“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL
COMPROMISO CLIMÁTICO”
TEMA:
Mg. Ana Lenny Hospinal
CATEDRA: Teoría de Sistemas
ALUMNOS : RUIZ MENDOZA Alfred
PEREZ PEREZ Danny
FLORES MATOS Mad
PLANTEAMIENTO SISTEMICO A LA EMPRESA ODEBRECHT
"Universidad Peruana Los Andes"
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
HUANCAYO-PERU 2014
INDICE
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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDESPágina 2O R G A N I Z A C I Ó N O D E B R E T C H
Introducción
Capítulo I: Introducción a los ConceptosMisiónVisiónAuditoría ExternaAuditoría InternaMatriz DOFAFinesValoresPolíticas
Capítulo II: Análisis ExternoEstructura de la OrganizaciónTipo de OrganizaciónUnidades Estratégicas de NegociosAnálisis de TendenciasAnálisis de EscenariosAnálisis de la IndustriaModelo de las cinco fuerzas de Porter
Capítulo III: Análisis InternoAnálisis del entorno en las cuatro perspectivasCadena de ValorFuerzas ImpulsorasAnálisis de Capacidades Procesos y competencias medulares
Capítulo IV: Estrategia CorporativaEstrategia CorporativaModalidades de DiversificaciónFactores Claves del ÉxitoInvestigación de MercadosCuadro de Mando IntegralMapa Estratégico
Conclusiones
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INTRODUCCIÓN
La Holding Odebrecht es una empresa brasileña del sector de Ingeniería y
Construcción (I&C) bastante tradicional cuya facturación haciende a unos US$ 3.227
millones anuales y posee un patrimonio de U$D 1.112 millones. Durante sus más de
50 años de actuación ejecutó proyectos sofisticados en más de 40 países. La
Odebrecht se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos Humanos
especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversiones y de cambios
tecnológicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y políticas en todo
el mundo. Tiene 47 mil empleados directos y doce mil están en el exterior. En el año
2001 la Odebrecht se posicionó entre las primeras 9 empresas exportadoras de
América Latina. Actualmente es el mayor productor de productos petroquímicos y la
empresa que más invierte y desarrolla nuevas tecnologías en América Latina, tiene
como desafío para el 2010 ser el mayor grupo del hemisferio sur.
Odebrecht es una organización de niveles globales de calidad. Presta servicios en la
mayoría de los países de América del Sur, América Central, Estados Unidos, África,
Portugal y en el Medio Oriente. Controla Braskem, la mayor empresa petroquímica de
América latina, que exporta hacia más de 60 países en todos los continentes.
Desarrolla y administra proyectos de infraestructura, focalizados en concesiones y
sociedades público-privadas. Invierte, desde el 2007, en el sector de Bioenergía
concentrada en la producción de etanol y azúcar y en la generación de energía a
partir de la producción de azúcar y alcohol. Actúa asimismo en los segmentos de
Crudo y Gas, Ingeniería Ambiental y Proyectos Inmobiliarios y participa en proyectos
en los sectores de transportes, en Portugal, y de Minería, en África. Con cerca de 59
mil integrantes, Odebrecht es una de las pioneras en Brasil en la promoción de
actividades sociales y, además de sus compromisos empresariales, invierte en
proyectos de educación, salud y medio ambiente y apoya a iniciativas culturales –
ampliando sus objetivos de aporte al desarrollo a los países a los cuales sirve.
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CAPITULO I
MISION
Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniería, construcción y
energía.
VISION
Antes de finalizar la década la organización ODEBRECHT pretende ser:
Uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, líder
en los segmentos en que actúa, con una relevante actuación internacional.
Reconocido por haber sido elegido por los clientes, por la capacidad de ejercer la
práctica del sistema empresarial, por la atracción de talentos y por la capacidad
de generar nuevos empresarios.
Contar con una estructura de capital sólida y servir como benchmark en
rentabilidad y en creación de valor para los accionistas.
Contar con un ingreso anual por encima de US$ 15 mil millones y un valor de
mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas
subsidiarias y afiliadas;
Lograr una imagen de excelencia en todos los locales en que esté presente y ser
motivo de orgullo nacional brasileño.
AUDITORIA EXTERNA
Para la formulación de estrategias se requiere realizar previamente un análisis del
entorno con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas para la
empresa.
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En este ámbito, identificamos tres aspectos fundamentales: político, tecnológico,
ambiental y sectorial.
Político
• Observamos polarización de la población respecto al gobierno• Inestabilidad económica, política, social• Conflictos Sociales
Tecnológico
• Avance tecnológico: soluciones y transformación. Soluciones emergentes.
Ambiental
• Aumento de problemas relacionados con la contaminación y a las actividades humanas.
• Mayor atención a protocolos ambientales
• Imagen de la empresa
Sectorial
• Crecimiento en las áreas de competencia
AUDITORIA INTERNA
El análisis interno del negocio nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades
de la empresa respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su
capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Desde este punto de vista, observamos las siguientes fortalezas:
Recursos humanos de alta calidad
Capacidad de generar herramientas gerenciales propias
Orientación hacia la formación de nuevos recursos
Respuesta ante nuevas realidades
MATRIZ DOFA
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Una vez analizadas las situaciones internas y externas de la empresa podemos
elaborar una matriz de oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.
La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la
identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo
que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican
teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su
parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas.
OPORTUNIDADES
• Crecimiento económico
• Integración latinoamericana
• Altos precios del petróleo
• Avance tecnológico
AMENAZAS
• Inestabilidad Política
• Leyes ambientales mas exigentes
• Proteccionismo económico
• Inestabilidad de los mercados mundiales
FORTALEZAS
• Amplia experiencia tecnológica
• Reconocimiento publico
• TEO: Tecnología Empresarial ODEBRECHT
• Crecimiento económico nacional
DEBILIDADES
• Crecimiento acelerado, respuesta lenta
• Comunicación con el exterior deficiente
• Resistencia al cambio
• Deficiente promoción en algunos países
FINES
La practica sistematizada de una filosofía empresarial sólida, basada en el
espíritu de servir.
La sólida actuación internacional, con presencia relevante en países de cinco
continentes.
El compromiso riguroso con la preservación del medio ambiente.
La responsabilidad empresarial que se traduce en el papel de una
organización no se limita al cumplimiento de su función primordial de ofrecer a
sus clientes productos y servicios de calidad.
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La generación de riquezas para los accionistas, la organización debe ser capaz
de compartir con sus integrantes, el estado y las comunidades en que actúa las
riquezas y el conocimiento que genera.
VALORES
Código de Conducta
La Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO) provee los fundamentos éticos, morales
y conceptuales para la actuación de los Integrantes de la Organización Odebrecht.
El Ser Humano es la medida de todos los valores en la Organización.
El Empresario debe tener dominio de su negocio para satisfacer al Cliente y al
Accionista simultáneamente.
La Educación por el trabajo es indisociable de la Tarea Empresarial.
Los que prestan apoyo a los Responsables de los resultados deben orientarse
siempre hacia las oportunidades y los resultados.
El Ser Humano tiene el derecho de compartir los resultados que directamente
contribuye a generar, y que puedan ser medidos, facturados y pagados por el
Cliente.
El Empresario debe estar siempre dispuesto a reconocer y presto a corregir
sus errores.
La imagen que importa y hace la diferencia es aquella que se construye junto
con la Comunidad, con base en la satisfacción de cada Cliente y el
compromiso con el bienestar de la Comunidad.
POLITICAS
Confianza en las Personas, en su capacidad y deseo de desarrollarse;
Satisfacción del Cliente, sirviéndole con énfasis en la calidad, la
productividad y la responsabilidad comunitaria y ambiental;
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Retorno a los Accionistas, del capital invertido, y valorización de su
patrimonio;
Actuación Descentralizada, con base en la delegación plena y planificada
para que los Empresarios-Socios ejerzan sus Programas de Acción con libertad
y responsabilidad;
Asociación entre los Integrantes que participan de la concepción y la
realización del trabajo, y de los resultados que generan;
Autodesarrollo de las Personas, sobre todo a través de la Educación por el
Trabajo, impulsando el desarrollo de la Organización;
CAPITULO II
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Holding de empresas (tenedora filiales): La unidad corporativa se registra como
una compañía tenedora o matriz, dueña de las acciones de las filiales. Cada UEN se
registra normalmente como una compañía filial.
EMPRESA INTEGRADORA
Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la Organización. Está
volcada en el mantenimiento de la unidad filosófica y el encaminamiento estratégico
del conjunto de empresas, tratando de agregar calidad a la práctica del sistema
empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas y preservar y desarrollar
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el Espíritu de Grupo. Detiene la totalidad del capital de la Constructora Norberto
Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em Infraestructura Ltda. y el control
accionario de Braskem S.A., empresas líderes de los dos principales negocios de la
Organización Odebrecht.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS
Empresas operacionales y auxiliares que forman parte de la estructura
empresarial de la Organización Odebrecht:
INGENIERIA Y CONSTRUCCION
Construtora Norberto Odebrecht S.A. Presta servicios integrados de Ingeniería,
Provisión, Construcción, Montaje y Gestión de obras civiles, industriales y de
tecnología especial. Desarrolla proyectos inmobiliarios y participa de proyectos
especiales en los sectores de energía, plantas industriales, minería, infraestructura y
concesión de servicios públicos. www.odebrecht.com
QUIMICA Y PETROQUIMICA
Braskem S.A. Producción de materias primas de primera generación (etano,
propano y cloro) a la segunda generación de petroquímicos. www.braskem.com.br
ENERGIA
ETH Bioenergia S.A. Inversiones en el sector de Azúcar y Alcohol, focalizando la
producción de etanol y azúcar en la cogeneración de energía. www.eth.com
Odebrecht Óleo & Gas. Soluciones para la industria de crudo y gas desde la
concepción de la ingeniería hasta la operación de campos de petróleo, focalizando la
prestación de servicios integrados, inversión en oportunidades de explotación y
producción y flete y operación de plataformas.
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INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA
Odebrecht Investimentos em Infraestrutura Ltda. Desarrollo y administración
de proyectos de infraestructura, con foco en concesiones y sociedades público-
privadas.
Odebrecht Emprendimientos Inmobiliarios S.A. La empresa actúa en todo Brasil
de forma planeada y consistente en proyectos residenciales, empresariales,
comerciales y turísticos. www.oei.com.br
INSTITUCIONES AUXILIARES
Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros Ltda. Odebrecht
Administradora e Corretora de Seguros provee apoyo en seguros y garantías a toda
la Organización, asegurando al accionista la protección de su patrimonio, por medio
de la identificación y la gestión de riesgos.
Odeprev Odebrecht Previdencia. Odeprev elabora y opera planes de asistencia
social en Brasil para integrantes de la Organización Odebrecht. La iniciativa forma
parte de la preparación para la post-carrera, representando un estímulo para que
cada integrante construya su futuro, acumulando patrimonio para sí mismo y para su
familia.
ANALISIS EXTERNO
Análisis del entorno de acuerdo al ámbito geográfico
Las empresas que operan en varios países deben realizar el análisis externo para
cada país en particular. En un mundo de mercados globalizados es importante
realizar el análisis del entorno internacional, por países, por regiones y por sectores,
que se refiere a los actores con los cuales interactúa la empresa en su sector:
clientes, competidores, proveedores y reguladores. Podemos incluir los ámbitos
económico, tecnológico, social, político, físico y ambiental
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Ámbito Global Regional Nacional
Económico X X
Político Social X X
Tecnológico X
Físico Ambiental X
Sectorial X X
Herramienta de Análisis de acuerdo al grado de incertidumbre
Los niveles de incertidumbre se pueden relacionar con los de turbulencia del entorno.
En el Entorno Global: Observamos un entorno cambiante, el cual supone cambios
cualitativos significativos pero predecibles.
Incertidumbre Media
Turbulencia del Entorno Cambiante
Herramientas de Análisis
• Escenarios incrementales.
• Análisis de Industria.
En el Entorno Nacional: observamos un entorno discontinuo que supone la
ocurrencia de situaciones nuevas para las cuales existen precedentes en otros
países.
Incertidumbre Alta
Turbulencia del Entorno Discontinuo
Herramientas de Análisis • Escenarios Alternos.
• Escenarios situacionales.
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ANALISIS DE TENDENCIAS
El análisis de tendencias trata de discernir el impacto de los eventos pasados y
presentes sobre los eventos futuros. Una forma manejable de tomar en cuenta el
entorno mundial es a través de una lista de tendencias globales. De esta manera, se
identifican los principales fenómenos de cambio que están ocurriendo en la
actualidad y pueden tener un impacto importante en el entorno global en el futuro
próximo. A partir de las tendencias globales se identifican oportunidades y amenazas
para la empresa y organización considerada.
TENDENCIA GLOBAL Resultados Alternos Oportunidades Amenazas
Sustitución del Petróleo como fuente de energía a nivel mundial.
Uso de nuevas fuentes de energía (Eólica, hidráulica, Carbón, Etanol, etc.)
Desarrollo del negocio del etanol
Mengua del negocio del petróleo
Desarrollo Económico, Tecnológico, Industrial y Comercial de los países asiáticos (China)
Auge de la Construcción
Desarrollo del negocio de la construcción
Desarrollo del sector turismo de los países asiáticos (India)
Auge de la Construcción
Desarrollo del negocio de la construcción
Desarrollo Socio-Económico de Latinoamérica.
Auge de la Construcción
Desarrollo del negocio de la construcción
Caída mundial del valor del dólar
La nueva moneda internacional será el Euro
Inversiones y Contratos en Dólares, posibles pérdidas económicas
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Globalización asociada a los avances tecnológicos en las telecomunicaciones
Tendencia a establecer negocios a nivel mundial apoyados en la tecnología
Firma de Acuerdos relacionados con la Preservación del Medio Ambiente (Protocolo de Kyoto)
Disminución de la emisión de gases que afectan la capa de ozono y generan calentamiento global
Gasto en el negocio de hidrocarburos para adaptarse a las nuevas políticas ambientalistas
ANALISIS DE ESCENARIOS
Los escenarios son descripciones sintéticas de las posibles situaciones del entorno en
las cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, a un plazo determinado.
El entorno de la empresa puede ser descrito en términos de variables económicas,
ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Los escenarios ayudan a identificar
oportunidades y amenazas para la empresa y que faciliten analizar la viabilidad de
las propuestas de estrategia frente a diferentes situaciones hipotéticas.
Análisis de escenarios situacionales
FUERZAS MOTRICES
VARIABLE PREDETERMINADA
VARIABLE CRITICA
= ESCENARIOS
POLITICO SOCIALESPermanencia del Actual presidente de la República en el cargo.
POLITICASBeneficios de Acuerdos de integración económica entre los países latinoamericanos (ALADI)
ECONOMICASSustitución del Petróleo por Etanol en el mundo.
ECONOMICASPrecio del Barril de Petróleo en el mundo.
DESFAVORABLEIliquidez del Estado para cancelar contratos. Inestabilidad política que puede determinar la permanencia en el país.
FAVORABLEFluidez monetaria para cancelar contratos. Amplios beneficios de los acuerdos de integración económica.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA BASADO EN ESCENARIOS
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El Análisis del impacto de los escenarios macroeconómicos sobre la industria consiste
en identificar las variables de desempeño económico que afectan en forma
significativa a las empresas del sector o la industria y establecer de la manera más
precisa posible las relaciones correspondientes.
Los escenarios de industria pueden corresponder a los escenarios macroeconómicos
utilizados, o responder a su propia lógica en relación con lo que se considera como
las situaciones optimista, pesimista y probable para la industria.
Cada empresa será afectada de manera diferente por un escenario económico
determinado. El impacto del escenario dependerá de las condiciones de mercado que
enfrente la empresa y de los tipos y volúmenes de insumos que utiliza. El
comportamiento de cada variable puede ser afectado por una determinada
combinación de las variables indicadas, según las características de la empresa.
Impacto de los escenarios sobre la empresa
ASPECTOSVARIABLES ECONOMICAS
ANALISIS
INSUMOS DE LA EMPRESA
Insumos nacionales
Insumos importados
Recursos Humanos
Servicios
Financiamiento
Demanda Agregada de InsumosPolíticas de Precio y ComercialTasa de InflaciónDisponibilidad de CréditoPolítica CambiariaTasa de CambioOfertas de empleoNivel de SalariosTarifas de ServiciosTasas de Interés
Desabastecimiento de Insumos Nacionales
Control cambiario y restricción de importación de Insumos Importados
Alta tasa de inflación
Devaluación de la moneda nacional
Alto costo de la mano de obra por beneficios contractuales y gubernamentales
DEMANDA DE LA EMPRESA
Volumen
Niveles de Precios
Elasticidad
Tasa de Crecimiento
Ingreso de los sectores relevantes de consumidoresInversión Privada y PúblicaTasas de Interés Crédito al consumidorImportaciones (competidores)Política de preciosLiquidez monetaria
Posible iliquidez del gobierno
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Política de Subsidios
ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES
Barreras de entrada
-Requerimiento de altos capitales, estructura organizativa y activos fijos importantes (maquinaria)
-Relaciones Políticas
Barreras de Salida
-Asociadas a la finalización de contratos, por causas naturales o antinaturales
FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Competidores sin presencia
Gran oferta de obras
Asociada a relaciones Políticas
Asociada a conocimiento de entorno político/social/económico
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
-Difícil Acceso a importación de productos
-Posible escasez de materia prima nacional (cemento)
-Apoyo del Gobierno para adquirir insumos FACTORES
DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cualquier empresa extranjera que posea la estructura organizacional y que
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR
Principalmente el sector gobierno
-Demanda de construcción de obras macro del gobierno
-Capacidad financiera del gobierno
-Preferencia del gobierno por empresas provenientes de países latinoamericanos o con gobiernos afines políticamente
COMPETIDORES DE LA
INDUSTRIA
INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD
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COMPRADORES
PROVEEDORES
ENTRANTES POTENCIALES
SUSTITUTOS
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se arriesgue a contratar con Venezuela
Después de aplicar diversos métodos de análisis y distintos escenarios, podemos
establecer las oportunidades y amenazas para la Empresa Odebrecht, ampliando las
ya visualizadas en el análisis DOFA del Capítulo I.
OPORTUNIDADES
En Venezuela:
-Fluidez monetaria en Venezuela para cancelar contratos, por ahora.
-Amplios beneficios de los acuerdos de integración económica entre Venezuela y
Brasil.
-Contratos en dólares, frente a Costos y gastos en Bolívares.
-Competencia casi inexistente
-Apoyo del Gobierno para adquirir insumos
A nivel mundial:
-Desarrollo del negocio de bio-combustibles por altos precios del petróleo y efectos
nocivos sobre el medio ambiente
-Desarrollo del negocio de la construcción asociado al desarrollo industrial, comercial
y económico del mundo.
-Estructura organizativa adecuada para establecer negocios en diferentes partes del
mundo apoyados en los recursos tecnológicos de la globalización
AMENAZAS
En Venezuela:
-Posible Iliquidez del Estado Venezolano para cancelar contratos cuando baje el
precio del barril de petróleo
-Permanencia de la Empresa en el país asociada a la permanencia del Régimen
Político en el País.
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-Desabastecimiento de Insumos Nacionales
-Control cambiario y restricción de importación de Insumos Importados
-Alto costo de la mano de obra por beneficios contractuales y gubernamentales
A nivel mundial:
-Posibles pérdidas económicas por negocios, inversiones y contratos en dólares
-Merma del negocio del petróleo
-Posible gasto para adaptarse a las regulaciones en materia ambiental
CAPITULO III
Analisis Interno
DIRECCIÓN GENERAL
OPERACIONES
PLANIFICACION
CALIDAD
TECNOLOGIA
INGENIERIA
ADMINISTRACION
FINANZAS
COMPRAS
RECURSOS HUMANOS
ASUNTOS LEGALES
Jurídico y administración de participantes
Seguros y garantías
MARKETING
Gestión comercial
publicidad
mercadeo
TEO
Capacitación
Evaluación
Acción empresarial
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CADENA DE VALOR
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Dirección: Responsables de mercado delegado, de apoyo a la práctica empresarial, Jurídico y administración de participantes, relaciones institucionales, seguridad y medio ambiente. Análisis de negocios. Licitaciones. Seguros y garantías.
Finanzas: administración general ( unidades de análisis contable) Inversiones.
Recursos humanos: Organización y personas, unidad TEO, búsqueda, contratación y entrenamiento.
Suministros: Compras.
Tecnología: de Ing y negocios, administración de calidad, Planificación, Investigación y desarrollo, Ing. Construcción.
LOGISTICA OPERACIONES MERCADEO EVALUACION
Suministros de materiales y maquinariasServicios internosGestión de suministros Equipo operativoAlmacenamiento
Seguridad e higiene laboralEjecución de obras
Investigación de mercadoPublicidadDistribuciónGestión Comercial
Inspección técnicaSoporte técnicoServicios generales
Tercerizadas
Almacenes
Personal Obrero
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Logística: los suministros, materiales y maquinarias se seleccionan de
acuerdo al proyecto a ejecutar. Se mantiene un stock controlado de materiales
de uso frecuente en obra civil, eléctrica y mecánica (cemento, refuerzos
estructurales, materiales eléctricos, vigas , etc.). Se contratan almacenes
cercanos a las áreas de ejecución de proyectos. Se posee una flota propia para
transporte de personal y equipos. Se subcontrata la maquinaria especial, el
personal obrero. La inspección se realiza a través de la unidad de inspección
de obras en conjunto con empresas especializadas para tal fin. El equipo
operativo gestiona el control de inventarios, genera solicitudes al Dpto. de
compras, transporte, almacenamiento y entrega de materiales y equipos.
Operaciones: El equipo de ingeniería se encarga de la ejecución de la obra
bajo los lineamientos establecidos por la empresa. Existe una vigilancia
cercana del tema ambiental y de seguridad por parte de un departamento
especializado. El control de calidad se ejecuta a través de inspecciones
efectuadas por parte de expertos internos y externos contratados.
Mercadeo: Dentro del departamento de mercadeo existe una unidad
encargada de la investigación de mercados, oportunidades, publicidad e
imagen empresarial. Anualmente se recurre a externos para analizar la
situación de la empresa con respecto a sus competidores.
Evaluación: Al concluir obras se realizan inspecciones técnicas durante
periodos determinados destinadas a reunir información referente al
comportamiento de las obras en el tiempo y como apoyo a los sistemas de
calidad. Se presta apoyo técnico en la resolución de problemas relacionados
con las obras concluidas. Se brinda asesoramiento técnico referente a
adecuaciones y otros aspectos con modificaciones de obras incluidas en su
área de competencia.
Dirección: las decisiones de alto nivel son generadas por el consenso entre el
grupo de directores. Se cuenta con la asesoría de expertos propios y
contratados en las áreas de ambiente, legal, seguros, TEO, entre otras.
Finanzas: Realiza las funciones comunes a otras empresas. Operaciones de
creación de valor.
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Suministros: Planifica las necesidades de suministros a través del análisis de
cada proyecto.
Tecnología: Se realizan inversiones en investigación y actualización
tecnológica. Se incentiva la creatividad con la participación de todos los
elementos de la empresa.
Recursos Humanos: Realiza la captación de recursos para la empresa
determinando su potencial con respecto a la cultura empresarial Odebrecht.
Se establece un sistema formativa que hace posible la transmisión de
conocimientos desde los niveles más antiguos hasta los mas recientes. Se
establece un ambiente participativo. Formación de nuevos empresarios
FUERZAS IMPULSORAS
Los impulsores de costos y de valor son factores que tienen una particular incidencia
sobre los costos o sobre el valor generado en las diferentes actividades a lo largo de
la cadena de valor. Las actividades de la cadena de valor se deberán evaluar de
acuerdo con estos impulsores.
Los impulsores de costos se emplean cuando la estrategia de la empresa está
basada en liderazgo de costos, o cuando se desea controlar o reducir costos. El
análisis consiste en identificar en cuales actividades de la cadena de valor pueden
estar presentes los diferentes impulsores de costos
IMPULSORES DE COSTO
LOGISTICA
OPERACIONES
MERCADEO
EVALUACION
Economías de escala
Aprendizaje
Patrón de uso de capacidad
Vinculación entre las
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distintas actividades
Forma como se establecen los vínculos entres las
distintas unidades organizacionales
Grado de integración de las actividades
Actuación a tiempo
Políticas de la empresa
Ubicación geográfica de la empresa y/o sus unidades
operativas
Políticas gubernamentales
ANALISIS DE CAPACIDADES PROCESOS Y COMPETENCIAS
MEDULARES
Proceso de internacionalización caracterizado por:
• Concentrar en los equipos de los proyectos (Pequeñas Empresas) los
mejores especialistas en tecnologías específicas (sin importar
nacionalidad y remuneración) y que la Organización debe tener un
ejecutivo de la obra cerca del cliente,
• Los líderes empresariales de los sectores de negocios (Grandes
Empresas) tienen que iniciar su aprendizaje en las Pequeñas
Empresas, vivenciando y estando junto al cliente a ser conquistado,
• Estructura leve, simple, económica, y con máximo tres niveles
jerárquicos y con poca asesoría externa,
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• el modelo de creación de conocimiento se disemina en la
organización mediante la interacción dinámica entre los individuos
envueltos con los clientes (Pequeña Empresa) con la organización y sus
líderes (Gran Empresa-Holding) este flujo permite la transformación de
conocimiento tácito en conocimiento explícito y viceversa, almacenado
este nuevo conocimiento (Centro de Comunicación) para producir un
ciclo continuo que posibilite el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir
y perpetuarse).
Internacionalización de los 70s y comienzos de los 80s
Por qué?
Ventajas Propias
Cerca del 60% del mercado brasileño. Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos públicos y privados. Know-how de los productos que los clientes necesitaban, ya que en el resto de los países latinoamericano no había empresas similares por las barreras de mercado de la época.
Ventajas Internalizar
Mejor Tecnología del sector. Negociación política.Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores únicos (TEO).Imagen y tradición de la organización
Ventajas Localizar
Construcción de Mega obras (públicas y/o privadas) en países con desarrollo mas tardío que Brasil. (países latinoamericanos y África)Construcción Mega obras (públicas y/o privadas) con aval y financiamientos de organismos internacionales o Gobiernos
¿Dónde?
Desde qué países
Desde Brasil. El país que tenia el 70 % de las mega obras del continente y que tenia un plan de desarrollo de productos de ingeniería y infraestructuras
Hacia qué países
Países latinoamericanos y africanos que comenzaban a desarrollar los mismos productos que la Odebrecht quien ya dominaba el ciclo.
Desde qué sectores
En sectores donde la Odebrecht era líder y tenia tradición en Brasil.
¿Cómo?
Etapa1 acuerdo bilaterales entre países
Relación con los clientes a través del sistema público brasileño.Relación con los clientes a través de Organismos internacionales.Know How y Know why del ciclo del producto.
Etapa 2 filiales en los países
Leyes de mercado. Mejor precio. Know How y Know why del ciclo del producto.Imagen y consolidación de la firma en esos servicios (América
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Latina)
Internacionalización segunda mitad de los 90s
Por qué?
Ventajas Propias
Poder del 40% del mercado brasileño. Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos públicos y privados. Know-how de todo el ciclo de los productos que los clientes necesitan.Mercado interno competitivo y abierto.Relaciones con poderosos clientes internacionales del mercado interno y de su mercado internacional.Grupo diversificado en sectores de alto capital de inversiones.
Ventajas Internalizar
Tecnología del sector. Negociación política.Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores únicos (TEO).Imagen y tradición de la organización.
Ventajas Localizar
Mercados donde puede buscar sistemáticamente: 1- tecnología que no existe en los países que actúan, 2-clientes altamente sofisticados, 3- Relacion con instituciones financieras privadas y públicas internacionales, 4- abastecimiento internacional (productos, recursos y servicios), 5-alianzas o coaliciones.
¿Dónde?
Desde qué países
Filial que mejor domina el ciclo de la satisfacción al cliente internacional con obtención de especialistas por global sourcing. Filial competitiva en ese negocio. Cultura organizacional semejante.
Hacia qué países
En los subsectores que la Odebrecht es líder y los mercados y clientes son sofisticados y donde las normas del juego estén debidamente determinadas (EUA).Países con mercados y clientes medios y en crecimiento (Portugal).Países con fines estratégicos en algún sector o ciclo del cliente (Inglaterra, extracción de petróleo, off-shore).Países con costos de transacción más bajos para realizar un producto (España).
Desde qué sectores
1- Sectores lideres (diques, carreteras, aeropuertos, edificaciones), 2- o que no es líder pero le importa para un cliente importante o a la estrategia cooperativa (petróleo y gas), 3- Negociación política. (bajo una identidad y valores únicos-TEO), 4-Sectores en crecimiento y alineado con la TEO en su país sede (privatización de infraestructura)
¿Cómo? a-Planificaci
ón estratégic
a, b- global
Contratos BOT, BLT, EPC.Promoción de negocios (Odebrecht diagnostica una oportunidad y crea el cliente para luego negociar la comercialización del producto final).Sociedades en etapas iniciales (Inglaterra, extracción de petróleo).
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player
Compra de una empresa con experiencia del medio (en Portugal).Abrir una sede directamente (EUA).Realizar productos específicos (España construcción de off-shore para Petrobras)Joint-venture en mega-licitaciones (construcción de tren de suspensión y concesión por 40 años en Miami o gas en Camisea-Perú).
CAPITULO IV
ESTRATEGIA CORPORATIVA
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Enfocándonos en dos puntos de vista: desde el punto de vista del holding Odebrecht,
S.A. y desde el punto de vista de la Constructora Norberto Odebrech, observamos
diferentes estratégias corporativas.
Odebrecht (holding) aplica la modalidad de diversificación vertical como parte de su
estrategia corporativa. Mantiene la unidad filosófica y el encaminamiento estratégico
de la corporación, además de brindar a poyo a la práctica del sistema empresarial, el
desarrollo de personal y preservar el espíritu de grupo.
La Constructora Norberto Odebrecht, siendo una unidad de negocios se vincula con
empresas locales integrándolas horizontalmente. Se vincula con empresas locales,
CONSTRUCCION
energía
Integración horizontal
Integración vertical
OdeprevOdeprevElabora y opera Elabora y opera planes de planes de asistencia socialasistencia social en Brasil para en Brasil para integrantes de integrantes de la Organización la Organización Odebrecht. Odebrecht.
Fundación Fundación OdebrechtOdebrechtInstitución sin fines deInstitución sin fines de lucro que promociona lucro que promociona y apoya programas dey apoya programas de interés público.interés público.
Odebrecht Óleo & GasOdebrecht Óleo & GasSoluciones para la industria de Soluciones para la industria de crudo y gas desde la concepción crudo y gas desde la concepción de la ingeniería hasta la de la ingeniería hasta la operación de campos de petróleo,operación de campos de petróleo, focalizando la prestación de focalizando la prestación de servicios integrados, inversión en servicios integrados, inversión en oportunidades de explotación y oportunidades de explotación y producción y flete y operación de producción y flete y operación de plataformas.plataformas.
Odebrecht Odebrecht Emprendimientos Emprendimientos Inmobiliarios S.A.Inmobiliarios S.A.La empresa actúa en La empresa actúa en proyectos residenciales, proyectos residenciales, empresariales, empresariales, comerciales y turísticos.comerciales y turísticos.
Odebrecht Odebrecht Administradora e Administradora e Corretora de Corretora de Seguros Ltda.Seguros Ltda.Odebrecht Odebrecht Administradora e Administradora e Corretora de Corretora de Seguros provee Seguros provee
Odebrecht Odebrecht Inversión en Inversión en Infraestructura Infraestructura Ltda.Ltda.Desarrollo y Desarrollo y administración de administración de proyectos de proyectos de infraestructura, con infraestructura, con foco en concesiones foco en concesiones y sociedades y sociedades público-privadas.público-privadas.
ETH Bioenergia ETH Bioenergia S.A.S.A.Inversiones en el Inversiones en el sector de Azúcar y sector de Azúcar y Alcohol, focalizandoAlcohol, focalizando la producción de la producción de etanol y azúcar en etanol y azúcar en la cogeneración de la cogeneración de energía.energía.
Braskem S.A.Braskem S.A.Producción de materias Producción de materias primas de primera primas de primera generación (etano, generación (etano,
Constructora Norberto Constructora Norberto Odebrecht S.A.Odebrecht S.A.Presta servicios integrados de Presta servicios integrados de Ingeniería, Provisión, Ingeniería, Provisión, Construcción, Montaje y GestiónConstrucción, Montaje y Gestión de obras civiles, industriales y de obras civiles, industriales y
Empresa IntegradoraEmpresa IntegradoraOdebrecht S.A. Odebrecht S.A. Representa y consolida a la Organización.Representa y consolida a la Organización.
Mantiene de la unidad filosófica y el encaminamiento estratégicoMantiene de la unidad filosófica y el encaminamiento estratégico
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las cuales pueden ser adquiridas o fundadas por la Empresa Matriz en las áreas de
actuación del holding.
Diversificación del grupo, integración horizontal y vertical entre las empresas del
grupo
MODALIDADES DE DIVERSIFICACIÓN
Las modalidades de diversificación se refieren a los vínculos existentes entre las
unidades de negocios. Se consideran cuatro modalidades de vinculación entre las
UEN: Horizontal, Vertical, Diversificación Relacionada y Diversificación No
Relacionada. Una estrategia de diversificación horizontal serpia aquella que busca
incorporar nuevas UEN a la corporación, semejantes a las ya existentes, y así
sucesivamente. En determinada corporación puede estar presente cualquier
combinación posible de la cuatro modalidades de vinculación. Si está presente una
sola de ellas, servirá para identificar la estrategia de diversificación de la
corporación.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La integración horizontal se refiere a la vinculación entre unidades estratégicas de
negocios semejantes, que realizan las mismas actividades.
En el área estratégica de negocios del área de la construcción, vincula tres
empresas de forma horizontal Constructora Norberto Odebrecht, que se especializa
Constructoras, Constructoras, sucursales u otras sucursales u otras empresas de empresas de ingeniería y/o ingeniería y/o tecnología, propias,tecnología, propias, subcontratadas o subcontratadas o
Constructora Constructora Norberto Norberto Odebrecht S.A.Odebrecht S.A.Presta servicios Presta servicios integrados de integrados de Ingeniería, Provisión,Ingeniería, Provisión, Construcción, Construcción, Montaje y Gestión deMontaje y Gestión de obras civiles, obras civiles, industriales y de industriales y de tecnología especial. tecnología especial.
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en ingeniería, construcción, montajes industriales y tecnologías especiales;
Odebretch Emprendimientos Inmobiliarios, que se dedica a proyectos comerciales y
residenciales; y Odebrecht Inversión e Infraestructura, Ltda. que desarrolla y
administra proyectos de infraestructura. Estas empresas manejan actividades
similares y comparten sus potencialidades para la disminución de costos y mejora de
la eficiencia en proyectos de gran envergadura.
INTEGRACIÓN VERTICAL
La integración vertical es la
vinculación de unidades
estratégicas de negocios entre
las cuales existe una relación de
transferencia de bienes o
servicios a lo largo de la cadena
de producción, desde la materia
prima hasta el consumidor final,
o en parte de esta cadena.
En el sector de energía, existe
vinculación, integración vertical
entre Brasken, S.A. la cual
produce materias primas de
primera y segunda generación,
ETH Bioenergía S.A., la cual
produce etanol y azúcar y Odebrecht Oleo y Gas, la cual ofrece soluciones para la
industria del crudo y el gas.
Existe integración vertical debido a que forman parte. Cada UEN produce insumos
para la siguiente en la cadena, apoyando en Odebrecht S.A. empresa integradora,
que apoya en marketing, operaciones y otros.
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Braskem S.A.Braskem S.A.Producción de materias primas de primera Producción de materias primas de primera generación (etano, propano y cloro) a la generación (etano, propano y cloro) a la segunda generación de petroquímicos.segunda generación de petroquímicos.
Odebrecht Óleo & GasOdebrecht Óleo & GasSoluciones para la industria de crudo y gas desde la Soluciones para la industria de crudo y gas desde la concepción de la ingeniería hasta la operación de concepción de la ingeniería hasta la operación de campos de petróleo, focalizando la prestación de campos de petróleo, focalizando la prestación de servicios integrados, inversión en oportunidades de servicios integrados, inversión en oportunidades de explotación y producción y flete y operación de explotación y producción y flete y operación de plataformas.plataformas.
ETH Bioenergia S.A.ETH Bioenergia S.A.Inversiones en el sector de Inversiones en el sector de Azúcar y Alcohol, focalizando la Azúcar y Alcohol, focalizando la producción de etanol y azúcar producción de etanol y azúcar en la cogeneración de energía.en la cogeneración de energía.
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DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
La diversificación relacionada es la vinculación entre UEN que poseen algunas
características comunes. Las relaciones más frecuentes son el uso de tecnologías
similares, lo que permite obtener sinergias y reducción de costos o la relación a
través de mercados comunes.
Odebretch se vincula con empresas constructoras o desarrolladoras de ingeniería de
los países donde desarrolla y/o ejecuta proyectos, modificando su estructura
organizacional de acuerdo a su tecnología empresarial y en pro del aprovechamiento
de la experiencia local de las mismas.
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
proveedores de proveedores de apoyo logísticoapoyo logístico
Sinergias y reducciones Sinergias y reducciones
Desarrolladores Desarrolladores de tecnología de tecnología
Empresas de Empresas de
Proveedores de insumos Proveedores de insumos para la construcciónpara la construcción
Empresas productoras de Empresas productoras de insumos para la insumos para la Constructora Norberto Odebrecht Constructora Norberto Odebrecht
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La diversificación no relacionada es la vinculación entre unidades estratégicas de
negocios que no poseen relación alguna entre si, como no sean los vínculos de
propiedad que unen a la corporación. Se observa entre la empresa integradora y las
UEN de Odebrecht.
AMBITO DE EXPANSIÓN
Los conceptos de misión, área estratégica de negocios y unidad estratégica de
negocios los podemos integrar para definir el ámbito de expansión de una
corporación. Es relativamente frecuente encontrar corporaciones que poseen más de
una misión, al haber expandido sus actividades en varios terrenos, en lo referente a
necesidades atendidas. El ámbito de expansión es la representación de las distintas
misiones de la corporación y, dentro de ellas, las correspondientes AEN y UEN. Cada
misión representa un conjunto de clientes y necesidades a ser atendidos. Cada AEN
dentro de una misión representa un subconjunto de necesidades y clientes,
atendidos con determinada tecnología o tipo de productos. Cada UEN representa un
negocio individual, con sus propios recursos, competidores y proveedores, y su
propia organización.
Braskem S.A.Braskem S.A.Producción de materias Producción de materias primas de primera primas de primera generación (etano, generación (etano,
OdeprevOdeprevplanes de planes de asistencia asistencia social. social. Fundación Fundación
OdebrechtOdebrechtprogramas de interés programas de interés público.público.
Odebrecht Óleo Odebrecht Óleo & Gas& Gasindustria de crudo industria de crudo y gasy gas
Odebrecht Odebrecht Emprendimientos Emprendimientos Inmobiliarios S.A.Inmobiliarios S.A.La empresa actúa en La empresa actúa en proyectos residenciales, proyectos residenciales, empresariales, empresariales, comerciales y turísticos.comerciales y turísticos.
Odebrecht Odebrecht Administradora e Administradora e Corretora de Corretora de
Odebrecht Odebrecht Inversión en Inversión en Infraestructura Infraestructura Ltda.Ltda.Desarrollo y Desarrollo y administración de administración de proyectos de proyectos de infraestructura, infraestructura,
ETH Bioenergia ETH Bioenergia S.A.S.A.la producción de la producción de etanol y azúcar.etanol y azúcar.
Constructora Norberto Constructora Norberto Odebrecht S.A.Odebrecht S.A.Ingeniería, Provisión, Ingeniería, Provisión,
Empresa Integradora Empresa Integradora
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INVESTIGACION DE MERCADO
Se puede definir como la recopilación y análisis de información, en lo que respecta al
mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática o expresa,
para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratégico y operativo.
Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa
obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos,
planes y estrategias más adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association (AMA) la define como: «La recopilación
sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios».
Justificación de la investigación de mercados para Odebrecht
La disminución del tiempo del ejecutivo que destina a toma de decisiones
El mercado se vuelve más complejo y amplio, las compañías amplían sus
mercados y llegan a comprometerse en mercados multinacionales
Escasez y energía y otras materias primas significan que tenemos que hacer
un uso más eficiente de nuestros recursos y de nuestra mano de obra.
Una compañía necesita saber cual de sus productos es rentable y cuales
deben ser eliminados.
El aumento de la insatisfacción de los consumidores se ve alentado porque la
gerencia carece de la información adecuada acerca de algunos aspectos de su
programa de mercadotecnia. Es posible que la empresa no advierta que su
producto no cumple con las expectativas de sus consumidores, o que los
intermediarios no están funcionando en forma adecuada.
La explosión del conocimiento (la explosión de la información) ilimitada
Objetivos de la investigación de mercados para Odebrecht
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¿Cuál es la necesidad del mercado con respecto a los productos y servicios
que se ofrecen?
¿cuáles pueden ser ofrecidos?
¿Qué mercados poseen condiciones político-económicas favorables a la
inversión?
¿Cuáles son los canales que deben ser usados para la de participación en los
negocios?
¿Cuál debe ser la estrategia de precios de acuerdo a los aspectos internos y
externo?
¿Qué cambio se requerirá en la estructura de la organización de la compañía si
nuevos productos y/o servicios se incorporan?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral define objetivos, indicadores, metas e iniciativas en las
cuatro perspectivas. Todos los objetivos deben contar con uno más indicadores, con
sus metas correspondientes.
La perspectiva de los accionistas está marcada por indicadores de desempeño
financiero: valor de la empresa, rentabilidad, crecimiento y riesgo.
PERSPECTIVA DE ACCIONISTAS
Variable Estratégica
Diagnóstico Indicadores típicos / Valores
Ingresos Excelente ingreso bruto considerando el valor de los activos.
Total Ingreso Bruto $ 24.031 mill
Utilidad Baja utilidad, considerando el total de ingresos brutos.
Ebitda $ 2.526 millUtilidad Neta $ 127 mill
Valor de la Empresa
Sólo valor de los activos $ 23.094mill
Crecimiento Crecimiento medio. 17% anual en ingresos brutos
Patrimonio Agregar valor al patrimonio de los accionistas forma parte de los fines de
Patrimonio Neto $ 2.619 mill
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la empresa
En la perspectiva de clientes y receptores las variables estratégicas son: ventas,
participación de mercado o de mercados, satisfacción de los clientes, propuesta de
valor e imagen, además de satisfacción de los stakeholders. La propuesta de valor al
cliente tiene como variables determinantes el volumen de la oferta, función, calidad,
novedad, variedad y precio del producto, y la calidad de la gestión de clientes.
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Variable Estratégica
Diagnóstico Indicadores típicos / Valores
Satisfacción del Cliente
Satisfacer las necesidades de clientes exigentes con ingeniería de calidad global, forma parte de la cultura organizacional de la empresa
Participación de mercado
Empresa número uno en Latino América y número 25 a nivel mundial, en las áreas de ingeniería y construcción pesada.
Número de mercados donde está presente: 130 países
Imagen Debido a la magnitud de las obras que la empresa desarrollada; la percepción de la Empresa por la sociedad es Calidad, Durabilidad, Magestuosidad.
Ventas La empresa entrega anualmente 116,66 obras de ingeniería y construcción de diferentes escalas a nivel mundial.
Satisfacción de Stakeholders
La empresa designa un ejecutivo de la obra para que atienda las necesidades del cliente y de esta manera garantizar la satisfacción del principal stakeholder.
En la perspectiva de procesos se enmarca la cadena de valor operativa del negocio.
Las variables operativas en esta perspectiva son las de cantidad, calidad y
desempeño de las actividades de cada proceso; implantación de sistemas de calidad,
costos y gestión de clientes.
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Variable Estratégica
Diagnóstico Indicadores típicos / Valores
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Cantidad de Procesos
Número de Contratos simultáneos a nivel mundial 15.167
Calidad de Procesos
Certificación ISO 14000, en el área de Medio Ambiente; y OHSAS 18001, en Salud y Seguridad en el Trabajo. –Premio Petrobras de Ingeniería de Medio Ambiente, Salud y Seguridad Industrial, en la categoría Construcción.-Premios Syndicated Loan y Trade Finance, concedidos por la revista Latin Finance, por la calidad de las operaciones financieras desarrolladas
En la perspectiva de capacidades, las variables estratégicas son: competencias de
los recursos humanos, clima y comportamiento organizacional, estructura
organizacional, información y ofimática.
PERSPECTIVA DE CAPACIDADES
Variable Estratégica
Diagnóstico Indicadores típicos / Valores
Capacidad de los recursos humanos
Disponibilidad de personal clave en relación con las necesidades.
Gestiona gran cantidad de recursos humanos especializados.
Concentra en los equipos de los proyectos los mejores especialistas en tecnologías específicas (sin importar nacionalidad y remuneración)
59.000 integrantes (al 31/03/2008)
Experiencia promedio del personal clave: 3 generaciones
Estructura Organizacional
Fuerte Diseño Organizacional y Fuerte Diseño de Procesos
Cultura Organizacional
Promoción de Valores. La unidad ética y cultural está asegurada por la práctica de la "Tecnología Empresarial Odebrecht", un conjunto de principios, conceptos y criterios desarrollados desde 1944. Educación por el Trabajo, donde las capacidades del ser humano son el comienzo y fin de la organización.
Tecnología La empresa cuenta con un software de EPC exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniería.
Gestión del Conocimiento
El modelo de creación de conocimiento se disemina en la organización mediante la interacción dinámica entre los individuos envueltos con los clientes, con la organización y sus líderes. este flujo
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permite la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito y viceversa, almacenado este nuevo conocimiento para posibilitar el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir y perpetuarse).
En resumen, para la empresa Odebrecht, S.A.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
ACCIONISTAS
UtilidadCrecimiento
Ingreso Bruto% Incremento de ingresos brutos
Contar con un ingreso anual superior a US$ 15 mil millones y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias y afiliadas
CLIENTES Participación de MercadoPosiciona-miento en el Mercado
Numero de países en que esta presente.Ranking Mundial.
Ser uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, líder en los segmentos en que actúa, con una relevante actuación internacional.
Plan de Internacionalización
PROCESOS Calidad de procesos
Premios y Certificaciones
Certificación ISO 14024Certificación ISMS (ISO/IEC 27000)Certificación OSHMS - Control de perdidas
Control de Calidad a través de inspecciones de expertos internos y externos
CAPACIDADES
Capacidad del recurso humanoCultura organizacional
Capacidades requeridas /Capacidades disponiblesReconocimiento
100%Reconocimiento por parte de los clientes, por la capacidad de ejercer la practica del sistema empresarial, la atracción de talentos y la capacidad de generar nuevos empresarios
Promoción de valores. Tecnología Empresarial Odebrecht
MAPA ESTRATEGICO
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La estrategia de mediano plazo para una corporación, o una unidad de negocios
dentro de ella, se expresa, según Kaplan y Norton, mediante un MAPA ESTRATEGICO
o diagrama causa – efecto. Dicho mapa está constituido por un conjunto de objetivos
estratégicos ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ,
conectados por relaciones causales.
En el mapa estratégico se requiere que exista una relación causal entre objetivos
ubicados en las cuatro perspectivas, de manera que los objetivos en la perspectiva
de los accionistas se logren mediante los de la perspectiva de clientes, que se deben
alcanzar mediante la perspectiva de procesos, y estos últimos mediante la
perspectiva de capacidades.
El mapa estratégico toma en cuenta los siguientes aspectos:
El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva, descrito en el destino
estratégico.
El entorno específico de la empresa en cada perspectiva
Las relaciones causales entre los objetivos estratégicos en las cuatro
perspectivas.
MAPA ESTRATEGICO DE ODEBRECHT, S.A.
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VentasImagen
Calidad del Producto Satisfacción de Stakeholders
Satisfacción del Cliente
RentabilidadIngresos PatrimonioUtilidad
SupervivenciaValor EmpresaCrecimientoPrestigio
Clientes y Receptores
Fines
Accionistas
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CONCLUSIONESEl Holding Odebrecht es una empresa de origen brasilero, con más de 60 años de
trayectoria en el sector de Ingeniería y Construcción. Presta servicios en la mayoría
de los países de América del Sur, América Central, Estados Unidos, África, Portugal y
en el Medio Oriente. Se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos
humanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversión, de
cambios tecnológicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y
políticas en todo el mundo.
Su misión de es “Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniería,
construcción y energía”. En el 2010, pretende ser uno de los cinco mayores grupos
empresariales privados del hemisferio Sur, reconocido por los clientes por la
capacidad de ejercer la práctica del sistema empresarial, contar con una estructura
de capital sólida y servir como benchmark en rentabilidad y en creación de valor
para los accionistas, espera tener un ingreso anual por encima de US$ 15 mil
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millones y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de
empresas subsidiarias y afiliadas. Finalmente espera lograr una imagen de
excelencia en todos los países en que esté presente y ser motivo de orgullo nacional
brasileño.
Los fines de la empresa son: Satisfacer las necesidades de los Clientes,
Contribuir con el desenvolvimiento socioeconómico, tecnológico e empresarial de
los países donde actúa,
Crear oportunidades de trabajo, Generar riquezas para el Gobierno y la sociedad,
Asegurar el permanente respeto al medio ambiente.
La empresa divisa Oportunidades en el crecimiento económico en la integración
latinoamericana, los altos precios del petróleo y el avance tecnológico; divisa
Amenazas en la inestabilidad política de Venezuela, las leyes ambientales
exigentes, el proteccionismo económico y la inestabilidad de los mercados
mundiales. La empresa tiene Fortaleza, en la amplia experiencia tecnológica, el
reconocimiento público y la tecnología empresarial Odebrecht; tiene Debilidades en
su crecimiento acelerado y su respuesta lenta, la comunicación con el exterior
deficiente, la resistencia interna a los cambios y la deficiente promoción en algunos
mercados.
Los Valores de la empresa, están apoyados en un Código de Conducta, llamado la
Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), la cual provee los fundamentos éticos,
morales y conceptuales para la actuación de los Integrantes en la Organización. Sus
pilares fundamentales son: El ser humano, el dominio del negocio, la educación por
el trabajo, compartir con el trabajador los resultados que en conjunto se generan, la
honestidad de los lideres y la imagen basada en la satisfacción del cliente.
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La política de la empresa está basada en confianza en las personas, satisfacción del
cliente, retorno a los accionistas, actuación descentralizada, asociación entre los
integrantes y autodesarrollo de las personas,
La estructura de la empresa es del tipo Holding (tenedora filiales): La unidad
corporativa se registra como una compañía tenedora o matriz, dueña de las acciones
de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como una compañía filial. La
empresa integradora, Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la
Organización. Está volcada en el mantenimiento de la unidad filosófica y el
encaminamiento estratégico del conjunto de empresas, tratando de agregar calidad
a la práctica del sistema empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas
y preservar y desarrollar el Espíritu de Grupo. Detiene la totalidad del capital de la
Constructora Norberto Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em
Infraestructura Ltda. y el control accionario de Braskem S.A., empresas líderes de los
dos principales negocios de la Organización Odebrecht: Ingeniería y Construcción, y
Energía.
El modelo de las siete “S” de Mc Kinsey arrojó el siguiente diagnóstico simplificado
de los aspectos positivos y negativos de la organización: En su estructura,
descentralización de poder y autoridad con responsabilidad, delegación planeada,
repartición de resultados de forma que los empleados, por derecho, pasen a ser
socios de hecho. En su sistema encontramos el esquema fundamental de la
organización, la TEO (Tecnología empresarial Odebrecht) y un software de EPC
exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de
los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniería. En su estilo,
posee un proceso de sucesión basado en la renovación como condición para el
crecimiento y la perpetuidad en el tiempo y la concepción de que el ciclo sucesorio
no se limita a un momento determinado en la vida de la empresa sino que
evoluciona, asegurando la renovación y la innovación permanentes. Desde el punto
de vista de capacidades, existe un sistema de transmisión de información que
garantiza la disponibilidad de la experiencia acumulada para las nuevas
generaciones, Se aplican planes formativos regulares a todos los niveles,
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garantizando así, la actualización e incentivando la innovación. Los planes de
formación están diseñados para lograr la sucesión de jerarquías, considerando las
perspectivas de vida deseables para cada individuo. Y en los Objetivos de Oden
Superior tenemos que la familia Odebrecht participa en la organización Odebrecht a
través de un holding familiar. Los núcleos familiares conformados por los hijos del
fundador consolidan sus participaciones en sociedad, vía empresas patrimoniales
específicas. La familia tiene un único mandatario del holding familiar en la
organización.
Los factores claves del éxito constituyen capacidades controlables por la empresa,
sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y
niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria. Para Odebrecht,
los factores claves del éxito son: Las relaciones que establece con los
gobiernos, Las distintas estrategias de expansión de financiamiento y las estrategias
de comunicación.
El Holding Odebrecht ostenta todos los tipos de diversificación entre sus empresas y
las empresas de su entorno: integración horizontal y vertical entre las empresas del
grupo y diversificación relacionada y no relacionada entre las empresas del holding
y las de su entorno.
El alineamiento estratégico está basado en La TEO (Tecnología empresarial
Odebrecht) que constituye los fundamentos de las referencias culturales y éticas
para conducir los negocios en el ámbito de la Organización. Todos los Integrantes de
la Organización tienen el deber de actuar como curadores de dichos principios, que
representan el núcleo del Patrimonio Intangible de los Accionistas, principios que se
destinan a potenciar la capacidad individual de hacer acontecer, permitiendo que el
Ser Humano imprima su marca personal sobre los hechos y los actos de la vida
empresarial.
En el estudio de la Cadena de valor observamos como las actividades primarias de la
empresa, que agregan valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y
servicios: son Logística, Operaciones, Mercadeo, Evaluación y Dirección; mientras
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que las actividades de apoyo que alimentan a la línea primaria y les proveen soporte
son Finanzas, Suministros, Tecnología y Recursos Humanos.
En el cuadro de mando integral observamos que los objetivos de la empresa y sus
principales indicadores son los siguientes: Para los accionistas, la utilidad y el
crecimiento, medido a través del ingreso bruto y su incremento. Para los clientes, la
participación y posicionamiento de mercado medido a través del número de países
en que está presente y el ranking mundial de empresas de su estilo, para el
desarrollo de este ítem observamos la existencia de un plan definido de
internacionalización por etapas. En los procesos, la calidad, medida en la obtención
de premios y certificaciones de reconocimiento mundial, existen dentro de la
empresa iniciativas para el control de calidad a través de inspecciones internas y
externas. Finalmente desde el punto de vista de capacidades, los objetivos son la
capacidad del recurso humano y la cultura organizacional, la meta es el
reconocimiento por parte de los clientes, por la capacidad de ejercer la práctica del
sistema empresarial, la atracción de talentos y la capacidad de generar nuevos
empresarios, el incentivo para el logro de esta meta es la promoción de valores a
través de la TEO.
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