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Gestión Estratégica

Tarea Integradora Final (En equipo)

Presentación de Modelo Propio de Gestión Estratégica

Marco Aurelio García Escudero 501460 Rolando Javier Garza Leal 506348Hugo Gutiérrez Kuri 716741Oralia Guerrero Torres 683377

Maestro: Dr. Gerardo de los Santos Lozano8 Diciembre 2013

Se realizó un modelo propio de planeación estratégica donde cualquier empresa que siga estos lineamientos tendrá una mayor probabilidad de tener éxito en sus metas

y objetivos a corto y mediano plazo.

INTRODUCCION

Cuáles son nuestros propósitos para realizar una planeación estratégica exitosa? Misión Propósito de una empresa Análisis interno y externo Planeación de estrategias a largo y corto

plazo Implementación Revisión y Evaluación de planes

MODELO PROPIO DE GESTION ESTRATEGICA

En el modelo anterior vemos que George Steiner habla de la “premisa” que no es otra cosa que la misión y visión comparada con el modelo de Fred R. David.

Por otra parte hablamos de Evaluar (Auditar) los riesgos y oportunidades internos y externos en la que también Fred R. David da en su Formulación de estrategias.

La "Planeación” donde se generan las estrategias a seguir y finalmente la implementación y revisión teniendo así los mismos pasos que el modelo de Fred R. David.

Nuestro modelo de Planeación estratégica, también tendrá los mismos componentes o conceptos pero estarán visualizados en forma grafica diferente. Que facilite el entendimiento a nuestros clientes;

Componentes:

1.- IDENTIFICAR a la empresa que se va a analizar y desarrollar la planeación estratégica EJEMPLO: Microempresa, Mediana Empresa o Gran empresa, Manofactura o Empresa de Servicio.

2.- FORMULAR Y REPLANTEAR cuando sea necesario la Visión y Misión de la empresa.

3.- ANALISIS EXTERNO DE LA COMPAÑÍA en el cual se requiere identificar las oportunidades y amenazas externas de la misma.

4.- CONSTRUIR una matriz de Evaluación de Factores Externos(EFE)

5.- IDENTIFICAR las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

6.- DESARROLLAR un análisis de la cadena de valor para obtener el costo asociado con las actividades de la organización.

7.- CONSTRUIR una Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).

8.- ELABORAR una Matriz FODA, una matriz de PEEA, una matriz BCG, una matriz IE y una matriz de la Gran Estrategia.

9.- ESCOGER una de las estrategias a seguir. Según el caso de cada empresa.

10.- ESPECIFICAR la forma de implementar las estrategias en temas de administración, marketing, finanzas, contabilidad, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la empresa.

11.- PREPARAR pronósticos de las razones y estados financieros proyectados.

12.-PRESERNTAR Y AGENDAR cronograma y las acciones a seguir.

13.- ESTABLECER políticas y objetivos anuales.

14.- EVALUAR procedimientos y normas de los resultados de las estrategias a corto plazo.

15.- TOMAR DESICIONES y cambios necesarios en las estrategias para generar una mejora continua.

OBJETIVO PLANEACION ESTRATEGICA

EN DONDEESTAMOS ?

A DONDEQUEREMOS

IR ?COMO

LLEGAR

Empresa• Tipo de Empresa• Entorno de Negocios• Clientes

Concepto• Visión• Misión• Objetivos

FODA• Auditoría Externa EFE• Auditoría Interna EFI• Etapa FODA• Matriz BCG

Estructura de las Áreas Funcionales• Objeto del Área• Funcionamiento del Área• Procesos del Área• Estructura del Área

Resumen Ejecutivo• Estrategia a Seguir• Evaluación Estratégica

Análisis


Análisis

Micro,Pequeña

Mediana Empresa

Gran Empresa

MANUFACTURA

SERVICIOS

COMERCIO

PUBLICO GRAL

ESPECIALIZADO

INDUSTRIAL


Concepto• Visión

Análisis

VISION

¿EN DONDE QUEREMOS ESTAR EN LOS PROXIMOS AÑOS ?

¿TENEMOS UNA IMAGEN RAZONABLEMENTE CLARA DEL FUTURO QUE DESEAMOS?

¿CUAL ES LA VISION FUTURA DE NUESTROS DEPARTAMENTOS EN LOS PROXIMOS DOS AÑOS?

¿EN QUE QUIERE CONVERTISE LA EMPRESA?


Concepto• Misión

Análisis

MISION

ES UNA DECLARACION DURADERA DE OBJETIVOS QUE DISTINGUEN A UNA ORGANIZACION O A UN DEPARTAMENTO.

¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?

¿POR QUE EXISTIMOS?

COMPONENTES DE LA MISION

MISION

QUIENES SON SUS CLIENTES.

PRINCIPALES PRODUCTOS.

DONDE COMPITE LA EMPRESA.

QUE TECNOLOGIAS TIENECOMPROMISOS DE

CRECIMIENTO

VALORES ETICOS DE LA EMPRESA

VENTAJAS COMPETITIVAS

TOMAR EN CUENTA A EMPLEADOS.

RESPONSABILIDAD SOCIAL.


Concepto• Objetivos

Análisis

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

SON UNA DECLARACION DE AQUELLO QUE SE

DESEA OBTENER O LOGRAR.

SE PLANTEAN EN TERMINOS DE UN

NIVEL DESEADO DE LOGRO, DENTRO DE

UN MARCO ESPECIFICO DE

TIEMPO.

OBJETIVOS

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

DEBEN:

APROVECHAR OPORTUNIDAD

ES

COMBATIR AMENAZAS

APOYARSE EN FORTALEZAS

SUPERAR DEBILIDADES

REGLAS PARA LA REDACCION DE OBJETIVOS

COMIENZA CON UN VERBO QUE DENOTA ACCION O LOGRO

ESPECIFICA UN SOLO RESULTADO CLAVE A LOGRAR

SEÑALA UNA FECHA LIMITE PARA SU CONSECUSION

ES LO MAS ESPECIFICO Y CUANTITATIVO POSIBLE

ESTABLECE EL QUE Y EL CUANDO EVITANDO DESCRIBIR EL COMO

ESTA DIRECTAMENTE RELACIONADO CON LA MISION DEL DEPARTAMENTO

Y LA COMPAÑIA

REGLAS PARA LA REDACCION DE OBJETIVOS

TODOS LOS QUE TRABAJARAN EN SU CONSECUSION LO COMPRENDEN

ES PRACTICO Y ALCANZABLE, PERO SIGUE SIENDO UN RETO

ES CONSECUENTE CON LOS RECURSOS DISPONIBLES

CUANDO SE REQUIEREN ESFUERZOSCONJUNTOS, EVITA LA

DOBLE RESPONSABILIDAD POR LOS LOGROS

EL JEFE Y EL SUBALTERNO HAN LLEGADO A UN ACUERDO

SON CONGRUENTES A TRAVES DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS 2014 2015 2016


Análisis

Auditoría Externa EFE

Análisis Externo El proceso para realizar una auditoria

externa debe constar con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa, primero se debe reunir información de inteligencia de la competencia, así como información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas.

AUDITORIA EXTERNA

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

MATRIZ EVALUACION FACTORES EXTERNOSPROCEDIMIENTO DE ELABORACION

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable y Sume las calificaciones


5. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFE, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.


MATRIZ EFE


Análisis

Auditoría Interna EFI

Análisis interno Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas.

Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas y un claro enunciado de la misión, proveen las bases para establecer objetivos y estrategias.

Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no pueden ser fácilmente comparadas o imitadas por lo competidores.

Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la firma, transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas.

AUDITORIA INTERNA

La auditoria interna requiere que se reúna la información sobre las operaciones de:

AdministraciónMarketingFinanzas/ContabilidadOperacionesInvestigación y Desarrollo Sistemas de Información Computacionales de la empresa.Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por estrategas,

el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.

AUDITORIA INTERNA

¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?

¿Son los objetivos y las metas de la compañía alcanzables y lo saben todos?

¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?

¿Delegan bien los gerentes en su autoridad? ¿Es la estructura de la organización apropiada? ¿Son claras las descripciones del puesto y las

especificaciones del trabajo? ¿Es alto el ánimo de los empleados en general? ¿Es alta la rotación de empleados y el ausentismo? ¿Son efectivos los mecanismos de control?

AUDITORIA INTERNA ADMINISTARTIVA

¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores?

¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?

¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?

¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?

¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?

AUDITORIA INTERNA MARKETING

¿La empres tiene liquidez para sus deudas y crecimiento?

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a largo plazo?

¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente y necesario?

¿Han realizados correctamente sus proyecciones financieras?

¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa?

¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?

AUDITORIA INTERNA FINANZAS Y CONTABILIDAD

¿Han determinado el punto de equilibrio, para determinar su productividad?

¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo de computo en las oficinas?

¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?

¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?

AUDITORIA INTERNA OPERACIONES

¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen

éstas costos efectivos? ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de

administración de información? ¿Son tecnológicamente competitivos los

productos presentes? ¿Utilizan la Investigación de Mercado como

herramienta de Investigación?

AUDITORIA INTERNA INVESTIGACION Y DESARROLLO

◦ ¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones?

◦ ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información?

◦ ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?

◦ ¿Los usuarios del sistema de información conocen las ventajas competitivas?

◦ ¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los trabajadores?

AUDITORIA INTERNA SISTEMAS DE INFORMACION

Procedimiento elaboración: 1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el

proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0

Matriz de Evaluación del Factores Internos

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Matriz de Evaluación del Factores Internos

EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFI SIMULANDO A UNA EMPRESA


Análisis

ETAPA FODA

La matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones. La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la

empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y

registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas

y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y

registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y

registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

EJEMPLO MATRIZ FODA


Análisis

MATRIZ BCG

La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos importantes. Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales como necesidades de efectivo y estrategias adecuadas, estos cuatro cuadrantes son:

La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Estrella

Grandes Participaciones en el mercado y altas tasas

de crecimiento caracterizan a las

UEN. Estas requieren de mucho efectivo para mantener su competitividad. Se

necesitan estrategias de marketing muy

agresivas si quieren conservarse y obtener una participación en

el mercado.

BCG

Vacas de Efectivo

Tienen una gran participación en el mercado, y realizan

negocios en industrias con bajas tasas de crecimiento. Son

importantes porque apoyan las otras

unidades que necesitan más recursos. Sus

estrategias de marketing tratan de

diferenciar su participación en el

mercado, reforzando la lealtad de los clientes.

BCG

Interrogaciones (Niños problema)

A ella pertenecen las UEN que se

caracterizan por tener poca participación en el mercado, pero altas tasas de crecimiento en la industria. Las estrategias buscan

crear un impacto en el mercado al mostrar

una gran ventaja diferencial, para

obtener el apoyo de los clientes.

BCG

Perros

Esta División tiene poca participación en el mercado y operan

en industrias con bajas tasas de

crecimiento. Las estrategias de

marketing buscan maximizar las

ganancias reduciendo los gastos o

promoviendo una ventaja diferencial.

Otra opción es reducir la inversión o cancelarla.

BCG

BCG EJEMPLO

De la matriz deducimos que las divisiones 1 se mantienen como estrellas nuestra división 2 y 3 es una interrogante lo que sería bueno para esta división podemos decir que sería eficiente en crear técnicas estratégicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestra división 5 es un perro y sería mejor invertirle en otros proyectos que en este, otro aspecto positivo que obtuvimos fue el de la divisón 4 el cual cae en el cuadrante de la vaca, ya que se tiene una gran participación en el mercado, y realizan negocios en industrias con bajas tasas de crecimiento.

BCG EJEMPLO




Estructura de las Áreas Funcionales• Objetivos del Área• Funcionamiento del Área• Procesos del Área• Estructura del Área


Análisis

Estructura de las Áreas Funcionales• Objetivos del Área• Funcionamiento del Área• Procesos del Área• Estructura del Área Objetivos

del Área

Análisis

Establecer Objetivos Anuales

Informar y concientizar a

todos los empleados.

Diseñar Políticas

Asignar recursos

Objetivos para poder implementar estrategias

Estructura de las Áreas Funcionales• Objetivos del Área• Funcionamiento del

Área• Procesos del Área• Estructura del Área Funcionamiento del

Área

Análisis

Procesos del Área

Adaptar los procesos de

Producción/Operaciones.

Implementar Sistemas de Calidad ISO 9000 cuando no

existan.

Alinear a los gerentes con la

Estrategia.

Desarrollar una cultura que apoye a

la estrategia.

Reestructura y Reingeniería.

Revisar los planes de incentivos y recompensas.

Minimizar la resistencia al

cambio.

Funcionamiento y Procesos de las Áreas

Estructura de las Áreas Funcionales• Objetivos del Área• Funcionamiento del Área• Procesos del Área• Estructura del Área Estructura

del Área

Análisis

Modificar una estructura

Organizacional existente si fuera

necesario.

Desarrollar una función efectiva de Recursos

Humanos.

Aplicar reducciones de personal si es

necesario.

Vincular el desempeño y el salario a las

estrategias.

Estructura del Área




Estructura de las Áreas Funcionales• Objetivos del Área• Funcionamiento del Área• Procesos del Área• Estructura del Área


Análisis

Resumen Ejecutivo• Estrategias a

Seguir•Evaluación Estratégica. Estrategia

s a seguir

Análisis

Integración hacia adelante.

Integración hacia atrás.

Integración Horizontal.

Penetración de Mercado.

Desarrollo de mercado.

Desarrollo de producto

Diversificación relacionada o no relacionada.

Recorte de gastos.

Desinversión.

Liquidación

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS A SEGUIR SEGÚN LOS ANALISIS ANTERIORES

Resumen Ejecutivo• Estrategias a Seguir• Evaluación

Estratégica.Evaluación Estratégic

a

Análisis

Modelo para la Evaluación estratégica

Tomando Como base el modelo de George Steiner presentado anteriormente y haciendo un análisis de la empresa en estudio nos hicimos la siguiente pregunta

Cuáles son nuestros propósitos para realizar una planeación estratégica exitosa?:

Nuestras aspiraciones: Lograr un crecimiento sustentable en las ganancias de nuestros accionistas a través de una expansión global

Factores críticos para el éxito: Desarrollo de capacidades esenciales para alcanzar nuestras metas.

Factores fundamentales para el éxito: Crear fortalezas que nos guíen hacia el éxito. Mediciones/métricos: Entregar resultados hoy y enfocarnos al crecimiento de estos. Enfoque en nuestros valores: Integridad, calidad, compromiso e innovación.

Modelo de planeacion estrategica final:

PREMISA PLANEACIONIMPLEMENTACIONY REVISION

ESTUDIO DE PLANEACION

PROPOSITOS SOCIOECONOMICOS

DE LA ORGANIZACION

CRECIMIENTOSUSTENTABLE EN GANANCIAS DE ACCIONISTAS

RENTABILIDAD

VALORES DE ALTA GERENCIA:

INTEGRIDAD CALIDAD, COMPROMISO E

EVALUACION DE RIESGOS Y

OPORTUNIDADES TANTO INTERNOS

VALORES DE ALTA GERENCIA:

INTEGRIDAD CALIDAD, COMPROMISO E

PLANEACIONESTRATEGICA LARGO

PLAZO

MISION, OBJETIVOS, POLITICAS, ESTRATEGIAS

CRECIMIENTO RENTABLE

PLANEACION ESTRATEGICA MEDIANO PLAZO

OBJETIVOS, POLITICAS PROGRAMAS,

PROCEDIMIENTOS Y PRESUPUESTOS

PLANEACION ESTRATEGICA CORTO PLAZO

OBJETIVOS, POLITICAS PROGRAMAS,

PROCEDIMIENTOS Y PRESUPUESTOS

ORGANIZACION PARA LA IMPLEMENTACION DE

PLANES

DISCIPLINA EN EXECUCION DE PLANES Y DESARROLLO

DE PROCESOS

REVISION Y EVALUACION DE PLANES

Referencias:David, F. R. (2008). Conceptos de

administracion estrategica. Mexico:

Pearson prentice hall.