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Ejemplo de Plan de Gestin
INDICE
1.- Plan de Gestin de la Integracin del Proyecto2.- Plan de Gestin del Alcance del Proyecto3.- Plan de Gestin del Tiempo del Proyecto4.- Plan de Gestin del Coste del Proyecto5.- Plan de Gestin de la Calidad del Proyecto6.- Plan de Gestin de Recursos Humanos del Proyecto7.- Plan de Gestin de Comunicaciones del Proyecto8.- Plan de Gestin de Riesgos del Proyecto9.- Plan de Gestin de Adquisiciones del Proyecto
ANEXOSA.- Acta de Constitucin del Proyecto AprobadaB.- Lnea Base del Alcance (Anexo B)
EDT Detallado ( Anexo B1)
Diccionario del EDT (Anexo B2)
Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)
C.-Cronograma de HitosD.- Lnea Base del CronogramaE.- Lnea Base del Coste (Presupuesto Lnea Base)F.- Lnea Base de la Calidad
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1.- Plan de Gestin de la Integracin del Proyecto
1.1 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS SELECCIONADOS
Gestin de la Integracin del Proyecto Gestin del Alcance Gestin del tiempo Gestin de los Costes Gestin de la Calidad Gestin de los Recursos Humanos Gestin de las Comunicaciones Gestin de los Riesgos
Gestin de las Adquisiciones
1.2 PROCEDIMIENTO PARA SUPERVISAR Y CONTROLAR CAMBIOS
Los requerimientos de cambio debern seguir el siguiente procedimiento:
Requerimiento formal ante el Jefe de Proyecto, el cual deber ser presentadocon el sustento correspondiente.
Dentro de los 5 das hbiles de recepcin de la solicitud de cambio y luego delanlisis correspondiente se emitir la respuesta.
El anlisis debe incluir, entre otros, la evaluacin del impacto en los plazos,costos, calidad y riesgos.
Para gestionar los cambios que se presenten durante la ejecucin del proyecto,se han identificado tres tipos de cambios, los cuales son:
Cambio Menor o MEJORA: Cuando el cambio solicitado no implica costosadicionales, debido a que se encuentra enmarcado en el alcance del proyecto.
Cambio Mayor o CAMBIO: Se aplica para cada uno de los cambios que
impliquen un aumento o reduccin en el costo, pudiendo este encontrarse o noenmarcado dentro del alcance del proyecto.
Cambio Estructural o MODIFICACIN: Se aplicar para aquellos casos en loscuales el cambio asociado no pueda ser manejado como una Mejora o unCambio dado que el monto base mensual se ve afectado. Se entender comoMODIFICACIONES al servicio.
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1.3 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION
La empresa designar al Jefe del Proyecto y establecer su nivel de autoridad.
Se determinar: la justificacin del proyecto, los requisitos que satisfacen lasdiferentes necesidades de las reas involucradas, as como las necesidades delservicio de elaboracin de las bases de aseguramiento de la calidad del proceso.
Acta de Constitucin del Proyecto, en conformidad con los objetivos estratgicosde la empresa.
Se incorporarn dos instancias de direccin del servicio y coordinacin con laempresa:
El Comit Gerencial.-
Se reunir quincenalmente. En l participarn los Gerentes, el Jefe de Proyecto ylos Jefes de las Divisiones involucradas. En este Comit se aprobarn los planes detrabajo, los cambios mayores, los cambios estructurales y se realizar elseguimiento de las actividades.
El Comit Operativo.-
Se reunir semanalmente. En l participarn los Jefes de las Divisiones de laempresa involucrada, los miembros del equipo del proyecto y el personal que stosconsideren necesario. En este comit se aprobarn los cambios menores, serevisarn y tomarn decisiones respecto a la parte operativa del da a da.El Comit Tcnico
Ser responsable de evaluar todos los cambios al alcance relacionado al producto,aprobando slo los cambios que no afecten la configuracin del producto.
1.4 PROCEDIMIENTO PARA ADMINISTRAR LAS LINEAS BASE:
- Lnea Base del Alcance
Se determinar en base a los objetivos y requisitos establecidos para elProyecto.
Se controlar a travs de la supervisin de los entregables establecidos deacuerdo al cronograma establecido.
Se revisar semanalmente y de darse el caso se actualizar.
Una vez establecida la lnea base del Alcance del Proyecto, cualquier cambioque se tenga que hacer a la misma, se realizar formalmente a travs de lacorrespondiente solicitud de cambios, los cuales debern ser aprobados porlos Gerentes y los Jefes de Proyecto en el Comit Gerencial.
- Lnea Base del Tiempo
Se establecer utilizando como herramienta el Primavera, en el cual seIngresar el calendario del proyecto y se considerar la lista completa de todas
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las actividades que se desarrollarn en el proyecto.
La duracin de las actividades sern estimadas en base a juicio de expertos yde proyectos similares anteriores. Ser revisada, corregida y aprobada.
La fecha para el inicio del proyecto ser una restriccin que se deberconsiderar.
Una vez establecida la lnea base de tiempo, cualquier cambio que se tengaque hacer a la misma, se realizar formalmente a travs de la correspondientesolicitud de cambios, los cuales debern ser aprobados por los Gerentes y elJefe de Proyecto en el Comit Gerencial.
- Lnea Base del Coste
Se establecer utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se
ingresarn los requerimientos de recursos y materiales, as como losporcentajes de su utilizacin por jornada laboral y por cada actividad,distribuida a lo largo del proyecto y contenida en el EDT. De este modo seobtendrn los costes por cada actividad, por cada entregable y del proyecto engeneral.
A travs de informes de supervisin semanales, se controlar el avance de losentregables y los costes incurridos en ellos.
Se aplicar la tcnica de valor ganado para evaluar la magnitud de lasvariaciones que se producirn en los costes de los entregables. Se utilizarncomo indicadores: Curva S, CPI, SPI.
Una vez establecida la lnea base del Coste del Proyecto, cualquier cambioque se tenga que hacer a la misma, se realizar formalmente a travs de lacorrespondiente solicitud de cambios, los cuales debern ser aprobados porlos Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comit Gerencial.
- Lnea Base de la Calidad
Se definirn los objetivos de calidad, basados en las polticas de calidad de lainstitucin.
En base a los requerimientos contenidos en el enunciado del alcance, seestablecern los criterios de aceptacin de los entregables del proyecto.
Se realizarn inspecciones como parte del Control de Calidad para determinarsi los entregables cumplen con las especificaciones.
Dado que la variacin de la lnea base de calidad, implicar la variacin delalcance, afectando los costos y el cronograma del proyecto. Se reportarn lasvariaciones detectadas en los informes de supervisin semanales, en cuyocaso, se evaluar la magnitud de la desviacin a fin de tomar las medidascorrectivas que amerite.
Una vez establecida la lnea base de la calidad del Proyecto, cualquier cambioque se tenga que hacer a la misma, se realizar formalmente a travs de la
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correspondiente solicitud de cambios, los cuales debern ser aprobados porlos Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comit Gerencial.
1.5 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION
Se definir un procedimiento en conjunto con el cliente, e integrado con el procesointegrado de control de cambios.
1.6 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El ciclo de vida del proyecto incluye las siguientes fases:
Requerimientos Aprobados Bases Revisadas Bases Publicadas
1.7 PROCEDIMIENTO PARA EL TRATAMIENTO DE LAS POLEMICAS
Las polmicas pueden iniciarse por desacuerdos que surjan tanto en el equipode proyecto como por parte de los stakeholders.
La parte que se encuentre en desacuerdo, comunicar por escrito el problemaa los supervisores de ambas partes, los cuales analizarn y resolvern elconflicto, siempre que esto no afecte al alcance, cronograma, costo o calidaddel proyecto.
Si la posible solucin del conflicto afectara a alguna de las variables indicadas,entonces el asunto se incluir en el informe semanal y se colocar en la
agenda de la reunin semanal, en la cual se revisar y se propondr unasolucin a la polmica. En caso esta solucin afectara a alguna de lasvariables sealadas, la polmica ser tratada en el Comit Gerencial, el cual ledar solucin, firmndose el acta correspondiente.
1.8 ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO APROBADAVer el Acta de Constitucin del Proyecto (Anexo A)
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2.- Plan de Gestin del Alcance
2.1. Procedimiento para preparar un enunciado del alcance de proyecto.
El equipo del proyecto ser responsable de definir el Alcance del Proyecto, para lo cual:
Se analizar el servicio que se quiere contratar para establecer entregables yrequisitos, en base a los objetivos.
Se analizar el Acta de Constitucin del Proyecto.
Se identificarn alternativas posibles para la ejecucin y realizacin del trabajo atravs de reuniones en las que se efectuarn tormentas de ideas.
Se utilizar el juicio de expertos, convocando a personas que tengan experienciarelacionada al tema.
Se realizar el anlisis de los interesados a fin de identificar sus necesidades,deseos y expectativas, con lo cual, se seleccionarn, cuantificarn y priorizarn estasnecesidades, deseos y expectativas.
Se tomarn en cuenta proyectos similares anteriores realizados en la empresa.
Finalmente se obtendr el Enunciado del Alcance del Proyecto, el cual contendrlos objetivos, requisitos, lmites, restricciones, asunciones y productos entregables
del proyecto, as como la descripcin del alcance y criterios de aceptacin delservicio de aseguramiento de la calidad del proceso.
2.2. Procedimiento para crear, mantener y aprobar el EDT.
2.2.1. Creacin del EDT.
Una vez identificados los entregables del proyecto y el trabajo relacionado a ellos, seproceder a estructurar el EDT, para lo cual:
Se identificarn los principales entregables de las fases del ciclo de vida delproyecto como el primer nivel de descomposicin.
En el segundo nivel, se colocarn los productos entregables.
Sucesivamente se har la descomposicin de los entregables en sus componenteshasta el nivel de paquetes de trabajo, asignndose un cdigo a cada componentedel EDT.
Se incluir el diccionario del EDT el cual contendr la descripcin de los componentes,los paquetes de trabajo, identificacin de los cdigos de cuenta, as como la lista dehitos.
2.2.2. Mantenimiento del EDT.
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Semanalmente se revisar, en base a los informes de supervisin presentados, queel avance de los entregables se realice en conformidad con lo establecido en elEDT.
El EDT se actualizar cada vez que exista alguna solicitud de cambio aprobada quemodifique el enunciado del alcance del proyecto.
2.2.3. Aprobacin del EDT.
El EDT ser revisado por los Jefes del Proyecto, los Jefes de Divisin y losGerentes de las reas involucradas, quienes indicarn las observaciones quetuvieran, luego de incorporar los cambios que se requieran, ser visado y firmadopor todos ellos.El mismo procedimiento se seguir para las actualizaciones que se realicen en elEDT.
2.3. Procedimiento para verificar y aceptar formalmente los entregables.
Los entregables debern cumplir con los requisitos y criterios de aceptacinestablecidos en el enunciado del alcance del proyecto.
Se utilizar el diccionario del EDT para verificar que cada entregable se encuentre
comprendido dentro del alcance.
Los entregables se aprobarn progresivamente de acuerdo al cronogramaestablecido y de manera formal mediante la suscripcin de actas de conformidad deentrega.
Si algn entregable no cumpliera con los criterios de aceptacin, se devolver paraque realicen las correcciones del caso.
2.4. Procedimiento de solicitud de cambios al enunciado del Alcance.
Cualquier stakeholder podr proponer cambios en el alcance siempre que presentenlos debidos sustentos.
En la reunin semanal, el equipo del proyecto analizar la solicitud de cambio y suimpacto en el costo, cronograma y calidad de los entregables, luego de lo cual, se
aprobar o desaprobar, o se remitir al comit Gerencial para su evaluacin.
Mediante un acta, se dejar constancia de los cambios aprobados o desaprobados.
Se difundirn los cambios aprobados.
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2.5. Comentarios adicionales.
La lnea base del alcance del proyecto se constituir por el enunciado del alcancedel proyecto, su EDT y el diccionario del EDT relacionados.
El proyecto ser susceptible a tener cambios a lo largo de su desarrollo, pero stosdeben gestionarse y controlarse adecuadamente para evitar la corrupcin delalcance.
2.6.- Lnea Base del Alcance (Anexo B)
2.6.1 EDT (Ver Anexo B1: EDT detallado)
2..6.2. Diccionario del EDT (Ver Anexo B2: Diccionario del EDT)
2.6.3 Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado (Ver Anexo B3)
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3.- Plan de Gestin del Tiempo
3.1. Formato del Cronograma.
3.2. Procedimiento para preparar el cronograma.
Jefe de Proyecto convoca a reunin a equipo de proyecto.
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Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto establecen secuencia de actividades de
proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen unidad de medida de las actividades
del proyecto.
Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman volmenes de produccin para cadauna de las actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman recursos que requieren las
actividades en funcin a los volmenes de produccin. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman duracin de actividades de proyecto
efectuando pilotos de estudio de tiempos de cada una de las actividades. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto desarrolla cronograma considerando la
precedencia de las actividades y la duracin de estas. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto analiza el cronograma (anlisis de red,
mtodo de camino critico, compresin de cronograma, que pasa si?, nivelacin derecursos, mtodo de cadena critica, ajuste de adelantos y retrasos, entre otros).
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3.3. Poltica de Cambios de Cronograma
a) Los cambios en los plazos establecidos que modifiquen el cronograma debenregirse por el "Procedimientos y Administracin de Cambios de Cronograma".
b) Procedimientos y Administracin de CambiosCualquier requerimiento que implique cambios (adicin o reduccin) en las funciones,caractersticas de los servicios y costos relacionados al proyecto que impacten en elcronograma, ser tratado de la siguiente manera:
Solicitud formal (correo electrnico, comunicacin escrita) de requerimiento decualquiera de los integrantes del proyecto en las reuniones de coordinacin delproyecto.
El integrante de proyecto que solicite el cambio debe presentar un anlisisdetallado del requerimiento que impacta en el cronograma.
El equipo de proyecto (Gerente de Proyecto e integrantes) aprueba o rechaza elcambio.
Implantacin del cambio de acuerdo a los procedimientos descritos acontinuacin.
De acuerdo a la calificacin del requerimiento, ste seguir el procedimiento deimplantacin correspondiente tomando en cuenta lo siguiente:
i) Cambio MenorCuando el requerimiento solicitado no implique variaciones en el tiempo total delproyecto sino en los tiempos de alguna de las actividadesPara estos casos, el cambio pasar a formar parte del plan de trabajocorrespondiente y cada parte se asegurar de cumplir con las responsabilidades
que sta genere.
ii) Cambio Mayor
Se aplicar para cada uno de los requerimientos que impliquen un aumento oreduccin en el plazo total del proyecto, pudiendo ste encontrarse o noenmarcado dentro del alcance del proyecto.
3.4.- Cronograma de Hitos (Ver Anexo C)
3.5.- Lnea Base del Cronograma (Ver Anexo D)
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4.- Plan de Gestin del Coste
4.1. Formato del Presupuesto.
Cuadro del Presupuesto del Proyecto por Entregable.
Cuadro del Informe del Presupuesto
4.2. Procedimiento para estimar Costos.
El procedimiento que se utiliz para Estimar Costos es la Estimacin por Analoga, locual implica utilizar el costo real de proyectos anteriores para estimar el costo del
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proyecto actual, siendo este el caso.Tomando en cuenta que la publicacin de El RFP es un proceso constante dentro de laInstitucin, se realiza la estimacin de costos en base al Juicio de Expertos asumiendoque puede ser menos costosa pero con el riesgo de ser menos exacta.
4.3. Procedimiento para preparar presupuesto.
El procedimiento que se utiliz para preparar el Presupuesto es por la suma de Costos,el cual se basa en la suma por paquete de trabajo de acuerdo con la EDT.Posteriormente se suman los niveles superiores de componentes de la EDT y finalizandocon la suma de todo el proyecto.
A continuacin el Resumen de la Lnea Base de Costo del Proyecto, importante paramedir, supervisar y controlar el rendimiento.
Semana Costo Acumulado1 1872.50 1872.50
2 8233.50 10106.00
3 5237.50 15343.50
4 5237.50 20581.00
5 10074.00 30655.00
6 6709.00 37364.00
1 23 4
5 6Semanas
500010000
1500020000
25000
30000
3500040000
Curva S
4.4. Procedimiento para controlar los costos.
El procedimiento que se utiliz para controlar los Costos es el Anlisis de Medicin delRendimiento que ayuda a evaluar todas las variaciones que se pueden producir en eltranscurso del Proyecto.Utilizando la Tcnica del Valor Ganado (EVT) se control los costos y la gestin derecursos, basndose en el Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV) y el Costo Real(AC). Del mismo modo se realiz el clculo de las variaciones de Costos (CV) y del
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Cronograma (SV); as como tambin de los ndices de Rendimiento del Costo (CPI) ydel Cronograma (SPI).
4.5. Procedimiento de integracin de cambios de costes en el Proyecto
Basndose en la experiencia sobre el proyecto en mencin, se realizar el siguienteprocedimiento para la integracin de cambios de costos en el mismo:
A travs de los informes de supervisin semanales se controlar el avance de losentregables y los costos incurridos en ellos, como tambin Se realizarnmediciones mensuales de los gastos incurridos en el proyecto.
Se comparar los costos reales contra el costo presupuestado para identificardiferencias.
Se establecern los rangos de variacin permisibles.
En caso de encontrar variaciones dentro del rango permisible, se tomarn losrecursos programados en la partida de contingencia, a fin de asumir dichadesviacin.
En caso de encontrar diferencias fuera del rango se deben plantear las accionesde revisin de las causas que lo determinan, y determinar mediante un estudiocosto/beneficio si es necesario solicitar la ampliacin del presupuesto.
Se considera variacin permisible toda variacin en los costos dentro del montode la contingencia asignada al proyecto.
4.6.- Lnea Base del CosteEs el presupuesto distribuido en el Tiempo (VerAnexo E: Presupuesto Lnea Base)
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5.- Plan de Gestin de la Calidad
5.1 Estructura Organizacional y Responsabilidades de Calidad
De acuerdo al tipo y dimensin del proyecto se designar un solo responsable de lacalidad, el cual tendr las siguientes funciones:
Actividad Roles Personas ResponsabilidadesPlanificacin de lacalidad
Responsable
Realizar aseguramientode la calidad
Responsable
Realizar control decalidad
Responsable
5.2 Procedimiento de Aseguramiento de Calidad
Se utilizar la metodologa sugerida en el PMBOK, en su captulo relacionado a Gestinde la Calidad, de tal forma que se minimice el riesgo de observaciones a losentregables.
Para tal efecto se realizaran auditorias de calidad, en forma quincenal, para determinarsi las actividades del proyecto cumplen con las polticas y procedimientos de laorganizacin.
5.3. Procedimiento de Control de Calidad
Para el control de calidad de realizarn inspecciones semanales en forma programada,para determinar si los entregables estn conforme a los estndares propuestos, siendoestos resultados comunicados al Jefe del proyecto mediante un informe. Deencontrarse alguna modificacin esta se realizar mediante una solicitud de cambios.
Se tendrn en cuenta los siguientes puntos para la conformidad de entregables:
EstndaresSe verificar que los entregables estn de acuerdo con las especificaciones descritasen el plan de gestin del alcance
Frecuencia de entregaSe verificar que los entregables cumplan con las fechas pactadas para los mismos,para la cual se llevar un registro de incidencias por tipo de entregables.
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5.4. Lnea Base de Calidad
Como entregable principal de la gestin de calidad se elaborar la Lnea Base de Calidad(Anexo F).
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6.- Plan de Gestin de Recursos Humanos
6.1. Procedimiento de Adquisiciones de PersonalEl equipo central ser designado por la Gerencia de Operaciones, en base a experienciaprevia, y estar conformado por un consultor externo y funcionarios de la empresa, los cualesdebern tener las siguientes caractersticas
EQUIPO DEL PROYECTO
CARGO FORMACIN EXPERIENCIA PERFIL Y ROL
Gerente delProyecto
Ingeniero, Administrador oprofesin a fin con Maestra enAdministracin u Operaciones,con conocimiento del PMBOK.
Con cinco aos deexperiencia acreditada enpuestos similar deservicios de envergadurasemejante
Amplia capacidad degestin y liderazgo,habilidades de trabajobajo presin
Jefe Usuario
Ingeniero, Administrador oprofesin a fin con Maestra enAdministracin u Operaciones,con conocimiento del PMBOK.
Con tres aos deexperiencia acreditada enlneas de organizacin yproduccin
Gran capacidad decoordinacin,comunicacin,integracin e interaccincon usuarios y personaldirectivo
ProfesionalUsuario
Ingeniero, Administrador oprofesin a fin, con conocimientodel PMBOK.
Con dos aos deexperiencia acreditada enlneas de organizacin yproduccin
Gran capacidad decoordinacin,comunicacin,integracin e interaccincon usuarios
ProfesionalUsuario
Ingeniero, Administrador oprofesin a fin, con conocimientodel PMBOK.
Con dos aos deexperiencia acreditada enlneas de organizacin yproduccin
Gran capacidad decoordinacin,comunicacin,integracin e interaccincon usuarios
Profesional de laGerencia deDesarrollo
Ingeniero, Administrador oprofesin a fin, con conocimientodel PMBOK.
Con dos aos deexperiencia acreditada enpuestos similares.
Gran capacidad decoordinacin,comunicacin,integracin e interaccincon usuarios y personaldirectivo
Consultorexperto
Ingeniero, Administrador oprofesin a fin, con certificado dePMP.
Con cinco aos deexperiencia en elaboracinde bases
Amplia capacidad degestin y liderazgo,habilidades de trabajobajo presin. Grancapacidad decoordinacin,comunicacin,
integracin e interaccincon usuarios y personaldirectivo
Profesional deLogstica
Ingeniero, Administrador oprofesin a fin, con conocimientodel PMBOK.
Con dos aos deexperiencia acreditada enpuestos similares.
Gran capacidad decoordinacin,comunicacin,integracin e interaccincon usuarios
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6.2. Horarios
Histograma de Recurso Humanos
0.0020.0040.0060.0080.00
100.00120.00140.00160.00
31/10/05
7/11/05
14/11/05
21/11/05
28/11/05
5/12/05
12/12/05
19/12/05
semanas
horasdetrabajodel
equipoporsemana
6.3. Criterios de Liberacin de Personal
Ante todo se debe sealar que el Jefe del proyecto es el Profesional Usuario.
En el proyecto se presentarn semanas en las cuales algunos integrantes delproyecto no participen activamente en el proyecto, debido a las actividadesasignadas.
6.4. Necesidades de Entrenamiento.
Al seleccionar al grupo del proyecto deber evaluarse al personal, en conocimientosde normativas internas, normas legales, PMBOK.
6.5. Procedimiento de Reconocimientos y recompensas.
La empresa cuenta con un programa trimestral y semestral de premiacin a lostrabajadores que han tenido un desempeo destacado durante esos periodos.
De igual forma, durante el desarrollo del Proyecto, se premiarn a los miembroscuya participacin y desempeo han sido destacada, habiendo obtenido logros yalcanzando metas en beneficio del proyecto y de la institucin.
6.6. Cumplimiento de Regulaciones Laborales
Las regulaciones que debe cumplir son las normas internas de conducta y de ticaprofesional
6.7. Procedimiento de Seguridad Industrial
El desarrollo del proyecto no involucra riesgos fsicos, no obstante es recomendableinstruir permanentemente al personal sobre las medidas de seguridad en caso desiniestros (sismos, incendio, etc.), as como rutas de evacuacin. En caso denecesitar atencin mdica se contar con un servicio de enfermera para ser
atendido.Se deber tener un sistema de soporte de informacin diaria, de tal forma que se
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Ejemplo de Plan de Gestin
cuente con un respaldo (backup) frente a posibles contingencias.
6.8 Plan de Capacitacin del Equipo del ProyectoIncluir Cuadro Excel que debe coincidir con los entregables del EDT y sus actividadesen el Cronograma
PERSONA CURSO FECHA N. HORAS
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7.- Plan de Direccin de Comunicaciones
7.1 Matriz de Distribucin de Informacin
ENTREGABLE INFORMACIN MEDIO DESTINATARIO FRECUENCIA RESPONSABLE
Gestin delProyecto
Acta deConstitucinFirmada
Como se planificaraejecutara,supervisara ycontrolara y cerrarael proyecto
Escritomedianteinformes(formal)
Gerente deAdministracin
dependiendo delos cambios quese efecten
Gerente delProyecto
Plan de Gestindel proyectoaprobado
como se ejecutara,supervisara ycontrolara el proyecto
Escritomedianteinformes(formal)
Gerente deOperaciones
dependiendo delos cambios quese efecten
Gerente delProyecto
Documento deDefinicin Alcancefirmado
El trabajo que deberealizarse paraefectuar el serviciocon las funciones ycaractersticasespecificas
Escritomedianteinformes(formal)
Gerente deOperaciones
dependiendo delos cambios quese efecten
Gerente delProyecto
EDT
Descomposicinjerrquica conorientacin hacia elservicio relativa altrabajos que serejecutado por elequipo del proyectopara lograr losobjetivos del proyectoy crear losentregablesrequeridos.
Escritomedianteinformes(formal)
Gerente deOperaciones
dependiendo delos cambios quese efecten
Gerente delProyecto
Diccionario EDT
Descripcin de cadacomponente en elEDT, donde se de ladefinicin del alcanceo enunciado deltrabajo, entregablesdefinidos, una lista deactividadesasociadas a una listade hitos
Escritomedianteinformes(formal)
Gerente deOperaciones
dependiendo delos cambios quese efecten
Gerente delProyecto
Estimacin deRecursos
La estimacin de lostipos y cantidades derecursos necesariospara realizar cadaactividad delcronograma
Escritomedianteinformes(formal)
Gerente deAdministracin
dependiendo delos cambios quese efecten
Gerente delProyecto
Informe deCambios
Relacin de cambiosformalmentedocumentada que sepresenta para laaprobacin alproceso de controlintegrado de cambios
Escrito
medianteinformes(formal)
Gerente deOperaciones
dependiendo delos cambios quese efecten
Gerente delProyecto
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Ejemplo de Plan de Gestin
8.- Plan de Direccin del Riesgo
8.1. Metodologas.
Para desarrollar el Plan de Direccin del Riesgo se us como metodologa la sugeridapor el PMBOK en su captulo de gestin del riesgo, siendo las actividades a considerar:
Actividad Descripcin Herramientas Fuentes deinformacin
Planificacin deGestin de Riesgos
Elaborar el plan deGestin
PMBOK Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto
Identificacin deriesgos
Identificar riesgos Checklist Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto
Anlisis Cualitativo yCuantitativo
Evaluar probabilidadese impacto,estableciendo prelacin
Definicin deprobabilidad e impacto.Matriz de probabilidad impacto, Primavera
Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto
Planificacin derespuesta al riesgo
Definir y planificarrespuesta a riesgos
PMBOK Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto
Supervisin y controlde riesgos
Verificar ocurrencia deriesgos calculados onuevos riesgos.Supervisar la ejecuciny efectividad de lasrespuestas.
Primavera Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto
8.2. Roles y Responsabilidades.
De acuerdo a las dimensiones del proyecto se designar un solo responsable deplanificar y ejecutar el plan de direccin del riesgo.
Actividad Roles (Equipo deGestin del riesgo)
Personas Responsabilidades
Planificacin de Gestinde Riesgos
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,responsable directo.
Identificacin de riesgos Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,responsable directo.
Anlisis Cualitativo yCuantitativo
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,responsable directo.
Planificacin de
respuesta al riesgo
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,
responsable directo.Supervisin y control deriesgos
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,responsable directo.
8.3. Presupuesto.
De acuerdo a la metodologa aplicada en la elaboracin de este plan de riesgos, loscostos sern calculados de acuerdo a las actividades incurridas, las cuales seespecifican en el EDT y en el Plan de Gestin de Costos.
8.4. Periodicidad.
Los perodos incurridos en la creacin y actualizacin de las actividades son:
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Ejemplo de Plan de Gestin
Actividad Momento de ejecucin Entregables del EDT PeriodicidadPlanificacin de Gestinde Riesgos
Al inicio del proyecto Informe Una vez
Identificacin de riesgos Al inicio del proyectoEn cada replanificacin delproyecto
Informe Una vezQuincenal
Anlisis Cualitativo yCuantitativo
Al inicio del proyectoEn cada replanificacin delproyecto
Informe Una vezQuincenal
Planificacin derespuesta al riesgo
Al inicio del proyectoEn cada replanificacin delproyecto
Informe Una vezQuincenal
Supervisin y control deriesgos
En cada ciclo de control Informe Semanal
8.5. Categoras de riesgo.
De acuerdo a las diversas categoras, se tienen los siguientes riesgos:
Riesgos Tcnicos Software desactualizado Cambios en la tecnologa usada
Riesgos Externos Recortes presupuestales. Instabilidad Jurdica Cambio de la normativa vigente.
Riesgos de la Organizacin Cambios en la priorizacin de proyectos Cambios en la asignacin de presupuestos Mal uso de los recursos Asignacin de personal Escaso apoyo de la Alta Direccin
Riesgos de la Direccin de Proyectos Rotacin de personal Baja asignacin de recursos Inadecuada definicin del alcance del proyecto
Falta de inters del personal asignado.
8.6. Definiciones de probabilidad e impacto.
De acuerdo al grado de impacto, reflejado en los objetivos del proyecto, se consideranlas siguientes definiciones:
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Ejemplo de Plan de Gestin
Muy bajo bajo Moderado Alto Muy alto
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
COSTOS
Aumento del costo
insignificante
Incremento del costo
< 10%
Incremento del costo
10-20%
Incremento del costo
20-40%
Incremento del coste
>40%
TIEMPO
Aumento del tiempo
insignificante
Incremento del tiempo
< 2%
Incremento del tiempo
2-10%
incremento del tiempo
10-20%
Incremento del tiempo
>20%
ALCANCE
Disminucin del
alcance minimo
Areas de alcance
secundarias afectadas
Areas de alcance
principales afectadas
Disminucin del
alcance inaceptablepara la Gerencia
El entregable del
proyecto es inservible
CALIDAD
Baja de la calidad
imperceptible
Solo algunos puntos
son afectados
Baja de la calidad solo
con aprobacin de la
Gerencia
Disminucin de la
calidad inaceptable
para la Gerencia
El entregable del
proyecto es inservible
IMPACTO
8.7. Matriz de probabilidad e impacto.
En el siguiente cuadro se puede apreciar las diferentes zonas de control, que han sidoclasificadas en conformidad con los umbrales de riesgo de los interesados.
Impacto
Probabilidad 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
La tabla siguiente (Matriz de probabilidad e impacto) muestra los principales riesgosque deben ser tomados en cuenta a la hora de hacer seguimiento al proyecto.
Probabilidad 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
0.9 RR01 RR030.7 RR04 RR050.5 RR010.3 RR07RR08
0.1 RR02
Impacto
8.8. Tolerancias de los interesados (umbrales de riesgo).
Se han definido 3 tipos de umbrales de riesgo para este proyecto:
Zona Optima:Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctan entre 0.00 y 0.09. Enesta zona estn presenten los riesgos aceptables o riesgos comunes, que no varan enforma significativa el desarrollo del proyecto.
Zona Aceptable:Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctan entre 0.10 y 0.19. Enesta zona estn presentes los riesgos moderados, los cuales necesitan ser analizadospara aplicarles las medidas de respuesta.
Zona de Riesgo.Es la zona comprendida entre los valores de riesgo mayores a 0.20 en esta zona estnpresentes los riesgos crticos y deben tomarse medidas urgentes de respuesta.
8.9. Formatos de informe.
Para llevar un correcto control sobre el grado de ocurrencias de riesgos se utilizara
para todos los casos el siguiente formato:
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Ejemplo de Plan de Gestin
INFORME DE RIESGO N.
Proyecto
Fecha
Riesgo
Probabilidad
Impacto
Ocurrencia
Accin Tomada
Firma Responsable
10. Seguimiento
Se efectuar un seguimiento a los riesgos Aceptables y Crticos de forma semanal, deencontrarse alguna ocurrencia se proceder a tomar acciones segn el tipo de riesgoque se presente.
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Ejemplo de Plan de Gestin
9.- Plan de Direccin de Adquisiciones
Como alternativa para dar cumplimiento al proyecto de elaboracin de las el RFP se ha
considerado en la fase de requerimientos aprobados la participacin de un consultor paraque efectu el servicio de diagnstico de las actividades para el servicio de aseguramientode la calidad del proceso de verificacin, por lo que se han considerado los siguientes tems:
9.1.- Tipos de Contratos
Contrato de consultor a suma alzada
9.2.- Responsables de Estimaciones
Gerente y Equipo de Proyecto
9.3.- Organizacin de las adquisiciones
Las etapas contempladas para la adquisicin del servicio del consultor es opcional ypor tanto de no llevarse a cabo, se ejecutara nicamente el procedimiento de comprasde tiles de oficina siguiendo el procedimiento de compras que se indica mas adelante
ITEMS
ACTIVIDADES COMPRAS PROYECTO
1Elaborar Trminos de Referenciadel RFP - OK
2 Seleccionar comit de adjudicacin OK -
3 Convocar personal a participar en laadjudicacin (invitacin) OK -4 Publicar OK5 Seleccionar al postor OK OK
6Adjudicacin (incluye firma decontrato) OK -
7 Administrar contrato - OK8 Auditar contrato OK OK9 Cierre de contrato OK OK
- Procedimientos de Adquisiciones dentro del Proyecto
9.4.- Documentos estandarizados
9.5.- Procedimiento de Reporte de Rendimiento de Proveedores
Checklist
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Ejemplo de Plan de Gestin
Reporte de avance de cada entregable
9.6.- Restricciones que afectan a las adquisiciones
Poltica de montos para contrataciones
Requisitos de los proveedores Cierre (cumplimiento de entregables)
9.7.- Asunciones que afectan a las adquisiciones
Que obtenemos un ganador Que obtenemos lo requerido en el servicio
9.8.- Procedimiento para decidir hacer o comprar
Usuario plantear la necesidad y revisa presupuesto asignado
Usuario comunica los requerimientos tcnicos del servicio o producto requerido rea de Logstica verifica la disponibilidad de recursos rea de Logstica cotiza el servicio o producto rea de Logstica costea la elaboracin propia del servicio o producto rea de Logstica efecta anlisis costo/beneficio entre hacer o comprar rea de Logstica comunica a rea usuaria la decisin rea de proyectos incluye actividades para la opcin elegida
9.9.- Procedimiento para la administracin de garantas y/o seguros
rea de Logstica informa sobre monto del contrato rea de Logstica revisa poltica de garanta rea de Logstica incluye clusula en contrato sobre monto de la garanta segn
monto del contrato rea de Logstica comunica a rea usuaria la decisin
9.10.- Instrucciones a proveedores para reporte de EDT del Proveedor
No aplica.
9.11.- Vendedores certificados
Considerar la base de datos de proveedores con servicios ofrecidos de similarescaractersticas
Considerar una depuracin previa utilizando los requisitos mnimos para elservicio a contratar
Considerar restricciones para contratar con empresas del estado
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ANEXOS
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ANEXO A.- Acta de Constitucin del Proyecto Aprobada
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ANEXO B.- Lnea Base del Alcance
EDT Detallado ( Anexo B1)
Diccionario del EDT (Anexo B2)
Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)
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ANEXO C.-Cronograma de Hitos
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ANEXO D.- Lnea Base del Cronograma
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ANEXO E.- Lnea Base del Coste (Presupuesto Lnea Base)
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Ejemplo de Plan de Gestin
ANEXO F.- Lnea Base de Calidad
Como entregable principal de la gestin de calidad se elaborar la Lnea Base de Calidad.
N. Objetivo Cantidad Medida1 Aseguramiento de la
Calidad1.1 Proceso de Gestin
Uso de metodologas degestin sugeridas por elPMBOK.
Mximo 1 observacin Nmero deobservaciones
1.2 Desarrollo del proyectoCumplir con losprocedimientos de lasmetodologas en laelaboracin del proyecto.
Mximo: 2observaciones
Nmero deobservaciones
2 Control de Calidad2.1 EstndaresTodos los entregables delEDT deben cumplir con lasespecificaciones estipuladasen el alcance.
Mximo: 5% deobservados
Nmero deobservaciones
2.2 FrecuenciaTodos los entregables debenser terminados en el plazoprogramado.
Mximo: 1% deobservados
Nmero deobservaciones
3 ReprocesosTodos los entregables
observados debern serreprocesados.
Mximo 1% deobservados por 1 vez y
0 por segunda vez.
Nmero deobservaciones