 2.3. SATISFACCIN LABORAL CAPTULO 3 3.1.
ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL 3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA
LABORAL 3.1.1.1. LIDERAZGO 3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y
DELEGACIN 3.1.1.3. COMUNICACIN 3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA
LABORAL 3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS
DEL LUGAR DE TRABAJO 3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
4. 3.1.2.3. REMUNERACIN CAPTULO 4 POR DEFINIR CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA INTRODUCCIN
5. El presente trabajo es un primer acercamiento a la
problemtica de los recursos humanos en las empresas, especialmente
enfocado en el fenmeno del Clima Laboral y constituye el primer
trabajo acadmico de esta carrera en la Licenciatura de
administracin de empresas. El Clima Laboral puede ser vnculo u
obstculo para el buen desempeo en las empresa y puede ser un factor
de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran, es as que su conocimiento proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados, tanto en las conductas de los miembros y su
satisfaccin como en la estructura organizacional. Por lo tanto por
iniciativa y acciones propias de la empresa, es decir por la
implementacin de polticas y prcticas adecuadas de Recursos Humanos,
este trabajo redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de
la organizacin, para un mejor manejo de los recursos humanos, as
como tambin la apertura de mayores oportunidades para que las
personas hagan de su trabajo una ocasin de dignificacin y
satisfaccin. Para una persona que dirige una empresa, oficina o
departamento de Recursos Humanos y que se encuentre provisto de
autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y
cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber
aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y
sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad
para una adecuada toma de decisiones. Segn David Fishman (2002) Tu
empresa te ofrece un entorno interesante con retos que te permiten
crecer, justamente es difcil mantenerse en paz y felicidad en un
entorno as pero en fin todo es desarrollarse como persona para que
puedas ser un ejemplo para los otros y servir, dales confianza y
prepara a las personas que trabajan contigo para que decidan por su
cuenta (Pg. 171-172) Con este fin intento conocer las percepciones
y motivaciones del trabajador frente a su trabajo, para establecer
luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en el
clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas
en la productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs,
entre otros. La metodologa utilizada en la investigacin se basa en
una bsqueda bibliogrfica. Por lo tanto, en la medida en que la
economa de nuestro pas no logre superar los angustiosos retos que
enfrenta en la actualidad, ser difcil adecuar las aspiraciones
humanas relativas al trabajo y convertir cada experiencia
individual en un elemento enriquecedor en las empresas.
6. CAPTULO I
7. 1.1. LA ORGANIZACIN Las relaciones de trabajo entre los
hombres que viven en sociedad siempre han sido fluidas. En la
Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de
los obreros y trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus
inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar las
condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la
produccin. Y aunque inicialmente no se avanz mayormente en estos
aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y los industriales
por otra parte aplicando estos sus excedentes de bienes y
conocimientos, de igual manera , procuraron la satisfaccin de los
trabajadores, buscando proporcionarles mejores salarios y
prestaciones as como una reduccin considerable en los horarios de
trabajo pues lo consideraban justo. El optimo funcionamiento de una
estructura de la institucin depende, en un gran porcentaje, del
nimo o actitud que los trabajadores enfoquen hacia sus tareas,
claro esta, que algunas veces nos toparemos con empleados que se
dedican nica y exclusivamente a terminar a como de lugar sus
tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de
grave manera al desarrollo de la organizacin. Segn la Ing. CECILIA
GADEA RUBIO. No es fcil dirigir bien. Quizs por su dificultad, por
inexperiencia, o bien, por falta por falta de preparacin, es
frecuente contemplar, a muchos directivos, cometer errores en el
ejercicio (pg. 14) Para comprender la dinmica y el comportamiento
de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema,
es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual
pertenecen. Una organizacin es una unidad social coordinada
conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona como
una base relativamente continua para lograr una meta comn o un
conjunto de metas. Para poder funcionar, toda organizacin necesita
de recursos financieros, tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos,
son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas
por personas.
8. Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de
trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento,
su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin
reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los
avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no
se puede afirmar que constituyen el recurso ms preciado e
imprescindible para el logro del xito empresarial. Para que una
organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe
contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar
con seguridad. La confianza con que los empleados hagan
aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad
de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de
la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de
los recursos humanos de la organizacin. SEGN IGOR MARAON PIMENTEL
En la medida en que se puedan identificar y analizar las variables
que han determinado que el recurso humano sea un factor estratgico
para el desarrollo, que impacta y es impactado por la organizacin,
podremos entender el papel que desempea este en la conformaciones
de organizacin inteligentes. Empecemos por considerar las
diferentes concepciones que han existido sobre la naturaleza de las
personas y su incidencia en el desarrollo de la organizacin:
concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del
individuo. Pg. 19 La Administracin de Recursos Humanos tiene como
objetivo principal ayudar a las personas y a las organizaciones a
alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las aportaciones
del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y
socialmente responsable. Pero, su principal desafo esta en lograr
el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficaces y
eficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los
empleados y conducindolas a mejores niveles de productividad.
9. 1.1.2. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS TRABAJADORES QUE LA
COMPONEN Es importante definir los mtodos o estrategias para
involucrar a los individuos en una organizacin ajustando las
actividades de acuerdo a su funcin o actividad entonces diramos que
esto seria una estrategia de reclutamiento. Esto se logra a travs
de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos alcanzables.
Todas las instituciones u organizaciones, poseen un CAP (cuadro de
asignacin de personal) o estructuras de autoridad, en donde se
define que trabajadores dependen de quien, quin toma las decisiones
y qu facultades tienen las personas para tomar decisiones. Por lo
tanto estas estructuras determinan qu lugar ocupa un trabajador
cualquiera en la organizacin as mismo distribuye las
responsabilidades, determina quin es el lder formal y cules son las
relaciones formales entre los equipos de trabajo Por lo tanto el
conjunto de puestos o responsabilidades en una organizacin se
ordena en funcin de la jerarqua, que proviene de la carga de
autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene. Las estructuras
son la base primordial de las organizaciones, son el sostn, tienen
firmeza y permanencia en el tiempo. Estas son el conjunto de
puestos que se relacionan entre s y se distribuyen segn
determinados criterios, pueden pasar por las distintas tareas, por
la distribucin geogrfica o por el tipo de usuarios que se atiende.
Entre las estructuras de las organizacionales ms comunes se
encuentran la estructura simple, caracterizada por un bajo grado de
departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalizacin y la ms comn
es la del pequeo empresario, la burocracia o tramite administrativo
, cuya estructura se caracteriza por tareas operativas altamente
rutinarias logradas a travs de la especializacin, normas y
reglamentos muy formalizados, estandarizacin del trabajo y toma de
decisiones que sigue toda una cadena de mando y por ultimo la
estructura matricial, la cual crea lneas duales de autoridad,
combinando la departamentalizacin funcional y la de producto. A
simple vista no se puede percibir la estructura completa de una
organizacin, es por ello que se utilizan los organigramas, que son
la representacin grfica de la estructura formal de la organizacin
en donde se aprecia la jerarqua de las personas en funcin.
Estos
10. organigramas permiten percibir la totalidad de la
estructura y conocer la forma en que se divide el trabajo, las
diferentes funciones de las reas y cmo discurre el poder. Cuanto ms
reglas formales establezca la organizacin a sus empleados, tanto ms
consistente y previsible ser la conducta de los mismos. Es de
esencial importancia el marco laboral fsico impuesto a las personas
por elementos externos, que tiene repercusiones importantes en el
comportamiento de los mismas. Entre los componentes acreditados
podemos mencionar la reparticin fsica del espacio laboral y la del
equipo, la cantidad de iluminacin, etc. En definitiva, es
importante considerar que toda organizacin tiene una cultura
implcita que define a los empleados las normas de las conductas
aceptables o inaceptables. Despus de poco tiempo de trabajo, los
empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con rigidez, qu
tipo de conductas cuestionables les causarn problemas y cules
pasarn inadvertidas, etc. Generalmente, para conservar una buena
posicin, los empleados tienen que aceptar y cumplir las normas de
la cultura que domina la organizacin. Las polticas son criterios
generales que contiene lineamientos que van a servir para alcanzar
los objetivos de la organizacin, dichos lineamientos son definidos
y estructurados por la estrategia global de la organizacin. En una
organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos
ejercen sobre la misma. Para poder comprender sta influencia es
necesario que mediante una poltica aplicada saber que el
comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible
porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las
personas, por lo tanto, todo lo que se puede hacer es aumentar
nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la
gente en las organizaciones y aumentar nuestra capacidad para
elevar la calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el
mismo. El trmino ampliamente utilizado para comprender la manera de
como las personas actan dentro de las organizaciones es el
Comportamiento Organizacional, que es un campo de estudio que
investiga el impacto emocional de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el nico propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organizacin.
11. 1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL. TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS CAPITULO V: El punto principal del DO (desarrollo
organizacional) esta en cambiar a las personas la naturaleza y
calidad de sus relaciones de trabajo. Su nfasis esta al cambio de
la cultura de la organizacin. Pag332. La cultura organizacional
como conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos,
creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y
entre los grupos existentes en todas las organizaciones. Estn
representadas y orientan el comportamiento cotidiano de los
miembros de una organizacin, comportamientos de individuos que
pueden o no estar alineados con los objetivos de la organizacin.
Segn KOOTZ-WEIHRICH-CANNICE; Organizar supone el desarrollo de una
estructura intencional de roles para un desempeo efectivo. Requiere
una rede de centros de decisin y comunicacin para coordinar
esfuerzos hacia las metas del grupo y de la empresa.pag 266 Esta
cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan
a un grupo social en un perodo determinado. Abarca adems modos de
vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, tradiciones y creencias. Las cosas que pasan en una
organizacin tienen manifestaciones visibles desde cmo vestimos en
el trabajo, cmo se distribuye el espacio, pero tambin,
manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas,
inconscientes y condicionantes del comportamiento no solo con el
entorno laboral sino tambin con el publico usuario en general son
reglas no escritas e incuestionables de lo que est bien y lo que
est mal. A travs de los elementos manifiestos de la cultura, el
observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la
identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos
cotidianos de la organizacin. SEGN IGOR MARAON PIMENTEL El
desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de
consideraciones tericas y tratamiento practico bajo la denominacin
de desarrollo organizacional o desarrollo de la organizacin (esta
ultima es , adems, la expresin inicial organization development)
comnmente conocida por la sigla DO. El DO tiene diferentes
significados para diferentes personas. No existe una definicin que
complazca a todos. Diversos autores profesionales han presentado
diferentes
12. definiciones algunas idnticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se deben al echo de que se incluye en la
definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el
DO y , por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del
trabajo o la concepcin operacional del especialista y no reflejan
lo que es en esencia una definicin.(pg. 137) La Cultura
Organizacional, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas
que se imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las
decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al
personal y de transmitir informacin. El desarrollo de la cultura
organizacional permite a los integrantes de la misma ciertas
conductas e inhibe otras, proporciona estabilidad y un
entendimiento claro de la manera de hacer las actividades en una
empresa, pero tambin puede ser una gran barrera para el cambio que
la empresa quiere realizar. Se puede considerar como elementos
bsicos de la definicin de cultura organizacional, los siguientes
componentes: A.- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los
valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una
organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una
accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por
medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado. B.- La cultura compartida: No es suficiente conque
existan valores y creencias a ttulo individual, Tambin deben ser
valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la
empresa u organizacin C.- Imagen integrada: Es la configuracin de
la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en
el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a los miembros de una institucin o
empresa identificarse entre si D.- Fenmeno persistente: Es
resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones
tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.
13. 1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos
pueden ser un serio problema en cualquier organizacin, pueden
provocar incluso la disolucin de la misma o bien puede lesionar
verdaderamente su estructura y por ende su desempeo, as como llevar
a la perdida de muchos buenos empleados y al deterioro paulatino
del clima laboral. Podemos definirlo como un proceso que comienza
cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado de carcter
negativa, o est por afectarla en forma negativa; en algo que la
primera parte estima. Pues bien el conflicto para que exista, debe
ser percibido por las partes como tal, que un conflicto exista o
no, es un asunto de percepcin. Desde el punto de vista tradicional
se debe evitar el conflicto porque indica un mal funcionamiento
dentro de una organizacin. Sin embargo, desde el punto de vista de
las relaciones humanas, el conflicto en una empresa es un resultado
natural e inevitable de cualquier organizacin, y no necesariamente
tiene que ser malo, sino que puede ser una fuerza positiva que
determine el desempeo de la misma. Este ltimo punto de vista, no
propone que todos los conflictos son buenos, sino que algunos
conflictos sustentan las metas y objetivos organizacionales
mejorando su desempeo, estas son formas funcionales o constructivas
de conflicto. Existen, por otro lado, conflictos que tienden a
disminuir el desempeo organizacional, estas son formas
disfuncionales o destructivas del conflicto. Entonces el criterio
que diferencia a ambos conflictos es el desempeo de la organizacin.
Los orgenes de los conflictos pueden ser externos e internos. Las
primeras residen en las circunstancias que envuelven a las partes.
En el mbito de la organizacin, estas causas son muy variadas, las
causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de
personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y
las preferencias personales son muy diversos, la incompatibilidad
psquica son una fuente frecuente de conflictos interpersonales. En
todos se da la confluencia de causas externas e internas en
proporcin diferente en cada caso. Sin embargo, los conflictos
tienden a proliferarse de tal modo que un conflicto
predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de
rechazo y, por otro lado, un conflicto con un fuerte contenido de
afectividad tiende a generar disconformidades. Para poder
resolverlos hemos de atender a ambas clases de causas. Todo
conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de
varias formas: Una o ambas partes pueden introducir otro problema
sustantivo que tiene mayor legitimidad que el problema que
realmente los separa.
14. Las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a
crear desacuerdos sustantivos que las ayudan a justificar sus
sentimientos y a acentuar la separacin entre las partes. los
conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido a
dos mecanismos, el primero es el de la necesidad de consistencia y
el segundo est ligado a la tctica de la competencia, el debate y la
negociacin de diferencias sustantivas. El conflicto es, en cierto
modo inevitable, debido a la confluencia de las causas que acabamos
de describir. Un conflicto no es necesariamente malo y destructivo.
Un conflicto moderado puede tener efectos positivos, y bien
conducido puede favorecer la innovacin que nace del contraste.
Existen pruebas suficientes de que, en primer lugar es ms efectivo
afrontar un conflicto que evitarlo y en segundo lugar el conflicto
interpersonal entre personas o entre organizaciones, puede ser
manejado provechosamente. La naturaleza del conflicto interpersonal
es cclica, se repite con cierta periodicidad, las partes no estn
siempre en conflicto manifiesto. Durante perodos de tiempo el
conflicto se mantiene en estado latente hasta que surge un
incidente que lo llamamos detonante, lo dispersa y lo hace
manifiesto. Los factores que bloquean la confrontacin son las
exigencias del trabajo, las normas que rigen en la organizacin, el
concepto de contenido o roles, la imagen pblica, la percepcin de la
vulnerabilidad del otro, la percepcin de la propia vulnerabilidad a
la tctica del otro, el temor de no encontrar reciprocidad si se da
un paro para la conciliacin, las barreras fsicas que impiden la
interaccin, entre otros. Existen distintos tipos de conflictos
dentro de la organizacin, en esta parte hablare de tres: Conflictos
por objetivos: Las organizaciones estn compuestas por personas, las
cuales, tienen sueos, metas y objetivos individuales, que pueden
coincidir o no con los objetivos fijados por la Direccin de la
empresa. Conflictos por posiciones contrapuestas: Las sociedades
con fines de lucro, tienen un propio funcionamiento interno,
distinto a otro tipo de sociedades. Estas sociedades adems de
capital, necesitan de personas que sepan gestionarlo con
eficiencia, por ello, hablamos de dos posiciones dentro de la
empresa, por un lado, el capital que aporta el empresario y por
otro, las personas que se hacen cargo de gestionar ese capital a
cambio de un salario, es decir, trabajo de gestin
15. vs salario. Estas dos posiciones pueden generar con
frecuencia muchos conflictos, de all que existan tantos conflictos
laborales en el mundo entero, porque se tiene la creencia de que
son posiciones contrapuestas (empresario vs. trabajador).
Conflictos de gestin: La forma en que fluya el trabajo puede ser
fuente de muchos conflictos: El exceso de trabajo; trabajos que se
dan para hacer a ltima hora y deben ser entregados a primera hora,
cuando un empleado no puede iniciar su trabajo porque necesita que
el otro haya terminado el suyo, cuando las personas no pueden
obtener la informacin que precisan para hacer su trabajo,
temporadas de mucho trabajo donde hay que hacer muchas horas para
sacarlo adelante, etc., son situaciones cotidianas vividas en la
empresa que pueden ser fuente de muchos conflictos negativos, si no
aprendemos a abordar este tipo de situaciones de manera
constructiva 1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO El proceso de un
conflicto abarca las siguientes etapas: La oposicin o
incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin,
intenciones, comportamiento y resultados. Etapa I: Oposicin o
incompatibilidad potencial El primer paso en el proceso de un
conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. Se han resumido estas
condiciones en tres categoras: comunicacin, estructura y variables
personales. La comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Esta
representa aquellas fuerzas en oposicin que surgen de dificultades
semnticas, mala interpretacin o malos entendidos, es decir ruido en
los canales de comunicacin. Cuando el estilo de liderazgo es
cerrado incrementa el potencial del conflicto. Demasiada
dependencia en la participacin tambin puede estimularlo. Algunas
investigaciones tienden a confirmar que la participacin y el
conflicto estn altamente correlacionados, al parecer, debido a que
la participacin alienta o estimula el surgimiento de diferencias,
provocando conflicto. Etapa II: Conocimiento y personalizacin Es
necesario que el conflicto sea percibido por las partes como tal,
sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no
significa que est personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando
los individuos se involucran emocionalmente, que las partes
experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Aqu, vemos,
como las emociones tienen un papel importante al modelar las
percepciones.
16. Esta etapa es importante porque es donde tienden a
definirse los temas de conflicto, este es el punto en el proceso en
que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Aqu, tiene
importancia la definicin del conflicto porque suele delimitar el
conjunto de soluciones posibles. Etapa III: Intenciones Las
intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la
gente y en su comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en
una forma determinada frente a un conflicto. Muchos de los
conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones
equivocadas a la otra. Suele haber una contradiccin entre el
comportamiento y las intenciones; ya que el comportamiento no
siempre refleja las intenciones de una persona. Etapa V: Resultados
Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales: -
Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora
la calidad de las decisiones; estimula la creatividad e innovacin,
alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo,
proporciona el medio a travs del cual se pueden discutir los
problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de
autoevaluacin y cambio. No slo resultan decisiones mejores e
innovadoras de situaciones conflictivas sino tambin indica que el
conflicto puede estar relacionado positivamente con la
productividad. La diversidad cultural proporciona beneficios en las
organizaciones, esta heterogeneidad entre los miembros de un grupo
puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las
decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los
miembros. Resultados disfuncionales: una oposicin no controlada
fomenta el descontento, ayuda a disolver los lazos comunes y con el
tiempo lleva a la destruccin del grupo, pudiendo reducir la
efectividad del mismo. stos son ejemplos de las consecuencias
destructivas del conflicto sobre el desempeo de una organizacin.
Otras consecuencias son el retraso en la comunicacin, la reduccin
en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas del grupo a
la prioridad de lucha interna entre los miembros. Como caso extremo
el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y ser una
amenaza para su supervivencia. Mientras menos rutinarias sean las
tareas del grupo, mayor es la probabilidad de que el conflicto
interno sea constructivo, es decir, funcional.
17. CAPTULO II
18. 2.1. CLIMA LABORAL El clima laboral es el medio ambiente
humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Este
Influye en la satisfaccin del personal y por lo tanto en la
productividad. As mismo est relacionado con el "saber hacer" del
funcionario, con los comportamientos de las personas, con su manera
de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa,
con el material que se utilizan y con la actividad que cada
empleado tiene. Desde que el tema de Clima Laboral despertara
inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras,
entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima
Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho
esfuerzos por explicar el concepto. Se han dado diversas
definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas
definiciones son las siguientes: 1. El clima puede ser considerado
como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista
se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo
(instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas
de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el
individuo. 2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los
valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y
motivacin, ms que con las caractersticas de la organizacin. 3.
Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la
naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia
conjunta del medio y la personalidad del individuo en la
determinacin de su comportamiento. El clima laboral es un filtro o
un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad.
Segn MIGUEL ANGEL CORNEJO: Las teoras de la motivacin en el trabajo
pueden ordenarse a lo largo de un espacio continuo que refleja
activacin y direccionalidad, los factores motivadores afectan al
sentido individual de satisfaccin intrnseca, pero no de
inconformidad pg. 245, 248
19. El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el
conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Es a
partir de estas definiciones que podemos deducir que el concepto de
percepcin adquiere una importancia relevante, ya que el clima
laboral est determinado por las percepciones que el trabajador
tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la
opinin que los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen. La percepcin est determinada por
la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales
y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con
el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin
con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones
de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones
del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la
organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por
aspectos de su trabajo. Las actitudes de los empleados son muy
importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son
negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes
como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una
organizacin. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas,
lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados. Tambin pueden dar
lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los
productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los
costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los
empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin. Por
el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la
direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los
empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado
frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no
sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo
plazo a la aparicin de posibles conflictos.