Download - Pla estratègic 2011 25JUNY09 - CSAP

Horitzó 2011de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès

Pla estratègic

Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 1

ÍndexPresentació 3

L’elaboració del Pla estratègic 5

Diagnòstic de situació 11

Missió, visió i valors 13

Línies estratègiques i objectius 171. Impulsar el desenvolupament d’un model d’hospital orientat a la població i a la seva atenció integral 202. Consolidar un model de gestió orientat a garantir la continuïtat assistencial dels i les pacients 243. Potenciar una organització basada en el treball en equip i la participació 264. Fer una organització atractiva per als i les professionals 295. Gestionar les infraestructures, els equipaments i la tecnologia 346. Actuar en el marc de la responsabilitat social i el compromís amb l’entorn 377. Incorporar la sostenibilitat econòmica per assolir els compromisos de la nostra institució 39

Professionals que hi han participat 41

Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès


EL PLA ESTRATÈGIC 2009-2011 ÉS EL RESULTAT D’UN AMPLI PROCÉS DE REFLEXIÓ, tant intern com extern, ques’ha dut a terme en el darrer any al Consorci Sanitari de l’Alt Penedès.

Aquest instrument ens ha de permetre disposar d’una visió compartida i coherent del futur de lainstitució. Amb aquest objectiu, en la seva elaboració vam prioritzar la participació, i el vamconsiderar una excel·lent oportunitat per reconèixer i identificar les aportacions expertes delsprofessionals, que són els millors coneixedors de la nostra realitat. També hem comptat amb laparticipació d’institucions i entitats ciutadanes properes a l’hospital, i això ens ha permès integrar laseva percepció, la seva anàlisi i les expectatives que tenen de cara al futur.

Som conscients que els tres anys de vigència d’aquest Pla estaran marcats per l’actual entorneconòmic general, però les línies i actuacions que s’hi defineixen permetran afrontar-lo amb unposicionament actiu per continuar millorant la qualitat dels nostres serveis.

Els principis de la institució, expressats en la Visió i la Missió, es concreten al Pla en set líniesestratègiques i trenta-cinc objectius, que seran la guia de les accions a desenvolupar aquests anys,amb el compromís de fer-ne un seguiment i una actualització periòdiques.

Horitzó 2011 3

Presentació


Des de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès volem consolidar el nostre compromís amb la salut delsciutadans de l’Alt Penedès, tant amb els serveis que prestem directament com amb la coordinacióamb altres institucions i també en el marc de la responsabilitat social, amb l’objectiu de millorarl’atenció que donem a la nostra població.

Finalment volem agrair als professionals que formen part del Consorci Sanitari de l’Alt Penedès i atotes les persones que hi han participat, aquest Pla estratègic Horitzó 2011, que ha de suposar unestímul compartit per tots nosaltres.

Antonio Jounou Albornà Francesc Ferrer FerretPresident del Consorci Sanitari de l’Alt Penedès Gerent del Consorci Sanitari de l’Alt Penedès

4 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès


Horitzó 2011

L’elaboraciódel Pla estratègic



EN EL MARC CONCEPTUAL D’ELABORACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC la missió, la visió i els valors se situen com areferent de tot el procés. La missió ens diu què hem de fer, orienta les nostres actuacions i entrelligael desig amb la possibilitat real. La visió ens diu què volem ser i explica cap on volem anar.Finalment, els valors descriuen allò en què creiem fermament, el compromís col·lectiu del’organització.

A partir d’aquí s’analitza la situació de portes endins (què fem bé i què hem de revisar) i de portesenfora (quines coses ens afavoreixen i quines altres fan perillar els nostres objectius). Després

d’aprofundir en els treballs, les anàlisis i els debats fets per persones de lapròpia organització i tenint presents altres factors que condicionen lanostra activitat (legals, normatius, contractuals, de planificació del sector,etc.) s’està en condicions de formular les línies estratègiques i elsobjectius que caldrà assolir i d’identificar les accions que caldrà executar.

Marc conceptual


Horitzó 2011 7

EL TREBALL D’ELABORACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC ha estat elaborat per unconjunt de gairebé 160 persones representatives de l’Hospital que, d’unamanera directa i compromesa i a través de diferents agrupacions formalsi informals, han fet les seves aportacions i crítiques, sempre objectives ipositives. L’equip consultor els ha acompanyat i ha suggerit lametodologia per a l’elaboració del Pla estratègic.

El Comitè de Direcció ha coordinat tot el procés, ha assumit la direccióestratègica i participativa de tot el pla i ha intervingut especialment en eldiagnòstic de situació, en l’avaluació del darrer pla estratègic i del plaplurianual, ha prioritzat les propostes d’actuació i està donant forma alpla operatiu. El Comitè de Direcció també ha determinat el Grup dePlanejament i és qui presenta el Pla estratègic al Consell Rector perquèl’aprovi.

Constituït per professionals i treballadors representatius de l’Hospital, el Grup de Planejament haaportat un cert lideratge a partir del seu coneixement de la realitat i d’una capacitat dialogant, peròtambé discrepant. El Grup de Planejament ha proposat les persones candidates i els temes performar els grups específics de treball i tothom del Grup ha exercit el paper de coordinació d’aquestsgrups.

Un Pla d’àmplia representació


Procés d’elaboració del Pla estratègic

Comitè de Direcció

Consell Rector

Grup de planejament • Lideratge• Directrius• Avaluació• Proposta


Pla estratègic

• Proposta de líniesestratègiques i actuacions de millora

• Pla operatiu

• Comandaments• Caps de servei• Grups de treball• Supervisió d’infermeria• Qualitat• Entrevistes

- Ajuntaments i Consell Comarcal- SCS-ICS-SS-SM- Associacions

• Avaluació Plans- Pla estratègic 2001-2004- Pla estratègic 2005-2008

• Resum Pla de salut- Horitzó 2011

Eixos estratègics

Con

sorc

i Hos

pita

lari

de C

atal

unya


Horitzó 2011 9

Els grups de treball han aportat una visió més tècnica dels temes analitzats. Els seus treballs hansignificat una aportació notable per a l’elaboració del posterior Pla operatiu per part de la Gerència ila Direcció.

També s’ha comptat amb la participació dels stakeholders (persones individuals o col·lectiusrepresentants d’institucions o representants del sector de la salut, associacions de personesmalaltes, proveïdors, etc.) del territori de referència de l’Hospital, que han aportat objectivitat irellevància.

Els i les caps de serveis i altres comandaments de l’Hospital van participar en un procés dediagnòstic general de l’Hospital i van aportar unes propostes elaborades anteriorment al Plaestratègic que, en certa manera, eren plans parcials que s’hi han integrat.


LA METODOLOGIA PPBS UTILITZADA (planning, programming and budgeting system) permet revisar elsresultats de l’any vençut i en funció d’això es reajusten les previsions de la resta d’anys del pla vigenti s’afegeix un nou període d’un any. Permet, també, actualitzar anualment tant l’operativa commodificar o afegir objectius o línies concretes segons les circumstàncies. El fet de vincular el Pla

operatiu anual al pressupost de cada exercici assegura una certa garantia decompliment de les actuacions.

Com que s’ha treballat amb la hipòtesi del període 2009-2011, si es compleix elcriteri PPBS, a finals de 2009 l’Hospital tindrà actualitzat el seu marc estratègicper al període 2010-2012, i així successivament.


Un Pla estratègic en progrés


Horitzó 2011

Diagnòsticde situació



Anàlisi internaFORTALESES

• El protagonisme del personal

• L’orientació cap al client

• La capacitat i la possibilitat per millorari créixer

• Les infraestructures disponibles

• L’estabilitat empresarial

DEBILITATS

• La manca de professionals, el poderd’atracció i la gestió dels recursos humans

• La definició dels rols de lideratge i comandament

• Els dèficits, propis i repercutits, que afectenla gestió assistencial

• Els recursos disponibles

• El sistema informàtic i la gestió de la informació

Anàlisi externa

OPORTUNITATS

• L’aprofitament de les accions de govern en l’àmbit de la salut

• Aprofitament de les sinergies possibles.

• Les noves tecnologies

• Oportunitats puntuals

AMENACES

• Els canvis profunds de la demanda.

• Les dificultats del mercat laboral

• La crisi econòmica

• Les limitacions i dependències del sector públic

• Les dificultats per a la coordinació plenaamb altres proveïdors

Diagnòstic de situació


Horitzó 2011

Missió, visió i valors


EL CONSORCI SANITARI DE L’ALT PENEDÈS ÉS DEFINEIX com una organització sanitària que, des de la visióde servei públic, té com a missió oferir una assistència integral i integrada de qualitat en l’àmbit de lasalut a la població de la seva àrea d’influència, en un marc de sostenibilitat.

• Assistència integral: considerar la persona des de tots els aspectes: biològic,psicològic i social.

• Assistència integrada: procurar la continuïtat assistencial entre tots els nivells.

• Qualitat: tècnica, amb evidència científica, i percebuda a tots els àmbits del’organització.

• Sostenibilitat: és el que permetrà assolir els compromisos de la institució.


Missió


VOLEM SER UNA ORGANITZACIÓ

SANITÀRIA INNOVADORA I RECONEGUDA

per la ciutadania i pels professionalsen la prestació dels nostrescompromisos sanitaris i socials.

Horitzó 2011 15

Visió



EL RESPECTE A LA PERSONA basat en una actitud de millora contínua i de servei, un tracte professional,humà, amable i d’acord amb la seva dignitat, potenciant la coresponsabilitat de la població en

l’exercici dels seus drets i deures.

EL DESENVOLUPAMENT I LA SATISFACCIÓ DELS NOSTRES PROFESSIONALS mitjançant eltreball en equip i fomentant el coneixement com a fruit de l’experiència adquirida,de la docència, de la formació continuada i de la participació en projectes derecerca.

EL COMPROMÍS SOCIAL I AMB L’ENTORN entès com una forma d’actuar i de prendredecisions que garanteixin la continuïtat de la institució i un desenvolupamentsostenible i respectuós amb el medi ambient.

Valors


Horitzó 2011

Líniesestratègiques

i objectius



1. Impulsar el desenvolupament d’un model d’hospital orientat a la població i a la seva atenció integral

• Millora contínua de la qualitat• Divulgar i incorporar, en el model d’atenció integral, els deures i els drets de la ciutadania• El compromís de servei a la població: actualitzar la cartera de serveis, avaluant la necessitat de modificar-la

i ampliar-la• La millora dels processos• El confort en l’hostaleria hospitalària• El Pla de comunicació

2. Consolidar un model de gestió orientat a garantir la continuïtat assistencial dels i les pacients

• Continuïtat assistencial entre centres• Sistemes d’informació compartits amb altres nivells• Potenciar el treball en xarxa amb aliances externes• Gestió conjunta de la sanitat a l’Alt Penedès

3. Potenciar una organització basada en el treball en equip i la participació

• Desenvolupar una direcció assistencial que comparteixi estratègies i objectius• Potenciar el treball en equip• Definir i desenvolupar el perfil gestor dels càrrecs de comandament• Potenciar la delegació i la participació• Potenciar la innovació

Línies estratègiques i objectius


Horitzó 2011 19

4. Fer una organització atractiva per als i les professionals

• Informació i gestió del coneixement• Millorar la comunicació interna• Descripció de funcions i llocs de treball• Pla de formació orientada als objectius de la institució• Pla d’igualtat d’oportunitats• Selecció, acollida i atenció als i les professionals• Afavorir la prevenció i la salut laboral de tot el personal

5. Gestionar les infraestructures, els equipaments i la tecnologia

• Informatització del procés assistencial• Obres de reforma de l’UCSI, Urgències i bloc obstètric• Accessibilitat física• Condicionament dels espais per a professionals i serveis• Estructura i seguretat del centre• Tecnologia i equipament

6. Actuar en el marc de la responsabilitat social i el compromís amb l’entorn

• Establir la política de responsabilitat social• Potenciar la relació de l’Hospital amb els grups d’interès social• Definir la política de sostenibilitat• Compromís i cooperació

7. Incorporar la sostenibilitat econòmica per assolir els compromisos de la nostra institució

• Actuar amb criteris de compromís amb la sostenibilitat econòmica• Potenciar altres fonts d’ingressos• Optimitzar els recursos dels processos assistencials


Millora contínua de la qualitat

Un plantejament de millora contínua de la qualitat intenta gestionar el talent i les energies delpersonal de l’Hospital, en cada nivell, per millorar la qualitat dels serveis.

En primer terme s’han esmentat els processos, els resultats i la satisfacció de les persones usuàries,i en un altre nivell s’ha citat la necessitat de revisar, actualitzar i elaborar la documentació de

funcionament, per definir el que fem i com ho volem fer.

La resta de temes proposats fan referència a noves accions que cal impulsar:

• Un model de gestió per a processos i determinació d’indicadors per a cadaservei, amb objectius de millora avaluables anualment.

• Indicadors de la qualitat percebuda per la població.

L’avaluació i comparació dels resultats (benchmarking), la consecució delscriteris pendents de l’acreditació hospitalària, la difusió de la informació iprotocols de funcionament via intranet i l’impuls per obtenir certificacions enqualitat de serveis (Dipòsit de Sang, Farmàcia, etc.) complementen la llistad’accions a les quals abans s’ha fet esment.


1. Impulsar el desenvolupament d’un model d’hospital orientat a la població i a la seva atenció integral


Divulgar i incorporar, en el model d’atenció integral, els deures i els drets de la ciutadania

Els drets i els deures dels i les pacients han de ser el vehicle que impliqui i responsabilitzi el conjuntde pacients i familiars en la presa de les decisions clíniques; per tant, cal divulgar-los tant entre lespersones usuàries com entre el conjunt de professionals.

Cal aplicar correctament els procediments que afavoreixin el compliment de les nostres obligacions(legals i humanes) davant dels i les pacients, com ara la segona opinió i el consentiment informat.Ha de ser un objectiu permanent millorar la qualitat i la claredat de la informació clínica oral oescrita que els facilitem.

És necessari un nivell elevat de compliment dels horaris i de les programacions, acompanyatd’una utilització eficient del temps per a cada activitat assistencial. Hem d’afavorir un ús correctedels recursos per part de la ciutadania, però també hi ha d’haver una utilització adequada per partde la nostra organització.

Potenciarem la cultura “fem l’Hospital més amable”, destacant la importància del tracte respectuósentre població usuària i professionals.

El compromís de servei a la població: actualitzar la cartera de serveis, avaluant la necessitat de modificar-la i ampliar-la

Estudiarem amb informació permanentment actualitzada les futures necessitats de la nostra poblaciói els fluxos territorials en la utilització de dispositius sanitaris. Aquest coneixement permetrà actualitzarla cartera de serveis i també identificar alternatives a l’hospitalització convencional i valorar lacreació d’unitats específiques.

Hi ha aspectes concrets que ja han estat identificats, com la necessitat de revisar la rehabilitacióper a persones en situació de dependència o augmentar el Servei de Rehabilitació a Sant Sadurní.

Horitzó 2011 21


La millora dels processos

Sota aquest concepte s’agrupen aspectes que asseguren el bon funcionament, continuat i sostingut,de l’Hospital.

L’agilització dels circuits d’ingrés i alta de pacients, el redisseny del funcionament d’Urgències,l’optimització de l’activitat quirúrgica com a actuació necessària per a la reducció de les llistesd’espera, les millores de l’atenció ambulatòria, inclosa també la reducció de les llistes, l’atenciód’Hospitalització i l’evolució qualitativa dels serveis centrals.

• Agilització dels circuits d’ingrés i alta de pacients: protocol·lització dels ingressos programats iels circuits de les altes, drenatge de pacients cap a hospitalització i domicili des d’Urgències icol·laboració en la millora del servei de transport sanitari.

• Redisseny del funcionament d’Urgències davant la futura adequació de la infraestructura: milloradel temps de resposta i consecució d’un nivell resolutiu més alt, redisseny de processos, definicióde responsabilitats, formació, definició d’indicadors i atenció a pacients en situacions especials,entre altres. Participarem en el procés de racionalització de les urgències territorials, encol·laboració amb l’atenció primària.

• Optimització de l’activitat quirúrgica per a la reducció de les llistes d’espera: edició de fullsinformatius de les intervencions quirúrgiques, formes de gestió i arbitratge dels quiròfansd’Urgències, protocols d’informació a familiars i espais d’atenció, reordenació i revisió del blocquirúrgic, les agendes, els horaris, els circuits, els temps quirúrgics o el trasllat de la cirurgia menorambulatòria a una àrea ambulatòria.

• Millora de l’atenció ambulatòria: ajustament del temps previst i el real a les agendes, agilitzaciódels circuits, reducció de llistes d’espera, criteris de canvis i desprogramacions, així com el tempsde dedicació a cada pacient. També revisarem el rol de la infermeria experta en determinadespatologies i fem un esment específic a l’hospital de dia no oncològic.



• Hospitalització: cal adequar els protocols relacionats amb els horaris, els passis de visita,la medicació o l’atenció especial a pacients i familiars de persones malaltes greus.

• Qualitat als serveis generals: cal orientar els esforços per aconseguir les certificacions quegaranteixin els nivells de qualitat desitjada.

• Processos i protocols: en general, rebran una atenció especial.

El confort en l’hostaleria hospitalària

La higiene i la neteja d’un hospital són aspectes que les persones usuàries i la ciutadania valorenaltament, però també han de ser un compromís qualitatiu irrenunciable del centre. Es revisaran iactualitzaran els protocols de neteja de l’Hospital i se’n contrastarà el compliment. Igualments’haurà d’actuar en l’àmbit de la bugaderia.

L’alimentació especial, com ara per a les persones celíaques, tant en la dieta hospitalària com enels serveis al personal i al públic, també tindrà una especial atenció.

El Pla de comunicació

Un dels principals objectius a curt termini és que la informació a pacients,familiars i també a professionals de l’Hospital sigui immediata, actual, útil i defàcil recepció, per la qual cosa s’elaborarà un pla general de comunicació.

S’haurà de revisar tota la documentació informativa que es facilita associada al’activitat assistencial, i molt significativament en casos d’intervencionsquirúrgiques, cirurgia major ambulatòria, parts i urgències.

Horitzó 2011 23


Continuïtat assistencial entre centres

Garantir la continuïtat assistencial dels i les pacients és avui un objectiu principal que preténaconseguir l’eficiència dels circuits, la coordinació dels nivells assistencials i la seva integraciómitjançant l’ús racional dels recursos disponibles.

Una de les actuacions principals és elaborar un pla de coordinació i continuïtat entre l’Hospital i elsdiferents nivells assistencials per a l’atenció a determinades patologies, mitjançant l’adequació delsprotocols actuals o la creació de nous. Inclou afavorir el contacte personal organitzat entre elsprofessionals assistencials de primària i sociosanitari amb els de l’Hospital.

Es potenciaran les interconsultes i es recuperarà, en la mesura del possible, el projecte del “personalmèdic consultor” (hospital-primària).

S’aportaran iniciatives per perfeccionar el programa del programa Prealt.

Com a àmbits de principal interès destaquen:

• Millora en la resolució de diagnòstics de pacients en situació especial.

• Processos d’atenció a pacients hospital-sociosanitari.

• Unitat d’Atenció de Demències.

• Coordinació en l’atenció de consultes externes de pacients de residències.


2. Consolidar un model de gestió orientat a garantir la continuïtatassistencial dels i les pacients


Sistemes d’informació compartits amb altres nivells

Compartir informació clínica dels i les pacients és bàsic per garantir la continuïtat assistencial, il’Hospital està en disposició d’assumir-ne el repte. Compartir la història clínica amb l’atenció primàriai el compromís en la connectivitat amb els altres nivells assistencials per l’HC3 (història clínicacompartida de Catalunya) són objectius estratègics assumits.

També es treballarà per crear una plataforma de comunicació entre proveïdors sanitaris del territorique permeti alarmes i avisos, rutes assistencials i missatgeria entre professionals.

Potenciar el treball en xarxa amb aliances externes

L’Hospital és un ferm defensor de la potenciació d’un model de treball en xarxa amb altresorganitzacions sanitàries que permeti fer créixer la política d’aliances estratègiques amb altreshospitals i centres d’atenció primària, atenció sociosanitària, salut mental i altres proveïdors, tant delterritori com de fora de la comarca.

Gestió conjunta de la sanitat a l’Alt Penedès

La política del Departament de Salut promou la creació i desenvolupament delsGoverns Territorials de Salut (GTS), ens que han de facilitar, entre altres aspectesde cohesió territorial, la coordinació dels diferents proveïdors de salut. En aquestalínia, s’aprofitaran les sinergies que es puguin generar a través de la Comissió deCoordinació de Proveïdors del GTS per a una gestió suficientment coordinada iconjunta de la sanitat a l’Alt Penedès, potenciant l’esmentada comissió així comel plantejament d’estructures més integradores, orientades a la salut. Aspectescom la millora de les urgències territorials, les estratègies globals de comunicacióen el territori i l’assumpció dels compromisos fixats pel Pla de salut de Catalunyaestan inclosos en els objectius estratègics.

Horitzó 2011 25


Desenvolupar una direcció assistencial que comparteixi estratègies i objectius

La direcció assistencial de l’Hospital té la màxima importància en tant que té a les seves mans lacapacitat d’exercir una direcció coordinada del conjunt de serveis i de professionals dedicats a curari cuidar la persona malalta.

La Direcció Mèdica i la d’Infermeria elaboraran, i mantindran actualitzat, un pla d’actuació que fixi elsobjectius globals que cal assolir, perquè la seva acció coordinada es traslladi a tots els nivellsoperatius assistencials de l’Hospital.

Potenciar el treball en equip

La millora que es vol obtenir mitjançant la coordinació entre àrees assistencials s’ha de veurereflectida en els corresponents protocols de coordinació entre els diferents serveis de l’Hospital, i hade tenir com a eix principal la capacitat de facilitar la creació d’equips multidisciplinaris per alseguiment periòdic de processos, circuits i protocols.

Es promourà també un procés progressiu de creació d’unitats funcionals de patologies prevalents,que actuïn amb criteris de transversalitat, cosa que facilitarà la creació d’equips amb objectiuscomuns i rols multidisciplinaris.

La millor comunicació i coordinació entre els diferents àmbits de l’Hospital ha de facilitar laconsolidació dels equips i del treball en equip.


3. Potenciar una organització basada en el treball en equip i la participació


Definir i desenvolupar el perfil gestor dels càrrecs de comandament

La posició dels càrrecs intermedis és clau en totes les organitzacions, perquè entre les sevesresponsabilitats hi figuren la planificació, l’execució de la feina i la conducció i el control dels equipshumans al seu càrrec. Canalitzen l’estratègia empresarial, fan seus els objectius i són elsresponsables que els seus equips compleixin les fites marcades. També són els que han d’afrontarels conflictes en primera línia i mirar de resoldre’ls.

Es planificarà i executarà un pla de capacitació i formació continuada per intentar que els càrrecsintermedis de l’Hospital siguin bons coneixedors de l’activitat i els processos, que tinguin la capacitatd’influir en el grup que està al seu càrrec i també, amb la seva empenta, en la consecució delsobjectius fixats, que desenvolupin capacitats planificadores i organitzatives, que expressincompromís, que desenvolupin el sentit d’equip i que ajudin a generar un valor afegit que puguipercebre la població.

La Gerència i les direccions elaboraran la definició de les posicions de treball i dels perfils que han detenir els càrrecs intermedis, i fomentaran la delegació de funcions i la capacitat per decidir, a mésd’assegurar uns processos de selecció correctes i professionals.

Horitzó 2011 27


Potenciar la delegació i la participació

Com més complexa és una organització, més clara i millor ha de ser la dinàmica de delegació defuncions i responsabilitats. La delegació ha d’expressar una manifestació de confiança en la personaque la rep.

La revisió de funcions i responsabilitats i el model de gestió que es desenvoluparà, aconsellaràactualitzar l’organigrama de l’Hospital a les necessitats de l’esmentat model i a la implantació de lesnoves estratègies. És, per tant, un objectiu estratègic important assolir un procés de delegacióefectiva i també els mecanismes de participació dels càrrecs intermedis i dels diferents nivellsprofessionals, mitjançant l’activació de grups de treball concrets, encàrrecs de lideratges puntuals,etc., per promoure el desenvolupament i la consolidació de nous projectes interns.

Si cal, es revisarà l’abast i la dinàmica de funcionament de comissions i comitès existents.

Potenciar la innovació

S’ha incorporat, com a estratègia estimuladora, la creació de les condicions necessàries per feraflorar propostes innovadores en el marc dels serveis i prestacions que ofereix l’Hospital. Amb lacreació d’un grup de treball per a la innovació s’intentarà identificar i canalitzar propostes sobre nousproductes o serveis, sobre la implantació o incorporació de nous procediments, o sobre canvistecnològics, alhora que es reflexionarà sobre els criteris que haurien de contextualitzar cada novaincorporació.

Òbviament, s’hauran de crear canals interns dirigits al conjunt del personal de l’Hospital perpotenciar els valors de la creativitat i la iniciativa, facilitar la participació en projectes de recercamulticèntrics i fomentar la publicació d’articles i presentació de comunicacions.



Informació i gestió del coneixement

Fer aflorar el coneixement generat dins de l’Hospital ha de permetre visualitzar les capacitats que esgeneren dins l’organització, especialment quan es treballa en equip. Si es creen les condicions peraprofitar el valor que significa el coneixement adquirit, i es gestiona adequadament, l’Hospital seràmillor, més eficaç, més eficient i més reconegut.

La gestió del coneixement no pot ser estàtica i per tant l’Hospital ha dedesenvolupar processos, mètodes, pràctiques i tecnologies que facilitin lageneració, l’anàlisi, la selecció, l’emmagatzematge i la compartició delconeixement entre el personal de l’Hospital.

El coneixement requereix la transmissió interna i externa, i això farà necessarinormalitzar mecanismes de transmissió, informació i divulgació de tot allò quesigui d’interès científic, tècnic o de bones pràctiques.

Millorar la comunicació interna

Un dels objectius estratègics més destacats és assolir un alt nivell de motivacióde tots els professionals, entre altres aspectes, per retenir els millors i també perconvertir l’Hospital en un centre d’interès per a professionals externs.

La comunicació interna es converteix en una de les eines estratègiquesfonamentals per generar una veritable cultura corporativa que faci que tothomque treballi a l’Hospital consolidi el seu sentit de pertinença.

Horitzó 2011 29

4. Fer una organització atractiva per als i les professionals


El personal ha d’estar ben informat en relació amb la missió, visió i valors de l’Hospital, i també sobreel model d’orientació als i les pacients i sobre les estratègies i objectius fixats. La qualitat de lacomunicació interna ha de reduir qualsevol nivell d’incertesa i ha de ser descendent (transmissió dela informació) i ascendent (existència de resposta).

L’elaboració d’un Pla de comunicació interna facilitarà el marc necessari per establir una bonaactuació. Cal generar eines com la nova intranet, amb una bústia de suggeriments, millorar lainformació a traves de cartelleres, facilitar informacions de relacions laborals i considerar altresaccions com un butlletí digital, la celebració de jornades d’informació, trobades amb la Direcció o untelèfon d’informació.

Descripció de funcions i llocs de treball

Perquè una organització resulti atractiva als professionals i al conjunt del personal, és imprescindibleque cada persona sàpiga què ha de fer i què se n’espera, però també és imprescindible quel’Hospital hagi identificat quines característiques, coneixements i competències ha de tenir.

Cal identificar els llocs de treball (nom del lloc, a quina àrea pertany, a qui ha de reportar i qui lireporta, amb quines altres posicions es relaciona, situacions especials, etc.), descriure’ls de formaclara i fixar els requisits exigibles (formació, experiència i habilitats). Globalment, l’anàlisi i posteriordescripció de cada lloc de treball n’ha de reflectir el contingut, les responsabilitats i els deuresinherents. A cada lloc de treball li correspon un perfil professional que permet que es pugui cercar lespersones candidates més adequades.

La descripció de cada lloc de treball definirà el grau d’aplicació de les DPO (Direcció per Objectius).

En el cas de persones que ja estan ocupant llocs amb responsabilitats definides serà útil dur a termeel mateix procés que si es tractés d’una posició de nova creació, atès que permetrà revisarl’organigrama i elaborar plans de formació ajustats a les necessitats de cada cap o càrrec intermedi.



Pla de formació orientada als objectius de la institució

L’Hospital vol assolir un alt nivell d’eficiència i eficàcia davant de la ciutadania a qui ofereix els seusserveis de qualitat. En aquest sentit, la formació és considera una eina irrenunciable per poderafrontar el necessari canvi organitzatiu i la modernització de la gestió, i per obtenir el màximaprofitament dels recursos humans disponibles en cada moment.

El Pla de formació ha de recollir, entre altres temes, l’aprofundiment en la cultura organitzativa, lacapacitació complementària de directius i càrrecs intermedis, el perfeccionament dels coneixementsgestors, els comportaments, estils i formes de comunicar-se amb clients interns i externs, l’ús de lainformàtica, la capacitat per resoldre conflictes i el tracte amb pacients amb discapacitats.

Pla d’igualtat d’oportunitats

El Pla d’igualtat d’oportunitats (bàsicament orientat a la dona, a lajoventut, a les persones discapacitades i, en general, als grupsdesafavorits) ha de permetre detectar i resoldre qualsevoldesigualtat.

El Pla ha de permetre establir el diagnòstic de situació, laidentificació de millores per implantar, la descripció d’objectius acurt, mitjà i llarg termini, les àrees d’actuació (selecció, promoció,horaris, condicions de treball, formació, riscos i salut laboral,representativitat i comunicació), les accions que s’han d’implantarque millorin les condicions ja establertes i els sistemes d’avaluació iels indicadors de resultats.

Horitzó 2011 31


Selecció, acollida i atenció als i les professionals

En el món relacionat amb la salut estem vivint un procés de canvi complex, amb aliancesestratègiques, noves tecnologies, variacions de la demanda i, sobretot, escassedat de personal i ungrau significatiu de rotació de plantilles.

Cal assegurar, doncs, un capital humà que respongui a les necessitats de l’Hospital, tant pel que faals coneixements i experiència, com a la seva motivació, al seu interès i compromís i a les sevescaracterístiques i actituds personals. Cal precisar el perfil de cada persona que necessitem icontemplar cada procés de selecció individual des d’una visió global de l’entorn on ha de treballar.La carrera professional s’ha de considerar com una inversió i s’ha de reconèixer i retribuir laconsecució dels objectius.

L’acolliment d’una nova persona en condiciona el grau d’integració i el temps a assolir-la. El protocold’acolliment ha de considerar tres grans àmbits:

• Informació genèrica de la institució (missió, visió i valors, història, organització, etc.).

• Informació sobre normes, productes i dades (organigrames, recursos humans, cartera de serveis,dades estadístiques, formació, etc.).

• Informació associada al lloc de treball (procediments, protocols, circuits i normatives associades,comissions i grups de treball on haurà de participar, accés als sistemes d’informació, etc.).

Per afavorir l’èxit de l’acolliment i una posterior atenció permanent és important l’existència d’unaxarxa corporativa (intranet), crear una figura de referència per atendre el personal en situacions queexigeixin confidencialitat (inclosos temes relacionats amb les pràctiques laborals), implantarmecanismes de reconeixement de treballadors i treballadores mitjançant la realització d’avaluacions,ampliar serveis i beneficis socials, i definir adequadament els perfils professionals, els llocs de treball iels procediments de convocatòria, tant de promoció interna com oberts al públic.



Afavorir la prevenció i la salut laboral de tot el personal

La prevenció dels riscos laborals és un compromís present d’una forma transversal en la dinàmicaorganitzativa i funcional de l’Hospital. No obstant, per la condició d’objectiu prioritari, cal promoure lamillora contínua de les condicions de treball i la prevenció d’accidents laborals i de malaltiesprofessionals.

En el context de la millora necessària, cal impulsar els reconeixementsmèdics periòdics als treballadors i treballadores, potenciar la formacióen prevenció de malalties i accidents laborals, analitzar l’enquesta deriscos psicosocials i promoure’n accions de millora, i dur a terme lesoportunes millores corresponents al Servei de Prevenció.

Horitzó 2011 33


Informatització del procés assistencial

L’Hospital és una organització complexa i multidisciplinària i com a tal necessita una explotaciósistematitzada i a temps real de la informació que genera, orientada als processos i a les necessitatsde cada pacient. Cal plantejar accions globals per tal que a curt termini l’Hospital pugui gaudir d’unsistema informàtic que aporti la informació necessària, en el moment adequat i amb un nivell defiabilitat que faciliti la feina dels i les professionals i l’eficàcia i l’eficiència.

Cal acordar un pla de treball per incorporar a curt termini les millores proposades a SAVAC (milloresde la història clínica i del sistema d’informació d’Infermeria, integració informàtica entre SAVAC i CLI).La digitalització de les imatges i de l’arxiu d’històries clíniques són també objectius en lainformatització del procés assistencial. Així mateix, s’ha de crear una aula i una metodologia per a laformació permanent en l’ús i explotació del sistema informàtic.

El conjunt de professionals han d’assumir també responsabilitats en temes bàsics com la revisió delsprocessos de captació i alimentació de dades, o en la definició del quadre de comandamentmensual d’activitat assistencial global i per serveis, entre altres.


5. Gestionar les infraestructures, els equipaments i la tecnologia


Obres de reforma de l’UCSI, Urgències i bloc obstètric

L’Hospital ja està immers en els projectes arquitectònics de reforma i millora de l’UCSI, del Serveid’Urgències i del bloc obstètric, dels quals ha de procurar l’equipament adequat. Com aconseqüència d’aquestes actuacions, caldrà revisar processos, circuits i protocols.

Accessibilitat física

Adequar i normalitzar totes les condicions d’accessibilitat és un objectiu que va lligat a la idea que toten l’Hospital ha d’estar orientat a les necessitats de pacients i familiars i, en aquest cas, també alpersonal que hi treballa.

S’ha de millorar l’aparcament amb criteris de prioritat per a la població usuària i adaptar lasenyalització interna i externa per a tot tipus de persones, especialment aquelles que manifestendiscapacitats físiques o sensorials, com poden ser la ceguesa o la sordesa.

Aprofitant les tecnologies de la informació i la comunicació cal avançar en la possibilitat de canvis ianulacions de visites via informàtica, en la gestió de les cues, en les citacions ordinàries i en laimplantació (a partir de la targeta sanitària individual i del seu lector) de rètols i so informatius.

Condicionament dels espais per a professionals i serveis

Els i les professionals han de disposar de les condicions de treball més adients, especialment quanhan de compartir espais amb pacients i familiars. La millora requereix una actuació global a totl’Hospital i per això cal elaborar un Pla director que revisi la disponibilitat d’espais i els usos actuals idefineixi els que cal crear. Ja hi ha identificades actuacions necessàries al Servei de Rehabilitació, elsvestidors del personal, els espais de treball de les unitats, o l’aprofitament d’espais en les zones depassadís o en les d’accés a la cafeteria del personal.

Horitzó 2011 35


Estructura i seguretat del centre

La seguretat de l’Hospital afecta les portes d’accés, la protecció contra incendis i altres aspectesassociats a la vigilància i control, en termes de persones, tecnologia i procediments. Moltes vegadestambé va associada a un manteniment adequat dels equipaments.

Els objectius que es plantegen són la revisió, l’arranjament i les condicions de seguretat de les portestallafocs de tot l’Hospital i la revisió de la seguretat en tots els accessos i en tots els nivells,especialment la millora dels controls d’accés a les zones restringides, amb la posada en marxa delnou pla de control i accés. També es fa necessari definir els protocols d’actuació del personal devigilància i control.

L’elaboració de plans de manteniment actualitzats i la renovació d’equipaments estructurals que noreuneixen les condicions de seguretat necessàries són dos factors en els quals cal esmerçaresforços.

Tecnologia i equipament

Per una bona planificació de les inversions i per millorar la tecnologia instal·lada cal elaborar imantenir actualitzat un pla general de dotació i renovació d’equipaments i materials de tots elsserveis.

Per tal que des dels serveis mateixos es realitzin adequadament les tasques de mantenimentpreventiu i es coneguin els punts de més risc d’avaria o desgast, s’ha de facilitar als comandamentsel Pla de manteniment dels equips tecnològics.

La instal·lació del sistema digital DECT per xarxa sense fils per facilitar la localització de l’equip deguàrdia està pendent de l’estudi de viabilitat.

Cal aprofitar les possibilitats de les noves tecnologies de comunicació per revisar el sistema decomunicació d’incidències.



Establir la política de responsabilitat social

El Consorci Sanitari de l’Alt Penedès fa seva la definició de responsabilitat social de la Unió Europea,entesa com la integració voluntària a les organitzacions de les preocupacions socials imediambientals en les actuacions i en les relacions amb els interlocutors. Aquest concepte implica elcompromís amb les obligacions convencionals i jurídiques, i també les ètiques, en un marc de bonespràctiques i de conciliació d’interessos amb el desenvolupament de la societat, la protecció del mediambient i el respecte a les persones. La formalització escrita d’aquest compromís donarà pas al’elaboració d’un Pla d’acció estratègica de responsabilitat social.

S’informarà del compromís i de la política de sostenibilitat alstreballadors i treballadores, a les empreses proveïdores, a la poblacióusuària i a la societat. Es publicarà la memòria anual de responsabilitatsocial i de sostenibilitat, amb els corresponents indicadors actualitzatsen una base de dades específica. El Pla de responsabilitat socialmarcarà les accions pertinents a cada moment (codi de bon govern,diagnòstic de sostenibilitat, etc.). Es procurarà la coordinació de totesles actuacions entre els diferents àmbits de l’Hospital.

En aquest marc de compromís amb la ciutadania, es potenciarà lacomunicació social i el desenvolupament d’activitats orientades al’educació sanitària i a la promoció de la salut i altres de derivades delPla d’acció estratègica de responsabilitat social.

Horitzó 2011 37

6. Actuar en el marc de la responsabilitat social i el compromís amb l’entorn


Potenciar la relació de l’Hospital amb els grups d’interès social

El compromís social és un dels valors que caracteritza l’Hospital i des d’aquesta perspectiva es fixen,com a objectiu de la seva estratègia de responsabilitat social, un seguit d’actuacions per consolidar-ne i millorar-ne el rol social, aprofitant les possibilitats del Govern Territorial de Salut (GTS) que esconstituirà properament. A partir d’aquí es podran establir més relacions amb els ajuntaments,constituir una xarxa de relacions estables amb organitzacions ciutadanes, associacions de familiars ipersones malaltes, impulsar la realització de formació sanitària reglada a l’Alt Penedès, aprofundir enla col·laboració amb el teixit empresarial i social de la comarca, potenciar el voluntariat a l’Hospital,promoure l’educació sanitària (escoles, associacions, etc.) i elaborar estudis relacionats amb la saluten col·laboració amb altres entitats del territori.

Definir la política de sostenibilitat

El concepte sostenibilitat fa referència a la capacitat de satisfer les necessitats del nostre presentsense posar en risc les possibilitats de les generacions vinents. En aquest context s’ha fixat com aobjectiu la redacció d’un Pla de sostenibilitat i de respecte al medi ambient (residus, aigua, paper,transport públic, soroll, etc.) en el qual s’involucri tot el personal. Es preveu també el suport idinamització de l’actual Comissió de Medi Ambient.

Els criteris de sostenibilitat es tindran en consideració en la selecció de proveïdors, productes iserveis, i en la col·laboració amb empreses de l’entorn que segueixin pràctiques socialment iambientalment innovadores. Internament s’aplicaran mesures d’estalvi energètic.

Compromís i cooperació

Una de les maneres explícites de manifestar el compromís social és atorgar més rellevància a laComissió de Cooperació, donar més contingut a les seves funcions actuals, dinamitzar-la i aprovarun pla d’acció anual. Entres les accions que es plantegen com a objectiu hi ha l’increment de lacooperació amb iniciatives socials d’entitats sense ànim de lucre implantades en el territori dereferència de l’Hospital.



Actuar amb criteris de compromís amb la sostenibilitat econòmica

La sostenibilitat no tan sols s’ha de contemplar des de la perspectivade la preservació del medi, sinó que també cal que el conjunt del’organització, i especialment comandaments i professionals,assumeixin la seva quota de responsabilitat per assolir una sostenibilitateconòmica i financera, en el marc de les disponibilitats i recursos delsistema de salut que corresponen a l’Hospital.

L’objectiu per als propers anys comporta consolidar la participacióactiva de cada nivell de responsabilitat en l’elaboració delspressupostos anuals de cada servei i unitat, assistencials i noassistencials, i en el compromís general en la reducció de costosinnecessaris i el compliment dels pressupostos aprovats.

El seguiment pressupostari rigorós i permanent per part de la direcció, els serveis i les unitats formapart del mateix objectiu. Es donarà informació del grau de compliment als i les caps responsablesper tal que es puguin efectuar les accions correctives immediates.

Els productes adquirits també han de ser sotmesos a una anàlisi permanent amb criteris de cost-qualitat-efectivitat i es proposaran, si cal, proveïdors alternatius.

Horitzó 2011 39

7. Incorporar la sostenibilitat econòmica per assolir els compromisos de la nostra institució


Potenciar altres fonts d’ingressos

Que l’Hospital pertanyi a la xarxa sanitària pública no impedeix emprendre iniciatives que, respectantles regles i les normes, permetin millorar els ingressos econòmics. En aquesta línia, es revisaran inegociaran tarifes i serveis amb les companyies asseguradores i es valorarà l’oportunitat de generaraltres activitats i facilitar, si escau, un entorn obert a noves propostes d’activitat privada.

Optimitzar els recursos dels processos assistencials

Igual que s’ha destacat la importància de la participació dels serveis implicats en l’elaboració delspressupostos, remarquem també que és important que aquests es coresponsabilitzin dels seuscostos.

Obtenir i informar dels costos de les activitats i serveis actuals és un objectiu per al qual se seguirà lametodologia ABC (activity based costing). És a dir, relacionant els recursos emprats (físics i humans),l’activitat realitzada (unitats tipificades de cada tipus d’activitat: consultes externes, altes, etc.), quins

han estat els beneficiaris (un o una pacient, un producte), ladeterminació del consum de cada activitat i la identificació de l’activitatemprada en cada client o producte.

La incorporació de qualsevol nou producte o servei ha d’anarprecedida d’una avaluació prèvia dels costos i resultats previstos. I capnova activitat no es pot posar en marxa si abans no se n’ha estudiat laviabilitat. En cap cas, però, el factor cost pot ser l’únic determinantfinal.



Horitzó 2011

Professionals que hi han participat


Anna AbelleiraRaquel AguileraAnna AlbertíMònica AlmiñanaFina AlsinaCarmen ÁlvarezJoan Amat (alcalde de Sant Sadurní

d’Anoia)Sandra AmelaJacobo ArceTeresa ArranzMontse BadiaAgustín BáezJudit BasDolors BlanchMireia BoadaTeresa BoadaMontse Boluda (ACCAPS)Jordi BorràsXavier BotetAntònia BravoAnna CabestanyTeresa Callau (El Pilar de Vuit)Màrius Calvet (gerent del CLI)Joan J. CanetRemei CaraltCristina CardellsJosep Caritg (adjunt a Direcció

Mèdica, Hospital Sant Joan de Déu)

Fina Casanovas (El Turó SalutMental)

Mar CasasEsther CatenaÀngels Cererols (Associació

Llambrusca)Genís Cervantes

Francesc ChavalesAnna CoboAntonio X. ColladoMiquel Companys (director de l’Àrea

Sènior Carles Rocha, SL)Teresa CuscóLluís DelgadoMargarita Delmàs (coordinadora

del PADES)Adolf DescalziMaria DíezSalvador DomènechMontserrat Domènech (coordinadora

de Treball Social del CCAP)Victoria Dopico (Lliga

Reumatològica)Bettina DreierEnric DuqueMaria Escobar (El Pilar de Vuit)Diana EscolàMarta EscudéMarcel Esteve (alcalde de Vilafranca

del Penedès)Rosa Fernández (ACCAPS)Esther FerréFrancesc FerrerÀngels FiguerasSandra FontLourdes FormatgéJordi Gago (coordinador de l’ABS

Sant Sadurní)Isabel GallardoAlbert Garcia (director assistencial

de l’ICO)Carles GejoFrancesc GibertRosa Gil

Montserrat GonzálezClara GrauJordi GuiraoRosa Gumà (Associació Ginesta)Mariano GutiérrezAntònia HaroMaricela HernándezJoana Hernández (directora

DAP Alt Penedès)Josep M. HerreraM. Amparo HounieJosé M. JaurrietaJoan JeremiasAntonio JounouMontse JuanDamaris Juan (Lliga Reumatològica)José A. Larraz (director del CSMA)Francisco LarrosaEmili LlobetAntonio LlovetConxita LopezEnric Mangas (Regió Sanitària

Barcelona del CatSalut)Antònia MañéNúria MargalefMaite MartínezJordi MassanaFlori MatasOlga MatoSergi Medialdea (Associació

de Diabètics)Jordi MercadalMarta MestreHelena MestreEulàlia MestresPatricia MillasRosa Miret



Carme MiretMontse MitjansJ. Carlos MolinaMariona MoneraPilar Muñoz (supervisora de l’ISS)Xavi NadalElena NovoaMontse OlivellaFrancesc Olivella (president

del Consell Comarcal de l’Alt Penedès)

Juan J. OlleroCarles OrtaLluís OsunaMercè OsunaFèlix PérezMontse PérezManoli PérezPilar Piñero (cap d’infermeria

de l’ABS Penedès Rural)Margarita PiñolYolanda PiñolAssumpta PratNereida Prats (coordinadora

de l’ASSIR)Xavier Pujol (director del CSSV)Blanca Pujol (Grup FLISA)Montse QuerolMontserrat Rafecas (Atenció

a l’Usuari de l’ABS Vilafranca)Patro RecoberElena RevillaJoan Rios (AMPERT)Ana RisueñoCarme RizoMontse Roca

Montserrat Roca (AssociacióProdisminuïts)

Josep RodríguezNúria RodríguezRaquel Rodríguez (AGEFRED)Jaume RoigMagí RoigVerònica RomeroRosa RoviraAureli RuizMercè Salat (AECC)Albert Salazar (Direcció Mèdica

de l’Hospital de Bellvitge)Fina Santacana (Associació Ginesta)Salud SantosFoix Sogas (El Turó Salut Mental)Martí SoléPilar SoléAntònia SolerM. Lluïsa SubiasRuth Talavera (Creu Roja)Teresa TerradesAnna Tomàs (Associació Celíacs

de Catalunya)Josep TorresImma TortMaite TutusausPilar Valero (Associació Llambrusca)Yolanda VendrellMontse VidalMontserrat Vidal (AECC)Glòria Villena

Ajuntament de Castellví de la MarcaAjuntament de Sant Pere

de RiudebitllesAjuntament del Pla del PenedèsAjuntament de Vilafranca

del PenedèsAjuntament de les CabanyesAjuntament de TorrelavitAjuntament de Sant Cugat

SesgarriguesAjuntament d’OlèrdolaAjuntament de Font-rubíAjuntament de Castellet i la GornalAjuntament de SubiratsAjuntament de Pontons

Horitzó 2011 43


Horitzó 2011de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès

www.csap.cat

Pla estratègic
