Programa de Gestión 2019- 2022
Montevideo, 30 de Julio de 2019
“Gestionar Para Crecer”
El hilo conductor del CASMU del Futuro
La Planificación Estratégica
Dra. Ana Soca
Dra. Jacqueline Zorilla
● 4 años de trabajo en equipo
● Reuniones grupales
● Recorridas asistenciales
● Actividades de capacitación
● Participación de más de 300 colegas, por diferentes
medios, electrónicos y entrevistas
● Análisis de propuestas de funcionarios
● Análisis de propuestas de usuarios
● Análisis de áreas: asistenciales, financieras, edilicias
Cambio en el
Modelo de Gestión y de Atención
● Centrado en el usuario y su familia.
● Buscando el bienestar y capacitación de los funcionarios médicos y no médicos.
● Basado en la Transparencia
Eficiencia
Calidad
Capacitación
Investigación
Innovación
Gestión del Cambio Cultural
● Humanización de la atención.
● Seguridad.
● Capacitación permanente de los funcionarios
médicos y no médicos.
● Impulsar y aplicar los conceptos de calidad.
● Todos los médicos debemos asumir nuestro rol de
capitalizadores y el sentimiento de pertenencia.
CASMU es nuestra y es nuestra responsabilidad.
4 Enfoques
1. ENFOQUE ASISTENCIAL: Fortalecimiento de los Centros Médicos - Medicina pre
hospitalaria 1727 CASMU/ Emergencia-Cuidados Moderados - Especialidades médicos y
quirúrgicas - CTI - Medicina Altamente Especializada - Cuidados Paliativos.
2. ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA: Materno infantil - Adolescencia - Adulto joven - Adulto
mayor - Sistema de Cuidados.
3. ENFOQUE DOMICILIARIO GEORREFERENCIADO: Medicina de Zona - Internación
Domiciliaria - Medico de Familia y General.
4. ENFOQUE DE EFICIENCIA FINANCIERA- optimizar las contrataciones de procedimientos
médicos tercerizados, compras por licitación, mantenimiento edilicio, de equipamiento y
móviles.
MISIÓN:
• Brindar a sus afiliados una asistencia en salud
humanizada, integral y segura, garantizando el
máximo nivel científico, orientado a la plena
satisfacción de los usuarios, promoviendo el
bienestar de los colaboradores.
• Aportar información para la salud, promoviendo
entornos y estilos de vida saludables, acercando la
Institución al usuario.
VISIÓN:
Ser reconocidos como una Institución de excelencia, líderes
en calidad y seguridad de sus servicios, en su nivel
científico, en la utilización eficaz y eficiente de los recursos
y en el desarrollo de sistemas de gestión sustentables en lo
económico, social y medioambiental.
VALORES:
• Humanidad
• Vocación de servicio
• Compromiso
• Transparencia
• Racionalidad en el uso de recursos
• Integridad ética
• Excelencia a lo largo de todo el proceso asistencial
Desafíos
• Detener la salida de afiliados.
• Captar más afiliados.
• Captar más niños y jóvenes.
• Aumentar las ventas de servicios.
• Mejorar la eficiencia de la gestión.
• Recomponer el patrimonio.
• Implementar el Sistema de Cuidados.
• Fomentar la investigación.
• Creación de Gestores Asistenciales.
• Auditoría permanente de la Gestión.
Plan Estratégico de Médicos Unidos
• Accesibilidad
• Calidad y seguridad asistencial
• Liderazgo
• Desarrollo profesional Continuo
• Desarrollo de la Unidad de Negocios
• Responsabilidad Social
U.C.I / CASMU
• Cambio epidemiológico de la población.
• Paciente critico crónico.
• Necesidad de servicios de rápida respuesta. UCI
fuera de UCI.
A) Optimizar la gestión de camas:
• Realizar una medición de días cama ocupados con pacientes de alta.
• Medición de tasa de reingresos.
• Elaborar Protocolos de ingreso y de egreso.
• Analizar el proceso de alta, buscando los puntos críticos a mejorar.
• Al optimizar gestión de camas, una meta posible es la venta de servicios.
U.C.I / CASMU / Propuesta de Mejora
U.C.I / CASMU / Propuesta de Mejora
B) Promover la satisfacción de los usuarios y colaboradores
• Encuestas de satisfacción de pacientes y familiares.
• Encuesta de clima laboral.
C) Mejora de la calidad asistencial
• Trabajo con Indicadores de calidad asistencial.
• Actualización de protocolos terapéuticos.
• Formar un Comité de seguridad del paciente de la Unidad.
• Auditoría de Historias Clínicas.
D) Creación de UCI Extramuros : • Valoración y estabilización del paciente inestable
• Seguimiento post egreso de UCI
U.C.I / CASMU / Propuesta de Mejora
E) Educación permanente de todo el personal. Una persona
formada y motivada logra ser productiva, exitosa y comprometida
con lo que hace.
F) Realizar convenios con organismos Públicos y/o Privados para
venta de servicios.
Propuesta de Mejora de la Internación
• Optimizar gestión de camas
• Disminuir tiempo de internación
• Ver el proceso y puntos de mejora.
• Planificación del alta y comunicación a familiar
• Potenciar Internación Domiciliaria
• Cirugía del día
• Hospital de día
• Sistema de Cuidados
“Gestionar Para Crecer”
El mundo cambia, la población vive más
y envejece.
Nuestra respuesta : Sistema de Cuidados
Dr. Aldo Sgaravatti
Envejecimiento y calidad de
atención
"Los desafíos de la adecuada
atención en las sociedades
envejecidas"
El tsunami demográfico
que se avecina (II):
El reporte de
Envejecimiento de la
Población Mundial 2015 de
la ONU
Adulto Mayor
• Grupo etario de mayor crecimiento :
22% de la población mundial en el año 2050
• Frágiles: 10-15%
• Uruguay: ≥ 65 años - 14.1%
≥ 80 años - 3.8%
• Expectativa de Vida actual a los 65 años:
19 a 22 años
• Expectativa de Vida actual a los 85 años:
- 5,9 años - Hombre
- 7,1 años - Mujer
Formiga F., Rodríguez Mañas L.. Elderly patients with diabetes mellitus and frailty. Association always present? Rev Esp Geriatr Gerontol. 2014;49(6):253–254
M.Lazo. La esperanza de vida en Uruguay a lo largo de los siglos XIX, XX, XXI y sus probables valores futuros.
http://www5.ine.gub.uy/censos2011/index.html
Transición Demográfica / Transición Epidemiológica
Uruguay
Enfermedades
Infecciosas
Enfermedades
Crónicas
Discapacidad
Comorbilidad
Fragilidad
Cambios Demográficos
• Los servicios deben ser coordinados y multidisciplinarios.
• Aprovechar recursos existentes y desarrollar servicios
diferenciados: comunitarios y hospitalarios.
• Las respuestas en el sector salud deben articularse y
coordinarse.
• Sistema y modelo de responsabilidad compartida.
• Debe ser un sistema - modelo equitativo y sostenible.
• Debe trabajar sobre el aseguramiento de la calidad y su mejora
continua.
• Las intervenciones y servicios dependerán de la capacidad.
funcional y autonomía de las personas mayores.
¿Cuál es el desafío en la
atención del Adulto
Mayor?
Olde Rikkert, et al. Geriatric syndromes: medical misnomer or progress in geriatrics?
NE J Med 2 0 0 3 , V O L . 6 1 , N O . 3
Enfermedades y problemas no
diagnosticados en el AM
Depresión Incontinencia
Demencia Anemia
Déficit sensorial Osteoporosis
Cardiopatía Malnutrición
Falla renal Hipotiroidismo
Caídas Hipovitaminosis
Diabetes Disfunción sexual
Sarcopenia Abuso - maltrato
ACV Inmovilidad
Término acuñado por Bernard Isaacs, Profesor de
Medicina Geriátrica, 1924 -1995
Big “I”
• Inmovilidad
• Inestabilidad
• Incontinencia
• Deterioro Intelectual
No son parte del envejecimiento normal
• Fragilidad
“Gigantes de la Geriatría”
La declinación funcional y la dependencia
pueden constituir la vía final común
de los
Síndromes Geriátricos
Envejecimiento
Capacidad de
funcionar
de manera autónoma
“Buena salud”
Función“Salud”
Capacidad funcional
• Permite mantener “calidad de vida”
• Parámetro más fiable, objetivo,cuantificable, y con mayor poder dediscriminación para valorar dependencia,mortalidad e institucionalización, asícomo para la detección de nuevosproblemas del adulto mayor
Declinación Funcional
Muerte
DependenciaVulnerabilidad Fragilidad
Discapacidad
Síndromes
Geriátricos
EnfermedadesCapacidad
FuncionalSalud
AGUDA
Catastrófica
Cascada
CRÓNICA
Progresiva
Discapacidad
Deficiencia física, mental, intelectual o sensorial
que a largo plazo afectan la forma de interactuar y
participar plenamente en la sociedad.
• Declinación funcional y
dependencia
• Caídas
• Uso y costos de recursos de salud
• Hospitalización
• Institucionalización
• Mortalidad
Predictor de numerosos e importantes desenlaces:
Guralnik. Fried.Disability as a public health outcome in the aging population. Annu Rev Public Health. 1996
Guralnik. The impact of disability in older woman. JAMA. 1997
Fried. Untangling the concepts of disability, frailty and comorbidity. Journal of Gerontology 2004
Prevención de la Discapacidad
Reducir mortalidad prematura
Aumentar expectativa de vida
Mantener independencia funcional
Mejorar Calidad de Vida
Disminuir costos
asistenciales
Objetivos:
Enfermera
Equipo Multidisciplinario
Terapeuta Ocupacional
Psicólogo
Psicomotricista
Fisioterapeuta
Geriatría
Asistente Social
Fisiatra
AUTONOMO
DetecciónSelecciónMediciónIntervenciónSeguimiento
DEPENDIENTE
VGI
FRAGIL
Fragilidad: Criterios de Fried
Fried LP, Tangen CM, Walston J, Newman AB, Hirsch C, Gottdiener J, Seeman T, Tracy R, Kop WJ, Burke G, McBurnie MA. “Frailty in older adults: Evidence for a phenotype” Journals of Gerontology Volume 56, Issue 3, 2001, Pages M146-M156
Presencia de al menos 3 de los
siguientes criterios :
Fenotipo frágil:
> 80 años
• Pluripatología
• Polifarmacia
• Trastorno Cognitivo
• Internaciones reiteradas
• Trastorno de la marcha
y equilibrio
- Pérdida de peso involuntaria
(4.5 Kg/año)
- Fatiga
Robusto: ausencia de criterios
Pre-frágil: 1 o 2 criterios
Fragilidad: 3 o más criterios
- Velocidad de la marcha lenta
- Disminución de actividad física
- Debilidad (fuerza de prensión)
(JAGS 2008; 56: 2171-9)
Basal IMPAIRED
1 month
Basal IMPAIRED
3 months
Basal IMPAIRED
6 months
Basal IMPAIRED
12 months
• 11,9 % de los AM de 75 años hospitalizados presentó
discapacidad iatrogénica
• 81,7% de esos eventos fueron potencialmente
prevenibles.
Situación del CASMU- Población
Fuente de datos: Información enviada por afiliaciones Setiembre 2018
MAYORES de 65 años:
Total: 198.773 Socios
• 0 a 19 años 19%
• Entre 45 y 64 25%
• de mas de 65 25 %
• Mas de 74 14 %
18.917 hombres
31.563 mujeres
Total 50.480 0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
<0 1-4 5-14 15-19 20-44 45-64 65-74 >74
SEXO MASCULINO
SEXO FEMENINO
Fuente de datos: Información enviada por afiliaciones Setiembre 2018
MAYORES de 65 años:
Total:
198.773
Socios• 0 a 19 años 19%
• Entre 45 y 64 25%
• de mas de 65 25 %
• Mas de 74 14 %
• 18.917 hombres
• 31.563 mujeres 0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
<0 1-4 5-14 15-19 20-44 45-64 65-74 >74
Población por edades
SEXO FEMENINO
SEXO MASCULINO
Total 50.480
Total 102.809
Situación del CASMU- Población
Situación del CASMU AMOctubre 2017 / Setiembre 2018
Policlínica externa 910.080 total
• 366.783 consultas AM
(40%)Medicina General 47 %
Geriatría 1%
M. familiar 4%
Cardiología 11%
En domicilio
Radio 70.217 (75%)
Urgentes 36.636 (31%)
1% consultas a FST (¿rehabilitación?)
• 1727: -118.327 total llamados
- 41.494 AM (35%)
9% urgencia o emergencia
49% consultas priorizadas
91% consultas no urgentes
Preguntas AM1/1/2018 al 7/5/2019
• Registradas en la HCE por Médicos de Referencia
• PAM a 22.783 usuarios de 65 años y más.
1- ¿Ha tenido el usuario dos o más caídas en el último año o una única caída con lesiones?
SI 773 NO 220102- ¿El usuario, su familiar o cuidador manifiesta alguna Queja Cognitiva?
SI 1842 NO 209413- ¿Ha presentado algún cambio en su estado de ánimo en los últimos 15 días?
SI 803 NO 219804- ¿Tiene dificultades en la realización de alguna de las AIVD, que requieran ayuda o supervisión?
SI 1187 NO 215965- ¿Requiere ayuda para la realización de las actividades de autocuidado?
Si 695 NO 22088
Atención por Niveles:
• Atención continua o progresiva
Nivel adecuado según los problemas detectados
• Objetivo:
Reincorporar o mantener al adulto mayor en su comunidad en las
mejores posibles de independencia funcional
• Factores para la ubicación del paciente:
Presencia o no de enfermedad aguda
Estado funcional y potencial de recuperación
Estado cognitivo
Entorno social
• Sistema diseñado para mejorar la calidad de la atención
de los ancianos vulnerables (80 %) con optimización de
costos.
• Basado en la detección de los ancianos de riesgo:
• Vulnerables (20%) y Dependientes (10%).
• La atención está programada para evaluar los
diagnósticos y necesidades, establecer prioridades y un
plan de intervenciones y seguimiento.
Objetivos
• Reduce el riesgo de complicaciones hospitalarias, tales
como la declinación funcional y las reacciones adversas
a medicamentos
• Incluye la evaluación de funciones a nivel de órganos y
sistemas, del individuo y su entorno
• Identifica la necesidad de intervenciones puntuales
Objetivos
Abordajes
INDIVIDUALIZADO
Abordaje individualizado
Valoración Geriátrica Integral
Diagnostico multidimension
al
Priorización de problemas
Intervención multidisciplinar
ia
POBLACIONAL
Alianzas estratégicas
Capacitación de personal de
APS
Prevención: Intervención de
factores de riesgo
TamizajeControl y
seguimiento del AM frágil
Cambio del modelo de atención para
ancianos vulnerables
• Curación
• Intermitente
• Pasivo
• Hospital
• Médico-Paciente
• Escaso control
• Prevención y rehabilitación
• Continuo
• Activo (VGI)
• Distintos escenarios
• Gestión por equipo
• Control de eficiencia
día 1 día xTratamiento
EspecíficoDomicilio
Cuidados
Prolongados
Estabilidaden ADL Alta
VGIAdmisión
Estado Previo
Fisioterapia y
T. ocupacional
Intervención
social
Soporte
Nutricional
Planificación de:
Trayectoria Funcional ( Palmer 2000)
Intervenciones
• Alta
Factores críticos de éxito
• Reducción del número de ingresos hospitalarios.
• Disminución de reingresos.
• Reducción del número de visitas a urgencias.
• Satisfacción con la atención.
• Mantenimiento del enfermo en su propio domicilio.
• Disminución del coste de las estancias
(Financiamiento adecuado, pero inferior a agudos).
Riesgos
• Ubicación inadecuada de enfermos complejos
(necesidad de establecer criterios claros y una evaluación previa)
• Evitar “encadenamiento” de recursos al alta de subagudos
• “Estacionalidad”
El Servicio Médico del
BHU: resultado de una
experiencia.
•Realidad del los adultos mayores (AM) asistidos en el servicio médico del BHU/ANV año 2009
Grupo Heterogéneo:
•Repetición de fármacos sin seguimiento clínico
•Asistencia por múltiples especialistas sin médico de referencia
•Paraclínica múltiple y reiterada
•Importante número de pacientes “sin consulta”
•Ausencia de medidas de promoción y prevención de salud
•Asistencia únicamente durante internación (condiciones
prevenibles)
•Altos costos por internaciones
•Sin seguimiento al alta por médico tratante
•Reingresos hospitalario frecuentes
Antecedentes
Equipo Multidisciplinario
•Médicos - Geriatras e Internistas
•Psicólogo
•Asistente social
•Licenciada en Enfermería
•Auxiliar de Enfermería
•Psiquiatra
•Programa de asistencia que incluye VGI,
valoración de enfermería y asistente social
Programa de acción
• Difusión e información a RRHH de la clínica, médicos de
policlínica y sanatorio, registros médicos, farmacia,
enfermería y personal administrativo
• Evaluación y captación de los pacientes durante la
internación. (Médicos -Licenciadas en Enfermería)
• Seguimiento Domiciliario programado
• Reunión semanal de coordinación
Programa de acción
• VGI
• Confección del Carné del Adulto Mayor
• Visitas domiciliarias frecuentes
• Disponibilidad telefónica
• Seguimiento de enfermedades agudas o crónicas
descompensadas
• “Internación domiciliaria”
• Comunicación con médico tratante en caso de ingreso
Resultados Internación I
• 269 Pacientes Internados en AEPSM
• 176 Adultos Mayores (65 %), 77 años media
• 60 AM con múltiples internaciones
• 1395 Días de Internación
• 176 pacientes captados por el equipo
• 20 % continuaron su asistencia tradicional o no cumplían
con el funcionamiento del programa
• 20 % procedentes del interior - no incluidos
• Total 90 (51%) pacientes internados aceptaron el
seguimiento con el equipo
Resultados Internación II
No Integran GRUPO
• 86 pacientes
• 670 Días de internación
• 7,2 Días de Internación promedio
• 17 Reingresos - 20 %
• 368 Días de reinternación
• 21.6 Días de Internación promedio
Integran Grupo
• 90 pacientes
• 725 Días de internación
• 8 Días de Internación promedio
• 10 Reingresos - 11%
• 103 Días de reinternación
• 10.3 Días de Internación promedio
• 2 ingresos por C. Paliativos (64 Días)
Costo promedio del día cama 7/ 2019
(incluye fijos, variables, directos e indirectos)
en Cuidados Moderados :
10.274 $U / día cama
Actualmente equivalen a :
$U 2.722.610
Resultados I
Disminución de costos por:
• Menor Ingreso y estadía Hospitalaria
• Menor numero de reingresos
• Reducción de la polifarmacia y exámenes paraclínicos
• Descenso de solicitud de interconsultas
• Disminución de internaciones, tratamiento y seguimiento por enfermedades agudas o crónicas
descompensadas
• En el 90% de los pacientes asistidos se evitó al menos una internación por año
Resultados II
•Inmunización antitetánica, antigripal y antineumo al 80 % de los AM
•Carné del adulto Mayor
•Detección de situaciones de abuso y maltrato
•Cuidados paliativos domiciliarios con visitas domiciliarias frecuentes y
disponibilidad telefónica
•“Buena atención” percibida
•“Continentación familiar”
Realidades y Desafíos
• La expectativa de vida aumentará poco.
• El objetivo no será prolongar la vida sino mantener la
calidad de vida.
• El compromiso de la calidad de vida esta dado por la
discapacidad, no por la enfermedad. Impacto individual
• El mayor gasto sanitario es por la discapacidad,
no por la enfermedad. Impacto social.
• Es hora de captar para prevenir y actual a tiempo.
¿Seguimos gestionando el fracaso...
…o intentamos buscar el éxito?
Opciones
“Gestionar Para Crecer”
Medicina General y Familiar :
Una estrategia fundamental de cercanía
y calidad para nuestros socios
Dra. Zully Isabel Olivera
“Los países que invierten más en
atención primaria, son más
costo/efectivos y tienen mejores
resultados en salud”
Barbara Starfiel: Médica, Pediatra, Investigadora, Especialista
en Salud Pública y docente universitaria
(Johns Hopkins 1932-2011)
Ser médico de zonaUn poco de historia… Los consultorios del CASMU
• El consultorio en casa.
• El consultorio colectivo.
• Los consultorios priorizados.
• Los médicos estaban y a veces vivían en el barrios. La MFyC no estaba
instalada, pero aquellos médicos atendían a los vecinos,
generalmente a toda la familia, conocían sus casas , sus problemas y
eran respetados y tratados como amigos.
• Estos usuarios se sentían parte del CASMU, hablaban de su
institución, del Sindicato Médico, la defendían y estaban orgullosos
de sus médicos.
• Territorialización, accesibilidad.
• Disponibilidad horaria.
• Relación con el usuario y su familia.
• Primer contacto con el servicio de salud – puerta de entrada.
• Herramientas para una atención de calidad HCE.
• Coordinaciones con otros especialistas.
• Compartir documentos.
• Disminuir errores.
Ser médico de zona
Mantener la Longitudinalidad En la Atención
• Jerarquizar el Médico de Referencia.• Según etapa del ciclo vital.• Pediatra /Médico de Familia y General / Geriatra / Ginecólogo.• Implica mantener un vínculo personal y continuo con el
usuario y la familia Médico/Paciente.• Clave para la adherencia al tratamiento.• Tener en cuenta los Antecedentes y los factores de riesgo.• Multimorbilidad / ciclos vital familiar / crisis .• Disminuir las incertidumbres: Dr. Google.• Conocer las vulnerabilidades de las familias.• Acordar acciones de prevención de enfermedades.• Realizar promoción de salud en cada encuentro.
Estar a la altura de las expectativas de usuario
• Ser tratado con respeto.
• Médicos disponibles.
• Tiempo de escucha.
• Equipo de salud receptivo y cordial.
• Personal que los Guie y les facilite los tramites.
• Participar y ser oído.
• Contar con servicios que lo asistan cuando está en situación de
enfermedad O que lo acompañen en cuidados de sus familiares.
• Atención domiciliaria personalizada y resolutiva.
• Ser consultado cuando deba realizarse estudios o tratamientos o
toma de decisiones.
Garantizar la Calidad de la Atención• Para que la calidad sea percibida hay que mostrar una institución organizada
• Los funcionarios conozcan los procesos asistenciales
• Más que calidad técnica y experiencia
• Involucrará a todo el equipo de salud PNA
• Lograr una mejora continua de todos los procesos de gestión y atención de la
consulta ambulatoria
• Interconsultas
• Laboratorio clínico / Imagenología
• Estudios tercerizados
• Oxigenoterapia
• Traslados
• Intervenciones de enfermería
• Dispensación de medicamentos
• Estandarizar procesos / Certificar servicios
Recuperar la marca CASMU
• Trabajar con médicos y personal no técnico para producir un cambio
cultural/Resistencia al cambio
• Centrar la atención en el paciente y sus necesidades
• Tener una actitud comprometida: somos médicos capitalizadores
• Dar a conocer a Nuestros Usuarios, los avances institucionales, así como
también, los proyectos para el futuro. Mantenernos informados
• Apoyar y promover acciones de Responsabilidad Social Empresarial PNA
• Lograr recuperar la confianza de nuestros usuarios y conquistar a
potenciales usuarios del sistema de salud
• Tener pacientes orgullosos
• Obtener el Liderazgo en el mercado
“Gestionar Para Crecer”
Pediatría y “1727”
Complemento y Apoyo del Programa
“Volver al Futuro”
Dra. Lorena Gianonni
Fundamentos
• La PEDIATRIA Y LA NEONATOLOGIA son puntos de ingreso de nuevos socios a la
institución.
• Cada niño socio, implica un núcleo familiar socio de la Institución.
• Es prioridad, una atención de calidad para esos niños y los nuevos, para fidelizar
la permanencia de su núcleo familiar en la Institución.
• TENEMOS los médicos y el personal de enfermería idóneo en el área, con
excelente calidad técnica para brindar una asistencia de calidad superior.
• La mayoría de los niños insumen poco gasto en salud.
Programa “VOLVER AL FUTURO” y “1727 EMERGENCIAS”
PUERTA DE EMERGENCIA Y PISO DE PEDIATRÍA
NEONATOLOGÍA
“Volver al Futuro”
• Programa cuyo objetivo esta bien pensado, aunque, hasta ahora, mal implementado.
• Debería ser un apoyo a la 1727 y no una sustitución de los móviles de asistencia vital básica.
• Actualmente no se han repuesto móviles de pediatría de asistencia vital básica, sobrecargando el trabajo a los móviles existentes.
• La demanda no satisfecha, repercute también en la sobrecarga a la puerta de emergencia y policlínica.
¿ Qué Debemos Mejorar ?
• Restituir móviles de Asistencia Vital Básica, que fueron sustituidos por el programa.
• Establecer, en función del aumento de la demanda en invierno, un aumento en el numero de móviles.
• Ampliar el programa “Volver al Futuro” que actualmente cubre 2 zonas.
• Reformular la recepción de los llamados, para que, efectivamente, el Programa sea un complemento a la emergencia móvil.
Plan Invierno
• Plan de apoyo a los pediatras de piso de internación y
emergencia en la época de mayor demanda del servicio.
• Aumento del numero de camas para internación.
• CTI Pediátrico, una necesidad y un beneficio.
Los Más Pequeñitos
• Mantener el CASMU 3, exclusivamente como
Centro Materno Infantil
• Aumento del número de
camas de CTI neonatal:
una necesidad
y un beneficio.
“Pregúntate si lo que estas haciendo
hoy , te acerca al lugar en el que
quieres estar mañana”
Walt Disney
“Gestionar Para Crecer”
Puerta de Emergencia : cómo transitar, de la
insatisfacción del usuario y la sobrecarga de
los médicos, a la mejor puerta de emergencia
del Uruguay
Dr. Nicolás Maseiro
• “Cara visible” de la empresa.
• Zona estratégica.
• Usuario en posición vulnerable.
• Cambios epidemiológicos y culturales.
• Aumento notorio de consultas a nivel mundial (colapso).
• Mala percepción del usuario.
• Pérdida de afiliados.
Consideraciones Importantes
• Planificada y profesional.
• Adaptada a tiempos actuales.
• Alta calidad y eficiencia.
• Gastos acordes.
• Personal necesario y capacitado.
Gestión Eficiente y de Calidad
Procesos Asistenciales
• Organizados
• Continuidad asistencial
• Optimización de recursos
• Atención centrada en el usuario
• MARZO 2017- UNIFICACIÓN DE 2 PUERTAS DE ADULTOS
• 2019 INCORPORACIÓN PEDIATRÍA Y PSIQUIATR+IA
• PUNTOS A FAVOR Y EN CONTRA
• ADULTOS + DE 12000 CONSULTAS AL MES
• 75% BAJA COMPLEJIDAD
• 25% URGENCIAS O EMERGENCIAS REALES
• + DE 400 CONSULTAS/DÍA
• PICOS DE CONCURRENCIA
¿ Dónde estamos parados ?
Estructura Asistencial Actual
• Área de recepción
• 2 triage
• 12 consultorios - 4 P.A.I (complejidad 4 y 5)
- 6 exploración (sólo 2) complejidad 3 y 4
- 2 quirúrgicos
• 8 sillones
• 30 boxes con cama (6 monitores) complejidad 2 y 3
• 12 boxes (observación 2)
• 1 reanimación (capacidad 2 ptes)
• Consultorio traumatólogo y yesos
• 30 BOXES + REANIMACIÓN --- 4 MÉDICOS
• SILLONES -- 1 MÉDICO: 8 - 24 hs
• OBSERVACIÓN 2 --1 MÉDICO: 8 – 24 hs
• P.A.I – 7 AM – 2 AM
• EXPLORACIÓN – 8 - 24 hs
• PSIQUIATRÍA (SIN MÉDICO)
Estructura Asistencial Actual
RRHH Médicos
• Jefe y subjefe de servicio (CAD)
• Jefe de guardia G III –internistas o intensivistas (CAD)
• Suplentes G III (no CAD)
• Médicos G II (algunos CAD)
• 2 cirujanos 24 hs
• 1 traumatólogo 24 hs
• 1 cardiólogo 8-24 hs
• Resto retén
• Calidad de atención al usuario
• Calidad de trabajo al personal de salud
• Reorganización de RRHH + Nuevo Personal
Propuestas de Mejora
1. Recepción: restituir practicantes
2. Triage:
2.1 G III refuerzo 12pm-2am (supervisión triage,reanimación,recepción de ambulancias,
consultorios y sillones)
2.2 Médico GII para cada triage (en conjunto con licenciadas/os)12-24hs
2.3 Médico GIII y además médico GII para triage y reanimación
2.4 Capacitación de personal
2.5 Indicadores de calidad
2.6 Evaluación de programa informático y mejora
3. Reanimación: Médico reanimador (franja horaria de mayor demanda)
Propuestas de Mejora
4. Boxes con cama
• Asignación de pacientes por orden cíclico (más justo)
• Médico refuerzo 8-24 hs (polifuncional según necesidades)
5. Consultorios
• Mejora en asignación de ptes. (comunicación continua en triage)
• Tiempos de atención - indicador de calidad
6. Traumatología
• Mejora en P.A.I. de traumatología
• Traumatólogo de apoyo o residente en horas pico
Propuestas de Mejora
7. Mejora en comunicación, continuidad asistencial y complementariedad entre diferentes servicios
8. Protocolos de atención de patologías frecuentes en puerta
9. Adecuadas condiciones laborales del personal médico y enfermería
10. Asignación de CAD a personal por sus capacidades y manejo en el servicio de urgencia
11. Ampliar carga horaria médica
Propuestas de Mejora
“Gestionar Para Crecer”
17 27 Emergencias: “Clave 1” para el
Crecimiento de la Masa Social
Dra. Andrea Zumar
Plan de Trabajo Emergencia
Prehospitalaria (1727)
Reseña Actual Base Solymar1 AVA adulto + 2 AVB Adulto y Pediátrico
Carrasco2 AVA Adulto y Pediátrico
1 AVB Adulto
Piedras Blancas1 AVA Adulto
3 AVB 2 Adulto + 1 Pediátrico
Casmu 11 AVA Adulto
1 AVB Adulto
Casmu 32 AVA Adulto y Pediátrico
9 AVB 5 Adultos + 3 Pediátrico + 1 Medicina Familiar
Local 81 AVA Adulto
Prado2 AVA Adulto y Pediátrico
5 AVB 4 Adulto + 1 Pediátrico
Colón 1 AVA Adulto
Paso de la Arena1 AVA Adulto
2 AVB 1 Adulto + 1 Pediátrico
¿ Qué nos preocupa ?Los Socios de 1727 responden a una falta de cobertura de horas médicas
y a una gestión, que no satisface sus necesidades
Propuesta General• Capacitación continua para médicos y no médicos remunerada y en diferentes
horarios.
• Convocar a concurso para pasar a Grado 3, de acuerdo a la antigüedad
actuación funcional legajo, etc.
• Continuar con la titularización de cargos.
• Reelección anual de cargos solo de los vacantes por diferentes motivos.
• Listas de elección y horas disponibles publicadas y enviadas por mail de
manera cristalina controlando estrictamente su cumplimiento.
• Adjudicación de guardias a suplentes con 90 días de anticipación y cobertura
de fiestas de fin de año y Navidad con 6 meses de anticipación.
• Se propondrán mejoras para quienes trabajen fines de semana y feriados.
• Cumplimiento estricto del protocolo de seguridad brindando
respaldo a la cabina y al equipo asistencial desde la misma dirección
de CASMU.
• Racionalizar las contrataciones de ambulancias de ser así el chófer
debe de ser sanitario con los conocimientos de destrezas para un
equipo de AVA.
• Tener móviles “comodín” para los traslados coberturas y para utilizar
mientras se realiza el mantenimiento de la flota.
• Equipamiento en los móviles de AVA de adultos de material básico de
atención pediátrica ya que son los que van a asistir trabajos de partos
y estando la posibilidad de tener que brindar primera respuesta a un
llamado de pediatría.
• Cobertura Centro Cívico, en Shopping Costa Urbana, con Médico
Propuesta General
• Continuar con la renovación y
mejoramiento de las bases de salida.
• Reestablecer la base de salida en El Cerro.
Bases de Salida
Estructura
• Todos los móviles de AVA de 3 integrantes.
• Autos con chofer-enfermero y médico.
• Todos los móviles con GPS y radio.
• Aumento de números de móvil de AVA AVB con relevos desfasados.
• Móvil 9 vuelva a tener 18 hs y en un futuro 24 hs.
• Móvil 11 volver a tener 12 hs y en un futuro 18 hs.
• Policlínicas de atención inmediata en cada base con médico adultos
pediatra y 1 enfermero (de esa manera de descongestiona la puerta de
urgencia y los usuarios no tienen que trasladarse a CASMU 2 desde
todos los puntos).
• El economato móvil que actualmente abastece móviles de AVA que
también lo haga a los móviles de AVB de 24 hs.
• PGU en la costa.
• Relación fluida entre médicos 1727 y médicos de paliativos
internistas de SAD y de adicciones.
• Control continuo de calidad.
Servicio al Socio
Sala de Comunicaciones
• Médico coordinador de adultos las 24 hs.
• Médico coordinador de pediatría de 8 a 1 AM
• Incorporación paulatinamente de practicantes de medicina.
cómo recepcionistas de los llamados.
• Despacho independiente de llamados clave 1 y 2 de los 3 y 4.
• Elaborar un sistema de recepción y despacho de llamados
donde todos deban de ser reclasificados por el médico de la
cabina .
• Volver a diferenciar los llamados a la hora de ser
despachados para socios 1727 y los 144 ( urgencia calle
CASMU) una de las posibles explicaciones de la desafiliación.
Traslados y Cobertura
• Traslados especializados desde el interior y
coberturas serán con móviles fuera de la
estructura en servicio.
• Pago de hora diferenciada y viáticos.
Jefatura
• Presente y ubicable al alcance de
todos las 24 horas del día.
“Gestionar Para Crecer”
Enfermería 5 estrellas:
Un desafío imprescindible
Lic. Pablo Fonsalías
Nuestro Nuevo Complejo Asistencial
• Equipo de Enfermería desmotivado.
• Con escaso sentido de pertenencia (comparado con los conocidos
previamente).
• Bajo niveles de conocimiento técnico.
• Ingreso permanente de personal con NADA de experiencia.
• Egreso de personal ya entrenado, con un índice de rotaciónpromedio, en los últimos 5 años de 10% en Lic. Enf. y 20% Aux. Enf. según datos de Departamento de Enfermería.
Estado de Situación
1.
Generar “sentido de pertenencia” y fidelidad del personal
de enfermería con la Institución. Capacitarlo, elevando el
nivel técnico y profesional.
* Se realizó un análisis para identificar los problemas y detectar las actividades para
implementar soluciones, aplicando un sistema de indicadores para evaluar su
efectividad.
Propósito y Objetivos
Debilidades:
• Alto nivel de ausentismo.
• Dotación de personal que no cumple con las
normativas vigentes.
• Funcionarios con multiempleo, llegando al
desgaste físico y mental.
• Poca flexibilidad en los horarios y régimen
de libres.
• Recién egresados tanto a nivel profesional
como auxiliar, con conocimientos teóricos y
prácticos mínimos para desempeñar su rol
en áreas específicas.
• Se evalúa la carencia de sentido de
• pertenencia.
• Bajos salarios, en el mercado hay
• diferencias entre las distintas instituciones
• tanto Públicas como Privadas.
• Falta de cooperación en equipo.
Actividades:
• Incentivar con propuestas de presentismo.
• Generar sentido de pertenencia a la
institución con incentivos de producción.
• Lograr un 10% más de la dotación necesaria
para cubrir ausentismo.
• Proponer régimen de cuatro días de trabajo
y dos días libres.
• Continua capacitación dependiendo del
perfil del funcionario.
• Apuntar a la profesionalizan de enfermería.
2.
Implementar un nuevo Sistema de Gestores (Equipo) :
• Lic. en Enfermería referentes con experiencia, para análisis
permanente de las situaciones que comprometen el rol de
enfermería y la toma de decisiones.
• Permanentemente dedicados a las distintas áreas de trabajo en
apoyo a la Jefatura Central de Enfermería.
● Gestor Asistencial. (2): Dedicado a los procesos asistenciales evaluando cada uno, siguiendolos a
través de indicadores.
● Gestor RR.HH. : Realizando análisis desde reclutamiento, analizando perfiles, adjudicando
distribución en base a ellos, acompañar en el proceso hasta la inserción en el equipo, monitoreando el
proceso y evaluando desvíos.
● Gestor de Recursos Materiales: Detectar las necesidades, gestionar la adquisicion y adjudicacion de
los mismos control y vigilancia del buen uso y mantenimiento.
● Gestor de Medio Ambiente: Monitoriza el entorno de los usuarios, higiene, tránsito, contaminación,
sectorización, aislamientos.
• Este equipo, sesionará cotidianamente y en forma
constante, para cumplir los objetivos mencionados en el
proyecto, unificando criterios , identificando problemas,
generando planes e investigaciones, para mejorar el
proceso asistencial, apuntando a una gestión de calidad.
• Este equipo, será quien gestionará la totalidad de las
responsabilidades de enfermería.
3.
Enfermería avanzada (OPS) :
• Consulta enfermería con diagnóstico y toma de decisiones para su
derivación.
• Equipo de seguimiento de UPP ( evitando internaciones
prolongadas).
• Seguimiento de crónicos en sanatorio y domicilio, diagnóstico e
indicaciones (Enf. Domic.).
• Vigilancia de venoclisis, evaluación e indicaciones de Enf.
• Evaluación seguimiento y toma de decisiones en curaciones e
indicaciones.
4.
Implementación de vigilancia y/o control
de certificaciones CASMU.
• Certificador de casmu que se encargue.
• Control estricto con visitadores y UMELA.
Programa de Gestión 2019 - 2022
Montevideo, 30 de Julio de 2019
Fin de la Presentación
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