CONTENIDO
CAPÍTULO 1:
INTRODUCCIÓN
HISTORIA DE LA CONSTITUCIÓN LEGAL
EVALUCIÓN DE LA CAPACIDAD MÁXIMA DE CONSTRATACIÓN DE LA CONSTRUCTORA
HISTORIA DE LAS OBRAS REALIZADAS
CAPÍTULO 2: METAS ESTRATÉGICAS
I. VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2.1. Visión
2.2. Misión
2.3. Valores corporativos
2.4. Objetivos estratégicos
2.5. Mapa estratégico
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO
I. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST)
3.1. Factores económicos
3.2. Factores tecnológicos
3.3. Factores políticos
3.4. Factores sociales y demográficos
3.5. Seguimiento del entorno (resumen de indicadores)
II. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)
3.6. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)
3.7. El poder de negociación de los clientes
3.8. El poder de negociación de los proveedores
3.9. Productos sustitutivos
3.10. Rivalidad entre competidores
3.11. Cuestiones clave derivadas del análisis de las cinco fuerzas de Porter (1987)
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS INTERNO
I. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
4.1. Metodología
4.2. Activ idades primarias
4.3. Activ idades de apoyo
4.4. Conclusiones
CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
I. ANÁLISIS DAFO
5.1. Metodología
5.2. Limitaciones de análisis DAFO
II. ANÁLISIS CAME
CAPÍTULO 6: ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
II. ESTRATEGIAS DE CARTERA DE NEGOCIO (ESTRATEGIA CORPORATIVA)
III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
IV. ESTRATEGIAS FUNCIONALES
CAPÍTULO 7: BALANCE SCORECARD
I. METODOLOGÍA
II. APLICACIÓN PRÁCTICA DEL BSC
III. ANEXOS
CAPITULO UNO
INTRODUCCIÓN LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRA.P.H. S.R.L. construyen para el desarrollo de la nación, a
través de la ejecución de Obras Civiles y Electromecánicas hace más de 17 años, gracias a la
garantía de los trabajos aplicando el lema LIDER-SEGURIDAD-INNOVACION, se ha
consolidado en una de las mejores en toda la región centro del País.
Los trabajos son ejecutados con un equipo de profesionales que forman un conjunto
multidisciplinario y con capacidad, responsabilidad, experiencia y profesionalidad. Gracias a los
trabajos desarrollados y cumplimiento, se ha logrado confianza y prestigio financiero, con los
bancos de primer orden.
La Empresa Constructora GRA.P.H. S.R.L., dispone la capacidad profesional comprobada para
ejecutar proyectos de Reforzamiento y Construcción en Infraestructura Educativa, Hospitalarias,
Centros de Salud, obras civiles, obras viales y electromecánicas, demostrando ser una empresa
de confianza y líder a Nivel Nacional.
HISTORIA DE LA CONSTITUCIÓN LEGAL – ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAMIENTO DE LA
EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH SRL.
Por escritura Pública Extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con fecha 17/05/1995
Se constituyó La Sociedad Empresa Constructora GRAPH S.R.L., Registrado en los
Registros Públicos de Huancayo en la FICHA Nº 019 de Sociedades Mercantiles de Junín-
Huancayo el 23/05/1995.
Por escritura publica extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con fecha 15/11/1996
se realizó un aumento de capital por la suma de S/. 30,000.00.
Por Escritura Pública extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con Fecha 04/04/1997
se realizo un aumento de Capital por la suma de s/. 70,574.72.
Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchanya Sánchez, con Fecha
12/09/1997.
Por Escritura Publica Extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrón, con Fecha
31/03/1998 Se realizo un aumento de Capital por la suma de S/. 107,128.00.
Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchanya Sánchez, con Fecha
15/12/1999, Se acordó Ratificar.
Por Escritura Publica extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con Fecha 26/03/2004
Se realizo un aumento de capital por la suma de S/. 256,847.00 y Ampliación de Facultades
del Gerente General.
Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchaya Sánchez, con Fecha
17/05/2005 Se Realizo Cambio de domicilio: Calle Real Nº 1277 OF. 201 Huancayo Junín.
Por Escritura Publica extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con Fecha 18/10/2007
Se realizo la transferencia de Participaciones a Nelson Ever Granados Pomasunco.
Por Escritura Publica extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrón, con Fecha
28/08/2009 Se realizo un aumento de Capital por la Suma de S/. 564,880.00.
Por Escritura Pública extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrón, con Fecha
14/05/2011 se realizó un aumento de Capital por la suma de S/. 715,360.00 y cambio de
domicilio.
Por Escritura Publica extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrón, con Fecha
05/09/2013 se realizo un aumento de capital por la suma de S/. 1’168,390.00 y modificación
del Estatuto.
EVOLUCIÓN DE LA CAPACIDAD MÁXIMA DE CONTRATACION DE LA CONSTRUCTORA
DESCRIPCION CAP. MÁX. DE
CONTRATACIÓN AÑO EMITIDO
REGISTRO NACIONAL DE
CONTRATISTAS DE OBRAS
PUBLICAS Nº 5147
S/. 475,200.00 1995 Consejo Superior de Licitaciones y
Contratos de Obras Públicas (RULCOP) D.L. Nº 26143- D.S. Nº
034-80-VC
REGISTRO NACIONAL DE
CONTRATISTAS DE OBRAS
PUBLICAS Nº 5147
S/. 774,000.00 1997 Consejo Superior de Licitaciones
y Contratos de Obras Públicas (RULCOP) D.L. Nº 26143- D.S. Nº
034-80-VC
REGISTRO NACIONAL DE
CONTRATISTAS DE OBRAS
PUBLICAS Nº 5147
S/. 2,850,000.00 1998 Consejo Superior de Licitaciones
y Contratos de Obras Públicas (RULCOP) D.L. Nº 26143- D.S. Nº
034-80-VC
REGISTRO NACIONAL DE
CONTRATISTAS DE OBRAS
PUBLICAS Nº 5147
S/. 6,014,000.00 2005
Consejo Superior de Contrataciones
y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE)
* TUO de la Ley Contrataciones del Estado Ley Nº 26850
REGISTRO NACIONAL DE
PROVEEDORES (RNP) S/. 13,200,000.00 2008
Consejo Superior de Contrataciones
y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE)
* TUO de la Ley Contrataciones del Estado Ley Nº 26850
REGISTRO NACIONAL DE
PROVEEDORES (RNP) S/. 39,491,797.00 2013 Organismo Supervisor de
Contrataciones del Estado (OSCE)
HISTORIA DE LAS OBRAS REALIZADAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH
SRL.
COLISEO CERRADO DE LIRCAY 2002
AGUA POTABLE DE LIRCAY 2007
MERCADO DE ABASTOS DE LIRCAY 2009
COLEGIO SAGRADO CORAZON DE JAUJA 2010
SUM DE HUANCAVELICA 2011
OFICINAS ADMINSITRATIVAS DE ELECTRO PERÚ 2011
COLEGIO SAGRADO CORAZON DE JESUS – HUANCAN 2012
COLEGIO LUIS AGUILAR ROMANI DE EL TAMBO 2013
INICIO COMUNIDAD CAMPESINA HUANTASHIRI 2013
CAPITULO DOS: METAS ESTRATÉGICAS
I. VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El sector construcción es uno de los sectores más importantes no solo por su aporte al PBI sino
por el efecto multiplicador que tiene en la economía regional y nacional. Provee de
infraestructura a los negocios de otros sectores y permite mejorar la calidad de vida en la
población con obras públicas de gran envergadura o de importancia. El sector construcción en el
Perú y la Macro Región Junín a presentado un aumento debido a mayores inversiones que se
dan en los últimos años para lo cual ha favorecido en cantidad de ingresos a las empresas
dedicadas a este rubro. Para que este panorama continúe se debe tener empresas preparadas
que puedan brindar un servicio de calidad y puedan cumplir con los requerimientos que los
diferentes clientes le exigen.
2.1. Misión
2.2. Visión
Somos una empresa dedicada a la
construcción de obras civiles en el
ámbito público, dando cumplimientos
a los estándares de calidad y plazos
fijados, para contribuir con el
desarrollo de la macro región centro
por medio de la exigencia en el
control de calidad antes, durante y
después de nuestros servicios.
2.3. Valores corporativos
El éxito de GRAPH S.R.L. se deberá al respeto por nuestros cuatro valores fundamentales
corporativos que son:
2.3.1. Cumplimiento Antes del Plazo
Hace algunos años establecimos la política "Antes del Plazo", que consiste en
comprometernos a terminar todos nuestros compromisos "Antes del Plazo" contractual.
Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas de todos los clientes
confirmando el cumplimiento y certificarlo con auditores independientes. Cada año la
consultora del Banco Continental certifica el cumplimiento de los contratos, obteniendo un
resultado por encima del 100% en los últimos años.
2.3.2. Calidad
Siempre se ha considerado que nuestro prestigio se debía a la alta calidad de nuestros
trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de la "Calidad de
GRAPH S.R.L." como algo que va más allá del estándar.
Recientemente hemos ampliado este concepto a la política de "Calidad de Servicio" que
no solamente incluye estándares internacionales de calidad, sino también en Prevención
de Riesgo y respeto al Medio Ambiente.
2.3.3. Seriedad y Carta de Ética
En una oportunidad en que hicimos una encuesta entre clientes, trabajadores y público en
general encontramos que el adjetivo con que más se identificaba la imagen de GRAPH
S.R.L. era la Seriedad.
Para asegurar y garantizar esta política tenemos una "Carta de Ética" a cuyos preceptos
se adhieren todos los trabajadores del grupo y que define nuestra relación con los clientes,
el personal, la comunidad y el principio de honestidad en las prácticas comerciales.
2.3.4. Eficiencia
Hace algunos años nos propusimos elevar la Eficiencia al nivel de uno de nuestros
Valores fundamentales, y hacer un esfuerzo dirigido a mejorar la productividad y eficiencia
en todas las áreas de nuestro negocio, reduciendo nuestros costos y mejorando nuestros
márgenes de producción.
El éxito de GRAPH S.R.L. se deberá al
respeto por nuestros cuatro valores
fundamentales corporativos que son:
cumplimiento antes del plazo, calidad,
seriedad y carta ética y eficiencia.
Esto se grafica en los procesos de planeamiento, productividad y control de nuestras
operaciones apoyada por herramientas análisis de cumplimientos de actividades, cartas
de balance y tren de actividades.
2.3.5. Código de Ética
Asegurar la calidad de las construcciones manteniendo un control adecuado en todos
los procedimientos constructivos.
Cumplir con los derechos laborales acordados con los trabajadores del sector dándoles
los beneficios que les corresponde.
Cooperar con el crecimiento económico de la región de manera sostenible y respetando el medio ambiente.
Desarrollar estilos de vida acorde con la demanda de la población brindándoles soluciones adecuadas en sus construcciones.
2.3.6. Organigrama
CAPITULO TRES: ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.1 Identificación de factores externos e internos
3.1.1 Análisis externo
Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias
ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades;
así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales
y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico
externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la legislación, la situación económica,
la educación, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.
Matriz 1. Análisis externo
FACTORES Y VARIABLES PONDERACIÓN
AMENAZAS NORMAL OPORTUNIDAD
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
ECONÓMICOS
1. Impuestos SUNAT X
2. Acceso a créditos X
3. Retraso de Pagos X
POLÍTICOS
3. El sector construcción emergente X
4. Inversiones en construcción X
5 Posibilidad de nuevos mercados X
SOCIALES
6. Alta demanda Sector construcción X
7. Proveedores de confianza X
TECNOLÓGICOS
8. Acceso a tecnología de punta X
9. Equipos y maquinarias X
COMPETITIVOS
10. Nuevos competidores X
11. Alianzas estratégicas con el sector
estatal
X
GEOGRÁFICOS
12. Ubicación estratégica X
Fuente: Elaboración propia (2014)
3.1.2 Análisis interno
Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen
para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las
metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las
fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos mencionar:
Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales, recursos financieros,
recursos tecnológicos, etc.
Matriz 2. Análisis interno
FACTORES Y VARIABLES PONDERACIÓN
DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
CAPACIDAD DIRECTIVA
1. Imagen institucional. X
2. Carencia de plan estratégico. X
3. Falta de Plan de marketing X
4. No cuenta con sistema integrado de
gestión
X
5. Carencia de estructura organizacional X
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
6. Nivel de tecnología X
7. Capacidad logística. X
CAPACIDAD DE GRUPO HUMANO
8. Personal calificado X
9. Clima laboral atractivo. X
9. Nivel de remuneración competitivo X
CAPACIDAD COMPETITIVA
10. Capacidad de contratación con el estado X
11. Fidelidad de clientes externos e internos X
CAPACIDAD FINANCIERA
12. Capacidad de endeudamiento X
13. Nivel de rentabilidad X
Fuente: Elaboración propia (2014)
CAPITULO CUATRO: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DOFA 4.1 Determinación de la matriz DOFA
La matriz FODA, es una herramienta de planificación estratégica utilizada por empresas, que
busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el
negocio que tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidade s de la
Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la
información que se ha recolectado. Esta información utilizará para desarrollar un plan que tome
en consideración muchos y diferentes factores internos y exte rnos para así maximizar el
potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y
amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución
específica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la
cultura, la economía, datos demográficos, etc.).
4.1.1 En la Matriz 3,, se ha de relacionar los factores internos y externos cruzando las filas
con las columnas y Ponderando el impacto o influencia en la casilla resultante del cruce de los datos Correspondientes. Se puede utilizar la siguiente escala:
MUY ALTO = 4, ALTO = 3, MEDIO = 2, BAJO = 1, NULO = 0
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TOTA
l
F1 Experiencia EN EL RUBRO 4 3 4 3 3 4 4 2 2 29
F2 Capacidad logistica 1 3 2 4 1 11
F3 Personal calificado 3 3 2 2 2 12
F4 liquidez financiera 4 4 2 1 2 4 17
F5 Capacidad de contratación con el
estado4 3 4 1 12
F6 Fidelidad de clientes externos e
internos1 3 3 3 10
F7 Clima laboral atractivo 2 3 2 3 10
D1 Carencia de estructura organizacional 3 2 4 2 11
D2 Carencia de plan estratégico. 3 2 2 3 4 2 2 2 20
D3 No provee al sector privado 1 4 2 3 10
D4 No cuenta con sistema integrado de
gestión3 3 4 4 2 3 19
D5 Carece de plan de marketing 2 3 3 8
D6 Tercerización de servicios consultoría 2 1 1 4
23 6 14 23 8 28 34 8 1 10 12 6 173
13.31
4.2 DOFA matemático
4.2.1 Luego en cada cuadrante, se efectúa la suma de todos los valores y se divide entre el
número de celdas ocupadas que no tengan valor cero (a este resultado le
llamaremos promedio), seguidamente se resalta las celdas de la matriz que tengan
un valor significativamente mayor que el promedio del cuadrante más alto
Matriz 4. Análisis DOFA matemático
Fuente: MATRIZ DOFA-MATEMÁTICO
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TOTA
l
F1 Experiencia EN EL RUBRO 4 3 4 3 3 4 4 2 2 29
F2 Capacidad logistica 1 3 2 4 1 11
F3 Personal calificado 3 3 3 3 2 14
F4 liquidez financiera 4 4 2 1 2 4 17
F5 Capacidad de contratación con el
estado4 3 4 1 12
F6 Fidelidad de clientes externos e
internos1 3 3 3 10
F7 Clima laboral atractivo 2 3 2 3 10
D1 Carencia de estructura organizacional 3 2 4 2 11
D2 Carencia de plan estratégico. 3 2 2 3 4 2 2 2 20
D3 No provee al sector privado 1 4 2 3 10
D4 No cuenta con sistema integrado de
gestión3 3 4 4 2 3 19
D5 Carece de plan de marketing 2 3 3 8
D6 Tercerización de servicios consultoría 2 1 1 4
23 6 14 23 8 28 34 8 1 11 13 6 175
13.46
ANALISIS DEL PROMEDIO DE CADA CUADRANTE
Cuadrante FO 2.818 Potencialidades
Cuadrante FA 2.73 Riesgos
Cuadrante DO 2.50 Desafios
Cuadrante DA 2.67 Limitaciones
Matriz 5. Análisis del promedio de cada cuadrante
Fuente: MATRIZ DOFA MATEMATICO
4.2.2 Enseguida se analiza los promedios de cada cuadrante para deducir la capacidad de
éxito o fracaso de la empresa.
El cuadrante FO (Potencialidades) obtiene el mayor promedio, esto indica que la
organización esta preparada, s fuerte y con oportunidades de desarrollo.
1 1
2 2
3 3
1 O3 Acceso a tecnología de punta 1 1
2 O1 El sector construcción emergente 2 2
3O4 Alianzas estratégicas con el sector
estatal3 3
1 A1 mercado competitivo 1 1
2A6 Cobranza de servicios prestados a
terceros2 2
DEBILIDADESFORTALEZAS
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO
Elaborar el Plan estratégico integrado
Desposeimiento en licitaciones de
obras menores a un millonMejorar el Status Quo (Estado actual)
D3 No provee al sector privado
Diversificación concentrica
Alianzas estratégicas conglomeradas
MATRIZ DOFA GRAPH SRL
AMENAZAS
Diversificación de productos
Gestión efectiva de procesos
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
F1 Experiencia en el rubro
F4 liquidez financiera
F5 Capacidad de contratación con el estado
D4 No cuenta con sistema integrado de
gestión
D2 Carencia de plan estratégico.
Diferenciación en el sector
ESTRATEGIAS DA
Afianzar alianzas estratégicas con el estado
CAPITULO CINCO: PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS
5.1 Planteamiento de estrategias
Los objetivos empresariales inspiran la formulación estratégica dando lugar a los objetivos
estratégicos.
Los objetivos estratégicos son objetivos a nivel de organización, servirán para definir el rumbo de la
empresa GRAPH S.R.L. Se diseñaron para cumplir generalmente de manera prospectiva al año
2021.
Estos objetivos estratégicos se diseñaron para que se aproveche la oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar la fortalezas y superar las debilidades que se encontraran.
Los objetivos estratégicos que se han planteado para la empresa constructora son los siguientes:
5.1.1 Estrategias de la matriz FODA: de la FODA determinada se priorizan los factores
más relevantes para plantear finalmente las estrategias por cuadrante.
Matriz 6. Análisis de las estrategias de la matriz FODA
Fuente: MATRIZ FODA-PEEA-OBJETIVOS
Fuente: Software g&c Balanced Scorecard 2012
ESTRATEGIAS FO
- Gestión efectiva de procesos.
- Diversificación de productos.
- Afianzar alianzas estratégicas con el estado.
ESTRATEGIAS FA
- Diversificación concéntrica
- Contar con un filtro de control de expedientes técnicos.
ESTRATEGIA DO
- Diferenciación en el sector
- Alianzas estratégicas concéntricas.
ESTRATEGIA DA
- Elaborar el Plan estratégico integrado.
- Desposeimiento en licitaciones de obras menores a un millón.
5.1.2 Objetivos Estratégicos
- Desarrollar la diversificación de productos y diversificación concéntrica.
- Contar con un filtro de control de expedientes técnicos.
-
5.1.3 Mapa estratégico
El mapa estratégico diseñado, nos permitirá tener una visión macro de las estrategias de
una organización antes de elegir métricas para evaluarlas.
La razón que se esgrime para percibir cuán importante es construir un mapa estratégico, es
con la finalidad de llegar a comprender como interactúan y trabajan conjuntamente las
estrategias anteriormente planteadas para alcanzar los objetivos.
A continuación presentamos el mapa estratégico correspondiente:
Elaboración propia (2014)
CAPITULO SIETE: BALANCED SCORECARD
I. METODOLOGÍA
Nace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta que contribuya al proceso
de gestión estratégica. Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, fue
publicada originalmente en el Hardware Business Review. Al Balanced Scorecard se le han
dado diferentes traducciones: Cuadro de Mando Integral, Cuadro de Control, Tablero de mand o,
etc.
Es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera,
Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, sustentadas cada una de ellas en un
grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión,
metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa – efecto.
La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos
serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los clientes (Internos/Externos). Los
procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes.
Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización.
El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar su foco en la estrategia:
Traducir la estrategia en términos operacionales.
Alinear la organización con la estrategia.
Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
Convertir a la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.
El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, dando lugar a una
mayor satisfacción y retención de clientes, así como a más negocios con ellos.
7.1. Las cuatro perspectivas
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen
las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar la visión:
a) Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de
rendimiento.
b) Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, de esta dependerá en gran medida
la generación de ingresos. En la perspectiva del cliente del mapa estratégico se deben
identificar los segmentos de clientes objetivos en los que compite la unidad de negocios y los
indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente
incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia
bien formulada y aplicada:
Satisfacción del cliente
Retención de clientes
Adquisición de clientes
Rentabilidad del cliente
Participación de mercado
Participación en las compras del cliente
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa
– efecto, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su retención y a la adquisición de
nuevos clientes a través de publicidad de boca en boca.
c) Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización de una empresa cuyo éxito depende de las expectativas de
clientes y accionistas.
d) Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta
perspectiva dentro del Balance Scorecard refuerza la importancia de invertir para crear valor
futuro. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son
más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican que tareas
(el capital humano), qué sistemas (el capital de información) y que clase de ambiente (el
capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor.
Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.
7.2. Importancia del Balance Scorecard
Es importante porque permite:
Comunicar la estrategia.
Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de la organización
Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas.
Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada.
Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación al estar involucradas todas las
áreas en el proceso.
Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos
estratégicos.
El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las acciones diarias del personal a través
de:
- Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: Los usuarios o
clientes de la organización.
- Los aspectos financieros.
- Los procesos internos.
- El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano).
7.3. Mapa Estratégico
La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido
para sus accionistas.
A continuación se muestran las etapas o pasos para su construcción:
7.4. Construcción del Balance Scorecard
La construcción de un Balanced Scorecard es un proceso laborioso y de cuidado. La
Administración por Objetivos, la Planificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francés
de los años 60, planteaban etapas similares a las que propone el Balanced Scorecard. La gran
diferencia consiste en que éste asigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, por
medio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, como es el planteamiento de una
hipótesis estratégica y en la forma en que se establecen los indicadores, las metas y las
iniciativas estratégicas.
7.5. Las etapas que intervienen en su construcción son:
- Aclarar la Visión:
Consiste en buscar el consenso sobre lo que ahí se está planteando y si ésta contiene los
elementos necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced Scorecard.
- Seleccionar Temas Estratégicos:
A partir del análisis de la visión se identifican los temas estratégicos con los cuales se planteará
la estrategia, de no ser claros se deben definir antes de continuar.
- Planteamiento de la hipótesis:
Es la forma en como la organización se propone alcanzar la visión.
- Establecer el mapa causa efecto:
Uno de los elementos más valiosos de este enfoque ya que permite identificar la relación entre
las diferentes perspectivas y su importancia.
Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva
Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una
manera más precisa lo planteado en el mapa estratégico.
Definir los Indicadores Estratégicos
Cada objetivo deberá tener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivo estratégico
ya planteado.
Definir metas
Establecer metas de corto y largo plazo es la forma en como se cuantificará el logro en el corto,
mediano y largo plazo.
Identificar iniciativas estratégicas
Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos de Trabajo para cada
iniciativa. Establecer Planes de acción para cada iniciativa.
Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando
Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el comportamiento de la estrategia.
Operativizar la Estrategia
Desplegar a los siguientes niveles de la organización.
II. APLICACIÓN PRÁCTICA EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH SRL.
III. BIBLIOGRAFÍA
1. CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Gestión del planeamiento estratégico, Tercera
Edición, Madrid, Mc Graw Hill, 2001.
ANEXOS
CERTIFICADOS DE CAPACIDAD