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PROYECTO FIN DE CARRERA

PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE

VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE

LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL

AUTOR: JOAQUÍN ALCALDE OLIVARES

MADRID, junio de 2009

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL

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Autorizada la entrega del proyecto al alumno:

Joaquín Alcalde Olivares

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

V:B: del Coordinador de Proyectos

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

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Resumen

Los dos últimos años, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado

a las economías de los países de todo el mundo. La crisis financiera que se saldó con el cierre de

algunos de los bancos con más renombre, junto con las múltiples inyecciones de capital que

realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra,

dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situación de la economía mundial.

Después de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendió a los mercados de

valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiación y a la desconfianza del

mercado generada por la inestabilidad de la economía. Las medidas de los Gobiernos para

generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en

circulación lo utilizaban para tapar sus propios agujeros.

Ésta es la situación actual, la creación de nuevas empresas desciende y el cierre es la

única opción para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse

con una sólida financiación y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a

esta debacle.

Teniendo muy en cuenta la situación económica actual, este proyecto pretende estudiar

la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, más concretamente en el distrito de

Salamanca. La intención de la empresa no es la de crear un único local, por ello los resultados del

primer restaurante deben generar una autofinanciación suficiente como para poder expandirse

en el medio plazo.

La situación actual también afecta al sector de la hostelería, ya que los consumidores

recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A

principios del 2009 los locales de restauración comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad

interna del segmento aumentó, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros años.

Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la

notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un

restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de

reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia

dentro del mundo de la restauración. Analizando las claves de éxito, se ha considerado como

pieza fundamental la innovación a través de la decoración y de la comida. La decoración es el

pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se

apoya esta idea de negocio.

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El encaje resulta perfecto en un momento en que la construcción reduce drásticamente

su actividad en España y con ella los precios por obra. Además, el que muchos negocios cierren

sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemático y a un precio

razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella,

además se realiza un gran esfuerzo por aprender de los líderes del mercado, para llegar al nivel

de los mismos en un futuro cercano.

A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la

estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se

puede esperar de él. El estudio pretende ser lo más exhaustivo posible, por ello se han hecho

modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mínimo coste que se pueda generar, es decir,

se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la

caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lámparas del

almacén.

Al final de este documento, el lector tendrá una idea clara del espíritu del restaurante,

de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoración que va a tener,

del público al que estará dirigido e incluso tendrá la información sobre los platos que se podrá

encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones según los temas

fundamentales para agilizar la búsqueda de información, no obstante se recomienda leer el

documento por orden.

En la introducción se encuentran los objetivos, la misión y la visión de la empresa, así

como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una

visión global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y

las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma más detallada

cada uno de los aspectos más importantes de cara a la apertura del local.

El apartado de “servicios y productos” describe los dos principales negocios de la

empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauración y describe la

situación del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades

que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan

estratégico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y

sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la política de contratación para

la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados

financieros de la empresa durante los primeros años. Además, este último apartado incluye la

estimación de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de

constituir el apoyo y guía fundamental para crear una empresa con éxito.

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Abstract

In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been

seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most

important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping

astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the

global economy.

The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial

sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to

this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial

entities, but the latter use this money to solve their own problems.

This is the current situation, each month less and less new companies are created and

closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a

strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation.

Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in

Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The company’s intention is to create

more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money

to expand in the medium-term.

The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are

cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In

January 2009, restaurants started lowering their prices and the segment’s internal rivalry rose,

primarily due to the companies’ effort to keep their incomes at high levels.

Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have

already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for

one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant

had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that

the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the

original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to

success.

Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new

construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and

this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price.

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The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something

profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of

the actual market leaders to achieve their level in the near future.

During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term

strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate

and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw

materials to the expenditures in the lighting of the warehouse.

At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurant’s spirit, its

intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it

will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The

Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the

restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to

follow the established order.

In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the

company, and a brief description of the company and the main results of the study. This

summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial

forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more

detailed way, each of the most important aspects of the restaurant.

The “services and products” chapter descrives the two main businesses of the company.

The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that

have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract

consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions

required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the

recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the

Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurant’s

demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a

successful company.

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Agradecimientos

En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisión y los muchos

consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de

seguimiento el proyecto no habría llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado

que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las críticas durante

la elaboración de mi proyecto (por supuesto críticas constructivas). Muchas gracias por todo el

interés que has mostrado a lo largo de todo el estudio.

Debo agradecer también a algunos excompañeros los consejos que me han dado. De la

empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarría y a José Luis Aguirre Barrigüete

por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprendí trabajando

con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo más riguroso.

Agradecer un excompañero del colegio, Jaime Dominguez Pérez de Ayala, actualmente

con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones.

Por último agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente

contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos.

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Contenido

1.- Introducción ............................................................................................................................... 11

1.1.- Objetivos ............................................................................................................................. 14

1.2.- Misión y visión .................................................................................................................... 14

1.2.1.- Misión ............................................................................................................... 14

1.2.2.- Visión ................................................................................................................ 15

2.- La empresa ................................................................................................................................. 16

2.1.- Asuntos legales ................................................................................................................... 16

2.2.- Financiación inicial .............................................................................................................. 16

3.- Servicios y productos ................................................................................................................. 18

3.1.- El restaurante ...................................................................................................................... 19

3.2.- El bar ................................................................................................................................... 21

4.- Estudio de mercado ................................................................................................................... 22

4.1.- Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid ................................................................. 22

4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauración ................................................................ 28

4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet ...................................................................... 28

4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar .................................. 29

4.2.3.- Restaurante de comida rápida ......................................................................... 30

4.2.4.- Bares y tabernas ............................................................................................... 31

4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato ................................................................ 31

4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauración en Madrid ...................................... 33

4.3.1.- Poder de negociación de los clientes................................................................ 34

4.3.2.- Rivalidad interna ............................................................................................... 34

4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes ......................................................................... 36

4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos ................................................................ 38

4.3.5.- Poder de negociación de los proveedores........................................................ 38

4.3.6.- Conclusión ........................................................................................................ 39

4.4.- Localización ......................................................................................................................... 40

5.- Plan de Marketing ...................................................................................................................... 46

5.1.- Estrategia de marketing ...................................................................................................... 46

5.2.- El sitio web .......................................................................................................................... 48

5.3.- Estilo y diseño ..................................................................................................................... 49

5.3.1.- Diseño del restaurante ..................................................................................... 49

6.- Plan estratégico ......................................................................................................................... 59

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6.1.- Localización ......................................................................................................................... 59

6.2.- Proveedores ........................................................................................................................ 60

6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H) .................................................................................... 61

7.- Personal ..................................................................................................................................... 65

8.- Plan financiero ........................................................................................................................... 68

8.1.- Estudio de mercado ............................................................................................................ 68

8.1.1.- La demanda ...................................................................................................... 68

8.2.- El modelo financiero ........................................................................................................... 81

8.3.- Comentarios al modelo ....................................................................................................... 88

8.4.- Resultados ........................................................................................................................... 89

8.4.1.- Los resultados de la empresa ........................................................................... 90

8.4.2.- La cuenta de resultados .................................................................................... 93

8.4.3.- Deuda y recursos propios ................................................................................. 96

8.4.4.- Tesorería ........................................................................................................... 97

8.4.5.- Rentabilidad ...................................................................................................... 99

8.4.6.- Análisis del punto muerto .............................................................................. 102

8.5.- Conclusiones ..................................................................................................................... 103

ANEXOS ......................................................................................................................................... 104

1.- El menú ................................................................................................................................ 105

2.- La encuesta .......................................................................................................................... 111

3.- El modelo financiero ............................................................................................................ 116

4.- El modelo de costes variables .............................................................................................. 120

5.- El análisis de mercado .......................................................................................................... 125

6.- La página web ...................................................................................................................... 129

7.- Croquis y planos del restaurante ......................................................................................... 131

7.1.- AutoCAD ............................................................................................................ 132

7.2.- Sketch-up ........................................................................................................... 133

8.- Tipos de sociedades ............................................................................................................. 137

10.- Opciones de financiación ................................................................................................... 140

10.1.- Financiación por deuda ................................................................................... 141

10.2.- Financiación mediante recursos propios ......................................................... 143

10.3.- Ayudas y subvenciones .................................................................................... 144

11.- Licencias y trámites legales ................................................................................................ 148

11.1.- Sistema de IVA especial ................................................................................... 149

11.2.- Trámites, gestiones, papeleo ........................................................................... 150

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11.3.- Orden de las tramitaciones ............................................................................. 151

12.- Asociaciones ...................................................................................................................... 153

13.- Los proveedores ................................................................................................................. 155

Listados de gráficos, tablas, imágenes y planos ........................................................................... 162

Gráficos ..................................................................................................................................... 163

Tablas ........................................................................................................................................ 165

Imágenes ................................................................................................................................... 167

Planos ........................................................................................................................................ 168

Bibliografía .................................................................................................................................... 169

Informes .................................................................................................................................... 170

Datos accesibles directamente desde internet ......................................................................... 170

Publicaciones ............................................................................................................................ 171

Sitios web .................................................................................................................................. 171

Noticias y otras publicaciones ................................................................................................... 172

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1.- Introducción

Aquazul es una empresa de hostelería, localizada en Madrid, que se inscribe

fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzará con la

apertura de un restaurante con visos a una expansión nacional y, posteriormente, internacional.

En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, más adelante,

servirá como patrón para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que,

como tal, el diseño y el enfoque general pueden verse modificados en función de la respuesta de

los consumidores.

En este documento se presentan las líneas generales básicas para constituir el proyecto.

Se comienza con una visión general del mercado y con una descripción del nicho en el que se va a

situar el restaurante, las cadenas de semilujo.

Dada la coyuntura económica actual la creación de empresas puede ser una aventura

muy arriesgada, pero también puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el

mercado si se dispone de la suficiente habilidad.

Muchos de los actuales competidores desaparecerán y se reducirán los nuevos

entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos años, también se obtendrán

precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los márgenes podrán

ser superiores a los de una etapa económica normal o, por lo menos, iguales.

En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una

empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales.

No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revés.

La empresa

La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que también se encontrará el

local. En un principio el propietario será único y constituirá la sociedad bajo la forma de SRL

(Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitirá una inversión mínima y es la más

adecuada para esta etapa.

El Plan de Negocio prevé que la fundación tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por

supuesto esta fecha puede variar en función de la evolución del mercado y del acceso que se

tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguración se

requerirá un replanteamiento de la estrategia en función de la coyuntura del momento y, quizá,

un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mínimo el riesgo y para mantener en

todo momento el contacto con la realidad.

En principio el capital se obtendrá mediante préstamos y ayudas. Si un Venture Capital,

Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sería bien recibido por las

posibilidades de crecimiento que esto supondría. Sin embargo, en un principio no será necesario

como se puede ver en este mismo capítulo (ver el apartado “Financiación y rentabilidad”).

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El restaurante

Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque también

dedicará un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar será el complemento perfecto para

la oferta de restauración y podrá atraer a gente joven, siendo más rápida la promoción y

penetración en el mercado del restaurante.

El espacio más importante es el restaurante, que tendrá como principal atractivo la

existencia de unas peceras que cubrirán gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local

Aquazul. Además, la comida pretende combinar la gastronomía clásica con las nuevas tendencias

y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio será el mejor posible abogando por

una política de contratación estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y

experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida será fresca, aunque suponga un

mayor coste, y los ingredientes serán exóticos y llamativos (para más información ver los anexos,

en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el menú completo)

En un principio se consideró el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es

inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurriría

y por la falta de especialización, consecuencia inevitable de una alta diversificación. No se debe

ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los críticos de hostelería,

lamentándose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia

gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando

probablemente pretendían lo contrario.

El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una

decoración única y unos precios más que razonables para que la suma de todos estos factores

mueva a los consumidores no sólo a repetir la experiencia, también a realizar la publicidad del

restaurante mediante el boca a boca.

El bar

El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitúan en el mismo local pero están

separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoración irá en la

misma línea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo

tanto, en este caso, la diferenciación se buscará también por medio de la decoración, que será

única en el entorno próximo y también en Madrid.

En el bar se servirán copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la

cocina y la asociación entre los dos negocios se podrán vender además platos sencillos (croquetas,

pequeños pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante esté abierta se podrán servir platos

calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los únicos platos de los que se

dispondrá en el bar serán fríos (embutidos, quesos, etc).

Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los márgenes serán

mayores y constituirá un apoyo para la financiación de las actividades del restaurante. Además,

los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales

se podrá ofrecer una cena en el restaurante y un cóctel en el bar

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El mercado

Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el año 2008,

donde se ha visto retraído por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a

un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010)1. La actual situación se debe

principalmente al cambio de hábito que se ha producido en los consumidores por adquirir una

preferencia por las soluciones más económicas.

Algunas de las empresas del sector se están viendo muy afectadas y la mortalidad de las

mismas está ascendiendo. El tipo de restauración más afectado es el de los restaurantes muy

lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los

precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de

un coste más que razonable.

Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la

recuperación de la economía y al acabar la recesión actual del sector, el crecimiento sea mayor o

igual al que existía anteriormente.

Financiación y rentabilidad

La inversión inicial en recursos propios necesaria es de 22.000€, el resto del capital

provendrá de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para

inaugurar el restaurante es de 150.000€, cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los

gastos de constitución y explotación y los salarios que se pagarán al inicio. Además, se deja un

margen de seguridad de 23.500€.

El error sobre la estimación de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo

con un máximo y un mínimo de demanda. El máximo corresponde a lo que se ha denominado

escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mínimo se ha asignado a

la situación pesimista.

Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de

financiación externa, se presentan a continuación2:

Situación favorable

Situación moderada

Situación pesimista

VAN 815.833,8 € 350.904,5 € 70.194,7 €

TIR 171% 74% 15%

Período de recuperación de la inversión (años) 2 años 2 años 7 años

Tabla 1 Resultados para los tres escenarios

Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la

originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso

1 Datos elaborados a partir del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er

semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para más información ver el estudio de mercado. 2 La rentabilidad sin financiación externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio.

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en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,

manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

1.1.- Objetivos

Los principales objetivos de este restaurante serán:

- Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar

que el primer restaurante no es más que una pequeña parte del proyecto global de

la empresa. Después de inaugurar el primer local seguirá una expansión en la misma

ciudad, en función de la aceptación y del exceso de demanda del local original, y en

otras ciudades, siendo este último el tipo de crecimiento preferido. La expansión

comenzará en un tiempo que dependerá de los resultados del primer local y para el

cual se realizarán detallados estudios de mercado, definiendo así las ciudades

objetivo.

- Innovación: La innovación debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el

crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los demás

restaurantes. La única manera de mantener una ventaja competitiva será

favoreciendo el espíritu innovador y contagiándolo a todos los componentes de la

empresa.

- Calidad: Aquazul debe ser sinónimo de calidad. Los clientes deben estar muy

satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos

quieran repetir, buscando una fidelización de los mismos. Además de una gran

calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando más por el volumen que

por los márgenes, encajando así con la idea de expansión.

Estos tres objetivos constituirán el punto de partida para todas las decisiones

estratégicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la

empresa hacia la consecución de los mismos.

1.2.- Misión y visión

1.2.1.- Misión

Aquazul es una empresa del sector hostelería que ofrece servicios de restauración a sus

clientes, apostando por la innovación, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor

a largo plazo a sus propietarios desde una gestión caracterizada por el fomento del crecimiento y

la rentabilidad.

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1.2.2.- Visión

Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelería y líder en el segmento

de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades.

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2.- La empresa

2.1.- Asuntos legales

Aquazul estará registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con

un único socio: Joaquín Alcalde Olivares. La intención del socio principal es la de seguir con una

actividad laboral, además de gestionar este negocio. En este caso la mejor opción sería constituir

una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarán al

Registro Mercantil serán:

- Aquazul SRL

- Aqqua Servicios de Hostelería SRL

- Aquazul Servicios de Hostelería SRL

Objeto de la sociedad: Bar-restaurante

En el Anexo 11 se encuentra toda la información necesaria para la constitución del

restaurante (trámites, licencias, etc).

2.2.- Financiación inicial

La financiación inicial necesaria será de 150.000€, esta cifra incluye:

- Alquiler durante 4 meses: 15.000€

- Inventario inicial: 58.000€

- Obra y otros gastos de constitución: 37.500€

- Stock inicial: 8.000€

- Primeros sueldos: 8.000€

- Margen de seguridad: 23.500€

Del total, 22.000€ provendrán de recursos propios. El resto se financiará mediante

ayudas públicas y deuda:

- El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de

los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe máximo de 30.000€. La

subvención recibida, sobre el total de 95.500€ de la inversión en la renovación del

restaurante, será de 30.000€.

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- Préstamo de la Caja Navarra: se solicitará un préstamo a la Caja Navarra por un total

de 50.000€, que servirá para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo

de interés será el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que

proporciona las mayores ventajas, para más información sobre posibilidades de

financiación ver el Anexo 9, en éste se incluye una descripción de las diferentes opciones.

En este caso el principal se devuelve a los 5 años.

- Aval Financiero Bonificado para Jóvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid

concede este aval para empresarios menores de 40 años. El interés de este préstamo es

que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de interés será el Euribor +0,7%, el

plazo será de hasta 5 años. El capital solicitado será de 48.000€.

En resumen:

-Recursos propios (aportación inicial):

22.000€.

-Ayudas y subvenciones: 30.000€.

-Deuda a largo plazo: 98.000€, (48.000€ con

tasa EURIBOR+0,7%, 50.000€ con tasa

EURIBOR).

-TOTAL CAPITAL SOCIAL: 150.000€.

Gráfico 1 Inversión inicial

Recursos propios

15%

Ayudas20% Deuda

Caja Navarra

33%

Deuda Com

Madrid32%

Otros65%

Capital inicial

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Aquazul 2009

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3.- Servicios y productos

A continuación se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta

para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciación se conseguirá por el servicio, el menú, la

decoración y los servicios extra que se ofrezcan.

Los factores críticos serán el menú y la decoración, es decir, los servicios tradicionales.

Así como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una política de

diferenciación por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los

servicios propios de la restauración para fidelizar a sus clientes.

En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promoción del

restaurante con los artículos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera

se consigue atraer un gran número de clientes nuevos, ya que los artículos que se ofrecen sólo

están disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone.

Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en

aquellos de otras cadenas como Foster’s Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock

decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes

volúmenes. Optaron por abrir un número muy reducido de locales pero eso sí, en los lugares más

emblemáticos: Gran Vía en Madrid, Times Square en Nueva York, etc.

Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil

que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar

un precio algo más elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una

comida similar a la que podrían haber obtenido en Fridays por la mitad.

La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no están, en su mayoría,

dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una

fidelización de sus clientes como apuesta por atraer al máximo número posible de nuevos

consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen también de una

base de clientes fieles.

Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de

Aquazul, sí sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al éxito. Para la

estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoración y el menú, es decir,

de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos

algo único y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado.

Es conveniente prever el número de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor

número de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, más fácilmente se compensarán los gastos

fijos de la empresa. Como afirma María José Pérez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociación de

Empresas de Hostelería de la Comunidad de Madrid), “cuantos más servicios tengamos y más

horas esté abierto el negocio, más fácil será cubrir los gastos fijos”. No obstante, al ser un

restaurante de semilujo, la diversificación excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se

podrán ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas.

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Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauración con el negocio de un bar de

copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrán mayores ingresos pero

con menores márgenes (restaurante) que generarán caja para la empresa y, por otro lado, se

obtendrán buenos márgenes que permitirán aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas).

Además en el bar se podrán ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares

a los existentes en el almacén. Serán platos sencillos que no requieran un gran tiempo de

preparación pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofía de la

empresa. Ejemplos de estos platos serían: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc.

3.1.- El restaurante

A continuación se describen los dos factores más importantes del negocio principal: el

local y su decoración y la carta del restaurante. En esta sección se detallan y explican las

decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores.

El local

Es esencial captar público si el establecimiento está dirigido al segmento medio-alto de

la población, como en el caso de Aquazul, aunque también tendría gran importancia si el

restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas

especializadas en la decoración de los restaurantes, incluso algunas están especializadas en el

tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoración mediante peceras.

Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. Éste

va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauración. El

punto fuerte principal de la decoración del local serán las peceras, que favorecerán un ambiente

más relajado y tranquilo para los comensales.

Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo

financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de

la sociedad. Los peces serán seleccionados para que los clientes encuentren una variedad única e

interesante. La luz irá acorde con la idea de relajación y será de tono azul pálido, para animar a

los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un café,

incrementando así el número de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos.

La decoración favorecerá también la formación de clientes fieles al restaurante que

puedan ejercer de “clientes monje”. Estos realizarán la publicidad del restaurante gracias al

método boca-boca, muy importante en este segmento.

La decoración es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger

un restaurante determinado. Además, no depende de nadie más que de aquél que la ha ideado, a

diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo

diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno.

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La decoración y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de

Marketing y en el Plan Estratégico. Para Aquazul, la decoración es la clave de su originalidad y el

punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva.

La carta

La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. Ésta es la

mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no sólo de cara al consumidor general, sino

también de cara a los críticos expertos. Amplio es el número de restaurantes que han fracasado

al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes

en los que se incurre al llevar una política semejante.

Además, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta

excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especialización de los platos que la

componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializándose en algún producto

en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden

degustar los mejores productos cárnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que,

aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente

han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular.

Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostará por una

rotación de los platos, es decir, el menú no se mantendrá estático en el tiempo y los platos irán

cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarán cada

mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansión posterior la falta de

estandarización será un obstáculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos

más demandados por los consumidores. Esta filosofía es acorde al espíritu innovador y creativo

de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelización de los clientes.

En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en

excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para

consolidar el menú ha sido el siguiente:

- En primer lugar se ha elaborado un menú muy amplio, recogiendo un gran número de

platos, apostando por recetas tradicionales pero añadiéndoles combinaciones

modernas, encajando así con el espíritu innovador.

- Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que

corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el capítulo

4.2.- Estudio de mercado en Madrid).

- De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados más

demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos

extraídos del menú se conservarán en archivo como posibles platos (ver el anexo: “2.- La

encuesta”).

- Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano

de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el

anexo: “4.- El modelo de costes variables”).

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- Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado,

se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de

Aquazul se mantienen competitivos ante éstos.

- Se ha constituido el menú final con los platos definitivos (ver el anexo: “1.- El menú”).

3.2.- El bar

Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos serán

menores en volumen pero los márgenes relativos serán mayores, por lo que resultará una ayuda

para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad.

En el bar se ofrecerán platos preparados que no requieran una elaboración

excesivamente complicada. Los platos que se servirán serán fácilmente divisibles para que los

clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeñas tapas, etc).

Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se

pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habrá muchos espacios en los que los

clientes puedan sentarse cómodamente a comer pero sí a relajarse (sofás bajos). Para tener una

idea más clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imágenes del bar y el

restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7.

Siguiendo esta línea, los alimentos del bar se presentarán de manera original pero por su

cantidad no podrán constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una

gran cantidad de dinero. Con ello se conseguirá ofrecer aperitivos pero en ningún caso

sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podría afectar a las ventas del restaurante, el cual

constituye el negocio principal.

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4.- Estudio de mercado

4.1.- Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid

La economía mundial se retrae, prácticamente todos los países de la zona Euro entran

en recesión al igual que las principales potencias económicas (EEUU, Japón, …). Únicamente los

países con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrán salvarse de la recesión, países

como por ejemplo India, China o Chile.

Gráfico 2 Evolución del PIB en la Zona Euro y EEUU3

España es un país al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el año 2007 se había

mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB

superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se

produce un cambio, en 2009 la economía española cae a un ritmo superior a la media europea.

3 Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);

elaborado por el Ayuntamiento de Madrid

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Esta caída se produce esencialmente por el llamado “pinchazo de la burbuja

inmobiliaria”. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de

vivienda se retrae. Las mayores constructoras del país sufren cargas enormes de deuda y el

desempleo castiga con fuerza el sector.

Gráfico 3 Convergencia del PIB español y el europeo4

Madrid ha sufrido esta caída, como el resto del país, aunque el problema del desempleo

no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la

Comunidad y la relativa estabilidad de éste frente a la total desestabilización de la industria y la

construcción.

La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al

decrecimiento en algunos sectores. A continuación se presenta un gráfico que muestra la

situación actual y las previsiones hasta el 2010:

4 Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);

elaborado por el Ayuntamiento de Madrid

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Tabla 2 Datos macroeconómicos de la Ciudad de Madrid5

Según estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el año

2009 y el 2010. El único signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el

crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los

Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelería). Este sector seguirá creciendo

aunque sea a un ritmo más lento.

Además, se debe constatar que aun con la fuerte presión a la baja de los hoteles, que

están viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todavía el segmento de la hostelería

se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos

locales de alimentación y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado

en el que tienen su actividad.

La hostelería seguirá creciendo, con un mínimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la

Ciudad de Madrid, pero que remontará a partir de 2010 según las predicciones más recientes.

5 Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);

elaborado por el Ayuntamiento de Madrid

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Tasa variación España

Elasticidades Madrid/España

Tasa Variación Ciudad de Madrid

Pesos Madrid

Contribución=Tasa*Peso

Hostelería 2008 2,2 1,7 3,8 2,5 0,1

Madrid 2008 1,6 1,3 2,0 100,0 2,0

Hostelería 2009 0,2 1,7 0,4 2,5 0,0

Madrid 2009 -0,8 0,6 -0,5 100,0 -0,5

Hostelería 2010 0,7 1,7 1,1 2,5 0,0

Madrid 2010 0,0 -0,8 0,0 100,0 0,0

Tabla 3 Variación del VAB para la hostelería y variación general en Madrid6

Como resultado de esta perspectiva de recesión el número de empresas constituidas se

ha reducido de manera pronunciada y el número de disoluciones ha aumentado

considerablemente, doblándose en un año.

Gráfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital7

El índice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un

entorno en el que cada vez es más difícil conseguir financiación por parte de las entidades

financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendrá en cuenta este hecho y se

considerará que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los

proveedores).

6 Datos elaborados a partir del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er

semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 7 “Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid” elaborado por el Ayuntamiento

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Gráfico 5 Confianza empresarial en Madrid8

Las ventas caen y el índice de consumo se desmorona. La economía tardará en

estabilizarse, según las diferentes estimaciones, uno o dos años más.

Gráfico 6 Índice de ventas en Madrid9

La crisis

Se ha visto cómo la creación de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la

inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes,

para financiar nuevas actividades. Además, la crisis se ha prolongado más de lo que habían

previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiación se han alargado mucho en el

tiempo. Por ello el problema de financiación ya no se encuentra sólo en las entidades bancarias y

ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas.

Se ha producido un “efecto dominó” en la economía actual. En una primera etapa se

produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall

Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril

Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pasó a los mercados, cayó el valor en bolsa y

8 “Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid” elaborado por el Ayuntamiento

9 Datos del INE

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creció la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de interés y se

auguró una recesión a escala mundial.

En un período de tiempo relativamente corto la crisis afectó también al consumo, que

comenzó con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de

forma considerable y las medidas de las Administraciones Públicas, realizadas con ánimo de

motivar el consumo y el empleo, se están perdiendo en las entidades financieras ya que las

utilizan para tapar “sus propios agujeros” y no llegan hasta los consumidores finales.

Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economía

mundial y, más concretamente a la española, a una recesión. Las consecuencias de todos estos

problemas se detallan a continuación:

- Financiación: tras el escándalo de los créditos “subprime” la aversión al riesgo ha

aumentado en los mercados financieros haciendo más difícil encontrar financiación.

Las entidades financieras ya no están dispuestas a hacer de puente entre negocios

con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran

sólo en aquellas con flujos positivos. Además, resultará cada vez más difícil

conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los

mismos.

- Recesión económica: El FMI prevé una recesión económica global. El capital

disponible dentro de cada negocio se centrará en las actividades esenciales,

reduciendo al máximo el riesgo y con una fuerte aversión a la inversión.

- Confianza del mercado: Tras la caída del mercado de valores y la crisis de múltiples

empresas, que prevén pérdidas para 2009, se hace cada vez más difícil conseguir

liquidez. Los contratos son cada vez más rigurosos con el objetivo de reducir al

mínimo el riesgo.

- Comercio: La reducción del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en

las entidades privadas y públicas. El paro que aumenta de forma considerable en

España agrava la situación. Se fuerza una competencia agresiva en la que las

empresas luchan por la supervivencia.

- Financiación inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesión de

préstamos y la aversión al riesgo ha crecido mucho desde 2007. Se están

produciendo múltiples problemas de falta de liquidez y recursos.

- Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios

que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden

producir y estos afectarán de manera significativa los resultados del 2009 para las

empresas que no hayan cubierto sus riesgos.

- Competencia: Las empresas realizarán cada vez campañas más agresivas para

mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con

actividades similares pueden sentirse atraídas por el segmento de la restauración al

ser de los más estables del sector.

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- Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el año 2008 y se espera que

continúe así hasta el año 2010, donde comenzará a recuperarse.

Sin embargo, siguiendo la teoría de los ciclos, la cual afirma que tras un período de crisis

se encuentra un período de bonanza, se puede suponer que la economía remontará. Las

empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el

siguiente año pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los

precios caen, y salir fortalecidas de esta situación.

Además, el segmento de la restauración se mantiene relativamente estable frente a la

volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros

segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opción para la mayoría de ellas (por

ejemplo, una empresa hotelera no se sentirá atraída por convertir el hotel en un restaurante,

antes venderá los hoteles menos rentables).

Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para

establecerse en el mercado y prepararse para la estabilización de la economía. El riesgo se

reducirá mediante la utilización de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con interés bajo. Como

medida adicional, el crecimiento se financiará mediante recursos propios hasta que el mercado

se recupere.

4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauración

Para entender el mercado de la restauración se debe observar la situación actual del

mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauración ya disponibles. Esto

será útil además a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5

categorías de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y

de ambiente familiar, el restaurante de comida rápida, bares y tabernas, y proveedores sociales y

por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificación no pretende ser un estándar pero sí

servir de guía para clasificar el que más adelante será el negocio de Aquazul.

4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet

El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la

calidad de la comida, la cuidada decoración y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se

encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operación pueden quedar absorbidos

dentro del presupuesto general mayor.

Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos

que pueden prolongarse durante varias horas y la localización del restaurante no es tan

importante ya que los clientes no tendrán inconveniente en desviarse de sus rutas

convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar.

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El servicio está a cargo de personal entrenado y, generalmente, son además de

excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no

recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad

superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadísimos costes.

Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacaín, Madrid

Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid

4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar

Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes

será mayor que en la anterior categoría y estos buscan, no realizar un gran evento como en el

caso anterior, pero sí un lugar donde comer de manera más dinámica, práctica y económica. Los

principales consumidores serán por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanías de la

localización del restaurante.

La localización es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauración. Se puede

llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de

restauración está en auge ya que sus consumidores han crecido en número gracias a los horarios

más largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en

muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador.

Los menús no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duración de las

comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen máximo posible de

clientes.

El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma

localidad. Aquí es donde el diseño, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar

una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, además, un factor clave

para el éxito de estos restaurantes.

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Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm

4.2.3.- Restaurante de comida rápida

Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mínimos. El reto de

este tipo de restauración es atender al mayor número posible de clientes, y esto se refleja en: la

decoración, en general formada por colores cálidos que invitan al cliente a marcharse antes; en

los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre

las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rápidamente,

etc.

La especialización es muy importante, viéndose reducidas las opciones posibles del

menú. Se busca el coste más bajo y, por lo tanto, también resulta interesante buscar sinergias

entre los diferentes posibilidades del menú. Por ejemplo, en las ofertas del McDonald’s las

diferencias entre los ingredientes básicos de un producto a otro son mínimas.

La comida rápida es, en su mayoría, un negocio que funciona por franquicias. Un método

por el cual aquél que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir

todos los requisitos de ésta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y

pagar una comisión por la utilización de los métodos y del nombre de la empresa.

El éxito dependerá en gran parte de la ubicación del restaurante, siendo necesarios

lugares con alta densidad de población que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a

estos locales.

Imagen 4 McDonald’s

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4.2.4.- Bares y tabernas

Los bares y tabernas son típicamente lugares de encuentro para las personas de una

determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de

restauración. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un menú

del día que los clientes pueden escoger si desean comer de manera más económica.

El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el

éxito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes están

satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos

restaurantes dependen mucho de la localización y de las costumbres de los habitantes o

trabajadores de la zona.

Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid

4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato

Forman parte de este grupo tanto los pequeños restaurantes localizados en hoteles,

hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no

sólo la provisión de los alimentos, pero también todo lo necesario para organizar la comida: la

vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauración y

cada vez son más numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio.

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Imagen 6 Colegio José Max León, Colombia

Además de este eje de clasificación se puede encontrar otro que sería:

- Restaurantes temáticos

- Restaurantes buffet

- Restaurantes típicos de comida extranjera

- Restaurantes de comida para llevar

Si se cruza esta información con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones:

Gráfico 7 Tipologías generales de restaurantes

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Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Además de

tomar una decisión fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del

mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado.

4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauración en

Madrid

A continuación se presenta el análisis preliminar del mercado. El estudio está

estructurado siguiendo el método de las 5 fuerzas de Porter. Es un análisis muy útil que permite

describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera

en que éstas afectan a su rentabilidad.

Gráfico 8 Las fuerzas de Porter

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Aquazul 2009

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4.3.1.- Poder de negociación de los clientes

Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estará situado en el barrio de

Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el

lugar escogido es el cruce de la Calle José Ortega y Gasset con Conde de Peñalver.

Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid10

la elasticidad de la demanda de

los locales de hostelería, según el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un

mercado elástico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos

totales de los negocios.

Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades

de ocio. Por suerte, en España la cultura gastronómica es muy importante y los madrileños, como

los españoles, tienen una importante afición por comer fuera de casa y se valora mucho la buena

comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino

como una actividad cultural que se debe disfrutar.

Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera

muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de

semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeños restaurantes familiares por

esta aversión a los altos precios que además se ha visto acrecentada por la crisis actual.

El poder de negociación de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran

parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el

objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizará un esfuerzo continuado para

conseguir un lugar único en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia

inolvidable. El esfuerzo será mayor durante los primeros pasos del negocio.

4.3.2.- Rivalidad interna

El restaurante estará localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estará

principalmente centrado en la población madrileña.

El objetivo de este apartado es la evaluación de la oferta existente a día de hoy en el

mercado y la búsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se verá más adelante, la tipología

de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio también de las

costumbres que tienen las personas que viven allí.

10

Ver el apartado 4.2.

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Aquazul 2009

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En primer lugar se presentan los datos estadísticos del sector hostelería11

en la

Comunidad de Madrid para empezar con una visión global.

Empleo medio por establecimiento 4,3

Antigüedad media de los establecimientos (años) 11,6

Producción / Empleo total (miles €) 51,9

Consumos intermedios / Producción (%) 61,8

Valor Añadido Bruto / Empleo total (miles €) 19,8

Remuneración asalariados / Empleo asalariado (miles €) 20,4

Remuneración asalariados / Valor Añadido Bruto (%) 80,8

Excedente Bruto / Empleo total (miles €) 3,8

Tabla 4 Datos estadísticos del sector hostelería en la Comunidad de Madrid12

Entre los datos más relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda

los veinte mil euros anuales, y que la antigüedad media por establecimiento es de 11,6 años.

La tendencia actual del sector hostelería es a la baja, debido a la coyuntura económica

actual. La innovación decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la

subcontratación aumentará de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelería el

segmento más castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de

los viajes de negocios, los cuales se han reducido drásticamente. El segmento de la restauración

se mantiene, de momento, más estable.

Gráfico 9 Tendencias de la restauración en la Comunidad de Madrid13

En la siguiente figura se analiza la antigüedad del sector en el tiempo, comparando el

número de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad económica. Es un gráfico no

acumulativo, es decir, sólo tiene en cuenta el número de locales de hostelería creados en estos

intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la

11 El sector hostelería incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duración,

restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisión de comidas

preparadas.

12 Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005. 13

“Barómetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero 2009

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mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los más antiguos

aquellos creados durante los años sesenta.

Gráfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid14

Conclusión del estudio de la rivalidad interna

El negocio de la restauración no está compuesto por establecimientos muy antiguos, ya

que la media de edad del negocio es de once años y medio. Esto se debe en gran parte a que se

trata, en general, de empresas pequeñas sin un gran músculo financiero que las soporte y, por lo

tanto, con un índice de mortandad bastante alto.

El rango de actuación de estos locales, excepto para los restaurantes más célebres, es

bastante pequeño. Por lo tanto, la competencia está muy segmentada y está formada

generalmente por pequeños negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de

manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para

abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del

sector no es agresiva.

4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes

A continuación se presenta un gráfico en el que se observa el enorme dinamismo del

sector de la hostelería, siendo en el que más empresas se crearon en 2005:

14

Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid

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Gráfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%)15

El segmento de la restauración presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que

las estimaciones cambiaron. Según la documentación, el número de restaurantes ha crecido a un

ritmo del 5% anual en España16

hasta este año, en este momento el crecimiento se ha estancado

y muchos de los restaurantes tienen pérdidas.

El nicho más afectado es, además, el de los restaurantes de lujo17

. Este nicho se ha visto

resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el número de clientes de estos locales. No

obstante, lo que más ha afectado ha sido la reducción del gasto medio por cliente.

En el período de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos

restaurantes, y el volumen de negocio está en declive18

, aunque mantiene un crecimiento a

diferencia de muchos sectores. Los precios están al alza, mientras el volumen de consumidores

disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrán problemas para

sobrevivir a este período, sólo aquellos con una gran capacidad de financiación y con la capacidad

de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrán

sobrevivir a este duro período.

En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en períodos de

bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el período en el que resultaría idóneo abrir

Aquazul es en el “post-crisis”, es decir, cuando la economía despegue y se pueda aprovechar el

hueco que dejarán en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la

competencia crecerá a la par y la clave será establecerse en un segmento bien diferenciado,

ofreciendo algún tipo de producto o bien especial (diferenciación), y conseguir una buena

localización para el restaurante.

15

Datos de IMADE: “Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid” (2007) 16

Datos de “El sector de la restauración en España”, Víctor J. Martín Cerdeño (2003) 17

“El sector de la restauración reconoce su propia burbuja”, El País, 21 de octubre de 2008 18

Datos del Barómetro Sectorial de la CAM, junio 2008

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4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos

En este período de crisis los hábitos de los clientes cambian, no sólo reducen el consumo

medio individual, también reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten

excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los

centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten

comer rápido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para

cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere

cocinar son el principal contrapunto.

Los sustitutivos son generalmente más baratos que la opción de comer en un

restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el

período de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauración. Se

puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado

anterior la remontada de la economía, o bien optar por una estrategia de precios bajos.

4.3.5.- Poder de negociación de los proveedores

La subida general en el precio de los alimentos19

afecta al sector de la restauración,

obligando a los dueños de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o

bien a mantener los precios y ver como sus márgenes se reducen llegando en muchas ocasiones

hasta las pérdidas. Actualmente se está viendo como los negocios de restauración están optando

por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderación del

consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados

por estas subidas más de un 83% de los productos alimentarios20

.

La selección de un proveedor depende de múltiples factores. La elección debe ser

correcta puesto que la calidad de los platos dependerá en gran medida de ellos. Los proveedores

en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos

proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algún caso en grandes

cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este último caso, el análisis

ya ha entrado en el apartado de competencia directa.

Las negociaciones pueden ser difíciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden

varíar mucho según las capacidades de negociación. Sin embargo, siendo un restaurante urbano

se tendrán mayores opciones a la hora de elegir y un mercado más abierto donde el cliente, en

este caso el restaurante Aquazul, tendrá más fácil el conseguir una calidad adecuada por unos

precios no abusivos.

El secreto será obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los

precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente

variables.

19

“El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama bélica”, elEconomista.es, 10 de abril de 2008 20

“El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo”, El País, 6 de agosto de 2008

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4.3.6.- Conclusión

Gráfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul

Con el momento que esta viviendo la economía mundial, y más concretamente, la

economía española, es difícil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio.

Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo así gran parte de los clientes y

favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio.

Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y

sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos

y opciones.

Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localización no cubierta por la

competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser

original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperación de la economía en la

postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande.

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40

4.4.- Localización

Ésta es sin duda una de las partes más importantes dentro de este estudio, o la más

importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en él y poder

obtener previsiones sobre la adaptación del restaurante en un primer momento y su evolución

posterior. Es por lo tanto una parte crítica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este

apartado.

Este apartado estará dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el

análisis cualitativo y cuantitativo:

Análisis cualitativo

Ahora se responde a la pregunta, ¿Quiénes son nuestros clientes? Dadas las

características del restaurante se buscarán clientes que puedan permitirse una comida de 30-39

euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Según este

criterio se buscaría un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta

en relación a la media madrileña.

No sólo se debe tener en cuenta la capacidad económica, también la población que será

atraída a comer al restaurante y la posible combinación de los servicios que éste ofrece con otro

tipo de ocio: cine, centro comercial, …, o trabajo: oficinas, despachos,…

Para la tipología de restaurante sobre la que trata este estudio, lo más interesante sería

estar situado en una zona de oficinas que combine también con una zona de centro comercial o

de tiendas de lujo. Además, se va a filtrar la población total de cada barrio para intentar localizar

las zonas con mayor número de parejas de entre 20 y 65 años, que serán, en principio, los

clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad será

además un indicativo de actividad nocturna.

Llegado este punto, la pregunta que se intentará responder es: ¿Dónde se encuentran

nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per

cápita y la cantidad de población por distrito, fundamentalmente. A continuación se presentan

los datos obtenidos para el año 2008:

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Cuadro resumen

Datos Centro Retiro Salamanca Chamartín Chamberí Moncloa-

Aravaca

Renta per cápita (€/hab) 19.859 21.935 22.564 22.255 21.845 21.409

Superficie (ha) 524 538 541 920 470 4.493

Total hab. Intervalo 20-65 años 103.793

78.837

93.652

91.509

93.100

74.774

Total hab. 144.194 124.488 148.409 146.615 146.473 119.014

% intervalo sobre total 72,0% 63,3% 63,1% 62,4% 63,6% 62,8%

Densidad de población intervalo

20-65(hab./ha)

198 147 173 100 198 17

Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid21

En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la población de Madrid en los cinco

distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la

población es más joven, sin embargo la renta per cápita es menor.

En este momento se plantea una decisión fundamental, de la que van a derivar después

muchas de las otras decisiones que se van a tomar: ¿interesa crear un restaurante donde ya hay

una competición feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero también mucha

competencia? O por el contrario, ¿interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea

menor aunque esté en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para

ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipología del restaurante que se va a

crear.

Es cierto que una parte importante de la creación de una empresa es el análisis de

mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la

competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda

un lugar para hacer lo que gusta más de manera personal, y es así como se consigue una

motivación superior y un toque de distinción que puede hacer del local un sitio nuevo y original.

El estilo y la decoración estarán dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecerá a

la categoría de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primará la

condición de la renta per cápita media sobre la cantidad de población en el intervalo de 25 a 65

años.

Como se puede ver en el Gráfico 13, una posible elección de los distritos objetivo puede

estar basada también en el PIB total generado por la hostelería o en el número de trabajadores

en hostelería, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque

la competencia será también mayor.

21

Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid (2008)

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42

Gráfico 13 PIB y trabajadores en hostelería, por distrito, en Madrid22

En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y número de trabajadores en hostelería es

el Centro, seguido por Salamanca y Chamartín. Se interpreta como una buena señal que los

distritos en los que el estudio se está focalizando son los que generan mayor volumen de negocio

en Madrid.

22

Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.

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43

La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusión, entre la cocina internacional y

la cocina tradicional mediterránea. A continuación se buscará el distrito en el cual el encaje de un

restaurante de estas características es el más adecuado.

Según el Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, el número de

establecimientos dedicados a hostelería es de 1.217 en el distrito de Chamberí y de 1.149 y 877

en Salamanca y Chamartín, respectivamente. Mediante otras fuentes23

se ha obtenido el número

de locales dedicados a la restauración en los tres distritos de mayor interés: en Chamberí hay 575

restaurantes, en Chamartín 274 y en Salamanca 393.

Chamartín: En el barrio de Chamartín, de 920 ha de superficie, hay un total de 274 restaurantes,

es decir, hay un restaurante por cada 3 hectáreas y media, aproximadamente. Además, el

porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelería es de 31,24%. El siguiente gráfico muestra

el total de los restaurantes dividido en cuatro categorías:

- Cocina internacional: cocina americana, africana, de oceanía o del norte de europa

- Cocina mediterranea: cocina clásica, vasca, italiana, francesa, española,…

- Cocina asiática: japonesa, china o de otros países asiáticos

- Otros: comida rápida, comida para llevar, bares de tapas,…

Gráfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartín24

Salamanca: En este barrio, de 541 hectáreas de superficie, hay un total de 393 restaurantes, es

decir, hay un restaurante por cada hectárea y media, aproximadamente. Además, el porcentaje

de restaurantes sobre locales de hostelería es de 34,20%. El siguiente gráfico, al igual que en el

apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías.

23

Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio, Páginas Amarillas 24

Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio, Páginas Amarillas

53%

8%

4%

35%

Restaurantes en Chamartín

Cocina mediterránea

Cocina asiática

Cocina internacional

Otros

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44

Gráfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca25

Chamberí: Por último, en este barrio, de 470 hectáreas de superficie, hay un total de 575

restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 0,75 hectáreas. Además, el porcentaje de

restaurantes sobre locales de hostelería es de 47,24%. El siguiente gráfico, al igual que en el

apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías.

Gráfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamberí26

La mayor densidad de restaurantes es la del barrio de Chamberí, con más de un

restaurante por hectárea, seguido por Salamanca, con un restaurante por cada hectárea y media

y, finalmente, Chamartín con un local por cada tres hectáreas y media.

Se puede constatar que, pese a que en Chamberí hay un número superior de locales de

hostelería, el PIB generado por este sector es inferior a aquél de Salamanca y Chamartín. En

relación al número total de establecimientos dedicados a la actividad hostelera, Chamberí es

aquel que tiene mayor número de restaurantes en comparación con el número de hoteles,

pastelerías, panaderías, etc. Esto puede ser debido al mayor atractivo turísitico que tiene

Chamberí, que lleva a almorzar a un número mayor de personas a este distrito, y a la mayor

actividad nocturna y de ocio (tiendas, cines, etc.), de este barrio.

25

Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, … 26

Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, …

55%

7%

7%

31%

Restaurantes en Salamanca

Cocina mediterránea

Cocina asiática

Cocina internacional

Otros

32%

5%3%

60%

Restaurantes en Chamberí

Cocina mediterránea

Cocina asiática

Cocina internacional

Otros

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45

En Chamartín, una gran mayoría de los restaurantes se dedican a la cocina mediterránea,

mientras que la cocina asiática e internacional, entendidas como tales, tienen una acogida menor.

Salamanca es muy similar a Chamartín y, sin embargo, Chamberí tiene un menor número de

restaurantes de estilo tradicional pero muchos más de comida rápida, tapas, etc. Esto se explica

por la afluencia en estas zonas de turistas y de personas que trabajan y que hacen sus compras

en la zona. Esto no sería ventajoso para un restaurante de las características del que se pretende

crear, con una tendencia más lujosa y para personas que quieran pasar un intervalo mayor de

tiempo en el local.

Resumen

Si estas dos visiones, la cualitativa y la cuantitativa, convergen, el esfuerzo de ventas se

va a centrar en:

Personas entre 20 y 65 años.

Personas con de renta media-alta.

Personas que realicen otra actividad complementaria en el entorno del restaurante.

Personas con ganas de pasar un rato agradable mientras almuerzan o cenan.

El restaurante deberá encontrarse cerca de núcleos que ofrezcan este tipo de clientela.

En el siguiente esquema se han tomado los filtros por rasgos de los clientes necesarios para ir

focalizando el estudio en unos barrios determinados llegando ya a algo menos global y difuso. Los

filtros son los situados en los pentágonos y los barrios marcados en rojo son los descartados por

el filtro que les aplica.

Gráfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid

El análisis demuestra que Salamanca y Chamartín son los distritos más adecuados en los

que situar el restaurante porque disponen del mayor volumen de mercado objetivo.

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5.- Plan de Marketing

5.1.- Estrategia de marketing

En la actualidad existen muchas formas de darse a conocer. Para los negocios menos

tradicionales que los de hostelería, la publicidad resulta fundamental porque los productos se

comercializan a escala mundial. Sin embargo, para un negocio como la restauración, este factor

es menos importante porque los clientes habituales entrarán dentro de un radio de acción

mucho más pequeño.

La mejor forma de comunicación con el entorno para un restaurante, y además la más

barata, sería la fidelización de los clientes hasta convertirlos en los llamados apóstoles, es decir,

consumidores que han quedado muy satisfechos con el servicio y que no sólo repetirán en un

futuro, además comentarán con las personas de su entorno sus opiniones sobre el restaurante.

Por lo tanto, el mayor reto es el de conseguir un nivel de fidelización tal que los propios

clientes hagan la vez de mensajeros de propaganda. Es algo muy difícil de conseguir y que

requerirá el mayor compromiso posible en calidad y atenciones, además de mantener una

continua innovación para mantener el atractivo frente a los clientes habituales.

Para fidelizar a la clientela se puede recurrir a técnicas como la de la cadena Vips, la cual

ha establecido un sistema de puntos que asegura una clientela estable, empujándoles a consumir

para conseguir las diferentes promociones. Últimamente, desde hace menos de un año, en

Madrid las cadenas de restauración ofrecen promociones de cenas 2x1 y ofertas de índole

similar. Por supuesto, para estas cadenas es peor la reducción del volumen de ventas que la

reducción que sufren en el margen, ya que de lo contrario no tendrían estas políticas.

Sin embargo, para una cadena de restauración pequeña, o para un solo restaurante

como es el caso de Aquazul, el volumen de ventas será relativamente menos importante que el

margen, ya que la política no será de liderazgo en costes. Por lo tanto, la existencia de este tipo

de ofertas sería de momento inviable en el caso que ocupa este estudio.

La fidelización se conseguirá mediante las actividades “core” del negocio: servicio,

comida, ambiente y decoración. Estas cuatro características, propias para cada restaurante, son

las más valoradas por los consumidores a la hora de decidirse por un local u otro27

. Según la

opinión de los expertos, en general la comida, exquisita y original, con el servicio, atento y

proactivo, son los requisitos fundamentales que se exigen a un buen restaurante, por delante del

ambiente y la decoración.

Por ello se dará especial importancia a los dos primeros, aunque sin olvidar los dos

segundos. Sin embargo, en el espíritu de esta empresa ya está muy presente la preocupación de

la decoración y es, sin duda, el factor más diferencial. ¿Por qué tanto quebradero de cabeza si

pertenece a la categoría que acabamos de calificar como secundaria?

27

Extraído de opiniones de Peter Harden, co-editor de Harden’s UK Restaurants; Egon Ronay, autor de “Egon Ronay Guide to British Eateries”; Guy Diamond, editor de Time Out London; Elizabeth Carter editora de Which? Good Food Guide; Andy Turvil, editor de AA Food y Restaurant Guide; Derek Bulmer, editor de la Guía Michelín

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Aquazul 2009

47

Es cierto que un buen restaurante puede destacar con unos platos magníficos y un

servicio cordial y atento, pero la forma de distinguirlo de otro similar será la decoración y el

ambiente. En el caso de Aquazul la inversión en decoración es muy fuerte desde el inicio,

esperando atraer la atención de los clientes desde el primer momento y con la intención de que,

una vez combinado el ambiente con una buena cena y un gran servicio, el cliente quede con una

asociación mayor entre Aquazul-buen restaurante que si la decoración hubiera sido más

tradicional.

La decoración, aunque considerándola siempre un punto secundario por delante de los

dos primarios, es sin duda uno de los más fuertes reclamos de la empresa; siendo además, en

gran medida, su rasgo diferenciador.

Aunque se haya resuelto una inversión nula en Marketing, entendido como propaganda,

sí es cierto que al inicio se deberá tener un cuidado mayor con la forma de captar clientela. Los

primeros pasos para una empresa son siempre críticos y pueden marcar o condicionar para

siempre el futuro desarrollo de la misma.

Para atraer la clientela se recurrirá desde el principio a las guías, que constituyen la

mejor cadena de información para llegar al cliente. Será indispensable realizar una búsqueda de

guías, en papel y en formato electrónico, y ponerse en contacto con ellas para que incluyan el

restaurante en las mismas. En algunas de ellas puede que se requiera el pago de una cantidad

anual, o un pago inicial, pero no constituirá un gasto excesivo (se calcula que no excederá los 15

o 20 euros mensuales).

Se intentará conseguir un contacto en un periódico para que escriba un artículo sobre el

restaurante. Hay un gran número de consumidores que se deciden por un local u otro en función

de las recomendaciones de los diarios. Se debe escoger con cuidado el periódico y la sección del

mismo en la que se pretende aparecer, buscando siempre algo que realce el estatus de Aquazul y

que defina bien su oferta y su categoría. En este momento se dispone de un contacto en Vogue,

en la sección de nuevos restaurantes.

En segundo lugar se debe recurrir a los contactos existentes. Solamente con las personas

que estamos en contacto cada día se puede hacer una red de miles de personas, si se consigue

imprimir suficiente energía y entusiasmo a aquellas que estén más cerca. De un familiar o

conocido, al que pongamos al corriente sobre la apertura del restaurante, puede llegar un rumor

similar hasta dos, o incluso tres, niveles más.

Enlazando con esta idea, se ha decidido comenzar la actividad del restaurante con una

serie de eventos gratuitos a los que se invitará a diferentes personas con el fin de dar a conocer

el establecimiento. Es fundamental que estos invitados supongan el acceso a una red de

contactos mayor, por lo que deben estar bien escogidos para que los clientes estén además

interesados por los servicios de Aquazul (pertenezcan al mercado objetivo).

En tercer lugar se puede recurrir a octavillas, pero esto es una opción que no iría acorde

con el status que se desea transmitir a los consumidores. Por lo tanto, sería una medida

secundaria en caso de no obtener los resultados deseados en los primeros meses.

En cuarto lugar se puede ofrecer a las empresas que se encuentren cerca del local

descuentos para las comidas o cenas de empresa e intentar aparecer en las revistas de barrio, el

llamado “buzoneo”. De este modo se conseguirá constatar nuestra presencia en el entorno más

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próximo. Sin embargo, al ser eventos con carácter muy extraordinario, no pueden constituir

parte de la estrategia principal.

Además de estas estrategias de marketing se podrán adoptar otras, siempre teniendo en

cuenta que el nivel de propaganda será de momento, hasta una futura expansión, sólo rentable

a nivel regional, entendiendo como región la zona cercana al restaurante (como máximo Madrid),

ya que los recursos serían malgastados si la publicidad abarca un rango mayor asumiendo un

coste mayor.

Se debe buscar un buen emplazamiento para darse a conocer. Se busca una calle

conocida, con gran afluencia de público. De este modo el boca-boca servirá para atraer al

máximo número de consumidores con el mínimo de publicidad. Al igual que la empresa Inditex,

que únicamente publicita mediante su canal propio (los locales) y ha demostrado lo eficaz que es

esta técnica al desbancar a muchos de sus competidores que apostaban por la publicidad fuera

de sus estructuras.

Además, Aquazul se puede servir de las nuevas tecnologías que ponen a disposición de

empresas de sus características espacios publicitarios gratuitos. Por ejemplo, la Asociación La

Viña “ofrece a sus asociados aparecer gratis en la página de la asociación”. Del mismo modo, los

portales de ocio, turismo y restauración permiten incluir las características del local e incluso

añadir comentarios sobre el mismo.

En conclusión, la estrategia de marketing será neutra en inversión. Se apostará en el

corto plazo por una utilización de las cadenas de información tradicionales (guías y conocidos) y

por una fidelización de los clientes mediante una buena comida, un servicio atento, una

decoración elegante pero vistosa y un ambiente relajado y tranquilo. Gran parte de la inversión

en Marketing viene dada por el sobreprecio que se paga por una situación privilegiada en una

calle con mucho público que puede estar interesado por la oferta del restaurante.

Por último, resaltar la importancia, una vez más, de los clientes fieles. El beneficio de un

cliente fiel es mucho mayor que el que se percibe cuando realiza su consumición y paga su plato,

ya que constituye una fuente de ingresos relativamente estable. La estrategia de Aquazul será la

de fidelizar como sea posible los clientes llegando a formar parte de sus restaurantes habituales.

La restauración es una actividad “sensible” que requiere dedicación y una constante atención al

cliente. La relación calidad-precio es decisiva, pero la mejor arma publicitaria será el boca-boca.

5.2.- El sitio web

La frase “todo negocio que no se encuentre en internet es porque no existe” comienza a

ser una realidad. Por ello se considera indispensable la creación de una página web. Un esbozo

de lo que será la misma se encuentra en el Anexo 6.- La página web.

El objetivo de la página web es el de facilitar a los clientes el acceso a información como

la carta, las características esenciales del restaurante, los servicios que ofrece e intentar

transmitir el espíritu de innovación inherente en esta empresa. Además constituirá un elemento

muy útil para las guías que se encuentran en la web puesto que podrán dar acceso directo a la

página mediante un hipervínculo desde su propio sitio web.

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Sin embargo, no se debe dar demasiada información. La curiosidad debe ser un factor

con el que se pueda jugar para atraer a los clientes. Además, se deben gestionar muy bien las

expectativas de los clientes ya que la satisfacción está fuertemente ligada a lo que esperan

obtener. Si se sorprende a un cliente con un gran servicio cuando esperaba algo habitual, su

satisfacción será muy alta. Por el contrario, si se crea una gran expectativa sobre un gran servicio

y se le ofrece un buen servicio, el cliente será bastante más crítico aunque también quede

satisfecho.

Por lo tanto se debe controlar la expectativa de los clientes para no decepcionarles,

teniendo en cuenta también que creando expectativas es como se consiguen clientes. Este es el

gran reto de la innovación al que se debe enfrentar día a día Aquazul.

En Madrid se puede encontrar numerosos ejemplos de clientes insatisfechos por

incumplimiento de expectativas. El restaurante Chaflán, conocido como uno de los mejores

restaurantes de Madrid, renovó completamente el local introduciendo además numerosos platos

creativos y caros por medio de nuevos chefs con renombre en el mundo de la restauración.

Las expectativas de los clientes en este restaurante son enormes y, una vez han comido

allí, después de haber pagado un precio relativamente alto, muchos de ellos se muestran

disconformes con la relación calidad-precio de lo que han consumido. El resultado: se pierde una

gran parte de clientela por no haber sabido gestionar las expectativas.

En conclusión, se debe cuidar este canal de información tan potente, poniendo mucha

atención a la información que en él se deposita. La página web constituirá un apoyo, pero no será

la principal vía de promoción del restaurante.

5.3.- Estilo y diseño

En el plan de Marketing se ha incluido este apartado por considerarse la inversión en la

decoración una estrategia para atraer a los clientes. Este gran desembolso de capital podría

evitarse, pero en caso de no realizarlo la afluencia de clientes sería, sin lugar a dudas, mucho

menor. Por ello, para resaltar la importancia de las reformas del local, se introduce en el plan de

Marketing este apartado que pretende acercar al lector a la idea que puede hacer de Aquazul un

restaurante de éxito.

5.3.1.- Diseño del restaurante

El punto original del restaurante es la combinación del menú, que incluirá platos

combinando las culturas oriental y occidental, y la decoración. Este último punto es el que se va a

detallar a continuación. En caso de abrir otros restaurantes, estas son las pautas generales que,

junto con el menú, deberán ser comunes a todos los establecimientos.

El azul, que forma parte del nombre del restaurante, es la esencia de la decoración del

mismo. El local estará repleto de peceras, que conformarán separaciones entre las diferentes

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mesas para proporcionar una mayor intimidad a los comensales. Sobre estas peceras se situarán

las lámparas que proporcionarán luz azul aunque próxima a la luz blanca.

A partir de aquí se van a describir los diferentes componentes de la decoración:

Peceras e iluminación

Las peceras estarán incorporadas a los muros destinados a separar unas zonas de otras.

Estas zonas limitan el espacio de manera que sólo unos pocos comensales van a compartir el

mismo lugar, dando así una mayor exclusividad e intimidad a los clientes. En cada uno de estos

espacios sólo tendrán cabida un número reducido de mesas y, por lo tanto, un número reducido

de plazas.

Las peceras ocuparán parte del muro, más concretamente toda la zona central del

mismo. Los clientes podrán ver a través de la pecera las zonas colindantes con la suya propia

eliminando así el riesgo a una posible sensación de claustrofobia o agobio, y creando un espacio

íntimo a la vez que espacioso y animado. Por lo tanto podrán ver a otros clientes aunque con una

separación física entre ellos.

A continuación se proporciona una imagen de un muro con la pecera insertada en él. En

esta imagen se puede ver la vista que se tendría si se mirara de manera perpendicular a la pecera.

Como se puede observar la zona colindante a la propia se puede ver todavía pero con una

separación que consiste en el muro.

Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetería Anyway Inn

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51

Existen proveedores que ofrecen soluciones integradas para la instalación de las

peceras28

. Siendo más difícil ajustar el precio de las peceras después de haber consultado con los

proveedores, se establece un límite al gasto que se podrá efectuar por este concepto. Éste

asciende a 35.000 euros; el elevado importe que le corresponde se debe a la importancia que van

a tener las peceras en la decoración y en la esencia de Aquazul, serán el principal atractivo del

restaurante de cara a atraer a la clientela.

Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera

Como se puede ver en la anterior imagen, las lámparas son azules y de forma triangular

o cuadrada. Emiten una luz tenue azul, muy próxima a la blanca. Son lámparas que estarán fijas a

la pared y emitirán su luz hacia el techo. Esta iluminación se complementará con otras lámparas

fijas al techo.

Las lámparas fijas al techo deben combinar un estilo antiguo con un toque moderno, en

la imagen anterior vemos una muestra de la lámpara que tendría un encaje perfecto con la

decoración del restaurante. El coste de las primeras es de aproximadamente 20 euros por

unidad y el de las segundas de 50 euros la unidad.

Mesas

Las mesas para cuatro personas serán de madera, las clásicas de cuatro patas. En caso

de necesitar más plazas para comensales se unirán varias de estas mesas conformando una más

grande. Las medidas de estas mesas son 75x160x90 y su precio es de 100 euros.

28

Mundi Fauna, Posidonia, etc

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Imagen 9 Mesa de madera de “Maison du monde” 29

Las mesas para dos personas serán cuadradas, con medidas 75x90x90 y extensibles a

180 cm para hacer posible el dar cabida a un mayor número de clientes y facilitar la flexibilidad

de la disposición de las mesas. El precio de estas mesas es de 150 euros.

Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoración30

En el bar las mesas serán circulares aquellas que sean para los clientes no se encuentren

sentados y cuadradas las que sean para aquellos que se encuentren sentados. Las primeras, que

corresponden al modelo “Mesa alta F BLUE”, tienen 102,5 cm de altura y 60 cm de radio, y su

precio es de 95 euros la unidad.

Las cuadradas, que corresponden al modelo “ZAS” son de 70x60x60 cm y tienen un

precio de 110 euros. Estas mesas se pueden encontrar en sillamesas.com.

29

http://es.maisonsdumonde.com/meubles/?action=level3&ref=MzQ=&label=TWVzYXMgeSBiYXJyYXM=&page=1 30

http://www.twenga.es/oferta/17850/8905966679214993031.html

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53

Imagen 11 Mesas para el bar31

Sillas

En el restaurante las sillas serán de madera de haya tapizadas. Sus medidas serán: altura

de 93 cm, altura asiento de 48 cm, fondo de 43 cm y ancho de 42 cm. Su precio por unidad es de

50 euros.

En el bar, los clientes podrán acomodarse en los taburetes “DUOMO”, que disponen de

un mecanismo para regular su altura (de 67 a 87 cm). Los que prefieran sentarse podrán utilizar

31

www.sillasmesas.com

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los pequeños sillones modelo “VIP”. Los primeros tienen un coste por unidad de 57 euros, y los

segundos tienen un coste que asciende a 250 euros.

Imagen 12 Sillas del restaurante32

Imagen 13 Taburetes y sillones de bar33

32

www.sillasmesas.com 33

www.sillasmesas.com

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Cuberterías, vajillas, cristalería y complementos de mesa

La cubertería debe ser sobria, a la vez que moderna. En este documento no se especifica

una en particular por existir múltiples tipos de cubiertos, pero las diferencias entre ellos son

mínimas. Deben disponer de cuatro tenedores, cuatro cuchillos y dos cucharas por cada

comensal. El precio medio de estas cuberterías es de 150 euros por cada 12 juegos34

. Se muestra

a continuación una imagen de una cubertería que podría ser la elegida.

Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus

La vajilla será cuadrada pero redondeada en los bordes, como se puede ver en la

siguiente imagen. El coste de esta vajilla es de 250 euros por cada 12 comensales, incluyendo dos

platos hondos, un plato sopero, un plato de postre y un juego para el café.

Imagen 15 Vajilla “Nova Hechizo” 35

34

Información obtenida a través de múltiples sitios web dedicados a la venta de cuberterías en España 35

http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=230&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf5

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La cristalería, al igual que la cubertería, no tiene exigencias especiales por ser un artículo

bastante estándar. Únicamente debe cumplir con un mínimo de calidad porque son una parte

importante de la decoración. Se muestra en la imagen a continuación una cristalería que serviría

perfectamente para el restaurante, con un precio de 160 euros por cada 12 comensales,

incluyendo una copa de agua, dos de vino y otra de cava por comensal.

Imagen 16 Cristalería de bohemia36

Barra

La barra del bar será tradicional y se pretende la compra de una de segunda mano. Sin

embargo, se estudia la compra de una barra de nueva generación37

que iría acorde con el espíritu

de Aquazul y supondría un impulso a la innovación y a la decoración. El coste que se ha estimado

para este activo es de 1.000 euros.

Cortinas

Las cortinas se situarán en las ventanas que dan a la zona del restaurante. Éstas darán

una sensación mayor de intimidad a los clientes, haciendo más agradable la comida. En cualquier

caso, se pueden plegar también para contemplar la calle mientras se come, siempre y cuando las

condiciones de luz no molesten a los consumidores.

36

http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=282&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf5 37

http://www.zappinternet.com/video/kohDkeYtoC/Barra-de-bar-del-futuro

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Habrá dos juegos de cortinas, unas totalmente opacas, azul oscuro y podrían llevar algún

decorado, y otras translúcidas y blancas, sin ningún decorado. El coste de las cortinas será de

aproximadamente 100 euros en total.

Suelo

El material escogido para el sueldo del restaurante será un compuesto de madera

marrón, suficientemente resistente para aguantar el transcurso de muchos años y que sea de

fácil limpieza. El contraste conseguido entre el azul, el marrón y el blanco, de las paredes y

manteles, evita un exceso del color principal, que es el primero de los tres.

Se ha planteado también el escoger unas losetas de un material similar al mármol por su

toque distintivo. Sin embargo, en este caso se produciría un exceso de blanco que recargaría

demasiado el ambiente. Además, este segundo tipo de compuesto es más caro que el primero.

Imagen 17 Suelo estratificado de madera38

En este caso el suelo que vamos a escoger es el que ofrece QuickStep39

, el modelo de

laminado nogal aceitado en planchas. El precio de este producto es de 17,5 euros el metro

cuadrado. Es un suelo muy resistente que permite ser lavado con frecuencia sin dañarse.

38

Datos de Muebles Y Decoración Ideco Sociedad Limitada 39

http://www.parquetssesets.com/?gclid=CJeSuM2atpcCFQU_MAodKnIpjg

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Imagen 18 Madera de nogal

Otra opción sería un suelo de mármol, esta sería una opción algo más cara pero el

mantenimiento sería mucho más económico y fácil.

Ventanas

En ventanas no se va a realizar ninguna inversión en un principio, por lo tanto se

conservarán las que ya existan en el restaurante y, a lo sumo, se realizará alguna pequeña tarea

de restauración (barniz, pintura, etc).

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6.- Plan estratégico

6.1.- Localización

Como se ha visto en el estudio de mercado, Aquazul se va a situar en uno de los barrios

de Chamartín o Salamanca. El precio medio de compra40

en Madrid capital es de 4.263 €/m2, en

el caso de Chamartín y Salamanca es aun superior: el precio de compra es de 6.090 €/m2 y 6.294

€/m2, respectivamente. Y aunque en el contexto actual el precio por metro cuadrado se esté

reduciendo41

, no llega a niveles suficientemente bajos como para hacer atractiva la compra para

una pequeña empresa.

La opción de comprar un local propio está fuera de las posibilidades de Aquazul, por no

disponer del capital necesario y por querer evitar un gasto de financiación inicial excesivo.

Situación

Después del análisis de mercado, los distritos preseleccionados son Salamanca y

Chamartín, que constituyen zonas suficientemente reducidas donde buscar. Resulta más difícil

encontrar locales aptos para la restauración en Chamartín que en Salamanca, aunque el precio de

estos es ligeramente inferior en el primer distrito.

Aquazul comenzará por un restaurante de 250 m2, adaptando más adelante esta cifra. El

coste de establecimiento en alquiler será de aproximadamente 15 euros por metro cuadrado (ver

el Anexo 5). En el modelo financiero se tendrá en cuenta el incremento del precio del alquiler a lo

largo de los tres primeros años.

En el precio se tiene en cuenta que el local está adaptado a las condiciones necesarias

para un restaurante y también el hecho de que está situado en una zona concurrida, es decir, en

una calle principal o cerca de ella. Esto permitirá tener una exposición mayor a los clientes y una

imagen de mayor calidad.

Por supuesto no se puede detallar excesivamente la localización, ya que se depende de

un mercado que está en continuo movimiento, pero sí se pretende aquí realizar un seguimiento

del mismo durante el tiempo que dure el estudio para poder encontrar los locales que más se

adapten a las necesidades de Aquazul.

La localización final escogida es el cruce de las calles José Ortega y Gasset y Conde de

Peñalver.

40

Según datos del Índice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, 2007 41

“El precio de la vivienda baja un 5,4% en lo que llevamos de año”, según datos del Índice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, junio 2008 // “El precio de la vivienda usada bajó un 6,7% en el último año”, www.cotizalia.com a 4 de agosto de 2008

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6.2.- Proveedores

Los proveedores han sido seleccionados por sus precios y su calidad. Según el modelo

que seguirá Aquazul las entregas se realizarán cuando el stock de los productos esté en el 15%

para aquellos de caducidad a largo plazo. Para aquellos que por el contrario, vean perjudicados

sus atributos en menos de una semana, el pedido será semanal, por lo que se producirá la

generación de muchos desperdicios en caso de que el producto no se haya consumido.

Este desperdicio de comida no se puede evitar ya que al tratarse de un restaurante de

semilujo los platos deben estar preparados con ingredientes frescos, por lo que todo aquello que

permanezca en el almacén o frigorífico durante demasiado tiempo acabará desperdiciándose.

La manera de evitar este sobre gasto es llevando junto con la contabilidad un registro

donde figuren los platos que solicitan los clientes. De esta manera el stock de los productos

utilizados en la elaboración de platos más raros será inferior a aquél de los utilizados en platos

más frecuentes. Gracias a esta simple planificación se puede reducir un futuro sobre gasto.

En este momento el restaurante se encuentra en fase de proyección y, como es lógico,

no hay ningún registro del consumo que realizan los clientes. La solución es realizar una encuesta

con un menú provisional que permita preguntar a los encuestados cuales son los platos que

elegirían si fueran a este restaurante, o por cuál de ellos se ven más atraídos (ver el Anexo 2).

Esta encuesta permite el control sobre los stocks de productos con caducidad temprana

y además sirve para reducir el número de platos del menú provisional y establecer el definitivo.

Esto último es necesario porque el menú utilizado en la encuesta será extenso y, en caso de

utilizar éste como definitivo, supondría un coste mayor por el mayor número de ingredientes y

por la mayor formación que requerirían los cocineros. Por lo tanto se reduce en función de las

preferencias de los encuestados y en función del enfoque que se pretende dar al restaurante.

Los proveedores serán más especializados para aquellos alimentos con unos requisitos

mayores de calidad y frescura, como los pescados y carnes, o para los productos que por su

exotismo o precio sean difícilmente hallables en mercados comunes: caviar, bogavante, trufa, etc.

Para los alimentos y bebidas comunes la intención ha sido centralizar los contactos en

unos pocos proveedores seleccionados de una lista de posibles candidatos. En función del

funcionamiento y de las relaciones que se establezcan se decidirá el mantenimiento o no de

éstos como proveedores principales. Si existiera algún problema relacionado con el

abastecimiento el cambio de proveedor será más fácil por existir un listado ya elaborado de los

que existen en la actualidad. Además, se debe recordar que al estar situado Aquazul en una gran

ciudad resulta más fácil encontrar un sustituto para un proveedor.

El poder de negociación de los proveedores es débil, porque el número es muy elevado

y los productos son muchas veces tratados como commodities. Resulta relativamente fácil

conseguir descuentos por volumen y por fidelidad. Una relación estable con un proveedor puede

ser determinante para adquirir descuentos y otros beneficios no económicos que lleven a una

reducción del los gastos por materias primas.

En lo que se refiere a la cocina y el almacén, se realizará un estudio preliminar para

organizar todos los alimentos. El frigorífico será lo suficientemente amplio para abastecer las

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necesidades del restaurante durante al menos una semana. Algunos de los elementos que se

usen más habitualmente estarán en la cocina. En lo que respecta a las bebidas alcohólicas, éstas

se situarán en el extremo del almacén más cercano al bar, para que sean de fácil acceso a los

trabajadores que allí se encuentren.

La bodega estará situada también en el almacén y después de una compra inicial

importante de vino, que permitirá el poder disponer de una amplia oferta para nuestros clientes,

se realizarán los pedidos a medida que se agoten las existencias para no disponer de un número

excesivo de botellas. Se debe hacer así porque aunque el vino no caduque puede perder calidad.

La bodega se enriquecerá con más marcas a medida que pase el tiempo en función de la

demanda de vino que exista en el restaurante.

Las estimaciones de este plan de negocio se han realizado con un modelo que tiene

múltiples variables en cuenta. Se detalla con más precisión en el apartado 8. Muchos de los datos

que se han utilizado provienen de la información que han facilitado los futuros proveedores de

Aquazul.

En el Anexo 12 se puede encontrar toda la información disponible sobre los proveedores

y un análisis en detalle de los proveedores principales. En el Anexo 1 se puede encontrar el menú

provisional. En el Anexo 4.- Modelo de costes variables se puede encontrar una muestra de cómo

se ha desglosado cada uno de los platos para calcular el gasto en materias primas.

6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H)

La metodología de los tres horizontes, desarrollada por la consultora estratégica

McKinsey&Co, está especialmente diseñada para las empresas que quieren recalcar la

importancia del crecimiento en su gestión42

.

Según este método las acciones se dividen en función de tres horizontes que permiten la

diferenciación de los objetivos y facilita las decisiones sobre ellos:

- El Horizonte 1 incluye los negocios que generan caja y que se encuentran en un

mercado maduro. La componente de innovación está menos presente en este tipo

de negocios y la prioridad es recortar costes y mejorar el BDI (Beneficio Después de

Impuestos).

- El Horizonte 2 representa los negocios o proyectos en los que se está invirtiendo

para convertirlos en futuros H1. Su potencial de crecimiento es elevado a medio o

largo plazo La prioridad es conseguir una posición relevante en el mercado y, por

ello, la variable que más se va a tener en cuenta es el VAN.

- El Horizonte 3 está compuesto por los proyectos más innovadores, que se

encuentran en mercados inexplotados y en los que, en un primer momento, no se

invierte una gran cantidad de dinero por estar a la expectativa de cómo evolucione

42

“The Alchemy of Growth”, McKinsey&Co, publicado en 1999 por Orion Business

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el entorno. Cuando se comienza a invertir en estos proyectos pasan a ser un H2.

Estos proyectos tienen un índice alto de mortandad y son los que permiten la

evolución y crecimiento de la empresa.

Gráfico 18 Los Tres Horizontes

En el caso de Aquazul, éste gráfico quedaría así:

Gráfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul

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Como se puede observar en el gráfico, se han incluido como actividades de H1 aquellas

que van a comenzar a ser explotadas a partir de noviembre del año 2009. La primera es la

restauración tradicional y consiste en el servicio que se proporciona a los clientes dentro del

propio local. El sector en el que está situado no requerirá de una inversión importante ya que los

crecimientos del mismo no son importantes, es un sector maduro.

Lo mismo sucede con el bar, una vez comenzada la explotación la inversión requerida

por ambos negocios será escasa y ambos serán generadores de caja. Esto no quiere decir que se

vaya a descuidar los dos negocios, al contrario, pero se debe centrar la atención en la reducción

de costes y en la mejora del BDI una vez la cuota de mercado relativa se estabilice. Es decir, será

acción prioritaria conseguir una cuota de mercado elevada, pero una vez se alcance, la inversión

reducirá el ritmo y se realizará un esfuerzo mayor en los recortes de gastos.

De este modo se podrán financiar otras actividades. Se plantean dos actividades: realizar

eventos y cenas de empresa y participar en concursos de cocina, destinados a aumentar el

prestigio del restaurante. Para poder realizar estas actividades será necesario disponer de caja,

ya que las tres van a requerir inversión.

El objetivo principal es mejorar el VAN de estas actividades, haciéndolas más rentables y

convertirlas poco a poco en un H1, para que se conviertan en generadoras netas de caja. Las

cenas de empresa requerirán una inversión en Marketing y la contratación de nuevo personal,

aunque sea de trabajo temporal, para poder hacer frente a un gran grupo de clientes al mismo

tiempo. Sin embargo, aunque necesiten una inversión extra, estos eventos pueden ser muy

rentables y pueden constituir un negocio muy lucrativo.

La participación en concursos requerirá una inversión ya que supondrá tener un

personal cualificado y con un gran espíritu innovador y de superación, y esto se debe pagar. Esta

actividad está destinada a la mejora de la imagen de la empresa y, aunque no tenga una

rentabilidad tan visible como la actividad anterior, es muy importante para mantener el nivel del

restaurante y la motivación del personal. Además, la imagen del restaurante y el ambiente de

trabajo se verán mejorados.

Estas dos actividades dispondrán de inversión desde el momento en que los H1 estén

afianzados, de manera que la expansión a nuevas actividades sea algo continuo. Los H3 son

opciones que se deben estudiar, y la inversión en ellos no puede ser muy grande. Son actividades

que pueden morir antes de ser explotadas, pero no por ello deben dejar de ser estudiadas ya que

pueden dar lugar a negocios rentables.

Como acciones de H3 se realizarán los planes de negocio para los tres nuevos

restaurantes en las ciudades objetivo, buscando también otro posible emplazamiento en Madrid.

La inversión en talentos de cocina consiste en la búsqueda de los mejores chefs, estudiando la

posibilidad de incorporarlos a la plantilla. También se estudiará la posibilidad de realizar servicios

de catering en asociación con otras empresas que ofrezcan servicios complementarios (por

ejemplo, asociaciones que ofrezcan actividades de ocio o entretenimiento y que puedan incluir el

servicio de comida).

Se incluye a continuación el resumen de los tres horizontes y el conjunto de acciones

prioritarias que requiere cada uno:

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Gráfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes

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Aquazul 2009

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7.- Personal

El restaurante tiene una capacidad de 60 comensales, aunque en un comienzo no estará

lleno y esto se deberá tener en cuenta para calcular el número de empleados que habrá al

principio. Los anuncios para contratar a los primeros empleados se publicarán en agosto,

esperando disponer del personal deseado para la inauguración del restaurante.

Los sueldos pueden encontrarse en tablas que proporciona la AMRC, (Asociación

Madrileña de Restaurantes y Cafeterías), y en el Anexo 12.- La AMRC se ha incluido el último

cuadro, en el que se ha basado este plan de negocio. Generalmente son salarios ajustados,

rondan los 900 euros, pero puede ser necesario incrementar la compensación económica; como

comenta Ricardo Villanueva, asesor fiscal de la Asociación Madrileña de Restaurantes y Cafeterías,

“si encuentras un empleado bueno puedes pagarle un salario más alto para retenerlo, ya que la

movilidad del sector es grande y no siempre se consiguen profesionales competentes”.

También se puede recurrir a la formación, de esta manera se retiene el talento y se

promueve la iniciativa y la originalidad. Además mejorará la calidad del establecimiento al

disponer de personal más cualificado y preparado. En principio no se va a recurrir a formación

alguna, pero se instará a las personas con más experiencia a compartir sus conocimientos con los

menos experimentados mediante el uso de incentivos.

Será indispensable la presencia de un jefe de cocina, que será el encargado de vigilar el

correcto funcionamiento del local. Esta persona debe ser muy capaz y, por ello, será aquella que

más cobre. Su retribución será de 1.500€ netos al mes. Sus funciones serán las de coordinar al

resto de cocineros y a los camareros para atender a los clientes. Además se requiere que tenga

amplias nociones de cocina para que pueda transmitir ese know-how al resto de los cocineros.

Además del jefe de cocina, en un principio habrá un cocinero con él durante el primer

año y dos durante el segundo. La idea es comenzar con un equipo relativamente amplio desde el

principio para que adquieran una coordinación entre ellos que les permita preparar rápidamente

platos de calidad. La retribución de estos será de 1.100€ netos al mes. Deben tener

conocimientos de cocina tradicional y moderna, gran creatividad y muchas ganas de aprender.

En el restaurante habrá dos camareros a partir del segundo año y tres a partir del

tercero. Éstos serán los encargados de recibir y servir a los clientes. Se intentará buscar un perfil

relativamente sénior para al menos uno de ellos, logrando así tener un responsable que

eventualmente tenga una retribución mayor. Para el plan financiero se ha tenido en cuenta una

retribución para los camareros de 1.000€ netos al mes.

El barman será el encargado de servir a los clientes del bar. En un principio sólo habrá

uno y para la demanda prevista en un inicio será suficiente. La retribución de este último será de

900€ netos al mes.

En resumen:

- Un jefe de cocina con una retribución neta de 1.500€ netos al mes.

- Cocineros con una retribución de 1.100€ netos al mes.

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Aquazul 2009

66

- Camareros con una retribución de 1.000€ netos al mes.

- Un barman con una retribución de 900€ netos al mes.

Para el segundo año se prevé la contratación de otro nuevo camarero para cubrir la

demanda. A continuación se presenta un gráfico con la utilización media para cada camarero

(suponiendo que cada uno atiende un máximo de 10 personas durante comida y cena), para el

barman (puede atender hasta 40 personas) y para los cocineros (cada uno puede preparar un

máximo de 13 platos durante comida y cena). Este gráfico es válido para la demanda simulada en

el escenario optimista43

, que constituye la mayor demanda posible

Gráfico 21 Ocupación por puesto

El resumen de los salarios se encuentra en la tabla mostrada a continuación. Se debe

tener en cuenta la Seguridad Social a cargo de la empresa y otras tasas a pagar, para ello se utiliza

un multiplicador, que generalmente es de 1,4 y es el utilizado en este plan de negocio. El

incremento de los sueldos está fijado al 5% anual. Normalmente se suele referir el incremento al

índice del IPC, aunque se utiliza en este caso el 5% porque, últimamente, el IPC se encuentra en

niveles muy bajos (negativo en el mes de marzo 2009) y se debe tener en cuenta un incremento

mínimo.

43

Ver apartado 8.1.1.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Año 1 Año 2 Año 3

Ocupación por puesto

Camareros Cocineros Barman

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Aquazul 2009

67

Tabla 6 Salarios y número de personas por cargo

Para el escenario pesimista, en el cual la demanda será reducida, la política de

contratación será algo distinta al prescindir de un mayor número de camareros en el segundo

año y con un único cocinero a lo largo de los tres primeros años. El plan de personal para el

segundo y tercer año se adaptará en función de la demanda del negocio.

El restaurante funcionará durante el horario de comidas y cenas según los siguientes

horarios:

- 11:30 a 15:30 y 20:00 a 00:00 para los cocineros

- 12:00 a 16:00 y 20:00 a 01:00 para los camareros

- 14:00 a 16:00 y 19:30 a 03:00 para el barman

Si se debe prolongar el tiempo de apertura se puede aprovechar el exceso de

trabajadores para cubrir los huecos mediante un sistema de turnos

SalariosCargo Número Sueldos netos mensuales Multiplicador* Coste por persona

Jefe de cocina/Metre No aplica 1.500,0 € 1,4 2.100,0 €

Camareros No aplica 1.000,0 € 1,4 1.400,0 €

Barman No aplica 900,0 € 1,4 1.260,0 €

Cocineros No aplica 1.100,0 € 1,4 1.540,0 €

Número de personas Año 1 Año 2 Año 3

Jefe de cocina/Metre 1 1 1

Camareros 1 2 3

Barman 1 1 1

Cocineros 1 2 2

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Aquazul 2009

68

8.- Plan financiero

8.1.- Estudio de mercado

El objetivo fundamental de este estudio es realizar la estimación del número de clientes

que tendrá el restaurante, día a día, durante los tres primeros años.

Puede resultar muy complejo estimar la demanda futura de un negocio, pero constituye

uno de los pilares fundamentales de un plan de negocio y se le va a dedicar un esfuerzo especial.

La importancia de este análisis deriva de la relación directa existente entre demanda e ingresos.

Si se descuentan los gastos variables a los ingresos y éstos no pueden paliar los gastos

fijos, entonces la supervivencia de la empresa puede verse comprometida. En el caso de no

contar con una afluencia de clientes suficiente el proyecto no sería viable. Para saber si existirá

una demanda adecuada se debe realizar un minucioso estudio de mercado que incluya los

competidores actuales, las expectativas de crecimiento, el tamaño del mercado actual y otros

detalles que ya se han analizado en el apartado del estudio de mercado. Muchos de los datos que

se presentarán a continuación ya han sido mencionados a lo largo del plan de negocio, pero se

van a repetir aquí para facilitar la comprensión del estudio.

Una vez se ha estimado la demanda se han desdoblado tres alternativas distintas, una

para cada posible evolución futura del mercado. Gracias a ello se tendrá en cuenta las posibles

desviaciones del método de estimación utilizado. Las tres alternativas se han nombrado según su

conveniencia para la empresa:

- Situación optimista: con ella se obtendrá un alto nivel de beneficio. Esta opción aunque sea

optimista, como su propio nombre indica, sigue siendo realista y podría cumplirse.

- Situación moderada: este escenario es el que tiene una mayor probabilidad de ocurrir según las

estimaciones.

- Situación pesimista: es el caso para el que ocurran acontecimientos no previstos y la demanda

de mercado sea inferior.

A continuación se procede al desarrollo del estudio, comenzando por la estimación de la

demanda y posteriormente se presentarán los datos que se han utilizado directamente en el

modelo financiero.

8.1.1.- La demanda

La estimación de la demanda ha sido realizada por medio de tres vías independientes

entre sí, y el resultado final es la combinación de cada una de ellas. Los tres métodos utilizados

han sido:

- Aproximación macroeconómica: mediante datos macroeconómicos del distrito de Salamanca se

ha estimado el número medio de clientes al día.

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Aquazul 2009

69

- Método de observación: se ha observado la calle en la que estará localizado el restaurante

durante una semana, en horario de comida y en horario de cena. De los resultados de esta

observación se han extraído conclusiones para estimar la demanda.

- Estudio de la competencia: se ha observado la afluencia de clientela en restaurantes similares y

cercanos a Aquazul.

Además, se han tenido en cuenta las diferentes actividades de marketing que se van a

realizar y se ha estimado el número de clientes que se conseguirá con cada una de ellas. El

resultado de los tres métodos de estimación, que proporcionan los clientes “base” (aquellos que

podrían venir si no se realizaran tareas de marketing), y el análisis de las diferentes campañas de

marketing es la demanda total que tendrá el restaurante.

En primer lugar se estimará la demanda potencial, es decir, aquella que se produciría en

ausencia de actividades para atraer a los clientes (labores de marketing); en segundo lugar se

estimará la demanda generada a través del marketing.

Demanda potencial

- Estudio macroeconómico

En el distrito de Salamanca, existen un total de 148.409 personas44

. De este total, la

mayor demanda provendrá de las parejas, sabiendo que un total de 20.120 personas viven

solas45

, lo que supone un 13,6% del total, parece lógico pensar que habrá aproximadamente un

85% de parejas.

De las 148.409 personas, 93.652 corresponden al intervalo de 25-65 años, es decir, un

63,1%. Aplicando los dos porcentajes, uno por el intervalo de edad y otro por el número de

parejas, se obtiene un total de 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca. A

continuación procederá estimar el número de veces que un madrileño sale a comer fuera de

media.

Según datos del Instituto Nacional de Estadística, un 8,6% del gasto mensual por persona

se emplea en servicios de hostelería46

(incluye restaurantes, cafeterías y hoteles) y un 2% del

gasto se dedica a bebidas alcohólicas y tabaco47

, sobre un total de 13.000 euros de gasto medio

por persona al año en Madrid capital48

. Es decir, del total de gasto medio por persona,

aproximadamente 1.100 euros se dedican a servicios de hostelería.

En el año 2008 hubo 168 millones de desplazamientos, de los cuales un 18% fueron

sujetos a pernoctaciones en hoteles, es decir 30,24 millones de españoles utilizaron los servicios

de un hotel49

. El precio medio en España en un hotel es de 115 euros por noche50

. La ocupación

44

Datos del estudio de mercado 45

Datos obtenidos de las estadísticas del Municipio de Madrid (datos del 2007). 46

Datos estadísticos del INE (2008) 47

Datos estadísticos del INE (2008) 48

Fuente: Datos estadísticos del Municipio de Madrid 49

Fuente: Informe Familitur: Encuesta de movimientos turísticos de los españoles (Instituto de Estudios Turísticos, año 2008)

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Aquazul 2009

70

media en España es de 3,2 días51

. Por lo tanto, el gasto medio anual es de 368 euros para 30,24

millones de españoles, un 65,51% del total (España tiene 46.157.800 habitantes52

). Es decir, el

gasto medio anual en hoteles es de aproximadamente 240 euros (cifra obtenida al repartir los

368 euros en gastos de hotel de aquellos que viajan sobre el total de la población española). El

gasto de los madrileños en cafeterías y restaurantes será, por lo tanto, de aproximadamente 860

euros al año.

Sólo se han tenido en cuenta los datos para España ya que, según el Informe Familitur

del año 2008, solamente un 6,7% de la población viajó fuera de España y esta cantidad se puede

despreciar, ya que los precios son además similares53

. Si los madrileños dedican 860 euros al año

en restaurantes y cafeterías, esto supone un gasto mensual de 72 euros.

El precio medio de los restaurantes de la zona de Salamanca es de aproximadamente 24

euros54

, un precio algo inferior al precio medio de Aquazul, aunque similar. Si se compara el

precio medio al gasto medio, se obtiene que los madrileños efectúan, de media, tres salidas a

comer o cenar fuera al mes.

Para calcular la media de los que acuden a un bar se sabe que de los 13.000 euros, 230

euros se dedican al consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. Si la media de consumidores de

tabaco consume media caja al día, y cada caja cuesta aproximadamente 3,25 euros, esto supone

un gasto de 48,75 euros mensuales para un 23% de la población, que fuma de forma esporádica

o habitual55

. Esta cantidad se puede restar a los 230 euros de gasto de la población en alcohol y

tabaco, resultando un gasto medio de 95,5 euros para bebidas alcohólicas.

Si se gasta 95,5 euros en bebidas alcohólicas de media, suponiendo un precio medio de

la bebida de 8 euros se obtienen 12 consumiciones al mes de media por español al mes. Sin

embargo, en esta cifra el consumo del alcohol no se reduce al consumo en bares, también se

incluyen las compras en centros comerciales y consumos de alcoholes como el vino y la cerveza.

Por ello no es una estimación muy ajustada, pero da una idea del total de consumidores que

podrá tener el bar. Para las estimaciones del bar se recurrirá sobre todo a la observación.

En resumen, si existen 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca, y cada

uno de ellos sale una media de tres veces al día a almorzar o cenar fuera, esto supone 238.800

cenas o almuerzos al mes.

Por otro lado, según el estudio de la competencia, realizado en el apartado del análisis

del sector, existen aproximadamente 150 restaurantes en el distrito que son comparables a

Aquazul y se dirigen al mismo mercado (dirigido a los mismos clientes potenciales). Estos

restaurantes tienen un aforo medio de 40 comensales56

. Si se tienen en cuenta comidas y cenas,

durante los siete días de la semana, se obtiene un aforo total de 336.000 personas.

50

Índice semestral de precios, Hotels.com (2008) 51

Fuente: Encuesta de Ocupación Hotelera de la Comunidad de Madrid (2006) 52

Datos del Instituto Nacional de Estadística (enero de 2009) 53

http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-sus-precios-a-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/ 54

Fuente: elaboración propia con datos de buenpaladar.com 55

Incremento del consumo de tabaco y disminución del nivel de práctica de actividad física en adolescentes españoles. Estudio AVENA. Publicado por Nutrición Hospitalaria (2007) 56

Fuente: elaboración propia a partir de datos de salir.com, cucharete.com,guiadelocio.com

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Aquazul 2009

71

Si comparamos las cenas o almuerzos de nuestros clientes potenciales con el aforo total,

para un mes, obtenemos que la ocupación media es de 71,07% para un aforo medio de 40

comensales, es decir, existe una demanda media de, aproximadamente, 28 clientes al día.

Extrapolando este resultado al mes:

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0

Tabla 7 Demanda estimada por método macroeconómico

Es preciso recordar que tanto en este análisis solamente se han tenido en cuenta las

personas del distrito de Salamanca. La demanda podrá superior o inferior en función de la

movilidad de los clientes de un distrito a otro, pudiendo ser superior en el caso que personas de

otros distritos se trasladen para cenar en el distrito de Salamanca.

Método de observación

Las tablas que se muestran a continuación representan a la vez los resultados

observados en la calle del local (aunque el local inicial ya ha sido alquilado, se ha tomado el 68 de

la calle José Ortega y Gasset para realizar este estudio, que se realizaría de forma análoga para

otro local) y la estimación de la demanda en función de dos coeficientes.

MAÑANA (de 13:30 a 15:00) Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media diaria

Número de personas 764 654 643 632 662 343 254 470

% Interesados 42% 35% 37% 37% 43% 62% 59% 39%

% Personas que comen fuera 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Clientes potenciales 16,0 11,5 12,0 11,6 14,7 10,7 7,5 12,0

TARDE (de 20:30 a 22:00) Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media diaria

Número de personas (de 13h a 14h) 215 234 308 293 356 145 125 174

% Interesados 67% 53% 69% 69% 67% 64% 62% 55%

% Personas que comen fuera 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Clientes potenciales 7,2498 6,1495 10,6491 10,1715 11,926 4,6494 3,9 7,8

Tabla 8 Resultados de la observación para una semana

Se ha utilizado un porcentaje de interesados, que depende de cada día y que es una

cifra subjetiva extraída de la observación. Esta cifra es la suma de los clientes potenciales que han

pasado por esta calle un día determinado y a la hora que se indica. Se considera clientes

potenciales aquellos que por su forma de vestir, su edad, su aspecto y otras características que se

pueden observar, podrían estar interesados por la oferta de Aquazul.

Se ha aplicado otro porcentaje, extraído de datos macroeconómicos57

, que determina la

cantidad de personas que comen o cenan fuera a la semana (número de veces sobre el total de

14 comidas, que incluye los siete almuerzos y las siete cenas de la semana). De esto modo se

obtiene la cifra de la demanda esperada para esta semana y se extrapola al mes.

57

Si un habitante del distrito de Salamanca come o cena fuera de casa una media de tres veces a la semana entonces, sobre las 60 comidas o cenas de un mes, esto supone un 5% de personas comiendo fuera en un día cualquiera (de media).

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Aquazul 2009

72

A partir de los datos de observación se obtiene una media de clientes al día y una media

semanal, como se muestra a continuación en la tabla:

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media semanal

Clientes al día 23,2 17,7 22,7 21,8 26,6 15,3 11,4 19,8

Tabla 9 Clientes al día del método de observación

Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribución de Student tn-1,

aplicando el concepto de la cuasivarianza. Ésta se aplica cuando se tiene una muestra grande de

la que se ha realizado un número pequeño de observaciones (siete días sobre el total del mes). La

fórmula de la cuasivarianza es:

𝑆𝑥 = (𝑥𝑖 − 𝑥 )2𝑛

𝑖=1

𝑛 − 1

Donde xi es la muestra de cada día de la semana, 𝑥 es la media semanal y n es el número

de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de

libertad se obtiene en las tablas el valor58

:

𝑡𝑛−1 = 2,4469

Si se aplica este resultado a la estimación de la demanda por el método de observación

aplicado, el resultado queda:

−2,447 ≤𝑥 − µ

𝑆𝑥/ 𝑛≤ 2,447

Y, finalmente:

14,9 ≤ 𝑥 ≤ 24,7

Éste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%.

De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicará en el escenario

pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario

favorable.

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3

Tabla 10 Demanda mínima esperada obtenida por observación

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2

Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observación

58

Se puede consultar un libro de estadística la distribución de Student. En este caso se ha utilizado el libro: Estadística y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martín-Pliego y Luis Ruiz-maya, Editorial AC (2004)

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Aquazul 2009

73

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2

Tabla 12 Demanda máxima esperada obtenida por observación

Lo ideal habría sido realizar observaciones en semanas de diferentes meses y así se

habría tenido en cuenta las diferentes estaciones. El problema de no tener estos datos es que no

se puede saber cómo afectan las estaciones a la afluencia de personas en la calle, por ejemplo,

no se puede conocer el descenso en el número de habitantes que se produce en verano por la

migración de los habitantes a zonas de vacaciones.

Estudio de la competencia

Se ha conseguido información de la demanda que existe en 10 restaurantes de la misma

categoría que Aquazul y que se encuentran a menos de un kilómetro de distancia del local. Esta

información es semanal pero ha sido extrapolada a la demanda mensual aplicando el mismo

método que en el apartado anterior.

A continuación se presenta un mapa del distrito de Salamanca con la situación de los

diez competidores estudiados y la localización de Aquazul. Los competidores han sido

seleccionados por la categoría, el precio medio por persona (de 30 a 39 euros) y la situación

(cercanos a Aquazul)

Imagen 19 Localización de Aquazul y sus competidores

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Aquazul 2009

74

Los datos que se han obtenido sobre la demanda de estos restaurantes son:

Restaurante Estilo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Teatriz Cocina creativa 40 40 40 40 90 90 40

Focolare Mediterránea 20 20 20 30 60 40 -

La Cocina de María Luisa Casera 30 30 30 40 70 70 -

La Paloma Vasca 25 25 25 40 50 40 -

Finos y finas Moderna 20 20 20 30 60 60 15

La Fonda Cocina catalana 25 25 25 60 60 50 15

Boccondivino Italiano-Mediterránea 20 30 30 30 40 40 15

Alkalde Vasca 25 25 25 25 55 55 35

Asador Aguinaga Asador 20 20 20 30 40 30 15

Castello, 9 Vasca 30 30 30 30 50 50 -

MEDIA 25,5 26,5 26,5 35,5 57,5 52,5 22,5

Tabla 13 Demanda semanal de la competencia

Suponiendo que Aquazul puede conseguir una demanda similar a la de sus competidores

se puede establecer la demanda media de estos como la esperada en el local.

Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribución de Student tn-1,

aplicando el concepto de la cuasivarianza. Ésta se aplica cuando se tiene una muestra grande de

la que se ha realizado un número pequeño de observaciones (siete días sobre el total del mes). La

fórmula de la cuasivarianza es:

𝑆𝑥 = (𝑥𝑖 − 𝑥 )2𝑛

𝑖=1

𝑛 − 1

Donde xi es la muestra de cada día de la semana, 𝑥 es la media semanal y n es el número

de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de

libertad se obtiene en las tablas el valor59

:

𝑡𝑛−1 = 2,4469

Si se aplica este resultado a la estimación de la demanda por el método de observación

aplicado, el resultado queda:

−2,447 ≤𝑥 − µ

𝑆𝑥/ 𝑛≤ 2,447

Finalmente:

59

Se puede consultar un libro de estadística la distribución de Student. En este caso se ha utilizado el libro: Estadística y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martín-Pliego y Luis Ruiz-maya, Editorial AC (2004)

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Aquazul 2009

75

22,1 ≤ 𝑥 ≤ 48,4

Éste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%.

De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicará en el escenario

pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario

favorable.

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5

Tabla 14 Demanda mínima esperada obtenida por competencia

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4

Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4

Tabla 16 Demanda máxima esperada obtenida por competencia

Demanda generada mediante actividades de Marketing

Para cada una de las acciones de promoción realizadas se estima la demanda generada:

- Guías

No se han encontrado muchos datos sobre el tráfico que se registra en los contadores de

las guías en internet. Solamente para una de ellas: cucharete.com60

, que registra más de 4.000

visitas al día. Sin embargo, se puede estimar un número de visitas en comparación, teniendo en

cuenta la antigüedad de Cucharete y la antigüedad de otros sitios web, además del número de

visitas por cada artículo en Cucharete y el número de visitas por artículo en otros sitios web (es

un dato más fácil de conseguir). Se estima que alrededor de 30.000 personas al día visitan este

tipo de páginas web en Madrid61

.

Estas 30.000 personas se reparten entre todos los restaurantes de la Comunidad de

Madrid. Para conseguir una estimación del número de personas al día que vendría a Aquazul a

través de este sistema se puede repartir estas 30.000 personas de manera homogénea por barrio,

aunque en la realidad no sea exactamente así, por lo menos quedará cerca. Por lo tanto, de un

total de 6.300.000 personas empadronadas en la Comunidad de Madrid62

, aproximadamente un

1,6% se encuentra en el distrito de Salamanca (este porcentaje se obtiene para el intervalo de

edad entre 25 y 65 años63

).

Si se aplica este porcentaje a las visitas que obtienen los sitios web especializados en la

búsqueda de restaurantes se obtiene que aproximadamente 480 personas al día de este distrito

visitan la página web. Aunque otras personas de distritos adyacentes puedan verse atraídos por

60

http://www.premiosdeinternet.org/index.php?body=votar&ctr=264 61

Hipótesis propia 62

Datos obtenidos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid 63

Datos del estudio de mercado

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Aquazul 2009

76

la oferta, parece lógico pensar que los que más probabilidades tienen de ir son los del propio

distrito.

Estas 480 personas se reparten entre los aproximadamente 400 restaurantes de la

zona64

y, suponiendo una demanda homogénea para todo tipo de restaurantes, se obtiene un

resultado de 1,2 personas al día atraídas gracias a esta maniobra de Marketing.

Además, el que sea una persona la que se informa sobre el local al que va a acudir, no

quiere decir que sea una única persona la que va a comer fuera. Generalmente los que se

informan en internet van acompañados de al menos una persona y, en el peor de los casos (si

sólo va acompañado de una persona), por este medio se puede generar una demanda de

aproximadamente 2 clientes al día.

La suposición por la que se ha considerado que un lector de internet va acompañado de

otra persona al local parece lógica, ya que la oferta de Aquazul está especialmente dirigida a

parejas que busquen un entorno tranquilo, cómodo y romántico, y serán precisamente las

parejas las que se verán tentadas de repetir.

La demanda de 2 clientes al día va a permanecer estable en el tiempo65

, bien sea porque

algunos de los que visiten el restaurante se mantengan como clientes fijos o bien porque la

atracción de nuevos clientes es más fácil al ser una gran ciudad y tener un elevado número de

población.

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Tabla 17 Demanda esperada para el primer año

- Periódicos

Actualmente se dispone de un contacto en la publicación Vogue y que trabaja,

precisamente, en la sección de nuevos restaurantes. Se aprovechará este contacto para llegar a

nuevos clientes y resultará de especial importancia en los primeros meses.

Vogue, dentro del segmento de revistas dirigidas al público femenino de clase alta, es la

publicación de carácter mensual con mayor número de lectores. En el siguiente gráfico se

muestra el total de lectores de la revista y la comparación con sus competidores.

64

Datos del estudio de mercado 65

Hipótesis propia

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Aquazul 2009

77

Gráfico 22 Número de lectores de revistas de élite femeninas66

De un total de 722.000 lectores que leen Vogue, un 47,3% reside en las capitales, un

37,9% pertenece a clase alta o media-alta y aproximadamente un 40% a clase media67

. Además,

del público general de estas revistas, un 58,6% corresponde a personas casadas o con pareja.

Se aplican ahora seis hipótesis para estimar la demanda generada gracias a esta

actividad de Marketing

Hipótesis 1: Los lectores de Vogue se reparten en España de manera homogénea entre todas las

comunidades. Un 47,3% se encuentra en las capitales, es decir, 341.506 lectores a repartir entre

las capitales españolas. Por lo tanto, se puede suponer que en Madrid capital hay un total de

73.350 lectores (3.207.231 habitantes sobre 14.932.206 habitantes totales en las capitales de

Madrid68

)

Hipótesis 2: Al igual que en España, en Madrid también se supone la distribución de lectores

homogénea por lo que en Salamanca habrá 2.140 lectores (porcentaje obtenido de 93.652

habitantes en Salamanca en el intervalo de 25-65 años sobre 3.207.231 habitantes totales en

Madrid).

Hipótesis 3: Los interesados por la oferta pertenecen a la clase media-alta, es decir, un 78% de

los lectores de Vogue. Por lo tanto, 1.670 lectores podrían verse atraídos por la oferta.

66

Datos obtenidos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009) 67

Datos obtenidos de EGM “3º Año Móvil 2008” 68

Fuente: Instituto Nacional de Estadística

Marie Claire

Woman

Telva

Elle

Vogue

288.000

334.000

420.000

681.000

722.000

Número de lectores

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Aquazul 2009

78

Hipótesis 4: Del total de lectores, un 58,6% tiene pareja o está casado. Por lo que se dispone de

980 clientes potenciales.

Hipótesis 5: Se estima que un 30% de los clientes potenciales acudirá al restaurante en los tres

meses siguientes a la publicación69

, es decir, 294 personas.

Hipótesis 6: Se supone que la demanda generada por este medio no se mantiene constante (la

publicación es de carácter mensual y el restaurante aparecerá en un solo número). La demanda

generada se reparte entre los tres primeros meses de manera decreciente y se estima que un 15%

de los clientes atraídos en los primeros meses se mantenga como clientes fijos. La publicación se

realizaría en el mes de noviembre.

Aplicando todas estas hipótesis se obtiene la siguiente demanda:

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 136 100 58 44 44 44 44 44 44

Tabla 18 Demanda esperada para el primer año (revistas)

- Fiesta inauguración

En la cena de inauguración se convidará a unas 100 personas, de las cuales se espera

que un 75% atraiga a por lo menos otra persona más y un 50% a otras dos personas. Por lo tanto

se genera una demanda de 125 personas en el primer mes, segundo y tercer mes.

Parece lógico suponer que también en este caso aquellos que acudan al restaurante

atraídos por las recomendaciones de los asistentes a la fiesta de inauguración no acudirán solos,

como mínimo serán dos. Por ello, la demanda generada será de 250 personas. 70

De la demanda inicial, los que se mantengan como clientes fijos serán aquellos que

residan en el distrito de Salamanca71

, un 5% (porcentaje obtenido de los habitantes de Salamanca

sobre el total de Madrid capital). Es decir, doce clientes al mes serán fijos gracias a este evento.

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes potenciales 75 125 50 12 12 12 12 12 12

Tabla 19 Demanda esperada para el primer año (eventos iniciales)

69

Estimación propia 70

En este caso, todos los datos son estimaciones propias. 71

Hipótesis propia, suponiendo además que los invitados (y su zona de influencia) se repartan en Madrid capital de manera homogénea entre los distritos.

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Aquazul 2009

79

Demanda generada total

Como se puede ver, el cálculo de la demanda por medio del método macroeconómico y

el método de observación da una cifra inferior a la del método por estudio de la competencia.

Este efecto error se produce porque no se han tenido en cuenta las personas que vienen de otros

distritos para comer en Salamanca. De hecho, muchas personas cuando salen a cenar acuden a

un restaurante que se encuentra relativamente lejos de casa.

El estudio de la competencia es, en este caso, más significativo porque constituye la

prueba feaciente de que existe una demanda y que los restaurantes actuales sobreviven gracias a

ella. Sin embargo, la estimación de la demanda no se puede basar únicamente en él porque la

información que se dispone no es perfecta y porque la demanda que generan los restaurantes

actuales no será necesariamente la misma que para Aquazul (podrá ser más o menos).

Para tener en cuenta la mayor importancia del análisis de la demanda de los

competidores se recurre a una ponderación que se divide de la siguiente manera:

- Estimación macroeconómica: 20%

- Estimación por observación: 20%

- Estimación por análisis de la competencia: 60%

Finalmente se obtiene la siguiente previsión de la demanda (en el eje de ordenadas

están representados los clientes previstos al mes):

Gráfico 23 Demanda potencial estimada

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Macroeconómico Observación Análisis de competencia

Demanda estimada

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Aquazul 2009

80

Después de realizar la ponderación arriba indicada ya se dispone de la demanda

potencial, es decir, aquella que se puede conseguir del mercado. Sin embargo, el primer mes

después de inaugurar el local no se va a alcanzar el nivel de la demanda potencial. El tiempo que

lleva a los clientes percatarse de que hay un nuevo local, el período de adaptación de la demanda,

debe tenerse en cuenta en los cálculos.

A continuación se presenta la adaptación de la demanda para el primer año en un

gráfico, con los clientes atraidos por Marketing ya incluidos (en los primeros meses hay un pico

de demanda porque son los meses en los que el Marketing es más eficaz).

Gráfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios

Por último se presenta la misma información en forma de tabla:

Situación pesimista Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes estimados 303,8 483,4 331,9 345,5 394,7 443,9 493,1 542,2 575,0

Situación moderada Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes estimados 317,0 523,1 398,2 438,2 507,3 576,4 645,4 714,5 760,5

Situación optimista Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Clientes estimados 330,3 562,8 464,4 531,0 619,9 708,8 797,8 886,7 946,0

Tabla 20 Demanda estimada para el primer año del restaurante

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Aquazul 2009

81

8.2.- El modelo financiero

El modelo financiero describe, con toda la exactitud posible, los gastos en los que se va a

incurrir para hacer posible esta idea, además de los ingresos que se obtendrán de la misma. Se ha

realizado un estudio bottom-up, analizando cada una de las operaciones necesarias para la

constitución y explotación de un restaurante.

A partir de los datos de entrada (costes de las materias primas, la electricidad, la mano

de obra, los gastos de constitución, etc,) se ha elaborado un modelo que los combina con los

resultados del estudio de mercado y las expectativas de la empresa. El input principal es la

estimación de la demanda, la cual constituye la cifra fundamental para estimar los ingresos, y ya

ha sido calculada en el apartado anterior.

Además, se han utilizado los datos obtenidos en la encuesta para intentar estimar una

demanda real y así ajustar aún más los ingresos que se percibirán, así como los gastos en los que

se incurrirá. Los datos de la encuesta permiten calcular la cantidad de ingresos media que se

obtendrá por cada cliente y la cantidad de gastos variables media por cliente. Este cálculo es

fundamental ya que no todos los platos tienen el mismo precio ni el mismo margen.

El resultado final son los estados financieros de la empresa durante los tres primeros

años. En ellos se ha tenido en cuenta que existen tres meses sin ingresos (los meses de la obra) y

todos los detalles necesarios para ajustar al máximo las estimaciones a la realidad.

Para obtener el TIR y el VAN se han calculado los estados financieros durante los

primeros 10 años (se pueden consultar en el Anexo 3). Para la evolución anual de la cifra de

clientes al día se ha estimado un incremento del 2% anual, dadas las condiciones del mercado72

, y

los costes de personal se incrementan a un 1% anual. El resto de los parámetros permanece

constante.

Como se había comentado en el apartado anterior, se ha dividido la estimación de la

demanda en función de tres situaciones distintas. El resultado es un mejor análisis de cara a las

variaciones de la demanda con respecto a la estimación. A continuación se detallan los diferentes

escenarios:

- Situación optimista: se utiliza la estimación de la demanda media optimista realizada

en el apartado anterior.

- Situación moderada: se utiliza la estimación de la demanda media realizada en el

apartado anterior.

- Situación pesimista: se utiliza la estimación de la demanda media pesimista realizada

en el apartado anterior.

72

El mercado de la hostelería crecía a un ritmo del 3,8% en el 2008, en el año 2009 este crecimiento ha descendido hasta el 0,4% y para el 2010 se prevé un 1,1%. Sin embargo, para el periodo post-crisis (2011 en adelante) se espera que el mercado recupere al menos su nivel de crecimiento anterior.

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Aquazul 2009

82

En el gráfico que se muestra a continuación aparece el modelo financiero de manera

esquemática. Este gráfico junto con la explicación de cada una de sus partes, que se detalla más

adelante, permite explicar las líneas generales de cómo se ha realizado el plan financiero.

Gráfico 25 Modelo financiero

A continuación se detalla el funcionamiento de cada uno de estos modelos:

Modelo de costes variables

El modelo de costes variables es el corazón del modelo financiero. De él se obtienen los

datos necesarios para estimar los gastos variables y los ingresos. Consta de dos sub-modelos:

- Aquél que proporciona los gastos/ingresos del restaurante en cuestión de alimentación.

- Aquél que proporciona los gastos/ingresos relacionados con la bebida, tanto alcohólica

como no alcohólica.

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Aquazul 2009

83

El primero de los dos, es decir, el modelo “de alimentación”, tiene dos funciones. Por un

lado sirve para estimar el precio final que se va a fijar a cada uno de los platos que ofrezca

Aquazul, ya que incluye un análisis del coste en el que se incurre al preparar cada uno de ellos

(incluyendo costes por materias primas, personal de cocina y servicio y otros costes). Por otro

lado, el modelo devuelve los ingresos y los gastos que se van a generar en función del número

medio de clientes por mes.

Para saber en qué gastos se va a incurrir se ha realizado una lista exhaustiva de

productos, con sus respectivos proveedores y los datos reales de precios y caducidades para cada

uno de ellos. Si se cruza esta información con los consumos de materias primas, en función de los

gramos que se incorporan de cada uno de los diferentes productos según el plato preparado, se

puede predecir la frecuencia con la que se van a realizar los pedidos, a partir de un stock mínimo

o punto de rotura, y el importe de los mismos. Para aclarar el funcionamiento de esta parte del

modelo se incluye un esquema que se muestra a continuación:

Gráfico 26 Modelo de costes variables

El segundo, es decir, el modelo “de bebidas”, realiza las mismas funciones que el

anterior pero de una manera más sencilla, ya que en este caso la fecha de caducidad no es

relevante y el coste de las materias primas es relativamente similar entre ellas. Además, los

márgenes son mucho mayores y, por lo tanto, el gasto producido por la compra de materias

primas será menos relevante.

Se puede dividir en tres tipos de productos:

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Aquazul 2009

84

- Vinícolas: Se estima un precio medio de compra por botella, de una lista

seleccionada de distintos vinos, y se asigna un margen obteniendo así un precio

medio de venta. Los vinos que se van a adquirir son de precios similares, con

algunas excepciones, por ello se puede establecer un precio medio sin riesgo de una

gran desviación.

- Alcoholes fuertes: El coste por copa será fijo, aunque algunas tengan un margen

mayor que otras, finalmente se compensarán. Las estimaciones que se han realizado

son muy conservadoras, teniendo en cuenta unos gastos por copa altos.

- Bebidas no alcohólicas: Los precios de estas bebidas son muy homogéneos (excepto

para bebidas como Red Bull, que son la minoría), se calcula un precio medio y es el

utilizado. También se incluye el coste de las mismas en los combinados

(alcohol+refresco).

Finalmente se consigue obtener el precio medio para cada bebida y los ingresos que se

van a percibir en función del número medio de clientes en el bar y en el restaurante. Los ingresos

medios por cliente en el bar serán de 6,5 euros y en el restaurante de 8,4 euros.

A continuación se presenta un resumen de las hipótesis de este modelo, realizadas

gracias a diferentes cuestionarios en restaurantes ya existentes.

Hipótesis/Comentarios

Personas que beben agua de jarra 25%

Personas que beben vino 35%

Personas que toman refresco 50%

Personas que toman más de dos refrescos 35%

Personas que toman café 35%

Margen para el vino 50%

Coste de bebida alcohólica media (1/10 litro) 1,3 €

Coste por refresco 0,7 €

Precio de venta del refresco 2,0 €

Precio de venta de una copa 7,0 €

Precio de venta de vino medio 16,5 €

Personas que toman copa después de una comida 15%

Personas que toman “light” en el bar 10%

Stock inicial 1.000,0 €

Los clientes nunca tomarán agua y refresco

Los clientes pueden tomar agua+vino o refresco+vino

El coste del café se desprecia

Las bebidas en los menús están incluidos

Tabla 21 Hipótesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas

Se puede ver el resultado de los diferentes modelos en el Anexo 7.- El modelo financiero,

o un resumen de los mismos en el apartado 7.4.- Resultados.

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Aquazul 2009

85

Modelo de costes fijos

El modelo de costes fijos es más sencillo que el de los costes variables. En éste sólo se

contemplan costes, a diferencia del anterior donde también se encontraban los ingresos por

estar ligados a los gastos variables por el volumen de demanda.

Los diferentes gastos que incluye son:

- Gastos de personal

Se encuentran detallados en el capítulo 6.-Personal.

- Gastos de constitución o primer establecimiento

Son los gastos producidos a lo largo de los tres primeros meses de la empresa. Para las

obras de la reforma del local se ha estimado un coste por arquitecto de 35 €/hora y la

intervención de un jefe de obra, que supondrá 20 €/hora y tres peones con un coste para el

cliente de 15 €/hora. El coste total de la obra asciende a 35.520€.

El arquitecto dedicará seis días completos entre agosto y septiembre al proyecto. Las

obras se prolongarán durante 32 días entre septiembre y noviembre. A los gastos de personal de

obra se incluyen los otros gastos de la obra: materias primas, etc.

Se incluyen también los gastos relacionados con las licencias necesarias para un negocio

de estas características, además de los gastos por la constitución legal de la sociedad.

- Gastos de explotación

Son los gastos relacionados con el alquiler, el mantenimiento, la electricidad, el agua y

otros gastos. El alquiler se ha estimado conociendo el coste medio por metro cuadrado para los

locales de la zona objetivo. Manteniendo el espíritu conservador se ha decidido considerar un

coste un 15% más alto que la media.

Los costes por electricidad, agua y mantenimiento se estiman gracias al número total de

equipos que consumen estos recursos: lavadoras, frigoríficos, lámparas, etc. Posteriormente se

establece el número de horas de funcionamiento continuado que tendrán al año y esto permite

obtener el gasto mensual por estos conceptos.

- Inversiones para explotación

Están incluidos todos los bienes necesarios para el funcionamiento del local, desde los

frigoríficos y los hornos hasta las lámparas y las cortinas. El coste de los diferentes bienes se

imputa al mes de noviembre, ya que será el primer mes de funcionamiento del local y será

cuando efectivamente se adquieran.

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Aquazul 2009

86

Se ha realizado una lista exhaustiva con los diferentes artículos que son necesarios para

la puesta en funcionamiento del local, a continuación se proporciona la lista pero las cifras

detalladas se encuentran en el Anexo 7.- El modelo financiero.

Artículo Unidades Precio unitario(€) Vida útil(años)

Peceras 1 35000 25

Lámparas de pared 50 20 10

Lámparas de techo 5 50 10

Mesas comedor pequeñas 23 100 10

Mesas comedor grandes 8 150 10

Sillas comedor 80 50 10

Mesas bar 5 110 10

Sillas altas bar 0 50 10

Barra del bar 1 1000 10

Sillones del bar 5 250 10

Horno + Placas 2 700 10

Frigorífico 1 3000 10

Estanterías almacén 2 160 10

Máquina expresso 1 250 5

Cristalería 10 160 5

Vajilla 10 250 5

Cubertería 10 150 5

Costes por animales acuáticos 100 7,5 2

Utillaje cocina 1 200 5

Otro mobiliario cocina 1 200 10

Otro mobiliario restaurante/bar 1 100 10

Tabla 22 Artículos del inventario

En el modelo se tiene esto en cuenta difiriendo los gastos iniciales a lo largo de cada año

durante el funcionamiento del restaurante. Es decir, los artículos se remplazarán continuamente

ya que, por su utilización, muchos de ellos se desgastarán o romperán o incluso serán sustraídos

al restaurante por algún cliente. Por ejemplo, a la vajilla se le ha asignado un coste mensual que

equivale a los reemplazos de los platos que se han roto o están muy desgastados, imposibilitando

su uso. De esta manera se tiene en cuenta en las cuentas de la empresa todos los gastos por

utilización de los diferentes artículos.

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Aquazul 2009

87

Gráfico 27 El modelo de costes fijos

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Aquazul 2009

88

8.3.- Comentarios al modelo

Sobre los ingresos

Un restaurante comienza a ser rentable si se obtiene al menos un ingreso que suponga

el doble que los gastos invertidos en las materias primas73

. De modo que el precio de los platos

debe suponer, aproximadamente, un 200% de los costes de los productos utilizados para su

elaboración. Este dato se ajusta mucho a las estimaciones ya realizadas mediante el estudio

bottom-up.

Maquinaria

Uno de los gastos más importantes a afrontar será el de la compra de multitud de

artículos de tipo industrial como hornos, cámaras frigoríficas, etc. Según María José Pérez,

asesora fiscal y contable de la Asociación Empresarial de Hostelería de la Comunidad de Madrid

La Viña “todo el material, mobiliario incluido, puede costar entre los 42.070 y los 60.100 euros,

aunque sale más barato si es de segunda mano”.

Como se puede comprobar, los resultados obtenidos en el modelo financiero (para más

información ver: 7.- Plan financiero) son muy similares a los citados por María José Pérez, lo que

permite suponer que las estimaciones realizadas son correctas.

El alquiler

Según comentarios de un asesor fiscal de la AMRC (Asociación Madrileña de

Restaurantes y Cafeterías), Ricardo Villanueva, “en caso de adquirir el local la inversión se elevará

de forma considerable, según la zona y el tamaño del mismo. Si se opta por alquilar, la renta

puede estar en torno a unos 3.000 euros *…+ es recomendable, si se puede, comprar el local”.

Después del estudio de mercado que se ha realizado, junto con el análisis final para la localización

del restaurante, se ha determinado que esta cifra propuesta por el asesor es muy baja, sobre

todo teniendo en cuenta el tamaño del establecimiento, 450 metros cuadrados. El coste del

alquiler dependerá mucho de la zona, por ello se ha realizado un estudio con los costes medios

de los locales como el que interesa a este estudio, llegando a un precio medio de 17 euros al mes

por metro cuadrado (6.750 euros al mes el primer año).

Ricardo Villanueva aconseja comprar el local, lo cual supondría una inversión a largo

plazo que puede estar sujeta a subvenciones extra y a amortizaciones. Sin embargo, la inversión a

realizar sería enorme y el riesgo asumido, por lo tanto, sería muy superior. La mejor opción es

comprar el local después de unos años de funcionamiento con los recursos propios que generará

el restaurante si marcha como es debido.

Muchos asesores jurídicos siguen esta línea de opinión. José Luis Casero, asesor jurídico

de la Asociación de Jóvenes Empresarios, recomienda “alquilar para no quedarse sin tesorería

que permita afrontar otros gastos”.

73

Dato obtenido de las estimaciones de www.emprendedores.es (2009)

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Aquazul 2009

89

8.4.- Resultados

A continuación se presenta un resumen de los estados financieros en función de los tres

escenarios. En el primer apartado se muestra el estado de la tesorería, la cuenta de resultados

resumida y el balance para cada uno de los tres escenarios. Seguidamente se analiza la

rentabilidad en función de cada uno y se analizan las cifras fundamentales de las cuentas.

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Aquazul 2009

90

8.4.1.- Los resultados de la empresa

2009

2009

2009

2009

2009

2010

2010

2010

2010

2010

2010

2010

2010

Ago

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Sept

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bre

Oct

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Nov

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Dic

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Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado

Page 91: PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE VIABILIDAD DE UN ... · proyecto fin de carrera plan de negocio y anÁlisis de viabilidad de un restaurante localizado en madrid capital autor: joaquÍn

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Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista

Page 92: PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE VIABILIDAD DE UN ... · proyecto fin de carrera plan de negocio y anÁlisis de viabilidad de un restaurante localizado en madrid capital autor: joaquÍn

Aquazul 2009

92

Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista

2009

2009

2009

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00,0

22

.000

,0 €

22

.000

,0 €

22.0

00,0

22.0

00,0

22.0

00,0

22.0

00,0

22.0

00,0

22.0

00,0

22

.000

,0 €

22

.000

,0 €

22

.000

,0 €

Subv

enci

ones

30.0

00,0

30.0

00,0

29

.900

,0 €

29

.800

,0 €

29.7

00,0

29.6

00,0

29.5

00,0

29.4

00,0

29.3

00,0

29.2

00,0

29

.100

,0 €

29

.000

,0 €

29

.000

,0 €

Rese

rvas

- €

- €

- €

- €

-

-

-

-

-

-

- €

- €

- €

Resu

ltad

o de

l eje

rcic

io6.

873,

3 €

-

36.9

46,7

€-

49.2

76,7

€-

52

.375

,5 €

-

50.3

12,7

€-

49

.975

,3 €

-

48.4

70,1

€-

45

.406

,0 €

-

40.7

82,9

€-

34

.599

,2 €

-

26.8

56,5

€-

18

.073

,9 €

-

3.07

6,7

Tota

l Pas

ivo

143.

126,

7 €

113.

053,

3 €

100.

623,

3 €

97.4

24,5

99

.387

,3 €

99

.624

,7 €

10

1.02

9,9

10

3.99

4,0

10

8.51

7,1

11

4.60

0,8

122.

243,

5 €

130.

926,

1 €

152.

076,

7 €

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Aquazul 2009

93

8.4.2.- La cuenta de resultados

Para la situación moderada se observa que los ingresos comienzan a ser superiores al

total de los gastos a partir del mes de marzo de 2010 (ver Gráfico 28). Esto significa que el

resultado comienza a ser positivo a partir del tercer mes de 2010 y los ingresos no sólo

compensan los costes variables, también compensan los fijos y dejan un margen para obtener

rentabilidad.

Gráfico 28 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario moderado

En cambio, para la situación pesimista los ingresos comienzan a ser superiores al gasto

total a partir del mes de abril de 2009. En este caso la pendiente de los ingresos es menor (se

incrementan a un ritmo menor) y por ello la rentabilidad será menor. No obstante, los costes

totales pueden soportarse al igual que en el caso anterior.

- €

5.000,0 €

10.000,0 €

15.000,0 €

20.000,0 €

25.000,0 €

30.000,0 €

35.000,0 €

Ingresos

Gastos fijos

Gastos totales

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Aquazul 2009

94

Gráfico 29 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario pesimista

En la situación optimista los ingresos son superiores al coste total a partir del mes de

diciembre de 2009, es decir, un mes después de inaugurar el local. El mayor numero de ventas

permite obtener una rentabilidad mucho mayor.

Gráfico 30 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario optimista

A continuación se presentan los resultados para los diez primeros años del restaurante

en cada uno de los tres escenarios. Cabe destacar la pequeña caida que se produce en el tercer

año, esto es debido a la contratación de nuevo personal (es especialmente remarcable en el

Gráfico 32, aquél que refleja el resultado para la situación pesimista).

- €

5.000,0 €

10.000,0 €

15.000,0 €

20.000,0 €

25.000,0 €

30.000,0 €

35.000,0 €

Ingresos

Gastos fijos

Gastos totales

- €

5.000,0 €

10.000,0 €

15.000,0 €

20.000,0 €

25.000,0 €

30.000,0 €

35.000,0 €

40.000,0 €

45.000,0 €

Ingresos

Gastos fijos

Gastos totales

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Aquazul 2009

95

Gráfico 31 Resultado para los diez primeros años-Escenario moderado

Gráfico 32 Resultado para los diez primeros años-Escenario pesimista

-40.000,0 €

-20.000,0 €

- €

20.000,0 €

40.000,0 €

60.000,0 €

80.000,0 €

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3

TOTAL AÑO 4

TOTAL AÑO 5

TOTAL AÑO 6

TOTAL AÑO 7

TOTAL AÑO 8

TOTAL AÑO 9

TOTAL AÑO 10

-60.000,0 €

-50.000,0 €

-40.000,0 €

-30.000,0 €

-20.000,0 €

-10.000,0 €

- €

10.000,0 €

20.000,0 €

30.000,0 €

40.000,0 €

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3

TOTAL AÑO 4

TOTAL AÑO 5

TOTAL AÑO 6

TOTAL AÑO 7

TOTAL AÑO 8

TOTAL AÑO 9

TOTAL AÑO 10

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Aquazul 2009

96

Gráfico 33 Resultado para los diez primeros años-Escenario optimista

En las situaciones moderada y optimista el mayor número de clientes en el local exige

una política de reclutamiento de nuevo personal diferente a la utilizada para la situación

pesimista. Es decir, el incremento de costes fijos es distinto para los tres escenarios (se ve

reflejado en los estados financieros (Anexo 3).

Todas las cifras presentadas en el plan financiero tienen en cuenta la mayor contratación

que se produce en los dos escenarios más optimistas.

8.4.3.- Deuda y recursos propios

La inversión inicial, como ya se ha comentado, será de 150.000 €. Para completar la caja

inicial que será necesaria para no quedar al descubierto se solicitarán 98.000 €. De esta cantidad,

50.000 € provendrán de un prestamo de la Caja Navarra con una tasa de interés EURIBOR+0,7% y

estarán destinadas a financiar los activos y las obras de constitución, los 48.000 € restantes

provendrán del aval financiero de la Comunidad de Madrid para jóvenes empresarios, cuya tasa

de interés es el EURIBOR. El plazo de devolución del principal para ambos es de cinco años

Se ha previsto una tasa del 2% ya que ambos préstamos se basan en el EURIBOR y en

mayo de 2009 está al 1%, sin visos de incrementarse en el medio plazo. Sin embargo se ha

supuesto un 2% para tener en cuenta posibles cambios al alza.

A continuación se muestra la tabla con el capital inicial:

- €

20.000,0 €

40.000,0 €

60.000,0 €

80.000,0 €

100.000,0 €

120.000,0 €

140.000,0 €

160.000,0 €

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3

TOTAL AÑO 4

TOTAL AÑO 5

TOTAL AÑO 6

TOTAL AÑO 7

TOTAL AÑO 8

TOTAL AÑO 9

TOTAL AÑO 10

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Aquazul 2009

97

RECURSOS INCIALES

Capital inicial 150.000,0 €

Préstamo inicial 98.000,0 €

Tasa de interés 2% Tabla 26 Recursos iniciales

8.4.4.- Tesorería

Después de añadir todos los costes: por inventario, stock, personal, seguridad social,

inventario, etc, resulta conveniente considerar un margen del 20%, por si surgen imprevistos a lo

largo de la formación del restaurante y antes de percibir los primeros ingresos.

Es conveniente no ajustar la tesorería, si la caja de la empresa entra en números rojos el

banco está obligado a conceder un crédito hasta una cantidad determinada. Esta deuda debe ser

devuelta antes de un año y, generalmente, está sujeta a tasas de interés más elevadas que la

deuda a largo plazo.

El mínimo nivel de la tesorería, para este caso, se produce en el mes de enero de 2010,

como es lógico se produce en el mismo mes en el que el resultado se torna positivo, ya que se

produce el pago de los clientes en el momento en que se imputa el ingreso. No se han

considerado, de momento, eventos de empresa (estos eventos suelen pagarse a 60 días y se

produciría una diferencia entre tesorería y cuenta de resultados).

Por lo tanto, el margen de error con el que se trabaja para la inversión que se ha

realizado es de 10.000 € (ver Figura X.- Tesorería para el primer año).

Gráfico 34 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario moderado

- €

20.000,0 €

40.000,0 €

60.000,0 €

80.000,0 €

100.000,0 €

120.000,0 €

140.000,0 €

160.000,0 €

180.000,0 €

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Aquazul 2009

98

Gráfico 35 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario pesimista

Gráfico 36 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario optimista

- €

20.000,0 €

40.000,0 €

60.000,0 €

80.000,0 €

100.000,0 €

120.000,0 €

140.000,0 €

160.000,0 €

- €

50.000,0 €

100.000,0 €

150.000,0 €

200.000,0 €

250.000,0 €

300.000,0 €

350.000,0 €

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Aquazul 2009

99

8.4.5.- Rentabilidad

Para realizar la estimación de la rentabilidad se han tenido en cuenta dos escenarios más:

con financiación externa (aquella que proviene de una entidad financiera) y sin ella:

Con financiación externa:

En primer lugar se obtiene el WACC (Weighed Anual Cost of Capital), o en español el

Coste Medio Ponderado del Capital. Esta cifra permite calcular el valor actual de los flujos de caja

y con ello la rentabilidad que se va a obtener del restaurante. Como rentabilidad de activo sin

riesgo se ha tomado como referencia la rentabilidad obtenida de una obligación del Estado a 10

años.

Coeficiente Cifra Detalle

rm 7,00% Interés esperado en el mercado

rf 4,64% Obligación a 10 años

Beta 1,5

CAA 22.000,0 € Capital aportado

Deuda 98.000,0 € Deuda externa

Impuestos 35,00%

Kd 2,00% Interés de la deuda

Ke 8,18% Interés de los accionistas

WACC 0,025613333

Tabla 27 Cálculo del WACC con financiación externa – Todos los escenarios

A partir del tercer año, es decir, desde el cuarto hasta el décimo se han tenido en cuenta

incrementos del 2% en la demanda (incremento medio del mercado) y no se han considerado

incrementos excesivos en los costes, salvo un 1% de incremento anual para los costes de

personal. Con los flujos de caja de cada año se obtiene un VAN (Valor Actualizado Neto) y un TIR

(Tasa Interna de Retorno) para cada situación como se muestra a continuación:

Situación favorable

Situación moderada

Situación pesimista

VAN 815.833,8 € 350.904,5 € 70.194,7 €

TIR 175% 78% 18%

Período de recuperación de la inversión (años) 2 años 2 años 7 años

Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiación

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Aquazul 2009

100

Sin financiación externa:

Al igual que en el apartado anterior se calcula el WACC, que coincidirá con la tasa de

interés esperada por los accionistas al carecer de financiación externa. En este caso el coste

medio ponderado del capital será superior.

Coeficiente Cifra Detalle

rm 7,00% Interés esperado en el mercado

rf 4,64% Obligación a 10 años

Beta 1,5

CAA 22.000,0 € Capital aportado

Deuda - € Deuda externa

Impuestos 35,00%

Kd 2,00% Interés de la deuda

Ke 8,18% Interés de los accionistas

WACC 0,0818

Tabla 29 Cálculo del WACC sin financiación externa – Todos los escenarios

Como se puede ver a continuación, la rentabilidad será menor por lo que el atractivo de

la inversión será menor. Es un claro ejemplo de la efectividad del apalancamiento financiero y

demuestra la necesidad del endeudamiento.

Situación favorable

Situación moderada

Situación pesimista

VAN 783.515,4 € 318.586,0 € 37.876,3 €

TIR 48% 24% 5%

Período de recuperación de la inversión (años) 3 años 5 años 9 años

Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiación

En el siguiente gráfico se muestra el beneficio actualizado acumulado a lo largo de los

años. Con financiación externa la inversión se recupera a los cuatro años y sin ella a los cinco

años (situación moderada). Al final del quinto año se devuelve el préstamo y por ello la tendencia

de la curva cambia en este año.

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Aquazul 2009

101

Gráfico 37 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario moderado

Gráfico 38 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario pesimista

-200.000,0 €

-100.000,0 €

- €

100.000,0 €

200.000,0 €

300.000,0 €

400.000,0 €

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3

TOTAL AÑO 4

TOTAL AÑO 5

TOTAL AÑO 6

TOTAL AÑO 7

TOTAL AÑO 8

TOTAL AÑO 9

TOTAL AÑO 10

Acumulado

Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación

Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación

-250.000,0 €

-200.000,0 €

-150.000,0 €

-100.000,0 €

-50.000,0 €

- €

50.000,0 €

100.000,0 €

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3

TOTAL AÑO 4

TOTAL AÑO 5

TOTAL AÑO 6

TOTAL AÑO 7

TOTAL AÑO 8

TOTAL AÑO 9

TOTAL AÑO 10

Acumulado

Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación

Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación

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Aquazul 2009

102

Gráfico 39 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario optimista

En los primeros años la rentabilidad no es positiva. Esto tiene mucho sentido ya que los

gastos de constitución recaen al principio del negocio y, además, los ingresos que se perciben son

inferiores porque el número de clientes es aún escaso. La menor afluencia de clientes en los

primeros años se produce por la reciente creación del restaurante y el desconocimiento de los

consumidores de su existencia. Para más detalles sobre la demanda ver el apartado 8.1.1.

8.4.6.- Análisis del punto muerto

Para calcular el punto muerto se ha partido de la definición de beneficio:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 𝑛 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠

Donde n es el número de clientes. El punto muerto es el número mínimo de clientes

para obtener un beneficio. Para obtener este límite se establece que el beneficio sea igual a 0.

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠

(𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜)

De este modo se puede obtener el punto muerto para los dos negocios durante el

primer año:

Restaurante Bar

Costes fijos 90.438,01 € Costes fijos 26.153,25 €

Gasto medio 13,95 € Gasto medio 1,19 €

Precio medio 38,28 € Precio medio 6,50 €

Punto muerto 310 clientes al mes Punto muerto 410 clientes al mes

Tabla 31 Punto muerto

-200.000,0 €

- €

200.000,0 €

400.000,0 €

600.000,0 €

800.000,0 €

1.000.000,0 €

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 1

TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3

TOTAL AÑO 4

TOTAL AÑO 5

TOTAL AÑO 6

TOTAL AÑO 7

TOTAL AÑO 8

TOTAL AÑO 9

TOTAL AÑO 10

Acumulado

Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación

Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación

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Aquazul 2009

103

Los costes fijos de explotación se han dividido entre el bar y el restaurante mediante los

metros cuadrados destinados a cada uno y los costes de personal se han repartido por el número

de personas que trabaja en cada negocio.

Como se puede ver en la Tabla 31 el número de clientes mínimo del bar es mayor, ya

que proporciona márgenes totales inferiores a los del restaurante. El punto muerto del

restaurante es de 310 clientes, el punto en el que se supera coincide con el momento en el que

los ingresos son superiores a los costes totales (ya visto en el apartado 8.4.2). Esto sucede en el

primer año para los tres escenarios (moderado, optimista y pesimista).

8.5.- Conclusiones

El proyecto tiene una rentabilidad del 46% en el mejor de los casos y del 3% en el peor.

Sin embargo, si se recurre a financiación externa se puede llegar a una rentabilidad del 171% en

el mejor de los casos y del 15% en el peor. Por lo tanto, supone una alternativa muy atractiva

para un inversor. El factor determinante al comienzo del negocio será la captación de clientes, es

decir la labor de marketing debe ser lo más efectiva posible y los esfuerzos del local se deben

centrar en atraer y conservar a los clientes.

El control de los costes es vital para mantener un fondo de operaciones que permita la

supervivencia de la empresa e idealmente se superarán las previsiones en este aspecto. La

pretensión es conseguir un ahorro mayor al que se ha planteado en las proyecciones.

Como se ha visto el negocio es rentable y existe la posibilidad de implantarlo. Los riesgos

se reducirán si la afluencia de clientes es constante y los costes se mantienen bajos. El momento

ideal para la inauguración del local será aquél en que la economía remonte, es decir, cuando los

efectos de la crisis mundial dejen de castigar a la economía española.

El análisis del punto muerto muestra que los costes totales del negocio se pueden

contrarrestar con los ingresos producidos por una demanda relativamente pequeña en

comparación a la media del sector: 310 clientes al mes en el restaurante y 410 clientes al mes en

el bar. Gran del atractivo de la idea es que incluso en la situación más pesimista se obtiene un

beneficio y por ello se puede decir que el riesgo está acotado.

Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la

originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso

en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,

manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

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Aquazul 2009

104

ANEXOS

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Aquazul 2009

105

ANEXO 1.- EL MENÚ

A continuación se presenta el menú del restaurante Aquazul, aquellos platos que

aparecen en rojo son los que se han eliminado a raíz de la encuesta realizada (ver el Anexo 2.- La

encuesta).

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Aquazul 2009

106

Entrantes

Jamón ibérico 13,50 €

Caña de lomo 12,95 €

Caviar de Irán 17,50 €

Foie de Oca con nueces caramelizadas 10,00 €

Anguila ahumada con salsa a las tres pimientas 11,50 €

Tartar de rape y gambas 16,50 €

Crêpes de bacalao a la portuguesa 14,50 €

Atún rojo en tartar con pistachos 14,50 €

Gambas, carpaccio y nueces 17,50 €

Chipirones con ajo blanco y perlas de tinta 14,50 €

Espárragos blancos con mahonesa tibia 6,50 €

Espárragos trigueros a la plancha con patatas al humo 11,00 €

Alcachofas y pistachos con patatas y naranja 12,50 €

Pimientos con setas de temporada y patatas en cubo 12,00 €

Salmorejo 12,00 €

Surtido de verduritas fritas 14,00 €

Lacón con rúcula, piñones y mermelada de frambuesa 10,00 €

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Aquazul 2009

107

Pescado

Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras 13,00 €

Atún rojo con pil pil de tomate, tomate confitado y cous cous de verduritas

13,00 €

Rape en bullabesa andaluza de mejillones 13,50 €

Lubina al horno con compota de tomate 12,00 €

Brocheta de vieiras y carabineros 18,00 €

Bacalao gratinado sobre berenjenas 16,00 €

Ragout de bogavante con trufas 14,00 €

Ragout de lenguado con cangrejo 17,00 €

Ragout de carabineros con calabacín 18,00 €

10 piezas de sashimi y 6 piezas de sushi 17,00 €

Sopas

Crema de patata con yema de huevo 9,00 €

Crema de calabaza 9,00 €

Consomé al Jerez 10,00 €

Crema de lentejas 10,00 €

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Aquazul 2009

108

Ensalada

Ensalada de bogavante aliñada a la española 16,00 €

Ensalada de gambas con espárragos verdes 12,00 €

Ensalada de cangrejos 9,00 €

Ensalada de Rúcola con queso parmesano 11,00 €

Ensalada de patatas a la mostaza de pommery con huevo poche 10,00 €

Ensalada de alcachofas con trufa 11,00 €

Ensalada de lentejas con bogavante y huevas de salmón 12,00 €

Ensalada de patata, rúcula, aceitunas negras y finísima Pechuga de Pavo

10,00 €

Pasta

Raviolis rellenos de setas e higado de oca con trufas 10,00 €

Penne a funghi con setas de cardo, tomillo y ajo 11,00 €

Lasagna clássica "alla nonna" con carne y bechamel 11,00 €

Spaghetti "alla puttanesca" con anchoas y oliva negra 11,00 €

Gnocci a los cuatro quesos con setas 13,00 €

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Aquazul 2009

109

Arroces

Arroz con bogavante 14,00 €

Arroz con verduras 8,00 €

Arroz abanda 10,00 €

Risotto de hongos 11,00 €

Carnes

Filete ruso con cebollas confitadas y salsa teriyaki 11,00 €

Steak tartar 10,00 €

Cochinillo con manzanas y puré de apio 8,00 €

Pollo en pepitora con menudillos, manzana y jengibre 11,00 €

Solomillo de buey al whisky, con hierbas de Sierra y patatas al humo

17,00 €

Solomillo de cerdo a la pimienta con patatas ahumadas 12,00 €

Solomillo de buey a los cuatro quesos con una base de patatas ahumadas y

espárragos trigueros 18,50 €

Magret de pato con manzanas fritas y jugo de frambuesa 10,00 €

Entrecot con costra de aceitunas 16,00 €

Medallones de ternera con salsa de paprika 14,00 €

Escalopines vienesa con patatas salteadas y ensalada de pepinos 13,00 €

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Aquazul 2009

110

Postres

Volcán de chocolate con caramelo, nueces caramelizadas y helado de pistacho

6,50€

Gofre belga cubierto de chocolate y helado de vainilla 6,00€

Tarta tiramisú 5,00€

Platano frito con helado de fresa 6,00€

Natillas con barquillo, canela y nueces caramelizadas 5,50€

Crepes con helado de yogurt, chocolate en polvo y nata montada 6,00€

Tarta de chocolate 6,00€

Flan casero, helado de vainilla y caramelo 6,00€

Profiteroles rellenos de nata sobre una base de chocolate caliente y helado de

chocolate blanco 6,00€

Pieza de fruta 2,00€

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Aquazul 2009

111

ANEXO 2.- LA ENCUESTA

A continuación se presentan los resultados de la encuesta, ordenados por categoría de

comidas. Los platos que no han sido seleccionados ninguna vez se eliminarán de la carta.

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Aquazul 2009

112

La encuesta se realizó a un total de 60 personas durante los meses enero, febrero y

marzo de 2009. La única pregunta de esta encuesta era: Si vinieras a comer al restaurante,

¿cuáles son los platos que te gustaría probar?

El estudio se focalizó hacia el público objetivo, es decir, personas con capacidad

adquisitiva media-alta que gusten de comer fuera y que valoren la calidad de aquello que comen.

Además estos clientes consideran un decorado original y diferente entre uno de los tres

requisitos fundamentales para acudir a un restaurante. Para todos ellos el entorno es un punto

fuerte e indispensable, junto con la oferta de alimentación, para acudir a un local.

Gráfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes

Gráfico 41 Encuesta-Demanda de pescados

4

0

4 4

0

3

0 0

4

10

4

0

4

2

6

2

Entrantes

5

0

4

2

0 0

1 1

0 0

Pescados

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Aquazul 2009

113

Gráfico 42 Encuesta-Demanda de cremas

Gráfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas

0 0 0 0

Crema de patata con yema de huevo

Crema de calabaza Consomé al Jerez Crema de lentejas

Cremas

0

4

1

4

2

0 0

4

Ensaladas

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Aquazul 2009

114

Gráfico 44 Encuesta-Demanda de pasta

Gráfico 45 Encuesta-Demanda de arroces

4

0

2 2

3

Raviolis rellenos de setas e

higado de oca con trufas

Penne a funghi con setas de

cardo, tomillo y ajo

Lasagna clássica "alla nonna" con

carne y bechamel

Spaghetti "alla puttanesca" con anchoas y oliva

negra

Gnocci a los cuatro quesos

con setas

Pasta

2

0 0 0

Arroz con bogavante Arroz con verduras Arroz abanda Risotto de hongos

Arroces

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Aquazul 2009

115

Gráfico 46 Encuesta-Demanda de carnes

Gráfico 47 Encuesta-Demanda de postres

3

0 0 0

3

0

10

0 0

2

Carnes

45

0

2

0

5

3 3

6

0

Postres

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Aquazul 2009

116

ANEXO 3.- RESULTADOS DE LA EMPRESA DURANTE LOS DIEZ

PRIMEROS AÑOS

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Aquazul 2009

117

Tabla 32 Estados financieros -10 años- Escenario moderado

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

TOTA

L A

ÑO

1TO

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TOTA

L A

ÑO

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TOTA

L A

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2010

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23

4.39

5,5

Tabla 33 Estados financieros -10 años- Escenario pesimista

Page 119: PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE VIABILIDAD DE UN ... · proyecto fin de carrera plan de negocio y anÁlisis de viabilidad de un restaurante localizado en madrid capital autor: joaquÍn

Aquazul 2009

119

Tabla 34 Estados financieros -10 años- Escenario optimista

2010

2011

2012

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2014

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2016

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2018

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7 €

94.7

51,

4 €

100.

987,

6 €

105.

722,

2 €

11

0.55

1,6

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1,0

11

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4.22

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8 €

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6 €

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3 €

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5 €

779.

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3 €

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6,2

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829,

6 €

532.

602,

3 €

653.

399,

5 €

779.

321,

7 €

910.

471,

3 €

1.04

6.95

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6,5

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076.

904,

3 €

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0 €

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6,0

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076,

7 €

94.7

51,

4 €

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987,

6 €

105.

722,

2 €

11

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11

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1,0

11

9.09

5,5

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4.22

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12

9.44

7,9

13

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9,9

Tota

l Pas

ivo

152.

076,

7 €

245.

628,

2 €

345.

415,

7 €

449.

938,

0 €

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4.16

0,6

69

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6,5

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3.32

4,4

1.

076.

904,

3 €

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Aquazul 2009

120

ANEXO 4.- EL MODELO DE COSTES VARIABLES

En este anexo se presenta el método que se ha seguido para la elaboración del modelo

de costes variables.

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Aquazul 2009

121

Como ya se ha comentado anteriormente, el modelo de costes variables intenta

reproducir fielmente las condiciones de marcha normal del restaurante desde una aproximación

bottom-up, es decir, partiendo de los costes más pequeños se consolidan las cuentas totales.

El camino que se ha seguido para seguir esto consiste en la elaboración de fichas para

cada uno de los platos que contienen los ingredientes, los tiempos de preparación y los tiempos

de servicio para cada plato. Para obtener la frecuencia de pedidos que se realizará a los

proveedores se tendrá en cuenta el gasto que se hace por plato de materias primas. Los datos de

tiempos de preparación y el coste marginal para cada ingrediente sirven para estimar el precio de

venta de cada plato.

A continuación se muestra la ficha de preparación de uno de los platos, aunque en

realidad existe una ficha por cada plato del menú:

Tabla 35 Receta de mero al horno

Posteriormente se resumen todos los gastos de materias primas en una tabla y de ésta

se obtienen los pedidos a realizar. Por supuesto, también se tiene en cuenta el período de

caducidad para cada uno de los ingredientes y para los que deban ser frescos se prevé una

renovación de stock anterior a la que correspondería por consumo. De este modo se consigue

una aproximación a la realidad mucho más ajustada.

A continuación se muestra el aspecto de la tabla de consumos para una demanda

aleatoria:

Tiempo de preparación (minutos)

Tiempo de servicio (minutos)

Coste de preparación

Coste de dirección

Coste de servicio

Coste total

Ingredientes Cantidad (gramos/mililitros)Coste del ingrediente Unidad del coste Coste en el plato

Mero 200 16,0 Kilogramo 3,19

Panecillo integral 25 0,3 Unidades 0,30

Panecillo 25 0,3 Unidades 0,30

Panecillo cereales 25 0,3 Unidades 0,30

Aceite de hierbas 25 6,9 Litro 0,17

Calabacines 50 1,4 Kilogramo 0,07

Olivas negras 25 3,5 Kilogramo 0,09

Coste MP

8,17

Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras

10,00

2,50

2,50

0,83

0,42

4,42

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Aquazul 2009

122

Categoría Ingredientes Entrantes Pescados Cremas Ensaladas Pasta Arroces Carnes Postres Total

Acompañantes Panecillo cereales 280 100 0 100 40 0 200 0 720

Acompañantes Panecillo integral 280 100 0 100 40 0 200 0 720

Acompañantes Panecillo 280 100 0 100 40 0 200 0 720

Acompañantes Salsa Soja 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Salsa Teriyaki 0 0 0 0 0 0 60 0 60

Acompañantes Tés e infusiones TWININGS 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Vinagre de Manzana 4 0 0 0 0 0 0 0 4

Acompañantes Setas BOLETUS EDULIS laminado 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Setas de temporada 80 0 0 0 80 0 0 0 160

Acompañantes Trufa TUBER INDICUM congelada 0 0 0 0 20 0 0 0 20

Acompañantes MOSTAZA MEAUX Pommery 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes MOSTAZA DIJON Maille 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Ajo 0 0 0 0 0 0 240 0 240

Acompañantes Vinagre de Jerez Reserva 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Aceite de hierbas 0 60 0 0 20 0 0 0 80

Acompañantes Vino de Jerez 0 0 0 0 0 0 20 0 20

Acompañantes Aceite de girasol 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Vinagre de Vino "Thor" 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Levadura 8 0 0 0 0 0 0 48 56

Acompañantes Arroz 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Pistachos 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Mahonesa 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Piñones 16 0 0 0 0 0 0 0 16

Acompañantes Harina Extra "La Rica Cocinera" 0 0 0 0 0 0 0 520 520

Acompañantes Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano 0 0 0 180 32 0 360 0 572

Acompañantes Queso en Dados para Ensalada (5 quesos) 0 0 0 80 0 0 0 0 80

Acompañantes Mozarella Barra Redonda “Pizzabella” 0 0 0 0 32 0 120 0 152

Acompañantes Queso Semicurado Mezcla de Palencia 0 0 0 40 32 0 120 0 192

Acompañantes Queso Feta en Dados 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Queso Semicurado de Oveja 0 0 0 0 32 0 120 0 152

Acompañantes Pimienta Blanca en Grano 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Pimienta Negra en Grano 0 0 0 0 20 0 4 0 24

Acompañantes Pimienta Verde en Grano 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Nata Liquida Cocinar Uht 30% 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Leche "La Vaquita" Semidesnatada 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Huevo Entero 63-73 grs 0 0 0 0 0,8 0 0 1,6 2,4

Acompañantes Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle" 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Chocolate en Polvo para Hervir 0 0 0 0 0 0 0 752 752

Acompañantes Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Mermelada Frambuesa 16 0 0 0 0 0 0 20 36

Acompañantes Mermelada Naranja 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Mantequilla 0 0 0 0 0 0 180 240 420

Acompañantes Sal Entrefina "Disal" 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Sal Gorda "Roca" 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Aceite de oliva 104 32 0 80 16 0 68 0 300

Acompañantes Olivas negras 0 60 0 96 0 0 360 0 516

Acompañantes Olivas verdes manzanilla 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acompañantes Whisky DYC 8 años 0 0 0 0 0 0 120 0 120

Carne Foie gras de oca entero Mi-cuit 160 0 0 0 0 0 0 0 160

Carne Raviolis rellenos de foie gras de pato 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Higado de Oca Calidad Extra 0 0 0 0 40 0 0 0 40

Carne Pollo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Magret de pato 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Avestruz 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Carne de tartar 0 0 0 0 0 0 120 0 120

Carne Cochinillo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Chuletas de cordero 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Ternera corte parisien 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Entrecot 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Solomillo de cerdo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Solomillo de buey 0 0 0 0 0 0 880 0 880

Carne Medallones de ternera 80 0 0 0 0 0 120 0 200

Carne Pechuga de pavo extrafina 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Bacón Natural Ahumado “Sarquella” 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne Huevos de codorniz 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Especias Canela Molida Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Especias Nuez Moscada Molida 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Especias Orégano Hoja 0 0 0 0 0 0 8 0 8

Especias Pimentón Picante en Lata 0 0 0 0 8 0 20 0 28

Especias Tomillo en Hoja 0 0 0 60 0 0 108 0 168

Fruta Puré de membrillo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fruta Manzanas 0 0 0 120 0 0 0 0 120

Fruta Peras 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos)

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Aquazul 2009

123

Categoría Ingredientes Entrantes Pescados Cremas Ensaladas Pasta Arroces Carnes Postres Total

Fruta Naranjas 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fruta Mandarinas 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fruta Plátanos 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fruta Limón 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ibéricos Jamón Ibérico Bellota "J. Berrocal"160 0 0 0 0 0 0 0 160

Ibéricos Lomo Extra Ibérico de Bellota0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ibéricos Lacón Cocido Ahumado sin Hueso100 0 0 0 0 0 0 0 100

Ibéricos Morcilla de Cebolla con Piñones para Pincho0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pasta Macarrones 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pasta Espagueti 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pasta Gnocci 0 0 0 0 120 0 0 0 120

Pasta Lasagna 0 0 0 0 80 0 0 0 80

Pescado Bogavante 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Huevas de salmón 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Caviar Mujjól 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Salmón Noruego Ahumado0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Anchoas 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Atún rojo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Gambas 240 0 0 160 0 0 0 0 400

Pescado Chipirones 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Anguila ahumada 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Mejillones 0 40 0 0 0 0 0 0 40

Pescado Rape 0 160 0 0 0 0 0 0 160

Pescado Lubina 0 160 0 0 0 0 0 0 160

Pescado Vieiras 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Carabineros 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Salmón 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Bacalao 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Lenguado 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Cangrejo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pescado Mero 0 480 0 0 0 0 0 0 480

Postres Helado de pistacho 0 0 0 0 0 0 0 120 120

Postres Helado de vainilla 0 0 0 0 0 0 0 120 120

Postres Helado de chocolate 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Helado de fresa 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Helado de chocolate blanco0 0 0 0 0 0 0 240 240

Postres Caramelo 0 0 0 0 0 0 0 232 232

Postres Helado de yogurt 0 0 0 0 0 0 0 300 300

Postres Natillas de Vainilla "Reny Picot"0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Gofres Belgas para Calentar "Bruxy0 0 0 0 0 0 0 40 40

Postres Profiteroles Rellenos de Nata0 0 0 0 0 0 0 360 360

Postres Flan de Huevo Casero "Reina"0 0 0 0 0 0 0 60 60

Postres Nueces Tostadas y Caramelizadas Extra"64 0 0 0 0 0 0 0 64

Postres Tarta tiramisú 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Tarta Chocolate 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Café Natural Extra 80/20 "Los Paraisos"0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Café Descafeinado "Nescafe" 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Nata Montada Spray "Reny Picot"0 0 0 0 0 0 0 120 120

Postres Vainillina Azucarada 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Pure de Manzana "Hero" 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Azúcar Blanquilla Sobres 8 grs0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Azúcar Glass "Azucarera" 32 0 0 0 0 0 0 60 92

Postres Barquillo Cubanito Tubular0 0 0 0 0 0 0 1,6 1,6

Verduras/legumbresApio 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verduras/legumbresCalabacines 0 120 0 0 0 0 0 0 120

Verduras/legumbresEnsalada (múltiples tipos) 0 0 0 300 0 0 40 0 340

Verduras/legumbresPatatas 200 0 0 0 160 0 160 0 520

Verduras/legumbresAlcachofas 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verduras/legumbresCalabazas 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verduras/legumbresTomates 200 60 0 0 0 0 0 0 260

Verduras/legumbresBerenjenas 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verduras/legumbresJengibre 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verduras/legumbresEspárrago Blanco 17/24 Extra "Cojonudos"0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verduras/legumbresEspárrago Triguero Entero 8/12120 0 0 120 0 0 240 0 480

Verduras/legumbresLentejas 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verduras/legumbresAlcachofa 30/40 "Congana"0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verduras/legumbresZanahorias 0 0 0 0 40 0 0 0 40

Verduras/legumbresPimiento Rojo 240 0 0 0 0 0 0 0 240

Verduras/legumbresPimiento Verde 280 0 0 0 0 0 40 0 320

Verduras/legumbresCebollas 160 0 0 120 40 0 384 0 704

Postres Sirope chocolate 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Sirope caramelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Postres Sirope fresa 0 0 0 0 0 0 0 144 144

Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos)

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Aquazul 2009

124

En primer lugar se obtienen los consumos mediante las tablas que se han presentado, en

segundo lugar se establece un stock necesario en función de cada producto y se asigna a cada

uno un período de caducidad. Con estos tres datos (consumos, caducidad y nivel de stock) se

obtiene la frecuencia con que se deber realizar los pedidos y se obtiene el coste variable por

materias primas. Éste método permite obtener los costes variables en función del número de

clientes y de la caducidad de los ingredientes.

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Aquazul 2009

125

ANEXO 5.- EL ANÁLISIS DE MERCADO

En este anexo se presentan algunos datos utilizados para la elaboración del estudio de

mercado.

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Aquazul 2009

126

En la siguiente tabla se muestra la cantidad de restaurantes por tipo en los distritos que

se han analizado más en profundidad.

Total restaurantes

Cocina mediterránea

Cocina asiática

Cocina internacional Otros

Densidad de restaurantes

Chamberí 575 186 31 14 344 0,82

Salamanca 393 218 28 27 120 1,38

Chamartín 274 147 21 11 95 3,36

Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectárea en los distritos de interés74

En la siguiente tabla75

, la primera columna, “Restaurantes”, indica el número de

restaurantes que existen en cada barrio en relación al total de los tres distritos. Las siguientes

columnas reflejan la cantidad de restaurantes de cada tipo (italiano, español, tradicional, japonés,

etc…) en relación al total de restaurantes de cada barrio.

Para la localización escogida para el restaurante se han encontrado los siguientes precios

(datos de final de año 2008):

74

Fuente: tabla elaborada con datos de guías gratuitas, en especial salir.com 75

Fuente: tabla elaborada con datos de guías gratuitas, en especial salir.com

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Aquazul 2009

127

Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de interés

Dist

rito

Barr

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stau

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cina

crea

tivaCo

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paño

laCocin

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Cocin

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11%

0,0%

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0,0%

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0,7%

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%

Cham

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%

Cham

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Cham

berí

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1,8%

2,7%

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0,0%

0,0%

3,6%

52,7

%

Cham

berí

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alga

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Cham

berí

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1,8%

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3,6%

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%

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%

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Cham

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Cham

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2,5%

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2,5%

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%

Cham

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Cham

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5,8%

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0,0%

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9,6%

50,0

%

TOTA

LTO

TAL

4,2%

5,3%

6,8%

6,8%

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5,0%

3,3%

4,3%

2,2%

1,4%

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0,9%

2,2%

3,9%

45,0

%

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Aquazul 2009

128

Localización Distrito Precio total M2 Euro/M2 Anteriormente

Jorge Juan 71 Salamanca 6000 200 30 Restaurante semi-lujo

villalar 4 Salamanca 8000 200 40 Tapelia

Xifré 3 Chamartín 8000 1214 6,59 Departamento comercial

Lista Salamanca 6000 247 24,29 Restaurante semi-lujo

Castellana Salamanca 7200 220 32,73 Restaurante semi-lujo

Ardemans 62 Salamanca 8000 540 14,81 Válido restaurante

Conde de Peñalver 80 Salamanca 8500 240 35,42 Restaurante semi-lujo

Lista Salamanca 4700 350 13,43 Restaurante semi-lujo

Zona Alberto Alcocer Chamartín 10000 300 33,33 Restaurante semi-lujo

Goya Salamanca 11000 211 52,13 Restaurante semi-lujo

Lagasca Salamanca 16000 200 80,00 Restaurante semi-lujo

Castellana 163 Chamartín 6900 172 40,12 Válido restaurante

Serrano 211 Salamanca 4900 184 26,63 Peluquería

Bolivia 28 Chamartín 2999 390 7,69 Bar de copas

Zona Prosperidad Chamartín 3000 385 7,79 Válido restaurante

Pso Habana 56 Chamartín 18000 450 40,00 Tienda

Centro Comercial Chamartín 5000 300 16,67 Válido restaurante

Centro Comercial Chamartín 5125 216 23,73 Válido restaurante

… Chamartín 4500 280 16,07 Tienda

Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler76

Asociaciones como la AMER incluyen publicaciones mensuales con datos sobre los

nuevos locales en alquiler de Madrid77

.

76

Elaborada con datos obtenidos de información inmobiliaria gratuita de internet 77

www.amer.es

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Aquazul 2009

129

ANEXO 6.- LA PÁGINA WEB

En este anexo se muestran los diseños realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intención

de este anexo es dar una idea más detallada de lo que se pretende conseguir con este

restaurante y transmitir la originalidad de la decoración.

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Aquazul 2009

130

Los apartados de la página web serán:

- Inicio: reconduce a la página inicial.

- Historia: describe la historia de Aquazul y el espíritu del restaurante.

- El restaurante: describe las características y los servicios que ofrece la empresa,

además de incluir fotos y pistas sobre el menú.

- Empresas: éste será un apartado en el que las empresas podrán suscribirse para

disponer de ofertas especiales en sus eventos. A cambio recibirán publicidad de

Aquazul.

- Reservas: este link conduce a un sistema de gestión de reservas al que se tendrá

acceso desde el restaurante y proporcionará un teléfono de contacto.

- Localización: se detallará la localización del restaurante y se incluirán los accesos

principales mediante transporte público. Además, se incluirá un apartado especial

para que los clientes puedan enviar sugerencias o comentarios.

Imagen 20 La página web

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Aquazul 2009

131

ANEXO 7.- CROQUIS Y PLANOS DEL RESTAURANTE

En este anexo se muestran los diseños realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intención

de este anexo es dar una idea más detallada de lo que se pretende conseguir con este

restaurante y transmitir la originalidad de la decoración.

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Aquazul 2009

132

7.1.- AutoCAD

Plano 1 Plano del restaurante

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Aquazul 2009

133

7.2.- Sketch-up

Imagen 21 Perspectiva general del local 1

Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2

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Aquazul 2009

134

Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1

Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2

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Aquazul 2009

135

Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3

Imagen 26 Perspectiva general del bar 1

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Aquazul 2009

136

Imagen 27 Perspectiva general del bar 2

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Aquazul 2009

137

ANEXO 8.- TIPOS DE SOCIEDADES

En este anexo se recoge la información sobre la que se ha partido para decidir qué tipo

de sociedad crear.

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Aquazul 2009

138

Las formas que más se pueden ajustar a Aquazul son la Sociedad Anónima, la Sociedad

Limitada y la Sociedad Limitada Laboral. La primera de ellas, la S.A., es útil si se prevé un

crecimiento muy pronunciado desde el comienzo (por ejemplo para spin-offs) ya que tiene

menos limitaciones en este aspecto que la S.L. Sin embargo, el capital mínimo es muy superior al

de la S.L.

Tanto la S.A. como la S.L. exigen escritura notarial y un capital mínimo para empezar. El

desembolso inicial puede compensarse si lo que se pretende es limitar la responsabilidad futura a

ese capital y así proteger el patrimonio personal. La responsabilidad para las dos está limitada al

capital aportado.

En caso de formar una S.L., además de requerir un capital inicial veinte veces menor, se

puede optar a constituir una S.L.L., indicada especialmente para aquellos que sean además

trabajadores de la propia empresa a la vez que gestionan el negocio. Si el fundador planea

trabajar en su propia empresa, ésta es la opción más interesante por estar sujeta a ciertas

ventajas fiscales. No obstante, en este caso el número mínimo de socios debe ser de tres.

En un principio Aquazul será fundada como S.L. y en el momento en que pase a ser una

mediana empresa se podrá cambiar en el registro por una S.A. Otra ventaja de formar la sociedad

como S.L. es que se puede realizar de forma telemática y que dispone de ventajas fiscales y de

gestión frente a la S.A.78

Toda la información sobre los pasos a seguir para formar una sociedad se encuentra en

el Anexo 10.- Licencias y trámites legales.

78

http://www.circe.es/Circe.Publico.Web/Articulo.aspx?titulo=CaracteristicasSLNE www.emprendelo.es

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Aquazul 2009

139

Tabla 41 Tipos de sociedades79

79

Datos obtenidos de CIRCE (www.circe.es) y de www.asesores.com

PERSONALIDAD FORMANº DE

SOCIOSCAPITAL RESPONSABILIDAD FISCALIDAD DIRECTA

Empresario

individual1

No existe

mínimo legalIlimitada

IRPF (rendimientos por

actividades económicas)

Comunidad

de bienesMínimo 2

No existe

mínimo legalIlimitada

IRPF (rendimientos por

actividades económicas)

Sociedad civil Mínimo 2No existe

mínimo legalIlimitada

IRPF (rendimientos por

actividades económicas)

PERSONALIDADNº DE

SOCIOSCAPITAL RESPONSABILIDAD

FISCALIDAD

DIRECTA

Sociedad

colectivaMínimo 2 No existe mínimo legal Ilimitada

Impuesto de

sociedades

Sociedad de

responsabilid

ad limitada

Mínimo 1 Mínimo 3.005,06 € Limitada al capital aportadoImpuesto de

sociedades

Sociedad

Limitada

Nueva

Empresa

Máximo 5Mínimo 3.012 € Máximo

120.202 €Limitada al capital aportado

Impuesto de

sociedades

Sociedad

anónimaMínimo 1 Mínimo 60.101,21€ Limitada al capital aportado

Impuesto de

sociedades

Sociedad

comanditaria

por acciones

Mínimo 2 Mínimo 60.101,21€

Socios colectivos:

IlimitadaSocios

comanditarios: Limitada

Impuesto de

sociedades

Sociedad

comanditaria

simple

Mínimo 2 No existe mínimo legal

Socios colectivos:

IlimitadaSocios

comanditarios: Limitada

Impuesto de

sociedades

Sociedad

laboralMínimo 3

Mínimo 60.101,21 €

(SAL) Mínimo 3.005,06 €

(SLL)

Limitada al capital aportadoImpuesto de

sociedades

Sociedad

cooperativaMínimo 3

Mínimo fijado en los

EstatutosLimitada al capital aportado

Impuesto de

sociedades

(Régimen

especial)

Agrupación

de interés

económico

Mínimo 2 No existe mínimo legal Limitada al capital aportadoImpuesto de

sociedades

Sociedad de

inversión

mobiliaria

Mínimo fijado en los

EstatutosLimitada

Impuesto de

sociedades

PERSONAS FÍSICAS

FORMA

PERSONAS

JURÍDICAS

Sociedades

Mercantiles

Sociedades

mercantiles

especiales

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Aquazul 2009

140

ANEXO 9.- OPCIONES DE FINANCIACIÓN

En este anexo se presentan las opciones de financiación para empresas nuevas o

existentes. Además se describen con mayor detalle las opciones de financiación escogidas para

este negocio.

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Aquazul 2009

141

A la hora de crear una empresa siempre se debe contar con que se va a realizar un

desembolso a cargo del fundador o fundadores. Esto implica que va o van a asumir un riesgo

pero implica dar una mayor confianza a terceros que puedan aportar capital.

Además de las ayudas públicas, las empresas utilizan dos fuentes de financiación:

- La financiación con deuda (fondos ajenos).

- La financiación con Fondos Propios

-

Gráfico 48 Opciones de financiación80

9.1.- Financiación por deuda

Existen multitud de entidades a las que acudir para obtener financiación:

- La Banca Comercial: tiene una amplia oferta, desarrollada en los últimos años, especialmente

dedicada a las PYMES:

- Créditos: es deuda a corto plazo, generalmente sometida a una tasa de interés elevada,

que se utiliza habitualmente para financiar necesidades de circulante. No se pueden obtener

créditos muy grandes por el gran riesgo que suponen a la entidad financiera.

- Préstamos: están generalmente dirigidos a aquellos empresarios que quieran invertir

en activos fijos. El banco busca reducir el riesgo mediante el valor residual que pueda tener el

activo que se está adquiriendo. También sirven para financiar ampliaciones y construcciones

destinados a la actividad productiva de la sociedad.

80

www.madrimasd.org

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Aquazul 2009

142

El banco entrega una cantidad de dinero durante un período definido de tiempo. Existen

diferentes tipos de préstamos: con garantía personal, se conceden atendiendo a la solvencia del

beneficiario o de una tercera persona que pueda actuar como avalista, o con garantía real, se

conceden utilizando como aval determinados bienes muebles o inmuebles. Existen además dos

tipos de garantías reales, aquellos con garantía hipotecaria (sujeta a cumplimiento de la

obligación de bienes inmuebles) y aquellos con garantía pignoraticia (se asegura el pago del

préstamo con un bien mueble dado en prenda).

El tipo de interés puede ser fijo o variable. En caso de ser variable se determina

mediante un tipo de interés referencia (generalmente el EURIBOR) más un diferencial que se

determina en función de las características de la empresa y de su capacidad financiera. Para una

empresa de nueva creación este diferencial suele ser bastante más elevado que el que tendría

una sociedad más grande.

La amortización del préstamo se realiza generalmente por el método de las cuotas

constantes (o amortización francesa). El pago de cuotas tiene periodicidad mensual e incluye el

pago del interés y la devolución de una parte de la deuda. Las entidades financieras pueden

conceder a las empresas un plazo de hasta tres años para comenzar a pagar la devolución de la

deuda, con lo que se evita a las PYMEs el comenzar a devolver la deuda principal desde el primer

año.

Además, se puede cancelar la deuda en el momento en que la empresa que pidió el

préstamo decida. Esta operación puede estar sujeta a un recargo adicional o no, en función del

contrato que se haya firmado.

El importe que conceden los bancos, en su mayor parte, no excede del 80% del valor del

bien hipotecado (generalmente entre el 55% y el 65% del valor de tasación). Aunque si el

solicitante concede muchas garantías adicionales se puede conseguir hasta el 100% del valor del

bien.

- Líneas de crédito: es una opción muy útil para financiar el circulante en caso de

insuficiencia de liquidez. Son créditos a corto plazo a un precio determinado y con un plazo

prefijado. Los créditos se conceden utilizando como aval un bien o derecho, o con garantía

personal (lo cual no resulta recomendable). La entidad financiera toma como medida de

referencia para este crédito el EURIBOR más un diferencial.

- Descuento Comercial: es un contrato por el que el banco o la caja anticipa al cliente el

importe de las facturas que éste haya expedido pero que no se encuentren aún vencidas. En este

caso, la entidad financiera no asume el riesgo de impago, si el deudor no paga las facturas, es el

cliente quien debe pagar ese coste. En el caso de Aquazul esta opción sólo sería aplicable en caso

de celebraciones de empresas o alguna actividad similar, ya que los pagos pueden ser aplazados.

- Leasing: es un arrendamiento financiero, a medio o largo plazo, aplicable a bienes de

equipo o inmuebles destinados a finalidades empresariales o profesionales. Cuando el contrato

finaliza el cliente tiene la opción de adquirir el bien mediante el pago del valor residual del mismo.

Se paga una cuota mensual y a cambio el cliente puede ejercer el derecho a utilizar el

bien de equipo o el inmueble. Al final del contrato se podrá renovar o dar por finalizado el mismo.

El leasing tiene la ventaja de ser un instrumento sencillo y además permite la financiación de

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Aquazul 2009

143

hasta el 100% del valor de adquisición, este porcentaje es superior al de otras formas de

financiación.

- Renting: consiste en un contrato de alquiler de bienes muebles o inmuebles. Mediante

el pago de unas cuotas la compañía de renting se compromete a que el cliente pueda utilizar el

bien, esto supone también la prestación de servicios adicionales destinados a su mantenimiento.

El renting tiene la ventaja de ser un gasto deducible, mejora la liquidez de la empresa

(no existe un desembolso principal para adquirir el bien), permite a la empresa adaptarse a los

cambios y, además, el bien no forma parte de los activos de la empresa.

- Factoring: es un contrato por el que la parte cedente concede a otra empresa (factor o

empresa de factoring) los créditos comerciales o facturas frente a un tercero. De este modo la

empresa de factoring puede realizar para su cliente todos o parte de estos servicios: gestión de

cobros, administración de cuentas, cobertura de riesgos y financiación.

Los bancos y cajas de ahorros ofrecen el factoring como un servicio más. En el caso de

Aquazul, puede ser interesante realizar operaciones de factoring para pagos que no se realicen

en el momento de la consumición del bien (cenas de empresa). En este caso se utilizará factoring

sin recurso, por el que mediante un cobro extra a cargo de la entidad financiera, ésta asumirá el

riesgo del impago.

- Confirming: consiste en un servicio mixto destinado a las empresas que deseen

externalizar la gestión de los pagos a los proveedores. Se ofrece además a los proveedores la

posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento, esto puede

contribuir a fortalecer las relaciones con los proveedores y a agilizar los trámites.

9.2.- Financiación mediante recursos propios

Los recursos propios se pueden conseguir, principalmente, mediante cuatro opciones

financieras:

- Inversores o socios: constituyen la fuente de financiación más importante. Es la

financiación inicial, la que pone en marcha la empresa

- Capital riesgo (venture capital): son sociedades anónimas que invierten con recursos

propios o ajenos en PYMEs innovadoras y con expectativas de crecimiento que no coticen en

Bolsa. Además prestan apoyo a empresas de reciente creación.

Muy rara vez superan el 30% de la financiación total de la empresa, su aportación se

realiza mediante la suscripción o adquisición de acciones. Intervienen en la sociedad por medio

del Consejo de Administración en el que toman decisiones estratégicas y prestan asesoría para

los asuntos en los que se les requiera. La entidad no busca el control de la sociedad ni intervenir

en el día a día.

Las sociedades de Capital Riesgo intervienen generalmente en proyectos empresariales

que se desarrollen en sectores dinámicos y con muchas posibilidades de crecimiento. El requisito

fundamental que exigen estas sociedades es un equipo directivo competente que pueda cumplir

las estrategias definidas en el plan de negocio. Por lo tanto, la experiencia de los socios y la

historia de la empresa constituyen la información principal para este tipo de sociedades.

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Aquazul 2009

144

Algunos de los Capital Riesgo que pueden estar interesados por este proyecto son:

INICAP (Fondo de Capital Semilla de la Comunidad de Madrid)81

y Capital Riesgo Madrid82

- Business angels: son inversores particulares que aportan directamente recursos

propios y ajenos, a diferencia de las sociedades de Capital Riesgo que intervienen en muchas

ocasiones con recursos ajenos. Son inversores que apuestan por un proyecto empresarial, sin

involucrarse en el día a día.

Invierten generalmente cerca de su zona de residencia y en sus círculos de confianza. Los

importes invertidos son generalmente inferiores a aquellos de las sociedades de Capital Riesgo y

no realizan análisis tan detallados como aquéllas. Además aceptan rentabilidades esperadas

inferiores a las entidades de capital riesgo.

Sus decisiones de inversión pueden verse afectadas por motivaciones no estrictamente

financieras (relaciones personales o familiares). Por último, mencionar que están, generalmente,

dispuestos a entrar durante los primeros pasos de empresas de reciente creación.

Algunos de los Business Angels que pueden estar interesados por este proyecto se

pueden encontrar en: el Foro de Inversores del Proyecto NETI83

, la Red de Business Angels del

IESE84

o la Red de Business Angels madri+d85

.

9.3.- Ayudas y subvenciones

El proyecto de una empresa no se debe basar en la obtención de ayudas, es más, la

mayoría de las ayudas se dirigen a empresas ya creadas y, por lo tanto, no se puede contar con

ellas hasta que la empresa esté constituida. Como ejemplo se incluye una gráfica que representa

la forma que tienen los emprendedores de la Comunidad de Madrid para conseguir el capital

necesario para la puesta en funcionamiento de sus empresas:

81

www.inicap.es 82

www.crmadrid.com 83

www.proyectoneti.com 84

www.iese.edu/Business_Angels/es/index.html 85

www.madrimasd.org/emprendedores

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Aquazul 2009

145

Gráfico 49 Fuentes de financiación para los emprendedores de la Comunidad de Madrid

(2005)86

Cada vez existen menos fondos destinados a ayudas provenientes de la Comunidad

Europea y esto conlleva que cada vez existan menos ayudas. Otro problema de las ayudas es que

están muy limitadas y los requisitos que se deben cumplir son muy estrictos.

Las ayudas van destinadas a:

- Financiar la inversión inicial

- Devolver las cuotas a la Seguridad Social

- Subvencionar la creación de empleo e inversión en activos fijos.

- Subvencionar los intereses de los préstamos, gastos de constitución, alquileres del

local y otros gastos generales

- Obtener una renta de subsistencia

- Apoyar a la innovación en técnicas empresariales

Estas ayudas se pueden conseguir: en las Cámaras de Comercio, en la Ventanilla Única

Empresarial, en los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (servicios telemáticos de

asesoría), en las Administraciones a nivel de Comunidades y a nivel nacional, en las asociaciones

de emprendedores y en las asociaciones de hostelería. Sin embargo, la mayor parte de estos

organismos sólo ofrece asesoría y no aportaciones económicas.

86

Datos de IMADE: “Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid” (2007)

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Aquazul 2009

146

Se ha realizado un listado de las posibles ayudas que se podrían recibir, para el caso de

Aquazul, por parte de estos organismos:

Ayudas nacionales

- Instituto de Crédito Oficial (créditos ICO): Son préstamos a largo plazo, con tipos de interés

preferencial y tramitación realizada a través de los principales bancos y cajas. Están destinados a

financiar I+D+i principalmente o inversiones en inmovilizado, por lo que su interés en este caso es

escaso.

- Ayudas para la realización de proyectos empresariales (Ministerio de Industria y Energía):

centrada en subvenciones destinadas a proyectos I+D+i o puramente industriales.

Cámara de comercio

- Plan de ayudas a la Calidad del Turismo Rural: No aplica al caso de Aquazul por no encontrarse

en una ciudad con menos de 15.000 habitantes.

Comunidad de Madrid

- Fomento e impulso de la hostelería (Plan FICOH), destinada a subvencionar las siguientes

actividades: la realización de obras o reformas integrales del punto de venta, adquisición de

equipamiento comercial y bienes muebles especializados, adquisición de equipamiento

informático y tecnológico, adquisición de equipamiento específico para la seguridad de los

establecimientos.

Las ejecuciones de obra deben superar los 30.000€ o los 12.000€ para ser

subvencionables. La subvención máxima es del 40% del presupuesto aceptado. La cuantía

máxima de la ayuda será de 30.000 € por beneficiario.

Este plan subvenciona, de momento, las actividades de este tipo realizadas hasta el 31

de agosto de 2009, por lo tanto habría que esperar una nueva convocatoria.

- Ayudas financieras del Plan para el Fomento e Impulso del pequeño comercio y de la

hostelería: proporcionan apoyo financiero a las empresas de hostelería que vayan a realizar

inversiones en la Comunidad de Madrid (mismas actividades que las del plan FICOH). El límite de

operación financiera por solicitante será de 300.000€ máximo.

Las ventajas fiscales son la mejora de tres puntos sobre el tipo de interés de los otros

préstamos de los que disponga la empresa con límite el EURIBOR anual medio.

- Aval Financiero Bonificado para Jóvenes Empresarios: El tipo de interés será el Euribor +0,7%,

el plazo será de hasta 5 años y sirve para inversiones a largo plazo e inversiones para circulante.

El capital máximo será de 50.000€ y el plazo de devolución no superará los 5 años.

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147

Caja Navarra

- Vitacredit: está destinada a proyectos innovadores promovidos por menores de 40 años.

Permite financiar hasta 60.000€ a 5 años con 2 años de carencia. El tipo de interés es el

EURIBOR.

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ANEXO 10.- LICENCIAS Y TRÁMITES LEGALES

En este anexo se presentan todos los trámites que se deben realizar para formar una

empresa. Además se incluyen todos los trámites especiales requeridos por un restaurante.

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La Ley de ordenación de turismo de la Comunidad de Madrid (2 de enero de 2009)

regula la actividad de los locales como Aquazul en la Comunidad de Madrid. Simplemente se

presenta un resumen al comienzo para facilitar la lectura rápida, sin embargo para más reseñas

se puede consultar todo el documento.87

La actividad de Aquazul entra dentro del sector hostelero, como local de restauración y

más concretamente como restaurante. Los restaurantes tienen la obligación de mantener sus

locales saneados y listos, de cuidar el servicio que ofrecen a sus clientes, de proporcionar un

buen servicio a los consumidores y de no falsear ningún tipo de información. Por supuesto, la

existencia de hojas de reclamaciones es también una obligación.

Los derechos de una sociedad de estas características son: asociarse con otras entidades

para realizar propuestas a las entidades públicas, percibir subvenciones y beneficiarse de las

campañas publicitarias realizadas desde la Comunidad de Madrid.

Los locales de la Comunidad pueden reservarse el derecho de admisión siempre y

cuando las razones para la no admisión no incluyan xenofobia, sexismo, religión, opinión o

circunstancias personales. En caso de querer expulsar a alguien con un comportamiento incívico,

los agentes de la autoridad intervendrán para ayudar al propietario del local.

Para ejercer la actividad de la restauración es necesario disponer de una licencia. En los

procedimientos de concesión de autorización, títulos-licencias y habilitación una vez transcurrido

el plazo establecido sin que se haya notificado la resolución, se entenderá que la solicitud ha sido

concedida. La solicitud debe realizarse de acuerdo a lo convenido en el DECRETO 94/2002, de 6

de junio, por el que se regula el Registro General de Empresas y Entidades Turísticas. Este

artículo no se ha incluido pero se facilita un link para la versión electrónica.88

Este trámite se

puede realizar de forma telemática.89

Además, se debe tener en cuenta el C172, Convenio sobre las condiciones de trabajo

(hoteles y restaurantes), de 1991. En él se describen los principales derechos y obligaciones que

tienen los restaurantes frente a sus trabajadores.

10.1.- Sistema de IVA especial

Al darse de alta una sociedad de hostelería, Hacienda la incluye directamente en el

epígrafe que corresponde a este sector y se la incluye en el régimen simplificado de IVA. Sin

embargo, se puede renunciar a este régimen especial y acogerse al régimen general, si bien éste

exige cumplir muchas obligaciones formales.

El régimen simplificado requiere

87

http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ma-l1-1999.html 88

http://www.aedave.es/common/mt/otras_leyes/registro_general/madrid/decreto_94_2002.pdf 89

http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=CM_Tramite_FA&cid=1109168958083&idOrganismo=1109266227107&language=es&pagename=ComunidadMadrid%2FEstructura&pid=1109265444835&segmento=1

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Aquazul 2009

150

- Llevar un libro de registro que contenga las facturas recibidas por las adquisiciones o

importaciones de bienes.

- Conservar los justificantes del pago de los índices o módulos aplicados.

- Conservar por orden de fecha facturas y otros documentos correspondientes a la

liquidación de impuesto por adquisiciones intracomunitarias, inversión del sujeto pasivo

e importaciones.

10.2.- Trámites, gestiones, papeleo

De cara a Hacienda:

Alta para sociedad limitada o anónima

- Registro General de Sociedades: certificado negativo de nombre.

- Notario: Elevación a escritura pública de la escritura de constitución y estatutos sociales.

- Hacienda: la misma documentación del 2º apartado.

- Registro Mercantil: se debe registrar la sociedad.

Para la Comunidad de Madrid:

Tramitaciones necesarias para abrir un restaurante

- CIF definitivo de la sociedad.

- Contrato de arrendamiento o escritura de propiedad.

- Planos de planta del local.

- Listas de precios de la actividad.

- Obtención de las hojas de reclamaciones.

En la Seguridad Social

- Impreso de apertura normalizado.

- Obtención y legalización del libro de Visitas.

- Obtención y legalización del libro de Matrícula.

- Obtención del calendario laboral.

- Visado de contratos de trabajo.

En el Ayuntamiento

Se presentará en la Junta Municipal de Distrito correspondiente. En función de si el local

estaba ya en utilización y sólo se solicita el cambio de titular o se requiere comenzar desde cero,

la tramitación se llevará a cabo de diferente manera:

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Aquazul 2009

151

Licencia de obras

- Impresos normalizados de solicitud de licencia de obras.

- Proyecto por triplicado firmado por técnico competente

- Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos.

Solicitud de licencia de actividad o de ampliación de actividad (en caso de no tener que

realizar obras)

- Impresos normalizados de solicitud de licencia de apertura o de ampliación de actividad.

- Proyecto por triplicado firmado por técnico competente y dirección facultativa firmada

por el mismo y visada en el Colegio Oficial de Peritos.

- Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos (autoliquidación).

Solicitud única

Si confluyen las dos solicitudes de licencia (de obras y actividad) se solicitará una licencia

única, aportando:

- Impresos normalizados de licencia única.

- Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos (autoliquidación).

- Proyectos de apertura y obras por triplicado.

- Fotografías de fachada hasta el piso tercero, por triplicado y en color.

Actuación Comunicada de cambio de nombre de licencia

En caso de que el negocio vaya a instalarse en un establecimiento que ya disponga de

licencia de apertura adecuada a la actividad de restaurante, ésta servirá para éste, pero

se deberá comunicar al Ayuntamiento mediante:

- Impreso normalizado del Ayuntamiento firmado por el nuevo y el anterior titular. Si el

titular anterior no puede firmar, se aportará el contrato de arrendamiento o escritura de

propiedad.

- DNI de ambos. Si el titular anterior es una sociedad se aportará la escritura de

constitución de la sociedad, el CIF de ésta y el DNI del representante legal.

Otras posibles tramitaciones en el Ayuntamiento

- Tramitación de autorizaciones de máquinas recreativas.

- Tramitación de terrazas de veladores, de disponer de suelo público anexo al

establecimiento para su instalación.

- Depósito de fianzas de contratos de arrendamiento.

10.3.- Orden de las tramitaciones

Para hacer las tramitaciones en el orden adecuado lo primero que se debe hacer es:

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Aquazul 2009

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- Realizar en el banco un depósito por la cantidad mínima necesaria para una sociedad

limitada: 3006 €.

- Se acude al Registro Mercantil para obtener el certificado de no existencia de una

sociedad con el mismo nombre.

- Con el justificante del ingreso, una copia del DNI y el original de la no existencia de otra

sociedad con el mismo nombre, firmada por el responsable del Registro, se acude al

notario para obtener la escritura provisional de la sociedad.

- Con la copia de la escritura provisional y el impreso 036 se acude a la Agencia Tributaria

para obtener el CIF provisional.

- Con una copia del CIF provisional, el original y una copia de la Escritura de Constitución

de la Sociedad, una copia del DNI, un modelo 600 rellenado y el justificante del pago de

la tasa conveniente se acude a la Agencia Tributaria para liquidar el Impuesto de

Transmisiones Patrimoniales.

- Con una copia de la Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales, una copia

del CIF provisional y la escritura de Constitución de la sociedad se inscribe la sociedad,

finalmente, en el Registro Mercantil y se obtiene el CIF definitivo.

- Con el CIF definitivo, el formulario TA1 y una copia del DNI se acude a la Seguridad

Social para obtener todas las autorizaciones necesarias.

- Cuando se quiera contratar a una persona, es necesario volver a la Seguridad Social con

una copia del DNI del trabajador y un formulario TA2. Además se debe comunicar la

apertura en el departamento de trabajo y el INEM debe sellar los contratos.

- Las licencias en el Ayuntamiento se realizarán por separado y se requiere la

documentación descrita arriba; para su obtención requerirá la intervención de un

técnico especializado.

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Aquazul 2009

153

ANEXO 11.- ASOCIACIONES

En este anexo se presenta la información esencial de las principales asociaciones a las

que la empresa podría afiliarse.

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Aquazul 2009

154

AJE

La Asociación de Jóvenes Empresarios90

, AJE Madrid, es una asociación privada independiente y

multisectorial, sin ánimo de lucro, que agrupa y defiende los intereses de los empresarios

menores de 40 años. Sus objetivos principales son: representar, gestionar y defender los

intereses profesionales de sus miembros, actuar en apoyo y defensa de la empresa española,

promover vocaciones empresariales y facilitar el desarrollo de las iniciativas empresariales a

través de la prestación de servicios de apoyo.

La Viña

La Asociación Empresarial de Hostelería de la Comunidad de Madrid91

, La Viña, nace en 1882 con

el objetivo de convertirse en la interlocutora y representante de las empresas del sector ante las

Administraciones Locales, Autónomas y Estatales. La Viña tiene en la actualidad más de 3.000

asociados y ofrece servicios de asesoramiento a sus empresas asociadas en todas las facetas de

su actividad.

AMER

AMER92

, es la única organización empresarial que representa de manera específica la

restauración de la Comunidad de Madrid, con más de un millar de empresas asociadas que

suponen en términos laborales y de facturación, el colectivo más importante de la restauración

madrileña.

FEHR

La FEHR93

es la Federación Española de Hostelería y Restauración.

90

www.ajemad.es 91

www.hosteleriamadrid.com 92

www.amer.es 93

www.fehr.es

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Aquazul 2009

155

ANEXO 12.- LOS PROVEEDORES

Tras una búsqueda de los proveedores que se encuentran en la Comunidad de Madrid y

un análisis de los mismos en función de los productos que ofrecen y sus precios, se ha

seleccionado una lista con los finalistas y la información más relevante de los mismos (Tabla 42.-

Datos sobre proveedores).

Las siguientes tablas contienen información acerca de los precios de los artículos que

pueden interesar a Aquazul y que se encuentran actualmente en el mercado.

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Aquazul 2009

156

Tabla X.- Datos sobre proveedores Tabla 42 Datos sobre proveedores

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Aquazul 2009

157

Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1

Categoría Ingredientes Proveedor Precio (€) Unidades Precio/unidad

Acompañantes Panecillo cereales BERLYS 15,00 € 50 unidades 0,30 €

Acompañantes Panecillo integral BERLYS 30,00 € 100 unidades 0,30 €

Acompañantes Panecillo BERLYS 27,00 € 90 unidades 0,30 €

Acompañantes Salsa Soja CILE, S.A. 3

Acompañantes Salsa Teriyaki CILE, S.A. 1,5

Acompañantes Tés e infusiones TWININGS CILE, S.A. 36

Acompañantes Vinagre de Manzana CILE, S.A. 9,00 € 12 botellas 0,75 €

Acompañantes Setas BOLETUS EDULIS laminado COGARMO 30,00 € 2 15,00 €

Acompañantes Setas de temporada COGARMO 8,50 € 1 8,50 €

Acompañantes Trufa TUBER INDICUM congelada COGARMO 0,25

Acompañantes MOSTAZA MEAUX Pommery COGARMO - € 0,25

Acompañantes MOSTAZA DIJON Maille COGARMO - € 0,215

Acompañantes Ajo Frutas Niqui Madrid 1,55 € 1 1,55 €

Acompañantes Vinagre de Jerez Reserva LICORES LOS CONEJOS 58,20 € 6 botellas 9,70 €

Acompañantes Aceite de hierbas MAGONI ALIMENTARIA 20,70 € 3 6,90 €

Acompañantes Aceite de girasol MAGONI ALIMENTARIA 58,00 € 10 5,80 €

Acompañantes Vinagre de Vino "Thor" MAGONI ALIMENTARIA 10,05 € 15 botellas 0,67 €

Acompañantes Arroz MAGONI ALIMENTARIA 16,80 € 12 1,40 €

Acompañantes Pistachos MAGONI ALIMENTARIA 10,75 € 1 10,75 €

Acompañantes Mahonesa MAGONI ALIMENTARIA 18,48 € 6 3,08 €

Acompañantes Piñones MAGONI ALIMENTARIA 20,50 € 1 20,50 €

Acompañantes Harina Extra "La Rica Cocinera" MAGONI ALIMENTARIA 9,00 € 12 0,75 €

Acompañantes Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano MAGONI ALIMENTARIA 7,75 € 1 7,75 €

Acompañantes Queso en Dados para Ensalada (5 quesos) MAGONI ALIMENTARIA 47,50 € 5 9,50 €

Acompañantes Mozarella Barra Redonda “Pizzabella” MAGONI ALIMENTARIA 6,55 € 1 6,55 €

Acompañantes Queso Semicurado Mezcla de Palencia MAGONI ALIMENTARIA 20,97 € 3 6,99 €

Acompañantes Queso Feta en Dados MAGONI ALIMENTARIA 8,50 € 1 8,50 €

Acompañantes Queso Semicurado de Oveja MAGONI ALIMENTARIA 9,90 € 1 9,90 €

Acompañantes Pimienta Blanca en Grano MAGONI ALIMENTARIA 7,99 € 1 7,99 €

Acompañantes Pimienta Negra en Grano MAGONI ALIMENTARIA 7,50 € 1 7,50 €

Acompañantes Pimienta Verde en Grano MAGONI ALIMENTARIA 4,15 € 1 4,15 €

Acompañantes Nata Liquida Cocinar Uht 30% MAGONI ALIMENTARIA 36,60 € 12 3,05 €

Acompañantes Leche "La Vaquita" Semidesnatada MAGONI ALIMENTARIA 12,36 € 12 1,03 €

Acompañantes Huevo Entero 63-73 grs MAGONI ALIMENTARIA 1,40 € 30 unidades 1,40 €

Acompañantes Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle" MAGONI ALIMENTARIA 86,00 € 10 8,60 €

Acompañantes Chocolate en Polvo para Hervir MAGONI ALIMENTARIA 4,55 € 1 4,55 €

Acompañantes Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas MAGONI ALIMENTARIA 58,50 € 5 11,70 €

Acompañantes Mermelada Frambuesa MAGONI ALIMENTARIA 93,30 € 18 5,18 €

Acompañantes Mermelada Naranja MAGONI ALIMENTARIA 93,30 € 18 5,18 €

Acompañantes Sal Entrefina "Disal" MAGONI ALIMENTARIA 10,00 € 25 0,40 €

Acompañantes Sal Gorda "Roca" MAGONI ALIMENTARIA 4,00 € 10 0,40 €

Acompañantes Aceite de oliva MAGONI ALIMENTARIA 47,25 € 15 3,15 €

Acompañantes Olivas negras Pedro Valverde San Juan 3,50 € 1 3,50 €

Acompañantes Olivas verdes manzanilla Pedro Valverde San Juan 3,50 € 1 3,50 €

Carne Foie gras de oca entero Mi-cuit Atlas Gourmet 0,4

Carne Raviolis rellenos de foie gras de pato Atlas Gourmet 1,5

Carne Higado de Oca Calidad Extra Atlas Gourmet 0,5

Carne Pollo Avicola Barco S.L. 10,00 € 5 2,00 €

Carne Magret de pato COGARMO

Carne Avestruz COGARMO 59,88 € 2,5 23,95 €

Carne Carne de tartar La casa de la carne 9,25 € 1 9,25 €

Carne Cochinillo La casa de la carne 9,95 € 1 9,95 €

Carne Chuletas de cordero La casa de la carne 21,95 € 1 21,95 €

Carne Ternera corte parisien La casa de la carne 13,75 € 1 13,75 €

Carne Entrecot La casa de la carne 18,75 € 1 18,75 €

Carne Solomillo de cerdo La casa de la carne 10,75 € 1 10,75 €

Carne Solomillo de buey La casa de la carne 29,95 € 1 29,95 €

Carne Escalopines La casa de la carne - € 1

Carne Medallones de ternera La casa de la carne 16,95 € 1 16,95 €

Carne Pechuga de pavo extrafina La casa de la carne 2,95 € 1 2,95 €

Carne Bacón Natural Ahumado “Sarquella” MAGONI ALIMENTARIA 34,56 € 12,8 2,70 €

Carne Huevos Matines Iberica C.D.C. 1,20 € docena 0,10 €

Carne Huevos de codorniz Matines Iberica C.D.C. 10,44 € docena 0,87 €

Especias Canela Molida Extra MAGONI ALIMENTARIA 4,99 € 1 4,99 €

Especias Nuez Moscada Molida MAGONI ALIMENTARIA 12,80 € 1 12,80 €

Especias Orégano Hoja MAGONI ALIMENTARIA 2,95 € 1 2,95 €

Especias Pimentón Picante en Lata MAGONI ALIMENTARIA 5,70 € 1 5,70 €

Especias Tomillo en Hoja MAGONI ALIMENTARIA 2,65 € 1 2,65 €

Fruta Puré de membrillo COGARMO

Fruta Manzanas Frutas Niqui Madrid 3,00 € 2 1,50 €

Fruta Peras Frutas Niqui Madrid 2,20 € 2 1,10 €

Fruta Naranjas Frutas Niqui Madrid 1,30 € 2 0,65 €

Fruta Mandarinas Frutas Niqui Madrid 1,90 € 2 0,95 €

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Aquazul 2009

158

Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2

Categoría Ingredientes Proveedor Precio (€) Unidades Precio/unidad

Fruta Plátanos Frutas Niqui Madrid 2,50 € 2 1,25 €

Fruta Limón Frutas Niqui Madrid 1,98 € 2 0,99 €

Ibéricos Jamón Ibérico Bellota "J. Berrocal" MAGONI ALIMENTARIA 188,00 € 8 23,50 €

Ibéricos Lomo Extra Ibérico de Bellota MAGONI ALIMENTARIA 212,40 € 7,2 29,50 €

Ibéricos Lacón Cocido Ahumado sin Hueso MAGONI ALIMENTARIA 43,65 € 9 4,85 €

Ibéricos Morcilla de Cebolla con Piñones para Pincho MAGONI ALIMENTARIA 6,80 € 2 3,40 €

Pasta Macarrones MAGONI ALIMENTARIA 14,16 € 12 1,18 €

Pasta Espagueti MAGONI ALIMENTARIA 14,16 € 12 1,18 €

Pasta Lasagna MAGONI ALIMENTARIA 31,95 € 4 7,99 €

Pescado Bogavante EAST COAST SEAFOOD ESPAÑA

Pescado Huevas de salmón Eurocaviar 181,05 € 10,65 17,00 €

Pescado Caviar Mujjól Eurocaviar 255,60 € 10,65 24,00 €

Pescado Salmón Noruego Ahumado MAGONI ALIMENTARIA 8,75 € 1 8,75 €

Pescado Anchoas Pedro Valverde San Juan 4,00 € 1 4,00 €

Pescado Atún rojo Serpeska 15,97 € 1 15,97 €

Pescado Gambas Serpeska 20,45 € 1 20,45 €

Pescado Chipirones Serpeska 19,17 € 1 19,17 €

Pescado Anguila ahumada Serpeska 20,45 € 1 20,45 €

Pescado Rape Serpeska 29,41 € 1 29,41 €

Pescado Lubina Serpeska 6,27 € 1 6,27 €

Pescado Vieiras Serpeska 3,95 € 1 unidad 2,53 €

Pescado Carabineros Serpeska 3,50 € 1 unidad 2,24 €

Pescado Bacalao Serpeska 25,57 € 1 25,57 €

Pescado Lenguado Serpeska 2,24 € 1 2,24 €

Pescado Cangrejo Serpeska 15,96 € 1 15,96 €

Pescado Mero Serpeska 15,96 € 1 15,96 €

Postres Helado de pistacho Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €

Postres Helado de vainilla Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €

Postres Helado de chocolate Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €

Postres Helado de fresa Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €

Postres Helado de chocolate blanco Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €

Postres Caramelo Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €

Postres Helado de yogurt Acaramhelados 15,00 € 1 15,00 €

Postres Natillas de Vainilla "Reny Picot" MAGONI ALIMENTARIA 1,92 € 1 1,92 €

Postres Gofres Belgas para Calentar "Bruxy MAGONI ALIMENTARIA 43,50 € 1 43,50 €

Postres Profiteroles Rellenos de Nata MAGONI ALIMENTARIA 17,20 € 4 4,30 €

Postres Flan de Huevo Casero "Reina" MAGONI ALIMENTARIA 10,60 € 1 10,60 €

Postres Nueces Tostadas y Caramelizadas Extra" MAGONI ALIMENTARIA 13,20 € 0,8 16,50 €

Postres Tarta tiramisú MAGONI ALIMENTARIA 9,90 € 1 9,90 €

Postres Tarta Chocolate MAGONI ALIMENTARIA 11,85 € 1 11,85 €

Postres Café Natural Extra 80/20 "Los Paraisos" MAGONI ALIMENTARIA 59,00 € 10 5,90 €

Postres Café Descafeinado "Nescafe" MAGONI ALIMENTARIA 9,25 € 0,2 46,25 €

Postres Nata Montada Spray "Reny Picot" MAGONI ALIMENTARIA 37,80 € 6 6,30 €

Postres Vainillina Azucarada MAGONI ALIMENTARIA 5,05 € 1 5,05 €

Postres Pure de Manzana "Hero" MAGONI ALIMENTARIA 15,00 € 6 2,50 €

Postres Azúcar Blanquilla Sobres 8 grs MAGONI ALIMENTARIA 16,30 € 1125 sobres 16,30 €

Postres Azúcar Glass "Azucarera" MAGONI ALIMENTARIA 16,20 € 3 5,40 €

Postres Barquillo Cubanito Tubular MAGONI ALIMENTARIA 6,35 € 110 unidades 6,35 €

Verduras/legumbres Apio Frutas Niqui Madrid 2,45 € 1 2,45 €

Verduras/legumbres Calabacines Frutas Niqui Madrid 2,70 € 2 1,35 €

Verduras/legumbres Ensalada (múltiples tipos) Frutas Niqui Madrid 1,50 € 1 1,50 €

Verduras/legumbres Patatas y otras legumbres Frutas Niqui Madrid 5,00 € 10 0,50 €

Verduras/legumbres Alcachofas Frutas Niqui Madrid 7,10 € 2 3,55 €

Verduras/legumbres Calabazas Frutas Niqui Madrid 5,90 € 2 2,95 €

Verduras/legumbres Tomates Frutas Niqui Madrid 3,90 € 2 1,95 €

Verduras/legumbres Berenjenas Frutas Niqui Madrid 4,50 € 2 2,25 €

Verduras/legumbres Jengibre Frutas Niqui Madrid 5,90 € 1 5,90 €

Verduras/legumbres Espárrago Blanco 17/24 Extra "Cojonudos" MAGONI ALIMENTARIA 27,60 € 12 2,30 €

Verduras/legumbres Espárrago Triguero Entero 8/12 MAGONI ALIMENTARIA 10,98 € 3 3,66 €

Verduras/legumbres Lentejas MAGONI ALIMENTARIA 7,08 € 12 0,59 €

Verduras/legumbres Alcachofa 30/40 "Congana" MAGONI ALIMENTARIA 39,00 € 18 2,17 €

Verduras/legumbres Pimiento Rojo MAGONI ALIMENTARIA 17,60 € 10 1,76 €

Verduras/legumbres Pimiento Verde MAGONI ALIMENTARIA 17,60 € 10 1,76 €

Postres Sirope chocolate MAGONI ALIMENTARIA 23,94 € 6 botes 3,99 €

Postres Sirope caramelo MAGONI ALIMENTARIA 23,94 € 6 botes 3,99 €

Postres Sirope fresa MAGONI ALIMENTARIA 23,94 € 6 botes 3,99 €

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Aquazul 2009

159

Tabla 45 Vinos

Localización Origen Nombre Tipo Año Precio unitario T/R/B

Aragón Calatayud BALTASAR GRACIAN GARNACHA V.VIEJAS-2006 Crianza 2006 7,05 € Tinto

Aragón Campo de Borja BORSAO 3 PICOS 2006/2007 Madera 2006/2007 11,25 € Tinto

Aragón Campo de Borja BORSAO SELECCION 2007 Joven 2007 3,21 € Tinto

Aragón Campo de Borja FAGUS TINTO 2005/2006 Madera 2005/2006 18,95 € Tinto

Aragón Somontano ENATE CABERNET MERLOT 2006 Merlot 2006 5,94 € Tinto

Aragón Somontano ENATE MERLOT MERLOT 2003/2005 Merlot 2003/2004 20,30 € Tinto

Aragón Somontano ENATE CRIANZA 2004 Crianza 2004 8,35 € Tinto

Aragón Somontano ENATE RESERVA 2002/2003 Reserva 2002/2003 14,60 € Tinto

Aragón Somontano VIÑAS DEL VERO MERLOT 2003 Merlot 2003 8,65 € Tinto

Aragón Somontano VIÑAS DEL VERO GRAN VOS RESERVA 2002 Reserva 2002 14,70 € Tinto

Aragón Somontano VIÑAS DEL VERO CLARION 2006 Clarion 2006 13,10 € Tinto

Aragón Somontano VIÑA VERO SHIRAZ 2004 Merlot 2004 12,50 € Tinto

Islas Baleares Mallorca ÁNIMA NEGRA 2004 Madera 2004 30,30 € Tinto

Islas Canarias Tacoronte-AcentejoCRATER 2004 Madera 2004 17,35 € Tinto

Islas Canarias Tacoronte-AcentejoVIÑA NORTE HUMBOLDT 2000 50 CL. Dulce 2000 16,21 € Tinto

Castilla-La Mancha La Mancha MARTUE SYRAH 2006 Madera 2006 13,80 € Tinto

Castilla-La Mancha La Mancha ERCAVIO ROBLE 2005 Crianza 2005 6,66 € Tinto

Castilla-La Mancha La Mancha PAGO DEL VICARIO MONAGOS 2005/2006 Crianza 2005/2006 12,05 € Tinto

Castilla-La Mancha La Mancha MARTUE ESPECIAL TINTO 2006 Madera 2006 13,85 € Tinto

Castilla-La Mancha La Mancha CASALOBOS 2004 Crianza 2004 13,35 € Tinto

Castilla-La Mancha La Mancha ESTOLA RESERVA 2004 Reserva 2004 3,20 € Tinto

Castilla-La Mancha La Mancha ESTOLA GRAN RESERVA 1999 Reserva 1999 7,20 € Tinto

Castilla y León Toro ELIAS MORA ROBLE 2006 Crianza 2006 9,15 € Tinto

Castilla y León Toro JUAN ROJO 2004 Crianza 2004 9,35 € Tinto

Castilla y León Toro FARIÑA ROBLE FRANCES CZA.2003 Crianza 2003 8,85 € Tinto

Castilla y León Toro LIBRANZA 2002 Crianza 2002 18,75 € Tinto

Castilla y León Toro ELIAS MORA CRIANZA 2005/2006 Crianza 2005/2006 13,70 € Tinto

Castilla y León Ribera del Duero CARMELO RODERO CRIANZA 2005 Crianza 2005 16,05 € Tinto

Castilla y León Ribera del Duero CILLAR DE SILOS CRIANZA 2006 Crianza 2006 12,35 € Tinto

Castilla y León Ribera del Duero CONDADO DE HAZA CRIANZA 2006 Crianza 2006 10,60 € Tinto

Cataluña Penedés SANGRE DE TORO 2006 Madera 2006 4,96 € Tinto

Cataluña Penedés GRAN CORONAS RESERVA 2004 Reserva 2004 10,54 € Tinto

Cataluña Penedés JEAN LEON CABERNET RESERVA 2002 Reserva 2002 15,35 € Tinto

Cataluña Costers del Segre RAIMAT MERLOT 2004 Merlot 2004 9,35 € Tinto

Cataluña Costers del Segre RAIMAT TEMPRANILLO 2002/2004 Tempranillo 2002/2004 8,40 € Tinto

Cataluña Costers del Segre RAIMAT ABADIA RESERVA 2000 Reserva 2000 10,45 € Tinto

Extremadura Rivera del GuadianaPALACIO DE QUEMADO TINTO CRIANZA 2003 Crianza 2003 5,25 € Tinto

Extremadura Rivera del GuadianaFINCA LAS TENDERAS CZA.2001 Crianza 2001 6,31 € Tinto

Galicia Riveiro PAZO TINTO 2007 Crianza 2007 3,27 € Tinto

Galicia Riveiro ALEN DA HISTORIA 2007 Crianza 2007 5,86 € Tinto

La Rioja La Rioja MARQUES DE ARIENZO CRIANZA 2002/2004 Crianza 2002/2004 5,70 € Tinto

La Rioja La Rioja MARQUES CACERES CRIANZA 2004/05 37,5cl. Crianza 2004 4,80 € Tinto

La Rioja La Rioja MARTINEZ LACUESTA CRIANZA 2004/2005 Crianza 2004/2005 7,25 € Tinto

La Rioja La Rioja MELQUIOR CRIANZA 2004 Crianza 2004 7,45 € Tinto

La Rioja La Rioja MONTE REAL CRIANZA 2004 Crianza 2004 7,25 € Tinto

La Rioja La Rioja MONTECILLO CRIANZA 2004/2005 Crianza 2004/2005 4,64 € Tinto

La Rioja La Rioja MUGA CRIANZA 2004/2005 Crianza 2004/2005 13,00 € Tinto

La Rioja La Rioja IMPERIAL RESERVA 2001 Reserva 2001 18,00 € Tinto

La Rioja La Rioja LA VICALANDA RESERVA 2003 Reserva 2003 17,85 € Tinto

La Rioja La Rioja LUIS CAÑAS RESERVA 2002/2003 Reserva 2002/2003 11,65 € Tinto

La Rioja La Rioja LUIS CAÑAS RESERVA FAMILIA 2001/2002 Reserva 2001/2002 17,10 € Tinto

La Rioja La Rioja MARQUES DE MURRIETA RESERVA 2003 Reserva 2003 14,40 € Tinto

La Rioja La Rioja MARQUES DE CACERES RESERVA 2002 Reserva 2002 14,70 € Tinto

La Rioja La Rioja MARQUES DE RISCAL RESERVA 2003 Reserva 2003 12,95 € Tinto

La Rioja La Rioja MARQ.RISCAL GRAN RESERVA 2000 Reserva 2000 32,35 € Tinto

La Rioja La Rioja OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004 Tempranillo 2004 7,20 € Tinto

Navarra Navarra GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000 Reserva 2000 11,15 € Tinto

Navarra Navarra OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004 Tempranillo 2004 7,20 € Tinto

Navarra Navarra OCHOA RESERVA 1999/2001 Reserva 1999/2000 12,70 € Tinto

Navarra Navarra PRINCIPE DE VIANA RVA 2002 Reserva 2002 9,05 € Tinto

Navarra Navarra GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000 Reserva 2000 11,15 € Tinto

Francia Francia LA FONSALADE VIEILLES VIGNES 1999 Reserva 1999 17,95 € Tinto

Francia Francia LES FLACONS CLOS FONTEDIT TINTO 2000/03 Reserva 2000/03 18,65 € Tinto

Francia Francia LES FLANCONS LA BRIFFAUDE 2000 Reserva 2000 18,65 € Tinto

Chile Chile 35º SOUTH-CARMENERE 2006 Carmenere 2006 5,43 € Tinto

Chile Chile CASTILLO MOLINA CAB/SAUV. 2005 Cabernet/Sauvignon 2005 7,80 € Tinto

Chile Chile SANTA DIGNA C/S 2004/2005/2006 Cabernet/Sauvignon2004/2005/2006 7,15 € Tinto

Chile Chile MONTES ALPHA MERLOT 2005/2006 Merlot 2005/2006 13,35 € Tinto

Chile Chile MONTES ALPHA CHARDONNAY 2005 Chardonnay 2005 13,35 € Tinto

Cataluña Penedés JANE VENTURA ROSADO 2007 2007 5,45 € Rosado

Cataluña Penedés GRAN CAUS ROSADO 2007 2007 10,85 € Rosado

La Rioja La Rioja MARQUES DE CACERES ROSADO 2006/2007 2007 4,70 € Rosado

La Rioja La Rioja MARQ.RISCAL ROSADO 2007 2007 4,73 € Rosado

La Rioja La Rioja MUGA ROSADO 2007 2007 4,84 € Rosado

Navarra Navarra OCHOA LAGRIMA ROSADO 2007 2007 4,73 € Rosado

Navarra Navarra OCHOA ROSADO 2007 2007 3,90 € Rosado

Navarra Navarra SANTA DIGNA ROSADO 2007/2008 2007 6,10 € Rosado

Aragón Somontano ENATE 2.3.4. CHARDONNAY 2008 2008 7,55 € Blanco

Aragón Somontano ENATE CHARDONNAY F/B 2005/2006 2005/2006 15,60 € Blanco

Islas Canarias Tenerife MALVASIA EL GRIFO SECO 2006 2006 9,45 € Blanco

Islas Canarias Tenerife MALVASIA EL GRIFO SEMI DULCE 2006/2007 2006/2007 9,60 € Blanco

Castilla y León Ribera del Duero VALDUERO BLANCO LIGHT SOBRESALIENTE 07 2007 8,70 € Blanco

Cataluña Penedés JEAN LEON PETIT CHARDONNAY CZA. 2007 Crianza 2007 9,55 € Blanco

Cataluña Penedés GRAMONA SAUVIGNON BLANC F/BARRICA 2006 2006 17,10 € Blanco

Cataluña Penedés AUGUSTUS CHARD0NNAY F/B 2006 2006 17,60 € Blanco

La Rioja La Rioja MARQUES DE CACERES SATINELA 2007 2007 4,47 € Blanco

La Rioja La Rioja MARQ.CACERES FDO.BARRICA BLANCO 2006 2006 6,43 € Blanco

La Rioja La Rioja MUGA BLANCO 2007 2007 7,70 € Blanco

Francia Borgogne CHABLIS BOUCHARD 2007 2007 16,05 € Blanco

Francia Bordeaux PAVOIS SAUTERNES 2004 2004 9,15 € Blanco

Francia Borgogne CHABLIS J.MOREAU & FILS 2006/2007 2006/2007 16,10 € Blanco

Chile Chile CASTILLO MOLINA CHARDONNAY 2006 2006 7,80 € Blanco

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Aquazul 2009

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Tabla 46 Bebidas 1

Categoría Ingredientes Proveedor Precio (€) Unidades Precio/unidad

Alcohol Whisky Ballantines Bodegas sin fronteras 10,87 1 botella 10,87

Alcohol Whisky Ballantines Blue 12 años Bodegas sin fronteras 21,6 1 botella 21,6

Alcohol Whisky Cardhu Bodegas sin fronteras 23,44 1 botella 23,44

Alcohol Whisky Chivas 12 años Bodegas sin fronteras 20,45 1 botella 20,45

Alcohol Whisky Chivas Imperial 18 años Bodegas sin fronteras 42,91 1 botella 42,91

Alcohol Whisky DYC Bodegas sin fronteras 7,77 1 botella 7,77

Alcohol Whisky DYC 8 años Bodegas sin fronteras 10,3 1 botella 10,3

Alcohol Whisky Four Roses Bodegas sin fronteras 12,78 1 botella 12,78

Alcohol Whisky Four Roses 12 años Bodegas sin fronteras 27,34 1 botella 27,34

Alcohol Whisky Jack Daniels Bodegas sin fronteras 17,1 1 botella 17,1

Alcohol Whisky Jameson Bodegas sin fronteras 11,6 1 botella 11,6

Alcohol Whisky Jameson 12 años Bodegas sin fronteras 18,04 1 botella 18,04

Alcohol Whisky JB Bodegas sin fronteras 11,51 1 botella 11,51

Alcohol Whisky JB 15 años Bodegas sin fronteras 21,48 1 botella 21,48

Alcohol Whisky Jim Beam Bodegas sin fronteras 11,05 1 botella 11,05

Alcohol Whisky Johnie Walker Red Bodegas sin fronteras 11,74 1 botella 11,74

Alcohol Whisky Johnie Walker Gold Bodegas sin fronteras 68,53 1 botella 68,53

Alcohol Whisky White Label Bodegas sin fronteras 11,59 1 botella 11,59

Alcohol Ron Bacardi Bodegas sin fronteras 10,79 1 botella 10,79

Alcohol Ron Bacardi 8 años Bodegas sin fronteras 19,01 1 botella 19,01

Alcohol Ron Bacardi limón Bodegas sin fronteras 11,73 1 botella 11,73

Alcohol Ron Bacardi Reserva Bodegas sin fronteras 11,99 1 botella 11,99

Alcohol Ron Barcelo Añejo Bodegas sin fronteras 12,46 1 botella 12,46

Alcohol Ron Barceló Blanco Bodegas sin fronteras 7,04 1 botella 7,04

Alcohol Ron Barceló Gran Añejo Bodegas sin fronteras 16,69 1 botella 16,69

Alcohol Ron Brugal Añejo Bodegas sin fronteras 12,62 1 botella 12,62

Alcohol Ron Brugal Extraviejo Bodegas sin fronteras 16,32 1 botella 16,32

Alcohol Ron Cacique Bodegas sin fronteras 12,76 1 botella 12,76

Alcohol Ron Cacique 500 Bodegas sin fronteras 19,4 1 botella 19,4

Alcohol Ron Havana 3 años Bodegas sin fronteras 9,58 1 botella 9,58

Alcohol Ron Negrita Bodegas sin fronteras 7,15 1 botella 7,15

Alcohol Ron Santa Teresa Bodegas sin fronteras 12,21 1 botella 12,21

Alcohol Tequila José Cuervo Especial Bodegas sin fronteras 12,78 1 botella 12,78

Alcohol Ginebra Beefeater Bodegas sin fronteras 11,22 1 botella 11,22

Alcohol Ginebra Beefeater Lima Bodegas sin fronteras 13,73 1 botella 13,73

Alcohol Ginebra Beefeater Orange Bodegas sin fronteras 13,73 1 botella 13,73

Alcohol Ginebra Bombay Saphir Bodegas sin fronteras 16,88 1 botella 16,88

Alcohol Ginebra Gordons Bodegas sin fronteras 9,14 1 botella 9,14

Alcohol Ginebra Larios Bodegas sin fronteras 7,78 1 botella 7,78

Alcohol Vodka Absolut Citron Bodegas sin fronteras 11,3 1 botella 11,3

Alcohol Vodka Eristoff Bodegas sin fronteras 7,67 1 botella 7,67

Alcohol Vodka Eristoff Black Bodegas sin fronteras 8,79 1 botella 8,79

Alcohol Vodka Eristoff Red Bodegas sin fronteras 8,79 1 botella 8,79

Alcohol Vodka Smirnoff Bodegas sin fronteras 8,71 1 botella 8,71

Alcohol Vodka Smirnoff Black Bodegas sin fronteras 11,66 1 botella 11,66

Alcohol Vodka Wyborowa Bodegas sin fronteras 9,16 1 botella 9,16

Alcohol Baileys Bodegas sin fronteras 19,17 1 litro 19,17

Alcohol Cassis Berbeland Bodegas sin fronteras 4,9 1 botella 4,9

Alcohol Cointreau Bodegas sin fronteras 13,1 1 botella 13,1

Alcohol Crema Ron Miel Indias Bodegas sin fronteras 8,27 1 botella 8,27

Alcohol Frangelico Bodegas sin fronteras 11,67 1 botella 11,67

Alcohol Gran Manier Amarillo Jaume Bodegas sin fronteras 11,69 1 botella 11,69

Alcohol Gran Pomier Bodegas sin fronteras 5,6 1 botella 5,6

Alcohol Gran Peche Bodegas sin fronteras 5,6 1 botella 5,6

Alcohol Licor Café Marie Brizar Bodegas sin fronteras 7,31 1 botella 7,31

Alcohol Licor 43 Bodegas sin fronteras 11,37 1 botella 11,37

Alcohol Licor Banana Marie Brizar Bodegas sin fronteras 7,31 1 botella 7,31

Alcohol Licor Avellana Guayu Bodegas sin fronteras 5,45 1 botella 5,45

Alcohol Licor Coconut Marie Brizard Bodegas sin fronteras 7,47 1 botella 7,47

Alcohol Licor Fresas Marie Brizard Bodegas sin fronteras 6,41 1 botella 6,41

Alcohol Licor Larios Manzana Bodegas sin fronteras 4,94 1 botella 4,94

Alcohol Licor Pipermin Marie Brizard Bodegas sin fronteras 5,82 1 botella 5,82

Alcohol Malibú Bodegas sin fronteras 10,35 1 botella 10,35

Alcohol Limonchelo di Sorrento Bodegas sin fronteras 10,27 1 botella 10,27

Alcohol Tia María Bodegas sin fronteras 13,86 1 botella 13,86

Alcohol Anís el Mono Bodegas sin fronteras 7,1 1 botella 7,1

Alcohol Cava Freixenet Reserva Real Freixenet S.A. 5,92 1 botella 5,92

Alcohol Cava Freixenet Carta Nevada Reserva Freixenet S.A. 5,92 1 botella 5,92

Alcohol Cava Freixenet Excelencia Brut Freixenet S.A. 11,34 1 botella 11,34

Alcohol Cava Freixenet Gran Cordón Negro Freixenet S.A. 6,5 1 botella 6,5

Alcohol Brandy de jerez solera reserva Gran Garvey LICORES LOS CONEJOS116,76 12 botellas 9,73

Alcohol Brandy Carlos I LICORES LOS CONEJOS245,13 1 botella 245,13

Alcohol Ron Havana 7 años LICORES LOS CONEJOS97,86 6 botellas 16,31

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Tabla 47 Bebidas 2

Categoría Ingredientes Proveedor Precio (€) Unidades Precio/unidad

Alcohol Ron Pampero Especial LICORES LOS CONEJOS137,31 12 botellas 11,4425

Alcohol Vodka Absolut LICORES LOS CONEJOS122,97 12 botellas 10,2475

Alcohol Vodka Belvedere LICORES LOS CONEJOS229,68 6 botellas 38,28

Alcohol Ponche Soto LICORES LOS CONEJOS87,24 12 botellas 7,27

Alcohol Orujo Pazo Maior LICORES LOS CONEJOS76,32 12 botellas 6,36

Alcohol Orujo Pazo Maior (hierbas) LICORES LOS CONEJOS 73,8 12 botellas 6,15

Alcohol Oporto Yawny Garvey LICORES LOS CONEJOS 46,5 6 botellas 7,75

Alcohol Oporto Dalva LICORES LOS CONEJOS91,88 6 botellas 15,3133333

Alcohol Champagne "Moët & Chandon" LICORES LOS CONEJOS147,83 6 botellas 24,6383333

Alcohol Champagne "Brut Millésime" LICORES LOS CONEJOS 252 6 botellas 42

Alcohol Champagne "Veuve de Clicquot" LICORES LOS CONEJOS174,49 6 botellas 29,0816667

Alcohol Champagne "Cordon Rouge Brut" LICORES LOS CONEJOS139,2 6 botellas 23,2

Alcohol Cava Reserva oro Brut Nature LICORES LOS CONEJOS61,44 12 botellas 5,12

Alcohol Cava Reserva oro Brut LICORES LOS CONEJOS49,56 12 botellas 4,13

Alcohol Cava Reserva Rosado LICORES LOS CONEJOS29,58 6 botellas 4,93

Alcohol Cava Reserva Semi Seco LICORES LOS CONEJOS47,88 12 botellas 3,99

Alcohol Cava Brutísimo Brut Nature LICORES LOS CONEJOS 54,9 6 botellas 9,15

Bebidas Sidra Natural Zapiain Bodega Santa Cecilia 2,68 1 botella 2,68

Bebidas Coca-cola Bodegas sin fronteras 14,58 24 uni. 20 cl 0,6075

Bebidas Aquarius Bodegas sin fronteras 16,86 24 uni. 20 cl 0,7025

Bebidas Aquarius naranja Bodegas sin fronteras 16,86 24 uni. 20 cl 0,7025

Bebidas Fanta Naranja Bodegas sin fronteras 12,36 24 uni. 20 cl 0,515

Bebidas Fanta Limón Bodegas sin fronteras 12,36 24 uni. 20 cl 0,515

Bebidas Coca-cola light Bodegas sin fronteras 15,08 24 uni. 20 cl 0,62833333

Bebidas Coca-cola zero Bodegas sin fronteras 15,08 24 uni. 20 cl 0,62833333

Bebidas Nestea Bodegas sin fronteras 16,86 24 uni. 20 cl 0,7025

Bebidas Burn Bodegas sin fronteras 29,37 24 latas 25 cl. 1,22375

Bebidas Casera Bodegas sin fronteras 8,44 12 uni. 50 cl 0,70333333

Bebidas Red Bull Bodegas sin fronteras 23,59 24 latas 25 cl. 0,98291667

Bebidas Trina Limón Bodegas sin fronteras 18,9 24 uni. 20 cl 0,7875

Bebidas Trina Naranja Bodegas sin fronteras 18,9 24 uni. 20 cl 0,7875

Bebidas Tónica Bodegas sin fronteras 16,84 24 uni. 20 cl 0,70166667

Bebidas Lima Rives Bodegas sin fronteras 4,01 1 litro 4,01

Bebidas Granadina Rives Bodegas sin fronteras 4,01 1 litro 4,01

Bebidas Banana Rives Bodegas sin fronteras 3,58 1 litro 3,58

Bebidas Blue Tropic Rives Bodegas sin fronteras 4,21 1 litro 4,21

Bebidas Pulco Limón Bodegas sin fronteras 3,07 1 botella 3,07

Bebidas Zumo Melocotón Minute Maid Bodegas sin fronteras 17,87 24 uni. 20 cl 0,74458333

Bebidas Zumo Naranja Minute Maid Bodegas sin fronteras 17,87 24 uni. 20 cl 0,74458333

Bebidas Zumo Piña Minute Maid Bodegas sin fronteras 17,87 24 uni. 20 cl 0,74458333

Bebidas Cerveza nacional MERCAIMPEX, S.L.

Bebidas Cerveza importación MERCAIMPEX, S.L.

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LISTADOS DE GRÁFICOS, TABLAS, IMÁGENES Y PLANOS

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Gráficos

Gráfico 1 Inversión inicial ................................................................................................................ 17

Gráfico 2 Evolución del PIB en la Zona Euro y EEUU ....................................................................... 22

Gráfico 3 Convergencia del PIB español y el europeo .................................................................... 23

Gráfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital ........................................ 25

Gráfico 5 Confianza empresarial en Madrid ................................................................................... 26

Gráfico 6 Índice de ventas en Madrid ............................................................................................. 26

Gráfico 7 Tipologías generales de restaurantes .............................................................................. 32

Gráfico 8 Las fuerzas de Porter ....................................................................................................... 33

Gráfico 9 Tendencias de la restauración en la Comunidad de Madrid ........................................... 35

Gráfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid ................. 36

Gráfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%) ........................................ 37

Gráfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul .......................................... 39

Gráfico 13 PIB y trabajadores en hostelería, por distrito, en Madrid ............................................. 42

Gráfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartín ................................................ 43

Gráfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca ................................................ 44

Gráfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamberí ................................................. 44

Gráfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid ....................................................................... 45

Gráfico 18 Los Tres Horizontes ....................................................................................................... 62

Gráfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul ..................................................................................... 62

Gráfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes .................................................................. 64

Gráfico 21 Ocupación por puesto ................................................................................................... 66

Gráfico 22 Número de lectores de revistas de élite femeninas ...................................................... 77

Gráfico 23 Demanda potencial estimada ........................................................................................ 79

Gráfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios .................................................. 80

Gráfico 25 Modelo financiero ......................................................................................................... 82

Gráfico 26 Modelo de costes variables ........................................................................................... 83

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Gráfico 27 El modelo de costes fijos ............................................................................................... 87

Gráfico 28 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario moderado ............................................... 93

Gráfico 29 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario pesimista ................................................ 94

Gráfico 30 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario optimista ................................................ 94

Gráfico 31 Resultado para los diez primeros años-Escenario moderado ....................................... 95

Gráfico 32 Resultado para los diez primeros años-Escenario pesimista ......................................... 95

Gráfico 33 Resultado para los diez primeros años-Escenario optimista ......................................... 96

Gráfico 34 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario moderado ..................... 97

Gráfico 35 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario pesimista ...................... 98

Gráfico 36 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario optimista ...................... 98

Gráfico 37 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario moderado ............................... 101

Gráfico 38 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario pesimista ................................ 101

Gráfico 39 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario optimista ................................ 102

Gráfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes ................................................................................ 112

Gráfico 41 Encuesta-Demanda de pescados ................................................................................. 112

Gráfico 42 Encuesta-Demanda de cremas .................................................................................... 113

Gráfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas ................................................................................ 113

Gráfico 44 Encuesta-Demanda de pasta ....................................................................................... 114

Gráfico 45 Encuesta-Demanda de arroces .................................................................................... 114

Gráfico 46 Encuesta-Demanda de carnes ..................................................................................... 115

Gráfico 47 Encuesta-Demanda de postres .................................................................................... 115

Gráfico 48 Opciones de financiación ............................................................................................ 141

Gráfico 49 Fuentes de financiación para los emprendedores de la Comunidad de Madrid (2005)

...................................................................................................................................................... 145

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Tablas

Tabla 1 Resultados para los tres escenarios ................................................................................... 13

Tabla 2 Datos macroeconómicos de la Ciudad de Madrid .............................................................. 24

Tabla 3 Variación del VAB para la hostelería y variación general en Madrid ................................. 25

Tabla 4 Datos estadísticos del sector hostelería en la Comunidad de Madrid ............................... 35

Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid ........................................ 41

Tabla 6 Salarios y número de personas por cargo .......................................................................... 67

Tabla 7 Demanda estimada por método macroeconómico ........................................................... 71

Tabla 8 Resultados de la observación para una semana ................................................................ 71

Tabla 9 Clientes al día del método de observación ........................................................................ 72

Tabla 10 Demanda mínima esperada obtenida por observación ................................................... 72

Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observación ................................................................ 72

Tabla 12 Demanda máxima esperada obtenida por observación .................................................. 73

Tabla 13 Demanda semanal de la competencia ............................................................................. 74

Tabla 14 Demanda mínima esperada obtenida por competencia .................................................. 75

Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia ............................................................... 75

Tabla 16 Demanda máxima esperada obtenida por competencia ................................................. 75

Tabla 17 Demanda esperada para el primer año ............................................................................ 76

Tabla 18 Demanda esperada para el primer año (revistas) ............................................................ 78

Tabla 19 Demanda esperada para el primer año (eventos iniciales) .............................................. 78

Tabla 20 Demanda estimada para el primer año del restaurante .................................................. 80

Tabla 21 Hipótesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas ....................................... 84

Tabla 22 Artículos del inventario .................................................................................................... 86

Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado .................................................................... 90

Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista ..................................................................... 91

Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista ...................................................................... 92

Tabla 26 Recursos iniciales.............................................................................................................. 97

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Tabla 27 Cálculo del WACC con financiación externa – Todos los escenarios ................................ 99

Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiación ...................................................... 99

Tabla 29 Cálculo del WACC sin financiación externa – Todos los escenarios ............................... 100

Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiación...................................................... 100

Tabla 31 Punto muerto ................................................................................................................. 102

Tabla 32 Estados financieros -10 años- Escenario moderado ....................................................... 117

Tabla 33 Estados financieros -10 años- Escenario pesimista ........................................................ 118

Tabla 34 Estados financieros -10 años- Escenario optimista ........................................................ 119

Tabla 35 Receta de mero al horno ................................................................................................ 121

Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos) ....................................................................................... 122

Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos) ....................................................................................... 123

Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectárea en los distritos de interés ............................... 126

Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de interés ............................................................. 127

Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler....................................................................................... 128

Tabla 41 Tipos de sociedades........................................................................................................ 139

Tabla 42 Datos sobre proveedores ............................................................................................... 156

Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1 ................................................................................ 157

Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2 ................................................................................ 158

Tabla 45 Vinos ............................................................................................................................... 159

Tabla 46 Bebidas 1 ........................................................................................................................ 160

Tabla 47 Bebidas 2 ........................................................................................................................ 161

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Imágenes

Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacaín, Madrid ................................................................. 29

Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid .............................................................. 29

Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm ............................................................................... 30

Imagen 4 McDonald’s ..................................................................................................................... 30

Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid ..................................................................................................... 31

Imagen 6 Colegio José Max León, Colombia ................................................................................... 32

Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetería Anyway Inn ................................................. 50

Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera .................................................................................. 51

Imagen 9 Mesa de madera de “Maison du monde” ....................................................................... 52

Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoración......................................................................... 52

Imagen 11 Mesas para el bar .......................................................................................................... 53

Imagen 12 Sillas del restaurante ..................................................................................................... 54

Imagen 13 Taburetes y sillones de bar ........................................................................................... 54

Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus ............................................................................ 55

Imagen 15 Vajilla “Nova Hechizo” .................................................................................................. 55

Imagen 16 Cristalería de bohemia .................................................................................................. 56

Imagen 17 Suelo estratificado de madera ...................................................................................... 57

Imagen 18 Madera de nogal ........................................................................................................... 58

Imagen 19 Localización de Aquazul y sus competidores ................................................................ 73

Imagen 20 La página web ............................................................................................................. 130

Imagen 21 Perspectiva general del local 1 .................................................................................... 133

Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2 .................................................................. 133

Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1 ........................................................................ 134

Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2 ........................................................................ 134

Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3 ........................................................................ 135

Imagen 26 Perspectiva general del bar 1 ...................................................................................... 135

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Aquazul 2009

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Imagen 27 Perspectiva general del bar 2 ...................................................................................... 136

Planos

Plano 1 Plano del restaurante ....................................................................................................... 132

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BIBLIOGRAFÍA

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Informes

[1] Ayuntamiento de Madrid (2009); Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid

[2] Ayuntamiento de Madrid (enero de 2009); Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid

[3] Comunidad de Madrid (enero de 2009); Barómetro sectorial de la Comunidad de Madrid

[4] Instituto Madrileño de Desarrollo (2007); Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de

Madrid

[5] Víctor J. Martín Cerdeño (2003); El sector de la restauración en España

[6] Cámara de Comercio (junio de 2008); Barómetro sectorial

[7] IESE Business School (2008); Índice Inmobiliario

[8] Instituto de Estudios Estadísticos (2008); Informe Familitur: Encuesta de movimientos

turísticos de los españoles

[9] Hotels.com (2008); Índice semestral de precios

[10] Comunidad de Madrid (2008); Encuesta de Ocupación Hotelera

[11] Nutrición Hospitalaria (2007); Incremento del consumo de tabaco y disminución del nivel de

práctica de actividad física en adolescentes españoles. Estudio AVENA.

[12] Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (2008); EGM “3º Año Móvil

2008”

Datos accesibles directamente desde internet

[1] Datos del Instituto Nacional de Estadística

[2] Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid

[3] Datos estadísticos del Ayuntamiento de Madrid

[4] Datos de Muebles Y Decoración Ideco Sociedad Limitada

[5] Datos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009)

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Publicaciones

[1] McKinsey&Co (1999); The Alchemy of Growth, Orion Business

[2] Richard L. Sandhusen (2008); Marketing, Barron’s

[3] Brealey, Mayers y Allen (2006); Principios de Finanzas Corporativas, McGraw Hill

[4] Real Decreto 1514/2007 y 1515/2007; Plan General de Contabilidad y de PYMES 2008,

Pirámide

[5] Francisco José Gonzalez (2007); Creación de Empresas, Pirámide

[6] Mateo Dueñas y Sagarra Porta (2004); Creación de Empresas, McGraw Hill

[7] Michael E. Gerber (2006); E-Myth Mastery: The Seven Essential Disciplines for Building a

World Class Company, Collins

[8] Arthur Rubinfeld, Collins Hemingway (2007); Creado para Crecer, Granica

[9] José Rivero (2002); Contabilidad Financiera, Edisofer

[10] Martín-Pliego, Ruiz-Maya (2004); Estadística y probabilidad, Tomo I, Editorial AC

[11] Oriol Amat (2002); Contabilidad y finanzas para no financieros, Deusto

[12] Peña Sánchez de Rivera (1987); Estadística :Modelos y métodos, Alianza Universidad Textos

Sitios web

[1] www.cucharete.com

[2] www.salir.com

[3] www.guiadelocio.com/

[4] http://es.maisonsdumonde.com

[5] www.faunia.es

[6] www.posidonia.es

[7] http://www.twenga.es/

[8] www.sillasmesas.com

[9] http://vajillas.eu/

[10] http://www.parquetssesets.com/

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[11] www.buenpaladar.com

[12] www.emprendedores.es

[13] www.amer.es

[14] http://www.circe.es/

[15] www.emprendelo.es

[16] www.asesores.com

[17] www.madrimasd.org

[18] www.inicap.es

[19] www.crmadrid.com

[20] www.proyectoneti.com

[21] www.iese.edu/

[22] http://noticias.juridicas.com/

[23] http://www.aedave.es/

[24] http://www.madrid.org/

[25] www.ajemad.es

[26] www.hosteleriamadrid.com

[27] www.amer.es

[28] www.fehr.es

Noticias y otras publicaciones

[1] Páginas Amarillas (2009)

[2] El País (21 de octubre de 2008); El sector de la restauración reconoce su propia burbuja

[3] elEconomista.es (10 de abril de 2008); El incremento en el precio de los alimentos enciende la

llama bélica

[4] El País (6 de agosto de 2008); El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del

consumo

[5] www.cotizalia.com (4 de agosto de 2008); El precio de la vivienda usada bajó un 6,7% en el

último año

[6] http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-sus-

precios-a-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/

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