“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE MEDICINA HUMANA
CURSO: SALUD Y SOCIEDAD IV
ALUMNA:
NELY ITO VILCA
DOCENTE:
DRA. JOSEFA RAMIREZ CÓRDOVA
PIURA 2013
ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL HOSPITAL CAYETANO HEREDIA NIVEL III
– PIURA
La estructura orgánica del Hospital Cayetano Heredia, se establece hasta el tercer nivel
organizacional:
ORGANO DE DIRECCION
1. Dirección general.
ORGANO DE CONTROL
2. Órgano de control institucional.
ORGANOS DE ASESORAMIENTO
3. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico
4. Oficina de asesoría jurídica
5. Oficina de epidemiologia
6. Oficina de gestión de la calidad
ÓRGANOS DE APOYO
7. Oficina ejecutiva de administración
Oficina de economía
Oficina de logística
Oficina de servicios generales y mantenimiento
8. Oficina ejecutiva de gestión de recursos humanos
Oficina de apoyo a la docencia e investigación
Oficina de administración de Recursos Humanos
9. Oficina de comunicaciones
10. Oficina de estadísticas e informática
11. Oficina de seguros.
ORGANOS DE LINEA
12. Departamento de consulta externa
13. Departamento de medicina
Servicio de Medicina interna
Servicio de Cardiología
Servicio de reumatología
Servicio de endocrinología
Servicio de gastroenterología
Servicio de neumología
Servicio de nefrología
Servicio de neuropsiquiatría
Servicio de hematología y oncología clínica
Servicio de especialidades medicas
14. Departamento de enfermedades infecciosas, tropicales y dermatológicas
Servicio de enfermedades infecciosas y tropicales
Servicio de dermatología
15. Departamento de cirugía
Servicio de cirugía general
Servicio de oftalmología
Servicio de urología
Servicio de otorrinolaringología
Servicio de traumatología, cirugía plástica y reconstructiva
Servicio de neurocirugía
Servicio de oncología quirúrgica
Servicio de cirugía de tórax y cardiovascular
16. Departamento de pediatría
Servicio de medicina pediátrica
Servicio de cirugía pediátrica
17. Departamento de gineco obstetricia
Servicio de ginecología
Servicio de obstetricia
18. Departamento de odontoestomatologia
19. Departamento de medicina física y rehabilitación
20. Departamento de enfermería
21. Departamento de emergencia y cuidados críticos
22. Departamento de anestesiología y centro quirúrgico
23. Departamento de patología clínica y anatomía patológica
24. Departamento de diagnostico por imágenes
25. Departamento de servicio social
26. Departamento de psicología
27. Departamento de farmacia
La Estructura Orgánica de Es Salud, es la siguiente:
ORGANOS DE DIRECCION
Consejo Directivo.
Presidencia Ejecutiva.
ORGANO DE CONTROL
Órgano de Control Institucional.
ORGANOS DE APOYO DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA
Secretaría General.
Oficina de Defensa Nacional.
Oficina de Relaciones Institucionales.
Defensoría del Asegurado.
Oficina Central de Coordinación y Apoyo al Desarrollo de la Gestión.
ORGANO EJECUTIVO
Gerencia General
ORGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA GERENCIA GENERAL
Oficina Central de Planificación y Desarrollo
Oficina Central de Asesoría Jurídica
ORGANOS DE APOYO DE LA GERENCIA GENERAL
Oficina General de Administración
Oficina Central de Tecnologías de Información y Comunicaciones
ORGANOS DE LINEA
Gerencia Central de Aseguramiento
Gerencia Central de Prestaciones de Salud
Gerencia Central de Prestaciones Económicas y Sociales
ORGANOS DESCONCENTRADOS
Redes Asistenciales
Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR)
Instituto Nacional de Salud Renal
Gerencia de Oferta Flexible
SUS FUNCIONES POR DEPARTAMENTO
DIRECCION GENERAL: Está a cargo de un director general, el DR. Pedro Ojeda Gallo, el
cual tiene asignadas las siguientes funciones:
a) Dirigir y representar legalmente el hospital
b) Establecer la visión, misión y objetivos estratégicos institucionales en concordancia
con los sectoriales y logra el compromiso del personal para alcanzarlos.
c) Organizar el funcionamiento del hospital para el logro de sus objetivos.
d) Evaluar el logro de las metas y objetivos a corto plazo.
Primer escenario
Objetivo: Reformular la acción institucional en las siguientes áreas:
1. Atención primaria de salud, mejorar la capacidad de respuesta en la atención de
salud. Promover la gestión territorial con otros actores y trabajar sobre los
determinantes de la salud, con políticas intersectoriales e interdisciplinarias.
2. Hospitalización, atender la necesidad de mejorar los procesos para una oportuna
atención en los hospitales.
3. Emergencias y prehospitalarias, mejorar la capacidad de respuesta de los servicios
de emergencia y la derivación rápida a los servicios de hospitalización.
4. Atención médica especializada ambulatoria, proponer estrategias para las citas y
los mecanismos de referencias.
Segundo escenario
Objetivo: Promover el involucramiento de aliados en la propuesta de “Seguridad Social
para todos”, y visibilizar las debilidades del sistema de salud y seguridad social para
atender las necesidades de los ciudadanos.
Acciones:
1. Fortalecimiento de la respuesta institucional de las redes a las necesidades de los
asegurados.
2. Desarrollo de planes estratégicos regionales de salud y seguridad social a nivel de red
y de actores sociales.
3. Firma de convenios para impulsar la complementariedad de servicios y recursos
orientados a la seguridad social para todos.
4. Fortalecimiento de la capacidad de las gerencias de Red para la acción por una
política de seguridad social para todos en el ámbito regional y local.
5. Promover la organización de los afiliados y su participación en la solución de
problemas de EsSalud.
6. Captación de nuevos afiliados a nivel de las redes, vía el fortalecimiento del proceso
de aseguramiento a los regulares, y la incorporación de nuevos afiliados bajo el
mecanismo de afiliación colectiva.
Tercer escenario
Objetivo: Construir viabilidad política, social, normativa y financiera a la transformación
de la seguridad social en salud a nivel del Estado y de la sociedad civil.
LIDERAZGO DEL GERENTE
El liderazgo es la dimensión gerencial que más ha llamado la atención de quien trata de
administrar una gran administración puesto que deja implícito no solo la aceptación de una
persona como líder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para obtener
compromisos en una causa común, para jefes y gerentes el liderazgo se ha convertido en
una palabra común en su hablar administrativo muchos desean tener esta habilidad en
especial los gerentes que lo ven como instrumento para inducir a las personas y conservar
el poder.
La idea de liderar es más agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar
dentro de una organización jerárquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en
lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la
confianza en el trabajo bien hecho.
Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las personas
bajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos
confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores.
El líder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades
interpersonales dentro de una organización, por lo tanto estas habilidades están al alcance
de todos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar su
capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones en las cuales están
involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones son:
Dimensión de la organización.
· Orientarse para conocer a fondo la misión socioeconómica del hospital.
· Conocer bien los objetivos de la organización.
· Orientarse siempre hacia el futuro.
· Estudiar los objetivos de la organización para lograr sus propósitos.
Dimensión interpersonal.
· Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.
· Ejercitarse en la búsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas.
· Analizar de forma critica los procesos, técnicas y tradiciones del hospital para crear
nuevos métodos.
· Comunicar ideas y formas de comprensión de los fenómenos de la organización.
Dimensión individual.
· Reconocer el valor de las personas.
· No idealizar a las personas.
· Valorara las relaciones personales estrechas.
· Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios métodos de trabajo.
El verdadero líder es un individuo capas de invertir tiempo y energía en el futuro de su
organización y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino
brindarle poder a otros y así realizar sus intenciones manteniéndolas por largo tiempo.
LIDERAZGO
MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL
(CONDICIONES, OPERACIÓN).
ESTIMULAR SATISFACCION POR LOS EXITOS ALCANZADOS.
VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).
RECONOCER BUENOS DESEMPEÑOS.
INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS,
POLITICAS, ETC
ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO−ALIMENTACION SOBRE LAS
REACCIONES (DE LOS COMUNICADOS).
ACCIÓN DE PRESENCIA, COMPARTIENDO LA INFORMACIÓN.
OTROS.
COORDINACIÓN.
Gerenciar una gran organización significa afrontar una variedad de factores técnicos,
además de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva a
una imagen de contradicción, cuando se piensa en la organización como algo integrado u
ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogías de un hospital
con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido común de la
gente, no reflejan la verdad de la vida de la organización.
La organización es una construcción humana arbitraria y abstracta que se convierte en una
realidad específica por la acción de sus miembros. La construcción se lleva a cabo
normalmente con una base lógica y racional, a partir de una intención explícita de alcanzar
su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres humanos que
deben responder por la acción integrada dentro de la organización, no se elimina de la gente
sus diversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hábitos,
valores o formas de compromiso.
La función gerencial que busca esa integración es la función de coordinar. La coordinación
tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son
separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.
La coordinación se hace una necesidad pues la vida de la organización es un constante
desvío de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientos
individuales son inherentes a la vida de la organización. Estas discrepancias, a veces
definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por los factores abajo
mencionados y que, en la práctica, constituyen verdaderos desafíos a la coordinación.
Autonomía sectorial.
La especialización moderna hace a la organización del trabajo una pluralidad de funciones
profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una concepción acentuada de
autonomía. Cuanto mayor es el grado de autonomía, mayor es la posibilidad de
concepciones diversas sobre los objetivos y métodos de acción. Por lo tanto, la
organización es no−solo la visión global de los objetivos, sino también una suma de
concepciones sectoriales que convergen y divergen de la totalidad. En ese sentido, la
coordinación es la función de reconstruir el conjunto a partir de intereses y acciones
comunes de los diversos sectores.
Imperfección sistemática.
La organización es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las
interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas entre los
diversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogéneos: actúan en ambientes
diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelas que exigen una variedad
enorme de productos y servicios.
Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las
exigencias específicas y, en la mayoría de los casos, en desarmonia con acciones de otros
sectores.
División del trabajo.
La división del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y
funciones a las personas.
La división del trabajo es también una forma de distribuir recursos de poder e influencias y
de establecer la naturaleza, las formas y de posibilidades de comunicación entre la gente.
Por eso, la división del trabajo produce, al mismo tiempo, aislamiento e integración entre
las personas: aleja y acerca a la gente, impone y reduce barreras de comunicación.
Los factores mencionados ilustran la proposición de que la organización defiere de otros
sistemas porque se mantiene unida por acción y coordinación. La coordinación es la
función gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las contradicciones
inherentes a la idea de organizar.
La coordinación busca desarrollar:
· Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfección sistémicas.
· Organización a partir de una construcción arbitraria.
· Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semi−autónomos o
independientes.
· Interacción a partir del aislamiento causado por la división del trabajo.
La coordinación es, entonces, la función de integrar y armonizar la totalidad de la
organización basándose en la acción interactiva. En la práctica, la coordinación es un
incentivo a la interacción dirigida; difícil de definirse concretamente por el alto grado de
variación valorativa implícita en la idea de la harmonización.
Como la buena coordinación es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la
interacción, la integración y la armonía entre los diversos sectores de una organización, se
recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al máximo posible la solución de
problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la función de coordinar
requiere, entonces, promover la flexibilidad y estímulos para los funcionarios, para que
procedan con cierto grado de autonomía en la búsqueda de resultados.
Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar su
acción de coordinar, se destacan las siguientes:
· Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.
· Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.
· Incentivar la participación de especialistas de trabajos en grupo.
· Promover reuniones periódicas entre sectores y niveles jerárquicos diferentes.
· Divulgar información considerada importante para el trabajo de la organización.
COMUNICACIÓN.
Existen dos tipos de contradicción en la comunicación: la primera es que la importancia de
la comunicación administrativa es tan fácilmente notable que, en principió, no se
necesitarían mayores análisis.
De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicándose: romper la
comunicación eliminaría el propio ejercicio de la función gerencial. La segunda razón es
que la comunicación esta presente en todas las otras funciones gerenciales como, por
ejemplo, planificación, coordinación y control.
Barreras dentro de la organización.
Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales establecidos
para la comunicación. Se refiere a los obstáculos mas directamente creados en determinada
institución. Ejemplos de estas barreras pueden ser:
Exceso de información: transmisión efectiva de datos que reduce la capacidad de
procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir relevancia y
comprender el real significado del mensaje.
Omisión de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisión de información
disponible, fácilmente recopilada, u omisión intencional de datos, normalmente para
garantizar la seguridad y conveniencia de quien la envía.
Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jerga técnica,
incomprensible para la mayoría de los interlocutores.
Barreras personales.
Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresión y estilos
gerenciales. Estas se refieren a las características inherentes a la personalidad, o aprendidas
externamente, que son traídas por el individuo a la organización.
Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:
Interacción personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales genera
desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la verdad de la
información.
Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicación administrativa es un proceso
social que involucra siempre a más de dos personas, pues incluye a sus grupos de referencia
y a las actividades en que se encuentran.
Énfasis en el estatus social: acentúa las diferencias humanas por cualquier factor, sea esto
profesional, edad, jerarquía, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las personas.
El análisis de las diferentes barreras para la comunicación sirve para reforzar la idea de que
la comunicación es sobre todo, sentimiento, personalidad, estilo y variación. Esta posee
motivos y formas que, en parte, son únicos de cada personalidad. Por lo tanto, la
comunicación exige de los interlocutores comprensión, tolerancia y atención a las diversas
formas que las personas usan para expresarse.
BIBLIOGRAFÍA
Manual de prototipo de educación en administración hospitalaria.Dr. Humberto de Moraes Novaes y Dr. Paulo Roberto Motta.Volumen 5. Organización Panamericana de la Salud. Serie HSP−UNI/ Manuales Operativos
PALTEX. 1996.
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