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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
FINANCIERAS
CARRERA PROFESIONAL
CONTABILIDAD
TEMA: BALANCE SCORD CARD DE
LA CAJA MUNICIPAL CUSCO
CONTABILIDAD DE GERENCIA I
DOCENTE: : MGT. CPCC. RENN WILFREDO
PREZ VILLAFUERTE
PRESENTADO POR: CDIGO:
THUPA VELASQUEZ LIBIA BELEN 103312
CUSCO PER2013
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PLAN ESTRATEGICO DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.CONTENIDO
INTRODUCCION
1. IDENTIDAD DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.
1.1. Visin
1.2. Misin
1.3. Valores
1.4. Grupo Objetivo
2. ANALISIS SITUACIONAL
2.1. Anlisis del entorno
2.2. Anlisis de la institucin
2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)
3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
3.1. Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
3.2. Perspectiva Interna3.3. Perspectiva del Cliente
3.4. Perspectiva Financiera
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
4.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
4.2. Objetivos Internos
4.3. Objetivos del Cliente
4.4. Objetivos Financieros
5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS
5.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
5.2. Metas de Indicadores Internos
5.3. Metas e Indicadores del Cliente
5.4. Metas e Indicadores Financieros
6. MAPA ESTRATEGICO
6.1. Que es un Mapa Estratgico
6.2. Mapa Estratgico de La Caja Municipal Cusco
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INTRODUCCION
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito Cusco S.A. es una empresa pblica con personera
jurdica de derecho privado, que fue creada bajo el mbito del Decreto Ley N 23039 del 14 de
mayo de 1980, con autorizacin de funcionamiento mediante Resolucin S.B.S. N 218-88 del
22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28 de marzo de 1988 con los servicios de
crdito prendario y contando con la Asesora Tcnica de la GTZ en el marco del convenio Per-
Alemania. Al segundo ao de funcionamiento se le autoriz prestar los servicios de captacin
de ahorros del pblico y al tercer ao el otorgamiento de crditos a la pequea y
microempresa y posteriormente otras modalidades de crditos. El propsito principal de laCaja Municipal Cusco es apoyar a segmentos socioeconmicos que tienen acceso limitado a la
banca tradicional, impulsando el desarrollo de la pequea y microempresa, fomentando el
ahorro en la poblacin y otorgando crditos a las PYME, contribuyendo con la
descentralizacin financiera y democratizacin del crdito.
El trabajo se ha basado en la metodologa del Balanced Scorecard (Tablero de control de
mandos), que permite poder hacer un control sobre los avances del Plan Estratgico, con lo
cual se pueden realizar correcciones si es que se presenta una situacin que este desviando el
rumbo hacia el cumplimiento de las metas establecidas.
Lo que sigue a este Plan Estratgico primero es que todos los miembros de la Caja Municipal
Cusco tengan pleno conocimiento del mismo y lo tomen como su gua en el desarrollo de sus
funciones diarias, y lo segundo sera implementar un sistema que permita hacer el
seguimiento adecuado, lo cual va ser posible en el mediano plazo debido a que para obtener
las mediciones se debe contar con datos en tiempo real.
En nombre del Directorio y la Gerencia, los invitamos a participar de manera activa en el
desarrollo de este Plan Estratgico de la Caja municipal Cusco durante los aos 2010 a 2013.
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1. IDENTIDAD DE CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.
1.1.VISION:
La Visin es la proyeccin de la Caja Municipal Cusco en su horizonte de largo plazo, as como
su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio: Organizacin financiera
lder en microfinanzas, descentralizada, efectiva, competitiva, rentable y de calidad. En
constante bsqueda de brindar servicios financieros preferentemente a los sectores sociales
en desarrollo.
1.2. MISION:Es propsito y razn de ser de la organizacin Caja Municipal Cusco, lo que determina su
accionar: Intermediario financiero descentralizado, dirigido preferentemente a los sectores
sociales en desarrollo, propendido a una organizacin efectiva, competitiva y rentable,
ofreciendo servicios financieros adaptndolos e innovndolos mediante una tecnologa
moderna y adecuada, con atencin profesional y personalizada, promoviendo el bienestar
regional y de su capital humana.
1.3. VALORES:
Las creencias compartidas que caracterizan a la institucin y que son la inspiracin de cmo
hacer las cosas son las siguientes:
Calidad en el Servicio
Atencin Personalizada al Cliente
Eficiencia y Oportunidad del Servicio
Apoyo a la Creatividad e Innovacin
Transparencia y Rapidez en la Gestin y Servicios
tica y Responsabilidad
Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores
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1.4. GRUPO OBJETIVO:
El mercado objetivo est constituido por:
2. ANALISIS SITUACIONAL
2.1. ANALISIS DEL ENTORNO:
La siguiente Visin es la proyeccin de la Caja Municipal Cusco en su horizonte de largo plazo,
as como su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio.
2.1.1. AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO
a) Estado, cuya presencia es a travs de las normas de gestin, supervisin y control que
regulan el accionar de la institucin, se identifican los siguientes agentes:
Superintendencia de Banca y Seguros
Ministerio de Economa y Finanzas, Direccin Nacional de Presupuesto Pblico.
Banco Central de Reserva
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.
Contralora General de la Repblica.
Contadura Pblica de la Nacin.
Ministerio de Trabajo.
Instituto Peruano de Seguridad Social.
INDECOPI.
b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la Caja Municipal del
Cusco:
Banca Comercial: Banco de Crdito, Continental, Banco del Trabajo.
Las pequeas yMicro empresas de
los sectoresProductivo,
Comercio y Servicios.
Sectores Agrcola,agropecuario yagroindustrial.
Unidades familiares,sociales e
institucionales.
Sectorespoblacionales deingresos medios y
bajos.
Sectorespoblacionales queno tienen acceso alSistema Financiero
tradicion
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Cajas Rurales
Cajas Municipales
Mi banco
Cooperativas
Edpymes
c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo:
Las pequeas y Micro empresas
Sector Agropecuario, agroindustrial y agrcola.
Trabajadores de la actividad pblica y privada.
Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos
Empresas de Servicios Pblicos(luz, agua).
Municipalidades Provinciales y Distritales
Centros Educativos.
d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la Caja Municipal del Cusco,
de Recursos Financieros:
Organismos Internacionales de Crdito.
Organismos Nacionales de Crdito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES).
Instituciones Financieras: Bancos de la regin.
Cajas Municipales en otras Provincias.
e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la Caja Municipal del Cusco,
de Bienes y Servicios:
o Federacin Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (FEPCMAC).
o Asesores Externos (legal, informtica, etc.).
o Otras consultoras.
o Proveedores de servicios, equipos y tiles de oficina.
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2.2. ANLISIS DE LA INSTITUCIN
2.2.1 Definicin
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito Cusco S.A. es una empresa pblica con personera
jurdica de derecho privado, que fue creada bajo el mbito del Decreto Ley N 23039 del 14 de
mayo de 1980, con autorizacin de funcionamiento mediante Resolucin S.B.S. N 218-88 del
22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28 de marzo de 1988 con los servicios de
crdito prendario y contando con la Asesora Tcnica de la GTZ en el marco del convenio Per-
Alemania. Al segundo ao de funcionamiento se le autoriz prestar los servicios de captacin
de ahorros del pblico y al tercer ao el otorgamiento de crditos a la pequea y
microempresa y posteriormente otras modalidades de crditos. El propsito principal de laCaja Municipal Cusco es apoyar a segmentos socioeconmicos que tienen acceso limitado a la
banca tradicional, impulsando el desarrollo de la pequea y microempresa, fomentando el
ahorro en la poblacin y otorgando crditos a las PYME, contribuyendo con la
descentralizacin financiera y democratizacin del crdito.
La Caja Municipal Cusco goza de autonoma econmica, financiera y administrativa, que son
la base de su xito como entidad financiera. Trazndose como objetivo estratgico constituirse
en elemento fundamental en la descentralizacin financiera y la democratizacin del crdito
en nuestra regin.
El cumplimiento de este objetivo ha requerido que la Caja Municipal Cusco penetre en el
mercado financiero regional, implicando para ello la adopcin de los principios bsicos de
gestin:
Plena cobertura de costos
Establecimiento de una clara estrategia institucional que defina las actividades o
servicios a desarrollarse
Segmentos de mercado a ser atendidos
Utilizacin de una tecnologa financiera adecuada que le otorga competitividad frente
a otras instituciones.
La Caja Municipal Del Cusco, cumple con todos estos principios garantizando seguridad, solidez
y confianza a largo plazo, a pesar de haber tenido los embates de la naturaleza, como lo ha
sido el Fenmeno del Nio, frente a ello ha logrado mantener en vigencia todos sus servicios,
atendiendo de esta manera a nuestros clientes de la Regin.
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2.2.2 Organizacin
La Organizacin Interna de la Caja Municipal Cusco S.A se ha establecido conforme a ley y a la
necesidad de su desarrollo y crecimiento de sus operaciones, conformada por un Directorio,
rganos de Control, Asesora, de Lnea y Apoyo.
Por otra parte la Organizacin Interna, a nivel de Directores y funcionarios est conformada
por un Directorio, Presidente del Directorio, Comit de Riesgos, Comit de Gerencia, Jefe de
Auditora Interna, Jefe de la Unidad de Riesgos, Jefe de Asesora Legal Interna, Gerencia de
Administracin, Jefe de Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de Logstica, Jefe de Recursos
Humanos, Jefe de Organizacin, Mtodos y Evaluacin, Jefe de Seguridad, Planeamiento,
Gerencia de Crditos, Jefe de Crditos, Jefe de Recuperacin de Crditos, Gerencia de Ahorrosy Finanzas, Jefe de Ahorros, Jefe de Caja General y Administradores de Agencias.
2.3 Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)
Del trabajo desarrollado en conjunto con todas las reas de la empresa, se ha llegado a las
siguientes conclusiones con respecto a cuales son nuestras fortalezas y debilidades como
empresa y cules son nuestras oportunidades y amenazas en nuestro entorno:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Flexibilidad de la Estructura Organizacional Inutilizacin de Planes y Anlisis Estratgico
Orientacin Empresarial Falta ms efectividad en la delegacin de
funciones
Nivel Profesional Adecuado Faltan mayores canales de comunicacin
Clima Organizacional Adecuado Falta un control ms efectivo
Cultura de Valores y Principios Limitaciones para atraer y retener gente
altamente creativa
Producto Exclusivo y de Calidad Falta velocidad de adecuacin a tecnologa
cambiante
Lealtad y Satisfaccin del Cliente Falta mayor diversificacin de productos
Participacin de Mercado Falta de un programa de administracin de
clientes
Promocin de formalidad y creacin de Poco acceso a organismos privados y pblicos
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negocios
Crecimiento Sostenido Limitada Infraestructura
Capacidad de Endeudamiento Limitados Fondos Internos
Rentabilidad Adecuada No existe una metodologa de costeo eficaz
Tasas de Inters Competitivas No existe interconexin de Oficinas
Nivel Adecuado de Tecnificacin Interna Inadecuada tecnificacin de productos
Estabilidad Laboral Baja capacitacin en tecnologas de
informacin
Identificacin con la Empresa Personal con poca experiencia tcnica
Adecuados Niveles de Productividad Bajos niveles de capacitacin
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Desarrollo tecnolgico mundial Desarrollo tecnolgico de la competencia
Empresas interesadas en el sector Niveles de Inflacin
Recuperacin del PBI Incremento de la Devaluacin
Intercambio tcnico por la Globalizacin Niveles de desempleo y subempleo
Inversin Pblica Percepcin de Riesgo Pas
Retiro de Bancos. Comerciales de provincias Dbil Estabilidad Jurdica
Lneas de financiamiento externas para
microfinanzas
Injerencia Poltica
Privatizaciones Promocin del Banco Agropecuario
Condiciones de Libre Mercado Zona geogrfica con clima inestable
Normas Tributarias del sector Normas De Austeridad Y Contratacin Del
Estado
Promocin del Estado a las PYMES
Ubicacin cercana de Mercados Potenciales
Adecuadas vas de comunicacin
Plan de Integracin Per Ecuador
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3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
Las Perspectivas son utilizadas como base para el desarrollo de la Metodologa del Balanced
Scorecard, stas son cuatro y definen una serie de interacciones que permiten el cumplimiento
de los objetivos y metas trazados, a continuacin se detallan uno por uno:
3.1. Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
Bajo este concepto se definen todas las acciones que la empresa debe tomar en
cuenta para poder desarrollar el capital humano y las tecnologas de soporte para
generar valor agregado en la empresa. Dentro de este esquema podemos definir unosdrivers que nos ayudarn a establecer los objetivos y las estrategias a seguir para
obtener los resultados que esperamos.
Estos drivers enmarcan nuestra situacin actual para poder definir qu es lo que
debemos hacer, estos son:
1. Competencias.- Dentro de este concepto podemos enmarcar las siguientes
situaciones a partir de las cuales establecemos las acciones:
Nivel Profesional adecuado
Estabilidad laboral
Adecuados niveles de productividad
Falta efectividad en la delegacin de funciones
Faltan mayores canales de comunicacin
Limitaciones para atraer gente altamente creativa
Baja capacitacin en tecnologas de la informacin
Personal con poca experiencia tcnica
Bajos Niveles de capacitacin
2. Sistemas.-Aqu se enmarca todo el apoyo basado en tecnologas de informacin
para el buen desempeo de las funciones:
Falta control mas efectivo
Falta velocidad para cambios tecnolgicos
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No existe interconexin de oficinas
Inadecuada tecnificacin de productos
3. Clima Laboral.-En este punto evaluamos aquellos aspectos que influyen sobre el
clima laboral de la empresa:
Clima organizacional adecuado
Cultura de valores y principios
Identificacin con la empresa
3.2. Perspectiva InternaDentro de esta perspectiva se busca mejorar la performance de procesos de negocio
que son cruciales para la estrategia de la organizacin.
Cada empresa tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para sus clientes y
producir buenos resultados financieros, se pueden identificar tres:
1. Procesos de innovacin.-los que permiten generar nuevos productos, servicios o
mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de
clientes actuales. Podemos mencionar estos factores como influyentes en la
obtencin de nuestros objetivos:
Orientacin empresarial
Empresas interesadas en el sector
Recuperacin del PBI
Inversin Pblica
Ingreso al Mercado de Lima
Sinergia del sistema de Cajas Municipales
Privatizaciones
Condiciones de Libre Mercado
Promocin del Estado a las PYMES
Ubicacin cercana de mercados potenciales
Adecuadas vas de comunicacin
Plan de integracin PerEcuador
Niveles de desempleo y subempleo
Promocin del Banco Agropecuario
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2. Procesos de Operaciones.- Constituye el corazn del negocio, empieza con la
identificacin de la necesidad del cliente hasta la satisfaccin de la misma. Los
factores que influyen en este proceso son:
Nivel adecuado de tecnificacin interna
Desarrollo tecnolgico mundial
Intercambio tcnico por la globalizacin
Desarrollo tecnolgico de la competencia
Dbil estabilidad jurdica
Dbil estabilidad poltica
Injerencia poltica
Normas de austeridad y contratacin del Estado
3. Procesos de Comercializacin.- En este proceso los clientes tienen expectativas
con respecto al servicio que les brindamos, y los factores que influyen en este
proceso son:
Participacin de mercado
Retiro de bancos comerciales de provincias
Poco acceso a organismos privados y pblicos
Normas tributarias del sector
Zona geogrfica con clima inestable
3.3. Perspectiva del Cliente
Dentro de la Perspectiva del cliente tenemos tres drivers que permiten el manejo
adecuado de lo que los clientes quieren con respecto al servicio que les estamos
brindando. Estos drivers son los siguientes:
1. dentro de este concepto definimos que es lo que el cliente busca de nuestro
servicio, como por ejemplo: el valor del servicio y que beneficio obtiene con este,
la oportunidad del servicio, la calidad del servicio, y sobre todo el precio. Algunos
de los factores que influyen sobre estos aspectos son:
Producto exclusivo y de calidad
Tasas de inters competitivas
Falta mayor diversificacin de productos
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2. Imagen.- aqu se evala la solidez y la confianza que el cliente tiene o pensamos
debe tener sobre nosotros.
Limitada infraestructura
3. Relaciones con el cliente.- Dentro de este concepto debemos evaluar aquellos
factores que influyen sobre aspectos del servicio como las interacciones entre la
empresa y el cliente, es decir, el cliente se siente satisfecho con nuestros servicio,
es leal, manejamos una poltica de relaciones con los clientes. Los factores que
influyen sobre este concepto son los siguientes:
Lealtad y satisfaccin del cliente
Promocin y formalizacin de negocios
Falta programa de administracin de clientes
3.4. Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera es la perspectiva central, ya que los objetivos financieros
juegan un doble rol. Dentro de esta perspectiva podemos definir el tipo de crecimiento
que se le dar a la empresa principalmente como medio de existencia o permanencia
dentro del mercado objetivo.
Los objetivos de la perspectiva financiera son cumplidos siempre y cuando se hayan
cumplido los objetivos de las Perspectivas de Clientes, Internas y de Aprendizaje e
Innovacin.
Algunos de los factores que influyen sobre la Perspectiva Financiera son:
Crecimiento sostenido
Capacidad de Endeudamiento
Rentabilidad adecuada
Lneas de financiamiento externas para microfinanzas
Limitados fondos internos
No existe metodologa de costeo eficaz
Nivel de la inflacin
Incremento de la devaluacin
Percepcin de riesgo pas
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4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Estos objetivos se han establecido a partir de la Matriz FODA, considerando para cada uno de
los puntos las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard.
4.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
1. Competencias.- dentro de los factores que se han identificado, podemos
establecer los siguientes objetivos:
Capacitacin, para los siguientesfactores:
Coaching (desarrollo deaptitudes para el
liderazgo), para
mejorar los siguientes
aspectos
Establecer una relacinlaboral adecuada, para
poder tener un manejo
adecuado de las
relaciones:
Nivel Profesional adecuado.
Adecuados niveles deproductividad.
Baja capacitacin en
tecnologas de la informacin.
Personal con poca experiencia
tcnica.
Bajos Niveles de capacitacin.
Falta
efectividad en la
delegacin de
funciones.
Faltan mayores
canales de
comunicacin.
Estabilidad
laboral.
Limitaciones para
atraer gente
altamente
creativa.
2. Sistemas.-dentro de los factores que inciden en el desarrollo de las competencias
tenemos los siguientes objetivos:
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3. Clima laboral.- dentro de este aspecto, podemos mencionar los siguientes
objetivo
4.2. Objetivos Internos
Los factores que afectan los procesos internos de la empresa han generado los
siguientes objetivos:
1. Proceso de Innovacin.- bajo este proceso se han definido los siguientes objetivosque buscan manejar el efecto de los factores que inciden sobre dichos procesos:
Falta control ms efectivo
No existe interconexin de oficinas
Inadecuada tecnificacin de productos
Desarrollo de
sistemainformtico, para:
Falta velocidad para cambios tecnolgicosComit de
tecnologa, para elsiguiente factor:
Crear un clima organizacional adecuado, objetivo que busca manejar los efectos del siguientefactor:
Clima organizacional adecuadoCambiar cultura organizacional, para manejaradecuadamente los siguientes factores:
Cultura de valores y principios
Identificacin con la empresa
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2. Procesos de Operaciones.- los procesos de operaciones se establecen con la
finalidad de buscar la eficiencia en lo que hacemos para brindar nuestros
productos. Dentro de estos procesos se han definido los siguientes objetivos:
3. Procesos de comercializacin.- Para manejar un valor ms adecuado de los
productos o servicios que ofrecemos, se definen los siguientes objetivos:
Identificar mercados potenciales,
para manejar los factores siguientes:
Empresas interesadas en el sector
Ingreso al Mercado de Lima
Ubicacin cercana de mercadospotenciales
Adecuadas vas de comunicacin
Plan de integracin PerEcuador
Sinergia del sistema de CajasMunicipales
Crear productos / ofertar nuevos
servicios, objetivos que incide sobrelos siguientes factores:
Inversin Pblica
Privatizaciones
Recuperacin del PBI
Condiciones de Libre Mercado
Promocin del Estado a las PYMES
Niveles de desempleo y subempleo
Promocin del Banco Agropecuario
Normas tributarias del sector
Nivel adecuado de tecnificacin
internaDesarrollo tecnolgico mundial
Intercambio tcnico por laglobalizacin
Desarrollo tecnolgico de lacompetencia
Orientacin empresarial
Mejorar nivelesde productividad
Dbil estabilidad jurdica
Dbil estabilidad polticaInjerencia poltica
Normas de austeridad ycontratacin del Estado
Minimizar elefecto defactores polticos
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4.3. Objetivos del Cliente
1. Atributos.- dentro de este concepto podemos establecer los siguientes objetivos
estratgicos:
Mantener Precios Competitivos
Tasas de inters competitivas
Mejorar constantemente la Calidad del Producto
Producto exclusivo y de calidad
Falta mayor diversificacin de productos
2. Imagen.- los objetivos definidos para el caso del atributo de imagen dentro de la
perspectiva de cliente son los siguientes:
Proyectar imagen de solidez y confianza
Limitada infraestructura
3. Relaciones con el cliente.- Se han establecido los siguientes objetivos:
Lealtad y satisfaccin del cliente
Promocin y formalizacin de negocios
Falta programa de administracin de clientes
Incrementarparticipacinde mercado
Participacin demercado
Retiro de bancoscomerciales deprovincias
Poco acceso aorganismosprivados ypblicos
Zona geogrficacon climainestable
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4.4. Objetivos Financieros
Dentro de la perspectiva financiera tenemos los siguientes objetivos:
Incrementar el valor patrimonial, dentro de este objetivo se enmarcan los
siguientes factores:
Crecimiento sostenido
Rentabilidad adecuada
Capacidad de Endeudamiento
Reducir costos operativos, este objetivo busca manejar los siguientes factores:
Limitados fondos internos
No existe metodologa de costeo eficaz
Diversifica fuentes de financiamiento, para manejar una adecuada estructura
financiera:
Lneas de financiamiento externas para microfinanzas
Reducir efecto de factores externos, para minimizar los efectos de:
Nivel de la inflacin
Incremento de la devaluacin
Percepcin de riesgo pas
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5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS
5.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias / Acciones
2010 2011 2012 2013
Capacitacin Promedio cursos
de capacitacin /
persona
2 /
ao
2 /
ao
3 /
ao
3 /
ao
Programa de
Capacitacin Externa
Programa de
Capacitacin Interna
Coaching Encuesta sobre
satisfaccin de
relaciones entre
jefe y subordinado
85% 90% 95% 100% Desarrollo de
Habilidades para el
Liderazgo
Relacin
laboral
adecuada
Renovacin de
Contratos laborales
Cada
6
mese
s
Cada
9
mese
s
Cada
1
ao
Cada
1
ao
Establecer contratos
de mayor duracin
Desarrollo
sistema
informtico
Porcentaje de
productos
tecnificados
60% 70% 80% 90% Adquisicin de
Software integral
Comit de
tecnologa
Porcentaje de
tecnificacin de los
procesos internos
60% 70% 80% 90% Establecer un comit
de tecnologa de
manera permanente
Clima
organizaciona
l adecuado
Porcentaje de
inasistencias por
trabajador
5% 5% 4% 4% Programa de
Incentivos monetarios
y no monetarios
Encuentros de
camaradera y
confraternidad
Promedio de
Calificacin por
trabajador
85% 88% 90% 92% Manejo de poltica
remunerativa acorde
con el mercado
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Difusin de Valores,
Principios y Filosofa
de la Empresa
Cambios en
cultura
organizaciona
l
Porcentaje de
Trabajadores con
ttulo profesional o
cursos de
especializacin
80% 85% 90% 95% Desarrollo de
programas de calidad
Incentivos y/o
facilidades para
Titulacin Profesional
o Cursos de
Especializacin
5.2. Metas de Indicadores Internos
Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias / Acciones
2010 2011 2012 2013
Identificar
MercadosPotenciales
Aperturas de
Agencias
1 1 Desarrollo de un
Estudio de Mercadopara nuestros actuales
clientes
Apertura de
Oficinas Especiales
2 1 1 Realizacin de
Investigacin de
Mercados Potenciales
Crear
Productos /
Ofertar
nuevos
servicios
Relacin
Captaciones
Totales /
Colocaciones
Totales
79% 83% 86% 89% Implementacin de
programa de
Desarrollo de nuevos
productos
Implementacin de la
metodologa de
Benchmarking
Mejorar
niveles de
productividad
Promedio de
Colocaciones por
Trabajador
S/.38
1 Mil
S/.44
0 Mil
S/.51
6 Mil
S/.57
0 Mil
Tecnificacin de
nuestros Servicios
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Promedio de
Captaciones por
Trabajador
S/.33
0 Mil
S/.40
3 Mil
S/.48
2 Mil
S/.55
0 Mil
Programa de
Capacitacin Interna y
Externa
Indice de
Morosidad
6% 6% 5% 5% Programa de
Incentivos por
productividad
Minimizar
efectos de
Factores
Polticos
Participacin
porcentual de
Socio Estratgico
en el Patrimonio
Total
16% 22% 18% 15% Continuar con el Plan
establecido por la
Comisin de la
FEPCMAC en la
bsqueda de un Socio
Estratgico
Incrementar
Participacin
de Mercado
Participacin
Promedio de
Mercado de
Colocaciones
30% 35% 40% 45% Evaluacin constante
de la Competencia en
los mercados donde
opera la CMAC
ParticipacinPromedio de
Mercado de
Captaciones
15% 20% 25% 30% Mejoramiento de lainfraestructura de
nuestras oficinas
5.3. Metas e Indicadores del Cliente
Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias /
Acciones2010 2011 2012 2013
Mantener
Precios
Competitivos
Promedio de Tasas
Activas del
Mercado (Anual)
47.4
8%
46.7
9
42.8
5
41.5
5%
Implementacin de
la metodologa de
Benchmarking
Promedio de Tasas
Pasivas del
Mercado
10% 9.30
%
8.93
%
8.60
%
Manejar una
diversificacin
adecuada de
nuestros clientes
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Mejorar
constanteme
nte calidad de
Productos
Encuestas de
satisfaccin de
nuestros clientes
85% 90% 92% 95% Desarrollo de nuevos
productos
Implementar
metodologa de la
Cadena de Valor
Implementacin de
la metodologa de
Benchmarking
Diversificar
Productos
Nmero de
Productos (Ahorro
y Crdito) / Cliente
2 3 3 4 Tecnificacin de
nuestros Servicios
Implementacin de
programa de
Desarrollo de nuevos
productos
Proyectar
Imagen de
Solidez yConfianza
Incremento de
Colocaciones
28% 24% 23% 21% Establecer Plan de
Marketing de la
CMAC SullanaIncremento de
Captaciones
35% 31% 28% 25% Mantener un nivel
adecuado de apoyo
al sector PYMESParticipacin
crditos PYME
60% 61% 62% 62%
Construccin Local
Institucional
Sullana
III
Trim.
Contratacin de
constructora para el
desarrollo de la obra
Adquisicin y
Acondicionamiento
Local Tumbes
IV
Trim.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamiento
del local
Adquisicin y
Acondicionamiento
Local Huacho
II
Trim.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
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acondicionamiento
del local
Adquisicin y
Acondicionamiento
Local Barranca
IV
Trim.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamiento
del local
Adquisicin y
Acondicionamiento
Local Huaral
II
Trim.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamiento
del local
Establecer un
Programa de
CRM
Implementar
Programa CRM
IV
Trim.
I
Trim.
Implementacin de
la metodologa de
Benchmarking
Gastos en
Publicidad / GastosAdministrativos
5% 5.5% 5.8% 6% Establecer Plan de
Marketing de laCMAC Sullana
5.4. Metas e Indicadores Financieros
Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias / Acciones
2010 2011 2012 2013
Incrementar
Valor
Patrimonial
Utilidad /
Patrimonio
41% 41% 40% 32% Reinversin de las
utilidades de acuerdo
a lo establecido en el
Crdito Subordinado
con COFIDE
Reducir
Costos
Operativos
Costos Operativos /
Ingresos
Financieros
65% 63% 64% 64% Establecer
metodologa de
Costeo ABC
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Implementar estados
financieros por
Agencia
Diversificar
Fuentes de
Financiamient
o
Endeudamiento
Total / Patrimonio
5.84 5.55 5.34 4.92 Establecer contactos
con Organismos de
apoyo financiero y
tecnolgico a las IMFs
Reducir
efectos de
factores
externos
Provisin /
Colocaciones
Vencidas
150% 155% 160% 160% Evaluar
constantemente los
riesgos de mercado.
6. MAPA ESTRATEGICO
6.1. Que es un Mapa Estratgico?
Un mapa estratgico es un conjunto de relaciones de causa efecto, que permite enlazar las
cuatro perspectivas y dibuja la lgica de la estrategia de la empresa.
6.2. Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco
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Incremento Valor
Diversificar
Fuentes deReducir
Reducirefectos de
Perspectiva
Financiera
Establecer
Programa
Manejar
Precios
MejorarCalidad de
Diversificar ProyectarImagen de
Perspectiva
Cliente
IncrementarParticipaci
Minimizar
efectos de
Crear yofertar
IdentificarMercados
Mejorar
Niveles de
Perspectiva
Interna
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Qu es lo que nos dice el Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco?
Lo que nos muestra el Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco, es que es lo que
debemos hacer para llegar a obtener el Principal Objetivo, que en este caso es el de
incrementar el valor patrimonial de la empresa. Podemos decir que al cumplir el objetivo de
Capacitacin, se va cumplir con el objetivo de Mejorar los Niveles de Productividad, esto
conlleva a que se cumpla con el objetivo de Mejorar la Calidad de los Productos y esto nos
lleva al cumplimiento del objetivo de Reducir Costos Operativos, lo que finalmente nos lleva al
Objetivo del Incremento del Valor Patrimonial de la Empresa. As podemos vincular los
objetivos desde abajo hacia arriba, partiendo desde cualquier objetivo desde la Perspectiva de
Organizacin (Aprendizaje e Innovacin), hasta culminar en la Perspectiva Financiera, en el
objetivo Incremento del Valor Patrimonial.
CoachingCapacitacin
RelacinLaboral
Desarrollo
Sistema
Clima
organizaciona
Comit de
tecnologa
Cambio enCultura
Perspectiva
de Organizacin
(Aprendizaje e
Innovacin
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