¿EXISTEN OCÉANOS AZULES EN LOS CENTROS VETERINARIOS?
Enrique Barreneche MartínezAMIC Centro Veterinario. Alicante
Congreso de Grupos de Trabajo de AVEPA. Madrid 27 y 28 de Marzo 2010
¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS ESTRATEGIAS?
La gestión en los Centros Veterinarios como una disciplina relativamente novedosa
Beneficios de aplicar técnicas de gestión en nuestros Centros:Mayor satisfacción de los clientes externos e internosLos colaboradores participan más en el Centro, y se
benefician mejorando sus “carreras profesionales”Se introdujeron los siguientes cambios:
Nuevo enfoque hacia el cliente, y en la medicina preventiva
Nuevas herramientas de control en la gestión
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¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS ESTRATEGIAS?
Se traduce en la mayoría de los casos en mejora de la rentabilidad de los negocios veterinarios
A finales de 2008 comienza a sentirse los efectos de la crisis mundial, como consecuencia de la misma disminuye el consumo. Los Centros Veterinarios no se libran de este efecto, consecuentemente los porcentajes de crecimiento disminuyen.
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¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS ESTRATEGIAS?
Un estudio realizado, con una muestra de 410 Centros Veterinarios de España, por Veterinary Management Services arrojó los siguientes resultados*:El crecimiento medio entre los Centros Veterinarios
participantes fue 18% en el 2006, 12% en el 2007, y 6% en el 2008
En el año 2009… El 26% de los centros ha crecido más del 10% El 31% de los centros ha crecido, aunque menos del 10% El 29% de los centros ha decrecido (del -1% al -10%) El 14% de los centros ha decrecido más del 10%
*Datos cedidos por Pere MercaderCongreso de Grupos de Trabajo de AVEPA.
Madrid 27 y 28 de Marzo 2010
¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS ESTRATEGIAS?
Las ventajas obtenidas con la diferenciación desaparecen a medida que surgen las imitacionesSe convierten en “commodities”El coste de cambio de los clientes se reduce
Es el momento de explorar nuevas estrategias para los negocios veterinariosNecesidad de reforzarnos cara a la salida de la
crisis global actualYa ha sido propuesto y estudiado en otros sectores
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La estrategia del Océano Azul
Descrito en 2005 en el libro “Blue Ocean Strategy. How to create Uncontested Marked Space And Make Competition Irrelevant”, cuyos autores son W.Chan Kim y Renée Mauborgne, editado por Harvard Business School Press en 2005.
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La estrategia del Océano Azul
Se propone el método descrito en este libro para investigar y analizar si es posible encontrar nuevas estrategias que conduzcan a nuevas vías y campos para el sector de los negocios veterinarios
Puede ser empleado de forma individual en los Centros Veterinarios
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La estrategia del Océano Azul
Busca “lo que no existe”Nuevas ideas rentables para el mercado a
través de la innovación sin precedentesSe basa en la innovación en valorNo se basa en la competenciaObjetivo: Salto cualitativo en valor para
clientes y empresas, la competencia se vuelve irrelevante
Se abren espacios nuevos y desconocidos en el mercado
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OCEANO ROJO OCEANO AZULCompetir en el espacio de
mercado existenteCrear espacio sin
competencia
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante
Explotar demanda existente en el mercado
Crear y captar demanda nueva
Elegir entre valor (diferenciación) y coste
Romper disyuntiva entre valor y coste
Alinear actividades de la empresa con la decisión estratégica adoptada de diferenciación o de bajo coste
Alinear actividades de la empresa con el propósito de lograr a la vez diferenciación y bajo coste
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86%
14%
Innovaciones
Líneas existentesOcéanos azules
62%
38%
Ingresos
Líneas existentesOcéanos azules
39%
61%
Beneficios
Líneas existentesOcéanos azules
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Innovación en Valor
Objetivo: Dar un salto cualitativo en valorLa competencia es irrelevanteSe abre un espacio nuevo y desconocido en el
mercadoEl Valor sin innovación:
No es suficiente para sobresalir en el mercadoSe suele basar en la tecnologíaVa más allá de lo que los compradores están
dispuestos a aceptarLa creación de Océanos Azules no se distingue
por el empleo de la tecnología punta
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La búsqueda de Océanos Azules se basa en la diferenciación y el bajo coste simultáneamente, mediante la reducción de costes y la elevación del valor para los compradores de forma simultánea
En los Océanos Rojos las empresas escogen entre una de estas dos opciones:Diferenciación (Valor)Bajo coste
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HERRAMIENTAS ANALITICAS
Proporcionan un enfoque para formular las Estrategia de los Océanos Azules, y su posterior ejecución
Son sistemáticas y de carácter práctico
Idea principal
Crear un Centro Veterinario cuya idea
principal sea conseguir la satisfacción de sus
clientes a través de un manejo “positivo” de
sus emociones
(Modelo “parque temático” o “de
atracciones”)“Centro Veterinario de Nuevo Concepto”
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El Cuadro Estratégico
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CV clásico
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CV clásico CV nuevo concepto
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El Cuadro Estratégico
No enfocar la estrategia en los competidores, sino en las alternativas
No enfocar la estrategia en los clientes, sino en los no clientes. Los clientes piensan en lo que ya conocen, y tienden a pedir “más por menos”
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Esquema de las cuatro accionesMatriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear
Eliminar
¿Qué cosas que el sector da por hecho se
pueden eliminar y no pasa nada?
Incrementar¿Qué cosas se pueden
(reforzar) incrementar, que
están muy por encima de lo habitual en el
sector, y que añadirían valor a nuestros
clientes?
Reducir¿Qué cosas se pueden reducir por debajo de
lo habitual en el sector?. ¿Estamos
ofreciendo más de lo necesario, sin nada a
cambio?
Crear
¿Qué nuevas cosas se pueden crear que
nadie ha ofrecido, y que pueden captar a
nuevos clientes?
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Esquema de las cuatro accionesMatriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear
EliminarLas estrellas
Los números con animales
Las concesiones en los pasillos
Múltiples pistas
Incrementar
Un solo escenario
Reducir
La diversión y el humorEl suspense y el peligro
CrearUn tema
Ambiente refinadoMúltiples produccionesMúsica y danza artística
Caso del Cirque du Soleil
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Esquema de las cuatro accionesMatriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear
Eliminar
UrgenciasHospitalizaciónParque móvil
IncrementarEquipo auxiliar
Servicios No VeterinariosExcelencia en el tratoImagen profesional y
socialColaboración con Centros
de Especialidades/Urgenci
as
Reducir
Tecnología punta
CrearManejo positivo de las
emociones de los clientes
Ambiente cercano y muy familiar
Caso del Centro Veterinario de Nuevo Concepto
CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
1. FOCO: Define las variables sobre las que se enfatizará
2. DIVERGENCIA: La curva estratégica diverge de las demás empresas del sector. Con las “cuatro acciones” se desarrollan perfiles diferentes al promedio del sector
3. CONTUNDENCIA: Mensaje claro y contundente Congreso de Grupos de Trabajo de AVEPA.
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Eliminar
UrgenciasHospitalizaciónParque móvil
IncrementarEquipo auxiliarServicios No
VeterinariosExcelencia en el tratoImagen profesional y
socialColaboración con
Centros de Especialidades y Urgencias
Reducir
Tecnología punta
CrearManejo positivo de las
emociones de los clientes
Ambiente cercano y muy familiar
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EXPLORAR LOS SECTORES ALTERNATIVOS
No se trata de sectores sustitutivosUna empresa no compite sólo con las de su
sector, sino con las de otros sectores, que generan productos o servicios alternativos
¿Cuáles son las alternativas a nuestro sector?¿Cuáles son las variables clave que inducen a
nuestros clientes a elegir otras alternativas?
Educadores/psicólogos de mascotas
CriadoresO.N.G.’sGrandes superficies?
(en otros países ya lo son)
“Supermercados” especializados
Agencias de viajes para mascotas
Otros…
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EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DEL SECTOR
Grupo estratégico: Conjunto de empresas de un mismo sector que aplican una estrategia similar
Aparentemente los hospitales no compiten con consultorios y clínicas pequeñas
¿Cuáles son los factores que influyen en la decisión de los clientes para pasar de un grupo a otro?
Hospitales:Atención de nivel alto
y especializadoHospitalizaciónMayor gama de
servicios profesionales: Fisioterapia, diagnóstico de imagen avanzado, etología clínica, especies exóticas, transporte de pacientes, servicio de emergencias presencial…
Consultorios y Clínicas “pequeñas”:Trato familiar y
cercano (todos conocen a todos)
Gestión muy eficaz de las necesidades de los clientes
Una o dos especia- lidades en los mejores casos, con las demás trabajan con centros más grandes
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Otros grupos estratégicos:Pajarerías y centros
comercialesPeluquerías
especializadasCentros de
adiestramientoAlbergues y O.N.G.’sAyuntamientos y
Comunidades Autónomas
Residencias caninasOtros…
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Grupos estratégicos del sector
¿Qué podemos aprender de ellos?
¿Podemos atraer a sus clientes con productos rediseñados?
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EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
¿Cuál es/son la/s cadena/s de compradores en nuestro sector?Hijos, abuelos, vecinos, amigos,
criadores, pajareros, medios de comunicación, imagen del centro veterinario, otros clientes de nuestro centro…
¿Podemos fijarnos en un grupo de compradores que hubiésemos pasado por alto previamente?
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EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
Si nos fijamos en nuevos compradores: ¿generaríamos un nuevo valor? Ej.(personas mayores – gatos – perros toy)
¿saben todo lo que necesitan?, si alguien les asesorase bien, ¿los tendrían?...
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EXPLORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS¿Qué otros productos y servicios afectan al
valor de los nuestros?Clave: Ofrecer la solución total a nuestros
clientes¿Qué pasa antes, durante, y después de la
utilización de nuestro producto? (mascota)¿Cuáles son los aspectos “molestos”?¿Los podemos eliminar, o al menos atenuar?¿Podemos ofrecer un producto o un servicio
complementario?
Antes de tomar la decisión
Durante el acto de compra
Después de tomar la decisión
Comprador/Usuario
Dar una solución total al cliente que compra el servicio (cines con guarderías) ¿Qué pasa antes y después de comprar el producto?
Antes de tomar la decisión
-Información que maneja; ¿Cómo la obtiene?-Empleo de dinero, restándolo a otras cosas-Motivos por los que compra servicios y productos veterinarios: Lazo emocional, posición social, cultura y/o mentalidad sobre bienestar animal, otros…-¿Cómo elige el Centro Veterinario al que va a comprar? ¿Cuantas visitas antes de tomar la decisión de compra?¿Prescriptores?
Durante el acto de compra
Después de tomar decisión
¿Cómo toma la decisión? ¿Cómo influye el “vendedor”?¿Cómo influye la presentación del servicio/producto?¿Cuanto influye los conocimientos técnicos y las habilidades comunicativas del equipo veterinario?¿Cómo exterioriza su satisfacción o desagrado?¿De qué depende la satisfacción? : Buen trato, alto nivel técnico y científico, experiencia muy agradable (o no)Influencia de los líderes de opinión…
Comprador/Usuario
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EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA
LOS COMPRADORES
Concepto clásico de los C.V.: Curar las enfermedades de las mascotas a un precio razonable (atractivo racional)
Otros sectores con atractivo emocional: Clubes de raza, de agility, peluquería canina, criaderos…
Los sectores se vuelven más racionales o emocionales según lo que creen que demandan sus clientes
Si se cuestiona la orientación funcional o emocional, se pueden descubrir espacios desconocidos
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¿Podemos dar un enfoque emocional a la práctica de la medicina y cirugía de pequeños animales?
¿Podemos hacer que nuestros clientes reciban emociones positivas al interactuar con nuestras empresas? (concepto “parque de atracciones”)
¿Qué elementos hay que reducir o eliminar para dar un giro emocional a nuestra actividad empresarial?
¿Y cuales hay que crear o potenciar?
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EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO
Indudable e inevitable: Estamos expuestos a las tendencias externas
¿Es posible adelantarse a estas tendencias?Características de estas tendencias; decisivas para el
negocio, son irreversibles, y tienen una trayectoria clara, ¿cuáles afectan a nuestro sector?. Investigación continua. Es difícil, pero no imposible…
Por ejemplo; Nuevos modelos familiares, quizá tienden a una clase
específica de mascota que se ajuste a su estilo de vida… Nuevas tecnologías e internetMayor longevidad de la población…
¿Cómo podemos crear, a la vista de ellas, un valor nunca visto por nuestros clientes?
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EXPLORAR LOS NO CLIENTES
Tendemos a buscar la segmentación, cada vez más fina, y a diferenciarnos en función de esto
Se crean mercados objetivo cada vez más reducidos
Propuesta: Dirigir las miradas hacia los no clientes “ir más allá de la demanda existente”
¿Cuáles son los elementos comunes entre los clientes y los no clientes?
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Niveles de no clientesNo clientes de primer nivel:
Los más cercanos al sector, pero adquieren cantidades mínimas (sólo por necesidad)
No se sienten clientes del sectorAbandonarán el sector tan pronto se les presente
una oportunidad¿Qué pasaría si se les ofreciese un salto cualitativo
en valor?, probablemente permanecerán en el sector y multiplicarán su frecuencia de compra
Criadores amateur, cazadores, personas con recursos económicos más limitados
Un sector puede estancarse al aumentar el número de personas pertenecientes a este primer nivel
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Niveles de no clientesNo clientes de segundo nivel:
Personas, que de manera consciente, se niegan a utilizar los productos y servicios que les ofrece el sector
Grupo de personas que no utilizan porque les parece inaceptable o inalcanzable
En este grupo de clientes se encuentra un océano de demanda sin aprovechar, a la espera de ser liberado
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Niveles de no clientesNo clientes de tercer nivel:
Personas más alejadas del mercado del sectorJamás han contemplado como alternativa lo que el
mercado del sector les ofreceLas empresas del sector tampoco los ha considerado
como clientes en potencia, o como clientes objetivoError: Se da por supuesto que las necesidades de este
grupo de no clientes y las oportunidades de negocio asociadas con ellos pertenecen a otros mercados
Regla general: No centrarse en un nivel específico, dirigir la mirada a todos los niveles,
buscando así la mayor captación posible
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CONCLUSIONES ¿Qué variables podemos introducir en la
curva de valor, que permitan al mismo tiempo, incrementar el valor para los clientes, y reducir los costes para la empresa?
Siguiendo estas premisas, ¿cuáles podemos eliminar, reducir, incrementar y crear?
¿Cumple nuestra estrategia con los criterios de foco, divergencia, y contundencia?
¿Cuáles son las variables clave que inducen a nuestros clientes a elegir otras alternativas?
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CONCLUSIONES (2) ¿Cuáles son los factores que influyen en la
decisión de los clientes para pasar de un grupo estratégico del sector a otro?
¿Podemos fijarnos en un grupo de compradores que hubiésemos pasado por alto previamente?
¿Qué otros productos y servicios afectan al valor de los nuestros?
¿Qué elementos hay que reducir o eliminar para dar un giro emocional a nuestra actividad empresarial?, ¿y cuales hay que crear o potenciar?
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CONCLUSIONES (3) ¿Podemos detectar con antelación aquellas
tendencias que puedan resultar decisivas, irreversibles, y que vayan a tener una trayectoria clara, ¿cuáles de ellas afectarán a nuestro sector?. Esto requiere una cultura de investigación continua. Es difícil, pero no imposible…
Regla general con respecto a los clientes (y no clientes): No centrarse en un nivel específico, dirigir la mirada a todos los niveles, buscando así la mayor captación posible