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TEMA 1.CONCEPTO DE SISTEMA PRODUCTIVO
CONCEPTO DE SISTEMA PRODUCTIVO
La actividad productiva es la transformación de ciertos elementos de entrada (inputs) en
elementos de salida (outputs), aplicando métodos y conocimiento para obtener un incremento de
utilidad o valor. El objetivo es obtener productos y servicios para dar respuesta a las necesidades de
personas y organizaciones.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
En las antiguas civilizaciones (Mesopotamia, Egipto, Grecia…) ya existía la división del trabajo.
En los siglos XV y XVI comienzan a aparecer en Europa instalaciones fabriles debido al desarrollo
del comercio en el nuevo mundo y las indias orientales. Estaban localizadas cerca de las fuentes
de energía y fundamentadas en trabajo y herramientas manuales. Se empezó a conocer el
concepto “banco” asociados a los recursos monetarios.
A finales del Siglo XVIII y XIX, con la Revolución Industrial, se empieza a usar de forma masiva el
vapor como fuente de energía y aparecen las primeras máquinas que sustituyen al hombre en
tareas repetitivas, lo que propició la fabricación masiva de artículos simples. Se pasa de una
producción artesanal uno a uno a una fabricación de piezas en lotes.
En los primeros años del siglo XIX se dan los principios de la administración. Se empezó a
realizar tareas como investigación de mercados, control y contabilidad de costes, formación del
personal, programas de seguridad social…
o FREDERICK TAYLOR: profundizó en la idea de utilizar el método científico (separar en
partes y analizar) para estudiar las tareas de producción.o GANTT: desarrolló un diagrama de barras para programar tareas y hacer el seguimiento
del plan en la gestión de proyectos.
o ESPOSOS GILBRETH: realizaron estudios de fatigas y monotonía e implementaron
técnicas como el diagrama de proceso y estudio de micromovimientos.
o CHARLES BEDAUX: normalización del tiempo necesario para hacer una tarea,
considerando los descansos.
o HENRY FORD: creó la primera cadena de montaje de automóviles, aprovechando las
economías de escala. Desarrolló la gestión del sistema productivo teniendo en cuenta la
relación entre fabricación y mercado.
o COREL Y SHAW: preocupación por la distribución física.
o MUNSTERBERG, GILBERT, MAYO: pertenecieron a la escuela de psicología industrial ,
cuestionándose algunos principios en los que estaba basada la organización científica del
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trabajo. Implementaron iniciativas hacia la motivación (rotación, ampliación y
enriquecimiento de tareas).
La 2º Guerra Mundial y la expansión económica tuvieron una gran importancia en el sector
industrial. El desarrollo de la logística militar propició el inicio de la logística industrial . Hasta
finales de los 60s hubo una continua ampliación de los mercados y una creciente diversificación
en la demanda de productos. Se producen avances en la psicología industrial y la logística, y nace
la informática. La crisis del 73 generó mayor competencia, desempleo, subida de los tipos deinterés. Se produce un cambio en la visión del mercado. El cliente pasa a ser el Rey, y las
empresas necesitan ofrecer calidad, servicio e innovación a bajo coste.
ENFOQUE SISTÉMICO: se empieza a gestionar todas las actividades, entre el aprovisionamiento
de materias primas y la entrega de productos terminados al cliente, como un sistema, con una
gestión coordinada del flujo de materiales e información. Se organiza la producción como un
flujo lineal y continuo, eliminando actividades que no añaden valor, dando lugar a conceptos de
mejora continua como “ Just in time”, “lean” y el sistema de producción Toyota, de TaiichiOhno.
COSTES ASOCIADOS A LA GESTIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
Según la variación de los costes con el nivel de actividad:
o Costes fijos: no dependen del volumen de producción.
o Costes variables: varían en función del volumen de producción.
Según la certeza de imputación de los costes:
o Costes directos: pueden asignarse de manera inequívoca y directa al producto.
o Costes indirectos: no se pueden asignar directamente al producto, porque son
consumidos simultáneamente por más productos.
¿Cómo mejorar el funcionamiento de los sistemas productivos?
Cambios radicales: asociados al campo de la inversión (máquinas, instalaciones…).
Cambios graduales y continuos: asociados al campo de la mejora continua, cuestionándose el
método en el empleo de los recursos.
CONCEPTOS CLAVE
Un sistema productivo está configurado por múltiples procesos interrelacionados donde se
realizan actividades. Cada proceso consume recursos y genera productos para ser usados por otros
procesos internamente o externamente.
Cada proceso tiene una capacidad máxima limitada por su cuello de botella. Si se mejora la
limitación del cuello de botella se mejora la capacidad máxima del proceso y/o del sistema productivo.
La variedad y cantidad de productos fabricados condiciona la organización del proceso y su
mejora. No todos los productos, procesos y actividades tienen la misma importancia. Es conveniente
seguir el criterio ABC .
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
= ( )
_ℎ = ℎ
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_á = á ℎ El concepto de productividad resulta útil si se analiza comparativamente. Hay que prestar
atención al efecto de la calidad sobre la productividad.
LA CURVA DE APRENDIZAJE
Las personas y las organizaciones mejoran en la realización de sus tareas a medida que lasrepiten. Este hecho es conocido como Economías de Aprendizaje. El tiempo necesario para producir una
unidad disminuye, normalmente siguiendo una curva exponencial negativa, a medida que la persona o
la empresa produce más unidades.La estandarización de las tareas (repetitividad) facilita la mejora de
los procesos. La economía de aprendizaje está relacionada con la economía de escala.
ANÁL ISIS DEL TIEM PO TO TA L EM PLE ADO EN UN TR ABAJ O
Contenido de trabajo suplementario debido a
deficiencias en el diseño o en la especificación del
producto (A)
1. Mal diseño del producto.
2. Falta de normalización.
3. Normas de calidad erróneas.
Contenido de trabajo suplementario debido a
métodos ineficaces de producción o
funcionamiento (B)
1.
Maquinaria inadecuada.2. Proceso mal ejecutado o en malas condiciones.
3. Herramientas inadecuadas.
4. Disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo inadecuados.
5. Métodos inadecuados de trabajo.
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección (C)
1. Variedad excesiva de productos.
2. Falta de normalización.
3. Cambios de diseño.
4.
Deficiencias en la planificación y programación de la producción.
5. Rotura de stocks de materias primas.
6. Averías de las instalaciones.
7. Instalaciones en mal estado.
8. Malas condiciones de trabajo.
9. Accidentes.
Tiempo improductivo imputable al trabajador (D)
1. Ausencias, retrasos u ociosidad.
2.
Falta de profesionalidad.3. Accidentes.
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TEMA 2. EL ESTUDIO DE MÉTODOS
ESTUDIO DEL TRABAJO
CONCEPTO: técnicas empleadas para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia del mismo, con el fin de
efectuar mejoras.
OBJETIVOS:
Aumentar la productividad.
Mejorar las condiciones de trabajo
Planificar y controlar la producción.
Controlar los costes.
Establecer sistemas de remuneración por rendimiento.
TÉCNICAS: Estudio de métodos.
Medición del trabajo: aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, ejecutándola según una norma
prestablecida.
HERRAMIENTASBÁSICAS:
Lápiz y papel.
Reloj con cronómetro.
Calculadora y metro. Cámara de fotos y cámara de video.
Ordenador.
ESTUDIO DE MÉTODOS
CONCEPTO: registro y examen sistemáticos de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar
mejoras.
OBJETIVOS:
Idear y aplicar métodos más sencillos y eficientes.
Reducir costes.
Aumentar productividad.
MEJORAS:
Mejorar los procesos y los procedimientos.
Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de máquinas e
instalaciones.
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria. Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
Crear mejores condiciones físicas de trabajo.
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PROCEDIMIENTO:
1) Seleccionar.
2) Registrar el método actual.
3) Examinar el método actual.
4) Crear el nuevo método.
5) Definir el nuevo método.
6)
Implantar.7) Mantener y mejorar.
SELECCIONAR
Consideraciones económicas:
Cuellos de botella.
Operaciones que requieren grandes desplazamientos.
Operaciones muy intensivas en mano de obra.
Operaciones que supongan una importante manipulación de materiales.
Consideraciones técnicas:
Aprovechamiento de máquinas antiguas o invertir en nuevas.
Consideraciones humanas:
Actividades que pueden provocar fatiga, monotonía o resultar poco seguras.
Retrasar estudios que cuenten con reticencias de trabajadores.
REGISTRAR EL MÉTODO ACTUAL
Observación y registro de todos los hechos relativos al método actual:
Fotos.
Vídeo.
Gráficos y diagramas:
Cursograma analítico.
Diagrama de recorridos.
Diagrama de actividades múltiples.
Gráficos de trayectoria.
Diagramas bimanuales.
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EXAMINAR EL MÉTODO ACTUAL
Técnica del interrogatorio:
Preguntas preliminares:
o ¿Qué se hace?
o ¿Por qué se hace?
o
¿Dónde se hace?o ¿Por qué se hace allí?
o ¿Cuándo se hace?
o ¿Por qué se hace en ese
momento?
o ¿Quién lo hace?
o ¿Por qué lo hace esa persona?
o ¿Cómo se hace?
o ¿Por qué se hace de ese modo?
Preguntas de fondo:
o ¿Qué otra cosa podría hacerse?
o ¿Qué debería hacerse?
o
¿En qué otro lugar podríahacerse?
o ¿Dónde debería hacerse?
o ¿Cuándo podría hacerse?
o ¿Cuándo debería hacerse?
o ¿Qué otra persona podría
hacerlo?
o ¿Quién debería hacerlo?
o ¿De qué otro modo podría
hacerse?
o
¿Cómo debería hacerse?
CREAR EL NUEVO MÉTODO
Eliminar, combinar, reordenar y simplificar.
Reducir el número de actividades que no añaden valor.
Representar los diagramas de “antes” y “después”.
Determinar las economías de distancias y tiempos con el método propuesto así como el impacto
anual.
DEFINIR EL NUEVO MÉTODO
Definir procedimientos, instrucciones técnicas o normas para la ejecución.
IMPLANTAR
Dar a conocer, formar y entrenar.
MANTENER Y MEJORAR
Seguimiento mediante controles periódicos.
SÍMBOLOS ESTANDARIZADOS DE ACTIVIDADES
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GRÁFICOS Y DIAGRAMAS
Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden que
ocurren, pero sin reproducirlos a escala de tiempo:
o Cursograma sinóptico del proceso.
o Cursograma analítico del operario/material/equipos.
o Diagrama bimanual.
Los que registran los sucesos, también en el orden que ocurren,
pero indicando su escala en el tiempo de forma que se observe la
acción mutua de sucesos relacionados entre sí:
o Diagrama de actividades múltiples.
Los que registran movimientos:o Diagrama de recorrido.
o Diagrama de hilos.
o Diagrama de trayectoria.
CURSOGRAMA SINÓPTICO
Diagrama que representa una visión general de cómo se suceden las principales operaciones e
inspecciones.
La primera línea vertical a la derecha sirve para anotar las operaciones e inspecciones de la
unidad o componente principal.
El tiempo fijado por pieza se indica en horas a la izquierda de cada operación (excepto
inspección).
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La numeración comienza por uno y sigue sin interrupción para cada símbolo de un componente a
otro, partiendo de la derecha hasta el punto en que el siguiente componente se une con el
primero (línea horizontal).
Se puede añadir una explicación abreviada a la derecha de cada símbolo.
CURSOGRAMA ANALÍTICO
Diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los
hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Hay 3 tipos de cursogramas analíticos.
De operario: diagrama de lo que hace la persona que trabaja.
De material: diagrama de cómo se manipula o trata el material.
De equipoo maquinaria: diagrama de cómo se emplean.
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Consiste en trazar los movimientos del producto o sus componentes, utilizando los símbolos de
los distintos tipos de actividades,en un plano de la fábrica o de la zona de trabajo a escala, que muestrala posición de máquinas y puestos. También se puede utilizar para analizar los desplazamientos entre
distintas plantas. Sirve como complemento del cursograma analítico.
TABLA CUADRICULADA
Cuando se fabrican varios productos o se ejecutan varios procesos simultáneamente, para
determinar el emplazamiento ideal de la maquinaria o de las operaciones se utiliza la tabla cuadriculada.
Las intersecciones que tengan más cantidad de trazos indicarán operaciones/máquinas que haya
que colocar de forma consecutiva. Si la empresa trabaja muchos productos se puede tomar una muestrade los más representativos.
DIAGRAMA DE HILOS
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con
un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del
equipo, durante una sucesión determinada de hechos.
Se parte de una hoja de registro donde se anotan traslados
y tiempo transcurrido. Es recomendable nombrar máquinas,lugares, etc. con números, letras, etc. Se construye un plano a
escala, se fija en un tablero y se pinchan alfileres en todos los
puntos de parada y en los lugares de cambio de dirección. Se toma
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un hilo, se ata al alfiler de partida y luego se pasa por los alfileres siguiendo el recorrido señalado en la
hoja de registro. Calcular la distancia recorrida e idear una nueva disposición en planta y repetir el
proceso hasta encontrar la disposición que minimice el recorrido.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES
Es un diagrama en el que se registran las actividades de varios
objetos de estudio según una escala de tiempos común para mostrar lacorrelación entre ellas.
El objetivo de este tipo de diagramas es combinar actividades
para eliminar tiempos improductivos. Sirve para organizar equipos de
trabajo en caso de producción en serie, determinar cuántas máquinas
puede atender un operario y organizar los trabajos de mantenimiento
cuando las máquinas no pueden estar paradas mucho tiempo.
DIAGRAMA BIMANUAL
Es un cursograma en que se consigna la actividad de las manos
del operario, indicando la relación entre ellas. Sirve principalmente para
estudiar operaciones repetitivas, registrándose un solo ciclo de trabajo
pero con gran nivel de detalle. Se emplean los mismos símbolos que en
los cursogramas analíticos, con alguna excepción.
LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Es el proceso de ordenación física de los elementos de una empresa, área o zona de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y
eficiente posible. También se persigue que la distribución en planta facilite el trabajo de forma más
segura y satisfactoria para los empleados.
Esta distribución incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material y su
almacenamiento como el mínimo necesario para ubicar a los trabajadores directos e indirectos.Asimismo, incluye las zonas necesarias para establecer otras actividades o servicios auxiliares.
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OBJETIVOS:
Unidad.
Tiempos totales de proceso mínimos.
Circulación mínima y continuidad de flujo.
Superficie (volumen).
Seguridad.
Flexibilidad.
TIPOLOGÍAS DE PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:
Proyecto de una instalación completamente nueva.
Expansión o traslado de una planta ya existente.
Reordenación de una distribución ya existente.
Ajustes menores en distribuciones ya existentes.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:
Orientadas al producto (“flow shop”):
Orientadas al proceso (“ job shop”):
Distribuciones por posición fija: correspondiente a configuraciones por proyecto.
Distribuciones híbridas o mixtas: la más común son las “células de fabricación” o “células en U”.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO O “JOB SHOP”
Asociadas a configuraciones por lotes.
Muchas referencias o familias con pocas unidades.
Especialización de máquinas a familias de producto (lotes de producto). Aprovechamiento del operario.
Máquinas y personas agrupadas por similitud de operaciones.
VENTAJAS:
Menor inversión en equipo/s.
Flexibilidad en el proceso.
Mayor fiabilidad de procesos.
Mayor diversidad de tareas asignadas a los trabajadores, reduciendo la insatisfacción y
desmotivación de la mano de obra.
INCONVENIENTES:
No es posible establecer un flujo continuo de productos entre procesos.
Más manipulaciones en productos.
Flujo de material y trabajo del operario más difíciles de estandarizar.
Poco contacto entre trabajadores de diferentes secciones.
Programación de trabajadores más complicada.
Coste directo por unidad de producto alto.
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DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO O “FLOW SHOP”
Asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.
Pocas referencias o familias con volumen alto/medio de unidades.
Lotes de proceso.
Aprovechamiento de la máquina.
Distribución sencilla, colocando cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora.
VENTAJAS:
Reducción de la manipulación de materiales.
Reducción del stock en curso.
Reducción de los tiempos de fabricación.
Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción.
Simplificación de las tareas.
INCONVENIENTES:
Reducción de la flexibilidad en el proceso.
El flujo de fabricación no puede ser más rápido que el cuello de botella.
Mayor inversión en equipos.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy monótonos.
FASES DE EQUILIBRADO
El equilibrado de la línea consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se
encuentre bien ajustada. Se pretende alcanzar la producción deseada con el menor número de
estaciones.
ETAPAS:
Definiciones de tareas e identificación de precedencias (diagrama de precedencias).
Cálculo del tiempo de ciclo (“Takt time”) de la línea:
= = ó ⁄
Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo:
= ( )
Cálculo del tiempo ocioso mínimo:
= ∗ − ( )
Cálculo de la eficiencia máxima:
= ( ) ∗
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ASIGNACIÓN DE LAS TAREAS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO:
Se comienza con la primera estación.
Se crea lista con todas las posibles tareas que podrían incluirse.
Se selecciona una tarea de la lista (algoritmos de selección).
Se calcula el tiempo acumulado; si tiempo ocioso, nueva tarea.
Si tiempo ocioso menor que alguna tarea pendiente, nueva estación.
Evaluación de la eficacia y eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras.
ALGORITMOS DE SELECCIÓN:
Tarea con el tiempo más largo.
Tarea con más pendientes.
Tarea con tiempo pendiente más largo.
Tarea con el tiempo más corto.
Tarea con menos pendientes.
La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada. La solución será eficiente si minimiza el tiempoocioso.
DISTRIBUCIONES HÍBRIDAS. CÉLULAS DE PRODUCCIÓN
Las células de producción son variantes de la organización en línea, en la que la disposición
facilita la reasignación de operaciones a trabajadores, sin que esto suponga un incremento importante
de los recorridos realizados (exige polivalencia del personal).
VENTAJAS:
En cada ciclo se realiza un producto.
Permite mejora de las relaciones humanas y aprovechamiento de las habilidades de los
trabajadores.
Se disminuye el material en proceso.
Se reducen los tiempos de fabricación y de preparación.
Se facilita la supervisión y el control visual.
Se reducen desplazamientos del material y de las personas.
INCOVENIENTES:
Puede desaprovechar la capacidad de algunas máquinas/equipos.
ETAPAS DE DISEÑO:
Seleccionar las familias de productos.
Determinas las células.
Detallar la ordenación de las células.
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DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR POSICIÓN FIJA
Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a su peso,
tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida.
Esta situación ocasiona que el material base del producto final permanezca inmóvil en una
posición determinada, de forma que los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la
maquinaria, las herramientas y otros materiales.
GUÍA PARA PROYECTOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
1. Determinar las necesidades generales, en relación con el volumen de trabajo previsto.
2. Establecer la relación de cada una de las áreas con las demás.
3. Desarrollar una distribución general de conjunto.
4. Ordenamiento detallado de cada área.
5. Contemplar necesidades actuales y futuras.
6. Planear primero la disposición ideal (teórica) y luego la disposición práctica.
7.
Planificar las actividades de implantación de forma que interfieran lo menos posible a la marchanormal del sistema productivo y a un menor coste y con la mayor seguridad.
8. Proyectar a partir del layout propuesto, si es posible.
9. Trabajar el layout en equipo.
10. Simular el layout propuesto antes de su implantación.
APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE LAYOUT A EMPRESAS DE SERVICIOS
La mayoría de los conceptos y técnicas pueden aplicarse tanto a empresas industriales como de
servicios, aunque existen ciertas diferencias:
Las empresas de servicios cuentan con un trato más directo con el cliente, por lo que es
necesario darle importancia a la satisfacción y comodidad del cliente en el desarrollo de las
operaciones del proceso.
No se puede hacer una previsión de la carga de trabajo y una programación de actividades
exacta, ya que el cliente es quien regula el flujo de trabajo.
OFICINAS
En las oficinas, el material trasladado entre áreas y puestos de trabajo es, casi exclusivamente,
información. La distribución la marca el movimiento del personal y documentos, simplificándose
cuando puede recurrirse a nuevas tecnologías.
La distribución dependerá del área existente, de su forma, del proceso que se desarrolla y de las
relaciones entre trabajadores.
o La distribución debería ser modular.
o Cada empleado requiere de un espacio de trabajo (según legislación).
o Colocar oficinas de los responsables donde puedan mantener una estrecha relación y
supervisión de sus trabajadores.
o Una oficina ordenada/atractiva genera imagen en los clientes y facilita la eficiencia en el
trabajo.
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COMERCIOS
Ordenación global del espacio disponible:
o Colocar productos de consumo diario alrededor de la periferia.
o Colocar en lugares estratégicos los productos de compra impulsiva y aquellos con altos
márgenes.
o Suprimir pasillos que permitan pasar de una calle a otra sin recorrerlas completamente.
o
Distribuir productos reclamo a ambos lados de una calle y dispersarlos para incrementarla exposición de los artículos adyacentes.
o Usar como expositores los finales de las calles.
o Transmitir la imagen del negocio a través de una cuidadosa selección de la primera
sección a la que se accede.
La distribución entre productos dentro de las áreas de exposición. Este aspecto queda englobado
dentro de la función comercial, en la actividad denominada merchandising.
ALMACENES
Su objetivo principal es encontrar la relación óptima entre el coste de la manipulación demateriales y el espacio de almacenamiento. Es necesario considerar:
o Utilización del espacio cúbico.
o Sistemas de almacenamiento.
o Equipos de manutención.
o Protección de materiales y localización de los mismos.
ERGONOMÍA
DEFINICIÓN
Disciplina científica que trata de las interacciones entre los seres humanos y otros elementos de
un sistema, así como la profesión que aplica teoría, principios, datos y métodos al diseño con objeto de
optimizar el bienestar del ser humano y el resultado global del sistema.
Conjunto de conocimientos de carácter multidisciplinar aplicados para la adecuación de los
productos, sistemas y entornos artificiales a las necesidades, limitaciones y características de sus
usuarios, optimizando la eficacia, seguridad y bienestar.
OBJETIVOS DE LA ERGONOMÍA
El objetivo principal es adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del ser humano.
Como objetivos secundarios se podrían citar:
Identificar y reducir riesgos laborales.
Adaptar el puesto y las condiciones de trabajo a las
características del operador.
Asegurar condiciones de salud, seguridad, confort,
satisfacción y eficacia en el trabajo.
Controlar la introducción de las nuevas tecnologías en las
organizaciones y su adaptación a la población existente. Realizar recomendaciones ergonómicas para útiles,
herramientas y materiales.
Aumentar la motivación y la satisfacción en el trabajo.
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PARADIGMA DE LAS 3PS
En el diseño ergonómico, para cada sistema Hombre-Máquina, deben satisfacerse tres criterios:
Participación: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnológica, gestión, remuneración,
confort y roles psicosociales.
Producción: en lo referente a eficacia y eficiencia productivas del conjunto Hombre-Máquina.
Protección: de las personas, de los equipos y máquinas y del entorno.
ÁREAS DE LA ERGONOMÍA
Ergonomía física: estudia la relación entre la actividad física y diversos aspectos de la anatomía
humana, la antropometría, la fisiología y la biomecánica.
Ergonomía cognitiva: se ocupa de estudiar la forma en que los procesos mentales (percepción,
memoria, razonamiento…) se ven afectados por la interacción entre personas y otros
componentes del sistema.
Ergonomía organizacional: se ocupa de la optimización de los sistemas sociotécnicos, incluyendo
las estructuras organizativas, los procesos y las políticas.
ERGONOMÍA FÍSICA: ANTROPOMETRÍA
La antropometría es la ciencia que estudia las dimensiones del cuerpo humano en relación con
su tamaño, formas, fuerza y capacidad de trabajo.
Los datos antropométricos son utilizados para diseñar los espacios de trabajo, herramientas,
equipos de seguridad y protección personal, considerando las diferencias entre las características,
capacidades y límites físicos del cuerpo humano.
Ejemplos: altura de las puertas y altura de las mirillas según nuestra altura, accionamientos en
sala de control según nuestro alcance de brazos.
ERGONOMÍA FÍSICA: BIOMECÁNICA Y FISIOLOGÍA
La biomecánica y la fisiología estudian, respectivamente, las estructuras de carácter mecánico y
las funciones de los seres vivos.
Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un rendimiento máximo,
diseñar tareas y actividades para que la mayoría de las personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir
lesiones.
Ejemplos: carga máxima manipulable por una persona en función de su edad, su peso, el tiempo
y el trayecto.
ERGONOMÍA COGNITIVA
Son su objeto de estudio la percepción, la interpretación, la respuesta, la memoria, el
razonamiento, etc. y su finalidad es optimizar estos procesos para evitar la aparición de fatigamental y
estrés.
Ejemplo: elección de los dispositivos informativos y de control en la fase de diseño de una cabina
de control de cualquier vehículo o máquina.
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ERGONOMÍA AMBIENTAL
Es la parte de la ergonomía que estudia el entorno físico de trabajo (iluminación, temperatura,
humedad, ruido, ventilación, etc.) que influye en su rendimiento.
Ejemplos: temperatura y humedad relativa recomendada, nivel de iluminación requerido.
ERGONOMÍA ORGANIZACIONAL
Se ocupa de la optimización de los sistemas socio-técnicos, incluyendo las estructuras
organizativas, los procesos y las políticas. Estudia factores sociales como la satisfacción laboral, la
comunicación, la motivación y las relaciones humanas en el entorno laboral.
Ejemplos: análisis de conflictos en equipos de trabajo, detección de necesidades formativas y
posibilidades de promoción.
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
El análisis ergonómico del puesto de trabajo constituye una herramienta que permite tener unavisión de la situación de trabajo, a fin de diseñar puestos de trabajo y tareas seguras, saludables
yproductivas.
ZONA DE ALCANCE ÓPTIMOLas zonas de alcance óptimo definen la distancia máxima de agarre dentro de las cuales el
trabajador no realizará movimientos ni posturas forzadas que puedan implicar patologías de origen
músculo-esquelético.
Cada trabajador tendrá su propia zona de alcance óptimo. Debemos determinar las distancias
óptimas tanto en el plano vertical como horizontal.
Por término medio:
Los alcances enfrente del trabajador deben ser inferiores a los 45 cm para evitar que éste
flexione el tronco hacia adelante.
Los alcances laterales deben ser inferiores a los 35 cm para evitar torsiones del tronco.
1. Puesto de trabajo.
2.
Actividad física general.
3.
Levantamiento de cargas.
4. Postura de trabajo y movimientos.
5.
Riesgo de accidente.
6.
Contenido del trabajo.
7.
Autonomía.
8.
Comunicación del trabajador ycontactos personales.
9.
Toma de decisiones.
10.
Repetitividad del trabajo.
11.
Atención.
12.
Iluminación.
13. Ambiente térmico.
14.
Ruido.
15.
Vibraciones.
FACTORES A
ANALIZAR
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ALTURA DEL PLANO DE TRABAJO
La altura ideal del plano de trabajo depende de:
Características del trabajador.
Dimensiones de las piezas con las que debe operar.
Tipo de trabajo a realizar.
En general, la altura correcta es aquella que permite mantener el tronco erguido y el antebrazo en
posición horizontal o ligeramente inclinado hacia abajo (Regla del codo). Esta altura coincide más o
menos con la altura del codo, medida desde el suelo al codo si el trabajador está de pie, o medida desde
el asiento al codo si el trabajador está sentado.
Trabajo que exige alta precisión visual: 10-12 cm sobre el nivel del codo.
Trabajo que exige apoyo manual: 5-7 cm sobre el nivel del codo.
Trabajo que exige poder mover libremente las manos: ligeramente por debajo del nivel del codo.
Si el trabajo incluye tareas combinadas diferentes, la altura se determina por la tarea más
exigente.
PUESTOS DE TRABAJO DE PIE
La mano debería estar algo por debajo de los codos.
Los trabajos que exigen alta precisión visual
requieren que el plano esté por encima de los codos.
En trabajos ligeros el plano de trabajo estará a la
alturaaproximada de los codos o ligeramente por
debajo. En los trabajos pesadospor debajo de éstos.
Los puestos de trabajo de pie son aconsejables en los siguientes casos:
Para manejar cargas pesadas o voluminosas.
Cuando hay desplazamientos frecuentes.
Cuando no hay espacio para las piernas bajo el equipo.
Cuando el espacio es limitado.
ALCANCE HORIZONTAL
ALCANCE VERTICAL
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El diseño de los puestos de trabajo de pie debe ser tal que.
Permita alternar la postura con otras que faciliten el movimiento.
Permita adaptar la altura del puesto al tipo de esfuerzo que se realiza.
El trabajador pueda cambiar la posición de los pies y repartir el peso de las cargas.
Se pueda utilizar un reposapiés portátil o fijo.
PUESTOS DE TRABAJO SENTADO
Para un trabajo sentado, la altura óptima del plano de trabajo estará en función del tipo de
trabajo que vaya a realizarse.
Si el trabajo requiere el uso de máquina de escribir y una gran libertad de movimientos es
necesario que el plano de trabajo esté situado a la altura de los codos. El nivel del plano de
trabajo lo da la altura de la máquina, por lo que la mesa deberá estar más baja que la altura de
los codos.
Si el trabajo es de oficina, leer y escribir, la altura del plano de trabajo se situará a la altura de
los codos, teniendo en cuenta la altura para las personas de mayor talla, ya que los demás
pueden adaptar la altura con sillas regulables.
Los puestos de trabajo sentado se aconsejan en los siguientes casos:
Cuando se necesita una posición estable.
Para trabajos visuales cercanos y de prolongada atención. Cuando hay poco espacio encima de la cabeza.
Cuando sean necesarios controles de pie.
El diseño de los puestos de trabajo sentado debe ser tal que:
La espalda esté recta y apoyada al respaldo de la silla.
La silla cumpla unos requisitos ergonómicos mínimos: regulable en altura e inclinación,
acolchada, transpirable, cinco puntos de apoyo.
El trabajador pueda cambiar de posición y alternar ésta con otras posturas.
El trabajador pueda apoyar los pies en el suelo o bien disponer de un reposapiés.
DISEÑO ESPACIAL DE PUESTOS DE TRABAJO
La postura de trabajo debe ser erguida y frente al plano de la
actividad.
No debe diseñarse por detrás del plano de trabajo del
operario.
No debe diseñarse por encima de los hombros ni por debajo
de la cintura.
El trabajador debe poder cambiar de postura.
El trabajador debe poder utilizar ambos brazos o piernas. No debe olvidarse el espacio para las piernas del trabajador.
Ubicar los dispositivos informativos en la zona de visión
óptima.
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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TEMA 3.
La medición del trabajo es
trabajador cualificado en llevar a c
preestablecida.
PROCE
1.
Seleccionar el trabajo que s
2. Registrar todos los datos rel
3. Examinar los datos registr
métodos y movimientos má
4. Medir la cantidad de trabaj
5. Asignar el tiempo tipo de la
6. Definir de modo preciso la
el tiempo computado y no
especificados.
TÉCN
Muestreo del trabajo.
Estudio de tiempos con cron
Sistemas de normas de tiem
Datos tipo.
Técnicas para determinar,
porcentaje de aparición de det
observaciones efectuadas al azar re
Determinar el porcentaje de
Conocer el porcentaje de pa
Calcular los tiempos corresp
1. Seleccionar el trabajo a estu
2.
Determinar el número de o
3. Establecer la frecuencia de l
4. Preparar las hojas de registr
Establecer el tiempo de ejecución del tra
Poner de manifiesto el tiempo im
Sentar las bases para red
Seleccionar Registrar
LA MEDICIÓN DEL TRABA
la aplicación de técnicas para determinar e
abo una tarea definida efectuándola según
IMIENTO BÁSICO DE LA MEDICIÓN
rá objeto de estudio.
ativos al trabajo.
dos y el detalle de los elementos para v
s eficaces y separar los elementos improduc
de cada elemento, expresándola en tiempo
operación.
erie de actividades o el método de operaci
ificar que éste será el tiempo tipo para la
CAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
ómetro.
po predeterminadas.
MUESTREO DEL TRABAJO
mediante muestreo estadístico y obse
erminada actividad. Existe una gran pr
flejen la situación real, con un margen de er
UTILIDAD
ocupación de un trabajador o grupo de trab
ro de las instalaciones, máquinas o equipos.
ondientes a las distintas operaciones.
REALIZACIÓN DEL ESTUDIO
diar y determinar los objetivos.
servaciones requeridas.
as observaciones (tablas).
o de datos.
ajo
productivo
ucir/eliminar el tiempo improductivo
Examinar Medir Asi
O
l tiempo que invierte un
una norma de ejecución
erificar si se utilizan los
ivos de los productivos.
.
n a los que corresponde
s actividades y métodos
rvaciones aleatorias, el
obabilidad de que las
or.
ajadores.
nar Definir
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
20/35
CRONOMETRAJE
Técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, para
averiguar el tiempo requerido en la realización de la tarea según una norma de ejecución
preestablecida.
MATERIAL NECESARIO
Cronómetro.
Tablero de observaciones.
Formulario de estudio de tiempos.
Calculadora, reloj con segundero, cinta métrica…
TIPOS DE CRONOMETRAJE
Acumulativo.
Con vuelta a cero.
PROCEDIMIENTO
1. Seleccionar el trabajo a estudiar.
2. Observar y registrar toda la información posible.
3. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en elementos*.
4. Examinar el desglose de elementos para comprobar que se está utilizando el método correcto y
determinar el tamaño de la muestra.
5. Medir el tiempo con la técnica apropiada y registrar el tiempo invertido por el operario.
6. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario.
7.
Convertir los tiempos observados en “Tiempos Básicos”.8. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación.
9. Determinar el tiempo tipo de la operación.
REGLAS PARA DEFINIR ELEMENTOS
1. Deben ser de clara identificación.
2.
Deben ser todo lo breves que sea posible.3. Deben corresponderse con segmentos visiblemente delimitados de la tarea.
4. Deben separarse elementos mecánicos y manuales.
5. Deben separarse los elementos constantes de los variables.
6. Los elementos casuales y extraños deben cronometrarse aparte.
VALORACIÓN DEL RITMO
Valorar el ritmo es comparar el ritmo real (velocidad) de un trabajador con el que se considera
propio de un trabajador cualificado, como promedio de su jornada laboral, que conozca y desarrolle
estrictamente el método a emplear y que se encuentre bajo el estímulo de un incentivo (ritmo tipo).
Un trabajador cualificado que mantenga el ritmo tipo de trabajo y descanse de modo apropiado
desarrollará un desempeño tipo.
Recomendable Acumulativo, para que
quede registrado todo el tiempo.
* Elemento: parte delimitada de una tarea que se selecciona para facilitar la observación, medición y análisis.
Tipos de elementos: repetitivos, casuales, constantes, manuales, mecánicos, dominantes…
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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RITMO NORMAL: será el desarrollado por el trabajador cualificado pero sin estar bajo el estímulo de
una remuneración por rendimiento.
La valoración tiene por objeto determinar, a partir del tiempo que invierte el operario observado,
cuál es el tiempo tipo que el trabajador cualificado medio puede mantener y que sirva de base realista
para la planificación, el control y los sistemas de primas.
ESCALAS DE VALORACIÓN: un método muy utilizado para comparar el ritmo de trabajo observado conel ritmo tipo consiste en utilizar una escala numérica que permita cuantificar esa comparación.
ESCALAS MÁS USUALES:
Cada elemento deberá valorarse antes de registrar el tiempo sin tener en cuenta los elementos
anteriores o posteriores.
∗ = . ∗ = ∗ = ∗
TIEMPO BÁSICO: es el tiempo que tarda el operario en efectuar un elemento de trabajo si desarrolla el
ritmo tipo.
Á() = () ∗ ()
()
CONTENIDO DE TRABAJO Y SUPLEMENTOS
El contenido de trabajo de una operación es el tiempo básico + el suplemento por descanso + un
suplemento adicional, es decir, el tiempo que debe llevar una operación a ritmo tipo teniendo en cuenta
las necesidades de descanso y las contingencias.
100-133 60-80
75-100 0-100
La escala 60-80 se conoce como escala Bedaux.
La primera cifra representa el ritmo normal y la segunda el ritmo
tipo (excepto la 0-100, donde 0 es actividad nula).
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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SUPLEMENTOS POR DESCANSO
Los suplementos por descanso deben permitir al operario reponerse de la fatiga y cubrir
necesidades personales. Se añade elemento a elemento a los tiempos básicos.
o Suplementos fijos:
Necesidades personales 5-7%
Fatiga básica 4%
o
Suplementos variables: se añaden cuando las condiciones difieren mucho de lasindicadas.
Los suplementos por descanso pueden determinarse utilizando las tablas de tensiones relativas y
la tabla de conversión de puntos.
o Determinar para cada elemento el grado de tensión correspondiente según naturaleza
del trabajo, tensión mental o condiciones de trabajo.
OTROS SUPLEMENTOS
Suplementos por contingencias es el pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo para
prever legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porqueaparecen sin frecuencia ni regularidad.
Se suelen expresar como % del total de minutos repetitivos de la tarea y solo en caso de que esté
demostrado que las contingencias son inevitables (
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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ÍNDICES DE UTILIZACIÓN DE LAS MÁQUINAS
Índice de utilización de la máquina: proporción de la jornada total en que se hizo funcionar la
máquina:
= ℎ
Índice de eficiencia de la máquina: indica el rendimiento de la máquina.
= ℎ
ℎ Índice de utilización efectiva: indica la diferencia entre las posibilidades de trabajo de la
máquina y su funcionamiento real.
= ℎ
TRABAJO RESTRINGIDO
Es aquel en que el rendimiento del trabajador está limitado por factores que no depende de él
(Ej: operario encargado de una sola máquina que funciona automáticamente durante parte del ciclo de
trabajo).
Tiempo máquina: es el que se tarda en completar la parte del ciclo que está determinada
únicamente por factores técnicos propios de la máquina.
Trabajo exterior: es el compuesto por elementos que deben necesariamente ser ejecutados por
el operario fuera del tiempo de máquina.
Trabajo interior: es el compuesto por elementos que pueden ser ejecutados por el operario
dentro del tiempo de máquina. Tiempo no ocupado: períodos comprendidos en el tiempo condicionado por la máquina y en los
cuales el operario ni realiza trabajo interior ni hace uso de un descanso autorizado.
SUPLEMENTOS POR DESCANSO
El suplemento por descanso debe separarse del suplemento por fatiga.
Suplemento por necesidades personales se calcula sobre todo el tiempo de ciclo.
Suplemento por fatiga se calcula sobre el tiempo trabajado (TEXT+TINT). Hay que determinar si
se puede cumplir dentro del tiempo no ocupado o si hay que sumarlo al trabajo exterior, con lo
que aumentaría el tiempo de ciclo.
Dentro del tiempo no ocupado si…:
Suplementopor N.P.
•Períodos largos (10-15 min)
•Ininterrumpidos
•Puede dejar la máquina sin atender, o lo pueden hacer otros compañeros
Suplementopor fatiga
•Si tramo Tiempo utilizable)
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MÚLTIPLES MÁQUINAS. INTERFERENCIAS
Se refiere al caso en que el operario debe ocuparse de varias máquinas en funcionamientosimultáneo.
Factor de carga: porción del tiempo total de ciclo que tarda el operario en ejecutar el trabajo a
ritmo tipo durante un trabajo restringido.
Teóricamente:1
.. = º á
Pero en la realidad es normal que el operario no pueda ocuparse de una máquina en un
momento preciso, debido a demoras por interferencias. El objetivo es idear la secuencia que dé el mejorequilibrio y por tanto el mínimo de interferencias.
Se entiende por interferencia de las máquinas el hecho de que varias máquinas (o procesos)
estén esperando que las atienda el obrero encargado de ellas.
Suplemento por interferencia: es el suplemento de tiempo correspondiente a la producción
inevitablemente perdida por paro sincronizado de dos máquinas (o procesos) a cargo de un solo
operario.
o Tablas de Ashcroft.
o
Ábaco de Dale-Jones.o Fórmulas de Wright.
PARAMETRIZACIÓN DE TIEMPOS EN BASE A FÓRMULAS
A veces, el tiempo empleado en una actividad se puede parametrizar en base a ciertas variables
cuantitativas asociadas al proceso.
En estas situaciones, se puede simplificar el número de observaciones estableciendo fórmulasasociadas a estas variables: lineal, exponencial, parabólica…
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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VARIAS VARIABLES
Cuando más de una variable afecta al tiempo, deberían usarse técnicas gráficas, incluso cuando
las relaciones sean no lineales.
Por ejemplo, cuando una o más variables son no lineales, se puede despejar el tiempo en función
de dos o más de ellas para construir una tabla para cada variable.
La primera gráfica sería la relación entre el tiempo y una de las variables en los estudios
seleccionados donde los valores de la otra variable tienden a permanecer constante.
La segunda gráfica mostraría la relación entre la segunda variable y el tiempo, ajustado para
eliminar la influencia de la primera.
El procedimiento se extiende a otras gráficas hasta que se han incluido todas las variables.
TÉCNICAS DE MEDICIÓN. NORMAS DE TIEMPO PREDETERMINADS (NTPD)
El sistema NTPD es una técnica de medición del trabajo en que se utilizan tiempos determinados
para los movimientos humanos básicos a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada
según una norma dada de ejecución.
COMPONENTES DE UN SISTEMA NTPD BÁSICO
Estirar: mover la mano hasta el punto de destino.
Asir: agarrar un objeto.
Trasladar: cambiar el objeto de lugar.
Colocar: alinear objetos y ajustar unos en otros.
Soltar: no sujetar más el objeto. Movimientosdelcuerpo: movimientos de piernas y tronco.
VENTAJAS
Eliminar el uso de cronómetro en las actividades manuales.
Eliminar la necesidad de valoración del ritmo.
Medición más objetiva del trabajo.
Enfocan la atención en el método desarrollado.
Refleja con claridad cambios de método.
INCONVENIENTES
Se han desarrollado bastantes sistemas diferentes.
Dificultad de aprendizaje.
No se elimina la necesidad de usar el cronómetro (para máquinas).
El tiempo para hacer un movimiento está condicionado por el que le precede y le sigue (algunos
NTPD lo tienen en cuenta).
No se tiene en cuenta la dirección de los movimientos.
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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Hay diversos sistemas que difie
de sistemas son: Work-Factor, MT
Selección de la operación y Observar la operación y divi
Mejora del método.
Seleccionar los valores ad
registrados.
Determinar y añadir suplem
Determinar el tiempo tipo d
CAR
Variables o causas de variacio Amplitud de los mov
o Esfuerzo muscular n
o Grado de control ap
Simbolización: letras y núm
Unidad de tiempo:
o TMU = 0’00001 hora
Aplicación de los sistemas N
o Por observación dire
o
Por visualización de l
CL
1. Movimientos de los miembr
a. Elementos básicos p
i. Alcanzar (R)
ii. Coger (G)
iii. Mover (M)
iv. Posicionar (P)
v.
Soltar (RL1 yb. Elementos básicos s
i. Girar (T)
ii. Movimiento
en en su enfoque y aplicación pero el objeti
, MOST o MODAPTS. El más difundido es el
PROCEDIMIENTO GENERAL
el trabajador.irla en elementos.
ecuados de tiempo en las tablas NTPD
entos (fatiga, N.P.,…)
e la operación.
ACTERÍSTICAS DE LOS ELEMENTOS
ón: criterios que influyen en el tiempo de ej imientos.
cesario.
rtado por el ejecutante.
ros.
s = 0’0006 min = 0’036 seg
TPD
cta (más recomendable).
os movimientos requeridos.
SIFICACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS
os superiores:
incipales:
RL2)cundarios:
e manivela (C)
o es el mismo. Ejemplos
MTM.
para los movimientos
ecución.
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
27/35
iii. Aplicar presión (APA y APB)
iv. Desalojar (D)
2. Movimientos visuales
i. Examinar (EF)
ii. Desplazar la mirada (ET)
3. Movimientos de los miembros inferiores:
i. Movimiento del pie (FM)
ii. Movimiento de la pierna (LM)
4. Movimientos del cuerpo:
a. Los desplazamientos:
i. Andar (S)
ii. Paso lateral (SS)
iii. Girar el cuerpo (TB)
b. Las flexiones:
i. Inclinarse (A y AB)
ii. Agacharse (S y AS)
iii.
Arrodillarse sobre una rodilla (KOK)iv. Arrodillarse sobre dos rodillas (KBK)
v. Sentarse (SIT)
vi. Levantarse (STD)
W-P: se aplica sobre un suelo plano y libre, horizontal con, eventualmente, una carga de 25 kg
máximo.
W_PO: se aplica cuando el suelo es deslizante, cuando existe pendiente considerable, cuando
existe un recorrido de obstáculos, cuando se circula con cuidado entre puestos próximos, cuando
se circula con cambios bruscos en dirección, cuando se dan pasos hacia atrás, para subir/bajar
escaleras, pasos con carga superior a 25 kg o carga inferior pero con cuidado.
W_PL: puede ir precedido de APB
Dos movimientos realizados a la vez imputan tiempos totales del mayor.
Movimientos combinados son los movimientos realizados al mismo tiempo por un mismo
miembro o una misma parte del cuerpo.
Movimientos simultáneos son los movimientos realizados al mismo tiempo por dos miembros
distintos o por dos partes del cuerpo.
MTM2
Este sistema se desarrolla para aumentar las aplicaciones de MTM, en donde las aplicaciones deMTM-1 es un obstáculo económico en virtud de su grado de detalle.
En consecuencia, MTM-2 se trata de un sistema de datos MTM sintetizados, menos elaborado
que MTM-1. Se basa exclusivamente en movimientos MTM básicos simples y combinaciones de
movimientos MTM básicos.
Los datos se adaptan al operario y son independientes del lugar de trabajo o el equipo usado. En
general, MTM-2 se aplica en:
La porción de esfuerzo en un ciclo de trabajo dura más de un minuto.
El ciclo no es altamente repetitivo. La porción manual en el ciclo de trabajo no involucra un número grande de movimientos
complejos o simultáneos de las manos.
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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OTROS SISTEMAS NTPD
MTM-3: se desarrolló para complementar MTM-1 y MTM-2. Es útil en situaciones de trabajo en
que el interés es ahorrar tiempo a costa de cierta precisión, lo convierte en la mejor alternativa.
MTM-V: fue desarrollado para usarlo en las operaciones de corte de metales. Su uso específico
para corridas cortas en talleres de producción intermitente.
MTM-C: tiene una amplia utilización en el sector de la banca y seguros. Es un sistema de datos
de estándares de dos niveles usado para establecer tiempos estándar de tareas relacionadas con
trabajo de oficina.
MTM-M: sistema de tiempos predeterminados para evaluar trabajos de manufactura en
microminiatura.
MOST: utiliza bloques más grandes de movimientos fundamentales que MTM-2, con la
consiguiente mayor rapidez de análisis del contenido de trabajo.
TÉCNICAS DE MEDICIÓN. DATOS TIPO
Conjunto de datos de tiempo de elementos de trabajo comunes, que permitan determinarrápida y fácilmente los tiempos tipo de diferentes actividades sin necesidad de cronometrarlas.
CONSIDERACIONES:
Limitar el número de tareas para las cuales se establezcan datos tipo.
La fiabilidad de los datos aumenta si se agrupa el mayor número de elementos comunes y se
tiene una cantidad suficiente de datos acumulados de cada elemento.
Tener en cuenta todos los factores que influyen.
Determinar el sistema de medición de tiempos.
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
29/35
TEMA 4. LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
“El recurso humano es el capital más importante para la competitividad de las organizaciones”
Proceso que permite a las organizaciones tener el número adecuado de personas, en el lugaradecuado, en el momento adecuado, con la calificación adecuada, con el fin de realizar de forma
eficiente las labores de producción y/o servicios, ayudando a éstas a alcanzar sus objetivos estratégicos.
Esta gestión debe estar enlazada con la misión, la visión y los valores de la organización.
La gestión de los recursos humanos es la capacidad de mantener un sistema productivo eficiente
y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano.
El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la
organización, así como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y
capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
FUNCIONES BÁSICAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1. Planificación.
2. Selección de personal y contratación.
3. Formación.
4. Gestión del desempeño.
5. Remuneración e incentivos.
6. Promoción.
7.
Estructura organizativa.
8. Mejora de métodos de trabajo, puestos y organización.
PLANIFICACIÓN
Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de personal que requiere la empresa
para adaptarse a su evolución y aprovechar todas las oportunidades que se le presenten.
Debería determinar el número y cualificación de personas necesarias para desempeñar
funciones específicas (competencias).
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal futuro a fin de prepararse para llevar acabo sus estrategias operativas. Para ello hay que tener en cuenta la demanda y la oferta de los
recursos humanos.
El propósito de este trabajo de planificación consiste en determinar cuáles son los
requerimientos existentes en la organización para la oferta demanda presente y futura de
trabajadores.
La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser promocionados,
transferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes.
No todas las vacantes pueden cubrirse mediante la promoción interna, por lo que es necesario
recurrir a la contratación de nuevos recursos humanos.
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
30/35
Es una exploración sistemá
procedimiento técnico que se util
trabajo.
Este análisis incluye la iden
planteando con precisión las tar
necesarias para llevarlos a cabo, así
Sirve como fuente para de
empleados nuevos en su quehacer
La selección del personal
cualificados y capaces de ocupar ca
Es el proceso mediante el c
las oportunidades de empleo que p
Para ser eficaz, la selección
abastecer de modo adecuado el pr
La selección de personal pu
CVs de candidatos.
Presentación de candidatos
Carteles o avisos en instalac
Contactos con sindicatos y a
Contactos con universidade
Conferencias y charlas.
Contactos con otras empres Oficinas de empleo.
Empresas especializadas en
especializados, etc.).
ANÁLISIS DE PUESTOS
tica de las actividades que conforman un
iza para definir los deberes y responsabili
ificación y la descripción de lo que sucede
as requeridas, los conocimientos, las ha
como las condiciones bajo las cuales deben
cribir el puesto a contratadores y candida
se comporta como norma para el control y
SELECCIÓN DE PERSONAL
es el proceso orientado a atraer can
rgos o puestos dentro de una organización.
al la organización divulga y ofrece al merca
retende llenar.
de personal debe atraer una cantidad de c
ceso de selección.
de realizarse a nivel interno y/o a nivel exte
SELECCIÓN EXTERNA
por parte de los trabajadores de la empresa.
iones o web.
sociaciones laborales.
, institutos, centros de formación profesion
as que actúan en un mismo mercado.
la selección y contratación de personal (i
uesto de trabajo. Es un
dades de un puesto de
en un puesto de trabajo
ilidades y las actitudes
realizarse.
os, así como guiar a los
la evaluación.
didatos potencialmente
do de recursos humanos
ndidatos suficiente para
rno.
l, etc.
incluye webs, periódicos
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31/35
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Entrevistas.
Pruebas de conocimiento o de aptitud.
Pruebas psicométricas.
Pruebas de personalidad.
Técnicas de simulación.
Dinámicas de grupo.
Desempeño.
MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Según “Engaging the total workface”:
Tener acceso a herramientas, recursos e información.
Recibir la formación necesaria.
Feedback. Trabajar en equipo.
Reconocimiento y/o retribución.
Oportunidades para aprender, desarrollarse y progresar.
Conocer cómo su rol contribuye al éxito de la organización.
Según “Cuarta encuesta europea sobre las condiciones de trabajo”:
La percepción de ser recompensado.
La autonomía y control sobre el trabajo realizado.
La oportunidad de desarrollarse profesionalmente.
RECONOCIMIENTO Y/O RECOMPENSA
Reconocimiento es aquel incentivo de tipo esencialmente “social” en la organización (no
directamente de carácter económico):
La presencia del trabajador en actos conmemorativos u oficiales de la empresa resaltando su
labor.
Menciones específicas en medios de comunicación internas.
La participación en congresos, seminarios o cursos de formación significativos. La involucración en nuevos proyectos u actividades.
La promoción interna.
Recompensa es aquel incentivo de tipo tangible con repercusioneseconómicas directas para la
empresa. Existen dos posiciones:
Recompensa económica: plus económico al salario base por resultados, objetivos alcanzados o
desempeño excepcional desplegado.
Recompensa en especie: supone un desembolso económico por parte de la empresa pero no
implica un plus cuantitativo directo en el salario del trabajador (planes de pensiones,descuentos, vacaciones extra, etc.).
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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Resultado superior al exig
calculables. Debe ser revisable por
de prima no debe ser superior al de
Establecer prima sobre los parámet
Productividad.
Calidad.
Cumplimiento de plazo.
Consumo…
El sistema de primas debe ser so
del sistema de primas no debería
“ahorro” en los que se basa.
La referenciabásica para la
Trabajadores.
Se aplica a los trabajadore
ajena del ámbito de organización y
empresario.
El Estatuto de los Trabajado
De tipo sectorial.
De tipo provincial.
Específicos de empresas (gr
D
Promoción y formación pro
No discriminación. Respeto a intimidad y dignid
Puntual remuneración.
Cumplir las obligaciones con
Observar las medidas de se
Cumplir órdenes e instrucci
Contribuir a la mejora de la
No hacer competencia a la e
PRIMA
ible. Debe ser un % sobre parámetros
mejoras anuales/semestrales en parámetro
l ahorro logrado.
ros de gestión:
tenible: el coste
er superior a los
MARCO LEGAL
ayor parte de los trabajadores (no funcio
que voluntariamente presten sus servicio
dirección de otra persona, física o jurídica d
es se puede desarrollar en Convenios Labor
ndes empresas).
RECHOS DE LOS TRABAJADORES
esional.
ad.
EBERES DE LOS TRABAJADORES
diligencia.
uridad e higiene.
nes del empresario.
roductividad.
mpresa.
objetivables, fácilmente
s. El coste total del pago
arios) es Estatuto de los
s retribuidos por cuenta
enominada empleador o
ales de carácter:
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
33/35
DURACIÓN MÁXIMA DE LA JORNADA LABORAL
40 horas semanales sobre cómputo anual.
Si hay acuerdo entre partes, esta distribución puede ser irregular.
En ausencia de pacto, la empresa puede distribuir de forma irregular el 5% de la jornada global
de trabajo.
DURACIÓN MÍNIMA DE LOS DESCANSOS
Comienza en el puesto de trabajo (con uniforme) y termina en el puesto de trabajo.
Doce horas de descanso entre turnos.
15 minutos de descanso cada 6 horas trabajadas seguidas.
9 horas ordinarias/día.
Descanso semanal: mínimo 1’5 días/semana, sobre base de 14 días (preferentemente domingo y
sábados tarde o lunes mañana).
DESCANSOS ADICIONALES (FESTIVOS)
Retribuidos y no recuperables.
No más de 14 al año (2 locales).
Incluyen, al menos, 25/12, 01/01, 01/05, 12/10.
DESCANSOS ADICIONALES REMUNERADOS (EVENTOS, PREVIO AVISO Y JUSTIFICACIÓN)
15días naturales por matrimonio.
2días por nacimiento del hijo.
1 día por traslado de domicilio habitual. 2 días por fallecimiento, accidente o enfermedad grave, hospitalización o intervención
quirúrgica (parientes hasta 2º nivel); hasta 4 días si exige desplazamiento.
Participación en sufragio activo.
Realización de funcionessindicales o de representación de personal.
Realización de exámenesprenatales y técnicas de preparación al parto que coincidan en el
horario laboral.
1 hora diaria por lactancia de hijo menor de 9 meses. Se puede fraccionar en dos períodos de
media hora. Proporcional si parto múltiple.
Nacimiento de hijos prematuros o por hospitalización tras nacimiento, ausencia de 1 hora
diaria.
Posibilidad de reducción de jornada hasta 2 horas para los primeros años del hijo.
Permisos por exámenes, adaptaciones de turnos para asistir a cursos, adaptaciones de jornadas
para trabajadoras víctimas de violencia de género.
Trabajadores con más de un año de antigüedad tienen derecho a 20 horas remuneradas de
formación vinculada a su actividad a realizar dentro del horario laboral (acumulables por
periodos de hasta 3 años).
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
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VACACIONES REMUNERADAS
Mínimo de 30 días naturales por año trabajado.
No sustituibles por compensación económica.
Calendario fijado por la empresa.
Avisar al personal de sus vacaciones, al menos, 2 meses antes de su disfrute.
Si coincide con permiso de lactancia o parto se acumulan. Se pueden disfrutar hasta 18 meses
más tarde.
MOVILIDAD GEOGRÁFICA DEL TRABAJADOR
Justificada por la empresa.
Aviso con mínimo de 30 días.
Derecho a compensación o rescisión con compensación.
SUSPENSIÓN DEL CONTRATO
Causas: mutuo acuerdo, fijadas en el contrato, enfermedad, maternidad, privación de libertad
sin sentencia, por razones disciplinarias, excedencia voluntaria o forzosa, huelga o cierre
patronal, etc.
Excedencia voluntaria (mínimo 1 año de antigüedad en la empresa; máximo 4 años). Por
ejemplo: cuidado hijo (máximo 3 años) o familiar (2 años).
Excedencia forzosa (elección cargo público).
TRABAJO NOCTURNO
Avisar con anticipación. No pueden hacer horas extras.
Jornada máxima promedio 8 horas (en 15 días).
TIPOS DE CONTRATOS
Los tipos de contratos pueden clasificarse en dos grandes categorías: contratos por tiempo
indefinido y contratos temporales.
Un contrato a tiempo parcial: número de horas al día, semana, mes o año inferior a jornada
completa del convenio colectivo o, en su defecto, al de la jornada máxima legalmente establecida.Incluye contrato fijo-discontinuo (relación indefinida).
Contratos formativos (prácticas y formación).
Contrato de interinidad.
Contrato por obra o servicio determinado.
Contrato eventual por necesidades de la producción.
Contrato indefinido.
Contrato de relevo (jubilación parcial).
Contrato a domicilio.
8/16/2019 Organización del Trabajo y Factor Humano
35/35
CONTRATOS EN PRÁCTICAS
Supone la prestación de un trabajo retribuido que facilita al trabajador una prácticaprofesional
adecuada a su nivel de estudios.
CONTRATO PARA LA FORMACIÓN Y APRENDIZAJE
Tiene por objeto que el trabajador adquiera la formaciónteórica y práctica necesaria para el
desempeño adecuado de un oficio o de un puesto de trabajo que requiera un determinado nivel decualificación.
Debe dedicarse a la formación teórica del trabajador un mínimo del 15% de la jornada máxima
prevista.
CONTRATO DE INTERINIDADTiene por objeto la sustitución de trabajadores con derecho a reserva del puesto de trabajo o la
cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de selección.
CONTRATO POR OBRA O SERVICIO DETERMINADOTiene por objeto la realización de obras o servicios determinados con autonomía y sustantividad
propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecución, aunque esté limitada en el tiempo, es de
duración incierta.
CONTRATO EVENTUAL POR CIRCUNSTANCIAS DE LA PRODUCCIÓNTiene por objeto atender las exigenciascircunstanciales del mercado, acumulación de tareas o
exceso de pedidos, aunque se trate de la actividad normal de la empresa.
CONTRATO INDEFINIDOTiene por objeto la prestación de un trabajo retribuido por tiempo indefinido.
CONTRATO DE RELEVO
Tiene por objeto la sustitución de aquel trabajador de la empresa que accede deforma parcial a
la jubilación.
CONTRATO A DOMICILIO
Aquel en el que la actividad laboral se realiza en el domicilio del trabajador o en un lugar que ha
escogido libremente y sin la vigilancia directa del empresario.
ROL DEL INGENIERO COMO GESTOR DE PROCESOS (Y DE RRHH)
1. Transmitir estrategia y políticas de empresa.
2. Organizar recursos.
3. Innovar.
4. Liderar.
5. Comunicar. Sensibilizar y formar.
6. Medir.
7.
Implantar y luego optimizar
Mejora continua.8 Supervisar y controlar
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