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1 La empresa: historia, misin, visin, objetivos, valores y evaluacin de
la organizacin
1.2 Historia : El origen de Backus
El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el que los seores
Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense,
fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac, la cual,
se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.
1.3 Misin
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la
primera opcin de nuestros consumidores, fomentar que nuestras
marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad.
1.4 Visin
Ser la compaa peruana ms admirada, as como un importante
contribuidor de valor y reputacin para SABMiller, todo esto a travs de:
a) Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a
travs de nuestro portafolio de marcas.
b) Ser el mejor socio de nuestros proveedores.
c) Contar con un modelo de gestin ejemplar que desarrolla yretiene talento.
d) Ser un actor ejemplar en la sociedad.
e) Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.
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1.5 Objetivos
Alta y consistente rentabilidad durante los prximos tres aos que
exceda la norma internacional y que est basada en nuestra habilidad de
aprovechar factores internos y externos.
1.6 Valores
a) Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.
b) La responsabilidad es clara e individual.
c) Trabajamos y ganamos en equipo.
d) Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
e) Nuestra reputacin es invisible.
2 Evaluacin de la organizacin
ELEMENTO EVALUACIN
Misin
Durante el 2011, el crecimiento fue 9.9% en volumen, sin
considerar exportaciones, superando el crecimiento del mercado
(6.6%), ganando 2.4 pp de participacin en volumen; alcanzando
una participacin de 92.8% en volumen y de 94.4% en valor.
Por lo que podemos decir que las operaciones de Backus, se
incrementaron 9.9% en volumen y 14.6% en valor en comparacin
con el ao pasado. Cabe destacar que este crecimiento se logr
con un portafolio mejor balanceado aumentando su huella
regional. Asimismo, se invoca un alto sentido de peruanidad
mediante la publicidad.Por otro lado, las marcas globales, en especial Miller Genuine
Draft (MGD) ratificaron su condicin de sper Premium a travs de
la activacin e implementacin de las plataformas globales en la
selecta cartera de clientes que es atendida por un equipo
especializado. Como resultado, se lograron crecimientos en2
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volumen de 184% para MGD y de 10% para Peroni.
Visin
Aun no alcanza la visin ya que comparte el mismo nivel con
compaas de alto nivel tales como: alicorp, Interbank, Graa y
Montero, BCP, BVA Banco Continental, Gloria, Coca Cola y
Kimberly Clark. Por otro lado, aunque Bavaria es la compaa que
tiene las ms grandes operaciones y por ende es quien aporta la
mayor utilidad y valora SAB Miller, Backus va por buen camino,
pues registra un crecimiento del 14.6% de valor en comparacin
con el ao pasado. Asimismo, hay un compromiso comercial
estratgico entre la compaa y los proveedores, ya que se
contribuye con su desarrollo y por ello es un socio de primera
lnea. Adems, RR.HH desarrolla la capacitacin de su personal,pese a no contar con un nuevo plan de gestin del talento se ha
logrado que 11 ejecutivos asuman cargos de responsabilidad en
subsidiarias de SAB Miller. Finalmente, se mantiene como uno de
los 5 principales operadores de SAB Miller detrs de Bavaria.
Objetivos
a) Se utilizan las mejores prcticas dentro de SAB Miller para
capturar oportunidades de mejora en el control de costos
b) Para ampliar el mercado potencial, se enfoca en la lucha
contra la informalidad en la industria nacional de bebidas.
c) Se asegura la presencia de las marcas en el punto de venta
y se lleva a cabo la inclusin de consumidores de menores
recursos con una oferta relevante. Sin embargo, se han
detectado fallas en el proceso de empadronamiento, lo que
motiva la demora de entrega de los productos.
d) Se fortalece el segmento premium. De esta manera, se
aumenta la penetracin y captura de nuevas ocasiones deconsumo, dentro de un marco de consumo de alcohol
responsable.
3 Anlisis interno de la empresa Backus3
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Situacin Actual Causa Impacto/Efecto F/DOperaciones
Reconocido prestigio
por ofrecer productos
de calidad (capacidad)
Excelente control
de calidad a sus
diversos
productos
Crecimiento en
valor de las
marcas que se
producen 14.6%
Fortaleza 1
Demasiada burocracia
para empadronar a un
cliente (capacidad)
Estructura
organizacional
burocrtica
Pedidos no
atendidos a
tiempo
Debilidad 1
La distribucin de los
productos se viene
realizando de manera
tercerizada
(capacidad)
Asignacin de
responsabilidades
Insatisfaccin
en el cliente
Debilidad 2
ComercializacinEmpresa lder con
ms del 92% de
participacin en el
mercado (recursos)
Presencia de las
marcas en el
punto de venta
Aumento de las
utilidades
Fortaleza 2
Es la nica empresa
cervecera que otorga
crditos a los clientes
(capacidad)
Estrategia de
ventas
Fidelizar a los
distribuidores
Fortaleza 3
Cuenta con la mayor
cobertura para realizar
ventas en los puntos
ms inaccesibles de
Lima (recursos)
Eficiente estudio
de mercado para
detectar
potenciales
clientes
Marca
posicionada en
lugares
inaccesibles
Fortaleza 4
No cumple al 100%
con el nuevo modelo
comercial planteado
Capacitacin Fallas en la
coordinacin
Debilidad 3
4
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por la gerencia
(capacidad)
DireccinExperiencia y
trayectoria en laindustria cervecera
(capacidad)
Equipo de
ejecutivos
Crecimiento de la
empresa enutilidad operativa
y resultados
netos en un 50%
Fortaleza 5
Existe dentro de la
organizacin una
fuerte integracin
horizontal y vertical
(recursos)
Estructura orgnica Comunicacin
jerrquica y
relaciones
formales entre
diversas reas
Fortaleza 6
La empresa no est
cumpliendo con la
exigencia del mercado
(recursos)
Planeamiento Insatisfaccin por
parte del cliente
Debilidad 4
Falta de un nuevo
plan de gestin del
talento (recursos)
Planeamiento Personal no
calificado en
algunas reas
Debilidad 5
PersonasPersonal de ventas
calificado y con
experiencia en el
rubro (capacidad)
Competencias Incremento de las
ventas totales
netas en un
15.3%
Fortaleza 7
FinanzasControl de costos
(capacidad)
Seguimiento de
normas en costos
dictadas por SAB
Miller
Menor incremento
porcentual de los
costos
Fortaleza 8
5
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4 Anlisis externo de la empresa Backus
Situacin Actual Causa Impacto/Efecto A/OEntorno Especfico
Presencia de nuevos
competidores.
Amenaza 1
Comercializacin de
productos adulterados
Amenaza 2
Incremento de
productos sustitutos
Amenaza 3
Entorno GeneralPosible no renovacin
de la licencia de
funcionamiento
Amenaza 4
Restriccin de la
autoridad local para el
consumo de licor en
horario nocturno.
Amenaza 5
Cambios en la poltica
tributaria.
Amenaza 6
El Per es el segundo
pas con el nivel de
consumo ms bajo a
nivel de Sudamrica.
Oportunidad 1
Crecimiento del
mercado cervecero
Oportunidad 2
Crecimiento de la PEA
y el PBI
Oportunidad 3
6
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El 60% del consumo
masivo se realizan por
medio de bodegas
Oportunidad 4
Se han incrementado
la cantidad de eventos
de artistas nacionales
e internacionales
Oportunidad 5
5 Anlisis FODA:
5.2 Fortalezas:
a) Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad.
b) Empresa lder con ms del 92% de participacin del
mercado.
c) Es la nica empresa cervecera que otorga crditos a los
clientes
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d) Cuenta con la mayor cobertura para realizar ventas en los
puntos ms inaccesibles de Lima.
e) Experiencia y trayectoria en la industria cervecera
f) Existe dentro de la organizacin una fuerte integracin
horizontal y vertical
g) Personal de ventas calificado y con experiencia en el rubro
h) Control de costos.
5.3 Debilidades:
a) Demasiada burocracia para empadronar a un cliente
b) La distribucin de los productos se viene realizando de
manera tercerizada.
c) No cumple al 100% con el nuevo modelo comercial
planteado por la gerencia.
d) La empresa no est cumpliendo con la exigencia del
mercado.
e) Falta un nuevo plan de gestin del talento.
5.4 Amenazas:
a) Presencia de nuevos competidores.
b) Comercializacin de productos adulterados.
c) Incremento de productos sustitutos.
d) Posible no renovacin de la licencia de funcionamiento.
e) Restriccin de la autoridad local para el consumo de licor en
horario nocturno.
f) Cambios en la poltica tributaria.
5.5 Oportunidades:
a) El Per es el segundo pas con el nivel de consumo ms
bajo a nivel de Sudamrica.
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b) Crecimiento del mercado cervecero.
c) Crecimiento de la PEA y el PBI.
d) El 60% del consumo masivo se realizan por medio de
bodegas.
e) Se han incrementado la cantidad de eventos de artistas
nacionales e internacionales.
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FODA CRUZADO
Interno
Externo
FORTALEZAS
F1. Producto de calidad y
prestigio.
F2. Experiencia y trayectoria
en el mercado.
F3. Liderazgo en el
mercado con ms del 92%
de participacin.
F4. Otorgamientos de
Crditos a los clientes
F5. Personal de ventas
calificado y experiencia en
el rubro.
F6. Mayor cobertura para
llegar a los POS msinaccesibles.
F7. Fuerte integracin
horizontal y vertical.
DEBILIDADES
D1. No cumplimento del
nuevo modelo comercial
planteado por la gerencia.
D2. Al tener ms clientes la
empresa no est
satisfaciendo la necesidad
de estos.
D3. Demasiada burocracia
para empadronar a un
nuevo cliente.
D4. La distribucin de los
productos es tercerizada por
lo tanto no hay un trabajo de
calidad.
OPORTUNIDADES
O1. Pas con bajo
consumo de cerveza.
O2. Crecimiento del
mercado cervecero.
O3. El 60% de ventas de
productos masivos se
realizan por bodegas.
O4. Aumento de la PEA,
por consiguienteaumento del nivel de
consumo.
O5. Incremento de la
cantidad de eventos de
artistas nacionales e
internacionales.
FO
F2, F6 Y O1 Penetracin de
mercado.
F3, F4 Y O2, O3 Desarrollo
del mercado.
F7, F3 Y O4 Desarrollo del
producto.
DO
D2 Y O2, O3 Mayor
satisfaccin de los clientes.
D3, Y 02, O3 Diferenciacin
en calidad (rapidez en
atender la mayora de
clientes)
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6 Identificacin y tipologa de estrategias sugeridas.
Backus tiene como objetivo principal mantenerse como la principal empresa
cervecera del pas cuyos productos sean la primera opcin en cada ocasin
de consumo. Para ello, la estrategia de negocios se realiza en funcin a 4
aspectos: Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha
desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos,
Optimizacin del proceso de distribucin y comercializacin, Competitividad
y liderazgo en funcin a diferenciarse de sus competidores y desarrollo
sostenible en el tiempo.
6.2 Estrategias externas
6.2.3 Competitiva - Diferenciacin
Implementacin de procesos que realicen de manera ms eficiente la
distribucin y comercializacin del producto.
Contratacin de personal con experiencia en atencin a los diferentes
canales de venta y distribucin. Asimismo con manejo de conceptos para la
administracin del sistema Sap Business.
6.2.4 Integracin - Vertical hacia adelante
Realizar la personal pasara a formar parte de la planilla de trabajadores de
la organizacin y se podra realizar una supervisin directa de sus funciones.
Asimismo el personal se encontrara ms comprometido con los fines decontratacin bajo modalidad directa con el personal de distribucin. De esta
forma dicho la empresa.
6.2.5 Intensivas - Desarrollo de productos11
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Se enfatizar en desarrollar las marcas de las cervezas que se encuentran
en el mercado, buscando siempre enfocarlas a un mercado especfico e
innovando siempre en su presentacin.
7 Organigrama: Actual analizado y criticado. Propuesta sustentada decambio.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
8 Anlisis del organigrama de ventas (funciones):
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8.2 Vicepresidente de Ventas:
a) Responsable de todas las direcciones de ventas.
b) Reporta al presidente de la empresa.
c) Responsable directo de hacer cumplir los objetivos de venta que deben
estar alineados con los generales.
8.3 Director de Ventas:
a) Responsable de todas las gerencias de su rea.
b) Reporta al VP de ventas.
c) Responsable de los objetivos de ventas de todo Lima Metropolitana.d) Crear nuevas estrategias para combatir la competencia y desarrollar nuevos
mercados.
8.4 Gerente de Ventas:
a) Responsable de los sectores que manejan los supervisores.b) Reporta al Director de ventas.
c) Responsable de los objetivos de ventas de su rea.
d) Desplazar a la competencia y desarrollar nuevos mercados en su rea.
8.5 Supervisor de Ventas
a) Responsable de hacer cumplir las funciones de los agentes comerciales.
b) Reporta al gerente de ventas.
c) Responsable de los objetivos de venta de su sector.
d) Brindar los reportes de ventas diarios que necesitan los agentes
comerciales.
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e) Ejecutar los planes que se manden al mercado.
8.6 Agente Comercial:
a) Generar y mantener un vnculo con el cliente.
b) Asegurar la calidad y disponibilidad de nuestros productos en el POS.
c) Asegurar el uso correcto y eficiente de nuestros equipos de frio y activos
promocionales.
d) Gestionar la visibilidad del portafolio en el POS.
e) Gestionar el cumplimiento de precio en el POS.
f) Conocer y analizar el mercado y las actividades de la competencia.
g) Revisar los acuerdos y asegurar el desarrollo del POS.
h) Gestionar la cuenta del cliente.
i) Realizar actividades de rutina operativa de ventas.
j) Coordinar con otras reas actividades de ventas.
k) Realizar actividades de gestin en el CD como soporte a las ventas.
l) Reporta al supervisor de ventas.
8.7 Director de Televentas:
a) Responsable de todas las gerencias de su rea.
b) Reporta al VP de ventas.
c) Responsable de la toma de pedidos y estimados de venta de todo el Per.
8.8 Gerente de Televentas:
a) Responsable de las gerencias de televentas.
b) Reporta al Director de televentas.
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c) Responsable de la toma de pedidos y estimados de algunas gerencias de
ventas.
8.9 Supervisor de Televentas:
a) Responsable del cumplimiento de llamadas de los agentes de televentas.
b) Reporta a la Gerencia de Televentas.
c) Responsable de la toma de pedidos y estimado de una gerencia de ventas.
8.10 Agente de Televenta:
a) Responsable de llamar a toda su cartera de clientes diariamente.
b) Ofrecer todo el portafolio de marcas a los clientes.
c) Llegar a una efectividad de venta de ms del 60% de su cartera diaria.
d) Reporta al supervisor de televentas.
e) Coordinar con otras reas actividades de ventas.
9 Problema del Organigrama:
Consideramos que la comunicacin entre el agente Comercial y el agente de
televentas para la coordinacin de los estimados mensuales por marcas es muy
burocrtico, ya que el proceso actual indica que toda comunicacin debe pasar
por los jefes directos de cada uno de ellos, esta indicacin ocasiona que el cierre
de venta demora demasiado tiempo. Es por ello que planteamos que debe existir
una comunicacin directa entre ambos agentes.
Por otro lado, en la actualidad la toma de pedidos son realizados nicamente por
los agentes de televentas, con la finalidad de que el agente comercial tenga ms
tiempo en el punto de venta para realizar sus funciones. Sin embargo, esta
decisin afecta en su objetivo de llegar a su cuota mensual, afectando
considerablemente su pago de haberes. Adems en la prctica se presenta una
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duplicidad de funciones, ya que el agente comercial realiza los pedidos
directamente con los clientes y luego se los pasa va telefnica al agente de
televentas.
ORGANIGRAMA MATRICIAL
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10 Sustento de la mejora del organigrama
Tomando en cuenta la crtica identificada, planteamos que el organigrama
actual se modifique para que deje de ser funcional y pase a ser un organigrama
matricial. De esta forma se evitara la duplicidad de funciones existente entre los
agentes de televentas y comerciales y se obtendra una comunicacin directa, la
cual permitir lograr los objetivos comunes de ventas.
El objetivo de esta mejora consiste en establecer que las funciones entre los
agentes comerciales y los agentes de tele ventas tengan una mejor coordinacin
durante su intercomunicacin diaria. Para que la lnea no sea muy larga entre
uno y otro se presentan los siguientes cambios:
10.2 Agentes comerciales :
Seguirn realizando las mismas funciones y solamente se est agregando que
debe conocer los reportes diarios que le brinde el agente de tele ventas para
mejorar el seguimiento en el mercado.
10.3 Agentes de televentas:
Seguirn con sus mismas funciones, adicionalmente se les asignar como
indicacin que deben de reportar a los agentes comerciales sus ventas diarias, y
adems de comunicar los inconvenientes que tienen con sus clientes para que
los agentes de ventas den el soporte necesario.
Con esta nueva propuesta se trata de bajar los miles de conflictos que se
generan entre ambos puestos, y es por ello que consideramos que el trabajo en
equipo es fundamental para cumplir con los objetivos.
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