VICERRECTORIA DE EXTENSION
Y PROYECCION SOCIAL
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DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUO
Universidad EANAGOSTO 2010
Dotar al participante de conocimientos y habilidades para administrar el área funcional
relacionada con el Recurso Humano, conociendo su incidencia en las demás áreas
OBJETIVO DEL CURSOOBJETIVO DEL CURSO
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conociendo su incidencia en las demás áreas de la empresa.
Describir los diferentes procesos a través delas cuales la Organización dispone y mantieneun Talento Humano que logra los objetivos con
competitividad y sostenibilidad
1. Gestión y
políticasde RH 2.
Selección,Contratación,Capacitación yDesarrollo del
RH
6.Generando un plan
de talento humano
Gestión
Evaluación del talento con que cuenta hoyPlan de capacitación y recapacitación
CONTENIDO DEL CURSOCONTENIDO DEL CURSO
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3. Modelo de Gestión
por competencias
4.Motivación del
RH
5.Las Reformas laborales y suincidencia hoy
GestióndelTH
TOTAL HORAS DEL CURSO: 10
MetodologíaMetodología
2.Generación de laExperiencia de
aprendizaje
1.Gimnasia cerebral
Aprendizaje
Transmisión de conceptos clave por parte del profesor, generando una experiencia:
Video, audio, caso, narración de experiencia personal.
Ejercicio grupal o individual, para "bajar" los aprendizajes a la
práctica.
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3. Ejercicio de
Individualización(Debriefing).
4.Bitácora dedesarrollo
Aprendizaje vivencial
Reunión posterior a la experiencia de aprendizaje en la que se extraen
conclusiones de la misma. Se analiza el cumplimiento o no de los objetivos del tema y se extraen conclusiones
acerca de la actuación de los participantes.
Testimonio individual del trabajo realizado en cada sesión y los
planes de gestión que el participante elabora para aplicar
después de la capacitación. (PHVA)
Herramientas de la Dirección estratégicaHerramientas de la Dirección estratégica
MISIÓN
VISIÓN
• ¿Por qué y para qué existe la empresa?
• Valores de la empresa
• ¿Qué debe hacer la empresa para alcanzar la Visión?
¿Cómoquiere ser laempresa enel futuro?
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POLÍTICAS
OBJETIVOS
alcanzar la Visión?• Son las directrices
básicas de la empresa
• Orientan mediante guías de acción globales
¿Qué debe hacer la empresa para cumplirlas políticas?
Son cuantitativos y pueden ser medidos
Elementos del cumplimiento de las políticasElementos del cumplimiento de las políticas
Políticas
Planeación de objetivos
Objetivos
Revisar
Revisar
Revisar
Revisar
Revisar
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Objetivos no
cumplidos
Planeación de ejecución
Ejecución
Objetivos cumplidos
Revisar
Revisar
Políticas de IBM (España) presentadas en el Políticas de IBM (España) presentadas en el video observadovideo observado
Grandes propósitos o Misiones• Desarrollo de la Sociedad• Adecuado entorno de trabajo• Colaboración con Instituciones y ONG• Marcar la diferencia en las comunidades
1. Diversidad• Mejor talento disponible• Igualdad de oportunidades• Justicia social• Negocio captador de talento
6. Innovación• Tecnología al servicio del desarrollo
científico• Natgeo – Análisis de ADN de miles de
personas – Medicina – Genética –Meteorología – estudios de cambio climático.
• Red mundial para la investigación Políticas deIBM (España)
2. Desarrollo socio-profesional• Cubrir necesidades core de la empresa• Cubrir las necesidades de los empleados
5. Educación, Ciencia y Cultura• Colaboración interinstitucional: Hermitage
– Arqueología - Museos de Ciencias –universidades - «mentor place».
• Red mundial para la investigación científica – World community grid -
3. Conciliación y flexibilidad• Conciliación laboral y familiar• Flexibilidad de horarios• Atracción de talento
4. Compromiso• Voluntariado del empleado con la
comunidad. «demand community»• Con la sociedad: empleados
comprometidos con la vida de sus conciudadanos
http://www.youtube.com/watch?v=RAmDiSAyWxo
Políticas de RHPolíticas de RH
Política empresarialCompromiso de la empresa con la estrategia cuando la despliega a través de los niveles jerárquicos y busca reforzar el compromiso y la
Políticas de recursos humanos
Manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos
Declaraciones o interpretaciones generales que guía n el pensamiento en la toma de decisiones
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busca reforzar el compromiso y la participación del personal para cumplirla.
para alcanzar por intermedio de ellos sus objetivos organizacionales y facilitarles el logro de sus objetivos individuales.
• Guían a las personas hacia la consecución de los objetivos• Buscan dar coherencia a la realización de las actividades• Garantizan trato equitativo a todos los miembros• Facilitan un tratamiento uniforme a todas las situaciones• Constituyen las base para definir procedimientos
http://www.youtube.com/watch?v=RAmDiSAyWxoEl valor de las personas en IBM
Políticas del Proceso de RHPolíticas del Proceso de RH
1. Provisión- Dónde, cómo, técnicas y en qué condiciones reclutar- Tipo de RH requeridos- Criterios e selección, competencias y requisitos - Potencial de desarrollo- Integración a la Cultura y al ambiente
2. Productividad- Requisitos para el desempeño de cargos- Criterios de planeación, distribución, traslado
dentro de plan de carrera,- Criterios de calidad y adecuación según ED
5. Control- Cómo mantener base de datos que
suministre información para análisiscuantitativos y cualitativos
- Criterios de auditoría a la aplicación y
Políticas delproceso de RH
- Criterios de calidad y adecuación según ED
3. Motivación- Criterios de remuneración directa según
evaluación del cargo y mercado de trabajo- Criterios de remuneración indirecta por- Beneficios sociales adecuados a necesidades
y mercado laboral. - Cómo mantener motivada la fuerza laboral,
dentro del clima organizacional adecuado- Criterios de higiene y seguridad de las
funciones- Buenas relaciones con representantes del
personal.
4. Desarrollo- Criterios de diagnóstico, preparación y rotación
para el Desempeño - Criterios de desarrollo a mediano y largo plazo,
según potencial y ascenso gradual- Prácticas de generación de cambio de
Comportamientos para garantizar buena marcha y excelencia organizacional,
- Criterios de auditoría a la aplicación y adecuación de las políticas y los procedimientos
- Cuál es el código de valores éticos que rige las relaciones con los Stakeholders
¿Qué es Estrategia?¿Qué es Estrategia?M. M. PorterPorter, , WhatWhat isis StrategyStrategy?, HBR, nov.?, HBR, nov.--decdec., 1996)., 1996)
Ajuste de políticas y actividades funcionales
Ventaja y sostenibilidad competitiva Necesidades
satisfacer todas las necesidades de un grupo de clientes
particulares
Accesosegmentar clientes de
diferentes maneras para llegar a ellos
Consistencia actividad vs. estrategia
Refuerzo mutuode actividades
Optimización de esfuerzos
Creación de una posición única y
valiosa
Formulación de alternativas para competir
Imagen o reputación
Actividades empresariales
Limitación en Coordinación y control interno
Variedadamplia gama de
productos/servicios satisfacen
subconjunto de necesidades de
clientes
llegar a ellos
Proceso de despliegue Político y Proceso de despliegue Político y Estratégico de G.H.Estratégico de G.H.
Misión Objetivos
Análisis
externo
Análisis
interno
Estrategiasde negocios
Recursos humanos
requeridosEstrategias/prácticas
de Recursos humanos
Competenciasde Recursos
humanos
Acciones de RHen unidades funcionales
•Estrategias/prácticas de
Formulac. de Política y Estrateg.
Puesta en marchade la polit./estrateg.
Evaluaciónde la
Polit./estrateg.
Despliegue en la práctica
Desempeño de la Org. PersonaUnidad
Organización
•Necesidades cuantitativas de RH•Competencias• Habilidades• Conocimientos• Actitudes• Comportamientos• Cultura• Clima
•Estrategias/prácticas de RH•Reclutamiento•Selección•Desarrollo y Entrenamiento•Gestión de Desempeño•Remuneración• Acciones de RH dentro unidades funcionales:• Investigación y Desar.• Producción• Finanzas• Marketing• Ventas
Comport.
RESULT.
Exploración y análisis del entornoExploración y análisis del entorno
Sindical
Económico
PolíticoClientesSindical
Económico
PolíticoClientes
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Organización ProveedoresDistribuidores
Competidores
Tecnológico
Cultural
Ecológico
Organización ProveedoresDistribuidores
Competidores
Tecnológico
Cultural
Ecológico
Matriz de crecimiento y capacidadesMatriz de crecimiento y capacidades
Expansión DesarrolloE
xpec
tativ
as d
e cr
ecim
ient
o de
l sec
tor
Alta
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Productividad Redirección
Exp
ecta
tivas
de
crec
imie
nto
del s
ecto
r
Capacidades de la organizaciónBaja
BajaAlta
Matriz de rendimiento potencialMatriz de rendimiento potencial
Esforzados EstrellasR
endi
mie
nto
AltoPersonas clave para el desarrollo actual y futuro de la organización.Políticas orientadas a retención y desarrollo.
Al límite de sus capacidades. incremento de responsabilidades les conduce a estrés, frustración y descenso en niveles de rendimiento. Sistemas de incentivos para Prestarles atención.
Bajo perfil ProblemaRen
dim
ient
o
PotencialBajo Alto
incentivos para mantener el esfuerzo.
Prestarles atención.¿Por qué bajos niveles de rendimiento en personas con alto potencial? La identificación y corrección de las causas permite trasladarlos a Estrella.
Se han incorporado a la organización como consecuencia de errores en los procesos de selección. ???.
PropuestaPropuesta de de SchulerSchuler y Jacksony Jackson
Comportamientos deseables Prácticas de gestión de lo s RH
Estrategia Innovadora
CreatividadOrientación a largo plazoActitud de cooperación e intercambioInterés moderado por la productividadIgual interés por procesos y resultadosAsunción de riesgosTolerancia por la incertidumbre
Puestos de trabajo interactivosValoración basada en el largo plazo y gruposDesarrollo de habilidades polivalentesRetribución basada en la equidad internaUso amplio de incentivosOpciones de carrera en la organización
Estrategia de
Comportamientos predeciblesOrientación al largo plazoBúsqueda moderada de la cooperación
Alta descripción y especificación de puestosAlta participación de los trabajadores en las decisiones relevantes relativas a su puesto
Estrategia de Calidad
Búsqueda moderada de la cooperaciónAlto interés por la calidadInterés moderado por la productividadInterés por los procesosPoca asunción de riesgosAlto compromiso con la organización
decisiones relevantes relativas a su puestoValoración de rendimiento a corto plazo, individual y de grupoFormación intensiva y continua
Estrategia de Costos
Comportamientos repetitivosOrientación a corto plazoActitud individualistaModerado interés por la calidadAlto interés por los resultadosNo asunción de riesgos
Alto nivel de especificación y descripción de los puestosValoración de rendimiento a corto plazo y de contribuciones individualesEquidad externa en la retribuciónMínima formación
¿Qué es Selección de ¿Qué es Selección de Personal?Personal?
� Proceso Planificado y estructurado
� que permite atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo
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� Las competencias de un conjunto de sujetos denominados “candidatos”
� qué les diferencian de otros y les hacen más cercanos a un conjunto capacidades determinadas de antemano
� como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de un puesto de trabajo o tarea profesional.
Efectividad en el reclutamiento� Contratar competencias para procesos dondequiera
que se encuentren�Índices adecuados de cantidad de contactos
Efectividad en la selección
Metas estratégicas del Proceso de SelecciónMetas estratégicas del Proceso de Selección
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Efectividad en la selección� Perfil anticipado y realista de competencias exitosas
para el proceso� Instrumentos que entreguen visión anticipada del
comportamiento laboral del candidato
� Escoger competencias para el éxito. No para el fracaso.
� Selecciones previas
� Banco de candidatos competentes
Etapas del proceso de SelecciónEtapas del proceso de Selección
Perfil de
Planificaciónde RRHH
Oferta y
demanda
de trabajo
Análisis de
Movilidad
del personalTipos y
Ratios
estratégicas
Reclutamiento
Requisición y
convocatoria Fuentes
Análisis
de HV
1122
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Perfil de
Exigencias
del puesto
Inventario de
Necesidades
a cortoplazo
Entrevista de
Eventos
conductuales
Selección
Entrevista
preliminar Pruebas
Referencias
33
� Situación experimental estandarizada� Sirve de estímulo a comportamiento� Evalúa por una comparación estadística con
el de otros individuos colocados en la misma situación
Prueba psicotécnicaPrueba psicotécnica
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situación� Clasifica al sujeto examinado, cuantitativa o
topológicamente.
(Pichot P. Los tests mentales, Buenos Aires: Paidós, 1963)
WAISWAIS--Comprensión generalComprensión general
1. ¿Qué haría ud. si estando en el cine es la primera persona en darse cuenta de que hay un incendio.?
2. Si ud. se perdiera en un bosque de día.
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2. Si ud. se perdiera en un bosque de día. ¿Cómo haría para encontrar la salida?
3. ¿Por qué la ley establece el matrimonio civil?4. ¿Por qué es más caro el terreno en la ciudad
que en el campo?5. ¿Por qué los sordos de nacimiento son casi
siempre incapaces de hablar?
8. Si veo peleándose a los niños de mis vecinos: A .Les dejo solucionar sus problemasB. No estoy seguroC. Razono con ellos la solución
9. En situaciones sociales A. Fácilmente soy de los que toman IniciativasB. Intervengo algunas vecesC. Prefiero quedarme tranquilamente a distancia
10. Sería más interesante ser: A. Ingeniero de la construcciónB. No estoy seguro entre los dos
Personalidad 16 PFPersonalidad 16 PF
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B. No estoy seguro entre los dosC. Escritor de teatro
11. Generalmente puedo tolerar a la gente presuntuosa, aunque fanfarronee o piense demasiado bien de ella misma: A. SíB. Término medioC. No
12. Cuando una persona no es honrada, casi siempre se le puede notar en la cara: A. Verdadero B.T érmino medio C. Falso
Situación-test que reproduce el comportamiento real del candidato en el puesto de trabajo.
Fin: Comprobar competencias técnicas y comportamentales y aplicación de conocimientos y experiencias en situaciones reales del puesto de trabajo.“VALIDEZ ECOLÓGICA”
Pruebas SituacionalesPruebas Situacionales
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“VALIDEZ ECOLÓGICA”� Deben referirse a competencias críticas� Deben hacer surgir el comportamiento específico por
“convergencia de pruebas”� Deben llevar a conclusión de presencia a ausencia de la
competencia� Deben elaborarse entre jefes y seleccionadores
Problemas + información XProblemas + información XEscenariosEscenarios
IndividualIndividualGrupalGrupal
Juegos de Negocios: Simulación deescenarios que exigen toma de decisionessucesivas y complejas, (pueden apoyarse enherramientas de informática), que afectan alas demás variables de gestión y condicionannuevos escenarios para nuevas decisiones.Juegos de Empresa (Mercadeo, ventas,producción, finanzas, gerencia general).
Discusión en Grupo: Situación problema
Tipos de pruebas situacionalesTipos de pruebas situacionales
� In Basket Technique: Bandejas deentrada y de salida con documentosque se pueden encontrar en cualquierdía de trabajo. (Cartas, memos,facturas, informes, reclamos).llamadas telefónicas y atención aclientes. Fin: Resolver las situacionestécnicas, humanas, financieras,comerciales, etc, con los recursos deque se dispone.
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Discusión en Grupo: Situación problemaque permite varias soluciones dependientes dela óptica de abordaje a través de: Situación-problema, Evaluación, Resolución. P. Ej.Análisis del estado administrativo de unproceso.
Ejercicio de Presentación: Exposición anteuna audiencia de una idea, un procedimiento,etc.
que se dispone.
� Entrevista Simulada: Colocar alcandidato como entrevistador acercade las características del cargo. Fin:Evaluar habilidades de comunicacióny enfoques.
Caso: situación de la vida real de lasempresas, diseñada para provocar,estimular y poner en ejercicio en loscandidatos, respuestas basadas enprocesos de análisis y toma de decisiones.
Situación problema: historia imaginaria
Tipos de pruebas situacionalesTipos de pruebas situacionales
Simulación: descripción análoga dela realidad, mediante un libreto desituaciones reales o ficticias, en elcual varios actores juegan diferentespapeles. Se le pedirá al candidatoasumir el papel de alguno o algunosde los actores y explicar qué reacciónle causa la situación, qué decisión
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Situación problema: historia imaginariao real de la vida de los negocios, quedescribe un dilema, una confrontaciónentre situaciones contradictorias, pros ycontras o situaciones que requierendiagnóstico, priorización y decisionesurgentes proceso.
le causa la situación, qué decisióntomaría, cuáles son lasconsecuencias que prevé, cómopodría anticiparse a ellas, quéactividades emprendería y quéconocimientos podría aplicar paraexplicar y resolver las situaciones.
Inicio – (Charla introductoria –Reducir ansiedad)
Desarrollo – (Tratar puntos básicos –
PlaneaciónPlaneación - Requisitos significativos CargoOrganización
- Análisis de Hoja de Vida- Preguntas planificadas y comportamientosde éxito o fracaso – Guía de entrevista
IdentificarIdentificar
TécnicasTécnicas
Proceso de entrevistaProceso de entrevista
Desarrollo – (Tratar puntos básicos –Flash back - STAR)
Cierre – (Clima - próximos pasos –Cómo se sintió)
DesarrolloDesarrollo
EvaluaciónEvaluaciónConceptoConcepto
FinalFinal
TécnicasTécnicas
efectivasefectivas
Organizar información en un sistema ágil, claro y objetivo para los demás participantes en el proceso de selección
Lograr claridad sobre:
• Situaciones: Marco general o contexto que conduce a lasacciones del candidato, circunstancias presentes en esas acciones
• Tareas: Lo que ha implementado o cambiado el candidato
• Acciones realizadas: Aquellas acciones específicas que hahecho o dejado de hacer el candidato
• Resultados:
Extracción de comportamientosExtracción de comportamientos
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• Resultados: Cambios, impacto, repercusiones o respuestas que tales acciones han causado
Evaluación de la claridad:
Completa: Todos los elementos
Parcial: Declaración vaga, teórica, orientada al futuro
Falsa: Falta un componente
1. Por el clásico Contrato de Trabajo, 2. A través de una Cooperativa de Trabajo Asociado, 3. Por una Empresa Asociativa de Trabajo, 4. Como empleado en misión de una Empresa de Servici os
Temporales,5. A través de un contrato sindical
Formas de trabajo en ColombiaFormas de trabajo en Colombia
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5. A través de un contrato sindical 6. Como trabajador independiente, (Contratista, a tr avés de un
Contrato de prestación de Servicios) 7. Como socio industrial en una Sociedad Comercial 8. Por trabajo comunitario, ascético, voluntariado, o el social, poco
desarrollado en Colombia, 9. Trabajo a domicilio, 10. Como aprendiz, o 11. El trabajo celebrado a través de contratos comer ciales en sus
diferentes modalidades: transporte, corretaje, age nte comercial.
Vinculación del trabajador a través de un contrato de trabajo.
Contratación directaContratación directa
1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio 1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio
Elementos constitutivos del contrato de trabajo:
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1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio para con el beneficiario
2. Esencial que el servicio sea prestado en forma personal. No se permite la delegación del trabajador en otro
3. Contraprestación o pago por el servicio o al menos por su disponibilidad
1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio para con el beneficiario
2. Esencial que el servicio sea prestado en forma personal. No se permite la delegación del trabajador en otro
3. Contraprestación o pago por el servicio o al menos por su disponibilidad
5 modalidades de contratación 5 modalidades de contratación de mano de obra directade mano de obra directa
1. Contrato a término indefinido.
2. Contrato de trabajo a término fijo entre 1 día y menos deun año.
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un año.
3. Contrato de trabajo a término fijo de uno a tres años.
4. Contrato de trabajo por la duración de la obra o laborque se contrate.
5. Contrato accidental, ocasional o transitorio.
11-- Contrato a término indefinidoContrato a término indefinido
Este contrato puede ser verbal o escrito.
Si no hay una justa causa para romper el contrato, entonces será una terminación sin justa causa y por ende causa la indemnización según la
Contrato con duración en forma indefinida en el tiempo, mientras duran las circunstancias para las cuales fue contratado el trabajador (articulo 47 del C.S.T., subrogado por articulo 5º del decreto 2351 de 1965)
Contrato con duración en forma indefinida en el tiempo, mientras duran las circunstancias para las cuales fue contratado el trabajador (articulo 47 del C.S.T., subrogado por articulo 5º del decreto 2351 de 1965)
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terminación sin justa causa y por ende causa la indemnización según la siguiente tabla:
Si el trabajador gana: Monto de indemnización:
Menos de 10 salarios mínimos legales
30 días de salario por el primer año y 20 días por cada uno de los años subsiguientes
10 o más salarios mínimos Se le reconocerá 20 días de salario por el primer año y 15 días por cada año adicional
Quienes al 27 de diciembre de 2002 tenían más de 10 años de trabajo,
La tabla de indemnización que se les aplicará será la que existía con anterioridad
2. Contrato a término fijo inferior 2. Contrato a término fijo inferior a un añoa un año
Puede pactarse entre un día y menos de 12 meses.Tiene que celebrarse por escrito. Dos clases de prórrogas :
Prórroga automática : Si con no menos de 30 días antes del vencimiento del contrato, ninguna de las partes le manifiesta a la otra por escrito, su deseo de terminar el contrato en esa fecha, este
Prórroga acordada o convenida: Se admiten unas prórrogas acordadas entre la empresa y el empleado, en un ACTA de ACUERDO firmada por la empresa y el trabajador (NO una
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de terminar el contrato en esa fecha, este se prorroga automáticamente por otro período igual al inicialmente pactado y así sucesivamente hasta por otros 3 períodos iguales, es decir, son 4 periodos : el inicial u original y 3 prorrogas de igual duración de tiempo cada uno y luego, ante el silencio de las partes, se prorroga por un año en forma indefinida, por períodos anuales si las partes no pactan otra cosa
empresa y el trabajador (NO una CARTA).E período de prórroga puede ser igual o inferior, nunca superior, salvo para convertirlo en contrato de un año o mas.
Prestaciones:Se le deben reconocer al trabajador las primas de servicios y vacaciones en forma proporcional al tiempo laborado
3. Contrato a término fijo de 1 a 3. Contrato a término fijo de 1 a 3 años3 años
Prórrogas:Por falta de preavisoPor acuerdo entre las partes.Por falta de preaviso
Prestaciones:En caso de prórroga no se puede "liquidar" al trabajador y el contrato debe seguir su marcha natural. Se pagan prestaciones que se
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Si ninguna de las partes manifiesta a la otra por escrito, con no menos de 30 días de anticipación su decisión de no prorrogar el contrato, se prorroga automáticamente, por un período igual.
Se pagan prestaciones que se vayan causando en las fechas correspondientes:- Prima de servicios- Disfrute de las vacaciones- Consignación de cesantías- Pago al trabajador de sus intereses
4. Contrato 4. Contrato por duración de la por duración de la obra o de la laborobra o de la labor
Duración:
Depende de la duración de la obra o de la labor para la cual se contrata al trabajador.
El contrato terminará el día que el trabajador finalice la
Recomendaciones:
- Precisar muy bien la obra o la labor para la cual se contrata
- Que el trabajador no desempeñelabores u obras distintas para las
que
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que el trabajador finalice la labor
Prestaciones:
- Pago de vacaciones- Prima de servicios
en proporción al tiempo laborado
No hay necesidad de dar un preaviso
No es lo mismo que contrato CIVIL de obra . Este NO es contrato aboral y por lo tanto no se rige por las reglas del derecho laboral,
quefue contratado o inmediatamente seentenderá como contrato a términoindefinido
- Al terminar la obra o laborcontratada, el trabajador debe serliquidado, aún cuando al día siguientecomience otra obra o labor.
5. Contrato 5. Contrato ocasional, accidental ocasional, accidental o transitorioo transitorio
Es el contrato para realizar un trabajo ocasional accidental o transitorio, el cual es de corta duración, no mayor de un mes y que se refiere a labores distintas de las actividades normales del patrono. (Art. 6°del C.S.T.)
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Prestaciones:
En cualquier clase de contrato laboral los trabajadores tendrán derecho- al pago de vacaciones y - prima de servicios
en proporción al tiempo laborado
Capacitación y DesarrolloCapacitación y Desarrollo
Procesos cuyo objetivo consiste en aportar experiencias de aprendizaje con el fin de mejorar el rendimiento individual mediante cambios en las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes).
Aprendizaje
Proceso psicológico por el cual se adquiere una nueva conducta, se modifica una antigua conducta o se extingue alguna conducta, como resultado de experiencias o prácticas.
DesarrolloCapacitación
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Objetivos• Suscitar nuevos conocimientos.• Actualizar las competencias. • Preparar a la gente para cambios en su carrera• Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos• Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización• Mejorar el desempeño individual y grupal.
Desarrollo
Se preocupa de la transferencia de la formación hacia los mismos trabajadores como personas
Se desarrollan y cubren los conocimientos, habilidades y técnicas directamente relacionadas con el trabajo.
Capacitación vs. DesarrolloCapacitación vs. Desarrollo
Capacitación Desarrollo
Enfoque Trabajo actual Trabajos futuros
Alcance Individual Grupo/organización
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Marco de tiempo
Inmediato Largo plazo
Meta Corregir déficit de habilidad
Preparar para el futuro
Proceso de análisis de Proceso de análisis de necesidades de la tareanecesidades de la tarea
TareaDescripción el puestoDescripción de las tareas
PersonaCompetencias
Desempeño anticipado
Desempeño real
Comparación
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Existe un vacío
Puede solucionarsecon formación
Pesar ventajas & desventajasAplicar medio de formación selectivos
Llevar a cabo la formación
Evaluar resultados
Repetir la comparación dentro de 3-6 meses
Aplicar otras medidas
Si
No
No
Si
Elección de un programa de Elección de un programa de CapacitaciónCapacitación
Se basa en las respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Qué competencias deben adquirir los empleados?
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• ¿Qué competencias deben adquirir los empleados?
• ¿En qué grado deben adquirirse esas competencias?
• ¿Qué programas de capacitación/desarrollo son los másadecuados para las competencias y el grado de adquisición requerido?
Competencias requeridas
Básicas Interpersonales Conceptuales integradoras
Conocimiento fundamental
Rotación de puestosGestión múltiple
Formación de aprendizEnseñanza directa en
el puesto
Representación de papelesAdecuación al trabajo en equipo
Cursos reglamentados
Rotación de puestosGestión múltiple
SimulaciónEstudio de casos
Desarrollo de habilidades
Rotación de puestosGestión múltiple
Representación de papelesAdecuación al trabajo en equipo
Rotación de puestosGestión múltiple
Elección de un programa de Capacitación/DesarrolloElección de un programa de Capacitación/Desarrollo
Nivel requerido
Gestión múltipleSimulación
Ayuda supervisada
Adecuación al trabajo en equipoRotación de puestos
Gestión múltipleSimulación
Gestión múltipleSimulación
Estudio de casos
Competencia de uso
Rotación de puestosGestión múltiple
Formación de aprendizEnseñanza directa en
el puestoSimulación
Contrato en prácticas y ayudantía
Asistencia supervisada
Representación de papelesRotación de puestos
Gestión múltipleFormación de aprendiz
Enseñanza directa en el puestoSimulación
Rotación de puestosGestión múltiple
SimulaciónEstudio de casos
Planeación de la secuencia enseñanza Planeación de la secuencia enseñanza --aprendizajeaprendizaje
Contenidos
Propósitos del bloque Identifique los objetivos y la información sobre el
bloque del programa para determinar la dirección del aprendizaje
Aprendizajes esperados
Seleccione el contenido (conceptual, procedimental y actitudinal) que va a desarrollar, así como su alcance y profundidad
Inicio
Desarrollo
Cierre
Secuencias de aprendizaje
Diseñe y/o seleccione experiencias de aprendizaje, organizadas en secuencias que permitan el desarrollo de las competencias (C,H,A) expresados en los aprendizajes esperados.
Evaluación
Determine estrategias de evaluación congruentes con los propósitos y las experiencias diseñadas, que permitan evidenciar el logro de los aprendizajes esperados.
Identifique los recursos que se requieren para el desarrollo de las secuencias y el número de sesiones correspondientes.
Tiempo Recursos
Criterios:
En términos generales los programas de Capacitación/Desarrollo son efectivos si responden
Evaluación de los programas de Evaluación de los programas de Capacitación/DesarrolloCapacitación/Desarrollo
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Capacitación/Desarrollo son efectivos si responden positivamente a las siguientes preguntas:
� ¿Han producido algún cambio?� ¿Ese cambio se debe a la Capacitación/Desarrollo?� ¿Ese cambio se relaciona con los objetivos de la organización?� ¿Se producirán cambios similares con otras personas que
participan en el mismo programa de Capacitación/Desarrollo?
Modelo iceberg de competenciasModelo iceberg de competencias
ConocimientosConocimientos
Habilidades Habilidades
�Información sobre un área particular (lo que sé hacer)
�Imagen que uno proyecta a los demás (“yo externo” –“Me ven así”)
�Comportamiento de demostración de capacidades (lo que soy capaz de hacer)
Rol social Rol social �Sentido de identidad y valía de una persona (“yo
Fácil de desarrollarFormar
Auto Auto imagenimagen
Rasgos de Rasgos de personalidadpersonalidad
MotivosMotivos
Modelo de Hay/McBer
valía de una persona (“yo interno” –”Soy así” )
�Disposición general a comportarse de una determinada manera (“suelo hacerlo”) �Pensamientos recurrentes
que guían el comportamiento (“Me gusta hacerlo”)
ValoresValores
�Juicio sobre la rectitud de las acciones que conducen un fin o sobre el fin mismo (“Debo hacerlo”) Difícil de desarrollar
Seleccionar
Qué es una CompetenciaQué es una Competencia
Conjunto formado por la intersección de las habilid ades, los conocimientos, las actitudes y la comprensión para hacer que un individuo pueda desempeñarse efectivamente en una o cupación
“ Característica subyacente en una persona, que est á causalmente relacionada con una actuación exitosa e n un puesto de trabajo” - Boyatzis, 1982.
“Saber hacer en contexto”
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ComprensiónComprensión
CompetenciaCompetencia
HabilidadesHabilidades ActitudesActitudes
ConocimientosConocimientos
Combinación de lo que conoce, cómo se siente, y qué puede llegar a realizar
Pronóstico de resultados, no predicción de conductas
Características comunes de quienes se desempeñan mejor
Uso de lenguaje común en la Organización
Focaliza los esfuerzos hacia
resultados
Actuación
Ventajas del enfoque por competenciasVentajas del enfoque por competencias
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Predice el comportamiento
futuro
Facilita comparación entre
perfiles
Actuación integrada de la Gestión de RH
Niveles de gestión de CompetenciasNiveles de gestión de CompetenciasNormativo
Metas corporativas
Requerimiento de perfiles
Estratégico Identificar y modelar
competencias
Precisar Requerimientos
Ges
tión
de c
ompe
tenc
ias
Catálogo de competencias
Diagnóstico y evaluación de los perfiles de competencias
Perfil de competencias
Análisis de brechas
Brechas de competencias
Desarrollo de medidas
Desempeño deltrabajo
Evaluación de resultados deaprendizaje
Participación en las medidas
Ges
tión
de c
ompe
tenc
ias
Ges
tión
de H
abili
dade
s
Operacional
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIASCLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
BÁSICAS:Adquiridas en la Educación Básica (Matemáticas, Lenguaje, Escritura, Física)
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TRANSVERSALES:
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GENÉRICAS: Desempeños comunes a
diferentes ocupaciones o comunes a un proceso o área de
trabajo determinada. P.Ej. Planeación
ESPECÍFICAS (ROL): Conocimientos técnicos
de una ocupación específica o de un rol especíal. Ej. Consultor
empresa X
Se propones a una organización o grupo humano para asegurar el logro de sus objetivos
Estratégicos y diferenciarlo
Modelo enunciado de CompetenciasModelo enunciado de Competencias
Comportamientoindicador 1
Comportamientos asociados
Nivel 1:Nivel 2:Nivel 3:Nivel 4:
Competencia 1Comportamiento
indicador 2
Comportamiento
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Comportamientoindicador n
Competencia 2
Competencia nGrado en el cual el colaborador….Verbo activo…evidencia conocimientos en…actitudes de…habilidad para hacer…evidenciapara comprender
Definición operacional
Ejemplo 1. Modelo enunciado de CompetenciasEjemplo 1. Modelo enunciado de Competencias
Identifica y usa apropiadamentelas fuentes de información
Identifica y usa apropiadamentelas fuentes de información
Comportamientos asociados
Manejo de información Identifica con precisión el tipo y forma Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida
Obtiene información relevante y la
Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas
Nivel 2: Maneja información especializada y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y la conserva en diferentes aplicaciones computarizadas
Nivel 3: Maneja información confidencial de resultados, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado
Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, las incluye en archivos de acceso restringido, se ocupa de destruir las copias en papel y produce informes autorizados.
Grado en el cual el colaborador Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información, identifica con precisión el tipo y forma de información requerida y obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados
Definición operacional Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados
Presentarse con seguridad
Comportamientos asociados
Nivel 1: Actúa a pesar del desacuerdo de otros
Nivel 2: Toma decisiones por su cuenta
Nivel 3: Actúa en áreas fuera de su responsabilidad si es necesario.
Nivel 4: Toma de decisiones por
Actuar con independencia
Ejemplo 3. Modelo enunciado de CompetenciasEjemplo 3. Modelo enunciado de Competencias
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Nivel 4: Toma de decisiones por su cuenta en asuntos que tienen alto impacto institucional
Autoconfianza
Competencia n
Grado en el cual el colaborador se presenta con seguridad, actúa con independencia, demuestra seguridad en sus capacidades, responde a lo retos y conflictos y escoge retos de alto riesgo.
Definición operacional
Demostrar seguridad en sus capacidades
Responder a los retosy conflictos
Escoger retos de alto riesgo
Ejemplo 3. Modelo enunciado de CompetenciasEjemplo 3. Modelo enunciado de Competencias
Fija objetivos de desarrollo
Comportamientos asociados
Nivel 1: Fija objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales aprovechando la diversidad, actuando como consejero, mejora el talento y comparte los resultados..
Nivel 2: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades de acuerdo con valores individuales para mejorar el rendimiento del negocio.Empoderamiento
Provee dirección y defineresponsabilidades
Aprovecha la diversidadAprovecha la diversidaddel equipo para lograr rendimiento del negocio.
Nivel 3: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo
Nivel 4: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio.
Empoderamiento
Competencia nFija claramente objetivos de desarrollo. Provee dirección y define responsabilidades. Aprovecha la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio. Integra el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento de los demás.
Definición operacional
del equipo para lograr valor agregado
Integra el equipo y mejora su talento
Comparte las consecuenciasComparte las consecuenciasde los resultados
Método alterno para calificarMétodo alterno para calificar
NuloNulo No satisfactorioNo satisfactorioModeradamente
satisfactorioModeradamente
satisfactorio SatisfactorioSatisfactorioAltamente
SatisfactorioAltamente
Satisfactorio
Trabajador
43210IndispensableIndispensableAltamente
requeridaAltamenterequerida
Requerida engrado medioRequerida engrado medio
Requerida en grado bajoRequerida en grado bajo
No requeridaNo requerida
Cargo
Perfil trabajador vs. cargoPerfil trabajador vs. cargo
0 1 2 3 4 5
Inducción de logros
Confianza en unomismo
Nivel en la escala de competencia
Persona
Cargo
0 1 2 3 4 5
Inducción de logros
Confianza en unomismo
Nivel en la escala de competencia
Persona
Cargo
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Requiere desarrollo
mismo
Creación derelaciones
Influencia ypersuasión
Orientación alservicio al cliente
Requiere desarrollo
mismo
Creación derelaciones
Influencia ypersuasión
Orientación alservicio al cliente
Motivación para el trabajoMotivación para el trabajoMotivación para el trabajoMotivación para el trabajo
Estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas, desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los objetivos
¿Qué motiva a los empleados?
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¿Qué motiva a los empleados?
Productividad
Satisfacción
Objetivos específicos
• Metas concretas motivan más quelas vagas y ambiguas.
• Los empleados pueden saber que
Establecimiento de objetivosEstablecimiento de objetivosLos gerentes orientan el desempeño de sus empleados al asignarles tareas específicas, difíciles, concertadas y retroalimentadas.
Aceptación de los objetivos.
• Los objetivos sólo serán eficaces siel empleado los acepta y siente
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• Los empleados pueden saber quetan bien lo están haciendo.
Objetivos difíciles.
• Objetivo eficaz, debe representar desafío.
• No tan difícil que desanime.• Se pueden utilizar puntos de
referencia (o benchmarks)
el empleado los acepta y siente compromiso para alcanzarlos.
Retroalimentación .
• El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleadosreciben retroalimentación oportuna sobre el progreso que tienen en laconsecución de sus metas.
Proceso de reforzamiento y cambio Proceso de reforzamiento y cambio de comportamientode comportamiento
Estímulo
Respuesta del empleado
(conducta X)
Consecuencias para el
empleado
Probabilidad de la conducta X
en una situación similar futura
El empleado experimenta una recompensa (reforzamiento
positivo)
OEl empleado evita una consecuencia negativa
(reforzamiento negativo)
El empleado experimenta una consecuencia negativa (castigo)
El empleado no experimenta consecuencias (extinción)
Situación experimentada por el empleado
El empleado reacciona
manifestando la conducta X
O
O
O
Directrices para aplicar reforzamientoDirectrices para aplicar reforzamiento
� No recompensar a todos los individuos de la misma manera.
� No dar respuesta también modifica elcomportamiento.
� Decir a los individuos lo que deben hacer para
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� Decir a los individuos lo que deben hacer pararecibir reforzamiento
� Informar a los individuos de lo que están haciendo mal.
� No castigar a nadie delante de los demás
Teoría Teoría bifactorialbifactorial
Grado de motivación
Elevado
No hay motivación
Factores de motivación. Aspectos del contenido del trabajo y del contexto organizacional que generan sensaciones positivas. (desafío del trabajo, responsabilidad, reconocimiento, logro, progreso y crecimiento)Sin embargo, su mera presencia no garantiza que los empleados sean productivos
Baja Elevada Bajos Elevados
Higiene Motivadores
y
No hay satisfacción
Insatisfacción
Factores Higiénicos . Características no relacionadas con la tarea que generan insatisfacción. (compensación, responsabilidad, condiciones de trabajo, políticas, supervisión, compañeros, salario, estatus formal y seguridad en el trabajo). Tienen que estar presentes para evitar la insatisfacción y para que los factores de motivación resulten eficaces.
Teoría de las Características del puestoTeoría de las Características del puesto
Variedad de habilidadesIdentidad con las tareasSignificado de las tareas
Autonomía Retroalimentación
Cinco características del puesto
Tres estados psicológicamente fundamentales
Experiencia de Conocimiento de
El c
reci
mie
nto
nece
sita
fuer
za
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Experiencia de significado en el trabajo
Experiencia de responsabilidad por los resultados del trabajo
Conocimiento de los resultados reales del trabajo
Resultados personales y laborales
Desempeño de gran calidad en el trabajo
Elevado grado de motivación interna en el trabajo
Gran satisfacción con el trabajo
Grado bajo de ausentismo y rotación
El c
reci
mie
nto
nece
sita
fuer
za
Modelo de la equidad de la motivación:Modelo de la equidad de la motivación:Comparación de salarios horaComparación de salarios hora
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Pirámide de Pirámide de MaslowMaslow
resolución de problemas
Autoreconocimiento, confianza,
Moralidad,creatividad,
espontaneidad,sin prejuicios,
aceptación de hechos,
Autorealización
Reconocimiento
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NecesidadFuerte sensación de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que genera una tensión incómoda
Autoreconocimiento, confianza, respeto, éxito
Amistad, afecto, intimidad sexual
Seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad
Respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasisFisiológicas
Seguridad
Afiliación
Reconocimiento
Modelo de Motivación ERGModelo de Motivación ERG
Necesidad de crecimiento
Frustración regresiva Satisfacción progresiva
Hacer aportaciones útiles
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Necesidad de relaciones
Necesidad de existenciaBienestar material y físico
Mantener vínculos interpersonales
Hacer aportaciones útiles
Necesidades aprendidasNecesidades aprendidas
• Afiliación. Deseo de desarrollar y mantener relacionesestrechas y mutuamente satisfactorias. Importantela aprobación o desaprobación de los demás.Preferencia por adecuarse a las normas de ungrupo.
• Logro. Deseo de éxito en función de alguna norma de
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• Logro. Deseo de éxito en función de alguna norma de excelencia o en situaciones competitivas. Se asume responsabilidad personal
• Poder. Deseo de influir y controlar a los demás y al entorno social. Se expresa de dos maneras: poder personal (afirmar dominio) y poder socializado ( resolver problemasorganizacionales y ayudar a la empresa a alcanzarmetas).
Modelo integral de las expectativasModelo integral de las expectativas
Valor de la retribución
Esfuerzo
Habilidades y rasgos
Desempeño
Recompensas intrínsecas
Percepción Esfuerzo
Vínculo entre esfuerzo y recompensa
Percepciones de rol
Desempeño Percepción de Equidad
Recompensas extrínsecas
Satisfacción
Interrogante de la expectativa: Si hago un esfuerzo, ¿podré realizar el comportamiento que busco?
Interrogante de la valencia: ¿qué tanto valoro las consecuencias asociadas con el comportamiento buscado
Interrogante de la instrumentalidad: si realizo el comportamiento que busco, ¿cuáles serán las consecuencias?
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