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Ca
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Producción y Calidad
L i c . D a n i e l G i u r d a C o d e s
I n g . P a b l o H e i n i g
w w w . p a b l o h e i n i g . c o m
I n g . J o r g e M o y a n o
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Propuesta de trabajo para la Jornada
1. Diseño del Producto
2. Diseño del Proceso
3. Localización y Dimensión de Planta
4. Distribución de Planta
5. Control de Inventarios
6. Mantenimiento
7. Control de Calidad
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Algunas Definiciones
Previas
Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que producen un valor
añadido para unos clientes (internos y/o externos).
La organización adquiere sentido cuando satisface las expectativas de los
diferentes grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, etc.). A partir
de este concepto se postula la necesidad de organizar los procesos de la
empresa a partir de la necesidad propuesta por los clientes.
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Algunas Definiciones Previas
Esto redunda en esfuerzos aislados que no
llegan a ser percibidos por los clientes, procesos
acéfalos, demoras en los plazos, conflictos entre
las áreas, etc.
Para concretar esta idea hace falta cambiar el
paradigma administrativo reinante en la mayor
parte de las empresas. Los procesos que
añaden valor al cliente atraviesan
horizontalmente a las organizaciones, pero ellas
se gestionan de forma vertical.
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Procesos Estratégicos
Procesos de Soporte
Procesos Fundamentales
Pro
ve
ed
or
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Clie
nte
4
La empresa vista como un proceso
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DISEÑO DE PROCESOS
En cada proceso debemos determinar:
1) Elementos
2) Necesidad y expectativas del cliente
3) Flujo
4) Tiempo de ciclo
5) Tiempo de proceso
6) Costo
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Elementos del proceso
Proveedor ClienteProceso
Límites
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Relevamiento de necesidades, expectativas y satisfacción
del cliente
Satisfacción
Necesidades
Expectativas
CL
IEN
TE
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Un diagrama de flujo vale más que mil
procedimientos
Un diagrama de flujo es un método para describir
gráficamente un proceso mediante la utilización de
símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso.
Los diagramas de flujo ponen en evidencia problemas y
disciplinan nuestra manera de pensar.
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Conducir a surtidor libre
Insertar manguera
Seleccionar opción
Recibir pedido
Quitar el tapón
Proceso primario
(Debe suceder)
Cargar
Colgar manguera
Cobrar
Poner aceite
Poner agua
Seleccionar opción
Revisar agua Revisar aceite
Verificar tarjeta
Hacer firmar voucher
Coche listo Tanque lleno
Esperar
Otras tareas
(Suceden algunas veces)
Diagrama de proceso primario
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Conducir a surtidor libre
Insertar manguera
Recibir pedido
Quitar el tapón
Cargar
Poner aceite
Seleccionar opción
Revisar aceite
¿Hay surtidor
libre?
¿Desea revisar
aceite?
¿Falta
aceite?
1
2No
Si
Esperar
No
Si
No
Si
Diagrama de proceso con alternativas
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Colgar manguera
Cobrar
Poner agua
Revisar agua
Verificar tarjeta
Hacer firmar voucher
¿Desea revisar
agua?
¿Paga con
tarjeta?
¿Falta
agua?
1 2
Entregar cambio
FIN
No
Si
No
Si
NoSi
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Operación
Límites
Punto de decisión
Documentación
Espera
Transporte
Inspección
Almacenamiento
Dirección de flujo
Símbolos estándares
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Colgar manguera
Cobrar
Poner agua
¿Desea revisar
agua?
¿Paga con
tarjeta?
¿Falta
agua?
1 2
Entregar cambio
FIN
Revisar agua
Verificar tarjeta
Confeccionar y hacer
firmar voucher
No
Si
No
Si
No
Si
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Conducir a surtidor libre
Insertar manguera
Recibir pedido
Quitar el tapón
Cargar
Poner aceite
Seleccionar opción
¿Hay surtidor
libre?
¿Desea revisar
aceite?
¿Falta
aceite?
1
2
Revisar aceite
Esperar
No
Si
No
Si
Diagrama de proceso con alternativas y
símbolos
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Operaciones R. Humanos Finanzas Marketing ActividadTiempo de
procesadoTiempo de ciclo
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T. de procesado act. 1
T. de ciclo act. 1
Tiempo de Ciclo y Tiempo de Procesado
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Operaciones R. Humanos Finanzas Marketing ActividadTiempo de
procesado
Tiempo de
ciclo
1. 00.50 72.50
2. 00.50 48.00
3. 00.50 00.50
Inicio
1
2
5 7
4 3
2
3
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Actividad
Tiempo
de
proceso
AlcanceCosto
por hora
Costo de
personal
Costo de
oficinas
Costo de
equipos
Costo de
viáticos
Costeo ABC
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Costeo ABC
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Cómo medir la efectividad de la GPP:
El Tablero de Control
Por cada proceso se pueden definir indicadores de gestión. De esta
manera se plantea la posibilidad de llevar un registro de los valores
alcanzados por los mismos, en un Tablero de Control.
Este instrumento permitirá a los responsables de cada proceso,
monitorear su performance y evolución a través del tiempo.
Pudiendo además establecer medidas correctivas en tiempo real, en
virtud de los valores alcanzados y registrados en dicha herramienta.
“Lo que no se mide no se puede controlar”
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Para el cliente:
• El proceso se diseña en función de sus intereses y preocupaciones.
• Tiene un solo interlocutor / responsable dentro de la organización.
Para la organización:
• Prioriza los objetivos globales sobre los parciales de cada actividad.
• Permite conocer el valor aportado por cada tarea al producto.
• Reduce el protagonismo de las áreas.
• Reduce el tiempo de respuesta.
• Permite mayor flexibilidad para adaptarse al cambio.
• Simplifica la gestión.
Ventajas de la GPP
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Para las personas:
• Conocen cómo contribuye su trabajo al objetivo global.
• Posibilita organizarse internamente en función del cliente.
• Posibilita el desarrollo profesional, al conocer todo el proceso.
Ventajas de la GPP
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http://www.youtube.com/watch?v=-g8FIzkGe7Q
http://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js
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De manera periódica, la organización debería plantearse objetivos
ambiciosos para cada proceso, alcanzables a través de la mejora
continua y que conlleven a un rediseño radical del mismo.
Cuanto más ambicioso sea el objetivo, mayor creatividad será
necesaria, mayor riesgo de no alcanzarlo, mayor compromiso de la
dirección, pero más espectaculares serán los resultados.
El Desafío
El punto de partida de la mejora es el análisis de las necesidades del
cliente y los paradigmas de la organización para, posteriormente,
desarrollar el proceso que maximice el valor al cliente y minimice todo
aquello que no le aporta valor.
Aunque en ocasiones no pueda llevarse a cabo, sigue siendo importante
tener una visión del proceso ideal y, a partir de este momento, todo
cambio que se produzca en el proceso debería orientarse en esa
dirección.
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La finalidad última de esta modalidad de gestión es
enfocar la cultura organizacional en maximizar el
valor percibido por el cliente.
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De manera periódica, la organización debería plantearse objetivos
ambiciosos para cada proceso, alcanzables a través de la mejora
continua y que conlleven a un rediseño radical del mismo.
Cuanto más ambicioso sea el objetivo, mayor creatividad será
necesaria, mayor riesgo de no alcanzarlo, mayor compromiso de la
dirección, pero más espectaculares serán los resultados.
El Desafío
El punto de partida de la mejora es el análisis de las necesidades del
cliente y los paradigmas de la organización para, posteriormente,
desarrollar el proceso que maximice el valor al cliente y minimice todo
aquello que no le aporta valor.
Aunque en ocasiones no pueda llevarse a cabo, sigue siendo importante
tener una visión del proceso ideal y, a partir de este momento, todo
cambio que se produzca en el proceso debería orientarse en esa
dirección.
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Servicios
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Clasificación Operacional De Los Servicios
Es conveniente clasificar los servicios para mostrar cómo afecta el
cliente la función de operaciones.
Se parte del principio de que el cliente participa en el sistema de
producción.
El elemento que determina las características del sistema de
producción de un servicio es el grado de contacto con el cliente en la
creación del servicio.
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Clasificación Operacional De Los Servicios
Contacto con el cliente: presencia física
Creación del servicio: proceso laboral para proveer el servicio en sí.
Grado de contacto: % de tiempo que el cliente debe estar en el sistema.
Es la interacción del cliente con el sistema de servicios durante el
proceso de producción.
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Decisión
de diseño
Sistema de alto contacto
( una sucursal)
Sistema de bajo contacto
( un centro de procesamiento de
cheques)
Ubicación
de las instalaciones
Las operaciones tienen que
efectuarse cerca del cliente
las operaciones pueden ubicarse
cerca del sitio de suministro, el
transporte o el trabajo
Disposición
de las instalaciones
Las instalaciones deben
adaptarse a las necesidades
y expectativas físicas y
psicológicas del cliente
Las instalaciones se deben
concentrar en la eficiencia de
producción
Diseño del producto
El entorno y el producto
físico definen la naturaleza
del servicio
El cliente no está en el entorno de
servicios, de modo que el producto
se puede definir mediante menos
atributos
Diseño del proceso
Las etapas del proceso de
producción tienen un efecto
directo e inmediato sobre el
cliente.
El cliente no participa en la mayor
parte de los pasos de
procesamiento
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Centro Amortiguado
(nada)
Sistema permeable
(un poco)
Sistema reactivo
(mucho)
Grado de contacto cliente/servidor
Eficiencia de
producción
Baja
AltaBaja
Alta
Oport. de
ventas
Contacto
por correo
Tecnología
In situ
Contacto
telefónico
Cara a cara
Especificaciones
rígidas
Cara a cara
Especificaciones
flexibles
Cara a cara
Personalización
total
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Esquema Del Servicio Y Prevención De
Fallas
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Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las
partes mas profundas del océano. Esta diseñado para funcionar
eléctricamente. Una vez sumergido si la batería o el sistema eléctrico fallara la
mejor opción seria regresar a la superficie. Los diseñadores lograron que esto
ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagnética. Cuando la
energía se pierde, el contrapeso se suelta automáticamente y el submarino
empieza su ascenso.
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Algunas planchas se apagan automáticamente
cuando no son utilizadas por unos minutos, o
cuando son colocadas en su base sin haber sido
apagadas antes.
Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen
automáticamente al abrir la puerta.
Las ventanas en los sobres previenen que el
contenido de una carta sea insertado en un sobre
con otra dirección.
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POKA-YOKES
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Procedimientos que
impiden que los errores
inevitables se conviertan
en un servicio defectuoso.
POKA-YOKES
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La frase POKA-YOKE viene del japonés y está formada por
las palabras:
POKA: Evitar
YOKERU: Error inadvertido
Lo ideal es que los POKA-YOKE se incluyan desde la etapa
de diseño.
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Tipos de Poka-Yokes
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Cuándo son necesarios
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Estrategias de Localización
Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las
operaciones de la empresa.
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Factores dominantes
OFERTA = COSTOS
• Transporte de MP y PT
• Energía e insumos
• Recursos Humanos
• Calidad de vida
• Características de los
gobiernos regionales
DEMANDA = INGRESOS
• Volumen de negocio
• Tipo de zona
• Competencia
• Accesos
• Estacionamientos
• Seguridad
• Apariencia e imagen
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Factores que afectan a un país
• Disposiciones legales; actitudes gubernamentales, estabilidad
e incentivos
• Cuestiones culturales y económicas
• Localización de mercados
• Disponibilidad de la fuerza de trabajo; actitudes; productividad
y costos
• Disponibilidad de suministros y energía
• Tipos de cambio
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Factores que afectan a una región / ciudad
• Deseos empresariales
• Atractivo de la región (cultura, impuestos, clima, etc.)
• Disponibilidad de la mano de obra; costos; actitud sindical
• Costos y disponibilidad de servicios
• Reglamentación medioambiental de la región/ciudad
• Incentivos gubernamentales
• Proximidad a materias primas y clientes
• Costos del suelo y de edificación
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Factores que afectan el lugar
• Tamaño de los terrenos y costos
• Acceso a comunicaciones (aéreas, ferroviarias, marítimas y
fluviales)
• Restricciones urbanísticas de la zona
• Proximidad a los servicios y proveedores necesarios
• Cuestiones de impacto medioambiental
• Costos del suelo y de edificación
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Método de factores ponderados
• Determinar una relación de factores relevantes
• Asignar un peso a cada factor, que refleje su importancia
relativa
• Elaborar una escala para todos los factores
• Puntuar cada factor en cada localización de acuerdo a la
escala
• Multiplicar la puntuación por el peso relativo
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Las mil y una noches S.A., una cadena latinoamericana de parques
temáticos enfocados a la familia, ha decidido expandirse al extranjero
abriendo su primer parque en Europa. La hoja de evaluación
empleada muestra una relación de factores cualitativos que el equipo
del proceso estratégico ha estimado importante. Existen dos
alternativas, Dijón (Francia) o Copenhague (Dinamarca).
Los factores considerados son:
• Disponibilidad y actitud de la mano de obra
• Relación personas/automóviles
• Renta per cápita
• Estructura fiscal
• Educación y salud
Ejemplo
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Método de Carga-Distancia
• Se usa principalmente para localizar centros de distribución
• Objetivo: seleccionar la localización que minimice el total de
cargas ponderadas que ingresan y salen a una instalación
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
C =x Cy
126
78=1,6 =
188
78=2,4
C =d D
Dx
ix i
i
C =
d D
Dy
iy i
i
LOCAL X Y Demanda dx D dy D
A - - 10 - -
B 2 1 8 16 8
C 1 2 6 6 12
D - 3 15 - 45
E 2 4 20 40 80
F 3 3 12 36 36
G 4 1 7 28 7
78 126 188
Cálculo del Centro de Gravedad
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
y (k
m)
x (km)
Este
Norte
A (xa,ya)
B (xb,yb)
Distancia euclidiana – MACRO
)()(22
ybyaxbxad AB
Distancia rectilínea - MICRO
|||| ybyaxbxad AB
Cálculo de distancias
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Ejemplo: Micro
C
B
E
F
G
D
A
Loc en B Loc en C Loc en D
Local X Y Demanda Dist D Pond Dist D Pond Dist D Pond
A - - 10 3 30 3 30 3 30
B 2 1 40 - - 2 80 4 160
C 1 2 30 2 60 - 0 2 60
D - 3 10 4 40 2 20 - -
E 2 4 10 3 30 3 30 3 30
F 3 3 50 3 150 3 150 3 150
G 4 1 70 2 140 4 280 6 420
450 590 850
Cx =1,6 Cy = 2.4
B, C o D?
|||| ybyaxbxad AB
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
1. Determinar el centro de gravedad
2. Seleccionar las locaciones más próximas a ese
centro de gravedad
3. Realizar los cálculos necesarios de carga distancia a
cada una de esas locaciones seleccionadas (según
fórmula correspondiente: macro / micro)
4. Seleccionar aquella locación que contenga el menor
número de la sumatoria de las cargas-distancias
Pasos a seguir
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Cuando estamos por determinar la localización, y las
opciones son países o provincias hablamos de
MACROLOCALIZACIÓN
Cuando la selección ya se realiza dentro de una
provincia, y vamos a seleccionar ciudades dentro de ella,
hablamos de MICROLOCALIZACIÓN
Límites
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du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
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du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
X
Y
1,5
2,5
3,5
4,7
6,1
0,1 0,9 2,2 2,3 4,0 5,3
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
X
Y
1,5
2,5
3,5
4,7
6,1
0,1 0,9 2,2 2,3 4,0 5,3
Centro de
Gravedad
3,8
3,5
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Capacidad
Es la producción máxima de una instalación.
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du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
La capacidad será la cantidad de
producto o servicio que se puede
obtener de un proceso en un
período de tiempo y es válida tanto
para una planta completa como
para un puesto de trabajo.
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Mó
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lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Utilización = Producción promedio x 100%
Capacidad máxima
Medición de la Capacidad
• Mediciones basadas en la salida del Producto
• Mediciones basadas en los Insumos
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Mó
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Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
150
125
80100
55
757575
100 10080
125
25
50
75
100
125
E F M A M J J A S O N D
150
95
Utilización = Producción promedio x 100%
Capacidad máxima
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Mó
du
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Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
• Estimar requisitos futuros
• Identificar brechas
• Calcular el tamaño de las “reservas”
• Desarrollar planes alternativo
• Determinar el momento y magnitud de la expansión.
• Vincular la expansión con otras decisiones operativas
• Evaluar alternativas
Decisiones Estratégicas de Capacidad
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Pro
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n y
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lid
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Estrategias para incrementar la Capacidad
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lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Satisfacción
de los Clientes
Operación
Eficiente
Equilibrio Operativo
• El rendimiento sobre la inversión se obtiene logrando una correcta
transacción entre producir y comercializar
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Gestión del Stock
Es la integración de los procesos de negocios clave, desde el último de
los proveedores originales que brindan productos, servicios e
información para agregar valor a los clientes y otros involucrados.
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Pro
du
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n y
Ca
lid
ad
La información
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ad
Medición del Inventario
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Ca
lid
ad
Tipos de Inventario
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Funciones del Inventario
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Funciones del Inventario
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lid
ad
Generadores del Inventario
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du
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Ca
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ad
Lo Bueno del Inventario
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Ca
lid
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Costo del Inventario
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du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Definiciones a tomar para dimensionar el
Inventario
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Síntomas de Problemas
• Demoras y problemas de coordinación para lanzamientos de
producto y promociones.
• Problemas de servicio (pedidos demorados, incompletos).
• Picos de actividad a fin de mes, que generan sobrecostos
logísticos adicionales.
• Baja flexibilidad para anticipar y adaptarse a cambios.
• Altos costos de warehousing y transporte.
• Faltantes de producto.
• Altos inventarios.
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Mó
du
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Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Los ciclos de vida más cortos y la
administración del tiempo
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Diseño de un Proceso de Control de Stock
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Mantenimiento
Con el transcurso del tiempo las maquinarias se van deteriorando, lo
que trae aparejado una disminución en la calidad y en la cantidad de
producción, dejando como consecuencia pérdidas para la empresa.
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Mó
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lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Control de Calidad
Control Estadístico de Proceso
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Los gráficos o cartas de control son
una importante herramienta utilizada
en el control de calidad
de los procesos
Gráficos de Control
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Gráfico de Control
Básicamente, una Carta de Control es un
gráfico en el cual se representan los valores de
algún tipo de medición realizada durante el
funcionamiento de un proceso continuo, y que
sirve para controlar dicho proceso.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Supongamos que tenemos una
máquina inyectora que produce
piezas de plástico.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Una característica de
calidad importante es
el peso de la pieza de
plástico, porque indica
la cantidad de PVC
que la máquina
inyectó en la matriz.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Entonces, en el lugar de salida
de la piezas, hay un operario que
cada 30 minutos toma una, la
pesa en una balanza y registra la
observación.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Muestra
Nº1
55,1
2
57,1
3
53,3
4
53,9
5
55,9Peso
(grs)
6 7
53,2 55,8 55,3
8
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Gráfico de las observaciones
48
50
52
54
56
58
60
1 3 5 7 9
11
13
15
17
19
Nº de pieza
Pe
so
de
las
pie
zas
(G
r.)
Observamos una línea quebrada irregular
alrededor del promedio que nos muestra las
fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo
del tiempo.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Pero en algún
momento puede
ocurrir que aparezca
uno o más valores
demasiado alejados
del promedio.¿Cómo podemos
distinguir si esto
se produce por
la fluctuación
natural del
proceso o
porque el mismo
ya no está
funcionando
bien?
Esta es la
respuesta que
provee el
control
estadístico de
procesos.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
ProcesoMaterias
Primas
Maquinaria
Mano de Obra
Métodos
Medio Ambiente
Cada uno de estos factores realiza aportes mas o menos
significativos durante el proceso de fabricación a las
“variaciones” de las características del producto.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Variables controlables
Temperatura de fusión del plástico
Velocidad de trabajo
Presión del pistón
Materia prima
Variables No controlables
Fluctuaciones de la E.E.
Pequeños cambios en presión del pistón
Pequeñas variaciones en la M.P.
Los efectos que producen las “variables no controlables” son
aleatorios y y su contribución a la variabilidad de las características
de calidad del producto es pequeña.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Los cambios en las variables controlables
se denominan Causas Asignables de
variación del proceso, porque es posible
identificarlas.
Las fluctuaciones al azar de las variables no
controlables (aleatorias) se denominan
Causas No Asignables de variación del
proceso, porque no son pasibles de ser
identificadas.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
El proceso está fuera de control cuando, además de las
causas no asignables, aparecen una o varias “Causas
asignables”.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Hipótesis del Control Estadístico de Proceso
• Una vez que el proceso está funcionando bajo
condiciones establecidas, se supone que la variabilidad
de los resultados al medir una característica de calidad
del producto se debe sólo a “Causas Aleatorias”
inherentes al proceso.
• Las Causas Aleatorias que actúan sobre el proceso
generan un universo hipotético de observaciones
(mediciones) que tiene una Distribución Normal.
• Cuando aparece alguna “Causa Asignable”
provocando desviaciones adicionales en los resultados
del proceso, se dice que el proceso está fuera de
control.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos primeras hipótesis.
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lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Control Estadístico
¿Cómo ponerlo en marcha?
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du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Proceso
Ajustado
?
Sí
No
1ª Etapa
Ajuste del
Proceso
2ª Etapa
Control del
Proceso
Puesta en Marcha del CEP
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
1º) Se realizan 100-200 mediciones con las cuales se calcula el
“promedio y la desviación standard”
09.3. XSuperiorLim
N
XX
i
N
XX i
2
2º) Se calculan los “Limites de Control”
09.3. XInferiorLim
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
X
Y
m
3.09
Distribución Normal
99.8 % de las
mediciones
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Entonces, se construye un gráfico de prueba
y se traza una línea recta a lo largo del eje
de ordenadas (Eje Y), a la altura del
promedio (Valor central de las
observaciones) y otras dos líneas rectas a la
altura de los límites de control.
Gráficos de Control
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Gráfico de Control de Prueba
45
50
55
60
65
1 3 5 7 9
11
13
15
17
19
Nº de pieza
Pes
o d
e la
s p
ieza
s (G
r.)
Promedio = 55 Gr.
Límite Superior = 60,8 Gr.
Límite Inferior = 49,2 Gr.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
En este gráfico se
representan los puntos
correspondientes a las
observaciones con las
que se calcularon los
límites de control:
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Gráfico de Control de Prueba
45
50
55
60
65
1 3 5 7 9
11
13
15
17
19
Nº de pieza
Pes
o d
e la
s p
ieza
s (G
r.)
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du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Este gráfico de prueba se analiza
detenidamente para verificar si está de
acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad
del proceso se debe sólo a un sistema de
causas aleatorias o si, por el contrario, existen
causas asignables de variación.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Esto se puede establecer
porque cuando la fluctuación
de las mediciones se debe a
un sistema constante de
causas aleatorias la
distribución de las
observaciones es normal.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Gráfico de Control de Prueba
45
50
55
60
651 3 5 7 9
11
13
15
17
19
Nº de pieza
Pes
o d
e la
s p
ieza
s (G
r.)
Cuando las observaciones tienen una distribución normal, la mayor
parte de los puntos se sitúan muy cerca del promedio, algunos se
alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más
alejadas:
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du
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Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos
que siguen un patrón aleatorio de distribución normal,
pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es.
Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:
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Pro
du
cció
n y
Ca
lid
ad
Una sucesión de puntos
por encima ...
Gráfico de
Control
Gráfico de
Control... o por debajo de la línea
central.
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Mó
du
lo:
Pro
du
cció
n y
Ca
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ad
Una serie creciente de
6 ó 7 observaciones...
Gráfico de
Control
Gráfico de
Control... o una serie decreciente.
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Mó
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Pro
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Ca
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Gráfico de
Control
Varios puntos
por fuera de los
límites de control
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Gráfico de Control
45
50
55
60
65
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
Nº de pieza
Pes
o d
e la
s p
ieza
s (G
r.) Lím. Superior
Valor Central
Lím. Inferior
Si no se descubren causas asignables,
se adoptan los límites de control
calculados como definitivos, y se
construyen cartas de control.
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Mó
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lo:
Pro
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Ca
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ad
Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3),
estos se eliminan, se recalculan la media,
desviación standard y límites de control con los
restantes, y se construye un nuevo gráfico de
prueba.
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lo:
Pro
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Ca
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ad
• Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio,indicando la existencia de causas asignables es necesariodescubrirlas y eliminarlas.
• Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas
observaciones y calcular nuevos límites de control de
prueba, comenzando otra vez con la 1a etapa.
• En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van
surgiendo del proceso se representan en el gráfico, y se
controlan verificando que estén dentro de los límites, y
que no se produzcan patrones no aleatorios.
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Gráfico de Control
45
50
55
60
65
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
Nº de pieza
Pes
o d
e la
s p
ieza
s (G
r.) Lím. Superior
Valor Central
Lím. Inferior
Punto fuera de control
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ad
Como hemos visto, el 99,8 % de
las observaciones deben estar
dentro de los límites de 3,09
sigmas alrededor de la media.
Esto significa que sólo 1 observación
en 500 puede estar por causas
aleatorias fuera de los límites de
control.
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Entonces, cuando se encuentra más de 1 punto en
500 fuera de los límites de control, esto indica que el
sistema de causas aleatorias que provocaba la
variabilidad habitual de las observaciones ha sido
alterado por la aparición de una causa asignable que
es necesario descubrir y eliminar.
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En ese caso, el supervisor del
proceso debe detener la marcha
del mismo e investigar junto con
los operadores hasta descubrir
la o las causas que modificaron
el comportamiento habitual del
proceso.
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Una vez eliminadas las causas del
problema, se puede continuar
con la producción normal.
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lo:
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ad
Hace a la Calidad de un producto o servicio
toda aquella acción que le agrega valor de
cualquier categoría, siempre y cuando ese
valor sea requerido por el cliente
CALIDAD
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La Satisfacción del cliente es un estado de
ánimo que resulta de comparar el valor que
él percibe del producto o servicio y sus
necesidades y expectativas
Satisfacción Total y Deleite de Clientes
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Satisfacción =
Valor percibido
Necesidades + Expectativas
Satisfacción < 1 Cliente insatisfecho
Satisfacción = 1 Cliente satisfecho
Satisfacción > 1 Cliente muy satisfecho
Satisfacción Total y Deleite de Clientes
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Demanda
Tiempo1945
Economía
de
crecimiento
Economía
de
redistribución
¿Por qué Calidad?
Oferta
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Pero primero …. Debemos garantizar la calidad!!!
1
4
6
3
2
U$S
Producto
Natural
Bien
Manufactu-
rado
Servicio Experiencia
CA
LID
AD
CR
EA
TIV
IDA
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CALIDAD
REALIZADA
CALIDAD
PLANEADA
CALIDAD
NECESARIA
Diagnóstico de la Calidad
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CALIDAD
PERCIBIDA
CALIDAD
NECESARIA
COMUNICACIONES
VERBALES
NECESIDADES
PERSONALES
EXPERIENCIAS
ANTERIORES
CALIDAD
REALIZADA
CALIDAD
PLANIFICADA
CALIDAD NECESARIA INTERPRETADA
POR LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
CALIDAD
COMUNICADA
Gaps de Calidad (Parasuraman Berry)
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CLIENTE PROVEEDOR
Calidad Necesaria
Calidad
necesaria
interpretada
por el
proveedor
Calidad
Planificada
Bla, Bla,
Calidad Comunicada
si
No
Calidad
Realizada
Calidad
Percibida
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Conclusiones
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