INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA
DÉCIMA PROMOCIÓN
“Estudio para el mejoramiento de los Sistemas de Acueductos administrados por Gobiernos Locales en Costa Rica, con base en los nuevos modelos de organización pública y los lineamientos establecidos en la Gestión Integral del Recurso Hídrico (GIRH)” Tesis sometida a consideración del Tribunal Examinador del Programa de la
Maestría en Gestión Pública para optar al Título de Magister Scientiae en Gestión
Pública.
Xenia Lozano Mackay
San José, Costa Rica Julio, 2016
i
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, número uno, Él me ha dado las fuerzas y aliento en todo este proceso,
he sentido su respaldo en cada momento, en un proyecto de vida que quise iniciar, que
ha demandado mucho esfuerzo y trabajo, pero que sin embargo lo he disfrutado, en un
tema que me apasiona y deseo contribuir.
Agradezco a mi familia, y le doy gracias a Dios por ellos. Agradezco a mi esposo, mi
amigo y compañero, que siempre estuvo ahí, alentándome en los momentos que más
ocupaba palabras de motivación. Les agradezco a mis hijos, a Jossette y Josué por ser
tan comprensivos y solidarios. Agradezco a mis padres, pendientes en todo momento,
agradezco sus oraciones y apoyo incondicional.
Agradezco al ICAP y al grupo de profesores, equipo de formadores de la Maestría en
Gestión Pública. Gracias por el tiempo dedicado a nuestra formación, que con
compromiso y responsabilidad nos impartieron, dejando una huella positiva en nuestras
vidas.
Agradezco a los colaboradores del IFAM (Instituto de Formación y Asesoría Municipal),
por brindarnos todo su apoyo y colaboración en el desarrollo de esta investigación.
Agradezco a todas y todos mis compañeros universitarios, compañeros de trabajo y
amigos que contribuyeron a en esta etapa de mi vida, a todos ustedes. GRACIAS.
Xenia
ii
DEDICATORIA
Indudablemente, dedico esta Tesis a mi familia por su apoyo, amor y comprensión.
A mi querido esposo, mi amigo y compañero de batalla, que me motivo y alentó en los
momentos más críticos, gracias por su amor y comprensión.
Les dedico esta Tesis también a mis padres, ellos siempre estuvieron ahí con sus
oraciones, fueron solidarios y pacientes con la dedicación del tiempo.
A todos y todas las personas colaboradoras, a los que me ayudaron y aportaron
información, a los lectores y a todas las personas que aportaron con sugerencias y
correcciones, a todos ustedes MUCHAS GRACIAS
Xenia
iii
RESUMEN EJECUTIVO
Cuando se habla de la Gestión Pública Local, se refiere al trabajo que desempeñan o
realizan las Municipalidades, organizaciones con personas jurídicas, distintas del Estado,
no obstante, son estatales, porque integran la Administración Pública, su fundamento,
están basadas en la Constitución Política (1949) y el Código Municipal (1998), que son
las fuentes fundamentales del actual régimen municipal y constituyen precisamente una
de las formas de descentralización administrativa en Costa Rica.
A la Municipalidad como entidad fundamental de la organización territorial, le
corresponde realizar las obras que demande el progreso local, ordenar el desarrollo de
su territorio y prestar servicios públicos. Entre las funciones y servicios públicos
asignadas por ley, están los servicios que prestan 29 entidades municipales operadoras
de acueductos, en lo atinente a las actividades desarrolladas para brindar el servicio de
abastecimiento de agua potable a la población del respectivo cantón. Este grupo de
municipalidades abastecen, aproximadamente a 740 mil habitantes del país, por lo tanto
su gestión es de suma importancia, en procura del abastecimiento continuo y servicio de
calidad, así como también, el de promover acciones que fomenten un uso racional y
mitiguen los riesgos del agotamiento del recurso hídrico, procurando la sostenibilidad y
abastecimiento para las futuras generaciones.
En la actualidad, las demandas y necesidades del servicio que prestan los acueductos
municipales, ha aumentado pero no así su capacidad administrativa y operativa,
iv
infraestructura y gestión del recurso hídrico, gestión que debe garantizar el
abastecimiento presente y futuro a la población servida en condiciones óptimas. En
virtud de esta situación, existe una responsabilidad de todo prestador del servicio de
acueductos por ejecutar una administración sostenible del líquido que se utiliza, en el
cumplimiento de sus funciones.
Precisamente el tema de la gestión, es el que cobra importancia, así señalado en
párrafos anteriores, y de ahí nuestra pregunta ¿requieren los Gobiernos Locales
administradores de acueductos municipales de una estrategia gerencial sostenible,
eficiente y eficaz por el beneficio de los munícipes?.
Dicha pregunta instituyo el problema de la investigación, que se logró estudiar a través
del enfoque cualitativo, no experimental de tipo descriptivo, en razón de los
requerimientos para la descripción de las cualidades de un fenómeno de orden
organizacional, que abarca enfáticamente la realidad del quehacer municipal.
La gestión de los Acueductos Municipales, por su dinámica y retos futuros se ven
confrontadas con la necesidad de contar con una estructura y acción gerencial en la labor
pública que se proyecte a la comunidad, planificación estratégica, calidad, evaluación y
resultados de desempeño institucional. Considerando, que cualquier iniciativa en torno
al mejoramiento de las capacidades y estrategias gerenciales, favorecen y contribuyen
a la capacidad del Gobierno Local que a su vez influye en la competitividad cantonal
v
Esta investigación enfatiza la importancia de la nueva gestión pública, donde Acueductos
Municipales evolucionen de una administración tradicional a una administración
orientada a resultados, de avanzada, que potencializa al personal, las interrelaciones,
liderazgo y toma de decisiones, para lograr los objetivos de un plan estratégico,
participativo, transparente y orientado a satisfacer las necesidades de la comunidad.
Este, trabajo también intenta resaltar los avances y los retos de las Municipalidades,
administradoras del servicio, en procura de un mayor bienestar de los habitantes, uso
sostenible del recurso hídrico, como gobierno administrador de los intereses y servicios
cantonales.
Es por lo anterior que se diseñó a partir de los resultados del diagnóstico una propuesta
para el mejoramiento de la gestión de Acueductos Municipales, con aportes en torno a
la nueva gestión pública, incorporando elementos esenciales de la administración
pública, gestión por resultados y estructura del proceso de la unidad de gestión de
acueducto municipal, acciones que los gobiernos locales requieren para que la gestión
se robustezca de manera efectiva y eficaz, dentro de los máximos parámetros de la
gestión pública, de manera sostenible y equitativa para las y los habitantes del cantón.
vi
INDICE DE ANEXOS
ANEXO Contenido
1 Personal municipal de varios Gobiernos Locales que presto apoyo a la
investigación.
2 Formulario sobre la gestión de los sistemas de Acueductos Municipales
administrados por Gobiernos Locales en Costa Rica.
3 Tipología según número de funcionarios y nivel académico predominante.
4 Municipalidades con manuales organizativos, de puesto, ocupacional y de
procedimientos.
5 Tarifas mensuales de los Gobiernos Locales que administran Acueductos
Municipales.
i
INDICE DE GRAFICOS
GRÁFICO CONTENIDO PÁGINA
1 Presupuesto municipal y presupuesto del acueducto
correspondiente
a las Municipalidades que prestan ese servicio
118
2 Personal operativo y administrativo del acueducto
correspondiente
a las Municipalidades que prestan ese servicio
123
3 Número de instrumentos organizativo para el desempeño
de la labor en los Acueductos Municipales
126
4 Número de días ante respuesta de averías en las
Municipalidades que prestan el servicio de acueducto
municipal
135
5 Ultima actualizaciones de los precios por el servicio de
acueducto correspondiente a las municipalidades que
prestan el servicio
137
i
INDICE DE CUADROS
Cuadro No Contenido Página
1 Operacionalización de las variables 20
2 Cuadro comparativo que resumen el comportamiento de una organización
funcional vs organización por procesos
47
3 Principales actores relacionados con la normativa propia y conexa al Régimen
Municipal
62
4 Control administrativo-financiero 65
5 Principales leyes que regulan el uso del Recurso Hídrico 109
6 Número de registros de consultas 118
7 Modelos organizacionales según tamaño de Municipalidades 119
8 Modelos organizacionales según tamaño
Clasificación por tamaño
120
9 Encargadas exclusivamente de la administración del Acueducto Municipal 121
10 Funcionarios que laboran en la unidad de acueductos o su equivalente 121
11 Municipalidad con personal designado para el mantenimiento del acueducto 125
12 Unidad o su equivalente que tiene un manual de procedimientos que normen
las operaciones relacionadas con la administración del Acueducto Municipal
125
13 Unidad o su equivalente que tiene un Manual Descriptivo de Puestos
relacionadas con la administración del Acueducto Municipal
127
14 Gobierno Local un reglamento vigente (aprobado y publicado) que organice
la prestación del Servicio de Acueductos
127
15 Año de emisión del reglamento relacionados con la Unidad de Acueductos 128
16 Fuentes de abastecimiento son utilizadas por los Gobiernos Locales 128
17 Cantidad total de abonados (cantidad total de servicios o conexiones) del
Servicio de Acueductos
129
18 Cantidad de población abastecida por el acueducto municipal en el cantón 129
19 Cantidad de fuentes superficiales (nacientes/manantiales) que utiliza el
acueducto municipal
129
20 Cantidad de fuentes subterráneas (pozos) que utiliza el acueducto municipal. 130
ii
21 Acueductos Municipales que cuentan con procedimiento para la medición de
la cantidad del recurso hídrico que consumen
132
22 Gobierno local con un levantamiento del Acueducto Municipal 136
23 Gobierno locales con levantamiento de acueducto municipales actualizado 136
24 Gobiernos locales con programas en educación ambiental vinculado con la
protección del Recurso Hídrico
143
25 Listado de chequeo, control interno. Ley 8292 160
26 Lista de chequeo, evaluación de desempeño de la Gestión 161
27 Proceso Estratégico dentro del Acueducto Municipal 171
28 Procesos sustantivos dentro del Acueducto Municipal 173
29 Procesos de apoyo dentro del Acueducto Municipal 177
30 Área de conocimiento y descripción de los temas que integran 184
31 Grupo meta de formación y característica de la acción formativa 185
32 Nivel de conocimiento y categorización de la acción formativa en las UGAM 186
33 Esquema de capacitación e interrelación de sus componentes 186
34 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 1. Gestión Integrada del
Recurso Hídrico
192
35 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 2. Gestión de los
Sistemas de Agua
198
36 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 3. Gestión
Administrativa
204
37 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 4. Gestión Comercial
de los servicios
210
38 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 5. Cultura del Agua 215
iii
INDICE DE FIGURAS Figura No Contenido Página
1 Proceso genérico 48
2 Mapa de proceso adaptable a los Sistemas de Acueductos Municipales,
Costa Rica
51
3 Porcentaje de desinfección (potabilización) del agua que se proporciona a
la población
130
4 Análisis de calidad del agua dentro de los parámetros establecidos en el
reglamento para la calidad de agua n.° 32327
131
5 Municipalidad que calculan el índice de agua no contabilizada 131
6 Acueductos municipales con políticas y procedimientos para controlar las
pérdidas del Recurso Hídrico
132
7 Municipalidad que cuentan con procedimiento para la medición de la
cantidad de agua que se extrae de las fuentes de captación
133
8 El acueducto municipal programa y ejecutan racionamientos de agua 133
9 Municipalidad brinda a la población el servicio del recurso hídrico de
forma continua 24 horas y 7 días a la semana
134
10 Municipalidad realiza estudios periódicos de costos para determinar las
tarifas del servicio de acueductos
138
11 Periodicidad de la actualización de las tarifas en ese Gobiernos Locales 139
12 Los ingresos percibidos por la prestación del servicio permiten cubrir sus
gastos y ser autosuficiente
140
13 Municipalidades con oficina ambiental o Gestor Ambiental 144
14 Propuesta, ejes rectores 156
15 Propuesta, sistema de gestión por resultados: ejes rectores y subsistemas 157
16 Estructura actual Acueducto Macro 167
17 Propuesta del Proceso Estratégico para las UGAM 172
18 Propuesta del Proceso Sustantivo para las UGAM 176
19 Propuesta del Proceso de Apoyo para las UGAM 178
20 Mapa de Proceso de la UGAM 179
21 Componente del Esquema de Capacitación 184
i
SIGLAS Y ABREVIATURAS
SIGLAS NOMBRE
ANC Índice de Agua no Contabilizada
ARESEP Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos.
ASADA Asociación de Acueducto y Alcantarillado Rural
AVINA Fundación latinoamericana que contribuye al desarrollo
sostenible de América Latina
AYA
BID
Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados
Banco Interamericano de Desarrollo
CEDARENA Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales
CGR Contraloría General de la República
CICAP-UCR
CLAD
Centro de Investigación y Capacitación en Administración
Pública-UCR
Centro Latinoamericano de Administración para el
Desarrollo
CNE Comisión Nacional de Prevención de Riesgos y Atención de
Emergencias
CRG Compromisos de Resultados de Gestión
CS Calidad del Servicio
DEMUCA Fundación para el Desarrollo Local y el Fortalecimiento
Municipal e Institucional de Centro América y el Caribe
DHR Defensoría de los Habitantes
ESPH Empresa de Servicios Públicos de Heredia.
FOMUDE Proyecto de Fortalecimiento Municipal y Descentralización
FUNDECOPERACIÓN Fundecooperación para el desarrollo sostenible
GWP
GF
Global Water Partnership (Organización Mundial para el
Agua)
Gestión Financiera
GIRH Gestión Integral del Recurso Hídrico
GIRS Gestión Integral del Residuos Sólidos
GIZ
GpR
GpRD
Cooperación Alemana
Gestión para Resultados
Gestión para Resultados en el Desarrollo
ii
ICAP Instituto Centroamericano de Administración Pública
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
IFAM Instituto de Fomento y Asesoría Municipal
INA Instituto Nacional de Aprendizaje
INCAE
INDES
Business School
Instituto Interamericano para el Desarrollo Social
IT Innovación Tecnológica
MINAET Ministerio de Ambiente y Energía
NGP Nueva Gestión Pública
ONG Organización no Gubernamental
OR Optimización de Recursos
PAO Plan Anual Operativo
PC
PpR
Participación Ciudadana
Presupuesto por Resultados
PRIGA-UCR Programa Interdisciplinario de Investigación y Gestión del
Agua-UCR
PRODUS-UCR Programa de Investigación en Desarrollo Urbano Sostenible
SENARA Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y
Avenamiento
SETENA Secretaría Técnica Nacional Ambiental
SEVRI Sistema de Valoración de Riesgo Institucional
TAA Tribunal Ambiental Administrativo
TR Transparencia
UGAM Unidad de Gestión del Acueducto Municipal
UCR Universidad de Costa Rica
UNA Universidad Nacional de Costa Rica
UNAGUAS Unión de Acueductos Comunales del cantón de. Grecia
UNED Universidad Estatal a Distancia
UNGL Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL)
UTN Universidad Técnica Nacional de Costa Rica
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................... 4
CAPITULO I ................................................................................................................... 8
MARCO METODOLOGICO ........................................................................................... 8
1.1. Antecedentes ..................................................................................................... 8
1.2. Justificación del tema ....................................................................................... 12
1.3. Planteamiento del Problema de estudio ........................................................... 14
1.4. Objeto del Estudio ............................................................................................ 17
1.4.1. Delimitación del Objeto de Estudio ............................................................ 17
1.5. Objetivos .......................................................................................................... 19
1.5.1. Objetivo General ........................................................................................ 19
1.5.2. Objetivos Específicos ................................................................................ 19
1.6. Estrategia de la investigación........................................................................... 21
1.6.1. Caracterización de la investigación ........................................................... 21
1.6.2. Fuentes de información ............................................................................. 22
1.6.3. Caracterización de la investigación ........................................................... 23
1.6.4. Investigación bibliográfica .......................................................................... 23
1.6.5. Investigación de Campo ............................................................................ 23
1.6.6. Procesamiento y análisis ........................................................................... 24
1.6.7. Limitantes de la investigación .................................................................... 24
1.6.8. Fortaleza de la investigación ..................................................................... 24
CAPITULO II ................................................................................................................ 27
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 27
2.1. Conceptualización ............................................................................................... 28
2.1.1. Gestión Pública ......................................................................................... 33
2.1.2. Gestión financiera pública y presupuestaria .............................................. 36
2.1.3. Gestión del Recurso Humano en lo Público .............................................. 38
2.1.4. Gobierno Abierto y Simplificación de Trámites .......................................... 41
2.1.5. Ética y Transparencia en la gestión pública .............................................. 42
2.1.6. Rendición de cuentas y Participación Ciudadana ...................................... 43
2.2. Gestión basada en Procesos .............................................................................. 45
2.2.1. Gestión por Resultados ............................................................................. 52
2
2.2.2. Gestión por Competencia .......................................................................... 54
2.3. Concepto del Régimen Municipal ....................................................................... 59
2.3.1. Gobierno Local .......................................................................................... 59
2.3.2. Régimen Municipal .................................................................................... 60
2.3.3. Gobernanza Municipal ............................................................................... 66
2.4. Concepto de la Gestión del Recurso Hídrico ...................................................... 68
2.4.1. Gestión del Agua ....................................................................................... 68
2.4.2. Planificación del Recurso Hídrico desde lo local ....................................... 69
2.4.3. Gestión Integral del Recurso Hídrico (GIRH) ............................................. 72
CAPITULO III ................................................................................................................ 79
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................... 79
3.1 Localización institucional de la Investigación ................................................... 79
3.2 Servicios Municipales: Fortalezas y Debilidades .............................................. 79
3.3 Generalidades de los Sistema de Acueductos administrados por los Gobiernos Locales ...................................................................................................................... 87
3.4 Desafío en materia de Gestión Pública Local .................................................. 89
3.5 Desafío en materia de Gestión Integral de Recurso Hídrico ............................ 99
3.6 Fundamento Normativo .................................................................................. 109
CAPITULO IV .............................................................................................................. 114
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................. 114
4.1. Diagnóstico de los Sistemas de Acueductos en los Gobiernos Locales ........ 114
4.1.1. Fuentes Primarias ................................................................................... 115
4.1.2. Fuentes Secundarias ............................................................................... 115
4.1.3. Análisis de la estructura organizativa ...................................................... 116
4.1.4. Análisis de la Gestión Operativa .............................................................. 128
4.1.5. Análisis de la Gestión Financiera ............................................................ 137
4.1.6. Análisis de la Rendición de Cuenta y Transparencia .............................. 141
4.2. Análisis de la Gestión Ambiental para la protección del Recurso Hídrico en los Acueductos Municipales .......................................................................................... 142
4.3. Análisis del Estudio de Necesidades de Capacitación ................................... 145
CAPITULO V ............................................................................................................... 147
PROPUESTA ESTRATEGICA .................................................................................... 147
5.1. Justificación.................................................................................................... 148
5.2. Consideraciones generales ............................................................................ 150
3
5.3. Diseño de la Propuesta Estratégica para el para el mejoramiento de la gestión de los Gobiernos Locales administradores de Acueductos Municipales .................. 151
5.4. Objetivos ........................................................................................................ 152
5.4.1. Objetivo General ...................................................................................... 152
5.4.2. Objetivos específicos ............................................................................... 152
5.5. Acciones ........................................................................................................ 152
5.5.1. Acciones correspondientes al objetivo 1 ................................................. 152
5.5.2. Acciones correspondientes al objetivo 2 ................................................. 166
5.5.3. Acciones correspondientes al objetivo 3 ................................................. 182
5.5.4. Acciones correspondientes al objetivo 4 ................................................. 217
CAPITULO VI .............................................................................................................. 234
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 234
6.1. Conclusiones .................................................................................................. 235
6.2. Recomendaciones ......................................................................................... 239
4
INTRODUCCION
El tema a sustentar se encuentra dentro del contexto de la administración pública que
ejercen los Gobiernos Locales en Costa Rica, como entidades a cargo de la
administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, según se establece
en la Constitución Política de la República, artículo 169 y el Código Municipal, ley 7794
del 30 de abril de 1998.
Sobre la administración pública de los Gobiernos Locales se hace un análisis
concretamente sobre la gestión interna y externa de los sistemas de Acueductos
Municipales que es la segunda fuente de ingresos municipales, tarea que se cumple
al amparo del artículo 74 del Código Municipal, ley 7794 del 30 de abril de 1998.
Referirse a esta administración, es propio y necesario, favorece desde la investigación
misma y se hace una reflexión acerca de la gestión ejercidas por los Gobiernos
Locales, su trascendencia en lo administrativo, operativo y ambiental así como la
importancia de su actualización como ente prestador de servicios públicos.
Se describe en el primer capítulo, los aspectos antecedentes del problema, lo relativo
al servicio que prestan los Acueductos Municipales y sus estructuras administrativas
que brindan el servicio de abastecimiento de agua potable a una gran parte de la
población. Adicionalmente se incluye la necesidad de actualizar los sistemas, para
promover acciones ajustadas a las demandas sociales y compromisos ambientales
para el adecuado manejo del recurso hídrico a nivel local, como un elemento
trascendental fuente de vida a nivel mundial.
5
El segundo capítulo está estructurado en cuatro temas trascendentales a saber,
conceptualización de lo municipal su autonomía y competencia, conceptualización de
la administración del recurso hídrico la demanda del más valioso de los recursos
naturales, conceptualización de la gestión pública, factores claves y la cultura
organizacional necesaria para elevar el nivel de desempeño de la organización.
El tercer capítulo plantea inicialmente las características del contexto nacional, para
luego enfatizar la investigación en la administración de los acueductos de los
Gobiernos Locales, sus condiciones particulares, su funcionamiento, la
fundamentación normativa municipal y los desafíos hídricos locales, nacionales y
globales. Se señala además, las competencias en el orden jerárquico y la
responsabilidad de la administración del Acueducto Municipal.
Se analiza en el capítulo cuatro los resultados y se interpreta el diagnóstico obtenido
a través de los instrumentos de investigación aplicados a personas administradoras
de acueductos municipales. Además se especifica la condición de los sistema de
acueductos municipales, las particularidades de los sistemas de acueductos
municipales administrado por los Gobiernos Locales, generalidades del personal,
perfil del profesional director del Departamento de Acueducto Municipal, la descripción
de las tareas, procedimiento administrativos actuales y los formularios para el
préstamo del servicio municipal.
6
El capítulo quinto contiene la estrategia para el mejoramiento de los Sistemas de
Acueductos administrados por Gobiernos Locales en Costa Rica, con base en los
nuevos modelos de organización pública y los lineamientos establecidos en la Gestión
Integral del Recurso Hídrico (GIRH), misma que se conforma de objetivos, generales
y específicos, así como las acciones para su ejecución. Este mismo apartado,
propone un organigrama con base en el estudio técnico y sustento legal para el
mejoramiento de la estructura y organización.
Por último, es en el capítulo sexto donde se enumeran las conclusiones y
recomendaciones derivadas de la investigación, como elementos para ser
considerados en investigaciones de naturaleza semejante a la presente, pero con la
perspectiva de un factor de crecimiento hacia la gestión pública.
8
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
Introducción
La investigación está compuesta por el Marco Metodológico que incorpora los
antecedentes del problema, justificación del tema, el problema de estudio así como su
objeto y delimitación temporal, espacial e institucional. Se presenta el objetivo general,
objetivos específicos y la estrategia de investigación que incluye la caracterización de
la investigación a través de los distintos componentes, las fuentes de información de
carácter primaria y secundaria, la investigación bibliográfica y de campo, así como el
procesamiento de la información.
1.1. Antecedentes
El análisis de la administración municipal parte del articulo 169 C.P.: “La
Administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo del
Gobierno Municipal”, aunque se hable solo de administración, se sabe que comprende
también el “gobierno”, que desde el punto de vista de la descentralización territorial y
la existencia de un balance en la administración de la cosa pública, a los gobiernos
municipales se les ha encomendado "los intereses y servicios locales", dejando todo
lo demás para ser atendido por el Poder Ejecutivo de manera centralizada o por los
demás entes descentralizados, entendiéndose la importancia del desarrollo local y
construcción de obra pública, que encuentra asiento constitucional en lo dispuesto por
el artículo 11 constitucional, en cuanto a que:
9
“…La Administración Pública en sentido amplio, estará sometida a un
procedimiento de evaluación de resultados y rendición de cuentas, con la
consecuente responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento
de sus deberes. La ley señalará los medios para que este control de resultados
y rendición de cuentas opere como un sistema que cubra todas las instituciones
públicas."
Esta “administración en sentido amplio”, incluye, naturalmente, a las corporaciones
municipales, en cuanto a que comparten la función administrativa del Estado. Además,
la norma deja intactas las competencias fiscalizadoras de la Contraloría General de la
República. Los “servicios” (o sea los servicios públicos), están incluidos en los
“intereses”.
El territorio municipal es el cantón; la concordancia entre el cantón y la municipalidad
es tal que no puede haber cantón sin municipalidad, ni más de una municipalidad para
un cantón. En materia de servicio público, ninguna ley tiene que enumerarlos, para
que puedan las municipalidades ejecutarlos. En materia de potestades autoritarias,
necesariamente se requiere ley. En el Código Municipal indica que a las
Municipalidades les corresponde la administración y el gobierno de los intereses
locales (artículo 3), es una entidad jurídica-estatal con personalidad ya autonomías
propias. Sus facultades emanan de la Constitución y de las normas legales para dirigir
el gobierno municipal según los intereses locales. Todo el Titulo XII de la Constitución
Política está dedicado al Régimen Municipal en Costa Rica y después del Estado, ente
mayor, las municipalidades son los únicos entes territoriales previstos en la
10
Constitución Política. La Municipalidad tiene dos grandes justificaciones, una de tipo
político encargada de facilitar que los vecinos, de un determinado territorio, tengan
participación en los procesos de desarrollo local; otra de tipo administrativo que hace
referencia a la necesidad de que el Gobierno Central delegue en el Gobierno Local
servicios y actividades en las que este último presente mejores condiciones o ventajas
comparativas para realizarlas.
La Sala Constitucional ha señalado que las Municipalidades operan de manera
descentralizada frente al Gobierno de la República. Por lo tanto la Gestión Pública
Local, entre ellas la administración de los sistemas de acueductos municipales, la
debe realizar el Gobierno Local de forma que la prestación de bienes y servicios
públicos coadyuven a mejorar la calidad de vida garantizando los derechos de la
población estén prevista en las disposiciones jurídicas que regulan la administración
pública municipal.
A la Municipalidad, como unidad fundamental de la organización territorial de la
Nación, le corresponde prestar los servicios públicos, realizar las obras que demande
el progreso local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participación
comunitaria y el mejoramiento social y cultural de sus habitantes. Dentro de estos
compromisos están los servicios que prestan los Acueductos en 28 de los 81 cantones
de Costa Rica.
El enmarque de la administración de los sistemas de acueductos municipales es parte
de las funciones que se le han delegado al Gobierno Local, esta autonomía está
11
claramente definida en el artículo 170 de la Constitución Política y se entiende como:
independencia que esencialmente se origina en el carácter representativo de ser un
gobierno local (única descentralización territorial del país), encargado de administrar
los intereses locales y definir sus políticas de desarrollo (planificar y acordar
programas de acción), en forma independiente y con exclusión de cualquier otra
institución del Estado, facultad que conlleva, también la de poder dictar su propio
presupuesto (Sentencia 10136-00). Al tener la corporación municipal fines globales
sus competencias son genéricas, de ahí la delegación de estas corporaciones públicas
en velar y administrar asuntos e intereses locales acorde a necesidades comunales
(Art.169, Constitución Política de Costa Rica) y de la administración de los intereses y
servicios locales.
Por lo indicado la gestión pública local debe avanzar hacia una nueva gestión pública
local, participativa; antes las autoridades Municipalidades, desarrollaban sus
programas y proyectos en un contexto muy superficial y empírico, ahora las
exigencias sociales aunadas a las gubernamentales, provenientes de la Contraloría
General de la República, la Procuraduría General de la Republica y la Sala IV, hacen
que obligatoriamente estos entes administrativos evolucionen de Municipalidades a
Gobiernos Locales.
En síntesis se puede afirmar que la Gestión Municipal, se relaciona directamente con
la estrategia y la operacionalización de programas, proyectos y acciones para el
desarrollo local. Por ello resulta clave destacar y citar que en materia de gestión
pública local y organizacional “el diagnóstico, con sus movimientos y acciones
12
posibles; y la estratega, que proporciona la base necesaria para comprender la
direccionalidad positiva que habría que construir, con vistas a integrarse a la realidad
mediante una forma y un sentido” (Villareal, 2007). Este es el desafío presente y futuro
de La Gestión Pública Local respecto al nuevo tipo de organizaciones públicas
estatales y municipales del siglo XXI.
1.2. Justificación del tema
En virtud de los antecedentes y estado situacional documentado, existe una brecha
respecto a la correcta administración en el abastecimiento y suministro del agua que
evidencia serias deficiencias en la gestión operativa y financiera del recurso hídrico
por parte de los sistemas de acueductos municipales administrados por gobiernos
locales en Costa Rica. Todo lo anterior es respaldado en un marco de ley vigente.
Importante señalar que la delegación sobre la administración del recurso agua, por
parte de los gobiernos locales, está claramente establecida en el Código Municipal,
Ley 7794 vigente desde julio de 1998.
En lo que respecta a la administración del recurso hídrico este se encuentra sujeta a
un orden de prioridades establecido en el ámbito legal según la Ley de Aguas y a los
criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente. Además por
disposición de la Ley Constitutiva de Acueductos y Alcantarillados (AyA), las
municipalidades que estuvieran administrando y operando sistemas en el momento
de crearse el AyA, pueden continuar a cargo de estos sistemas siempre y cuando
mantengan un servicio eficiente, con excepción de los sistemas de acueductos
ubicados en el Área Metropolitana que deberán ser administrados en forma exclusiva
13
por el AyA, de tal manera que en la actualidad existen 28 municipalidades y un
Concejo de Distrito, el de Cervantes de Cartago, que administran sistemas de agua
potable y dos municipalidades con sistemas de alcantarillado sanitario. Es importante
señalar que el AyA está autorizado por el ordenamiento jurídico para asumir la
administración, operación y mantenimiento de los sistemas de acueductos y sistemas
de alcantarillado sanitario que están bajo control de las municipalidades, cuando éstas
voluntariamente así lo acuerden con el AyA o cuando la prestación del servicio es
deficiente.
Así mismo, las municipalidades están obligadas a cumplir con todas las normas
técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua Potable, las
recomendaciones técnicas de construcción, operación y mantenimiento de los
sistemas de abastecimiento de agua potable y alcantarillado que indique el AyA y
cumplir con todas las normas técnicas que establece el Reglamento para la Calidad
del Agua Potable y el Reglamento de Vertido y Rehúso de Aguas Residuales. Las
municipalidades tienen la potestad de condicionar el otorgamiento de los permisos de
construcción y de patentes de funcionamiento, a que se cumpla con las disposiciones
de la Ley General de Salud y legislación conexa, en cuanto a tratamiento y vertido de
aguas residuales.
Por último, es importante no dejar de lado que, en lo que respecta al servicio de agua
potable, según pronunciamientos de la Procuraduría General de la República: “ El
Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados es la institución autónoma
destinada por ley a ejercer una competencia especial en todo el territorio nacional en
14
lo relativo al agua potable” (Dictamen C 062-93) y “…Conserva por otra parte, el AyA
una competencia rectora en la materia relacionada con el suministro de agua potable
y evacuación de aguas negras y residuos líquidos industriales, así como los pluviales
en zonas urbanas. Ello conlleva, además que la opinión del Instituto sea necesaria
desde los aspectos relacionados con la aprobación de proyectos y obras relacionadas
con el tema, como los aspectos técnicos en la prestación del servicio.” (Dictamen C
019-98).
Evidentemente, en esta materia existen desafíos relevantes para los gobiernos locales
que tienen a su cargo la prestación del servicio de acueductos municipales, resulta
preciso que las autoridades municipales corrijan y superen a la brevedad estas
situaciones. Por todo lo anterior, se requiere desarrollar una investigación que
establezca el estado situacional y marco referencia respecto a la gestión de los
acueductos administrados por los gobiernos locales de Costa Rica, ese es el objeto
de análisis en este estudio, a fin de diseñar una propuesta estratégica para el
mejoramiento de los Sistemas de Acueductos administrados por Gobiernos Locales
en Costa Rica, con base en los nuevos modelos de organización pública y los
lineamientos establecidos en la Gestión Integral del Recurso Hídrico (GIRH)”.
1.3. Planteamiento del Problema de estudio
Los Gobiernos Municipales, refiérase en esta investigación, como la actividad que
realiza el Gobierno Local, en la prestación de bienes y servicios públicos para
satisfacer las necesidades; garantizando los derechos de la población que se
encuentra establecida en un espacio geográfico determinado, en los términos que
15
prevén las disposiciones jurídicas que regulan la administración pública municipal, es
la única descentralización territorial posible en nuestro sistema y que el territorio
municipal es simultáneamente estatal e institucional. Las municipalidades forman
parte del Estado costarricense y, aunque tengan plena autonomía en lo
correspondiente a sus cometidos estrictamente de orden local, están llamadas a
coordinar sus actividades con otros entes públicos (IFAM, 2003).
La última auditoría de carácter especial sobre la gestión de los sistemas de
acueductos municipales de la Contraloría General de La República (CGR, 2014)
evidenció que de los 28 gobiernos locales, que administran acueductos cantonales,
un 69% carecen de información sobre la cantidad de agua que se extrae para
abastecer a la población. Claramente se trata de una situación que impide calcular y
controlar las pérdidas del recurso que se generan en su trayecto establecido entre la
captación hasta la distribución, debidas a filtraciones en las tuberías, conexiones
ilegales de agua e imprecisión en las herramientas de medición. Tampoco permite
determinar si la explotación del recurso hídrico se hace de forma sostenible. Aunque
se cuenta con datos acerca de la cantidad de agua extraída, se carece de un proceso
continuo de medición, debido a que, en su mayoría, se ejecutan únicamente
mediciones esporádicas sin programación. Adicionalmente, no cuentan con un límite
de extracción del líquido, ya que no tienen la autorización que debe otorgar el MINAE
para el aprovechamiento de las aguas de dominio público, claramente es una situación
de administración del agua que va en detrimento de la sostenibilidad futura del
recurso.
16
Adicionalmente, existen insuficiencias en la información disponible para la toma de
decisiones en la gestión del servicio de agua potable a las comunidades, hay poca o
nula participación ciudadana, por cuanto la población no dispone de la información
necesaria sobre los proyectos de planificación e inversión de la infraestructura de los
acueductos municipales (CGR, 2014).
Por otra parte, en la mayoría de gobiernos locales se carece de manuales de
procedimientos para la administración y operación de los sistemas de acueductos
municipales y los reglamentos, para la organización del servicio, están
desactualizados (CGR, 2014).
Además, no hay lineamientos claros sobre las tarifas cobradas por la prestación del
servicio de acueductos, dada la ausencia de políticas y procedimientos en las distintas
administraciones municipales. El problema se hace más difícil de solucionar debido a
que no existe un cobro justo por el recurso, que permita cubrir los diferentes
requerimientos del acueducto ni de como contribuir a un mejor manejo del recurso
(CGR, 2014).
Por lo señalado, esta investigación se enfocó en el análisis de la gestión operativa y
financiera que llevan a cabo las 29 entidades municipales operadoras de sistemas de
acueductos, a través de fuentes primarias y secundarias. En específico se estudian
las actividades desarrolladas para brindar abastecimiento de agua potable a la
población del respectivo cantón. Como complemento se propone el análisis de
desempeño sobre la responsabilidad que tiene todo prestador del servicio de
17
acueductos y en específico sobre como ejecutar una correcta administración
sostenible del recurso que se utiliza.
1.4. Objeto del Estudio
El objeto principal del estudio está basado en la Gestión de los Gobiernos Locales en
Costa Rica, en total 29 entidades municipales de los 81 ayuntamientos, que
administran el servicio de abastecimiento de agua potable de la población a través de
la Administración de los Sistemas de acueductos Municipales.
1.4.1. Delimitación del Objeto de Estudio
El estudio se enfoca en el análisis de la administración de los Sistemas de Acueductos
Municipales por los Gobiernos Locales, desde un enfoque de los nuevos modelos de
gestión y organización pública y criterios sustentables para la Gestión Integral de los
Recursos Hídricos a nivel Municipal.
1.4.2. Delimitación temporal
La presente propuesta se basa en el análisis de la información obtenida correspondiente
a tres años comprendidos entre 2012, 2013 y el 2014, sin embargo cuando la carga de
prueba y evidencia es relevante se tomó antecedentes, cuenta datos y estudios de años
18
anteriores, así como normativa e instrumentos estatales en los Gobiernos Locales para
la Gestión Integral del Recurso Hídrico a nivel Municipal.
1.4.3. Delimitación espacial
El estudio se enfoca en el análisis de la Gestión Pública de 29 entidades municipales
que administran los Sistemas de acueductos Municipales de: Alajuela, Barva, Belén,
Cartago, Cervantes, Ciudad Quesada, Concepción de la Unión, Grecia, Juan Viñas,
Las Juntas de Abangares, León Cortés, Miramar, Nandayure, Naranjo, Oreamuno,
Orotina, Pacayas, Paraíso, San Joaquín de Flores, San Marcos de Tarrazú, San Pedro
de Poás, Santa Bárbara, Santa María de Dota, Santo Domingo, Turrialba, Upala,
Valverde Vega (Sarchí), Zarcero y el Concejo de Distrito de Cervantes, que
administran parte del servicio de abastecimiento de agua potable de la población a
través de la administración de los sistemas de acueductos municipales.
1.4.4. Delimitación institucional
El estudio se concentró en los Gobiernos Locales que administran sistemas de
acueductos municipales. Se considera a los Gobiernos Locales como la institución en
donde se gestan todas las acciones para el Desarrollo Local que incluye la
administración pública de los servicios, por lo que el estudio se demarcó en la gestión
de la prestación del servicio de agua potable. Más concretamente, se concentró en la
gestión de los departamentos de acueductos municipales citados.
19
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Analizar la Gestión de los Gobiernos Locales de Costa Rica, administradores de
Acueductos Municipales a partir del enfoque de los nuevos modelos de gestión y
organización pública y de los lineamientos sustentables en la gestión integral del
recurso hídrico vigentes a nivel municipal.
1.5.2. Objetivos Específicos
1.5.2.1. Preparar un diagnóstico de los sistemas de Acueductos Municipales a partir
del resultado de la investigación, que permita establecer propuestas de mejora
en la gestión pública municipal.
1.5.2.2. Elaborar una propuesta de mejora en la gestión municipal referente a la
administración de los Acueductos Municipales, con un nuevo enfoque en la
Gestión Integral del recurso Hídrico (GIRH).
1.5.2.3. Diseñar una propuesta de capacitación y cierre de brechas que mejore las
competencias que el personal requiere para optimar el desempeño de sus
puestos y mejorar la gestión municipal referente a la administración de los
Acueductos Municipales, con un nuevo enfoque en la Gestión Integral del
recurso Hídrico (GIRH).
La operalización de las variables, se describe en el Cuadro No 1.
20
Fuente: Elaboración propia
Cuadro No 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLES INDICADORES FUENTES DE INFORMACION
Preparar un diagnóstico de los sistemas de Acueductos Municipales a partir del resultado de la investigación, que permita establecer propuestas de mejora en la gestión pública municipal.
-Sistemas de Acueductos Municipales.
-Cantidad de conexiones por habitantes -Cantidad de funcionarios por habitante -Relación entre Cantidad de conexiones mensuales solicitadas / cantidad de conexiones habilitadas -Presupuesto municipal por fuente de abastecimiento -Promedio de días mensuales de agua potabilizada
Cuestionarios Entrevistas Análisis de literatura Análisis de sitios web Presupuestos de los Gobiernos Locales Presupuesto de los Acueductos Municipales
Elaborar una propuesta de mejora en la gestión municipal referente a la administración de los Acueductos Municipales, con un nuevo enfoque en la Gestión Integral del recurso Hídrico (GIRH).
-Gestión de Acueductos Municipales
-Antigüedad promedio de los Manuales de la UAM -Cantidad de Manuales administrativos que posee la UAM -Cantidad de formularios de trámites -Cantidad y forma de registro de los formularios (físico vs digital) -Variación anual de las tarifas de servicios por UAM -Cantidad de programas de educación y protección del recurso hídrico -Cantidad promedio de personas asistentes a los programas de educación y protección del recurso hídrico -Tiempo promedio de respuesta ante solicitudes de los usuarios -Tiempo promedio de respuesta ante averías -Cantidad de usuario con acceso a la información de la UAM
Entrevistas Cuestionarios Legislación Municipal y afín Reglamentos de las UAM Organigramas Municipales Planificación Municipal Manuales Municipales Formularios Municipales Tarifas de los Acueductos Municipales Información de Páginas web
21
1.6. Estrategia de la investigación
1.6.1. Caracterización de la investigación
De acuerdo al objeto de estudio, se puede determinar que esta investigación es mixta;
dado que interrelaciona aspectos cuantitativos y cualitativos durante el desarrollo de
la investigación. En los aspectos cuantitativos analiza los datos de la información
extraída de las entrevistas y de la base de datos de los Gobiernos Locales y
cualitavamente se refiere a las cualidades de un fenómeno, la realidad del quehacer
humano, en el caso que nos ocupa, las actividades, tareas y funciones del personal
de los acueductos municipales encargados de la administración del servicio de
acuerdo a lo indicado en el artículo 74 del Código Municipal. La finalidad es descubrir
interrelaciones de los aspectos cuantitativos y cualitativos, así como los elementos
-Cantidad de informes de gestión presentados a los beneficiarios(as) de la UAM -Cantidad de usuario que asisten a las convocatoria de la UAM -Cantidad de usuario que aceden a los datos abiertos de la UAM
Diseñar una propuesta de capacitación y cierre de brechas que mejore las competencias que el personal requiere para optimar el desempeño de sus puestos y mejorar la gestión municipal referente a la administración de los Acueductos Municipales, con un nuevo enfoque en la Gestión Integral del recurso Hídrico (GIRH).
-Competencia del personal de los Acueductos Municipales
-Capacitaciones al personal de la UAM en administración, financiero, legislación, operativo, protección y conservación del recurso, desarrollo humano -Tipos de Categorías de capacitación con enfoque de género (en tema , programa y horario) -Tipos de Estrategias metodológicas de capacitación con enfoque de género
Entrevistas Cuestionarios Convenios institucionales Programas técnicos y/o universitarios
22
necesarios para poder establecer lo que los objetivos plantean de manera concisa una
solución al problema planteado en esta investigación.
1.6.2. Fuentes de información
Para la presente investigación se utilizó fuentes de información cualitativa y
cuantitativa, la naturaleza del estudio requirió acudir a la información recolectada a
través de instrumentos como entrevistas aplicadas a los encargados de la
administración del acueducto municipal y encargados de Recursos Humanos en cada
uno de los Gobiernos Locales. Se entrevistó a personas externas con experiencia
laboral o manejo de temas relativos a la Administración de Acueductos así como a
funcionarios con conocimiento en el tema y que labora en el Instituto de Fomento y
Asesoría Municipal (IFAM), en la Contraloría General de la República (CGR) y en el
Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA). De las interrelaciones
de lo expuesto se analiza la gestión de los acueductos municipales; su complejidad,
competencias y habilidades que posee el personal administrativo y operativo; así
como la capacitación y entrenamiento específico que deben de recibir para mejorar la
administración.
En cuanto, a la información cuantitativa se utilizaron bases de datos de los sistemas
electrónicos de las Municipalidades, Contraloría General de la República (CGR) y del
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM); así como consultas bibliográficas
sobre leyes, reglamentos, planes estratégicos institucionales, manuales e información
relacionada al sujeto y objeto de este estudio.
23
1.6.3. Caracterización de la investigación
Por la temática propuesta, esta investigación se realizó tomando en cuenta el enfoque
cualitativo y el enfoque cuantitativo según lo indica (Barrantes 1999), se combinó
ambos enfoques, ya que se consideró que por la vía cuantitativa se adquiría cierta
información y resultados expresados en cantidades, pero en ocasiones resultaban
datos insuficiente para interpretar y comprender de una manera más profunda e
integrada, los diferentes eventos o acontecimientos que entran en su ámbito de
acción. Por lo tanto se complementó la investigación con enfoque cualitativo y así
superar las generalizaciones propias de enfoques cuantitativos.
1.6.4. Investigación bibliográfica
Las fuentes de investigación bibliográfica son diversas y proceden de leyes,
reglamentos, planes estratégicos institucionales, manuales, libros de textos, tesis
anteriores relacionadas con el tema de la investigación, documentales y artículos
sobre Gestión de los Gobiernos Locales administradores de Sistemas de Acueductos
Municipales, gestión y organización pública y lineamientos sobre la GIRH.
1.6.5. Investigación de Campo
Se hicieron visitas de campo a Municipalidades, Contraloría General de la República
(CGR) y del Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) con el propósito de
obtener la información y el logro de los objetivos propuestos. Además, se propició la
entrega y recolección de cuestionarios y la realización de entrevistas estructuradas a
expertos internos y externos del ámbito a que pertenecen los acueductos municipales.
24
1.6.6. Procesamiento y análisis
Una vez obtenida la información, mediante los instrumentos ya mencionados, se
ordenaron los datos afines mediante instrumentos y herramientas tecnológicas
convencionales como los procesadores de texto, así como compilación de información
en bases de datos. Posterior al ordenamiento de la información se hizo el análisis de
conceptos doctrinales, fundamentos teóricos y opciones técnicas para descubrir el ser
de la temática de esta tesis y valorar las realidades para finalmente sustentar una
propuesta novedosa de investigación.
1.6.7. Limitantes de la investigación
En general, los acueductos municipales no sistematizan la información, tampoco
cuentan con procesos de seguimiento, monitoreo y/o evaluación de la gestión. Por lo
tanto es esencial replantearse, reforzarse y enfocarse en mejorar los elementos que
inciden negativamente sobre la gestión integral del acueducto municipal de cada
gobierno local.
1.6.8. Fortaleza de la investigación
Quizás una de las condiciones habilitantes más importantes con las que contó este
estudio fue el apoyo manifestó de las autoridades municipales. Durante el proceso de
conceptualización del proyecto, las visitas de campo y las discusiones los jerarcas de
las municipalidades y encargados de departamentos de agua, se mostraron con total
apertura para el avance del proyecto. La investigación se condujo razonablemente,
con la consecuente generación de credibilidad y un grado apreciable de aceptación a
25
la investigación y medición de la situación actual de los sistemas de acueductos
municipales, para nuestro estudio esto constituye una fortaleza que refuerza la
intención del trabajo de investigación y que permite ubicar a la situación actual de los
sistemas de acueductos municipales hacia una transformación a una verdadera
Gestión Integral de estos sistemas que conlleve al mejoramiento de los niveles de
calidad y excelencia como prestador de servicios municipales
27
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
La nueva gestión pública, es un término moderno en las Ciencias Administrativas,
constituye un importante desafío para el sector público, el gobierno (central y local) y sus
administraciones (Aguilar, L. 2007). La práctica empieza por adoptar la filosofía de la
calidad total a fin de cambiar la imagen del sector y fortalecer la legitimidad del Estado,
misma que se ha venido erosionado en razón de la crisis fiscal que obligó a la
reestructuración del estado, a una renovación de procedimientos con enfoque de calidad,
orientado a las cuestiones de eficiencia, optimización de recursos que promuevan la
transparencia, la mejora continua y el rediseño de las instituciones del sector público,
incluyendo a las Municipalidades, Gobiernos Locales encargados de la administración
de los intereses locales (García, I.M. 2007).
Cuando se habla de la Gestión Pública Municipal, se refiere al trabajo que desempeñan
o realizan los Gobiernos Locales, organizaciones con personas jurídicas, distintas del
Estado, no obstante, son estatales, porque integran la Administración Pública,
constituyen precisamente una de las formas de descentralización administrativa.
En particular la gestión municipal se relaciona directamente con la estrategia y la
operacionalización de programas, proyectos y acciones para el desarrollo local. Ésta se
adapta e incide constantemente desde una perspectiva de realidad, es decir es una
forma de ver y percibir el mundo, ya que la estrategia es por antonomasia, contingente.
Este es el desafío presente y futuro de La Gestión Pública Local de nuevo tipo para las
organizaciones públicas estatales y municipales del siglo XXI (Aguilar, J. 2009).
28
Como lo señala la CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN
PÚBLICA: “La calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que
impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente
las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y
eficiencia en el uso de los recursos públicos”. La aplicabilidad de la nueva gestión
pública, dependerá entonces del grado de avance y de las características particulares de
cada Administración Pública, en este caso, el de los Gobiernos Locales, que tendrían
que trabajar para ser una organización acorde con la nueva gestión pública promovida
en la actualidad. Se intenta, por lo tanto, a partir de esta investigación, dar inicio a
aproximaciones conceptuales desde lo general a lo particular, enfatizando en lo
específico, que permita la comprensión de la administración de un servicio como es el
abastecimiento de agua potable desde la gestión pública asentada fundamentalmente
en el escenario municipal.
2.1. Conceptualización
La administración pública es la función que todo Gobierno debe desarrollar, consiste
sistemáticamente en la aplicación de sus programas políticos y prestación de servicios a
los ciudadanos. La administración pública se basa en el derecho y el deber público.
Según el autor Georges Vedel (Cerdas, J.C. 2011), la define “...como el conjunto de
actividades del Gobierno y de las autoridades descentralizadas ajenas entre los poderes
Públicos ejercidas bajo el régimen del poder público “. Desde el punto de vista social “...la
Administración Pública tiene como objeto regular la distribución de la riqueza y de los
recursos sociales entre las clases sociales que conforman la nación. La Administración
Pública es la instancia reguladora de la distribución social.
29
De esta manera, la Administración Pública puede entenderse desde dos puntos de vista
uno orgánico, que se refiere al órgano o conjunto de órganos estatales que desarrollan
la función administrativa y desde el punto de vista formal o material según el cual debe
entenderse como la actividad que desempeña este órgano o conjunto de órganos. Con
frecuencia, suele identificarse a la función administrativa, como la actividad de prestación
de servicios públicos tendientes a satisfacer las necesidades de la colectividad
“Administración” del Latín “Administratio Tionis”: Acción de administrar” Administración
Pública “actividad del Estado encaminada al cumplimiento de las leyes y fomento de los
intereses públicos, para realizar tales fines dispone de órganos centrales, provinciales y
locales” (Cajas, M. 2006).
La Administración Pública es pues, la ejecución y la observancia de la política
gubernamental, según ha sido delineada para autoridades competentes, y por lo tanto,
a ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que lleva implícita la
aplicación de las leyes y políticas formuladas por las dependencias gubernamentales
encargadas de ello.
La Administración Pública, significa primordialmente las labores que se encargan, por
mandato legal de tramitar los negocios públicos que se les han asignado, eso de manera
general (Cerdas, J.C. 2011). Incluye en control interno en sus acciones, así se estipula
en el art.14, donde se establece los deberes de la administración y en el art.19 que
señala la responsabilidad del funcionamiento del sistema específico de Valoración de
riesgos (SEVRI) por parte de la Administración y la CGR, al respecto dice que: “Todo
ente u órgano deberá contar con un sistema específico de valoración del riesgo
30
institucional por áreas, sectores, actividades o tarea que, de conformidad con sus
particularidades, permita identificar el nivel de riesgo institucional y adoptar los métodos
de uso continuo y sistemático, a fin de analizar y administrar el nivel de dicho riesgo”. Así
las cosas, la Municipalidad como Gobierno Local, le corresponde prestar los servicios
públicos, desarrollar los proyectos e inversión tomando en cuenta los riesgos y con ellos
implementar los métodos de control y mitigación, a fin de administrar el nivel de dicho
riesgo.
Ahora a nivel nacional, en Costa Rica, la administración pública y específicamente en el
escenario de la administración que ejercen los Gobiernos Locales, esta está basada en
la Constitución Política (1949) y el Código Municipal (1998), que son las fuentes
fundamentales del actual régimen municipal en Costa Rica. Son parte del Estado
costarricense y de acuerdo a la Constitución Política (Art.169), deben administrar según
los intereses y servicios locales en cada cantón, los Gobiernos Locales son entidades
públicas que deben velar por la buena administración de los asuntos e intereses locales
acorde a necesidades comunales (Cruz, J. 2012). Los servicios que presten deben
satisfacer las necesidades de la comunidad, mediante la atención de los intereses locales
y lograr fines también comunales pero por otros medios diferentes al servicio público. Al
tener la corporación municipal fines globales sus competencias son genéricas.
Se entiende por Gestión Pública Municipal a las labores que desempeñan los Gobiernos
Locales, organizaciones con personería jurídica, distintas del Estado, que integran la
Administración Pública y constituyen precisamente una de las formas de
descentralización administrativa. A la Municipalidad, como unidad fundamental de la
31
organización territorial de la Nación, le corresponde prestar los servicios públicos, realizar
las obras que demande el progreso local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover
la participación comunitaria y el mejoramiento social y cultural de sus habitantes
(DEMUCA, 2011).
Esta gestión está basada en la Constitución Política (1949) y el Código Municipal (1998),
que son las fuentes fundamentales del actual régimen municipal en Costa Rica. Todo el
Titulo XII de la Constitución Política está dedicado al Régimen Municipal en Costa Rica
y después del Estado, ente mayor, las municipalidades son los únicos entes territoriales
previstos en la Constitución Política (Marín, 1989). La Municipalidad tiene dos grandes
justificaciones, una de tipo político encargada de facilitar que los vecinos, de un
determinado territorio, tengan participación en los procesos de desarrollo local; otra de
tipo administrativo que hace referencia a la necesidad de que el Gobierno Central
delegue en el Gobierno Local servicios y actividades, que mejoren las condiciones o
ventajas comparativas a nivel sectorial.
En síntesis se puede afirmar que la Gestión Pública Local en general y en particular la
gestión municipal se relacionan directamente con la estrategia y la operacionalización de
programas, proyectos y acciones para el desarrollo local. Por ello resulta clave destacar
y citar que en materia de gestión pública local y organizacional “la misión, con sus
principios y deseos, y el diagnóstico, con sus movimientos y acciones posibles; le
proporcionan al estratega la base necesaria para comprender la direccionalidad positiva
que habría que construir, con vistas a integrarse a la realidad mediante una forma y un
sentido” (Villareal, 2007).
32
Según Bolaños, (2008), la aplicación de la Gerencia Pública hasta la Administración
Pública en el ámbito Municipal para una descentralización efectiva de funciones aún en
poder de los Ministerios, es bien explicado por el Dr. Meoño:
“En materia de gerencia pública municipal, de administración financiera y
presupuestaria incluyen toda la amplia gama de aspectos propios de las finanzas
y tributación municipal, de contratación administrativa y de manejo de recursos
humanos y mejoramiento salarial propiamente, incluido el fortalecimiento de la
carrera administrativa municipal; de planificación cantonal, de regulación del uso
del suelo, de negociación política como se dijo previamente y de resolución de
conflictos, de metodologías eficaces para promover y lograr una participación
ciudadana protagónica en los asuntos municipales y del cantón, en todos estos
campos, en suma resulta indispensable diseñar modalidades novedosas y
eficaces que respondan al reconocimiento de por qué en esos campos se ha
logrado tan poco hasta el día de hoy, a pesar de que el país ha contado con
importantes recursos y respaldo de la cooperación internacional y del mismo
IFAM.” (Meoño, 2005:40), Bolaños R. (2008).
Este es el desafío presente y futuro de La Gestión Pública Local de nuevo tipo para las
organizaciones públicas estatales y municipales del siglo XXI. Lo anteriormente
contextualizado, expone las tendencia actuales en el accionar de la nueva gestión
pública, la gestión local que no escapa las demandas sociales que exigen servicios de
mayor calidad en un marco de sistemas de control que permitan transparencia en los
procesos de elección de planes y resultados, así como en los de participación ciudadana,
33
la nueva gestión pública en la gestión local es el paradigma donde se inscriben los
distintos procesos de cambio en la organización y gestión de las administraciones
públicas. Para ampliar el concepto y conjuntar características se esbozan las siguientes
consideraciones.
2.1.1. Gestión Pública
La Gestión pública se define como el conjunto de acciones mediante las cuales las
entidades públicas tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que están
enmarcados por la política gubernamental de la nación (Puentes, 2008). Trata de los
mecanismos de decisión para la asignación y distribución de los recursos públicos, y de
la coordinación y estímulo de los agentes públicos para lograr objetivos colectivos. La
mayor parte de los procesos de reforma gubernamental en el mundo contemporáneo,
así lo indica Cabrera (2007), están inspirados en las ideas, técnicas, y metodologías
postulados por la corriente del New Public Management (Nueva Gerencia Pública). La
Nueva Gestión Pública (NGP) es una corriente gestada en la década de 1970 por los
países desarrollados que promueve la incorporación de una perspectiva gerencial en la
administración del Estado. Propone reemplazar el modelo tradicional de organización y
entrega de servicios públicos, basado en los principios de la jerarquía burocrática, la
planificación, la centralización y el control directo, por una gerencia pública basada en
una racionalidad económica que busca eficiencia y eficacia (García R. y García M.,
2010). El concepto de Gestión Pública nace de la influencia de la gerencialismo privado,
de las presiones sociales y de la teoría de la elección pública (public choice), es la
tendencia en el siglo XXI, la modernización de la administración pública a la cual se le
34
conoce como New Public Management (Nueva Gestión Pública), que ataca los
fundamentos esenciales de la Administración Pública Progresiva (APP) a decir de Hood
(1994) y que se conoce como Modelo Burocrático (Sánchez, 2002). Todo ello parecería
verse reforzado por un contexto de crisis del Estado contemporáneo en el que las ideas
políticas quedan subordinadas a los resultados gubernamentales, y en el que a la
sociedad actual parecería cada vez importarle menos el quién la gobierna y cada vez
más el cómo se le gobierna (Cabrera, E. 2007).
La transformación de la Gestión pública persigue la creación de una administración
eficiente y eficaz, es decir, que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al
menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de
competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo
de servicios de mayor calidad (Rojas, 2009). Más bien se trata de un "cúmulo
disciplinario" o de una intersección de diversas perspectivas disciplinarias, herramientas
de acción, métodos de análisis, e ideas (algunas de ellas innovadoras), en torno a lo
público y a las estrategias de cambio gubernamental (Cabrera, E. 2007). Todo ello
rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos,
planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por
otro, favorezcan la participación ciudadana (GTZ, 2014).
La OCDE (1995: 28 y 1997: 37-50) considera que esta nueva forma de gestión de la
Administración Pública se caracteriza por las líneas maestras que se exponen a
continuación:
35
− Desregulación. Este planteamiento busca la disminución de reglas y
normas en el Sector Público, intentando a la vez que las que existan
permitan un planteamiento estratégico de la gestión a través de la
flexibilidad en su aplicación.
− Descentralización de los poderes de la gestión. La idea de
descentralización supone la creación de unidades (entidades, agencias,
etc.) más reducidas, con flexibilidad en las normas a aplicar y abandonadas
a merced del mercado.
− Énfasis en las responsabilidades de los gestores y motivación para la
mejora.
− El reforzamiento de las capacidades estratégicas de la organización, junto
con la reorganización e implantación de la función pública en la gestión y
las reformas.
− Gestión más orientada hacia el cliente.
− La introducción de la competencia, ser más competitivos.
− Utilización de métodos de evaluación y técnicas de gestión aplicadas en el
ámbito empresarial.
Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados por la NGP en la perspectiva de
fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la “gestión
para resultados (GpR), que es un marco de referencia cuya función es la de facilitar a las
organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de
valor público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia
de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de
36
sus instituciones” (BID y CLAD, 2007). La Gestión para Resultados nace en los países
desarrollados para enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de
desarrollo ya alcanzado. En cambio, en los países en desarrollo el objetivo es acelerar
el paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla de Gestión para
Resultados en el Desarrollo (GpRD). Dado que la GpR es una estrategia integral que
toma en cuenta los distintos elementos del ciclo de gestión (planificación, presupuesto,
gestión financiera, gestión de proyectos, monitoreo y evaluación), la investigación resalta
el papel que desempeñan estos elementos en la creación de valor público.
Es necesario a partir de lo anteriormente mencionado plantear propuestas que mejoren
la Gestión Pública de los Gobiernos Locales, que evolucione y alcance el desarrollo de
una gestión pública eficiente y eficaz.
2.1.2. Gestión financiera pública y presupuestaria
La gestión financiera pública es el conjunto de elementos administrativos de las
organizaciones públicas que hace posible la captación de recursos y su ampliación para
el cumplimiento de las metas, actividades y proyectos (Restrepo, J. C., 2003). Está
conformada por los principios, las normas, los organismos, los recursos, los sistemas y
los procedimientos que intervienen en las operaciones de programación, gestión y control
necesarios, tanto para la captación como para el gasto de los recursos en todo el ámbito
del sector público no financiero, es decir, gobierno central y gobiernos territoriales
(municipalidades), así como en las entidades no financieras descentralizadas de los
mencionados niveles del gobierno.
37
En ese contexto y para los gobiernos locales, el presupuesto público es una herramienta
fundamental de la gestión de las finanzas municipales y sirve como elemento básico para
lograr los objetivos contenidos en los planes de gobierno local, financiando las
actividades y proyectos contenidos en estos. El presupuesto constituye el instrumento
de gestión que permite a las entidades gubernamentales y territoriales lograr sus
objetivos y metas contenidas en su Plan Anual Operativo (PAO). Asimismo, es la
expresión cuantificada, conjunta y sistemática de los gastos realizados por las entidades
que forman parte del Sector Público durante el año fiscal, y refleja los ingresos que
financian dichos gastos. Esta dinámica está regulada por la Controlaría General de la
República. Los presupuestos públicos comprenden: i) los gastos que, como máximo,
pueden contraer las entidades durante el año fiscal, en función de los créditos
presupuestarios aprobados y los ingresos que financian dichas obligaciones, y ii) los
objetivos y metas a alcanzar en el año fiscal para cada una de las entidades con los
créditos presupuestarios que el respectivo presupuesto les aprueba por la Contraloría
General de la República (CGR).
En el caso particular de los Gobiernos Locales en Costa Rica, la planificación de los
presupuestos municipales está supeditada a dos tipos de ingresos, los que son
percibidos de manera externa e interna. Los que se perciben de manera externa, son
todas aquellas transferencias que se realizan desde el Gobierno central, que provienen
de presupuestos nacionales o donaciones y los ingresos internos son los que provienen
de los impuestos, tasas y servicios municipales. Como bien indica DEMUCA, 2009, la
captación de recursos financieros por parte de las municipalidades conlleva un
fortalecimiento de su capacidad de respuesta ante las necesidades específicas de la
38
ciudadanía, en la medida en que la planificación institucional también sea efectiva, esto
es, sin dejar de lado la existencia de una serie de limitaciones desde el marco normativo
que regula la autonomía municipal.
La aprobación del presupuesto de las municipalidades, de acuerdo con el arreglo
institucional del país, establece dos instancias (Art. 13 y 97 Código Municipal y art. 175
Constitución Política de la República C.R.) La primera remite a la decisión del Concejo
Municipal de “acordar” el presupuesto, una medida de efectos políticos pero sin efectos
administrativos. La segunda instancia, la decisoria, le corresponde a la CGR, la cual tiene
la facultad constitucional de aprobar o rechazar el proyecto de presupuesto municipal
(Morales, 2010).
A partir de lo anterior, es necesario analizar el tema del presupuesto, valorar lo que
perciben los Gobiernos Locales en el Programa, específicamente de Acueductos
Municipales, por la recaudación de impuesto y cobro de los servicios municipales y la
inversión año a año en proyectos y ejecución de obras públicas e infraestructura para los
acueductos municipales de manera eficiente y con atención a las prioridades
establecidas en las políticas públicas en beneficio del desarrollo nacional y local.
2.1.3. Gestión del Recurso Humano en lo Público
La forma como se hace la gestión del Recurso Humano en las instituciones públicas
incide en el éxito o fracaso de los servicios que ofrecen a la ciudadanía. Ahora bien, la
gestión está determinada por las competencias o elementos gerenciales que poseen los
39
directivos, entendiéndose como aquellos que se encuentran a cargo de una dirección o
coordinación de un departamento o grupo de trabajo y se encargan de dirigir, suponiendo
una relación de mando u obediencia (Senlle, 1992). Estas direcciones o coordinadores
de departamentos, aun teniendo los conocimientos necesarios y suficientes en su área
profesional, así como experiencia en los puestos de jefatura, pueden carecer de
competencias, experticia y conocimientos gerenciales, lo que dificulta el logro de los
objetivos estratégicos institucionales para dar respuestas a las exigencias del entorno.
Por lo tanto, se requiere que estos cuadros directivos flexibilicen sus formas de actuar,
acorde con las nuevas realidades; ello lleva implícito un trabajo interdisciplinario, con
personas competentes, con dominio de los procesos y como elemento clave con gran
capacidad crítica y reflexiva para aprender de los errores y sobre todo para gestionarse
a sí mismo como personas (Rodríguez, 2006).
Lo planteado anteriormente, conlleva a que quienes dirigen o gestionan en lo público,
tienen que asumir de manera dinámica, conductas, comportamientos o estilos acordes a
las nuevas exigencias del entorno interno y externo, para ello requieren del desarrollo de
competencias entendidas tal como lo esboza Spencer y Spencer (citados por Rodríguez,
2006):
“Las Competencias están compuestas de características que incluyen: motivaciones,
rasgos psicofísicos y formas de comportamiento, auto concepto, conocimientos,
destrezas manuales y destrezas mentales o cognitivas.”
En este mismo orden de ideas, el autor cita a Boyatzis, considera que una competencia
puede ser “una motivación, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepción de su
40
rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo”. Las
competencias se fundamentan en las motivaciones de las personas, están asociadas a
algunos rasgos que se manifiestan en el carácter, la concepción que se tenga de uno
mismo, las actitudes o valores, incluso los conocimientos, capacidades cognitivas o
conducta manifiestas (Rodríguez, 2008). Por ello se dice que son características que
pueden ser evaluadas y marcan la diferencia en el desempeño de un trabajador a otro.
Además, ocasionan que su trabajo lo realicen de forma exitosa sobrepasando las
exigencias, cuando se compara con otro empleado que solo se adecua a los
requerimientos mínimos exigidos por el cargo (Aristimuño, 2007).
Desde el punto de vista conceptual, existen diversos enfoques de lo que son las
competencias y algunos autores establecen clasificaciones que las dividen en: genéricas
y técnicas, indicando que las primeras se refieren a aquellas que se originan en
caracteres o cualidades propias o personales que conciernen a la parte socio emocional
cognitiva de las personas. Por otro lado, al hablar de competencias técnicas, estas se
vinculan con los conocimientos técnicos, habilidades y destrezas del área de experticia
o procesos que maneja la persona en el aspecto laboral. Estos deben manejar y
desarrollar un conjunto de competencias genéricas, referidas a: Liderazgo,
comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo, resolución de conflictos, habilidad
de negociación, actitud frente al cambio, motivación, entre otros (Montaño, 2013).
A partir de lo anterior, es necesario plantear un análisis respecto de las competencias
gerenciales en la Administración Pública y, específicamente, en los Gobiernos Locales
que administran acueductos Municipales.
41
2.1.4. Gobierno Abierto y Simplificación de Trámites
La regulación es una función básica del Estado. Es necesaria para establecer las reglas
del juego que regirán a los diferentes actores de la sociedad. De acuerdo con CEPAL
(2011), es necesario garantizar que las regulaciones sean de calidad, es decir, que
cumplan con los siguientes atributos: Eficaz, que alcance efectivamente el objetivo social
pretendido. Eficiente, costos menores que beneficios y equilibrio, que no sea omisa ni
excesiva. Es un hecho que cada vez más los pueblos del mundo exigen una mayor
apertura en el gobierno. Piden mayor participación ciudadana en los asuntos públicos y
buscan la forma de que sus gobiernos sean más transparentes, sensibles, responsables
y eficaces (Castillo, et al. 2007).
A pesar del importante impulso que ha tomado este concepto durante los últimos años,
la idea de un Gobierno Abierto, inclusivo y participativo en una relación recíproca con la
ciudadanía es casi tan antigua como la democracia. Sin embargo, han sido los avances
en las tecnologías de la información a fines del siglo pasado los que permiten a los
estados imaginar relaciones más ricas y bidireccionales con los ciudadanos, ejerciendo
sus derechos de forma más directa y sencilla, al tiempo que se mejoran la transparencia
y rendición de cuentas.
Los gobiernos locales, deben aprovechar la nuevas tecnologías para hacer pública más
información de manera que permitan a la comunidad, entender lo que sus gobiernos
hacen e influir en las decisiones, a través de: (a) Creación de espacios en línea,
accesibles y seguros como plataformas para la prestación de servicios, la participación
del público y el intercambio de información e ideas; (b) Aumento de la conectividad en
42
línea y móvil, y promoción del uso de mecanismos para la participación ciudadana, (c)
Fomento de la participación de la sociedad civil y la comunidad empresarial para
identificar prácticas eficaces y enfoques innovadores a los efectos de aprovechar las
nuevas tecnologías a fin de empoderar a las personas y promover la transparencia en el
gobierno; (d) Apoyar y desarrollar el uso de innovaciones tecnológicas por parte de los
empleados públicos y los ciudadanos (CEPAL, 2011).
A partir de lo anterior, es imprescindible valorar y proponer los escenarios de gobiernos
abiertos y propuestas en simplificación de trámites municipales, gobierno abierto e
implementación de tecnología de la informa y comunicación (TIC) en el desarrollo y
competitividad de los Gobiernos Locales, que administran acueductos Municipales.
2.1.5. Ética y Transparencia en la gestión pública
La promoción de la ética en el servicio público está estrechamente vinculada con la
transparencia, la cual actúa como elemento revelador del buen funcionamiento del
Estado, promoviendo el comportamiento responsable de los servidores públicos. En este
sentido, la ética pública adquiere dimensiones relevantes al construir una cultura de
servicio público, haciendo de la transparencia una herramienta esencial en dicho
proceso. La ética pública es la disciplina que estudia y analiza el perfil, la formación y
el comportamiento responsable y comprometido de las personas que se ocupan de los
asuntos públicos, generando un cambio de actitud en ella al inculcarles valores de
servicio público (Naessens, H., 2010).
43
El concepto de transparencia hace referencia a la visibilidad de los actos de gobierno.
Por esa razón la gestión pública presenta nuevas demandas que permitan mejorar sus
acciones para lograr cumplir con sus planes y ejecución de recursos públicos. Sin
embargo, la gestión debe ir más allá que el cumplimiento de los objetivos o metas de un
documento o medir la eficiencia o eficacia de los resultados (Murgas, S/f). Es decir que
tiene que ser un proceso transparente, abierto en que los ciudadanos (as) y otros actores
se involucren y participen.
La transparencia es uno de los valores éticos que todo servidor público debe aplicar en
el ejercicio de su función, de ahí la necesidad de detenernos en su análisis y en su
confrontación con otros conceptos tales como el derecho a la información, el acceso a la
información y la rendición de cuentas con los que la transparencia convive y se
interrelaciona diariamente en la labor pública. La transparencia en el gobierno, además
de un valor, es un mecanismo fundamental de exigibilidad pública y de responsabilidad
para con la sociedad (Naessens, H., 2010).
2.1.6. Rendición de cuentas y Participación Ciudadana
El tema de la rendición de cuentas con representación responsable adquiere una
dimensión especial. Es el escenario donde las autoridades públicas se responsabilizan
de lo que dicen y hacen, ante la comunidad y los órganos de control estatal. Hilda
Naessens (2010), señala muy acertadamente que el término rendición de cuentas, está
muy vinculado con la idea de controlar al poder, de prevenir y evitar sus abusos, de
limitarlo a ciertas normas y reglas de conducta, que pone de manifiesto la preocupación
44
por supervisar y restringir al poder, con lo que adquiere una gran relevancia democrática.
Murgas (S/f), señala que, en la rendición de cuentas no basta con decir cómo fueron
ejecutados los fondos y hacerlo público. Es importante dar a conocer: cómo se tomaron
las decisiones, cuáles fueron los criterios, los resultados y los avances realizados con los
recursos públicos.
La Secretaria General del Sistema de la Integración Centroamericana que por su siglas
se conoce como SICA (2011), indica que la democracia participativa se introduce en el
área a partir de los cabildos abiertos y se profundiza mediante la planificación
participativa, las auditorias sociales, las consultas ciudadanas y otros mecanismos
novedosos. Así como un empleado rinde cuenta a un jefe, los Gobiernos, y en este caso
el Gobierno Local, gobierno más cercano a la comunidad, debe rendir cuentas a la
comunidad, debe facilitar y visibilizar la información, como un control social necesario,
explicando sus acciones a la sociedad, logrando así que las autoridades se
responsabilicen de sus actos.
De origen profundamente democrático, la rendición de cuenta es el principio que busca
ratificar el derecho de los ciudadanos no solo de estar correctamente informados de la
conducción política y exigir explicaciones a los funcionarios, sino también del deber de
éstos, simples depositarios del poder, de dar cuentas sobre su gestión (Murgas S/f).
En la Carta Magna costarricense se reconoce que “los funcionarios públicos son simples
depositarios de la autoridad” (Constitución Política de la República de Costa Rica, Art.
11) y que “la soberanía reside exclusivamente en la Nación” (Constitución, Art.2), por lo
45
que las autoridades políticas deben asumir la tarea de rendir cuentas a quienes integran
la ciudadanía.
La participación ciudadana, es entonces, un elemento fundamental para la gestión local,
al integrar a la sociedad civil y el sector privado en la discusión sobre los problemas de
la ciudad y en la búsqueda de soluciones, el gobierno puede descifrar mejor las señales
de la ciudadanía y, por ende, entender mejor sus necesidades. Asimismo, la participación
de la sociedad civil y el sector privado posibilita encontrar soluciones más creativas y, en
ocasiones, más efectivas (González, 2004),
Es fundamental, a partir de lo anterior analizar si se está cumpliendo o no rendición de
cuenta y participación ciudadana en la gestión municipal y proponer instrumentos para
mejorar estas condiciones por y para la competitividad de los Gobiernos Locales, que
administran acueductos Municipales.
2.2. Gestión basada en Procesos
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados, se pueden considerar como un proceso. Un "proceso" se puede definir como
un "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados". Dichas actividades requieren la
asignación de recursos tanto humanos como materiales. Frecuentemente las actividades
de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso
46
(Lucas, 2014). El modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos los
clientes juega un papel significativo para definir los requisitos como elementos de
entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere de la evaluación de la
información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido
sus requisitos (Lucas, 2014). Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control
continuo que proporciona sobre los vínculos entre procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como su combinación e interacción.
La Administración debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir
con la misión y la visión establecidas, así lo señala Medina, A., et al. (2010), una
administración basada en procesos mejora la gestión y la hace más efectivas para todos
los tipos de organizaciones (Medina, A. et al., 2010). En ese sentido las administraciones
municipales tienen hoy un reto, si quiere mejorar su gestión, así se indica en Torres, J.
(2012), donde señalan que los gobiernos locales iberoamericanos, históricamente se han
manejado con menos capacidad financiera y operativa que los gobiernos centrales para
responder a las exigencias que su propio quehacer les demanda, presentan debilidad
institucional y niveles muy bajos de recursos y facultades. Sin embargo, como refiere el
mismo autor, varios gobiernos municipales están implementando programas para
mejorar su organización y gestión de servicios y otros más experimentan una etapa de
modernización por medio de la realización de agudas transformaciones en sus procesos
estratégicos, operativos y de servicio, que les hagan dejar la gestión burocrática
tradicional y les acerque a una administración orientada al cliente, inspirada en las ideas
de la NGP. Así se ejemplifica en el cuadro No 2.
47
CUADRO No 2. CUADRO COMPARATIVO QUE RESUMEN EL COMPORTAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL VS ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
ELEMENTOS DE COMPARACIÓN
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Unidad De Trabajo
Departamento o Área Equipo
Figura Clave
Ejecutivo funcional Propietario del proceso
Beneficios - Excelencia funcional -Balance de trabajo más fácil
porque los trabajadores tienen habilidades similares
-Dirección administrativa clara sobre como el trabajo
debe ser desempañado -Cumplimiento de objetivos
del departamento
-Excelencia en la respuesta a los requerimientos del mercado
- Comunicación y colaboración mejorada entre diferentes tareas
funcionales -Medidas de desempeño alineadas
con los objetivos del proceso -Cumplimiento de objetivos
estratégicos Debilidades Barreras a la comunicación
entre diferentes funciones - Entregas pobres entre funciones que afectan el
servicio al cliente -Carencia de enfoque de fin
a fin para optimizar el desempeño organizacional
-Duplicación de la experiencia funcional - Inconsistencia del
desempeño funcional entre procesos
-Complejidad operacional incrementada
Valor Estratégico Estrategia de liderazgo en costos
Estrategia de diferenciación
Fuente: Articulo académico para Organización: Enfoque funcional vs Enfoque por procesos (2008)
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la
atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar
de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de
los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos (Gobierno de España.
Ministerio de Fomento, 2005).
Este tipo de gestión por procesos mejora la implementación y eficacia de un Sistema de
Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en: (a) La comprensión y el
48
cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso (administración orientada
al ciudadano); (b) La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos
que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte algo); (c) El control,
la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos,
(d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas (Chase, 2005).
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la
forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con
el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso. En
la gestión por procesos lo que tiene importancia es el proceso en su conjunto, no sus
partes por separado.
El propósito del enfoque de procesos es mejorar la eficacia de una organización y la
eficiencia en el logro de los objetivos establecidos de una organización y la eficiencia en
el logro de los objetivos establecidos.
FIGURA No 1. PROCESO GENÉRICO Fuente: MFOM. 2015
La FIGURA No 1 muestra gráficamente un proceso genérico, Donde:
49
‒ Procesos: Son cada una de las acciones que intervienen y se interrelacionan en
el sistema y que permiten la evolución del ciclo de vida de la información, donde las
entradas a un proceso del sistema pueden constituir la salida de otro y a la inversa.
‒ Entradas: Se definen por las necesidades de las personas y las fuentes de
información procedentes, tanto internas como externas.
‒ Salidas: Constituyen la conclusión del ciclo de vida de la información, posibilitan
disponer de productos y servicios de información con valor añadido y deben garantizar
la satisfacción de las necesidades de la comunidad de usuarios a la que se vincula el
sistema con las exigencias de calidad que ellos demandan o necesitan.
En el paso de la información, desde las entradas a las salidas, intervienen una serie de
procesos ordenados que se relacionan estrechamente mediante diversos flujos, para que
el usuario obtenga una nueva información de valor añadido. Cualquiera de estos
componentes se vincula con diversos recursos: humanos, físicos, materiales (Acevedo,
2002). Una ventaja importante del enfoque basado en procesos, en comparación con
otros enfoques, es la gestión y el control de las interacciones entre estos procesos y las
interfaces entre la jerarquía funcional de la organización. Cada proceso tiene un cliente
y otras partes interesadas (ya sean externos o internos) y quienes establecen las salidas
del proceso en función de sus necesidades y expectativas (Díaz, 2002).
Generalmente las organizaciones están estructuradas como una jerarquía de unidades
o áreas funcionales y son gestionadas verticalmente, con la responsabilidad de los
resultados obtenidos compartida entre dichas áreas (Rey, 2003). El cliente final u otra
parte interesada no siempre son visibles para todos los involucrados y por lo tanto, se le
50
da menos importancia a los problemas que se producen en los límites de la interfaz que
a los objetivos a corto plazo de las unidades. Esto conduce a poca o nulo beneficio a la
parte interesada, ya que las acciones por lo general se centran en las funciones, en lugar
del beneficio general para la organización (Cavada, 2014).
Considerando todo lo expuesto anteriormente, las actuaciones a emprender por parte de
una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión
se pueden agrupar en cuatro grandes pasos: (1) La identificación y secuencia de los
procesos; (2) La descripción de cada uno de los procesos; (3) El seguimiento y la
medición para conocer los resultados; (4) La mejora de los procesos en base al
seguimiento y medición realizados. La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro
pasos no sólo facilita la gestión, sino que además permite alinear las actuaciones por
parte de una organización (Morcillo, 2000).
Con base en lo anterior, se buscar sensibilizar a los Gobiernos Locales administradores
de los acueductos sobre la gestión del servicio por proceso. La gestión por procesos
(Bussiness Process Management) es una forma de organización en la que prima la visión
del cliente. Plantea que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso, así lo indica Luis
Maykall Montero, Asesoría Municipal Regional del IFAM.
Para tener una visión integral de los procesos que intervienen en la administración y
operación del servició, estos se clasifican en tres grupos:
51
- Procesos Estratégicos: Orientan y dirigen todos los proceso, marcando la
estrategia de la Municipalidad.
- Procesos Sustantivos: Agregan valor directamente al cliente y forman parte del
ciclo productivo.
- Procesos de Apoyo: Brindan soporte a los procesos sustantivos y permiten el
funcionamiento del Servicio.
Así, para facilitar la comprensión y correlación de estos procesos se expresa a través del
esquema FIGURA No 2, un Mapa de Procesos, el cual nos da una visión más allá de sus
límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas
con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. El Mapa de Proceso es el
resultado de grupos de mejora con la participación de especialistas en cada uno de los
procesos, así lo afirma Luis Maykall Montero, Asesoría Municipal Regional del IFAM.
FIGURA No 2
MAPA DE PROCESO ADAPTABLE A LOS SISTEMAS DE ACUEDUCTOS MUNICIPALES, COSTA RICA
Fuente: IFAM, 2016
52
Es de suma importancia, a partir de lo anterior analizar si se está funcionando en base a
procesos y valorar adoptar los procedimientos de procesos para mejorar las condiciones
competitividad de los Gobiernos Locales, que administran acueductos Municipales.
2.2.1. Gestión por Resultados
De acuerdo con Rodríguez y Repetto (2000), La Gestión por Resultados (también
denominada administración por objetivos o dirección por resultados) es un enfoque de
gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público
a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su
gestión.
Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y
estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos,
definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período
establecido de tiempo. Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende
a dotar a la Administración Pública de un conjunto de metodologías y técnicas, para
lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes
de cada uno de los organismos (SIPEP, 2015).
A la hora de implementar y diseñar las acciones de gobierno, la gestión por resultados,
según se indica en SIPEP (2015), se fundamenta en cinco ejes rectores:
‒ Optimización de recursos-productividad: Mejoramiento del empleo de
recursos en función de la obtención de resultados y la sinergia del sistema.
53
Aplicación de criterios de eficiencia y eficacia en la asignación y empleo de
los recursos disponibles, mediante mejoras en la relación costo-
producto/servicio resultante y en la relación producto-demanda cubierta.
‒ Innovación tecnológica: Creación y fortalecimiento de sistemas y redes de
información y comunicación e intercambio transdisciplinario, propiciando el
establecimiento de diálogos interinstitucionales que enriquezcan la
participación de las áreas en tareas comunes.
‒ Transparencia: Apertura al conocimiento y escrutinio públicos de la
información relativa al uso de los recursos del Estado y el desempeño y los
criterios de decisión adoptados por los servidores públicos.
Mientras la gestión tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las
funciones y las normas existentes, este modelo pone el acento en las acciones
estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en función
de los cuales se determinarán los productos y recursos necesarios.
Otra opinión es la de Rodríguez y Repetto (2000), que señalan que la gestión por
resultados, tiene como finalidad: (1) establecer paulatinamente criterios de asignación de
recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados., (2) transparentar
y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados alcanzados,
(3) instalar en el ámbito de la Jefatura, un sistema de información sobre el estado de
situación del Acueducto en cuanto a sus capacidades administrativas y su producción
sustantiva.
54
Para el logro de los resultados mencionados es fundamental la conformación de una
organización que cumpla adecuadamente con todas las funciones y principios
administrativos, en el marco de lo dispuesto por la Constitución y la Ley. Ello implica
desarrollar procesos de planeación estratégica y operativa, diseñar y poner en marcha
estructuras administrativas apropiadas para el cumplimiento de los objetivos, dirigir la
acción administrativa, conformar y manejar el recurso humano y adelantar las acciones
de control y evaluación requeridas para ajustar el proceso de gestión.
2.2.2. Gestión por Competencia
La administración por competencias se basa en la motivación humana. David Mc Clelland
(Parra, 2009), propulsor de estos conceptos, describe que la acción económica y
empresarial de las personas está ligada a las motivaciones humanas, identificando tres
sistemas importantes de motivación: 1) los logros, 2) el poder y 3) la pertenencia.
¿Qué se entiende por competencias?. Son los conocimientos, habilidades y actitudes
que favorecen el correcto desempeño del trabajo y que la Organización pretende
desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de los objetivos
organizacionales (Rodríguez, 2008). Se trata pues de un elemento que nos permita
integrar en un mismo concepto, el:
- Saber: El conocimiento es elemento básico e indispensable para poder desarrollar
una actividad de manera exitosa.
- Poder: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento vinculados a una
materia concreta, necesita tener una serie de habilidades clave para desempeñar
con éxito su trabajo.
55
- Querer: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si no tienen la
actitud favorable, difícilmente podrá alcanzar los objetivos establecidos.
Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que configura las
competencias será necesario poder, no sólo definirlas, sino también como observarlas y
medir en qué grado se requieren en la organización y en las personas.
García, M. 2014 en su escrito, Tesis referente a “Competencias comportamentales para
gerentes altamente efectivos en el sector público”, indica que el enfoque de gestión por
competencias, es uno de los más utilizados hoy en día, como una herramienta apropiada
para el desarrollo del recurso humano, con una mirada integral mediante objetivos
comunes. Indica que, esta gestión permite definir aspectos imprescindibles para
garantizar resultados óptimos en el desempeño de un puesto de trabajo, ya que analiza
las características más precisas en cuanto a las conductas, actitudes, habilidades,
conocimientos, etc.
La administración por competencias es una herramienta que ha sido probada para hacer
frente a los nuevos retos empresariales. Según Drucker (Puell, J. 2009), promotor de la
Administración Humanista indica que para obtener mejores resultados es necesario
invertir en el capital humano, reconocer las fortalezas y potencialidades del personal,
propone que las organizaciones inviertan en el desarrollo de sus capacidades,
habilidades y cualidades humanas, para que se refleje o traiga beneficios importantes a
la organización. Los productos y servicios pueden ser imitados por tus competidores, así
mismo tus estrategias, lo que no puede ser imitado son las competencias de tu equipo
56
de trabajo. El talento y las habilidades de la gente son recursos que se pueden desarrollar
y potencializar, lo que te dará una ventaja competitiva a la organización.
La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades
de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable
y medible objetivamente. El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de
dirección que permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y
efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas de la organización. Según Drucker,
El éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano. Cuanto mayor esté
integrado, más se aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes del equipo,
y por consiguiente una organización más competitiva y preparada para las demandas de
hoy en día. Así pues además de incidir en el desarrollo profesional de las personas,
permite al directivo vincularse en la gestión de sus recursos humanos, y contribuye en
que la toma de decisiones se realice de forma objetiva y con criterios homogéneos.
En un sistema de gestión por competencias lo relevante es analizar la ocupación en
términos de las competencias necesarias para garantizar la excelencia en el desempeño
del puesto de trabajo. Por este motivo será imprescindible realizar un correcto diseño del
perfil con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto alineado con la
cultura organizativa.
Por otro lado, dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión por
competencias se presenta como un gran marco de actuación que engloba los principales
57
procesos y políticas de gestión de personal. Así pues, puede verse aplicada en las
siguientes áreas:
- Selección: se obtiene la identificación de perfiles ideales de los puestos para
conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto.
- Formación y desarrollo: se permite identificar las necesidades formativas ya
sean individuales o grupales con ello se consigue desarrollar y mejorar las
competencias para desempeñar exitosamente las funciones del puesto
requerido.
- Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los
empleados más talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos
procesos.
- Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son
un buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al
desempeño realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una
evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.
En definitiva, con este sistema los profesionales de Recursos Humanos se cuenta con
un perfil de competencias orientado al desarrollo de las personas, y se tiene, en buena
medida, tomando en consideración las valoraciones y demandas de la dirección. En
cualquier caso para lograr el desarrollo de un modo efectivo además de tener en cuenta
la evaluación, se debe contar con las herramientas y motivaciones necesarias que
permitan alcanzarlo con solidez y garantía de éxito.
58
Una vez analizado brevemente el concepto de competencia, se va a trabajar su utilidad
dentro de la empresa a través del denominado Modelo de Gestión por Competencias
entendido como: “Un modelo de gestión integral de RRHH que, a través de las
competencias, busca la mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara
a la consecución de los objetivos empresariales”
El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos
perspectivas diferentes que convergen en la elaboración de un mismo inventario
de competencias:
Los puestos (nivel organizativo como funciones, procesos): Definición y nivelación
de las competencias requeridas para cada uno de los puestos.
Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las personas.
A partir de este momento se puede llevar a cabo los análisis de adecuación de las
personas de la organización a los puestos de la misma. Este enfoque es el que
va a permitir a su vez desarrollar toda la gestión de personas en torno al Modelo
definido.
Los principales objetivos de un Modelo de Gestión por Competencias, según Parra
(2009), son los siguientes:
Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa.
Mejorar la adecuación persona-puesto.
Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo.
En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los
comportamientos en la configuración de las competencias ya que a través de estos se
59
hacen “visibles” las competencias en las personas y permiten establecer distintos niveles
de desempeño.
2.3. Concepto del Régimen Municipal
2.3.1. Gobierno Local
Costa Rica tiene una extensión de 51.100 km2. De acuerdo al Instituto Nacional de
Estadísticas y Censo (INEC), para diciembre del 2011 tenía una población de 4.301.712
habitantes. El territorio nacional se divide en 7 provincias como forma de administración
y organización. Las provincias se dividen a su vez en 81 Gobiernos Locales y 8 Concejos
Municipales de Distritos, los cuales poseen gobiernos autónomos. La administración de
los intereses y servicios locales en cada municipio o cantón está a cargo del gobierno
municipal. Cómo bien indica (DEMUCA, 2011), el Gobierno Local, es el gobierno más
cercano a la comunidad, es la entidad política que tiene como responsabilidad brindar un
mejor servicio y la solución de algunos de los problemas políticos, sociales y naturales a
nivel local. Estas corporaciones son autónomas y están integradas por un cuerpo
deliberante, integrado por regidores municipales de elección popular, y por un alcalde
(sa) y su suplente, todos de elección popular. Los regidores (as) y alcaldías son elegidos
por periodos de 4 años. El gobierno local costarricense tiene sus orígenes en los
cabildos, los cuales datan del periodo colonial como una forma de participación de los
primeros pobladores. A partir de la Constitución de Cádiz, la Ley de Bases y Garantías,
las constituciones de 1844 y 1847, y las ordenanzas municipales en 1867, se obtuvo el
impulso normativo que requería como fundamento legal el gobierno local costarricense.
Con la reforma de 1876, se constituyó el Régimen municipal cantonal vigente a la fecha,
60
fundamentado en el principio de que debe existir una municipalidad en cada cantón, lo
cual se trasladó a la Constitución Política de 1949 (IFAM, 2016).
Luego, el primer código municipal se emitió en 1970, Ley No. 4574, y quedó derogado al
aprobarse el nuevo Código Municipal el 30 de abril de 1998, Ley No. 7794. Este Código
regula todo lo relacionado a la organización de las corporaciones, las relaciones
intermunicipales, la hacienda pública, el personal municipal, los recursos contra los actos
municipales así como las figuras de los Comités Cantonales de Deportes y los Concejos
Municipales de Distrito.
Los Gobiernos Locales no sólo son la base de la división territorial y política del país,
jurídicamente sustentada en la Constitución Política Costarricense, sino que es el
espacio más adecuado para la relación gobierno y ciudadanos.
2.3.2. Régimen Municipal
Se conoce como régimen municipal al sistema jurídico y político que regula las
autoridades locales en Costa Rica y que rige los municipios, territorialmente conformados
por cantones y estos por distritos (Molina, 2006). El régimen municipal costarricense
tiene su fundamento jurídico en la Constitución Política de la República de Costa Rica
(1949), en su Título XII, “El Régimen Municipal” lo define y delimita. De sus tres primeros
artículos se desprenden los principales rasgos del régimen municipal: “la existencia de
una jurisdicción territorial para atender los intereses y servicios del nivel local; la
constitución de una población fincada en lazos de vecindad, de manera que todo
61
habitante del cantón es munícipe; el gobierno formado por dos órganos diferenciados,
Concejo y Alcalde, con funciones y relaciones entre ellos definidas; la naturaleza
corporativa de la institución; la garantía constitucional de independencia, autonomía; y la
materia objeto de su administración que está formada por todo aquello que sea o
constituya interés y servicio local” (Voto No 5445-1999 de la Sala Constitucional).
En virtud de la autonomía normativa que le confiere la Constitución Política, las
municipalidades tienen la potestad de dictar su propio ordenamiento en las materias de
su competencia, capacidad que se limita a la potestad reglamentaria que regula la
organización interna y los servicios que presta, ya que la potestad legislativa recae en el
Congreso (Constitución Política Art. 171). Asimismo, las municipalidades están
facultadas para tomar acuerdos en materia de patrimonio público, presupuesto, tributos,
tasas y precios, sin embargo existe “reserva de ley” sobre estas materias y por lo tanto
es atribución de la Asamblea Legislativa su aprobación o desaprobación final, tal es el
caso de las leyes sobre el patrimonio e impuestos municipales (Molina, 2006).
Por otra parte el quehacer de las municipalidades está ligado a una red legal cuya
participación y protagonismo varía dependiendo del tema que se trate. Se identifican para
este estudio la legislación conexa que cubre una amplia gama de temas como
contratación administrativa y financiera, tributaria, ordenamiento territorial, electoral y
salud ambiental, entre otros.
El sector municipal está ligado a una red legal cuya participación y protagonismo varía
dependiendo del tema que se trate, como contratación administrativa y financiera,
tributaria, ordenamiento territorial, electoral y salud ambiental, entre otros. También, el
62
sector municipal se interrelaciona con una serie de instituciones que intervienen en la
formación de leyes, interpretación y control o que emiten normas y directrices vinculantes
para el régimen (Rojas, O. 2009). A continuación se enlistan las más relevantes
Cuadro No 3 PRINCIPALES ACTORES RELACIONADOS CON LA NORMATIVA PROPIA Y CONEXA AL RÉGIMEN
MUNICIPAL
Asamblea Legislativa Le corresponde establecer los impuestos y contribuciones nacionales y autorizar
los municipales, así como decretar la enajenación o la aplicación a usos públicos
de los bienes propios de la Nación. Son funciones de este órgano) Dictar las leyes,
reformarlas, derogarlas y darles interpretación auténtica. b) Aprobar los convenios
internacionales, tratados, públicos y concordarlos. c) Dictar los presupuestos
ordinarios y extraordinarios. d) Establecer los impuestos y contribuciones
nacionales y autorizar los municipales. (Constitución Política.)
Poder Ejecutivo El Poder Ejecutivo lo ejercen el Presidente de la República y los Ministros de
Gobierno. Son funciones de este poder: a) Sancionar y promulgar las leyes,
reglamentarlas, ejecutarlas y velar por su exacto cumplimiento. b) Ejercer la
iniciativa en la formación de las leyes y el derecho de veto de las leyes. c) Ejecutar
y hacer cumplir todo cuanto resuelvan o dispongan en los asuntos de su
competencia los Tribunales de Justicia y los organismos electorales a solicitud de
los mismos. d) Celebrar convenios, tratados públicos y concordatos, promulgarlos
y ejecutarlos una vez aprobados por la Asamblea Legislativa. e) Convocar a la
Asamblea Legislativa a sesiones ordinarias y extraordinarias. f) Enviar a la
Asamblea legislativa el proyecto de Presupuesto Nacional. g) Darse el Reglamento
que convenga para el régimen interior de sus despachos y expedir los demás
reglamentos y ordenanzas necesarios para la pronta ejecución de las leyes
(Constitución Política)
Poder Judicial En Costa Rica, el Poder Judicial se ejerce por la Corte Suprema de Justicia y por
los demás tribunales que establezca la ley. Está sometido sólo a la Constitución y
a la ley, y las resoluciones que dicte en los asuntos de su competencia no le
imponen otras responsabilidades que las expresamente señaladas por los
preceptos legislativos. La Corte Suprema de Justicia es el tribunal superior del
Poder Judicial, y de ella dependen los tribunales, funcionarios y empleados en el
ramo judicial. Le corresponde al Poder Judicial conocer de las causas civiles,
penales, comerciales, de trabajo, y contencioso-administrativas y otras que
establezca la ley. (Constitución Política)
63
Sala IV La Sala Constitucional fue creada en 1989, mediante reforma de los artículos 10 y
48 de la Constitución Política: La misión fundamental de la Sala es garantizar la
supremacía de las normas y principios constitucionales y del Derecho Internacional
o Comunitario vigente en la República, su uniforme interpretación y aplicación, así
como los derechos y libertades fundamentales consagrados en la Constitución o
en los instrumentos internacionales de derechos humanos vigentes en Costa Rica.
Le corresponde a) Garantizar, mediante los recursos de habeas corpus y de
amparo, los derechos y libertades consagrados por la Constitución Política y los
derechos humanos reconocidos por el Derecho Internacional vigente en Costa
Rica. b) Ejercer el control de la constitucionalidad de las normas de cualquier
naturaleza y de los actos sujetos al Derecho Público, así como la conformidad del
ordenamiento interno con el Derecho Internacional o Comunitario, mediante la
acción de inconstitucionalidad y demás cuestiones de constitucionalidad. c)
Resolver los conflictos de competencia entre los Poderes del Estado, incluido el
Tribunal Supremo de Elecciones, y los de competencia constitucional entre estos y
la Contraloría General de la República, las municipalidades, los entes
descentralizados y las demás personas de Derecho Público d) Conocer de los
demás asuntos que la Constitución o la ley le atribuyan. (Ley No. 7135)
Ciudadanos El pueblo podrá convocar a referéndum para aprobar o derogar leyes y reformas
parciales de la Constitución, cuando lo convoque al menos un 5% de los
ciudadanos inscritos en el padrón electoral. Asimismo, mediante igual porcentaje,
podrá ejercer la iniciativa para formar leyes o reformar parcialmente la CP. (Leyes
8281 y 8491, 2006
Tribunal Supremo de
Elecciones (TSE)
El Tribunal Supremo de Elecciones es el órgano constitucional superior en materia
electoral y por lo tanto responsable de la organización, dirección y vigilancia de los
actos relativos al sufragio. Goza de independencia en el desempeño de su
cometido. Del Tribunal dependen los demás organismos electorales como lo son el
Registro Civil y las Juntas Electorales. Al Tribunal Supremo de Elecciones le
corresponde convocar a elecciones; interpretar en forma exclusiva y obligatoria las
disposiciones constitucionales y legales referentes a materia electoral; organizar,
dirigir, fiscalizar escrutar y declarar los resultados de los procesos de referéndum
entre otras funciones. Las resoluciones del Tribunal no tienen recurso, salvo la
acción de prevaricato. El Tribunal Supremo de Elecciones está integrado,
ordinariamente, por tres magistrados propietarios y seis suplentes de
nombramiento de la Corte Suprema de Justicia por el voto de dos tercios del total
de sus miembros. Asimismo le corresponde al Tribunal la cancelación o anulación
de las credenciales de las autoridades municipales electas directamente y su
reposición. (www.tse.go.cr).
64
Contraloría General de
la República (CGR)
La Contraloría General de la República es un órgano constitucional fundamental
del Estado, auxiliar de la Asamblea Legislativa en el control superior de la Hacienda
Pública y rector del sistema de fiscalización que contempla su ley orgánica. Entre
sus atribuciones se encuentran examinar, aprobar o improbar los presupuestos de
las municipalidades y fiscalizar su ejecución y liquidación. Las disposiciones,
normas, políticas y directrices que dicte dentro del ámbito de su competencia, son
de acatamiento obligatorio y prevalecerán sobre cualesquiera otras disposiciones
de las entidades sujetas a fiscalización que se lo opongan. (Ley No. 7428).
Procuraduría General de
la República (PGR)
La Procuraduría General de la República es el órgano superior consultivo, técnico-
jurídico, de la Administración Pública, y el representante legal del Estado en las
materias propias de su competencia. Tiene Independencia funcional y de criterio
en el desempeño de sus atribuciones. Ejerce la función consultiva de la
Administración Pública en materia jurídica. Por medio de esta función se orienta la
actividad administrativa del Estado y de los demás organismos públicos,
garantizando el apego al ordenamiento jurídico vigente. Ello se expresa en
dictámenes vinculantes y opiniones jurídicas no vinculantes que constituyen
jurisprudencia administrativa, así como en la asesoría directa a los diversos entes
públicos y en un contacto permanente con las distintas esferas públicas de
decisión.(Ley No. 6815).
Tribunal Ambiental
Administrativo (TAA)
Es un órgano especializado para velar por el cumplimiento de la legislación tutelar
del ambiente y de los recursos naturales en Costa Rica.. El TAA tramita denuncias
o abre expedientes de oficio a actividades, proyectos, que lesionen el ambiente, le
corresponde el análisis y la sanción del daño ambiental y establece
indemnizaciones por el daño causado al ambiente. El TAA aplica el procedimiento
ordinario administrativo de la Ley General de la Administración Pública y la Ley
Orgánica del Ambiente, ante las denuncias. En materia de recursos hídricos, el
TAA indica que la protección de acuíferos es fundamental, así lo expresa en el
Manual de Buenas Prácticas Ambientales en Costa Rica (2010), el TAA indica que
el recurso hídrico debe protegerse y respetarse al hacer cualquier desarrollo o
actividad productiva, pues los acuíferos son vitales y de ellos se toma el agua para
consumo de las comunidades, estos deben conservarse con áreas verdes
inalteradas y extremar el cuidado en el manejo de las aguas residuales en los
alrededores. En el caso que nos ocupa, los Gobiernos Locales pueden ser sujeto
de denuncia, si no hacen buen manejo del recurso hídrico.
Secretaría Técnica
Nacional Ambiental
(SETENA)
Es el órgano de desconcentración máxima del MINAE, es el órgano responsable
de realizar la administración del proceso de evaluación de impacto ambiental en el
país, toda actividad pública o privada (obras o proyectos) que afecte o destruya
elementos del ambiente, requerirá una Evaluación de Impacto Ambiental y tendrá
65
que tramitar el proceso ante la Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA).
En el caso que nos ocupa, las Municipalidades con proyectos de ampliación del
acueducto y/o construcción de alcantarillados sanitarios tendrán que tramitar la
viabilidad ambiental ante SETENA, como requerimientos técnicos y administrativos
de la adecuada planificación del acueducto municipal
Dirección de Aguas
(MINAE)
Da las concesiones. Permiso otorgado por la Dirección de Aguas del MINAE para
el aprovechamiento de una fuente de agua en Costa Rica
Fuente: Constitución de la República; leyes constitutivas ( www.pgr.go.cr; www.tse.go.cr; www.poder-
judicial.go.cr)
Igualmente, el quehacer municipal se ve condicionada por una red de leyes y normas
que se aplican a la institucionalidad pública, en la parte de control administración
financiera, trámites administrativos, transparencia, participación ciudadana y gestión de
riesgo (Rojas, O. 2009). Se detalla las leyes a continuación:
Cuadro No 4. Control administrativo-financiero
Año No LEY
2001 8131 Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos
2002 8292 Ley General de Control Interno
2004 8422 Ley contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública
2005 8445 Modificación al Artículo 17 de la Ley contra la corrupción y el enriquecimiento
ilícito en la función pública, N.º 8422
2005 8454 Ley de Certificados, Firmas Digitales y Documentos Electrónicos
2006 8557 Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción
2006 8508 Código Procesal Contencioso-Administrativo
2006 8511 Reforma parcial de la Ley de Contratación Administrativa, Ley No. 7494
Fuente: Elaboración propia 2016.
En conjunto estas leyes buscan modernizar el sistema de administración financiera del
sector público, el proceso presupuestario en sus diferentes etapas: formulación,
ejecución, control, evaluación y rendición de cuentas; la actualización del marco y los
procedimientos de la actividad contractual administrativa; la actualización de la normativa
del control interno y el reforzamiento del sistema de control y fiscalización de la Hacienda
66
Pública y el ajuste y ampliación de las causales de responsabilidad administrativa y sus
sanciones. Dentro de este esquema, el énfasis se traslada a la planificación y evaluación
de resultados, complementado con un reforzamiento de los sistemas de control interno
y del derecho administrativo sancionador.
2.3.3. Gobernanza Municipal
La gobernanza requiere como principio fundamental que las relaciones entre los
ciudadanos y el gobierno local sea horizontales, equilibradas y transparentes. El término
atañe controles y contrapesos fundamentados en la participación ciudadana, que
implícitamente deberían tener gobiernos locales, como ejes de la administración local y
prestadora de servicio público, aunado a que las Municipalidades son y serán el gobierno
más cercano a la toma de decisiones de cualquier ciudadano en la mayor parte del
territorio nacional (DEMUCA, 2011).
Los gobiernos locales son espacios de cambio constante, pero distantes en muchos
sentidos de la agenda e interés nacional, por contradictorio que esto parezca, la
democracia, la sustentabilidad, el control adecuado del gasto y la seguridad impulsan
debates “nacionales” de trascendencia local y nacional (Molina, 2006)
.
La gobernabilidad comprendida de manera sistemática incorpora factores económicos,
sociales, políticos e institucionales, centra sus principales atribuciones en: la capacidad
de gobernar que incluye propuesta, acciones, control sobre las acciones, eficiencia,
capacidad técnica, conducción política, equidad, definición y ejecución de políticas
67
municipales, más concretos y tangibles y, además, existe una mayor motivación de la
población para involucrase en los asuntos públicos municipales, por lo que la calidad de
la participación de la ciudadanía se verá reflejada, a posteriori, en los logros de
concertación social, consenso político, democracia representativa, legitimidad y
representatividad de los gobernantes (ILPES/CEPAL, 2011) .
Afirmar que no es suficiente que el gobierno local se preocupe de mantener limpias las
calles, hacer funcionar los cementerios y de otras cuestiones similares está indicando
también que las municipalidades tienen, así lo señala Puentes, A. (2008), que ser el
gestor del desarrollo económico local. Paradójicamente, la globalización ha revalorizado
el significado de la localidad y la necesidad de “pensar globalmente y actuar localmente”.
Mediante la globalización, el municipio, por muy pequeño que este sea, pasa a formar
parte de un “sistema transnacional”, en el que un sinnúmero de localidades a través del
mundo están interconectadas y entrelazadas en un complejo sistema de
interdependencias mutuas, ya sea por ser destinos turísticos de relevancia internacional
o ser parte de cadenas de valor productivas (GTZ, 2014). La autonomía local significa,
hoy en día, también la capacidad y el derecho para establecer relaciones internacionales
con otros municipios y agencias internacionales en beneficio del desarrollo de la
municipalidad respectiva. En este contexto, los municipios modernos se mueven entre la
competencia y la colaboración con otras localidades del mismo país y de otros países.
Competencia porque compiten por inversiones, turistas y otros recursos; cooperación
porque necesitan alianzas estratégicas con otras localidades para explotar en forma
conjunta los potenciales de desarrollo económico (Puentes, A. 2008).
68
De la anterior definición se rescata que la Gobernanza Local, es la capacidad del
gobierno y del sistema político para generar resultados positivos; es decir, para
solucionar problemas, resolver conflictos y proveer servicios públicos cuantitativa y
cualitativamente adecuados (Puentes, A. 2008). Su importancia incrementada, cada vez
más, la toma de decisiones, esto se coloca como un espacio estratégico para el
desarrollo, así lo expresa más DEMUCA (2011), en donde indica que desde la
gobernanza municipal se entretejen relaciones multi-dimensionales de colaboración,
coordinación y control entre lo nacional y lo local, dinámicas que tienden a amplificar o
reducir sus capacidades de actuación desde una combinación de factores político-
institucionales.
2.4. Concepto de la Gestión del Recurso Hídrico
2.4.1. Gestión del Agua
El agua es un recurso fundamental para el desarrollo sostenible y su adecuada gestión
representa uno de los retos con mayores implicaciones ambientales, sociales y
económicas para los gobiernos locales. Una adecuada gestión y prestación de servicios
forma parte fundamental del camino hacia el desarrollo sostenible de las ciudades, ya
que beneficia a sus habitantes, mantiene un equilibrio con el entorno, fomenta el
crecimiento económico y representa un motor para la inversión pública (Astorga, 2013).
Cabe destacar que el acelerado crecimiento poblacional; la poca o nula planeación
urbana; la falta de infraestructura, eficiencia y gestión hídrica, así como la desigualdad
en el suministro, son algunas de las causas que limitan el abastecimiento del recurso
hídrico en algunas comunidades y/o ciudades (Ballestero, 2009) .
69
Por otro lado, la pobreza y la falta de control por parte de las autoridades públicas
contribuyen a la contaminación de los cuerpos de agua y suelos, con vertidos de aguas
residuales sin previo tratamiento, lo que ocasiona graves daños ambientales que, a su
vez, implican un elevado coste social (Astorga, 2013). Asimismo, la creciente
dependencia, por parte de las ciudades, de las fuentes hídricas subterráneas y la poca,
o nula, experiencia en términos de recarga con aguas tratadas, ocasiona una drástica
disminución de los niveles freáticos. Esta problemática adquiere además una dimensión
gerencial si se tiene en cuenta que el país cuenta con un gran número de cuencas
intercantonales que comparte el recurso, unos aguas arriba y otras ciudades aguas abajo
(Ballestero, 2008).
2.4.2. Planificación del Recurso Hídrico desde lo local
Existen varias municipalidades que dan los servicios de agua y tienen a su cargo la
administración plena de los sistemas de abastecimiento de agua a sus cantones. Por
disposición de la Ley Constitutiva del AyA Nº 2 726 y sus reformas, las municipalidades
que estuvieran administrando y operando sistemas en el momento de crearse el AyA,
podían continuar a cargo de estos sistemas siempre y cuando mantuvieran un servicio
eficiente (Ballestero, 2009).
De acuerdo con la Carta Política el servicio de agua potable es un objetivo fundamental
de la actividad pública e inherente a la finalidad social del Estado, por lo que su prestación
eficiente a todos los habitantes debe ser prioritaria sobre cualquier otra asignación dentro
70
de los planes y presupuestos de la entidades territoriales, al punto que dada la
trascendencia que el recurso hídrico tiene en la calidad de vida y estabilidad de los
ecosistemas, debería ser considerado por las Municipalidades un elemento esencial a la
hora de definir sus planes y presupuestos de inversión, de modo que en el corto, mediano
y largo plazo se garantice su sustentabilidad como bien público explotado (Rodríguez,
2008).
Este espacio, se refiere a la planificación del Recurso Hídrico desde lo local, servicio que
se presta en 29 entidades municipales los 81 ayuntamientos existentes a nivel Nacional.
Un Plan para la Gestión Integral del Recurso Hídrico es una herramienta necesaria para
la planificación y ejecución de proyectos, en donde se plantean las prioridades y acciones
necesarias para una correcta gestión del agua a nivel local.
El objetivo de un Plan para la Gestión Integral del Recurso Hídrico, es asegurar la
prestación de servicios en el corto, mediano y largo plazo, considerando las tendencias
de crecimiento demográfico de las ciudades y las necesidades de la población. Ningún
plan puede ser elaborado sin la voluntad política necesaria y su planteamiento debe
trascender el tiempo de las administraciones políticas, por lo que incluye una proyección
a largo plazo que permita el desarrollo de todas sus etapas (GWP, 2000).
Para definir objetivos y metas todo plan debe partir de un diagnóstico confiable sobre el
estado actual de los servicios de agua potable y saneamiento. Por eso, se deberán
determinar los indicadores que serán utilizados durante la evaluación de la efectividad
del plan. Asimismo, se debe establecer quienes serán los actores involucrados en la
71
prestación de servicio, tanto los diferentes sectores gubernamentales, como los usuarios,
entidades financieras y otros que jueguen un papel fundamental en la gestión del servicio
(Ballestero, 2008).
El éxito de un Plan local para la Gestión Integral del Recurso Hídrico, en gran medida,
depende de algunos factores como, el financiamiento, ya sea a través del presupuesto
de los gobiernos locales o gubernamentales, o de tarifas que aumenten los ingresos de
los municipales y aseguren la prestación de los servicios e inversiones futuras (Astorga,
2013).
Los retos que enfrentan los gobiernos locales en lo relativo al desarrollo e
implementación de planes para la Gestión Integral del Recurso Hídrico debe ser un eje
rector que fomente la transición hacia un modelo sostenible de gestión del agua. Sin
embargo, la planificación presenta desafíos propios y en efecto, demanda una
permanente voluntad política que trasciende los periodos de gobierno, así como la
cooperación de diferentes sectores gubernamentales y privados. Por lo tanto, resulta
fundamental asegurar el financiamiento a largo plazo no solo de las obras de
infraestructura, sino también de la prestación general del servicio (Rodríguez, 2008).
Por último, un plan tendrá mayores posibilidades de ser exitoso, si define
adecuadamente los mecanismos de evaluación y monitoreo y, por tanto, los indicadores
sobre los que estos se apoyarán.
72
2.4.3. Gestión Integral del Recurso Hídrico (GIRH)
Si se desea encontrar soluciones efectivas y duraderas a los problemas relacionados
con los recursos hídricos, se requiere de una nueva forma de gobernabilidad y paradigma
de gestión. Este nuevo paradigma se encuentra dentro del concepto de Gestión Integral
de Recursos Hídricos (GIRH), el cual ha sido definido por Global Water Partnership
GWP, como “un proceso que promueve la gestión y desarrollo coordinado del agua, la
tierra y los recursos relacionados, con el fin de maximizar el bienestar social y económico
resultante de manera equitativa, sin comprometer la sostenibilidad de los ecosistemas”
(ONU-DAES, 2015).
En vista que el deterioro del recurso hídrico iba en avance tanto en países ricos como en
los pobres y que la vida misma depende del agua, se tomó el acuerdo de dar un cambio
en el manejo e integrar la gestión como un medio esencial para mantener los
ecosistemas, con la gestión del agua en el medio humano como un eje de desarrollo
(GWP, 2014 b). De ahí surge el nuevo paradigma de la gestión del agua, denominado
“Gestión Integrada del Recurso Hídrico” (GWP, 2000). Operativamente, el enfoque de
GIRH involucra la aplicación de conocimiento de diversas disciplinas, así como las
perspectivas de diversos actores para elaborar e implementar soluciones eficientes,
equitativas y sostenibles a los problemas hídricos y de desarrollo. Por lo tanto, la GIRH
es una herramienta para el desarrollo y la gestión del agua de forma que hace un balance
de las necesidades económicas y sociales, y asegura la protección de ecosistemas para
generaciones futuras (GWP, 2014 a).
73
En el año 1992, se analizó tanto en Dublín, Irlanda, como en Río de Janeiro, Brasil, la
situación del recurso hídrico a nivel global, su manejo, distribución y consecuencias sobre
la salud pública, la producción y el desarrollo de los países. Se identificó que el estado
del agua en países con mucho más recursos económicos e infraestructura, no distaba
mucho de la degradación de este recurso de los países con mucho menos posibilidades
de inversión (GWP, 2012).
Aunado a lo anterior, se discutió sobre la tendencia al aumento en el consumo de agua,
en función del aumento de la población y de las exigencias en calidad de vida, el cual se
ha duplicado en los últimos cincuenta años, pero sin evidenciar equidad en su
distribución. Esa inequidad se ilustra en el hecho de que un niño que nace en un país
rico consume de treinta a cincuenta veces más agua que uno que nace en un país en
vías de desarrollo (ONU-DAES, 2015).
La visión de GWP es la de un mundo con seguridad hídrica y su misión es promover la
gobernabilidad y gestión de los recursos hídricos para un desarrollo sostenible y
equitativo para las y los habitantes (GWP, 2000).
2.4.3.1. La dimensión económica del agua
La gestión del agua implica costos importantes, por lo que las tarifas y tasas aportadas
por los usuarios a cambio de los servicios recibidos, por lo menos, deberían cubrir todos
los costos operativos y de renovación, además de los de administración de los recursos
hídricos (CEPAL, 2005). Esto aseguraría la autosuficiencia y sustentabilidad de los
74
prestadores del servicio. Además, es importante contar con un sistema de cobros que
fomente el pago, que permita el mantenimiento y renovación de la infraestructura así
como cubra las campañas de concientización (AVINA, 2011 a).
Además de ser necesaria que la administración antes de hacer los aumentos tarifarios
del agua, informe a los usuarios que se trata de un bien escaso y valioso, y que ofrecerlo
en los lugares, tiempos y con la calidad que se desea, representa un costo asociado
(Ballestero, 2009). Típicamente, las tarifas varían de acuerdo con los usos del agua
(agricultura, generación eléctrica, industrias, consumo doméstico, entre otros). Las
tarifas incluyen los costos de tratamiento, los cuales, idealmente, consideran el volumen
de agua descargado y la cantidad y tipo de contaminantes, aspecto importante al tratarse
de efluentes industriales. Existen diferentes esquemas de cobro, como cargos fijos,
determinados por el tipo de usuario, ubicación y/o extensión geográfica, número de
habitantes, horas de operación, entre otros aspectos. Los esquemas de cobro por
consumo volumétrico son más versátiles, precisos y promueven un consumo consciente;
sin embargo, implican la incorporación de medidores y procedimientos de lectura y
verificación (AVINA, 2013 b).
De esta manera, el diseño tarifario debe ser eficiente (que los precios recuperen los
costos, incluyendo la remuneración al capital invertido, y que las tarifas recuperen los
costos mínimos de producción o prestación), equitativo (evitar la discriminación y
exclusión de los usuarios, promover la utilización de la red) y sostenible.
75
2.4.3.2. La dimensión ambiental del agua
Los efectos del cambio climático y la alta vulnerabilidad de algunas zonas urbanas y
rurales provocan graves desastres que, entre muchas otras consecuencias, debilitan los
esfuerzos por reducir la pobreza y generar un desarrollo humano sostenible (PNUD,
2014). El impacto del cambio climático en el recurso hídrico y su necesaria adaptación,
es una realidad que requiere de tratamiento urgente priorizando la implementación eficaz
de medidas a través de acciones reales, concretas y realizables, desde los ámbitos de
acción de los diversos sectores institucionales (MINAET, 2014).
Para desarrollar políticas y planes locales, es necesario identificar y entender la
vulnerabilidad del sector hídrico ante los impactos asociados a este fenómeno:
- Huracanes más intensos y frecuentes. Afectan directamente la infraestructura
productiva y, por tanto, las redes de abastecimiento de los servicios hídricos.
- Intensificación de los periodos secos. La sequía, evitan la recarga de los cuerpos
de agua superficiales y acuíferos, la cual garantizaría el abastecimiento a mediano
y largo plazo.
- Precipitaciones más intensas y prolongadas. Se traducen en inundaciones más
recurrentes y severas que pueden paralizar la economía local.
En este sentido, es necesario desarrollar planes de adaptación y mitigación al cambio
climático que permitan a las ciudades enfrentar desastres naturales y reducir la emisión
e impacto de los gases contaminantes y convertirse en ciudades resilientes, para esto,
se requiere información específica sobre sus condiciones y efectos en cada lugar (ONU,
2012).
76
El recurso hídrico es uno de los más importantes insumos para el desarrollo económico,
por lo que invertir en medidas de adaptación trae consigo beneficios para este sector e
indirectamente para otros (MINAE 2014).
2.4.3.3. Dimensión institucional
Los instrumentos más importantes son los sistemas de información, la estructura de
gestión, el sistema de cobros y la evaluación del plan y todas sus etapas Para el gobierno
local, según Astorga (2013) es primordial contar con un sistema de información confiable
que permita determinar el estado de la gestión del agua a partir de datos actualizados y
certeros e implementar un sistema de cobro y mecanismos de evaluación adecuados.
Entre la información más valiosa se incluye:
‒ cantidad de usuarios
‒ servicios prestados
‒ consumo de agua
‒ cantidad de agua tratada
‒ volumen de agua disponible
‒ grado de contaminación y/o sobreexplotación de las fuentes de agua
‒ pérdidas de agua en redes de distribución
‒ eficiencia en la gestión y prestación del servicio
‒ nivel de pago por parte de los usuarios
‒ interrupciones en la prestación de los servicios.
77
Los indicadores son una de las herramientas más utilizadas para realizar diagnósticos y
conformar sistemas de información, ya que contienen datos globales. Por todo lo anterior,
un diseño sostenible de gestión de agua dispone además, según Astorga (2013) de:
‒ Sistemas tarifarios equitativos y con recuperación de costos
‒ Un manejo adecuado y racional del recurso
‒ Un sistema de saneamiento eficiente, que incluya un tratamiento de aguas
residuales previo a su descarga en los sistemas de alcantarillado y/o cuerpos de
agua
‒ Reutilización de cierto tipo de agua para usos específicos
‒ cosecha de aguas pluviales para su posterior aprovechamiento
‒ Instrumentos para una gestión óptima.
Es fundamental, a partir de lo anterior analizar si se está Planificado la Gestión del
Recurso Hídrico con un enfoque integral, tomado en cuenta los sistemas económico,
ambiental e institucional de forma sostenible, teniendo en cuenta los intereses del usuario
y la naturaleza en su máxima expresión y proponer instrumentos para mejorar estas
condiciones por y para la competitividad de los Gobiernos Locales, que administran
acueductos Municipales.
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
En este capítulo se contextualiza la información primero sobre el espacio en donde se
llevó a cabo el estudio; se inicia describiendo las bondades de un abundante recurso
hídrico en Costa Rica; para luego centrarse en el ámbito municipal, específicamente
sobre los sistemas de acueductos municipales.
3.1 Localización institucional de la Investigación
El estudio se concentró en los sistemas de acueductos municipales de las
Municipalidades de: Alajuela, Barva, Belén, Cartago, Cervantes, Ciudad Quesada,
Concepción de la Unión, Grecia, Juan Viñas, Las Juntas de Abangares, León Cortés,
Miramar, Nandayure, Naranjo, Oreamuno, Orotina, Pacayas, Paraíso, San Joaquín de
Flores, San Marcos de Tarrazú, San Pedro de Poás, Santa Bárbara, Santa María de
Dota, Santo Domingo, Turrialba, Upala, Valverde Vega (Sarchí), Zarcero y el Concejo
de Distrito de Cervantes , que administran parte del servicio de abastecimiento de agua
potable de la población a través de la Administración de los Sistemas de acueductos
Municipales.
3.2 Servicios Municipales: Fortalezas y Debilidades
La gestión del Recurso Hídrico implica costos importantes, por lo que las tarifas y tasas
aportadas por los usuarios a cambio de los servicios recibidos, por lo menos, deberían
cubrir todos los costos operativos y de renovación, además de los de administración de
80
los recursos hídricos (GWP, 2000). Esto aseguraría la autosuficiencia y sustentabilidad
de los prestadores del servicio. Además, es importante contar con un sistema de cobros
que fomente el pago, que permita el mantenimiento y renovación de la infraestructura así
como cubra las campañas de concientización. Además de ser necesaria para la
operación de las empresas prestadoras del servicio, la tarificación del agua muestra a
los usuarios que se trata de un bien escaso y valioso, y que ofrecerlo en los lugares,
tiempos y con la calidad que se desea, representa un costo asociado. Típicamente, las
cuotas varían de acuerdo con los usos del recurso hídrico (agricultura, generación
eléctrica, industrias, consumo doméstico, entre otros).
Las tarifas deberían de incluir los costos de tratamiento, los cuales, idealmente,
consideran el volumen de agua descargado y la cantidad y tipo de contaminantes,
aspecto importante al tratarse de efluentes industriales. Existen diferentes esquemas de
cobro, como cargos fijos, determinados por el tipo de usuario, ubicación y/o extensión
geográfica, número de habitantes, horas de operación, entre otros aspectos. Los
esquemas de cobro por consumo volumétrico son más versátiles, precisos y promueven
un consumo consciente; sin embargo, implican la incorporación de medidores y
procedimientos de lectura y verificación (AVINA, 2011 b).
De esta manera, el diseño tarifario debe ser eficiente (que los precios recuperen los
costos, incluyendo la remuneración al capital invertido, y que las tarifas recuperen los
costos mínimos de producción o prestación), equitativo (evitar la discriminación y
81
exclusión de los usuarios, promover la utilización de la red) y sostenible (AVINA, 2013
b).
Todo bajo estrictas medidas de calidad del agua que se suministra; por lo que de ser
necesario, debe hacerse una evaluación de la falta de capacidad económica financiera
para lograr este objetivo y de ser así, establecer como prioritaria la búsqueda del aval
del gobierno u otra organización, pero nunca operar bajo otros supuestos que no sean el
cumplir con la Misión del acueducto desde su enfoque de salubridad (potabilidad
garantizada en un 100%), manteniendo siempre la autonomía municipal, siendo la
tendencia que la municipalidad debe asumir este reto y rol como elemento básico de la
descentralización que le corresponde (GWP, 2014 a)..
Este enfoque debe permitir establecer un mejor gobierno local, prestar y desarrollar un
acueducto, que brinde un servicio continuo, eficiente y eficaz, adaptado a los cambios y
crecimiento de la población; lo que incluye su tecnificación y modernización con las
mejores prácticas nacionales e internacionales, por lo que no puede gestionarse con un
enfoque político ni únicamente presupuestario, sino en función de las necesidades reales
de la población (GWP, 2013).
Fortalezas y Debilidades de los Sistemas de acueductos Municipales administrados por
los Gobiernos Locales.
82
Fortalezas
En este contexto, las fortalezas en cuanto a la labor que realizan las los Gobiernos
Locales, administradores de Acueductos prestadores de los servicios de abastecimiento
de agua potable puede caracterizarse por: (a) Una situación privilegiada, si se compara
con otras latitudes, en cuanto a disponibilidad del recurso hídrico y al abastecimiento
intradomiciliar de agua potable, (b) La existencia de un marco institucional con un ente
rector, así como de mecanismos de participación ciudadana y el reconocimiento jurídico,
vía jurisprudencia constitucional, del derecho humano de acceso al agua potable y al
saneamiento.
Con los datos del censo 2000 y las “Encuestas de Hogares Anuales”, aunado a los datos
del Censo 2011, se determinó la evolución en las coberturas de población de las
Municipalidades en Costa Rica, además de la situación actual de cobertura por tipo de
disposición. Los datos anuales demuestran gran avance en las coberturas con agua de
calidad potable en Costa Rica, según Mora (2012): (a) En los sistemas de acueductos
municipales la población con agua de calidad potable pasó de 37% a 86,5% de 1996 al
2011, (b) Los acueductos rurales o comunales avanzaron, de 1999 al 2011, de un 51%
a un 73,5% respectivamente, (c) en los acueductos del AyA la población con agua de
calidad potable pasó de un 63.6% en 1989 a un 99% en el 2011, (d) en cuanto a la
totalidad de la población de Costa Rica el avance fue de un 50% en 1991 a un 90,1% en
el 2011.
83
Estos avances en la administración del recurso hídrico en los últimos 22 años en Costa
Rica, se deben a:
‒ Que AyA, ASADAS, Municipalidades y la ESPH empezaron a realizar informes de
calidad del agua con una frecuencia anual, lo cual ha permitido a los entes
operadores realizar medidas correctivas para mejorar la calidad del preciado
líquido.
‒ El “Programa Bandera Azul Ecológica” (PBAE), ha permitido democratizar la toma
de decisiones, en beneficio del ambiente (protección del recurso hídrico) y la salud
pública a partir de 1996.
‒ En el año 2001 el AyA creó el “Programa Sello de Calidad Sanitaria”, cuyo objetivo
es incentivar a los entes operadores para que suministren servicios de buena
calidad de Acueductos Públicos, en forma sostenible y en armonía con la
protección de las fuentes de agua.
‒ En el año 2007, mediante el Decreto Ejecutivo Nº93 MINAET-S, se aprobó la
aplicación del “Programa Nacional de Mejoramiento y Sostenibilidad de la Calidad
de los Servicios de Agua Potable en Costa Rica 2007-2015”, el cual ha permitido
ampliar acciones en la protección de fuentes de agua, tratamiento y/o
desinfección, vigilancia y control de calidad del agua, legislación y normalización,
riesgo sanitario, producción (cantidad), continuidad, calidad, costos, cobertura
auto-sostenibilidad, movilización social y educación.
‒ Todos los entes operadores han realizado un gran esfuerzo en el mejoramiento
de la calidad del agua.
84
Debilidades
Los sistemas de acueductos que son administrados y operados actualmente por las
municipalidades tienen algunas debilidades en la operación y administración de los
servicios. En general las tarifas no son suficientes para cubrir los costos de operación y
mantenimiento y no son actualizadas en forma periódica, poseen niveles de recaudación
bajos y el nivel de agua no contabilizada es elevado. No cuentan con los adecuados
recursos financieros y humanos (muy poco personal y con pocas capacidades técnicas)
que se dediquen a la organización de las acciones y a la necesaria planificación del
mediano y largo plazo de los servicios y tampoco disponen de información oportuna,
veraz y actualizada que faciliten los procesos de planificación, todo esto ante un
demandante incremento del uso recurso hídrico para consumo humano y para otros
usos, incluyendo los productivos y esto en contraposición de una oferta hídrica
amenazada por los efectos del cambio climático. Además, un aumento en las actividades
que podrían contaminar o que contaminan efectivamente las fuentes de agua de las
cuales se abastecen las comunidades y un aumento de la competencia por el acceso al
agua y de los conflictos socio-ambientales derivados.
En este contexto, es importante enumerar algunos aspectos, dentro de las debilidades
comunes en las que hay que trabajar para mejorar el servicio de los Acueductos
Municipales, a continuación se pueden citar como problemáticos en la gestión actual de
los acueductos municipales, según (FOMUDE, 2011), los siguientes:
85
a) La gestión administrativa está marcada normalmente por las siguientes
situaciones:
‒ Las estructuras organizacionales son generalmente son informales y no se
conocen las líneas de mando.
‒ Generalmente existe un encargado del acueducto con una cuadrilla de
fontaneros, pero sin procedimientos escritos que regulen la gestión del
acueducto y sus relaciones con otras dependencias de la Municipalidad.
‒ En la mayor parte de los sistemas de acueductos solo se cuenta con
personal para labores de mantenimiento correctivo, son muy esporádicas
las labores de mantenimiento preventivo.
‒ No existe control operacional que monitoree catastro de redes actualizado,
estadísticas de producción, control técnico del sistema en base a caudales
y presiones.
‒ Las tarifas no se actualizan periódicamente y la gestión de cobro es
deficiente
‒ Algunas municipalidades no llevan estados financieros, a lo sumo tablas de
ingresos y egresos en base a caja y no devengado.
‒ No hay estados financieros auditados.
‒ El acueducto no se percibe bajo una estructura de gestión de empresa de
servicio público.
b) Falta de información para la gestión:
‒ No se realizan aforos sistemáticos de las fuentes de agua
‒ No existen planos confiables de los sistemas de acueductos
86
‒ No existe un buen catastro de usuarios.
‒ Carencia de registros de calidad del agua
c) Factores de riesgos y vulnerabilidad
Los recursos hídricos que administran las municipalidades en muchos casos
presentan factores de riesgo y elementos de vulnerabilidad, por ejemplo es
frecuente que la toma madre y captaciones se encuentran en cafetales o en
plantaciones agrícolas. Esto expone y amenaza el suministro en calidad y
cantidad, así como la salud de los usuarios a los cuales se les brinda el servicio.
d) Registro de disponibilidad de caudales
En términos generales la disponibilidad del recurso es suficiente en gran parte de
los sistemas de acueductos municipales, sin embargo no existe control del
consumo mediante micro-medición, tampoco tarifas reales y no hay registros de
pérdidas de agua.
e) Des-planificación
Se observa una falta de planificación generalizada en la planificación de nuevos
proyectos relacionados con sistemas de acueducto, lo que se evidencia es un
crecimiento de infraestructura sin ningún criterio de ingeniería, de hecho se
evidencian proyectos que carecen de análisis sobre zonas de presión y de
regulación de la adecuada operación de los sistemas de distribución de agua.
f) Oferta y demanda
Los registros no permiten darle trazabilidad a la oferta de servicios y en la gran
mayoría de los sistemas carece de capacidad para abastecer adecuadamente las
87
demandas, aún en la situación actual, principalmente sus redes de distribución y
todos presentan déficit de almacenamiento.
Como sustento de esta propuesta de investigación y a efectos de dar cumplimiento a los
requerimientos de definir un modelo operativo-administrativo, tendiente al mejoramiento
de los servicios de sistemas de acueductos municipales, se valoró la situación actual de
los sistemas de acueductos considerando parámetros de evaluación, incluidas aquellas
relaciones con el resto de los servicios municipales de apoyo a la gestión sustantiva,
tanto internos como externos; enfocándose en desarrollar una estructura organizacional
que considere las mejores prácticas y tendencias en la gestión de los sistemas de
acueductos
3.3 Generalidades de los Sistema de Acueductos administrados por los
Gobiernos Locales
Existen varias municipalidades que dan los servicios de agua y tienen a su cargo la
administración plena de los sistemas de abastecimiento de agua a sus cantones. Por
disposición de la Ley Constitutiva del AyA Nº 2 726 y sus reformas, las municipalidades
que estuvieran administrando y operando sistemas en el momento de crearse el AyA,
podían continuar a cargo de estos sistemas siempre y cuando mantuvieran un servicio
eficiente (Ballestero, 2009). La organización de la prestación de los servicios municipales
se hace mediante la emisión de los respectivos reglamentos y cualquier disposición
reglamentaria deberá ser aprobada por el Concejo Municipal, publicada en La Gaceta, y
rige a partir de su publicación o de la fecha posterior indicada en ella. Las
88
municipalidades están obligadas a acatar todas aquellas recomendaciones técnicas de
elaboración de proyectos, construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de
abastecimiento de agua potable a su cargo que indique el AyA (Artículos 5 y 6 de la Ley
General de Agua Potable). Así mismo, las municipalidades están obligadas a cumplir con
todas las normas técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua
Potable.
También las municipalidades están obligadas a acatar todas aquellas recomendaciones
técnicas de construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de abastecimiento
de agua potable y alcantarillado que indique el AyA, así como a cumplir con todas las
normas técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua Potable y el
Reglamento de Vertido y Rehúso de Aguas Residuales. Las municipalidades tienen la
potestad de condicionar el otorgamiento de los permisos de construcción y de patentes
de funcionamiento, a que se cumpla con las disposiciones de la Ley General de Salud y
legislación conexa, en cuanto a tratamiento y vertido de aguas residuales.
Es importante señalar que el AyA está autorizado por el ordenamiento jurídico para
asumir la administración, operación y mantenimiento de los sistemas de acueductos y
sistemas de alcantarillado sanitario que están bajo control de las municipalidades,
cuando éstas voluntariamente así lo acuerden con el AyA o cuando la prestación del
servicio es deficiente. Por último, es importante no dejar de lado que, en lo que respecta
al servicio de agua potable, según pronunciamientos de la Procuraduría General de la
República: “ El Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados es la institución
89
autónoma destinada por ley a ejercer una competencia especial en todo el territorio
nacional en lo relativo al agua potable” ( Dictamen C 062-93) y “…Conserva por otra
parte, el AyA una competencia rectora en la materia relacionada con el suministro de
agua potable y evacuación de aguas negras y residuos líquidos industriales, así como
los pluviales en zonas urbanas. Ello conlleva, además que la opinión del Instituto sea
necesaria desde los aspectos relacionados con la aprobación de proyectos y obras
relacionadas con el tema, como los aspectos técnicos en la prestación del servicio.”
(Dictamen C 019-98).
3.4 Desafío en materia de Gestión Pública Local
La Gestión Pública Local, desarrollada por los Gobiernos Locales, ha estado
condicionada por una serie de factores internos y externos de diversa naturaleza,
intensidad e impacto. No obstante, en los últimos años se ha podido constatar que en el
plano internacional y especialmente latinoamericano se han ido configurando algunas
orientaciones de “consenso”, es decir compartidas parcial o totalmente por los actores
institucionales y sociales de nuestros países, en materia de fortalecimiento,
modernización y reforma de los aparatos institucionales estatales en general y
específicamente de los gobiernos locales (Villareal, 2007).
La Gestión Pública Local debe orientarse por las necesidades, requerimientos y
aspiraciones del ciudadano “cliente”, de los habitantes y de las comunidades. La imagen
de los líderes comunales, autoridades y funcionarios públicos locales en particular debe
inspirarse en la de un verdadero y efectivo “gerente público” con responsabilidades y
90
competencias estratégicas. Henríquez, (2007), señala en esa misma línea que la
Gestión Pública Local demanda cambios estructurales de fondo, que serán posibles de
existir la aptitud de construir sólidas y necesarias alianzas Estado-tejido social, para
impulsarlos desde adentro, ya que únicamente lo territorial está en capacidad de forjar y
edificar su modelo de sociedad deseado que no es posible construir desde afuera, pues
nadie que no quiera y pueda desarro-llarlo logrará alcanzar tal propósito.
En términos generales según Villareal (2007), en el campo administrativo financiero,
resulta evidente la existencia de un consenso en términos de que, “las finanzas públicas
en general y la política y gestión presupuestaria en particular, son la columna vertebral
de la acción de gobierno”. Esta situación también es aplicable a la gestión de los
gobiernos locales, especialmente en términos de sus condiciones y capacidades
instaladas para una gestión pública local de cara a la ciudadanía. Aquí la ejecución
presupuestaria anual resulta de relevancia, ya que los órganos de control y fiscalización
de nuestros países reiteradamente señalan debilidades fundamentales de las
municipalidades en este campo.
Los Gobiernos Locales no sólo son la base de la división territorial y política del país,
jurídicamente sustentada en la Constitución Política Costarricense, sino que es el
espacio más adecuado para la relación gobierno ciudadanos. Su importancia
incrementada por el paso de los años y las reformas constitucionales, así como por la
realidad política y social, lo colocan como un espacio estratégico para el desarrollo
nacional. Cabe señalar, que a medida que la Administración responda de forma positiva
91
y oportuna a satisfacer servicios y necesidades de su comunidad, se logrará la
identificación del ciudadano con su municipalidad y una mayor participación ciudadana
en la toma de decisiones, todo lo anterior se transforma en un valioso instrumento de
cooperación y progreso dentro de los gobiernos locales.
Conforme lo establece el artículo 169 de la Constitución Política y el Código Municipal,
corresponde a las municipalidades establecer una política integral en la administración
que persiga en desarrollo eficiente y armónico, eficientes servicios, buenos sistemas de
provisión de agua potable y evacuación de aguas servidas, mediante adecuados
sistemas de acueductos y alcantarillado y otras prácticas para hacer confortable y segura
la vida de la población.
Definidas la misión, visión y objetivos básicos en la gestión del acueducto, corresponde
definir los modelos organizacionales para cada sistema, para tal cometido será necesario
considerar aspectos como el número de clientes, ubicación y presupuesto. Este tema
será ampliado en los capítulos posteriores.
Según Lucas (2014), una organización que base su funcionamiento en un sistema de
Gestión de Procesos, ha de tener en cuenta y aplicar los principios básicos de la calidad
total en los mismos:
‒ Satisfacción del cliente:
‒ Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades de
sus clientes, tanto internos como externos, mediante el establecimiento de un
92
flujo de información bidireccional que permita establecer los requisitos o
criterios válidos, tanto deseables como posibles, y diseñar los procesos de
trabajo que garanticen la satisfacción de dichos requisitos.
‒ Seguimiento, Control y Mejora continua:
‒ Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure
el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y vigile de forma continuada
la eficacia del proceso.
‒ Todos los procesos claves y relevantes, deberán estar sujetos a una revisión
y mejora que implique: Planificar, implantar, revisar y mejorar.
‒ Todos los procesos tienen que tener indicadores que faciliten y permitan la
visualización de su evolución en comparación con los objetivos o estándares
planificados para los mismos.
‒ Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimiento de los objetivos y eficacia de los mismos. Para este fin, es
necesario documentarlos, estableciendo indicadores y sistemas de
seguimiento y control.
‒ Es fundamental llevar a cabo una revisión, un control y un seguimiento
periódico de los procesos y, en su caso, llevar a cabo acciones destinadas a
mejorar su rendimiento.
‒ Hacer coherentes la misión y visión
‒ La gestión por procesos supone la incorporación de todas las funciones de
gestión en un sistema integrado y alineado con la misión, visión y objetivos
estratégicos de la organización.
93
‒ Por otra parte mejora la competitividad de la organización y optimiza la gestión
de los recursos y alianzas.
‒ Por último, dota a la organización de flexibilidad al cambio y capacidad de
adaptación, permitiendo que ésta sea ágil y con capacidad de anticipación a
potenciales cambios en sus funciones.
‒ Dirección basada en resultados
‒ Un sistema de gestión por procesos ha de acompañarse de instrumentos o
procedimientos de apoyo a la dirección que, de forma sistemática, permitan la
recogida de la información necesaria sobre los resultados obtenidos y su
interpretación objetiva, facilitando la toma de decisiones para la mejora
continua.
‒ Satisfacción del personal
‒ Un sistema de gestión por procesos, contribuye a que el personal de la
organización adquiera los conocimientos, habilidades y formación necesarios
para desarrollar los procesos de forma eficaz y eficiente.
‒ La gestión por procesos facilita, igualmente, el aumento de la comunicación en
el lugar de trabajo, refuerza el trabajo en equipo y la participación del personal
en la identificación de mejoras y su implantación.
‒ Asimismo, potencia la racionalización del trabajo desarrollado por el personal,
facilitando su ejecución o desempeño de forma homogénea gracias a la
disposición de materiales tales como manuales de procedimientos, manuales
de funciones, etc.
94
Desde la puesta en marcha de los estudios de opinión, la ciudadanía de los países de la
región latinoamericana se ha mostrado insatisfecha con el desempeño de sus gobiernos,
particularmente, en lo que respecta a la provisión de servicios públicos como el
transporte, vivienda, seguridad, drenaje, agua y alcantarillado, limpieza de calles y
recolección de basura, etc.
Según, (Fernández, 2008), indica que como consecuencia, la propia Administración
Pública se ha planteado la necesidad de trazar una reforma profunda de sí misma, con
el objeto de pasar de ser una Administración clasista o asistencialista, basada en la
realización de una serie de prestaciones y de servicios gestionados directamente por
aquella (supuestamente gratuitos), a una Administración mucho más acorde con el
contexto mundial actual, según Puentes (2008), esto es, una Administración orientada al
ciudadano, el cual, a cambio de sus tributos, exige más información, un número más
elevado de productos y servicios, mayor calidad de los mismos y un incremento de la
eficiencia en la gestión de los recursos que utiliza, en definitiva, una mejora de su
actuación.
Los nuevos conceptos de gestión y organización pública constituyen una cultura
transformadora que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para
satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia,
equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos. La calidad en la
gestión pública debe medirse en función de la capacidad para satisfacer oportuna y
adecuadamente las necesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo a metas
95
preestablecidas alineadas con los fines y propósitos superiores de la Administración
Pública (Rodríguez, L. 2008).
De igual forma, Schroeder (S/f), considera que esta transformación de la Gestión Pública
consiste en el reemplazo de: “Los métodos burocráticos por métodos manejados por el
mercado para la provisión de bienes y servicios producidos por el gobierno. A tal efecto,
se trata de constituir mercados para la mayoría de los servicios públicos, separando la
elaboración de políticas de la provisión de servicios (o ejecución de políticas). Ello se
realiza abriendo éstos a la competencia y desarrollando vínculos contractuales entre los
proveedores de los servicios, los consumidores y los financiadores, de manera que las
agencias puedan responder a las presiones del mercado” (Villareal, 2007).
Según, (Fernández, 2008), este cambio de visión de la Administración Pública,
denominada por Hood (1991) como Nueva Gestión Pública, o en términos anglosajones
New Public Management (NPM), y descrita como una «reinvención del gobierno» por
Osborne y Gaebler (1992), ha despertado un interés que supera el ámbito nacional.
Tanto es así que han surgido distintos organismos públicos internacionales que se han
implicado en la materia, como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial
(BM) y, en particular, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE).
Lo expuesto lleva a comprender que el mayor desafío de la Gestión Pública Local, ha de
ser su amoldamiento a los requerimientos del cambio y la armonía entre sus diferentes
96
actuaciones, ya que las metas perseguidas deben estar siempre presentes como unas
guías inspiradoras hasta de sus más intranscendentes movi-mientos, siendo preciso
aclarar que los efectos de cada uno de éstos tendrán que calcularse de antemano, para
no estrellarse con la marcha de otros organismos públicos (Henríquez, 2006).
En esa línea, Cepeda (2006), indica que se requiere una nueva agenda, en la que el
Estado se encuentre en el centro, y en la que se piense la administración pública desde
la ciudadanía, y no desde la clientela. Las reformas neo gerenciales constituyeron la
aplicación de medidas neoliberales en la administración pública. Se ofrecieron como el
medio para hacerla eficiente y ahorrar recursos introduciendo el espíritu empresarial por
medio de la “asesoría de expertos de consultorías privadas y calificándola con
certificaciones de calidad de las empresas privadas”; abriendo espacios al sector privado
en el desarrollo de funciones de la administración pública a partir de contrataciones,
concesiones, licencias de derechos de propiedad y créditos sobre activos de titularidad
gubernamental; casi todo en beneficio de los capitalistas privados (SICA, 2011). Esto ha
generado nuevos escenarios sin precedente, y vuelve más complejo el entramado de
elementos a considerar para lograr el mejoramiento de la administración pública, cada
vez más vulnerable para reaccionar ante las problemáticas y necesidades que se le
presentan.
Es posible suponer que buena parte de esas iniciativas y experiencias se han inspirado
en la filosofía administrativa denominada como Nueva Gerencia Pública (NGP), la que
se convirtió en un referente para la reforma del sector público con carácter global, en
97
todos los aparatos gubernamentales de occidente, incluyendo a Iberoamérica (Torres,
2012).
Entre las ideas principales de la NGP según Schroeder (S/f), se descansa en el concepto
de innovación organizacional, destacan la ejecución de programas más efectivos y
mejoramiento de metas, operaciones más eficientes, la mejora de la calidad, la creación
de estructuras organizacionales más flexibles, la incorporación más vigorosa del capital
privado en la prestación de servicios públicos y la creación de medios más competitivos
y de mercado dentro de las organizaciones públicas.
Para Cepeda (2006), la preocupación de la gerencia pública es lograr la incorporación
de los avances y entrar en la búsqueda de nuevas técnicas administrativas para lograr
la eficacia de la administración pública. Para ello, se deben vincular los valores presentes
en la sociedad, o los que aspiran a su transformación. Entre los objetivos que busca
alcanzar una NGP, según Cepeda (2006), están:
‒ Capacidad para gestionar en la complejidad. La complejidad es un elemento que
estará presente en la sociedad y que irá en ascenso. El gerente público debe tener las
habilidades necesarias para dar respuestas eficientes a ésta.
‒ Capacidad para la movilización del potencial humano de las organizaciones
públicas. Esto implica dotarse de elementos que lo conviertan en un líder y lo centren en
la búsqueda de procesos organizacionales que logren dar respuesta a la sociedad.
‒ Capacidad para la negociación. Que le permita atender las demandas de los
grupos sociales.
98
‒ Capacidad para actuar como agente de cambio. Desarrollar las capacidades para
el trabajo en equipo, como principio organizador para atender las actividades superiores
a la administración pública.
‒ Capacidades técnico-políticas. Debe comprender la interrelación entre las tres
variables fundamentales sobre las cuales se actúa: capacidad de gobierno, proyecto de
gobierno y gobernabilidad del sistema.
‒ Sensibilidad ética de la función pública. Desplegar todas sus capacidades para
desarrollar sus funciones dentro de un marco valorativo, de acuerdo a los intereses
nacionales y el bien común.
‒ La gerencia pública tiene entonces como objetivo el mejoramiento de la capacidad
de gobierno para lograr un incremento de la gobernabilidad y tener en condiciones de
mejora continua los procesos administrativos, y así resolver de manera eficiente y
expedita los problemas que presenta la sociedad.
Con base en lo anterior, el propósito central de la presente investigación es el de mostrar
que al interior de los gobiernos locales, que se pueden incursionar en una NGP en el
planes y programas (tecnológicos, operativos, medioambientales, financieros, etc.), para
mejorar la gestión pública basada en procesos de forma significativa y por ende mejorar
la calidad de vida de la ciudadanía.
Con el logro de esta meta, el estudio pretende asimismo identificar algunas de las
posibilidades para la innovación en los gobiernos locales de Costa Rica que administran
Sistemas de Acueductos Municipales, así como aquellos elementos fundamentales para
99
su implementación de la NGP. Otros objetivos del trabajo, cuyo cumplimiento permitirá
alcanzar y explicar de mejor manera el primero, son los de presentar los rasgos de los
gobiernos locales desde una perspectiva organizacional, haciendo énfasis en el nivel
local; revisar el concepto, los tipos y niveles de la innovación en las organizaciones;
exponer las ideas centrales del modelo de NGP; además de identificar y analizar tres
experiencias innovadoras de gestión pública en gobiernos locales. La hipótesis de
trabajo es que la innovación es una actividad altamente factible y en ascenso al interior
de los gobiernos locales de Costa Rica y que, además, este proceso se impulsa y apoya
en el modelo de nueva gerencia pública municipal. En este sentido, se estima que el
manejo y la difusión de ideas acerca de la NGP como variable independiente, estaría
generando más programas gubernamentales innovadores.
Existen desafíos relevantes para los gobiernos locales que tienen a su cargo la
prestación del servicio de acueductos municipales, por lo cual resulta preciso que las
autoridades municipales corrijan y superen a la brevedad estas situaciones. Por lo tanto
se requiere desarrollar una investigación que establezca el estado situacional y marco
referencia respecto a la gestión de los acueductos administrados por los gobiernos
locales de Costa Rica.
3.5 Desafío en materia de Gestión Integral de Recurso Hídrico
En materia de suministro de agua potable, el gran desafío descansa en la cobertura
universal. Parte de la población de las ciudades latinoamericanas todavía no cuenta con
100
un acceso satisfactorio al recurso, sea porque carece de conexiones domiciliares a la red
o porque la continuidad en el servicio es baja (ONU/HABITAT, 2012).
Otro de los grandes desafíos del suministro es la necesidad de disponer de agua de
calidad para el consumo humano. Esta se determina a partir de la comparación de
parámetros de monitoreo según niveles estándar previamente definidos, comúnmente,
por la autoridad ambiental a nivel nacional (Ballestero, 2008).
En materia de suministro, otro de los retos que empiezan a vislumbrarse para las
ciudades es la necesidad de garantizar la prestación del servicio a largo plazo. La
concentración de población en las áreas urbanas tiene como consecuencia la
sobreexplotación de las fuentes de abastecimiento. Muchas de las grandes ciudades del
continente las han explotado durante años, por lo que, en la actualidad, enfrentan
escasez y baja calidad del agua (PNUD, 2013.
Otro aspecto que requiere atención es el tratamiento de aguas residuales y el control de
la contaminación. Los niveles de contaminación de los ríos que atraviesan centros
poblados, por ejemplo, aumentan debido a la falta de tratamiento, la inadecuada
disposición de residuos sólidos, descargas clandestinas industriales y domésticas, entre
otras causas (GWP, 2014 a). Cabe señalar que, tanto en materia de suministro como de
saneamiento, las ciudades deben enfrentar el deterioro de la infraestructura, el cual se
produce por un déficit de mantenimiento, el mal funcionamiento de los equipos, fallos
sistémicos, fugas y derroches, cambios recurrentes en la densidad poblacional
101
(ADERESA, 2008). Además, debido a ineficiencia en el cobro, muchos de los sistemas
tarifarios que rigen en América Latina y el Caribe no favorecen la sostenibilidad de las
entidades prestadoras de servicios, lo que reduce las capacidades limitadas de inversión
y aumenta los fallos del sistema (AVINA, 2011 b).
En vista que el deterioro del agua iba en avance tanto en países ricos como en los pobres
y que la vida misma depende del agua, se tomó el acuerdo de dar un cambio en el manejo
del agua para integrar la gestión del agua como un medio esencial para mantener los
ecosistemas, con la gestión del agua en el medio humano como un eje de desarrollo. De
ahí surge el nuevo paradigma de la gestión del agua, denominado “Gestión Integrada del
Recurso Hídrico” (GWP, 2000).
Operativamente, el enfoque de GIRH involucra la aplicación de conocimiento de diversas
disciplinas, así como las perspectivas de diversos actores para elaborar e implementar
soluciones eficientes, equitativas y sostenibles a los problemas hídricos y de desarrollo.
Por lo tanto, la GIRH es una herramienta para el desarrollo y la gestión del agua de forma
que hace un balance de las necesidades económicas y sociales, y asegura la protección
de ecosistemas para generaciones futuras (CEPAL, 2005).
Aunado a lo anterior, se discutió sobre la tendencia al aumento en el consumo de agua,
en función del aumento de la población y de las exigencias en calidad de vida, el cual se
ha duplicado en los últimos cincuenta años, pero sin evidenciar equidad en su
distribución. Esa inequidad se ilustra en el hecho de que un niño que nace en un país
102
rico consume de treinta a cincuenta veces más agua que uno que nace en un país en
vías de desarrollo (ONU/HABITAT, 2012).
Ha sido acordado considerar como un 'bien finito y económico tomando en cuenta la
asequibilidad y el criterio de equidad', con el fin de enfatizar en su escasez en los
Principios de Dublín, establecidos en la Declaración de Dublín, mencionadas en (ONU-
DAES, 2015):
‒ El agua es un recurso vulnerable y finito, esencial para mantener la vida, el
desarrollo y el medio ambiente.
‒ El desarrollo y la gestión del agua deberían estar basados en un enfoque
participativo, involucrando usuarios, planificadores y realizadores de política a todo nivel.
‒ La mujer juega un papel central en la provisión, el manejo y la protección del agua.
‒ El agua es un bien público y tiene un valor social y económico en todos sus usos
competitivos.
Los desafíos más importantes que tiene Costa Rica en este tema están relacionados con
la gestión técnica de los acueductos, donde se proponen medidas urgentes en
infraestructura, medidas para garantizar la oferta de recursos hídricos subterráneos, así ́
como medidas de operación y mantenimiento de los acueductos y alcantarillados,
básicamente porque: Primero, el agua es un factor clave para la sostenibilidad, para la
vida humana, las actividades productivas y la integridad ecológica. El Proyecto de Ley
para la Gestión Integrada del Recurso Hídrico, que fue aprobada por consenso en la
Comisión de Ambiente y por mayoría en primer debate en el Plenario Legislativo, la Sala
103
IV declaró los artículos 29, 30 y el transitorio XI inconstitucionales, en los últimos años,
el debate sobre este recurso ha trascendido de la disponibilidad y calidad, a una
discusión sobre los derechos humanos, la equidad social y el equilibrio ambiental
(Astorga y Angulo, 2013). Segundo, el país exhibe logros importantes en el acceso y la
cobertura de agua potable, pero existen varias situaciones que afectan, como: (a) la falta
de información para conocer y manejar el recurso, el conocimiento sobre el uso del agua
en el país es limitado, también (b) la lentitud de los avances en materia de tratamiento y
saneamiento ambiental, afectan e impactan los cuerpos de agua, escasamente
protegidos (Angulo, 2014). El conocimiento sobre el uso del agua en el país es limitado,
dado que (como se señaló en el Informe anterior), gran parte de él se da sin concesiones
reportadas y hay pocos datos sobre el uso real de las aguas subterráneas. Según los
registros oficiales, en los Informes del Estado de la Nación, cuatro cuencas concentran
más de la mitad (56,3%) del volumen aprovechado (gráfico 4.6). En 2014 el total
concesionado fue de 137.688.925 metros cúbicos, provenientes de fuentes superficiales
(75,6%) y subterráneas (24,4%). Los mayores volúmenes, considerando ambos tipos de
fuentes, correspondieron a las cuencas de los ríos Grande de Tárcoles (21,7%),
Tempisque (15,9%), Grande de Térraba (10,2%) y Bebedero (8,5%). Las tres primeras
son también las cuencas más explotadas desde el punto de vista de las fuentes
subterráneas (Angulo, 2014). Según la Dirección de Aguas del MINAET, el uso del agua,
en orden de importancia, se destinó a actividades agropecuarias (42,4%), riego de
cultivos (22,2%), agroindustria (17,3%), consumo humano (11,0%), industria (6,7%) y
comercio (0,4%). El conocimiento del estado y capacidad de las fuentes de
abastecimiento es un reto para el país. En este sentido varias instituciones reportan
104
esfuerzos para estudiar y vigilar las aguas subterráneas (Astorga y Angulo, 2013).
Tercero, racionamientos o desabastecimiento del recurso hídrico. Los datos suman una
afectación de casi 700.000 personas en la GAM, por racionamientos o
desabastecimiento (Núñez, 2014). Por su parte, el Pacífico Norte fue la primera región
en sentir los efectos de la estación seca, que se prolongó casi por todo el año. Por el
contrario, en la vertiente del Caribe las lluvias se incrementaron en un 21%. Pese a las
condiciones climáticas, Costa Rica presenta un gran dinamismo en el acceso a agua
para consumo humano. Según el MAG, en 2014 la falta de agua en el Pacífico (causada
por el fenómeno de El Niño) y el enfriamiento de las aguas en el Atlántico redujeron hasta
en un 75% la capacidad de crecimiento de los pastos. La sequía le ocasionó al sector
agropecuario pérdidas por 19.000 millones de colones. Aunque el acceso a agua potable
sigue aumentando (93,4% en 2014), la disponibilidad comienza a presentar problemas:
en algunos cantones se han paralizado actividades de construcción por dificultades para
garantizar el abastecimiento del líquido. La escasez de agua en Costa Rica se está
comenzando a convertirse en una causa de tensión política y social, a medida que las
comunidades se organizan para demandar un acceso confiable a la disponibilidad del
agua, como por ejemplo que se generaron fuertes enfrentamientos por operación de
acueductos en playa Potrero, Guanacaste; Cartago-Oreamuno-Paraíso y Grecia-Atenas-
Poás por el abastecimiento del recurso hídrico comprensiblemente, ellas a veces chocan
con el AYA por el acceso al recurso (Angulo, 2014). El Estado declaró Emergencia en
Guanacaste debido a sobreexplotación del acuífero Huacas-Tamarindo, pronunció un
impedimento para la explotación del acuífero mediante pozos y ampliación de los
estudios. El agua debe ser vista tanto por las entidades públicas como privadas, más
105
que el recurso que nos abastece de ese líquido preciado, su desbordamiento o escasez,
afectan la salud, economía y estabilidad social.
Es de conocimiento general que la forma en que se gerencia el agua hoy en día no es
sostenible desde el punto de vista ambiental, como tampoco lo es en términos financieros
y sociales. GIRH se define como un proceso de cambio el cual pretende transformar la
gestión del agua existente, razón por la cual no tiene un punto de inicio como tampoco
uno de finalización (Ballestero, 2009).
La economía global y la sociedad son dinámicas así también el ambiente, es por esto
que los diferentes sistemas que se basen en la GIRH deben saber responder a los
cambios y ser capaces de adaptarse a nuevas condiciones y/o variaciones económicas,
sociales, ambientales y de valores humanos. La GIRH no es un fin en sí, sino un medio
que permite cumplir con tres objetivos estratégicos:
‒ Eficiencia para lograr una mayor durabilidad de los recursos hídricos.
‒ Equidad en la disposición del recurso agua entre los diferentes grupos
socioeconómicos.
‒ Sostenibilidad ambiental, para proteger los recursos hídricos y los ecosistemas
conexos.
En otras palabras, la GIRH significa que todos los usos del agua deben ser considerados
de forma integrada para su administración, aprovechamiento y conservación, siendo la
unidad lógica de gestión la cuenca hidrográfica. Lo anterior implica que la distribución del
106
agua y las decisiones de gestión deben considerar los efectos de cada uno de los usos,
sin detrimento entre ellos, buscando un equilibrio entre la extracción del agua del sistema
hídrico, la alteración de la calidad del agua del sistema por descargas puntuales o difusas
de aguas residuales y la búsqueda de soluciones conjuntas.
Una de las principales causas del problema, es la falta de gobernabilidad efectiva en la
gestión del agua, de ahí la importancia de fortalecer la gestión del agua en todos los
niveles, incluyendo el local, municipal y de cuenca hidrográfica; apoyando a los gobiernos
locales y a las organizaciones comunitarias en la implementación de las
responsabilidades que los procesos de descentralización implican.
La GIRH a escala local o municipal, responde más directamente a las necesidades y
prioridades de los actores y usuarios locales y por lo tanto logra ser más efectiva y
sostenible para la protección del recurso hídrico y del manejo equitativo del agua. Es
también en esta escala, en donde se facilita la participación efectiva de los usuarios y de
los sectores y se logra la integración para trabajar de forma coordinada. La aplicación de
la GIRH a nivel local o municipal en función de la microcuenca hidrográfica, debe ser
valorada más como una inversión en medidas preventivas y correctivas hacia la
sostenibilidad, que ser consideradas como un gasto o pérdida.
Podría decirse que los actores gubernamentales, en este caso los Gobiernos Locales,
deberán, cada día más, enfrentarse con la perspectiva de los cambios drásticos que
conlleva implementar GIRH a nivel local, podrían concluir que este reto es muy complejo,
107
pues comprende muchas políticas difíciles de crear, como también decisiones a tomar
(GWP, 2013).
A nivel nacional los Gobiernos Locales, que administran el recurso hídrico se encuentran
sujeta a un orden de prioridades establecido en el ámbito legal según la Ley de Aguas y
a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente. Por disposición
de la Ley Constitutiva de AyA, las municipalidades que estuvieran administrando y
operando sistemas en el momento de crearse el AyA, podían continuar a cargo de estos
sistemas siempre y cuando mantuvieran un servicio eficiente, con excepción de los
acueductos ubicados en el Área Metropolitana que deberán ser administrados en forma
exclusiva por el AyA, de tal manera que en la actualidad existen 29 municipalidades que
administran sistemas de agua potable y dos municipalidades con sistemas de
alcantarillado sanitario.
La organización de la prestación de los servicios municipales se hace mediante la
emisión de los respectivos reglamentos y cualquier disposición reglamentaria deberá ser
aprobada por el Concejo Municipal, publicada en La Gaceta, y rige a partir de su
publicación o de la fecha posterior indicada en ella. Las Municipalidades están obligadas
a acatar todas aquellas recomendaciones técnicas de elaboración de proyectos,
construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de abastecimiento de agua
potable a su cargo que indique el AyA (Artículos 5 y 6 de la Ley General de Agua Potable).
Así mismo, las Municipalidades están obligadas a cumplir con todas las normas técnicas
que establece el Reglamento para la Calidad del Agua Potable.
108
Las Municipalidades están obligadas a acatar todas aquellas recomendaciones técnicas
de construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de abastecimiento de agua
potable y alcantarillado que indique el AyA, así como a cumplir con todas las normas
técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua Potable y el Reglamento
de Vertido y Rehúso de Aguas Residuales. Las municipalidades tienen la potestad de
condicionar el otorgamiento de los permisos de construcción y de patentes de
funcionamiento, a que se cumpla con las disposiciones de la Ley General de Salud y
legislación conexa, en cuanto a tratamiento y vertido de aguas residuales.
Es importante señalar que el AyA está autorizado por el ordenamiento jurídico para
asumir la administración, operación y mantenimiento de los acueductos y sistemas de
alcantarillado sanitario que están bajo control de las municipalidades, cuando éstas
voluntariamente así lo acuerden con el AyA o cuando la prestación del servicio es
deficiente.
Por último, es importante no dejar de lado que, en lo que respecta al servicio de agua
potable, según pronunciamientos de la Procuraduría General de la República: “ El
Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados es la institución autónoma
destinada por ley a ejercer una competencia especial en todo el territorio nacional en lo
relativo al agua potable” ( Dictamen C 062-93) y “…Conserva por otra parte, el AyA una
competencia rectora en la materia relacionada con el suministro de agua potable y
evacuación de aguas negras y residuos líquidos industriales, así como los pluviales en
zonas urbanas. Ello conlleva, además que la opinión del Instituto sea necesaria desde
109
los aspectos relacionados con la aprobación de proyectos y obras relacionadas con el
tema, como los aspectos técnicos en la prestación del servicio.” (Dictamen C 019-98).
3.6 Fundamento Normativo
Este espacio, se refiere a las labores que desempeñan las Municipalidades y
organizaciones con personería jurídica, distintas del Estado, que integran la
Administración Pública y constituyen precisamente una de las formas de
descentralización administrativa.
CUADRO No 5
PRINCIPALES LEYES QUE REGULAN EL USO DEL RECURSO HÍDRICO
Usos y Consumo Humanas (aguas superficiales y subterráneas) Ley de Aguas (No.276), 1942
Ley Orgánica del Ambiente. (No 7554). 1995 Ley General del Agua Potable (No. 1634) 1953 Ley del Instituto Nacional de Acueductos y Alcantarillados (No. 2726) 1961 Ley General de Salud (No. 5395) 1973 Decreto Reglamento para la Calidad del Agua Potable (25991-S) 1997 Ley de Creación del Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y Avenamiento (No. 6877) 1983 Decreto Cánones para Concesiones de Aguas; Inspector de Aguas ;Oficina de Aguas (No. 26624;25;35) 1998 Decreto Reglamento de Perforación, Explotación de Aguas Subterráneas (No. ) 1988
Hidroélectricidad y servicios públicos Ley Constitutiva de la Empresa de Servicios Públicos de Heredia (No. 5889), 1976 y 1996 Ley de Creación del Instituto Costarricense de Electricidad (No. 449) 1949 Ley de la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (No. 7593) 1996 Código Municipal (No. 7794) 1998
Ordenamiento territorial, cuencas, protección e impacto Ley de Conservación , Manejo y Uso de Suelos (no. 7779) 1998 Ley Orgánica del Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (No. 1788) 1954 Ley de Planificación Urbana (No.4240) 1968 Ley sobre la Zona Marítimo Terrestre (No.6043) 1977
110
Código de Minería (No. 6797) 1982 Ley del Ambiente (No. 7554) 1995 Ley Forestal (No. 7575) 1996 Ley de Biodiversidad (no. 7788) 1998 Ley de Ordenamiento y Manejo de la Cuenca Alta del Río Reventazón (No. 8023) 2000 Decreto de Perforación del Subsuelo para la Explotación de Aguas Subterráneas No. 30.
Fuente: GWP. Régimen del Recurso Hídrico: El caso de Costa Rica. Ballestero, M. 2008
Dicha gestión está basada en la Constitución Política (1949) y el Código Municipal
(1998), que son las fuentes fundamentales del actual régimen municipal en Costa Rica.
La Municipalidad tiene dos grandes justificaciones, una de tipo político encargada de
facilitar que los vecinos, de un determinado territorio, tengan participación en los
procesos de desarrollo local; otra de tipo administrativo que hace referencia a la
necesidad de que el Gobierno Central delegue en el Gobierno Local servicios y
actividades en las que este último presente mejores condiciones o ventajas comparativas
para realizarlas. La Sala Constitucional ha señalado que las Municipalidades operan de
manera descentralizada frente al Gobierno de la República. Por lo tanto la Gestión
Pública Local, entre ellas la administración de los sistemas de acueductos municipales,
la debe realizar el Gobierno Local de forma que la prestación de bienes y servicios
públicos coadyuven a mejorar la calidad de vida garantizando los derechos de la
población previstas en las disposiciones jurídicas que regulan la administración pública
municipal.
Respecto a la administración del recurso hídrico, por los sistemas de acueductos
municipales, en Costa Rica existen 28 municipalidades y un (1) Concejo de Distrito el de
Cervante, con pleno derecho de los sistemas de abastecimiento de agua para sus
111
cantones. Por disposición de la Ley Constitutiva del AyA Nº 2726 y sus reformas, aquellos
gobiernos locales que al momento de crearse el AyA estuvieran administrando y
operando estos sistemas podían continuar haciendo esta actividad siempre y cuando
mantuvieran un servicio eficiente y por esta resolución existe un grupo de municipios que
hasta la fecha mantienen esta condición.
Bajo esta premisa se sustenta el análisis de la gestión de los sistemas de acueductos
municipales, especialmente enfocado en los procedimientos que requiere la correcta
administración de los sistemas de acueductos, así como el conjunto de criterios de
sostenibilidad para avanzar en la gestión integrada de los recursos hídricos que deben
procurar los gobiernos locales de Costa Rica. Tal gestión debe garantizar el
abastecimiento presente y futuro a la población servida y en condiciones óptimas. Por lo
señalado, existe una responsabilidad de todo prestador del servicio de acueductos de
vigilar por una administración sostenible del líquido. En respaldo de lo indicado y como
contexto, datos recientes (CGR, 2014), señalan que las municipalidades son
responsables de abastecer a aproximadamente 740,000 habitantes del país. Por este
servicio, para los periodos 2012-2013, representó ingresos del orden de ¢25.600
millones, donde se demostró y documento la correcta gestión además de generar
recursos financieros vía tarifas, promueve mecanismos que garantizan el acceso al agua
de calidad, la promoción de acciones que fomenten su uso racional y estrategias que
mitiguen los riesgos del agotamiento del recurso hídrico (CGR, 2014). Además como
parte de los alcances y misión que debe considerar la organización de los acueductos,
indistintamente de su tamaño y ubicación geográfica; deben enfocarse en garantizar el
112
suministro, la calidad, cantidad, cobertura y continuidad en forma sostenible para los
usuarios actuales y futuros; sobre cualquier otro requerimiento, este objetivo se traduce
en un gobierno local que presta un servicio público, continuo, eficiente y eficaz.
Este enfoque debe permitir aspirar a un mejor gobierno local, así como procurar y
desarrollar sistemas de acueductos con capacidad de respuesta y adaptación a los
cambios y en especial al incremento demográfico. El cumplimiento de lo indicado
requiere tecnificación y modernización con las mejores prácticas nacionales e
internacionales, por lo que no puede gestionarse con un enfoque político ni únicamente
presupuestario, sino en función de todas las necesidades de la población. Por lo tanto
se deben asumir estrictas medidas de calidad del agua que se suministra, debe hacerse
una evaluación de la falta de capacidad económica financiera para lograr este objetivo y
de ser así, establecer como prioritaria la búsqueda del aval del gobierno u otra
organización, pero nunca operar bajo otros supuestos que no sean el cumplir con la
misión del acueducto desde el enfoque de salubridad (potabilidad garantizada en un
100%), manteniendo siempre la autonomía municipal, siendo la tendencia que la
municipalidad debe asumir este reto y rol como gobiernos locales, elementos básicos de
la descentralización que le corresponde (DEMUCA, 2011).
114
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan y analizan los datos recopilados en el trabajo de
investigación; el proceso de análisis se basa en los resultados, razonamientos teóricos y
los contenidos referenciales. Se propuso en la investigación como objetivo general,
mediante una propuesta estratégica, de qué manera se podrían fortalecer las
capacidades en la administración de los acueductos municipales de los Gobiernos
Locales en Costa Rica; para ello se dependerá de acciones específicas a partir de un
diagnóstico en dichas instancias; mismo que fue posible acudiendo a herramientas
instrumentales como entrevistas, visitas de campo, visitas a sitios web de gobiernos
locales y entrevistas a expertos conocedores de la materia en administración de
acueductos. El diagnóstico realizado va dirigido a encontrar soluciones a los principales
problemas encontrados en los sistemas de acueductos municipales y al planteamiento
de una propuesta conforme a las propias capacidades municipales. Se presentan datos,
con base en la articulación lógica de los temas tratados en los tres primeros capítulos y
se consigna una muestra de nueve acueductos municipales.
4.1. Diagnóstico de los Sistemas de Acueductos en los Gobiernos LocalesSe
procura responder primeramente a la condición general de los sistemas de
Acueductos Municipales, a partir del resultado del diagnóstico, valiéndonos de los
siguientes datos:
115
4.1.1. Fuentes Primarias
Se procura responder primeramente a la condición general de la gestión de los Sistemas
de Acueductos, administrados por 29 entidades municipales, a partir de los datos de la
información extraída de las entrevistas a los encargados de la administración del
acueducto municipal y encargados de Recursos Humanos en cada uno de los Gobiernos
Locales. Se realiza a través de un formulario las preguntas (ANEXO 1), a directores de
departamento o bien coordinadores de servicios municipales con experiencia laboral o
manejo de temas relativos a la Administración de Acueductos. También se consideró
como fuente primaria las entrevistas que se realizó a expertos conocedores del tema de
instituciones y entidades tales como el IFAM, CGR, UNGL, AyA, ARESEP y GWP.
4.1.2. Fuentes Secundarias
Se revisó un importante número de documentos que ofrecen información diagnóstica y
descriptiva de las Municipalidades. El acceso a fuentes secundarias se realizó a través
de documentación e investigaciones documentadas tales como las generadas por las
generadas por el proyecto de fortalecimiento municipal y descentralización Proyecto
FOMUDE, el primero, el Estudio de necesidades de capacitación / operativización del
plan de capacitación para las 81 Municipalidades y 8 Concejos Municipales de Distrito
elaborado por AIE en el 2007, y el segundo, el estudio Asistencia Local para la
administración de proyectos para el mejoramiento y fortalecimiento de los Gobiernos
Locales que administran sus propios sistemas de acueductos, en el marco Costa Rica.
116
Elaborado por: Consorcio EPYPSA- HIDROTECNIA en el 2011, así como también el
Plan Maestro de los sistemas de abastecimiento de agua y de saneamiento municipales.
Programa de agua potable y saneamiento para el nivel Subnacional (CRT1034)
elaborado por el proyecto BID/AYA/IFAM en el 2010 y los informes de la Contraloría
General de la República sobre: (1) Análisis y opinión sobre la gestión de los gobiernos
locales, (2) Informe sobre la actualización de las tasas y precios relacionados con varios
servicios a cargo de los Gobiernos Locales, (3) Informe de Auditoría operativa sobre la
administración de los acueductos municipales del cantón central de Alajuela, (4) Informe
de Auditoría de carácter especial sobre la gestión de los Acueductos Municipales, todo
lo anterior, por la naturaleza tan variada y por el alto grado de credibilidad que presenta
la fuente, se logró elaborar una propuesta estratégica para el mejoramiento de la gestión
de los Gobiernos Locales administradores de acueductos municipales con base en este
índice. No obstante, complementó la descripción con información recabada a través de
la encuesta aplicada al personal. En los Anexos se indica una breve descripción de estos
estudios, así como también de las conclusiones que son relevantes para los objetivos de
esta investigación de Tesis.
4.1.3. Análisis de la estructura organizativa
A la Municipalidad, como unidad fundamental de la organización territorial de la Nación,
le corresponde prestar los servicios públicos, realizar las obras que demande el progreso
local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participación comunitaria y el
mejoramiento social y cultural de sus habitantes. Dentro de estos compromisos están los
117
servicios que prestan 28 Acueductos Municipales y 1 Concejo Municipal de Distrito de
los 81 Gobiernos Locales existentes en el país.
A continuación, se realizó un diagnóstico de la situación actual de los Sistemas de 29
Acueductos Municipales en materia de gestión administrativa, económica y ambiental.
El estudio se realizó mediante investigación de campo e investigación bibliográfica. La
encuesta fue aplicada en todas las Municipalidades y Concejos Municipales de Distrito,
así como también mediante el análisis de información de fuentes primarias y
secundarias. También se realizaron entrevistas a personas vinculadas con el régimen
municipal, como de información suministrada por otros entes relacionado con el Régimen
municipal o bien por el servivcio de suministro de agua, sobre los procesos que se habían
estado dando en años anteriores.
Cuadro No 6. NUMERO DE REGISTROS DE CONSULTAS
Columna1 Columna2 Columna3
Opción Número Número de registro en esta consulta 29 Total de registros en esta encuesta 29 Porcentaje del total 100.00%
Fuente: Contraloría General de la República, C.R.
Información relevante, de fuente primaria se indica que por su complejidad y
presupuesto los sistemas de acueductos municipales se pueden dividir en macro,
grandes, medianos y pequeños. A continuación se muestra en el gráfico No. 1 la
diferencia de presupuesto entre estas entidades.
118
Miles de colones
Fuente: Elaboración propia con datos suministrado en Municipalidades. 2015
0,00 5.000.000.000,00 10.000.000.000,00 15.000.000.000,00 20.000.000.000,00 25.000.000.000,00
Abangares (Las Juntas)
Alajuela
Alvarado (Pacayas)
Aserrí
Barva
Belén
Cartago
Dota (Santa María)
Flores (San Joaquin)
Grecia
Jimenez (Juan Viñas)
La Unión
León Cortés (San Pablo)
Montes de Oro (Miramar)
Nandayure (Carmona)
Naranjo
Oreamuno
Orotina
Paraíso
Poás
San Carlos (Ciudad Quesada)
Santa Bárbara
Santo Domingo
Tarrazú
Turrialba
Upala
Valverde Vega
Zarcero
.D.M.D. Cervantes (Alvarado)
GRAFICO No. 1: PRESUPUESTO MUNICIPAL Y PRESUPUESTO DEL ACUEDUCTO CORRESPONDIENTE
A LAS MUNICIPALIDADES QUE PRESTAN ESE SERVICIO
PRESUPUESTO MUNICIPAL ACUEDUCTO MUNICIPAL
119
También, información relevante para este análisis fue obtenida de una serie de
documentos financiados por el Proyecto FOMUDE/UNION EUROPUEA (2007, 2011)
y Proyecto BID/AYA/IFAM. (2010) Plan Maestro de los Sistemas de Abastecimiento
de agua y de Saneamiento Municipales.
Tomando como referencia los resultados del Estudio de FOMUDE (2011), elaborado
por EPYPSA-HIDROTECNIA, se encontró que el mismo clasificó a los 29 Gobiernos
Locales que administran acueductos municipales, lo clasifica en cuatro grupos, según
en número de usuarios. Es así como establecieron la siguiente distribución:
Cuadro No 7. MODELOS ORGANIZACIONALES SEGÚN TAMAÑO DE MUNICIPALIDADES
Criterio Nº Actual de usuarios Categoría Acueducto
Nº de usuarios <2000 Pequeño
2000<Nº< 5000 Mediano
5000<Nº< 8000 Grande
>8000 Alajuela, Cartago
Nº de Zonas de presión <3 Pequeño
3<Nº<6 Mediano
Nº>6 Grande
Nº de Equipos de bombeo
0 Pequeño
1<Nº<4 Mediano
Nº>4 Grande
Nº de Plantas de tratamiento
0 Pequeña
1 Mediana o grande
Fuente: EPYPSA – HIDROTECNIA
A continuación la clasificación de las Municipalidades administradores de Acueductos
según el tamaño.
120
Cuadro No 8. MODELOS ORGANIZACIONALES SEGÚN TAMAÑO CLASIFICACIÓN POR TAMAÑO
PEQUEÑAS MEDIANA GRANDE MACRO
Cervantes, Santa Bárbara, Grecia, Alajuela
Zarcero, Naranjo, Paraíso, Cartago
Juan Viñas, Poás, Belén,
Carmona, Sarchí, Ciudad Quesada
Orotina, Aserrí, Santo Domingo
Pacayas, Flores,
San Marcos de Tarrazú, Turrialba,
Santa María, La Unión,
Miramar, Oreamuno
Upala, Barva;
Las Juntas
León Cortés
Fuente: EPYPSA – HIDROTECNIA 2011
Son 24 las municipalidades y 1 Concejo Municipal de Distrito de las 29 que administran
un Acueducto Municipal, y se señala que el 75.9 % de estas municipalidades se ubican
entre acueductos pequeños y medianos, según se muestra en el Cuadro No 3, que por
su condición presentan las mayores limitaciones operativas y financieras para la
prestación del servicio.
En el análisis de los 29 Acueductos Municipales, también se halló que un 85%,
cuentan con un departamento o unidad formalmente constituida para tales funciones,
éstas cuentan con un departamento de acueducto formalmente constituido, reflejado
121
como tal en el organigrama municipal, y que dicho departamento está sujeto a la
supervisión directa del Alcalde.
Cuadro No 9. UNIDADES ENCARGADAS EXCLUSIVAMENTE DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
ACUEDUCTO MUNICIPAL Columna1 Columna2 Columna3
Opción Cuenta Porcentaje SI (A1) 24 85,71 NO (A2) 4 14,29 Otros 11 39,29 Sin respuesta 0 0,00
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
La opción “Otro” es la respuesta que indica que se realizan las labores bajo la
responsabilidad de otro Unidad o Departamento, donde el Acueducto Municipal es
parte y no un Departamento en sí.
Cuadro No 10. FUNCIONARIOS QUE LABORAN EN LA UNIDAD DE ACUEDUCTOS O SU
EQUIVALENTE Cálculo Resultado Cuenta 28 Suma 477 Desviación estandar 17,06 Promedio 17,04 Mínimo 3 Primer percentil (Q1) 7 Segundo percentil (medio) 11,5 Tercer percentil (Q3) 17,75 Máximo 79 Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
122
Es posible determinar que las municipalidades que disponen de una unidad exclusiva
para la administración de los acueductos están conformadas, por lo general son
equipo entre administrativos y operativos muy pequeños, en la mayoría de los casos
está conformada por un encargado o gestor responsable de la adecuada gestión,
planeación y operación de la Unidad, un funcionario encargado de la contabilidad del
acueducto así como cuadrillas de fontaneros y peones, y en aquellos casos en los que
la municipalidad cuenta con micromedición, forma parte del personal del acueducto
los lectores de hidrómetros.
Sin embargo, es menester mencionar que existen cuatro municipalidades cuya
organización no contempla un departamento encargado del servicio de acueductos,
en su lugar otras dependencias municipales asumen como recargo en sus funciones
lo concerniente a dicho servicio.
Como se indica, hay una gran diferencia a nivel de personal, relacionado directamente
por la capacidad financiera que posee cada entidad municipal, (Figura 2). Dato
relevante es dependiendo de la capacidad, presupuesto y personal, así será el
protagonismo de este departamento para afrontar los retos y servicios que demanda
el Acueducto Municipal. Se encuentra que: (a) los sistemas de acueductos
municipales pequeños que cuentan con un máximo de tres o cuatro funcionarios: un
encargado de acueducto y dos o tres asistentes o peones, uno de los cuales es lector
de hidrómetros, si el sistema cuenta con estos. El encargado de estos acueductos no
ostenta u grado profesional, y en el mejor de los casos es un técnico medio.
123
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Abangares (Las Juntas)
Alajuela
Alvarado (Pacayas)
Aserrí
Barva
Belén
Cartago
Dota (Santa María)
Flores (San Joaquin)
Grecia
Jimenez (Juan Viñas)
La Unión
León Cortés (San Pablo)
Montes de Oro (Miramar)
Nandayure (Carmona)
Naranjo
Oreamuno
Orotina
Paraíso
Poás
San Carlos (Ciudad Quesada)
Santa Bárbara
Santo Domingo
Tarrazú
Turrialba
Upala
Valverde Vega
Zarcero
.D.M.D. Cervantes (Alvarado)
GRAFICO No. 2: PERSONAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO DEL ACUEDUCTO CORRESPONDIENTE
A LAS MUNICIPALIDADES QUE PRESTAN ESE SERVICIO
OPERARIOS
ADMINISTRATIVOS
TOTAL
Fuente: Elaboración propia con datos suministrado en Municipalidades. 2015
124
También, se observa que (b) los sistemas de acueductos municipales medianos
cuentan con una estructura similar a la de los sistemas pequeños; solamente que
suelen tener más cantidad de personal y otros puestos, tales como: encargado de
acueducto, una o hasta dos cuadrillas, cada uno con un fontanero y con cuatro o cinco
peones. Cuentan también con un lector de hidrómetros dedicado a esta actividad.
Eventualmente cuentan con una secretaria u oficinista o incluso con un asistente de
contabilidad y en algunos casos, se asigna a una persona labores exclusivas de
operación y mantenimiento de los sistemas de cloración.
El encargado de estos acueductos es con frecuencia un técnico medio y en algunos
casos incluso un profesional en Ingeniería; luego los (c) sistemas de acueducto
grandes, cuentan para la gestión del acueducto municipal con una estructura similar
a la de los sistemas medianos, agregando igualmente más personal y algunos puestos
específicos, para realizar labores similares. El encargado del acueducto es con
frecuencia un ingeniero, que a su vez administra dos cuadrillas, cada una con un
fontanero y con cuatro o cinco peones y su respectivo vehículo. Cuentan también con
un funcionario lector de hidrómetros dedicados a esta actividad, así como con una
secretaria u oficinista, o con un asistente de contabilidad; y luego (d) los sistemas de
acueducto municipal macro, estos son los más grandes,
Por lo anterior es importante recalcar que, la estructura de una organización es una
forma de ordenar el conjunto de relaciones entre los funcionarios administrativos y
operativos que llevan a cabo las tareas o actividades del departamento, también es
125
importante para formalizar los flujos de autoridad, decisiones y responsabilidades que
implica la administración de un servicio tan fundamental como el acueducto.
Cuadro No 11. MUNICIPALIDAD CON PERSONAL DESIGNADO PARA EL MANTENIMIENTO DEL
ACUEDUCTO Opción Cuenta Porcentaje SI 27 96,43 NO 1 3,57 OTROS 13 46,43 SIN RESPUESTA 0 0,00
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Por lo anterior resulta de vital importancia para las municipalidades contar con una
unidad que tenga a su haber la administración exclusiva de los acueductos, su
ausencia acarrea una serie de deficiencias en la gestión municipal, debilidades de
control interno y por ende deterioro de la hacienda pública.
Manuales de Procedimiento
Solamente un 28% (8) de las municipalidades cuentan con manuales de
procedimientos para la descripción de las actividades que deben seguirse en la
realización de las funciones del departamento de acueductos.
Cuadro No 12. UNIDAD O SU EQUIVALENTE QUE TIENE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS QUE NORMEN
LAS OPERACIONES RELACIONADAS CON LA ADMINISTRACIÓN DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL Columna1 Columna2 Columna3
Opcion Cuenta Porcentaje SI (8) 8 28,57 NO (20) 20 71,43 Sin respuesta 0 0,00
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
126
Lo anterior se ve reflejado en el Grafico No. 3 lo que implica, 20 municipales tienen
una debilidad en la administración de la unidad, dado que no contar con un manual de
procedimientos conduce a una inadecuada comunicación a los funcionarios sobre la
forma de realizar las tareas de su competencia, impidiendo de esta manera realizar
sus funciones en forma ordenada y sistemática, así se refleja en el cuadro No. 12.
Es necesario recalcar en este caso nuevamente a las municipalidades de Zarcero,
Orotina, León Cortes y Aserrí forman parte del grupo que presenta debilidades dado
que estas municipalidades no cuentan con manuales de procedimientos.
Fuente: Elaboración propia con datos municipales. 2015
Un total de 23 municipalidades (82%) afirma tener un manual descriptivo de puestos
debidamente aprobado y divulgado por las autoridades competentes, así se refleja en
el cuadro No. 13. No obstante, en cinco de ellas no se cuenta con dicho instrumento.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
GRAFICO No. 3: NUMERO DE INSTRUMENTOS ORGANIZATIVO PARA EL DESEMPEÑO DE LA LABOR EN LOS ACUEDUCTOS MUNICIPALES
Manual Organizativo Manual de Puesto Perfil ocupacional Manuales de Procedimientos
127
Lo anterior implica, para las 5 municipales restantes, una debilidad para la
administración del recurso humanos, dado que al no contar con un manual descriptivo
se carece de una herramienta indispensable para la contratación del personal por
idoneidad y competencia.
Cuadro No 13. UNIDAD O SU EQUIVALENTE QUE TIENE UN MANUAL descriptivo de puestos RELACIONADAS CON LA ADMINISTRACIÓN DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL
Columna1 Columna2 Columna3
Opcion Cuenta Porcentaje SI (1) 23 82,14 NO (2) 5 17,86 otros 10 35,71 Sin respuesta 0 0,00
Fuente: Contraloría General de la República, C.R.
Reglamento para la Prestación del Servicio
Las respuestas obtenidas a través del cuestionario aplicado permiten comprobar la
existencia de un reglamento de organice la prestación del servicio de acueductos,
sobre este aspecto 24 municipalidades cuentan con esta herramienta debidamente
aprobada por el Concejo Municipal y publicada en el Diario oficial La Gaceta, así se
muestra en el cuadro No. 14.
Cuadro No 14. GOBIERNO LOCAL UN REGLAMENTO VIGENTE (APROBADO Y PUBLICADO) QUE ORGANICE LA
PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE ACUEDUCTOS
Columna1 Columna2 Columna3
Opcion Cuenta Porcentaje
SI 24 85,71
NO 4 14,29
Sin respuesta 0 0,00
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
128
El 85% (24) de los gobiernos locales cuentan un Reglamento para la prestación del
servicio, debidamente aprobada por el Concejo Municipal y publicado en el Diario
oficial La Gaceta. Las municipalidades de Alvarado, Turrialba, Zarcero y Abangares
no cuentan con el reglamento para la prestación del servicio.
Cuadro No 15. AÑO DE EMISIÓN DEL REGLAMENTO RELACIONADOS CON LA UNIDAD DEACUEDUCTOS
Columna1 Columna2 Columna3 Opción Cuenta Porcentaje Antes de 1980 0 0,00 1981-1990 3 11,11 1991-2000 7 25,93 2001-2010 10 37,04 Despúes de 2011 4 14,81 Sin respuesta 3 11,11 Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
4.1.4. Análisis de la Gestión Operativa
Concesiones MINAE:
De acuerdo con la información contenida en el cuestionario, un total de 368 fuentes
de abastecimiento son utilizadas por los gobiernos locales, de las cuales 147 (40%)
se utilizan sin la autorización del Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE) según se
dispone en la Ley de Aguas N. ° 276 y sus reformas. El siguiente cuadro muestra lo
expuesto:
Cuadro No 16. FUENTES DE ABASTECIMIENTO SON UTILIZADAS POR LOS GOBIERNOS LOCALES
Detalle Cantidad Porcentaje
Fuentes que cuentan con concesión 221 60% Fuentes sin concesión 147 40% TOTAL de fuentes de abastecimiento 368 100%
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
129
De un total de 368 fuentes que administran las municipalidades, un 40% (147) no
tienen la concesión de ley que otorga el MINAE.
Contar con una concesión para cada una de las fuentes que utilizan las
municipalidades resulta de vital importancia para ejercer un control acerca de la
cantidad de agua que se puede extraer, de acuerdo con la disponibilidad del líquido
en la zona objeto de explotación, en virtud de que en cada autorización se establece
la cantidad del recurso que puede utilizarse, posterior a los estudios que efectúa el
MINAE. Lo anterior implica que, dichas nacientes no están registradas legalmente, no
se registran datos y ni hay controles de mantos acuíferos por zona.
Cuadro No 18. CANTIDAD DE POBLACIÓN ABASTECIDA POR EL ACUEDUCTO MUNICIPAL EN EL CANTÓN
Cálculo Resultado
Cuenta 28
Suma 739722,74
Promedio 26418,67
Mínimo 16,74
Máximo 135316
Cuadro No 19. CANTIDAD DE FUENTES SUPERFICIALES (NACIENTES/MANANTIALES) QUE UTILIZA EL ACUEDUCTO
MUNICIPAL
Cálculo Resultado
Cuenta 28
Suma 316
Promedio 11,29
Cuadro No 17. CANTIDAD TOTAL DE ABONADOS (CANTIDAD TOTAL DE SERVICIOS O CONEXIONES) DEL SERVICIO DE
ACUEDUCTOS
Cálculo Resultado
Cuenta 28
Suma 202049
Promedio 7216,04
Mínimo 851
Máximo 33829
130
Mínimo 0
Máximo 47 Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Cuadro No 20. CANTIDAD DE FUENTES SUBTERRÁNEAS (POZOS) QUE UTILIZA EL ACUEDUCTO MUNICIPAL.
Cálculo Resultado
Cuenta 28
Suma 52
Promedio 1,86
Mínimo 0
Máximo 14
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Calidad del agua
La totalidad de municipalidades (28) afirma realizar pruebas de análisis de la calidad
del agua que suministra a la población. No obstante, en cinco de ellas únicamente se
reciben resultados semestrales correspondientes a la labor de vigilancia que ejecuta
el Laboratorio Nacional del AyA, así se muestra en la figura No.3
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Pese a lo anterior, es importante resaltar que de acuerdo con las respuestas de la
herramienta, la calidad del agua que se produce en las fuentes de abastecimiento
49%
2%
49%
FIGURA No. 3PORCENTAJE DE DESINFECCIÓN (POTABILIZACIÓN) DEL AGUA QUE SE
PROPORCIONA A LA POBLACIÓN
SI
NO
NO CONOCE
131
utilizadas por las municipalidades del país, se encuentra dentro de los parámetros
establecidos en el Reglamento para la Calidad del Agua N.° 32327, se muestra
porcentaje en la figura No. 4.
Control de las pérdidas del recurso hídrico
Para efectos de calcular las pérdidas que se generan en el trasiego del agua desde
su captación hasta la distribución a las unidades habitacionales, las municipalidades
deben contar con la medición de la cantidad del líquido que se produce y hacer una
comparación con la cantidad de recurso que consume la población. La diferencia se
denomina como Índice de Agua no Contabilizada (ANC), porcentaje se muestra en la
figura No. 5.
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
69%
3%28%
FIGURA No. 4ANÁLISIS DE CALIDAD DEL AGUA DENTRO DE LOS PARÁMETROS ESTABLECIDOS
EN EL REGLAMENTO PARA LA CALIDAD DE AGUA N.° 32327
SI
NO CONOCE
OTRO
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
11%
89%
FIGURA No. 5MUNICIPALIDAD QUE CALCULAN EL ÍNDICE DE AGUA NO CONTABILIZADA
SI (3)
NO (25)
132
Al respecto, únicamente un 31% (113) de las fuentes de abastecimiento cuentan con
un procedimiento de medición del agua que se extrae, el cual, en su mayoría, se
desarrolla mediante la ejecución de aforos periódicos. En menor medida se cuenta
con un proceso de macromedición,el porcentaje se muestra en la figura No. 6.
No obstante lo expresado en el párrafo anterior, es importante recalcar que la mayoría
de municipalidades cuentan con un alto porcentaje de medición de la cantidad del
recurso que se consume. El cuadro a continuación ilustra lo descrito.
Cuadro No 21. ACUEDUCTOS MUNICIPALES QUE CUENTAN CON PROCEDIMIENTO PARA LA
MEDICIÓN DE LA CANTIDAD DEL RECURSO HIDRICO QUE CONSUMEN Estrado Cantidad de
Municipalidades Porcentaje
No tiene 4 14% Menos de 70% 1 4% Entre 71% y 80% 2 7% Entre 81% y 90% 6 14% Más de 90% 17 61% TOTAL 28 100%
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
15%
47%
38%
FIGURA No. 6. ACUEDUCTOS MUNICIPALES CON POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA
CONTROLAR LAS PÉRDIDAS DEL RECURSO HÍDRICO
SI (7)
NO (21)
Otro
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
133
Solamente un 31% (113) de las fuentes de abastecimiento cuentan con un
procedimiento de medición del agua que se extrae (aforos o macromedición), así se
refleja en en la figura No. 7.
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Es decir, en su gran mayoría las municipalidades cuentan con un alto porcentaje de
micromedición pero no disponen de la cantidad del líquido que se produce, lo cual
impide calcular el Índice de Agua no Contabilizada (ANC), ver figura No. 8.
23%
35%
42%
FIGURA No. 7MUNICIPALIDAD QUE CUENTAN CON PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICIÓN DE LA CANTIDAD DE AGUA QUE SE EXTRAE DE LAS FUENTES DE CAPTACIÓN
SI
NO
NO CONOCE
22%
45%
33%
FIGURA No. 8EL ACUEDUCTO MUNICIPAL PROGRAMA Y EJECUTAN RACIONAMIENTOS DE AGUA
SI (9)
NO (19)
Otro
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
134
Continuidad del servicio dl acueducto municipal
La continuidad en el servicio por parte de los Gobiernos Locales administradores de
acueducto municipales se ha mantenido con una leve mejoría. El crecimiento en la
mejoría del servicio ha sido liderado por las Municipalidades de Cartago, La Unión,
Belén y Alajuela. Sin embargo, en las Municipalidades más pequeñas, con menor
presupuesto, la continuidad en el servicio es mucho menor, la mayoría de las
interrupciones se debe a la ineficiencia de los sistemas de conducción, bombeo,
almacenamiento y a la baja disponibilidad del recurso hídrico lo que representa una
amenaza para la salud pública de los habitantes. La figura No. 9, muestra la
información, donde muestra que alrededor de un 63% de Municipalidades tienen
continuidad en el servicio del acueducto municipal.
Servicio al cliente
Con respecto a la atención oportuna de quejas y averías, las Municipalidades han
venido mejorando la atención al cliente de manera pronta y eficaz, a través de la
utilización de sitios web y otras herramientas acorde a esos sistemas, de manera que
63%
11% 26%
FIGURA No. 9MUNICIPALIDAD BRINDA A LA POBLACIÓN EL SERVICIO DEL RECURSO HÍDRICO DE
FORMA CONTINUA 24 HORAS Y 7 DÍAS A LA SEMANA
SI (24)
NO (4)
Otro
135
las solicitudes, quejas y averías son tramitadas vía internet. Las Municipalidades que
prestan servicios y en el caso especial, el servicio de agua potable, deben hacer uso
de mayores técnicas de comunicación para informar sobre interrupciones por
mantenimiento o emergencias que afecta la normal prestación de los servicios, de
manera que, esto no reste seriedad a la prestación del servicio municipal. A
continuación el grafico No. 5, muestra la información sobre el tiempo de la respuesta
ante averías por parte de los Gobiernos Locales administradores de acueductos
municipales
Fuente: Elaboración propia con datos municipales. 2015
Levantamiento del acueducto
Poco más de la mitad de municipalidades que operan y administran acueductos (15
de 28 afirman contar con un mapeo de los componentes que conforman los sistemas.
58
2
1210
7
0
5
10
15
20
1 2 3
Nu
mer
o d
e d
ías
Municipalidades sectorizadas
GRAFICO No. 4. NÚMERO DE DÍAS ANTE RESPUESTA DE AVERIAS EN LAS MUNICIPALIDADES QUE PRESTAN EL SERVICIO DE
ACUEDUCTO MUNICIPAL
NUMERO DE DIAS PARA LA ATENCION DE LAS AVERIAS
Numero de Municipalidades
136
Un 53% de los municipios (15) cuentan con un mapeo de los componentes que
conforman los sistemas de acueductos. No obstante, de ellas, 8 gobiernos locales
señalan que ese levantamiento se encuentra desactualizado.
Cuadro No 22 GOBIERNO LOCAL CON UN LEVANTAMIENTO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL
Opción Cuenta Porcentaje SI (15) 15 53,57 NO (13) 13 46,43 Sin respuesta 0 0,00
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Asimismo, mediante el procedimiento de validación de las respuestas, se logró
constatar que en su mayoría, el referido mapeo se encuentra en medios físicos, razón
por la cual la información contenida en ellos no se encuentra actualizada. Cabe
destacar que las municipalidades utilizan, para los efectos descritos, la información
proporcionada por el IFAM mediante los planes maestros.
Cuadro No 23 GOBIERNO LOCALES CON LEVANTAMIENTO DE ACUEDUCTO MUNICIPALES
ACTUALIZADO Opción Cuenta Porcentaje SI 7 25,00 NO 10 35,71 Sin respuesta 8 28,57
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Aunado a lo anterior, únicamente 3 municipalidades cuentan con un detalle de los
años de instalación de los componentes del acueducto, y sólo 6 disponen de un listado
de los materiales que conforman los acueductos.
137
4.1.5. Análisis de la Gestión Financiera
El cuestionario aplicado permitió determinar aspectos sobre la gestión financiera de
los acueductos municipales en relación con la periodicidad en los estudios de costos
requeridos para actualizar la estructura tarifaria, la autosuficiencia y el índice de
morosidad del servicio de acueducto.
Estructura tarifaria
En referencia a las respuestas sobre la periodicidad en la realización de estudios de
costos se presenta en la Figura 4, la última actualización de los precios por el servicio
de acueducto correspondiente a las municipalidades que prestan el servicio.
Fuente: Elaboración propia con datos municipales. 2015
Fueron 23 municipalidades señalaron que si realizan periódicamente la actualización
de tarifas, sin embargo hay un grupo bastante amplio que actualizó sus tarifas en el
2010, contra un grupo pequeño que actualizó tarifas recientemente.
0
2
4
6
8
10
12
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Nú
mer
o d
e M
un
icip
alid
ades
Año de la actualización Tarifa
GRAFICO No. 5: ULTIMA ACTUALIZACIONES DE LOS PRECIOS POR EL SERVICIO DE ACUEDUCTO CORRESPONDIENTE A LAS MUNICIPALIDADES QUE PRESTAN EL
SERVICIO
138
Es importante considerar que un adecuado estudio de costos para actualizar tarifas
permite a los ayuntamientos incluir lo correspondiente a la estimación de costos por
concepto de administración, operación e inversión para mejorar el servicio. Por lo que
general, se observa que las tarifas no cubren todos los gastos del servicio e inclusive,
se subvencionan, este factor aunado a las desactualizaciones no son suficientes para
que el servicio prospere o mejore su condición presupuestaria.
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Por lo tanto es relevante que la administración tenga eficiencia económica para lograr
desempeñar una buena administración del servicio, correcto manejo administrativo así
como labores de recuperación de costos para la operación, mantenimiento y
expansión de los servicios. En este sentido varias municipalidades señalaron que
efectúan estos estudios con apoyo del Instituto de Fomento y Asesoría Municipal
51%
11%
38%
FIGURA No. 10MUNICIPALIDAD REALIZA ESTUDIOS PERIÓDICOS DE COSTOS PARA DETERMINAR
LAS TARIFAS DEL SERVICIO DE ACUEDUCTOS
SI
NO
OTROS
139
(IFAM), situación que provoca que existan atrasos en los estudios, debido a la
cantidad de solicitudes que tramita este instituto.
Adicionalmente con respecto al tema del año de actualización de las tarifas de
acueductos, se logró determinar que la mayoría de los Gobiernos Locales realizaron
la última actualización tarifaria entre el año 2011 y el 2013. No obstante también
existen cuatro Municipalidades que tienen actualizaciones de más de tres años, tales
como Turrialba y Orotina las cuales mantienen la última actualización para el año 2009
y Oreamuno y Santo Domingo para el periodo 2010.
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
3%
29%
29%
39%
FIGURA No. 11PERIODICIDAD DE LA ACTUALIZACIÓN DE LAS TARIFAS EN ESE GOBIERNOS
LOCALES
SEMESTRAL
ANUAL
CADA DOS AÑOS
OTRO
140
Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014
Además se observó que sólo la Municipalidad de San Carlos realiza ajustes en la tarifa
semestralmente, ocho (8) Gobiernos Locales por su parte los realizan anualmente y
otros ocho cada dos años y los restantes once (11) no tienen una periodicidad
programada para el ajuste. Un 82% (23) de las municipalidades realiza
periódicamente la actualización de tarifas del servicio.
Otro aspecto consultado se relaciona con la autosuficiencia del servicio de
acueductos, al respecto 27 de los Gobiernos Locales señalaron que los ingresos
percibidos si cubren los gastos del servicio, sólo la Municipalidad de Nandayure indicó
que no es autosuficiente. El 96% (27) de los gobiernos locales señalaron que los
ingresos percibidos cubren los gastos del servicio, por lo tanto no son deficitarios
25%
75%
FIGURA No. 12LOS INGRESOS PERCIBIDOS POR LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO PERMITEN CUBRIR
SUS GASTOS Y SER AUTOSUFICIENTE
SI
NO
141
Morosidad del servicio
En relación con la morosidad del servicio es preciso indicar que por la naturaleza se
espera que el servicio mantenga una morosidad reducida, sin embargo algunos
Gobiernos Locales no tienen claramente definido los aspectos que regulan el tema
sobre cortas del servicio, lo cual se refleja en un grado de morosidad.
Según los datos obtenidos se desprende que el promedio de morosidad es del
13,27%. Las Municipalidades con mayor porcentaje de morosidad son Barva
(31,91%), Flores (28%) y Santa Bárbara (23,52%). Al respecto en el caso de la
Municipalidad de Barva aducen que existen inconvenientes para efectuar
notificaciones a los abonados y en otros casos señalan que el proceso de cortas no
es sencillo debido a que dependen de la labor que realizan el correspondiente Proceso
de Gestión de Cobros.
4.1.6. Análisis de la Rendición de Cuenta y Transparencia
Rendición de Cuenta
Como parte de la evaluación de la Rendición de Cuenta y Transparencia se
consideraron aspectos relativos a la elaboración de informes periódicos de gestión,
sobre este apartado es importante mencionar que más del 68% (19) de las
municipalidades realiza informes de las labores y actividades realizadas por el
departamento. Dichos informes son remitidos al Alcalde y comprenden temas de
diversa índole como por ejemplo las obras de infraestructura y mantenimiento,
crecimiento del servicio (número de pajas nuevas) y micromedición.
142
La elaboración periódica de informes de labores constituye una herramienta de
invaluable valor para la gestión pública dado que funciona como un instrumento de
rendición de cuentas acerca de qué, cómo, cuándo y dónde se ejecutan las labores
que son responsabilidad de cada funcionario. La rendición de cuentas fomenta que se
gestionen sus labores con economía, eficiencia y eficacia y además impulsa una
gestión transparente de los fondos públicos asegurándose de que se cumple con los
deberes encomendados en un marco jurídico que prevé la obligación de
responsabilidad y transparencia.
Destacan en el caso de aquellas que no realizan informes de gestión las municipalidades
de Santa Bárbara, Alvarado, Turrialba, Zarcero, Orotina y León Cortes entre otras.
4.2. Análisis de la Gestión Ambiental para la protección del Recurso Hídrico en
los Acueductos Municipales
La Gestión Ambiental por parte de las Municipalidades ha venido tomando mayor fuerza
desde que se solicitó, a través de la Ley 8339, Ley para la Gestión Integral de Residuos,
la creación de una Oficina Ambienta, el artículo 8 inciso (c), indica que las
Municipalidades deberán promover la creación de una Unidad de Gestión Ambiental,
para la Gestión integral de los residuos sólidos y en general para mejorar su calidad de
vida de los ciudadanos, la cual se ve afectada por la contaminación de desechos sólidos
y la disminución en la calidad del agua. Las oficinas de gestión ambiental en su mayoría
no sobrepasan de tres funcionarios, en su mayoría son pequeñas unidades, no obstante
143
el personal asignado a estas unidades posee formación en el área de las ciencias
naturales, gestión ambiental o bien en áreas del conocimiento que pueden promover la
participación ciudadana.
Cuadro No 24 GOBIERNOS LOCALES CON PROGRAMAS EN EDUCACION AMBIENTAL VINCULADO CON LA PROTECCION DEL RECURSO HIDRICO Columna1 Columna2 Columna3
Opción Cuenta Porcentaje SI 11 39,29 NO 11 39,29 Otros 6 21,43
28 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por las municipalidades, 2016
Un hallazgo que se puede considerar sobresaliente en esta investigación y análisis es el
hecho de que las municipalidades muestran dentro de sus proyectos prioritarios el recicle
y la protección del recurso hídrico, aspectos que coincide con la Educación Ambiental
para la buena Gestión del Recurso Hídrico. Un dato importante, en ese esfuerzo es que
8 municipalidades obtuvieron la nota requerida que las hace merecedoras del galardón
Bandera Azul Ecológica 2015, en el primer año que se premia la “Categoría
Municipalidades”, una iniciativa que se gestó desde el IFAM. En total se inscribieron 16
cantones, pero fueron 8 los que finalmente cumplieron con los requisitos y cumplimientos
solicitados en pro del ambiente.
En el caso de los Gobiernos Locales que administran Acueductos Municipales, de las 29
Municipalidades, solo 20 cantones (lo que representa un 69% del total) cuentan con
Oficinas de Gestión Ambiental.
144
Fuente: Elaboración propia con datos suministrado por las municipalidades, 2016
Vinculada a esta premisa, actividades como reciclaje, educación ambiental y
reforestación traen mejoras a los mantos acuíferos y proporcionan un plus a la Gestión
de los Acueductos Municipales.
El trabajo de conservación también es parte de las responsabilidades del municipio, el
artículo 32 de la Ley Orgánica del Ambiente indica que los gobiernos locales deben
colaborar en la preservación de las áreas silvestres protegidas, dicho aspecto involucra
a 61 municipios, dentro de los cuales se encuentran distribuidas las áreas protegidas en
las diferentes categorías de manejo.
En cuanto al tema de contaminación el artículo 60 de la ley orgánica del ambiente
involucra a las municipalidades en el tema de abastecimiento de agua y tratamiento de
aguas negras y servidas como también a la contaminación sónica, química y visual.
69%
31%
FIGURA No. 13MUNICIPALIADES CON OFICINA AMBIENTAL O GESTOR
AMBIENTAL
SI
NO
145
4.3. Análisis del Estudio de Necesidades de Capacitación
Se considera importante incluir en esta investigación datos y análisis del Estudio de
Necesidades de Capacitación/Operativización del Plan de Capacitación para las 81
Municipalidades y 8 Concejos Municipales de Distritos. La información de este capítulo
se toma de los resultados de una investigación elaborada por el Instituto de Altos
Estudios en Gerencia Social (IAE), financiados por fondos FOMUDE (FOMUDE-NAL-
SERV-002-2005), que enriquecen esta investigación y proporciona un respaldo.
La información indica que deben ser fortalecidos para lograr que los Gobiernos Locales
administradores de este servicio brinden a la ciudadanía servicios oportunos, eficaces y
eficientes, convirtiéndolas en Gobiernos promotores del desarrollo social y económico
sostenible que requiere el país.
El Plan Nacional de Capacitación, según AIE (2007) se diseñó a partir del diagnóstico
participativo de las necesidades de capacitación, realizados en cada una de las
Municipalidades y Concejos Municipales de Distrito, así como también del análisis de
estudios previos realizados sobre el perfil del recurso humano municipal y las principales
limitaciones que impiden a los gobiernos locales cumplir con las competencias actuales
y prospectivas.
146
CAPITULO V
PROPUESTA ESTRATEGICA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LOS
GOBIERNOS LOCALES ADMINISTRADORES DE ACUEDUCTOS MUNICIPALES
147
CAPITULO V
PROPUESTA ESTRATEGICA
Se propuso como segundo objetivo en la investigación: elaborar una propuesta de
mejora en la gestión municipal referente a la administración de los Acueductos
Municipales, con un nuevo enfoque en la Gestión Integral del recurso Hídrico (GIRH)
y como tercero: promover un proceso de formación del personal administrador de
los Acueductos Municipales, mediante capacitación para desarrollar competencias
y habilidades.
Así las cosas, se tiene como antecedente teórico y metodológico el citado supra en
capítulos que anteceden; así como también el resultado y análisis del diagnóstico
llevado a cabo bajo las reglas establecidas en cada uno de los instrumentos
aplicados. Por consiguiente se propone, teniendo claro una visión hacia un modelo
de gestión innovadora más el deseo de aportar al fortalecimiento administrativo de
los Gobiernos Locales, la estrategia en coherencia con los resultados obtenidos en
el capítulo IV.
La propuesta formula acciones con base en objetivos claros, cuyos responsables
están claramente identificados propiciando que el capital humano, materiales y
recursos financieros sean accesibles para llevar la propuesta, sin embargo
dependerá del Gobierno Local valorar la iniciativa de mejora y las respectivas
recomendaciones, por lo que quedará en manos de otras instancias de Gobierno a
148
nivel regional y/o central su aprovechamiento en pro del desarrollo de los Gobiernos
Locales.
5.1. Justificación
En virtud de los antecedentes y estado situacional, existe una brecha respecto a la
correcta administración en el abastecimiento y suministro del agua que evidencia
serias deficiencias en la gestión administrativa, operativa y financiera del recurso
hídrico por parte de los sistemas de acueductos municipales, en un 58% Acueductos
Municipales en su mayoría pequeñas y medianas.
La postura institucional, limitada y poco retadora, han provocado que los
administrativos, técnicos y operarios que ocupan esos puestos, lo realicen en forma
empírica y desde su asignación en el puesto, no existe una verdadera estrategia,
planificación e inducción para las tareas delegadas en la administración y operación
de los Acueductos Municipales, se realizan nombramientos con limitada experiencia
y/o con insuficiente preparación académica. La administración de los Acueductos
Municipales por los Gobiernos Locales, se caracterizan por su escasa transparencia
(no así en otros servicios evaluados por la CGR), falta de eficiencia y poca
consideración con el ciudadano. No existen procedimientos unificados para la
prestación de los servicios, se carece de visión, con respecto a la prestación de un
servicio tan importante como el agua y las competencias, costos y tramitología no
son evaluados periódicamente. Para conseguir un servicio o información, los
ciudadanos y ciudadanas deben recorrer a menudo por varias oficinas municipales
y tratar con diferentes funcionarios.
149
Por lo tanto para presentar solicitudes o reclamos del servicio tienen que realizar un
esfuerzo considerable, además, de que el trámite es de larga duración. Por lo que
estas estructuras poco sistematizadas, han contribuido a alimentar la insatisfacción
de los ciudadanos y ciudadanas y desalentar el pago del servicio, lo que refleja en
muchos casos la alta morosidad del contribuyente. Aunado a este hecho, los 28
Acueductos Municipales y uno administrado por un Concejo de Distrito, 17 de ellos
no disponen de suficientes empleados administrativos y operarios calificados ni de
los recursos financieros necesarios para trabajar de manera que cercana a los
ciudadanos y con orientación a resultados. Se observan carencias sobre todo en
que respecta a planificación estratégica del desarrollo e inversiones que involucren
el área administrativa, así como en obras e infraestructura, compra de terreno para
protección de nacientes, educación ambiental en el uso del agua y participación
ciudadana.
Es relevante entonces, que los actores que ocupan puestos directivos,
administrativos, operarios y hasta autoridades municipales puedan ser
considerados a partir de una conducción oportuna, con criterios claros sobre la
conducción de los equipos de trabajo, con conocimiento de liderazgo, con
capacitación para la actualización en su cargo; produciendo diferenciación entre las
designaciones, en procura de una mejor labor que conduzca a mayor beneficio
institucional.
En esta materia existen desafíos relevantes para los gobiernos locales que tienen a
su cargo la prestación del servicio de acueductos municipales, la propuesta
150
estratégica de mejoramiento, se plantea bajo parámetros que la caractericen para
asegurar resultados y así, aumente la probabilidad de que sea ejecutada; por tal
motivo debe concretarse por escrito, para ser considerada, valorada y adaptada a
cada caso. Todas sus acciones están orientadas hacia el logro de objetivos y el
alcance de resultados esperados.
5.2. Consideraciones generales
Para diseñar el plan de mejoramiento de las funciones y tareas de los Acueductos
Municipales que permita visualizar la gestión, se hace necesario identificar la
estructura organizativa de estas unidades.
Para el diseño de la propuesta, se tomó en consideración el estudio elaborado por
EPYPSA-HIDROTECNIA (2011), más otros planteamientos en innovación para
gobiernos locales, por y para incursionar en mejores prácticas y tendencias en la
buena gestión municipal, en especial el servicio de acueducto municipal.
A efectos de dar cumplimiento a los requerimientos de definir un modelo operativo-
administrativo, tendiente al mejoramiento de los servicios de acueductos
municipales, que a partir de este ítem se nombra como Unidades de Gestión del
Acueducto Municipal (UGAM), se valoró la situación actual de las UGAM y sus
interrelaciones, dentro de los parámetros de evaluación, incluidas aquellas
relaciones con el resto de los servicios municipales de apoyo a la gestión sustantiva,
tanto internos como externos; enfocándose en desarrollar una estructura
151
organizacional, considerando las mejores prácticas y las tendencias en la gestión
de los acueductos.
Dentro del proceso de definir el modelo operativo-administrativo hay que considerar
que son las propias municipalidades como administradoras y responsable del
servicio, las primeras que deben diseñar, apoyar, acordar y ejecutar los planes,
mecanismos, procesos, presupuestos y establecer los indicadores de cumplimiento
de buena gestión del acueducto; por lo que todo el resto del presente informe, no
es otra cosa que un apoyo para su valoración e integración, que facilite su toma de
decisiones y que sin la participación, entendimiento y seguimiento de las altas
autoridades municipales, cualquier iniciativa es vana, por lo que se parte de que
estos factores de colaboración están siendo dados previos a cualquier iniciativa de
mejorar, como la que se apunta seguidamente en esta propuesta.
5.3. Diseño de la Propuesta Estratégica para el para el mejoramiento de la
gestión de los Gobiernos Locales administradores de Acueductos
Municipales
Esta propuesta está orientada hacia la búsqueda de la conducción gerencial que
debe desarrollarse en cada uno de los Sistemas de Acueductos Municipales de
Costa Rica. La iniciativa es de avanzada y en prospectiva busca mejorar gestión
municipal, para la eficiencia y eficacia en los resultados que requiere el rigo de la
correcta administración de los recursos hídricos.
152
5.4. Objetivos
5.4.1. Objetivo General
Diseñar un Plan de Mejoramiento para la gestión de Gobiernos Locales
administradores de Acueductos Municipales, con un enfoque integral e innovador.
5.4.2. Objetivos específicos
‒ Diseñar una propuesta de gestión orientada a resultados como un proceso
de modernización institucional integral de las Unidades de Gestión de
Acueductos Municipales con el fin de mejorar los servicios y potenciar el
desarrollo del Gobierno Local.
‒ Complementar el planteamiento con una propuesta de estructura
organizacional, basada en procesos para la Unidad de Gestión del
Acueducto Municipal:
‒ Diseñar Propuesta de Capacitación para el personal administrativo y
operativo de la Unidad de Gestión de Acueducto Municipal (UGAM)
5.5. Acciones
5.5.1. Acciones correspondientes al objetivo 1
Diseñar una propuesta de gestión orientada a resultados como un proceso de
modernización institucional integral de las Unidades de Gestión de
153
Acueductos Municipales con el fin de mejorar los servicios y potenciar el
desarrollo del Gobierno Local.
La gestión por resultados constituye una herramienta efectiva de planificación y
control con que cuentan la innovación administrativa, y se entiende como innovación
administrativa los “procesos de crear nuevos o mejores bienes o servicios que los
clientes desean o por el proceso de buscar nuevas formas de producirlo o
proporcionarlo”, así se indica en Torres, (2012). A partir de esta definición, se
propone amplios procesos de innovación que lleve a las Unidades de Gestión de
Acueductos Municipales a flexibilizar sus estructuras, a mejorar la calidad de sus
servicios y a tener una mejor relación con los usuarios (relaciones externas) y con
todas las interrelaciones que deben tener al nivel interno con otras unidades de
apoyo con los que guardan íntima relación. Mediante su implementación, se tiende
a dotar a la administración de los Acueductos Municipales de un modelo y un
conjunto de metodologías y técnicas diseñadas para lograr la consistencia y
coherencia alineadas ya sea al Plan Estratégico de la Municipalidad o bien al Plan
Estratégico del Concejo Municipal de Distrito. Este enfoque, también denominado
administración por objetivos o dirección por resultados, implica un cambio sustancial
en las modalidades de gestión que tradicionalmente han sido instrumentadas en las
administración al considerar el desempeño organizacional en función de los
resultados en lugar de hacerlo en referencia al cumplimiento de normas y
procedimientos, tal como actualmente funciona.
154
Orientar la gestión a resultados implica someter las estructuras, los procedimientos
y la administración del Acueducto Municipal a resultados establecidos y
comprometidos previamente por el Gobierno Local y los Concejos Municipales, ente
político que aprueba las tarifas, manuales y reglamentos municipales.
Para esto se propone el establecimiento de compromisos de desempeño explícitos
entre el personal de la Unidad de Gestión de Acueducto Municipal, apoyados a su
vez por el compromiso previo asumidos al interno, por el Alcalde y el Concejo
Municipal. Estos compromisos se expresan en términos de resultados y surgen de
procesos de planificación estratégica llevados a cabo en cada Municipalidad.
Desde una concepción de planificación como proceso permanente, la gestión por
resultados incorpora mecanismos de recalculo, que permiten conocer los
obstáculos y las desviaciones que se presentan en el proceso y optar por la
aplicación de las medidas de contingencia más apropiadas a cada circunstancia
(SIPEP, 2015). De este modo se pueden valorar las prioridades, reasignar y
readecuar recursos y responsabilidades, de acuerdo con las circunstancias del
contexto político, técnico y económico en que se desarrollan, y en correspondencia
con los objetivos que se pretende alcanzar.
Así, es posible conducir, gestionar y evaluar la acción de los Gobiernos Locales,
aún en la coyuntura, manteniendo su alineación con las políticas públicas definidas
para atender las demandas de la ciudadanía.
155
EJES RECTORES
Partiendo de la base que, a la hora de implementar y diseñar las acciones de la
Unidad de Gestión del Acueducto Municipal (UGAM), la colaboración debe primar
sobre la competencia, la gestión por resultados se fundamenta en cinco ejes
rectores:
1. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS-PRODUCTIVIDAD: Mejorar del recurso
humano en función de la obtención de resultados y la sinergia del sistema (ejecutar
plan de capacitación). Dotar a la UGAM de la cantidad de recurso humano suficiente
que permita suministrar un buen servicio de abastecimiento de agua potable
ajustados a los estándares de calidad. Además se propone establecer un plan de
acciones para mejorar el clima organizacional y adoptar prácticas o programas de
transmisión de conocimiento de manera continua.
2. INNOVACIÓN TECNOLOGICA: Dotar a la UGAM de las herramientas e
infraestructura tecnológica necesarias a partir del mejor uso y aprovechamiento de
las propiedades de que dispone la Municipalidad. Además se propone la creación
y fortalecimiento de sistemas y redes de información y comunicación e
interrelaciones que debe establecerse a nivel interno con otras unidades de apoyo,
como el gestor informático municipal, propiciando el establecimiento de diálogos
internos y externos que enriquezcan la participación de las áreas en la que influye
el servicio del Acueducto Municipal.
3. TRANSPARENCIA: Apertura al conocimiento de la información relativa, datos,
tarifas y presupuesto que desarrollo la UGAM y así como la rendición de cuenta del
desempeño y proyectos a desarrollar. Se pueden adoptar algunos programas en
156
línea que promueven la transparencia como los que ofrecen la Defensoría de los
Habitantes, Gobierno Digital y MuNet e-gobierno.
4. CALIDAD DE SERVICIOS: Promoción del uso de nuevas tecnologías de gestión
y de cambios en la cultura administrativa (simplificación de trámites, procesos
depurados, agiles y oportunos, satisfacción de necesidades), para incrementar sus
niveles de eficiencia, eficacia y productividad.
5. PARTICIPACIÓN Y CONTROL CIUDADANO: Creación y promoción de
sistemas, programas y otras modalidades de participación y control ciudadano del
desempeño organizacional (manejo de conflicto, participación y compromiso social).
A continuación en la Figura No 14, se presentan la gestión por resultados que se
fundamenta en cinco ejes rectores, en el diseño e implementación de las acciones
de la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal (UGAM):
FIGURA NO 14. PROPUESTA, EJES RECTORES
Fuente: Elaboración propia, 2016
OR Optimización de Recursos
IT
Innovación Tecnológica
TR Transparencia
CS
Calidad del Servicio
PC Participación
Ciudadana
157
COMPONENTES DEL SISTEMA
El modelo de gestión por resultados que se propone está compuesto por distintos
subsistemas que se describen a continuación:
FIGURA NO 15. PROPUESTA, SISTEMA DE GESTIÓN POR RESULTADOS: EJES RECTORES Y SUBSISTEMAS
Fuente: Elaboración propia, 2016
‒ Subsistema de gestión. Reúne las variables organizacionales y de gestión
que posibilitan la orientación a los resultados. Entre ellos, el planeamiento
estratégico cumple una función preponderante. Los componentes son:
Plan Estratégico del Acueducto Municipal (Plan Operativo, Plan
Estratégico Quinquenal)
Plan de Gestión Integral del Recurso Hídrico
Plan de Inversción
La Unidad de Gestión de Acueducto Municipal, es una unidad de desarrollo que
debe mantener un portafolio de proyectos a corto, mediano y largo plazo, en procura
Subsistema de gestión
Plan Estratégico Municipal
Plan de Gestión Inegral del Recurso
Hídirco
Plan de Inversión
Subsistema de responsabilización
Compromisos de Desempeño Institucional
Compromisos de Resultados de
Gestión
Compromisos con los Ciudadanos
Subsistema de monitoreo
Monitoreo y seguimiento
Control Interno
Subsistema de desarrollo de
personal
Sensibilización
Capacitación
Competencia
158
de la sostenibilidad y continuidad del servicio. Por la prestación del servicio se
generan los recursos que deben ser aprovechados de manera oportuna en la
modernización del Acueducto municipal, a través de Planes a corto (PAO), mediano
(Plan de Gestión UGAM) y largo plazo (Plan Estratégico quinquenal)
‒ Subsistema de responsabilización. Expresa distintos compromisos y
rendición de cuenta que deben asumir con relación al servicio de suministro
del Acueducto Municipal. Este subsistema está compuesto por:
Compromisos de Desempeño Institucional (Acuerdos- Programa)
Compromisos de Resultados de Gestión (CRG)
Compromisos con los Ciudadanos (Transparencia y Rendición de
cuenta).
En el marco de la democracia participativa, la rendición de cuentas es una práctica
social y política de interlocución entre el gobierno local y la ciudadanía, con el fin de
generar transparencia, condiciones de confianza entre ciudadanos y gobernantes,
y fortalecer el ejercicio del control social a la administración pública.
En este contexto, los Gestores de los Acueductos Municipales, tienen que hacer un
gran esfuerzo, porque no se está cumpliendo con este cometido, el funcionario
público debe rendir cuentas, mediante el cual los gobernantes informan, explican,
responden y están dispuestos a recibir sanciones, con el fin de generar
gobernabilidad.
159
Subsistema de monitoreo, control y evaluación. El enfoque de gestión por
resultados requiere la adopción de un sistema de indicadores que permita evaluar
la administración de la UGAM definidas en el componente de planeamiento
estratégico, o bien lo planteado en el Plan Anual Operativo (PAO) Municipal, ante la
CGR. La Gestión de los Acueductos Municipales a diferencia de la Gestión de
Residuos Sólidos y Gestión Vial no es evaluada por la CGR, a través del Índice de
Gestión Municipal (IGM), que se realiza cada año, por lo que se considera se
autogestione los mecanismo de monitoreo y control que presta los servicios de las
UGAM.
Este subsistema específico, obtiene e interpreta esa información en función
de la toma de decisiones.
Monitoreo y seguimiento de los planes y obligaciones
Control Interno
Las UGAM deben, en el ejercicio de sus funciones y procesos administrativos,
implementar los controles necesarios que le permitan monitorear y realizar el
seguimiento de la gestión, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos
planteados por la unidad en el Plan Anual Operativo que se realiza cada año, sin
dejar de lado que es un deber el cumplimiento de los objetivos planteados, con base
en tres fundamentos básicos: el autocontrol entendido como la responsabilidad que
tienen los servidores públicos en el desarrollo de sus funciones con eficiencia,
eficacia y efectividad; la autorregulación entendida como la responsabilidad que
tiene la entidad de reglamentar y formalizar las diferentes políticas y actuaciones
160
administrativas y la autogestión entendida como la responsabilidad que tiene la
entidad para cumplir con la finalidad social del Estado, para la cual fue creada
constitucionalmente.
Finalmente, El control interno no se considera implementado por el hecho de que
se tenga conocimiento del mismo. La responsabilidad de establecer, mantener y
perfeccionar el sistema de control interno en la Corporación, le corresponde al
jerarca en este caso al Alcalde (sa) y a sus funcionarios subordinados, lo que hace
necesario implementar un sistema que permita tener una seguridad razonable que
las actuaciones administrativas, se ajustan en un todo a las normas y leyes (bloque
de legalidad ) para el logro de los objetivos y metas propuestas de manera eficaz,
eficiente y económica Para el desarrollo adecuado del sistema de control interno,
se requiere de voluntad política para apropiarse de esta herramienta de gestión,
Ley 8292.
CUADRO NO 25. LISTADO DE CHEQUEO, CONTROL INTERNO. LEY 8292 El diseño del sistema de control interno debe comprender, entre otros, los siguientes aspectos: Organización de la función de control interno Plan de organización o de operación de la entidad Plan de desarrollo de la función de control interno Manual general de control interno y por áreas Plan de trabajo para la formalización y documentación de los demás procesos y
procedimientos Definición de los mecanismos e instrumentos de control interno La racionalización de trámites Mecanismos e instrumentos de reportes y seguimiento Recurso humano idóneo
Fuente: DNP, 2007
161
‒ Subsistema de desarrollo de personal. Este subsistema se orienta al
conocimiento y desarrollo de las competencias; actitudes y aptitudes
(conocimientos y habilidades) necesarias en la UGAM para la
implementación de la gestión por resultados.
Sensibilización: Implica actividades tendientes a lograr una toma de
conciencia y valoración positiva de los cambios que se inducen con la
aplicación del enfoque de gestión por resultados. Apunta a establecer
en el personal una unidad de concepción, sentido de causa, una
percepción común acerca de la responsabilidad y el cuidado de la del
suministro, recurso agua.
Capacitación: La capacitación es un recurso del Gobierno Local. No
constituye ni un premio ni un castigo, sino que surge de un diagnóstico
acerca de los problemas y necesidades que afronta el servicio que
suministra la UGAM, que tienen que ver con un déficit de
conocimientos, habilidades o actitudes para desarrollar las funciones
y tareas requeridas. La necesidad de capacitación puede originarse
en desempeños que no alcanzan el estándar de calidad esperado, en
la incorporación de nuevas tareas y/o tecnologías, que requiere una
actualización permanente del sistema.
Un cambio en el modelo de gestión como el que se propone determina
una necesidad de capacitación. Implica, por ejemplo, que se conozca
en qué consiste el modelo, qué cambiará de lo que se viene haciendo,
cuál es la metodología y la terminología propia que incorpora.
162
Competencias: Las competencias son conjuntos de saberes,
procedimientos estándares y tipos de razonamiento vinculados al
trabajo, que deben poder manifestarse como un dominio real de la
tarea. Requieren no solo conocimiento sino también experiencia y se
adquieren con la condición de que estén presentes determinadas
aptitudes y rasgos de personalidad. La identificación y conocimiento
de las competencias requeridas por la UGAM permite alinear las
personas a los objetivos.
CUADRO NO 26. LISTA DE CHEQUEO, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE LA GESTION
En resumen, el esquema de evaluación del desempeño de la gestión integral debe contener mediciones: De eficacia tanto en los servicios como los resultados
De eficiencia,
De la incidencia de variables de gestión y entorno en esos resultados, y
El cumplimiento de los requisitos legales.
Fuente: DNP, 2007
PROPUESTA ENFOQUE DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La propuesta de organización para la UGAM se fundamenta en nuevas visiones
centradas en el entorno y en la conformación de equipos de participación,
estructuradas en coordinaciones. Esta nueva concepción que elimina, como ya se
dijo, la clásica estructura piramidal, para dar paso a una estructura organizativa
renovada, al interno y externamente, ubicándose las relaciones de coordinación,
responsabilidades y de participación ciudadana.
163
Las coordinaciones internas estarán constituidas por equipos de participación
conformados por los colaboradores de la municipalidad de diferentes
departamentos que brindan el apoyo a la Unidad de Gestión del Acueducto
Municipal. Las instancias externas serán las conformadas, a través de una
comisión, por las organizaciones sociales del cantón.
La propuesta de estructura organizativa se inscribe en la necesidad de prever el
desempeño de las nuevas funciones y responsabilidades de la UGAM, que las
distinguirán de administraciones tradicionales.
Estas responsabilidades fundamentalmente son las siguientes:
a) Reglamentar los procesos fundamentales que conduzcan a fortalecer y
consolidar el Acueducto Municipal.
b) Dotar de los recursos financieros establecidos a través de una eficiente gestión
el cobro y actualización de tarifas gradualmente.
c) Establecer un sistema administrativo de mejoramiento continuo de calidad de los
procesos, que garantice la optimización en el uso de los recursos y su manejo
transparente.
d) Promover el fortalecimiento del tejido de organizaciones del cantón, el diseño,
ejecución y desarrollo de proyectos de mejora del Acueducto Municipal para el
desarrollo del cantón,
e) Diseñar e implementar procesos de capacitación que promuevan el desarrollo
de capacidades de la UGAM para la conducción del proceso de consolidación
del Acueducto Municipal.
164
La Estructura Organizativa para la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal será
un diseño circular, en el cual el fundamento básico es la coordinación y
participación. Esta propuesta conduce a pensar en una estructura de relaciones
horizontales (estructura plana) en las que, la comunicación y la coordinación juegan
un rol fundamental, constituyéndose en una trama que cruza a toda la organización.
Se trata, entonces, de establecer un equipo de trabajo integral, dividido en sub-
equipos que interaccionan e interactúan entre sí, para conjuntamente desempeñar
esfuerzos para alcanzar la misión, visión y los objetivos estratégicos institucionales.
Esta propuesta no aumenta burocracia; es decir, no se crearán partidas
presupuestarias de personal en forma permanente. Los equipos de trabajo
asumirán el desarrollo de programas y proyectos concretos que estarán financiados
por organismos nacionales y/o internacionales.
SISTEMA DE PERSONAL
Componentes
El sistema comprende el desarrollo y diseño de las herramientas o instrumentos de
gestión de personal inscrita en dos momentos:
‒ Actividades de la gestión de los talentos humanos
Reclutamiento y selección
Perfil Ocupacional
Manual organizativo elaborados
Manual de Puesto elaborados
165
Manuales de Procedimiento elaborados
Inducción al personal
Capacitación y entrenamiento
Evaluación del desempeño y retribución
Medidas disciplinarias
‒ Nuevas herramientas de la gestión de talentos humanos
Desarrollo humano
Motivación y crecimiento
Empoderamiento
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
El Sistema de Comunicación para gobiernos locales comprende una serie de
objetivos estratégicos, tareas y recursos asignados.
Debe contener mínimamente:
‒ Políticas del plan de comunicación: transparentar la comunicación; información
veraz, oportuna y confiable; espacio de participación ciudadana; todos los actores
sociales son comunicadores.
‒ Los cuatro subsistemas del plan: a) comunicación interna; b) comunicación externa;
c) la red informativa y, d) el sistema de mercadeo.
166
5.5.2. Acciones correspondientes al objetivo 2
Propuesta de estructura organizacional, basada en procesos para la Unidad
de Gestión del Acueducto Municipal:
La Misión de la organización del acueducto municipal, indistintamente de su tamaño
y ubicación (geográfica); debe enfocarse en garantizar el suministro y la potabilidad
del agua, en cantidad, cobertura, calidad y continuidad, en forma sostenible para los
usuarios actuales y futuros; sobre cualquier otro requerimiento y la Visión, debe
establecer, desde el enfoque de desarrollar un adecuado gobierno corporativo, lo
cual se traduce en un gobierno local que presta un servicio público continuo,
eficiente y eficaz, así se indica en la investigación de FOMUDE (2011). A
continuación se presenta la estructura general, tradicional de los sistemas de
Acueductos Municipales grandes.
167
FIGURA No 16. ESTRUCTURA ACTUAL ACUEDUCTO MACRO
Fuente: FOMUDE, 2011 (Estudio EPYPSA-HIDROTECNIA
ALCALDE
Director del Acueducto
Subdirector
MantenimientoOperación del
sistemaReparación de
fugasMicromedición Ambiente Calidad del agua sistema scada
168
Se reitera que la gestión organizacional es un proceso complejo, pero que si se
renueva y se aprovecha las virtudes de la gestión por procesos se puede lograr
brindar un servicio continuo, eficiente y eficaz, adaptado a los cambios y crecimiento
de la población; lo que incluye su tecnificación y modernización con las mejores
prácticas nacionales e internacionales, por lo que no puede gestionarse con un
enfoque político ni únicamente presupuestario, sino en función de las necesidades
reales de la población.
La propuesta organizacional del acueducto se constituye y plantea, para lograr
resultados con la eficacia y eficiencia requerida por el servicio y demanda actual de
los usuarios, como también contempla la planificación del crecimiento de la
demanda a mediano y largo plazo.
Esta orientación para lograr los procesos sustantivos se considera a sí mismo como
un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una
organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En
esta línea, el modelo se fundamenta en el rendimiento de la organización, servicio
al cliente, las personas y la sociedad, se logran mediante un liderazgo que dirija e
impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y
recursos, y los procesos.
La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre
procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su
169
conjunto. A continuación se desglosa la los procesos considerados, para la Unidad
de Gestión del Acueducto Municipal:
‒ Procesos Estratégicos: Orientan y dirigen todos los proceso, marcando la
estrategia de la Municipalidad.
‒ Procesos Sustantivos: Agregan valor directamente al cliente y forman parte
del ciclo productivo.
‒ Procesos de Apoyo: Brindan soporte a los procesos sustantivos y permiten
el funcionamiento del Servicio.
Cabe resaltar que las interrelaciones entre los procesos de apoyo (procesos
administrativos) y resto de interfaces que incluyen todos los procesos municipales
y niveles decisorios, incluyendo la comunidad y otros sujetos interesados, se
establecen en ambos sentidos, desde y hacia los cuatros procesos del acueducto
(como proceso sustantivo), todos los que se constituyen con el planteamiento de las
actividades que se establecen como estratégicas, según las definiciones del Plan
de Desarrollo del Acueducto, alineado ya sea al Plan Estratégico de la
Municipalidad, o bien, al Plan Estratégico del Concejo Municipal de Distrito, como
bien lo señala FOMUDE (2011).
Por todo lo anterior, el servicio es asegurado gracias a la protección del recurso
hídrico, participación, integración y soporte de los procesos de apoyo que le brinda
la misma municipalidad (procesos de Recursos Humanos, Presupuesto y Finanzas,
Cobro; Informática; Gestión Ambiental, Catastro e Ingeniería, entre otros); entre los
que debe funcionar y gestionar las interrelaciones y flujos de entrada y salida de la
170
información entre las partes y con el Gestor del Acueducto para optimizar a lo interno
la responsabilidad de su proceso; junto con todas las inter-fases necesarias a nivel
micro y macro; incluyendo su relación con la Alcaldía, Concejo Municipal, Auditorías
Interna y Externa (procesos de control). Además el encargado de la UGAM tiene
bajo su responsabilidad, garantizar que se estén cumpliendo los requerimientos y
manteniendo las interrelaciones con instituciones de gobierno como el Instituto
Costarricense de Acueductos y Alcantarillado, AyA, Ministerio de Salud, y otras
entidades como el Colegio de Ingenieros y Arquitectos, instancias sectoriales, y la
misma comunidad, entre otras. Es importante destacar, que esta investigación se
concentró principalmente en el proceso sustantivo, principalmente lo relacionado
con lo administrativo, clave para la GIRH. La información operativa, no es evaluada
como tal, puesto que ese proceso es netamente ingenieril y no aplica en el ámbito
de la investigación. A continuación se describen los procesos fundamentales para
las UGAM. .
PROCESOS ESTRATEGICOS
Un proceso estratégica se basa en la planificación, la organización y el control del
sistema, el cual encierra un conjunto de acciones que son las que se desarrollan
para lograr los objetivos estratégicos planteados, que se definieron en base a
prioridades y necesidades del servicio, a los cuales se le debe designar recursos,
periodo y metas.
La Unidad de Gestión de Acueducto Municipal, es una unidad de desarrollo que
debe mantener un portafolio de proyectos a corto, mediano y largo plazo, en
171
respuesta alternativa a problemáticas planteada, expresada en los objetivos
operacionales. Por la prestación del servicio se generan los recursos que deben
ser aprovechados de manera oportuna en la modernización del Acueducto
municipal, a través de Planes a corto (PAO), mediano (Plan de Gestión UGAM) y
largo plazo, a continuación se indica en el Cuadro No 27.
CUADRO No 27. PROCESO ESTARTEGICO DENTRO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL
SUBPROCESO PRODUCTOS REQUERIMIENTO PE-01 Planificación Estratégica
‒ Plan Estratégico del Acueducto Municipal
Se debería evaluar la posibilidad de que se revise que la municipalidad cuente con los instrumentos de planificación estratégica obligatorios y necesarios para la operación del Acueducto municipal. Crear Plan Estratégico del Acueducto Municipal en que se pueda proyectar los trabajos para mejorar el Acueducto Municipal a corto, mediano y largo plazo, por un plazo de cinco (5) años. De estar en proceso, convendría desarrollar un estudio periódico que sirva para identificar el avance de este punto.
PE-02 Plan de Gestión del Acueducto Municipal
‒ Estudio de la disponibilidad de agua para Proyectos
‒ Plan Anual de mantenimiento preventivo del acueducto
‒ Control de Proyectos Contratados
‒ Inventario de la red de distribución de agua
‒ Plan anual de control físico bacteriológico
Crear un Plan de Gestión del Acueducto Municipal. Se debería evaluar la posibilidad de que se revise que la municipalidad cuente con los instrumentos de planificación, serio, obligatorio y necesario para la operación del Acueducto Municipal. Se debería analizar si hay un área y/o responsables para esta función. Se debería evaluar las acciones de seguimiento y/o monitoreo para la actualización de estos instrumentos.
PE-03 Proyectos Proyecto Ampliación y abastecimiento del servicio
‒ Factibilidad económica
‒ Factibilidad social
Debería montarse una mecánica que permita evaluar de forma periódicamente la condición de la red de distribución y tanques de almacenamiento y/o alcantarillado sanitario y a la vez
172
‒ Factibilidad ambiental
‒ Estudio de pre-inversión
‒ Plan de Inversión
determinar cuál o cuáles son los posibles proyectos que requiere la UGAM para mejorar su servicio.
PE-04 Proyecto de Inversión Protección del Recurso Hídrico
‒ Proyecto de Viabilidad ambiental para compra de terreno. Protección de naciente
Se debería realizar las denuncias de cada una de las nacientes tomadas por la Municipalidad ante el Departamento de Agua del MINAET, un instrumento necesario para un Plan de Inversión compra de terrenos para la protección y sostenibilidad del recurso hídrico.
Fuente: Elaboración propia, 2016
En la siguiente figura, se describen las funciones o subprocesos estratégicos de
planificación que son necesarios e imprescindibles para la evolución del Acueducto
Municipal.
FIGURA NO 17. Propuesta del Proceso Estratégico para las UGAM
Fuente: Elaboración propia, 2016
Por lo tanto el proceso estratégico y de planificación es clave para la sostenibilidad
del servicio, con miras a lograr invertir en infraestructura y terreno en pro de la
sostenibilidad del recurso hídrico, esencial para el desarrollo del Acueducto
Municipal, en concordancia con las proyecciones financieros, presupuestarios en la
futura ejecución y/o ampliación del acueducto, así como la planificación y el control
de la auto-sostenibilidad del acueducto municipal. Estos planes deben realizarse
para tener claro la dirección de desarrollo que ocupa el Acueducto Municipal y a
Planificación Estratégica
Plan de Gestión del Acueducto
Municipal
Proyectos en la ampliación del
servicio
Proyectos de Inversión en el Recurso Hídrico
173
futuro el de un Alcantarillado Sanitario, en concordancia con las aspiraciones y
demandas de los munícipes.
Este plan es un compromiso de fortalecimiento institucional y de acción para cumplir
con el mandato normativo de los gobiernos locales y con las complejas condiciones
PROCESOS SUSTANTIVOS
Los procesos sustantivos son aquellos ligados directamente a la prestación del
servicio, por tanto, constituyen la razón de ser de la Gestión del Acueducto
Municipal. Estos aportan valor agregado al usuario del servicio y deben estar
dirigidos a satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios y autoridades
municipales.
Dentro del procesos sustantivos para la gestión en la Gestión de los Acueductos
Municipalidades, están considerado las gestiones de: Gestión Recursos Humanos,
Gestión Administrativa, Gestión Contable, Gestión Operativa, Servicio al Cliente.
CUADRO No 28. PROCESOS SUSTANTIVOS DENTRO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL
SUBPROCESO PRODUCTOS REQUERIMIENTO
PS-01 Recursos Humanos Gestión Administrativa
‒ Coordinación semanal de órdenes de trabajo
‒ Reunión semanal de equipo
‒ Trámites Administrativos ‒ Gestión de Compras ‒ Gestión de Inventario ‒ Gestión informática
Crear, adaptar o actualizar el reglamento d funcionamiento del Acueducto Municipal. Se debería evaluar las acciones de seguimiento y/o monitoreo para la actualización de este documento Crear, adaptar o actualizar los Manuales obligatorios le hace falta para operar exitosamente. Se debería analizar si hay un área y/o responsables para esta función.
174
Implementar un programa para incentivar el desarrollo y formación del personal de la UGAM
Implementar un programa de evaluación del personal de la UGAM que permita clasificar y adecuar sus capacidades y competencias.
Implementar en el programa lineamientos para la igualdad de oportunidad de género.
PS-02 Gestión de Contable
‒ Presupuesto del Acueducto Municipal (registro de ingresos y egresos)
‒ Controles administrativos y financieros
‒ Transacciones en la contabilidad
‒ Actualización del pliego de tarifario
‒ Gestión de cobro (notificaciones)
Evaluar los procesos del área contable de la municipalidad. Desarrollar un análisis de los procedimientos contables. Automatizar un sistema de cálculo tarifario para la actualización de las tarifas al menos dos veces por año. Desarrollar un inventario de los inmuebles propiedad de la municipalidad. Implementar un sistema de cálculo y registro de depreciación de activos. Implementar en la municipalidad un control cruzado para la identificación de contribuyentes. Evaluar los procesos y procedimientos de control interno que tiene la municipalidad. Implementar y/o la integración de los sistemas informáticos para la gestión financiera.
PS-03 Recursos Humano Gestión Operativa
‒ Procedimiento de Inspecciones
‒ Procedimiento Lectura de Hidrómetros
‒ Procedimiento desinfección (cloración)
‒ Procedimiento limpieza de fuente, revisión de tanques y de válvlulas
‒ Procedimiento reparación de tubería con fugas visibles
‒ Procedimiento reparación de tubería con fugas no visibles
Crear, adaptar o actualizar el reglamento d funcionamiento del Acueducto Municipal. Se debería evaluar las acciones de seguimiento y/o monitoreo para la actualización de este documento Crear, adaptar o actualizar los Manuales obligatorios le hace falta para operar exitosamente. Se debería analizar si hay un área y/o responsables para esta función.
175
‒ Procedimiento avería de hidrómetros
‒ Procedimiento de reconexión
‒ Procedimiento suspensión del servicio
‒ Procedimiento pruebas volumétricas
‒ Control Planta Potabilizadora
‒ Control Planta de Tratamiento
Implementar un programa para incentivar el desarrollo y formación del personal de la UGAM
Implementar un programa de evaluación del personal de la UGAM que permita clasificar y adecuar sus capacidades y competencias.
Implementar en el programa lineamientos para la igualdad de oportunidad de género
PS-04 Servicio al Cliente ‒ Requisito y formularios ‒ Solicitud de paga agua ‒ Solicitud cambio de categoría ‒ Solicitud cambio tipo de medidor ‒ Solicitud inspección de fuga ‒ Solicitud desconexión del servicio ‒ Solicitud traslado del servicio
‒ Actualización de datos ‒ Formularios clientes residencias ‒ Formulario clientes comerciales
‒ Facturación (Calculo de consumo)
Folio con la información visible ‒ Tarifa domiciliar ‒ Tarifa comercial ‒ Tarifa preferencial ‒ Tarifa de gobierno
‒ Recaudación externa
‒ Volante con la información de las cajas recaudadoras externas: Bancos, Cooperativas, Supermercados, otros
‒ Contraloría de servicio ‒ Formulario Reporte de averías ‒ Formulario Reclamos ‒ Formulario de Denuncias
‒ Horarios de razonamiento
‒ Aviso con la candelarización de los razonamiento por mantenimiento del acueducto
‒ Normativa del servicio ‒ Reglamento para la Operación y Administración del Acueducto
‒ Reglamento para el sistema de facturación del Acueducto
‒ Reglamento para la operación y administración del Alcantarillado Sanitario y Plantas de Tratamiento de aguas residuales.
Fuente: Elaboración propia, 2016
En la siguiente figura, se describen las funciones o subprocesos sustantivos, que
son necesarios para apoyar al acueducto de parte de la municipalidad, lo que no
176
implica que las municipalidades deberán fortalecer la gestión de esta unidad
estableciendo un “promotor de gestión” o persona encargada para eso, en
municipalidades medianas o grandes, restructurar y generar ese espacio y en
Municipalidades pequeñas, nombrar un coordinador que se encargue de ordenar
estos procesos apoyo solo para el acueducto municipal. El resto de procesos
sustantivos, suelen ser procesos administrativos que lleva la municipalidad, según
su propia estructura; que normalmente están integrados por la contabilidad,
financiero, recursos humanos que trabajan esas actividades de manera conjunta.
FIGURA No 18. Propuesta del Proceso Sustantivo para las UGAM
Fuente: Elaboración propia, 2016
Según se considera en el documento FOMUDE, 2011, en los casos de
Municipalidades pequeñas, donde es limitado el número de funcionarios, esta se
ubicará dentro del conjunto de procesos administrativos que lleve a cabo la
municipalidad, conjuntamente con Facturación y Cobro, y el resto de los procesos
sustantivos de la municipalidad, informando los resultados al proceso de acueducto;
y que se han definido no son responsabilidad del Encargado del Acueducto; a pesar
de que este debe ser retroalimentado de los resultados de dichas gestiones, en
tanto afectan la administración del acueducto, especialmente por razones de
Gestión de Recurso Humano
Gestión Administrativa
Gestión Contable
Gestión Operativa
Servicio al Cliente
177
resultados presupuestarios en la futura ejecución y/o ampliación del acueducto, así
como la planificación y el control de la auto-sostenibilidad del Acueducto Municipal
y la definición de nuevas tarifas del servicio
PROCESO DE APOYO
Una vez identificados los procesos sustantivos, se valora los procesos de apoyo.
Este tipo de procesos facilitan el desarrollo de las actividades que integran los
procesos sustantivos dando soporte a los mismos, y generan valor al cliente interno,
los procesos de soportes indispensables para la evolución de la Unidad de Gestión
del Acueducto Municipal, deben darse en extrema coordinación y buena
comunicación, conformación de equipos y mesas de trabajo a nivel interno y a nivel
externo, se debe hacer una evaluación sobre la estructura de procesos actuales
intermunicipales que apoyan la Gestión del Acueducto Municipal, como por ejemplo:
las coordinaciones de los proyectos con el IFAM, AyA, SENARA, CNE, MINAE,
ARESEP, ICE, en capacitaciones coordinar con las Universidades y ONG, expertas
en el tema agua. El siguiente cuadro se indica cuáles serían esos subprocesos y
resultados esperados.
CUADRO No 29. PROCESOS DE APOYO DENTRO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL
SUBPROCESO PRODUCTOS REQUERIMIENTO PA-01 Gestión de RRHH ‒ Reclutamiento y selección de
personal idóneo Crear una comisión de coordinación intermunicipal para el apoyo de la UGAM Hacer una evaluación sobre la estructura y procesos actuales intermunicipales que apoyan la Gestión del Acueducto Municipal
PA-02 Gestión Financiera ‒ Presupuesto Anual ‒ Actualización de tarifas
semestral ‒ Estados financiero
PA-03 Gestión de Ingeniería
‒ Apoyo para nuevos Proyectos de ampliación del servicio del Acueducto Municipal.
‒ Proyecto Alcantarillado Sanitario
178
PA-04 Gestión Ambiental ‒ Apoyo en Programas de educación ambiental Cultura del Agua
‒ Apoyo en Programas de reforestación
PA-05 Gestión de Catastro ‒ Ubicación GIS para declarar nacientes ante MINAE
PA-06 Gestión Informática ‒ Actualización de información a través del sitio web
‒ Comunicado de anuncios ‒ Comunicado de suspensión de
servicio PA-07 Gestión Política ‒ Transparencia y Rendición de
cuenta ‒ Actualización de Reglamento ‒ Actualización de Manuales de
Procedimiento ‒ Autorización actualización de
Tarifas PA-08 Gestión Residuos Solidos
‒ Apoyo en limpieza de alcantarillados para reducir los daños por Inundaciones
PA-09 Gestión Vial ‒ Apoyo con maquinaria pesada PA-10 Gestión Interinstitucional
‒ Coordinación con instituciones (IFAM, AyA, SENARA, CNE, MINAET, ARESEP, ICE, Universidades, ONG)
Hacer una evaluación sobre las instituciones y recursos actuales externos a la Municipalidad que apoyan la Gestión del Acueducto Municipal
Fuente: Elaboración propia, 2016
En la siguiente figura, se describen las funciones o subprocesos sustantivos, que
son necesarios para apoyar al acueducto de parte de la municipalidad.
Figura No 19. Propuesta del Proceso de Apoyo para las UGAM
Fuente: Elaboración propia, 2016
A continuación se presenta en la Figura siguiente, la Propuesta completa con los
procesos estratégicos, sustantivos y de apoyo.
Relaciones intermunicipales
Relaciones Interinstitucionales
179
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Proceso de Apoyo
PA-01 Gestión de RRHH PA-01 Gestión Financiera
PA-03 Gestión de Ingeniería
PA-04 Gestión Ambiental PA-05 Gestión de Catastro PA-06 Gestión Informática
PA-07 Gestión Vial PA-08 Gestión Residuo
Solidos PA-09 Gestión Política
PA-10 Gestión Interinstitucional
Procesos Sustantivos
PS-01 Gestión Administrativa
PS-02 Gestión de Contable
PS-03 Gestión Operativa
PS-04 Servicio al Cliente
PE-04 Proyecto de Inversión para Protección
del Recurso Hídrico
PE-03 Proyecto de Ampliación del servicio
PE-02 Plan de Gestión del Acueducto Municipa
PE-01 Planificación Estratégica
CLI
EN
TES
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RID
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ES
CLI
EN
TES
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EN
EL
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RV
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Figura No 20. Mapa de Proceso de la UGAM
Gestión de Información
Gestión de Información
RE
QU
ISIT
OS
180
Finalmente, para obtener buenos resultados en la implementación de esta
propuesta, de manera eficaz y eficiente es de vital importancia considerar los
siguientes principios como pilares, (Morales, et.al. 2014):
1. Organización enfocada al Cliente: Las organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y
futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de
la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del Personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en Procesos: El resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque del Sistema hacia la Gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua en el desempeño global de la
organización ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque hacia la toma de Decisiones: Las decisiones eficaces se basan en
el análisis de los datos y la información.
181
8. Relación mutuamente beneficiosa con el Proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Se espera con esta propuesta hacer un aporte en pro del desarrollo integral de las
Unidades de Gestión de Acueductos Municipales y establecer las condiciones para
evolucionar hacia una mejora continua en estos procesos, los cuales deberán estar
sujetos a una revisión y mejora continua dentro de un ciclo virtuoso: planificar,
implantar, revisar y mejorar.
Es mandatorio contar con responsables designados que aseguren el cumplimiento
de los objetivos preestablecidos y que vigilen de forma permanente la eficacia del
proceso. Asimismo, se potencia la racionalización del trabajo desarrollado por el
personal, facilitando su ejecución o desempeño de forma homogénea gracias a la
disposición de materiales tales como manuales de procedimientos y manuales de
funciones.
Por último, dota a la UGAM de flexibilidad al cambio y capacidad de adaptación,
permitiendo que ésta sea ágil y con capacidad de anticipación a potenciales
cambios en sus funciones, con una Dirección basada en resultados. Un sistema de
gestión por procesos ha de acompañarse de instrumentos o procedimientos de
apoyo a la dirección que, de forma sistemática, permitan la recogida de la
información necesaria sobre los resultados obtenidos y su interpretación objetiva,
182
facilitando la toma de decisiones de las autoridades municipales, para la mejora
continua.
5.5.3. Acciones correspondientes al objetivo 3
Estrategia de Capacitación para el personal administrativo y operativo de la
Unidad de Gestión de Acueducto Municipal (UGAM)
El objetivo específico es: Promover un proceso de formación del personal de las
Unidades de Gestión de Acueductos Municipales (UGAM), mediante la
capacitación, para el desarrollo de competencias y habilidades, que garanticen el
buen funcionamiento de las UGAM, y prestación de servicios delegados bajo
parámetros de calidad.
Es necesario que el personal administrativo y operativo a cargo de las UGAM,
reciban capacitación integral y permanente, que les permita desarrollar sus
aptitudes y competencias individuales. Las capacitaciones para las Unidades de
Gestión de Acueductos Municipales (UGAM), son especialmente importantes para
la planificación, coordinación y trabajo en equipo.
La capacitación del personal de las Unidades de Gestión de Acueductos
Municipales (UGAM), debe concebirse como el verdadero capital humano que,
como recurso podrá transformar realidades a lo interno, y pasar de una
administración tradicional a una verdadera Gestión Integral en los Acueductos
Municipales.
183
El funcionario o empleado de una empresa es poseedor del conocimiento y
propietario del potencial de creatividad e innovación que se puede transformar en
una ventaja competitiva clave para quienes quieren liderar su industria o sector. Por
ello, la gestión del talento es determinante de la posibilidad de éxito en los negocios
(Taylor, et al. 2015).
El objetivo de la formación al personal de las Unidades de Gestión de Acueductos
Municipales (UGAM), se debe considerar como un incremento del potencial en los
Gobiernos Locales, en el profesionalismo de dichos funcionarios, para lograr
fortalecer ese capital humano, entendido este como el conjunto de aptitudes de los
miembros del equipo, potenciadas por la formación y el entrenamiento..
Componente del Esquema de Capacitación
En términos generales el esquema de capacitación para las UGAM, parte de la
definición de tres componentes básicos, que establecen parámetros que al actuar
entre sí, clasifican o categorizan las acciones formativas, considerando la presencia
de diferentes factores que intervienen en la capacitación.
184
FIGURA No 21 COMPONENTE DEL ESQUEMA DE CAPACITACIÓN
Fuente: Elaboración propia. 2016
a. Áreas de Conocimiento
En términos generales, se establecen cinco (5) áreas de conocimiento, que se
encuentran alineadas con el Modelo de Atención Integral y con el funcionamiento
adecuado de las UGAM. En el siguiente cuadro se puede visualizar las áreas de
conocimiento que integran el esquema de capacitación.
CUADRO NO 30 ÁREA DE CONOCIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LOS TEMAS QUE INTEGRAN
ID ÁREA DE
CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN DE TEMAS QUE INTEGRA
1 Gestión Integral del Recurso Hídrico
Temas relacionados con las acciones de conservación del ambiente y manejo integral del recurso hídrico, que desde la UGAM deben emprenderse como garantía del insumo vital para la prestación del servicio de abastecimiento de agua potable
2 Gestión de los sistemas de agua
Temas relacionados con los componentes de funcionamiento del sistema y prácticas usuales de la adecuada operación y mantenimiento de los sistemas de agua potable.
3 Gestión Administrativa
Temas relacionados con la organización de las UGAM, así como el recurso humano, recursos materiales, la administración y control de los recursos financieros, opciones de financiamiento, capacitación, control interno y gestión de riesgo en la prestación del servicio.
4 Gestión comercial de los servicios
Temas relacionados con tarifas, facturación, recaudación, catastro de servicios, cortas, reconexiones y morosidad, como aspectos
NIVEL
185
fundamentales para el financiamiento de las operaciones y el funcionamiento comercial en la prestación del servicio público
5 Cultura del agua Temas relacionados con la educación ambiental para el uso adecuado del Recurso Hídrico, transparencia, rendición de cuenta y participación ciudadana, así como la imagen de las UGAM en la comunidad
Fuente: Elaboración propia. 2016
b. Grupo Meta de formación
El grupo meta, es a quien se dirige la acción formativa, es el parámetro que permite
enfocar los contenidos y niveles de profundidad de los conocimientos a adquirir. En
la siguiente tabla se puede visualizar a quienes se dirigen los programas de
capacitación y las acciones formativas.
CUADRO NO 31
GRUPO META DE FORMACIÓN Y CARACTERISTICA DE LA ACCION FORMATIVA
ID ÁREA DE CONOCIMIENTO
DESCRIPCIÓN DE TEMAS QUE INTEGRA
1 Jefaturas Capacitación en temas liderazgo, gerencia, sinergia, trabajo en equipo y planificación de proyectos, con un nivel importante de profundidad en temas particulares
2 Área Financiera Capacitación en temas de administración de las finanzas, con algún nivel de profundidad
3 Administrativa Capacitación en temas administrativo y servicio al cliente para el adecuado funcionamiento del UGAM con un nivel importante de profundidad en temas particulares
4 Operativa Capacitación en temas de operación y mantenimiento de los sistemas de agua, con un nivel de profundidad importante en temas particulares
Fuente: Elaboración propia. 2016
c. Nivel de Conocimiento
El Nivel de Conocimiento, se refiere al nivel de profundidad con que se abordan los
temas que se desarrollan en las acciones formativas. Básicamente se han definido
tres niveles, tomando en cuenta sistemas de Acueductos Municipales, pequeños,
186
medianos, grandes y macro. Así mismo se ajustara el énfasis, clasificado en un
grado introductorio, básico o avanzado, según los cuales se presentan a
continuación.
CUADRO NO 32
NIVEL DE CONOCIMIENTO Y CATEGORIZACION DE LA ACCIÓN FORMATIVA EN LAS UGAM ID ÁREA DE
CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN DE TEMAS QUE INTEGRA
1 Inducción Corresponde a las actividades de aprendizaje que se realizarán para los funcionarios de recién ingreso, aquellos que han cambiado de puesto recientemente (de un puesto de nivel administrativo a uno técnico) y para algunos funcionarios que requieren de una re inducción al puesto, según el criterio de su respectiva jefatura o gerencia.
2 Actualización Corresponde a las actividades de aprendizaje que se realizarán para los funcionarios de la Institución, que por la importancia y transcendencia de las labores que realizan, requieren actualizarse o bien recibir nuevos conocimientos o desarrollar habilidades o actitudes.
3 Especialización Corresponde a las actividades de aprendizaje que se realizarán para funcionarios de reconocida experiencia y con competencias muy desarrolladas que les permitirán especializarse en campos particulares que requiere la Institución para alcanzar la estrategia.
Fuente: CGR 2012. Plan plurianual de capacitación interna 2010-2012
En el siguiente cuadro se puede visualizar el esquema de capacitación con la
interrelación de sus componentes.
CUADRO NO 33 ESQUEMA DE CAPACITACION E INTERRELACIÓN DE SUS COMPONENTES
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
INDUCCIÓN
ACTUALIZACION
ESPECIALIZACI
ON
TEMAS DE CAPACITACIÓN
Gestión Integral de Recurso Hídrico
Administrativos Administrativos Operarios
Jefaturas Administrativos Operarios
Cuenca hidrográfica, iniciativas de conservación y manejo del recurso hídrico, zonas de protección, áreas de recarga
Gestión de los sistemas de agua
Operarios Operarios Jefaturas Operarios
Calidad del agua, operación y mantenimiento del sistema, nivel de servicio, infraestructura y condiciones,
187
medición, planes de contingencia
Gestión Administrativa
Administrativos Administrativos Área Financiera (Contador)
Jefaturas Administrativos Área Financiera (Contador)
Organización y formalización, recursos humanos, recursos materiales, sistemas contables, financiamiento, control interno, gestión integral de riesgo
Gestión comercial de los servicios
Administrativos Administrativos Área Financiera
Jefaturas Administrativos Área Financiera
Tarifas, medición de consumo, facturación, recaudación, catastro de servicio, cortas, reconexión, morosidad
Cultura del agua Administrativos Operarios Área Financiera
Jefaturas Operarios Área Financiera
educación ambiental para el uso adecuado del Recurso Hídrico, transparencia, rendición de cuenta y participación ciudadana, así como la imagen de las UGAM en la comunidad
Fuente: Elaboración propia. 2016
De esta manera, las áreas de conocimiento establecidas para el programa de
Capacitación son:
1. Gestión integral del recurso Hídrico
2. Gestión de los sistemas de agua,
3. Gestión Administrativa
4. Gestión comercial de los servicios
5. Cultura del agua
A cada área de conocimiento le corresponde una serie de temas. Además, el
programa indica, en cada tema, cuáles son las capacidades que se deben fortalecer
188
y a quiénes se debe capacitar prioritariamente. Sumado a esto, se indica, por cada
tema, con qué recursos o materiales mediados pedagógicamente se cuenta
actualmente para capacitar y qué entidad (institución u organización) se encuentra
capacitando.
A continuación, los contenidos del Programa de Capacitación Permanente para
las Unidades de Gestión de Acueductos Municipales
189
ÁREA DE CONOCIMIENTO 1
GESTIÓN INTEGRAL DEL RECURSO HÍDRICO
Es sólo mediante un enfoque holístico –en oposición a un enfoque fragmentado-
que podrá gestionarse eficiente, equitativa y sosteniblemente el recurso hídrico. La
gestión integrada del recurso hídrico considera que el agua es un elemento
indispensable en el desarrollo social y económico, pero también reconoce que es
indispensable para mantener los equilibrios ecosistémicos.
Para garantizar el derecho humano de acceso al agua potable y al saneamiento,
reconocido por Naciones Unidas en 2010, así como el derecho a un ambiente sano
y ecológicamente equilibrado, reconocido en el artículo 50 de nuestra Constitución
Política, el modelo a seguir en la gestión del agua es el de una gestión que integre
el manejo de ésta con el del suelo y los otros recursos relacionados.
Quienes tienen a su cargo la prestación del servicio de abastecimiento de agua
potable y saneamiento, deben hacerlo ajustando sus prácticas a este modelo.
Administrar un acueducto no implica, únicamente, tener conocimiento de la forma
en que se debe administrar, operar, mantener y desarrollar lo que se puede llamar
“obra gris” (tanques de almacenamiento, sistemas de desinfección, redes de
distribución, etc.), sino que implica, además, tener conocimiento de los siguientes
temas:
190
1. Introducción a los conceptos básicos de la Gestión Integral del Recurso
Hídrico
2. Conservación, protección y recuperación del recurso hídrico
3. Gestión Integral del Recurso Hídrico y manejo de cuencas
4. Gestión de riesgos en relación al recurso hídrico
En ese sentido, el objetivo de capacitar en esta área es el de desarrollar
conocimientos sobre la gestión integral del recurso hídrico (GIRH) como estrategia
para potenciar el manejo sostenible del principal insumo para el abastecimiento de
agua para consumo humano. Ahora, en relación con las capacidades a fortalecer
en cada uno de los temas en los que se debe capacitar a quienes forman parte del
personal técnico y administrativo, de las UGAM, en el área de conocimiento “Gestión
Integral del Recurso Hídrico”, se identifica las siguientes:
1. Introducción a la Gestión Integrada del Recurso Hídrico y conceptos
básicos
1.1. Manejo de los principios de Dublín y sus antecedentes
1.2. Manejo de conceptos básicos
1.3. Las implicaciones del reconocimiento del Derecho humano de acceso al agua
y al saneamiento
1.4. Desarrollo de mecanismos de participación ciudadana en la GIRH
1.5. Conocimiento de la legislación ambiental y el marco institucional relacionado
con la GIRH
2. Conservación, protección y recuperación del recurso hídrico
2.1. Conocer de la legislación ambiental relacionada con la GIRH
191
2.2. Conocer de los instrumentos económicos para la protección del recurso hídrico
2.3. Conocer de estrategias para la adaptación al cambio climático
2.4. Aplicación del procedimiento para el registro e inscripción de fuentes ante el
Dpto de Aguas del MINAE
2.5. Diseño e implementación de programas para ríos limpios y acuíferos protegidos
2.6. Programas de protección y reforestación en área alrededor de las nacientes
3. Gestión Integrada del Recurso Hídrico y manejo de cuencas
3.1. Manejo de conceptos básicos relacionados con gestión de cuencas (qué es una
cuenca, elementos, actores, etc.)
3.2. Identificación de problemas y desafíos
3.3. Conocer la legislación y marco institucional atinente
3.4. Diseño e implementación de planes de manejo de cuenca para GIRH
4. Gestión de riesgos en relación al recurso hídrico
4.1. Conocer conceptos básicos (vulnerabilidad, riesgo, amenaza, desastres, etc.)
4.2. Diseño e implementación de herramientas para gestión del riesgo (Ciudades
Resilientes).
En cuanto a la información sobre a quién o quiénes se deberán capacitar
prioritariamente con los recursos o materiales que se cuente para hacerlo, sobre,
cuál o cuáles entidades capacitan actualmente en cada tema y qué disponibilidad
temporal tienen para capacitar, la misma se presenta en el cuadro NO 34.
192
CUADRO NO 34
MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 1. GESTIÓN INTEGRADA DEL RECURSO HÍDRICO
Fuente: Elaboración propia. 2016
TEMAS CAPACIDADES A FORTALECER
A QUIÉNES SE DEBE CAPACITAR
PRIORITARIAMENTE
RECURSOS O MATERIALES PARA CAPACITACIÓN EXISTENTES
ENTIDAD QUE CAPACITA ACTUALMENTE
Gestión Integrada del Recurso Hídrico, introducción y conceptos básicos
Los principios de Dublín y sus antecedentes Manejo de conceptos Básicos Conocimiento sobre las implicaciones del reconocimiento del Derecho humano de acceso al agua y al saneamiento Desarrollo de mecanismos de participación ciudadana en la GIRH Conocimiento de la legislación ambiental y el marco institucional relacionada con la GIRH
Concejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos Operarios
Módulo 5: Gestión Integrada del Recurso Hídrico (Programa Unificado de Fortalecimiento de Capacidades para OCSAS) Aportes a la discusión sobre el derecho humano de acceso al agua en Costa Rica (Cedarena) Manual para la efectiva implementación de Derecho Humano de Acceso al Agua y al Saneamiento (Cedarena)
Curso TMGA0013 Importancia del Recurso Hídrico (INA) Fundación AVINA http://avina.net/avina/wp-content/uploads/2015/11/programa-acceso-agua.pdf
Unidad de Gestión Ambiental (UCR) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) Laboratorio de Manejo del Recurso Hídrico (UNA) Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA). Cedarena Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Fundecooperación, Escuela de Biología (UNA y UCR) Vice ministerio de Aguas y Mares (MINAE) Fundación AVINA
Conservación, protección y recuperación del recurso hídrico
Conocimiento de la legislación ambiental relacionada con la GIRH
Jefaturas Administrativos
Ley de Agua Curso TMGA0013 Importancia del Recurso Hídrico (INA).
Laboratorio de Manejo del Recurso Hídrico (UNA) Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA).
193
Conocimiento de los instrumentos económicos para la protección del recurso hídrico Conocimiento de estrategias para la adaptación al cambio climático Aplicación del procedimiento para el registro e inscripción de fuentes ante el Dpto de Aguas del MINAE Diseño e implementación de programas para ríos limpios y acuíferos protegidos Programas de protección y reforestación en área alrededor de las nacientes
Herramientas para la protección del recurso hídrico, (Cedarena) Manual de regulaciones jurídicas para la gestión sostenible del agua dentro de los procesos productivos en Costa Rica (Cedarena) Fundación AVINA http://avina.net/avina/wp-content/uploads/2015/11/programa-acceso-agua.pdf
Cedarena ARESEP INA Unidad de Gestión Ambiental (UCR) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) Fundecooperación, Escuela de Biología (UNA y UCR) Vice Ministerio de Aguas y Mares (MINAE) Fundación AVINA
GIRH, Manejo de cuencas
Manejo de conceptos básicos relacionados con gestión de cuencas (qué es una cuenca, elementos, actores, etc.)
Identificación de problemas y desafíos Conocimiento de legislación y marco institucional atinente
Jefaturas Administrativos
Unidades didácticas sobre gestión de cuencas (Programa Horizontes Ambientales IDESPO-UNA) Curso TMGA0013 Importancia del Recurso Hídrico (INA)
Escuela de Ciencias Ambientales (UNA) Escuela de Geografía (UNA) Unidad de Gestión Ambiental (UCR) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) INA Fundecooperación, Escuela de Biología (UNA y UCR) Vice ministerio de Aguas y Mares (MINAE)
194
Diseño e implementación de planes de manejo de cuenca para GIRH
GIRH, Gestión de riesgos del recurso hídrico
conceptos básicos (vulnerabilidad, riesgo, amenaza, desastres, etc.)
Diseño e implementación de herramientas para gestión del riesgo (Ciudades Resilientes).
Jefaturas Administrativos
ASADAS (AyA) Módulo del Programa Unificado de Fortalecimiento de Capacidades para OCSAS (PUFC) Planes de Seguridad del Agua de San Gabriel de Aserrí (PRIGA-CAS-CONARE) Evaluación de la Vulnerabilidad Futura del Sistema Hídrico al Cambio Climático Autor: MSc. Jaime Echeverría Bonilla. Extraído desde http://www.preventionweb.net/files/2 8416_evaluaciondelavulnerabilidadfutu rad.pdf MANUAL: Cómo desarrollar ciudades más resilientes. Un Manual para líderes de los gobiernos locales. UNISDR. www.unisdr.org/hfa
Laboratorio de Análisis Ambiental (UNA) Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA). Escuela de Tecnologías en Salud (UCR) PRIGA Laboratorio de Hidrología Ambiental de la Escuela de Biología (UNA) Hidrocec (UNA) Laboratorio de Desechos de la Escuela de Química (UNA) Instituto Meteorológico Nacional/ Departamento de Cambio Climático Dirección de Cambio Climático del MINAE Comité Asesor Técnico de la Comisión Nacional de Emergencias ProDUS (UCR)
195
ÁREA DE CONOCIMIENTO 2 GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE AGUA
Para la prestación de los servicios de abastecimiento de agua potable y
saneamiento, resulta indispensable hacer una gestión adecuada de los sistemas de
agua. Un acueducto son sistemas o conjuntos de sistemas, que permite transportar
el agua de manera continua entre un lugar en el que la misma se encuentra
disponible, ya sea un cuerpo de agua subterráneo o superficial, hasta un punto de
consumo. En cuanto al alcantarillado (para las UGAM que tratan las aguas, o para
las que lo tienen contemplado a futuro), un sistema o una red que transporta aguas
residuales o servidas desde el punto en que se generan hasta el cuerpo de agua o
punto en que se tratan y se vierten, observando las disposiciones técnicas
correspondientes. Como parte del sistema de acueducto, también se incluye los
hidrantes.
Un proceso de capacitación en gestión de los sistemas de agua debe tener como
objetivo desarrollar conocimientos y capacidades para la gestión de los sistemas de
agua como mecanismo que garantice la sostenibilidad y la calidad en la prestación
de los servicios de abastecimiento de agua potable, saneamiento e hidrantes. En
cuanto a cada uno de los temas en los que se debe capacitar a quienes forman
parte del personal técnico y administrativo de la UGAM, en el área de conocimiento
“Gestión de los sistemas de agua”, se establece cuáles son las capacidades a
fortalecer de la siguiente manera:
196
1. Conceptos generales sobre gestión de los servicios públicos
1.1. Conocimiento del marco jurídico vigente en el país en materia de prestación de
servicios públicos, con énfasis en servicios de abastecimiento de agua potable,
saneamiento de las aguas residuales e hidrantes
2. Conceptos generales sobre los sistemas de agua potable y saneamiento
2.1. Conocer de los componentes e infraestructura de los sistemas de agua potable
y saneamiento.
2.2. Conocer de la operación, mantenimiento y desarrollo de los sistemas de agua
potable y saneamiento
2.3. Conocer de normativa técnica vinculante y programas de mantenimiento de los
sistemas de agua potable y saneamiento.
2.4. Conocer sobre tecnologías alternativas en sistemas de agua potable y
saneamiento
3. Procesos de producción y distribución de agua para consumo humano
3.1. Conocer sobre captación, conducción, desinfección, potabilización,
almacenamiento, distribución, medición del agua (micro y macro).
3.2. Conocer de procedimientos de control de calidad del agua (monitoreo,
evaluación y análisis)
3.3. Métodos e instrumentos para reducir las pérdidas reales de agua
4. Procesos de saneamiento de aguas residuales
4.1. Conocer de los aspectos generales sobre saneamiento
4.2. Conocer de los componentes e infraestructura de los sistemas de saneamiento
de aguas residuales
197
4.3. Conocer de la operación y el control de la operación de los sistemas de
saneamiento de aguas residuales
4.4. Conocer de los procesos de recolección, tratamiento y disposición de las aguas
residuales
En cuanto a la información sobre a quién o quiénes se deben capacitar
prioritariamente, con cuáles recursos o materiales se cuenta para hacerlo, cuál o
cuáles entidades capacitan actualmente en cada tema y qué disponibilidad temporal
tienen para capacitar, la misma se presenta en el Cuadro No 35.
198
CUADRO NO 35
MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 2. GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE AGUA
TEMAS CAPACIDADES A FORTALECER
A QUIÉNES SE DEBE CAPACITAR
PRIORITARIAMENTE
RECURSOS O MATERIALES PARA CAPACITACIÓN EXISTENTES
ENTIDAD QUE CAPACITA ACTUALMENTE
Conceptos generales sobre gestión de los servicios públicos
Conocimiento del marco jurídico vigente en el país en materia de prestación de servicios públicos, con énfasis en servicios de abastecimiento de agua potable, saneamiento de las aguas residuales e hidrantes
Jefaturas Administrativos
Norma técnica para la operación y el mantenimiento de Sistemas de Agua para Abastecimiento Humano (AyA) Reglamento para la operación y administración del acueducto de la Municipalidad de Alajuela Reglamento para el sistema de facturación del acueducto de la Municipalidad del Cantón Central de Cartago Reglamento para la operación y administración del alcantarillado sanitario y plantas de tratamiento de aguas residuales del Cantón de La Unión
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) ProDUS (UCR)
Conceptos generales sobre los sistemas de agua potable y saneamiento
Conocimiento de los componentes e infraestructura de los sistemas de agua potable y saneamiento. Conocimiento de la operación, mantenimiento y desarrollo de la
Jefaturas Operarios
Módulo de Operación y Mantenimiento (PUFC) TMIC0079 Selección y cálculo de materiales en sistemas para acueductos (INA) TMIC0080 INSTALACION Y MANTENIMIENTO EN SISTEMAS PARA ACUEDUCTOS (INA)
Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) INA (Núcleo de Tecnología de Materiales) Laboratorio de Manejo del Recurso Hídrico (UNA) INA UNAGUAS Escuela de Tecnologías en Salud (UCR)
199
operación de los sistemas de agua potable y saneamiento Conocimiento de normativa técnica vinculante y programas de mantenimiento de los sistemas de agua potable y saneamiento. Conocimiento sobre tecnologías alternativas en sistemas de agua potable y saneamiento
CAS- CONARE (Subcomisión de Agua y Saneamiento) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) ProDUS (UCR)
Procesos de producción y distribución de agua para consume humano
Conocimiento sobre captación, conducción, desinfección, potabilización, almacenamiento, distribución, medición del agua (micro y macro). Conocimiento de procedimientos de control de calidad del agua (monitores, evaluación y análisis)
Métodos e instrumentos para reducir las pérdidas reales de agua
Jefaturas Operarios
Manuales de Procedimiento de la Municipalidad de La Unión
Reglamento de calidad del agua (Decreto Ejecutivo) TMIC0080 INSTALACION Y MANTENIMIENTO EN SISTEMAS PARA ACUEDUCTOS (INA) TMGA0029 Control Operativo para la potabilización del agua (INA) Guía para la reducción de las pérdidas de agua (GIZ/VAG) en: www.waterlossreduction.com
-Laboratorio Nacional de Aguas (AyA) -Programa Unificado de Laboratorio de Análisis Ambiental (UNA). -Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA) -Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) -INA -Cedarena -Fundecooperación, -Escuela de Biología (UNA y UCR) -Vice ministerio de Aguas y Mares (MINAE) -ProDUS (UCR)
200
Procesos de saneamiento de aguas residuales
Conocimiento de los aspectos generales sobre saneamiento. Conocimiento de los componentes e infraesructura de los sistemas de saneamiento de aguas residuales Conocimiento de la operación y el control de la operación de los sistemas de saneamiento de aguas residuales. Conocimiento de los procesos de recolección, tratamiento y disposición de las aguas residuales
Jefaturas Operarios
Manuales de Procedimiento Municipalidad de La Unión Norma técnica para la operación y el mantenimiento de Sistemas de Aguas residuales (AyA) Operación y mantenimiento de sistemas de agua potable. MODULO 5. AVINA
-Laboratorio Nacional de Aguas (AyA) -Programa Unificado de Laboratorio de Análisis Ambiental (UNA). -Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA) -INA -Dirección Nacional de Aguas del MINAE
Fuente: Elaboración propia. 2016
201
ÁREA DE CONOCIMIENTO 3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Una Unidad de Gestión de Acueducto Municipal (UGAM), requiere de ciertos
recursos (humanos, económicos y materiales) para poder prestar, adecuadamente
los servicios a la comunidad. Esto implica desarrollar una serie de procesos
administrativos, para lo cual se debe contar con personal capacitado. En este
sentido, la capacitación que se brinde en este ámbito de conocimiento, tanto a este
personal, entre el cual se hace indispensable contar con la jefatura, administrativos,
personal financiero, como a los miembros del Concejo Municipal y Alcalde, debe
tener como objetivo desarrollar conocimientos y capacidades para una gestión
administrativa eficiente y eficaz de los recursos con que cuenta la UGAM para el
mejoramiento de su gestión y de la calidad de los servicios que brindan.
Los temas en los que se debe capacitar y las destrezas que deben fortalecerse son
las siguientes:
1. Administración en Unidad de Gestión de Acueducto Municipal (UGAM)
1.1. Conocimiento de la administración pública y mandato constitucional y legal para
la gestión administrativa de la UGAM
1.2. Conocimiento sobre la Gerencia y función pública directiva, su aplicabilidad en
la administración en la UGAM (Modernización de la Gestión Pública, Gestión por
procesos, Gestión pública por resultados).
1.3. Conocimiento sobre las etapas del proceso administrativo (planificación
estratégica e indicadores de desempeño) y su aplicación en la UGAM.
202
1.4. Fortalecimiento de Planes de Desarrollo de infraestructura hídrica
(administración de proyectos: pre-inversión, inversión, operación y evaluación).
1.5. Incrementar la eficiencia operativa (procesos y procedimientos de trabajo más
efectivos, agiles y seguros)
2. Gestión pública y gestión del recurso humano
2.1. Fortalecimiento del enfoque estratégico de la UGAM (Misión, Visión, Valores
institucionales, marco ético, Estrategia, Mapa estratégico, Iniciativas y Proyectos
Estratégicos).
2.2. Mantener y desarrollar el talento humano a nivel Directivo (Desarrollo de
Habilidades Gerenciales, Desarrollo de Asistentes Técnicos, Relaciones
Interpersonales, Trabajo en equipo.
2.3. Mantener y desarrollar el talento humano a nivel Profesional, Técnico y
Administrativo (Relaciones Interpersonales, Trabajo en Equipo, Administración de
Recursos, Autocontrol, Comunicación, Innovación, Liderazgo, Logro, Pensamiento
Sistémico, Visión Estratégica)
2.4. Fortalecer el Plan de Acción para la mejora del clima organizacional de la UGAM
3. Gestión de recursos materiales
3.1. Conocimiento en la administración de bodegas (manejo de materiales,
procedimientos e instrucciones de trabajo).
3.2. Conocimiento en la administración de inventarios de activos (uso de materiales
de apoyo: tablero, tarjetas, plantillas)
203
4. Gestión Financiera y contable en la UGAM
4.1. Conocimiento en procesos generales de Hacienda Pública (Presupuesto
Público, Clasificadores económicos, Inversión y Endeudamiento Público).
4.2. Fortalecimiento en sistema de fiscalización y control interno
4.3. Fortalecimiento de la gestión contable en la UGAM (estados financieros, gestión
de cobro, contabilidad del servicio)
A continuación, la matriz con la información sobre a quién o quiénes se debe
capacitar prioritariamente, con cuáles recursos o materiales se cuenta para hacerlo,
cuál o cuáles entidades capacitan actualmente en cada tema y qué disponibilidad
temporal tienen para capacitar.
204
CUADRO NO 36
MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 3. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
TEMAS CAPACIDADES A
FORTALECER
A QUIÉNES SE DEBE CAPACITAR
PRIORITARIAMENTE
RECURSOS O MATERIALES PARA CAPACITACIÓN EXISTENTES
ENTIDAD QUE CAPACITA ACTUALMENTE
Administración en Unidad de Gestión de Acueducto Municipal
Conocimiento de la administración pública y mandato constitucional y legal para gestión administrativa Conocimiento sobre la Gerencia y función pública directiva (Modernización de la Gestión Pública, Gestión por procesos, Gestión pública por resultados). Conocimiento sobre las etapas del proceso administrativo (planificación estratégica e indicadores de desempeño) Fortalecimiento de Planes de Desarrollo
Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos
IFAM: Área de Capacitaciones Módulo 1: Legislación Municipal Constitución Política de Costa Rica Carta iberoamericana de calidad en la gestión. CLAD. (2008) Ley del Código Municipal Ley General de Administración Pública. Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos Ley General de Control Interno Ley de Contratación Administrativa Ley de Protección al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos. Ley de Corrupción de Enriquecimiento Ilícito de la función Pública Cursos UNED Disponible en: http://www.uned.ac.cr/extension/ifcmdl/servicios-educativos/capacitacion Cursos en el CICAP Disponible en: http://www.cicap.ucr.ac.cr/web/programas/programa-de-desarrollo-municipal/ Cursos en el INA
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto de Formación y Capacitación Municipal y Desarrollo Local (IFCMDL) de la Universidad Estatal a Distancia (UNED) Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL) Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP INCAE Business School
205
de infraestructura hídrica (administración de proyectos: pre-inversión, inversión, operación y evaluación). Incrementar la eficiencia operativa (procesos y procedimientos de trabajo más efectivos, agiles y seguros)
http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/ Maestrías en el ICAP Disponible en: http://www.icap.ac.cr/index.php/maestrias INCAE Business School http://seminarios.incae.edu/busque-seminarios.html
Gestión pública y gestión del recurso humano
Fortalecimiento del enfoque estratégico (Misión, Visión, Valores institucionales, marco ético, Estrategia, Mapa estratégico, Iniciativas y Proyectos Estratégicos).
Mantener y desarrollar el talento humano a nivel Directivo (Desarrollo de Habilidades Gerenciales, Desarrollo de Asistentes Técnicos,
Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos Operarios
Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ Cursos UNGL Disponible en: http://ungl.or.cr/carrera-administrativa-municipal Cursos en el CICAP Disponible en: http://www.cicap.ucr.ac.cr/web/programas/programa-de-desarrollo-municipal/ Maestrías en el ICAP Disponible en: http://www.icap.ac.cr/index.php/maestrias
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL) Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP) Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP)
206
Relaciones Interpersonales, Trabajo en equipo.
Mantener y desarrollar el talento humano a nivel Profesional, Técnico y Administrativo (Relaciones Interpersonales, Trabajo en Equipo, Administración de Recursos, Autocontrol, Comunicación, Innovación, Liderazgo, Logro, Pensamiento Sistémico, Visión Estratégica)
Fortalecer el Plan de Acción para la mejora del clima organizacional
Gestión de recursos materiales
Conocimiento en la administración de bodegas (manejo de materiales, procedimientos e instructivos de trabajo).
Administrativos Operarios
Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ Cursos en el INA http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)
207
Conocimiento en la administración de inventarios de activos (uso de materiales de apoyo: tablero, tarjetas, plantillas)
Gestión Financiera y contable
Conocimiento en procesos generales de Hacienda Pública (Presupuesto Público, Clasificadores económicos, Inversión y Endeudamiento Público).
Fortalecimiento en sistema de fiscalización y control interno Fortalecimiento de la gestión contable (estados financieros, gestión de cobro, contabilidad del servicio)
Jefaturas Contador (a) Administrativos
Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ Cursos en el INA http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/ Curso de la CGR https://sites.google.com/a/cgr.go.cr/cgr/servicios/centro-capacitacion
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Contraloría General de la República (GRP)
Fuente: Elaboración propia. 2016
208
ÁREA DE CONOCIMIENTO 4 GESTIÓN COMERCIAL DE LOS SERVICIOS
La gestión comercial de los servicios que brinda la Unidad de Gestión del Acueducto
unicipal (UGAM), inicia desde el momento en que un eventual usuario presenta una
solicitud para un nuevo servicio, está debidamente regulada por cada una de las
Municipalidad prestadoras del servicio de Acueducto. En este sentido, la
capacitación en esta área de conocimiento debe dirigirse a desarrollar
conocimientos y capacidades para la gestión comercial de los servicios brindados
por la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal (UGAM) de modo que cuenten
con los recursos para el financiamiento de sus actividades y para que la prestación
de los mismos se de en concordancia con los principios de calidad, cantidad y
continuidad.
De esta forma, los temas en los que se debe capacitar y las destrezas que se deben
fortalecer mediante un proceso de capacitación en la gestión comercial de los
servicios, son los siguientes:
1. Atención a solicitudes de nuevos servicios de agua potable
1.1. Conocimiento de la legislación aplicable, de los mecanismos para las
disponibilidades de agua y del reglamento de prestación de servicios.
1.2. Implementación y/o fortalecimiento de la simplificación de trámites
1.3. Manejo de sistemas de catastro de usuarios
209
2. Sistema tarifario para la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal
(UGAM)
2.1. Mejorar y perfeccionar la metodología tarifarias (desarrollar y establecer política
tarifaria, como base para la estandarización y desarrollo del tipo de metodología).
2.2. Creación de mecanismos automatizados en las tarifas eficaces, consistentes,
verificables y comprensibles para el administrador del servicio y usuario
2.3. Establecimiento de tarifas que incorporen factores de eficiencia y calidad de la
prestación del servicio
2.4. Fortalecimiento de los procesos de actualización de políticas y metodologías
tarifarias
3. Gestión y Servicio al Cliente
3.1. Servicio al cliente: Plataforma de Servicios, Atención al Cliente, Plataforma
Virtual y Centro de Contacto.
3.2. Optimizar el proceso de recuperación del pendiente; maximizar la eficiencia con
la cual se efectúa el proceso de suspensión y reconexión de servicios.
3.3. Planear, desarrollar, controlar y dar seguimiento a los proyectos propuestos
enfocados a mejorar los procesos comerciales que lleva a cabo la empresa en su
gestión comercial y de atención al cliente.
3.4. Estrategias para el manejo de reclamos del Clientes, quejas y solicitudes
personales
4. Tecnología de Información y Comunicaciones
4.1. Estratégica de Tecnología de Información y Comunicaciones
210
CUADRO NO 37
MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 4. GESTIÓN COMERCIAL DE LOS SERVICIOS
TEMAS CAPACIDADES A FORTALECER
A QUIÉNES SE DEBE CAPACITAR
PRIORITARIAMENTE
RECURSOS O MATERIALES PARA CAPACITACIÓN EXISTENTES
ENTIDAD QUE CAPACITA ACTUALMENTE
Atención a solicitudes de nuevos servicios de agua potable
Conocimiento de la legislación aplicable, de los mecanismos para las disponibilidades de agua y del reglamento de prestación de servicios. Implementación y/o fortalecimiento de la simplificación de trámites Manejo de sistemas de catastro de usuarios
Administrativos Operarios
Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ Cursos UNED Disponible en: http://www.uned.ac.cr/extension/ifcmdl/servicios-educativos/capacitacion Cursos UNGL Disponible en: http://ungl.or.cr MEIC http://www.meic.go.cr/web/119/mejora-regulatoria/preguntas-frecuentes
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto de Formación y Capacitación Municipal y Desarrollo Local (IFCMDL) de la Universidad Estatal a Distancia (UNED) Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL) Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC)
Sistema tarifario para la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal (UGAM)
Mejorar la metodología tarifarias (desarrollar y establecer política tarifaria, como base para la estandarización y desarrollo del tipo de metodología). Creación de mecanismos
Conejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas Contador (a)
Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ ARESEP http://aresep.go.cr/agua-potable AyA https://www.aya.go.cr/SitePages/Principal.aspx
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA)
211
automatizados en las tarifas eficaces, consistentes, verificables y comprensibles para el administrador del servicio y usuario
Establecimiento de tarifas que incorporen factores de eficiencia y calidad de la prestación del servicio
Fortalecimiento de los procesos de actualización de políticas y metodologías tarifarias
Gestión y Servicio al Cliente
Servicio al cliente: Plataforma de Servicios, Atención al Cliente, Plataforma Virtual y Centro de Contacto. Optimizar el proceso de recuperación del pendiente; maximizar la eficiencia con la cual se efectúa el proceso de suspensión y
Jefaturas Administrativos
Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ ARESEP http://aresep.go.cr/agua-potable AyA https://www.aya.go.cr/SitePages/Principal.aspx INA http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)
212
reconexión de servicios. Planear, desarrollar, controlar y dar seguimiento a los proyectos propuestos enfocados a mejorar los procesos comerciales que lleva a cabo la empresa en su gestión comercial y de atención al cliente. Estrategias para el manejo de reclamos del Clientes, quejas y solicitudes personales
Tecnología de Información y Comunicaciones
Estratégica de Tecnología de Información y Comunicaciones
Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos
Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ UNGL http://ungl.or.cr INA http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)
Fuente: Elaboración propia. 2016
213
ÁREA DE CONOCIMIENTO 5 CULTURA DEL AGUA
La cultura de agua es definida como el conjunto de conductas y estrategias para el
uso del agua que puede ser leída en las normas, formas organizativas,
conocimientos, prácticas y objetos materiales que la comunidad se da o acepta
tener; en el tipo de relación entre las organizaciones sociales que tienen el poder y
en los procesos políticos que se concretan en relación con el aprovechamiento, uso
y protección del agua.
La cultura de agua existente en la mayor parte de los ciudadanos no considera el
ahorro, la eficiencia ni el manejo sostenible del agua. En términos generales, hay
una concepción de que el agua sobra en Costa Rica y que el Estado tiene que
subvencionarla. Este concepto priva en los ciudadanos, en empresarios del sector
agrícola, así como en muchas de las industrias y desarrollos turísticos. La falta de
responsabilidad en el uso del agua, afecta negativamente la economía del país, la
salud de los costarricenses y el ambiente.
El país ha empezado a utilizar algunos instrumentos económicos y estrategias de
comunicación para cambiar la percepción de que el agua es un recurso ilimitado,
que estará disponible siempre, en la cantidad y calidad deseados, que por ser tan
abundante no tiene valor económico. Por eso se tiene como una meta estratégica
en la Agenda del Agua de Costa RICA (2013), en donde a través de una cultura del
agua los costarricenses sean sensibilizados en la importancia del agua como
214
recurso limitado, que pueda generar buenos hábito de consumo, uso,
aprovechamiento y conservación adecuada y razonable.
Los temas y las destrezas a fortalecer en esta área de conocimiento son:
1. Agua y Educación
1.1. Mantener o crear Programas de educación integral y sostenible del agua
dirigido los administrativos y operarios (Programa de Sello de calidad sanitaria:
Bandera Blanca)
1.2. Mantener o crear programas de educación y concientización al usuario, sobre
el uso adecuado del agua
1.3. Fortalecer los programas de educación y concientización para el uso del agua
dirigidos a niños y jóvenes (Programa Bandera Azul Ecológica)
2. Transparencia y rendición de cuentas
2.1. Manejo de conceptos básicos (Gobernabiliad del agua, Corrupción, Acceso a
la información, Transparencia, Rendición de cuentas).
2.2. Conocimiento del marco jurídico relacionado con rendición de cuentas
2.3. Capacidad de diseño e implementación de planes de transparencia y acceso a
la información
2.4. Manejo del concepto Gobierno Abierto
3. Participación Ciudadana
3.1. Manejo y aplicación de la Participación Ciudadana
3.2. Conocimiento de estrategias de incidencia, comunicación, manejo de conflictos
y participación comunal.
215
CUADRO NO 38
MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 5. CULTURA DEL AGUA
TEMAS CAPACIDADES A FORTALECER
A QUIÉNES SE DEBE CAPACITAR
PRIORITARIAMENTE
RECURSOS O MATERIALES PARA CAPACITACIÓN EXISTENTES
ENTIDAD QUE CAPACITA ACTUALMENTE
Agua y Educación Programas de educación integral y sostenible del agua dirigido los administrativos y operarios (Programa de Sello de calidad sanitaria: Bandera Blanca) Programas de educación y concientización al usuario, sobre el uso adecuado del agua Programas de educación y concientización para el uso del agua dirigidos a niños y jóvenes (Programa Bandera Azul Ecológica)
Concejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos Operarios
Curso TMGA0013 Importancia del Recurso Hídrico (INA). Herramientas para la protección del recurso hídrico, (Cedarena) Manual de regulaciones jurídicas para la gestión sostenible del agua dentro de los procesos productivos en Costa Rica (Cedarena) MINAE http://www.minae.go.cr/index.php/es/2012-06-08-20-20-39/recurso-hidrico-agenda-azul Fundación AVINA http://avina.net/avina/wp-content/uploads/2015/11/programa-acceso-agua.pdf
Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) CEDARENA Dirección de Agua (MINAE) Fundación AVINA
Transparencia y rendición de cuentas
Manejo de conceptos básicos (Gobernabiliad del
Concejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas
Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Defensoría de los Habitantes
216
agua, Corrupción, Acceso a la información, Transparencia, Rendición de cuentas).
Conocimiento del marco jurídico relacionado con rendición de cuentas
Capacidad de diseño e implementación de planes de transparencia y acceso a la información
Manejo del concepto Gobierno Abierto
Administrativos Operarios
DHR http://www.dhr.go.cr/transparencia/index.html CICAP Disponible en: http://www.cicap.ucr.ac.cr/web/programas/programa-de-desarrollo-municipal/
Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP)
Participación Ciudadana
Manejo y aplicación de la Participación Ciudadana Conocimiento de estrategias de incidencia, comunicación, manejo de conflictos y participación comunal.
Concejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos
CEDARENA http://www.cedarena.org/index.php/nuestro-trabajo/2014-05-30-16-22-40/recurso-hidrico Fundación AVINA http://avina.net/avina/wp-content/uploads/2015/11/programa-acceso-agua.pdf
Universidad Técnica Defensoría de los Habitantes CEDARENA Fundación AVINA
Fuente: Elaboración propia. 2016
217
5.5.4. Acciones correspondientes al objetivo 4
Plan de Implementación de la Propuesta
Cabe mencionar que durante el año 2015 y parte del año 2016, la Comisión
Interinstitucional IFAM-AYA-MIDEPLAN ha venido trabajando en el fortalecimiento
de la gestión de los acueductos municipales, de manera que puedan actuar
eficientemente en pro de la salud pública y el mejoramiento de los servicios públicos.
En esa iniciativa se plantearon aspectos pertinentes que fueron tomados en cuenta
para este Plan de Implementación:
Delimitación del periodo de planificación
El periodo para el cual se establece el Plan de Implementación para la Gestión
Integral del Recurso Hídrico (PGIRH) es el lapso de tiempo específico en el que se
espera cumplir con los objetivos y metas que se propongan. El horizonte de
planificación debe ser lo suficientemente amplio para que las soluciones de corto
plazo se puedan conjugar con las medidas de mediano y largo plazo, optimizando
así el uso de los recursos disponibles.
En términos generales, los periodos a considerar son los siguientes:
• Corto plazo: de 0 a 2 años
• Mediano plazo: de 3 a 10 años
• Largo plazo: de 10 a 15 años
218
Para la Implementación del Plan para la Gestión Integral del Recurso Hídrico
(PGIRH) en cada gobierno local administrador de acueducto municipal, se sugiere
proyectarse para un periodo de 10 años, que irá del año 2016 al año 2026. Este es
un plazo que abarca el periodo municipal 2016-2020, el del 2020-2024 y dos
primeros años del siguiente periodo 2024-2026, permitiendo así a cada
administración municipal emprender esfuerzos para renovar o estructurar su
PGIRH. El supuesto es que para el año 2026 estaría completamente alcanzada la
visión propuesta para el PGIRH.
Definición de la visión, la misión, los objetivos y las metas
Proyectarse a futuro implica definir qué es lo que se quiere lograr a corto, mediano
o largo plazo para el fortalecimiento de los gobiernos locales administradores de
acueductos municipales y cómo se va a lograr esto en términos muy generales.
Para ello, un paso fundamental es establecer la visión, que es la situación a futuro
que se desea alcanzar por medio del Plan de Implementación, así como la misión,
que es establecer el propósito del PGIRH. Partiendo de esta premisa, decimos que
la Misión de los sistemas de acueductos municipales, indistintamente de su tamaño
y ubicación (geográfica); debe enfocarse en garantizar el suministro y la potabilidad
del agua, en cantidad, cobertura, calidad y continuidad, en forma sostenible para los
usuarios actuales y futuros; sobre cualquier otro requerimiento y la Visión, debe
promover la gobernabilidad, la prestación de un servicio público continuo, eficiente
y eficaz como máximos parámetros de la gestión pública, de manera sostenible y
equitativo para las y los habitantes del cantón.
219
2.1. La Visión
“Los munícipes actuales y futuros contarán con una adecuada administración y
planificación del acueducto municipal, garantizando el suministro y potabilidad del
agua, en forma continua y sostenible para todos los usuarios y con la capacidad de
enfrentar las demandas de la población y los efectos del cambio climático, lo cual
se alcanzará antes del 2026 de manera solidaria y sostenible”.
2.2. La Misión:
“Establecer un mejor gobierno local y desarrollar un acueducto que brinde un
servicio continuo, eficiente y eficaz, adaptado a los cambios y crecimiento de la
población; lo que incluye su tecnificación y modernización con las mejores prácticas
nacionales e internacionales, con un enfoque participativo y sostenible en función
de las necesidades reales de la población”.
Se establece igualmente los objetivos y las metas. Los objetivos, tanto generales
(estratégicos) y específicos (operativos), expresan lo que se quiere lograr y son la
razón principal del PGIRH. Los objetivos se desglosan en metas, las cuales deben
ser cuantificables o medibles en el tiempo se formulan de modo tal que se pueden
medir en tiempo (plazo), cantidad, calidad y/o lugar.
2.3. Objetivos
Objetivo general:
La gestión integral del recurso hídrico desde los acueductos municipales se lleva a
cabo de manera eficaz y eficientemente mediante la implicación y compromiso del
220
gobierno local con un enfoque participativo y sostenible en función de las
necesidades reales de la población.
Objetivos específicos y metas:
Objetivo específico No 1:
La administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales ha
sido fortalecida en sus aspectos institucional, financiero, operativo y legal, bajo el
marco normativo que estipula la Ley de Aguas y a los criterios ambientales
establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Metas:
a. En el primer semestre del segundo año se elabora un Plan de Inversión
del Acueducto Municipal cuyos proyectos deben estar priorizados en
optimizar del Recurso Hídrico (reparación de tubería con fugas visibles,
reparación de fugas no visibles).
b. Desde el segundo año, se incorporan en el Plan del Acueducto Municipal
el concepto de GIRH y adaptación al cambio climático, con la Política y la
Agenda del Agua de Costa Rica.
c. En el segundo año el Reglamento para la operación y administración del
Acueducto Municipal ha sido formulado y/o actualizado en concordancia
con lo establecido en el artículo 74 del Código Municipal, Ley de Aguas y
a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
d. En el segundo año la Municipalidad transforma el Departamento de
Acueducto Municipal a una Unidad de Gestión de Acueducto Municipal
221
mejorada con personal y presupuesto suficiente., para cumplir con el
proceso de gestión integral del recurso hídrico.
e. En el segundo año el gobierno local ha actualizado la estructura tarifario
de conformidad con las políticas de recuperación de costos, la legislación
vigente en materia de tarifas y el reglamento municipal respectivo para
llevar a cabo su gestión, asegurando el fortalecimiento de la
infraestructura necesaria para brindar dichos servicios y garantizando su
autofinanciamiento.
Objetivo específico No 2:
La comunidad en general (individuos, grupos, empresas e instituciones), está
informada, involucrada, responsabilizada y es una aliada en la gestión integral del
recurso hídrico en concordancia con lo establecido en la Ley de Aguas y a los
criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Metas:
a. El Gobierno Local, por medio de su Unidad de Gestión Ambiental
coadyuva y promueve junto con la Unidad de Gestión del Acueducto
Municipal, a partir del SEGUNDO AÑO, realizar campañas educativas de
sensibilización de los habitantes del cantón e incorporar el concepto de la
GIRH, Cultura del Agua y adaptación al cambio climático.
b. A partir del segundo año en el cantón se desarrolla un programa de
reforestación con centros educativos, organizaciones comunales,
instituciones y empresas, así como el trabajo en conjunto o en red de esos
centros.
222
Objetivo específico No 3:
La Unidad de Gestión del Acueducto Municipal, desarrolla extrema coordinación a
nivel intermunicipal para la gestión integral del recurso hídrico y a nivel
interinstitucional para el desarrollo de proyectos de ampliación y abastecimiento del
servicio.
Metas:
a. Fortalecer las alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos
(RRHH, Financiero, Ingeniería, Ambiente, Catastro, Informática, Residuos
Sólidos, Vial) para la administración y a nivel externo con otras
organizaciones para implementar el plan integral del recurso hídrico con
un enfoque participativo y sostenible en función de las necesidades reales
de la población, a partir del año 2017.
b. En el quinto año, se cuenta con plantas de potabilización de agua y
tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un
modelo organizacional de estructura grande y estructura macro,
considerar tecnologías modernas más eficientes.
c. En el octavo año, en conjunto con el IFAM y AyA, se ha implementado el
alcantarillado sanitario y plantas de tratamiento de aguas residuales en
cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los gobiernos
locales.
223
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
Objetivo específico N° 1
La administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales ha sido fortalecida en sus aspectos institucional, financiero, operativo y legal, bajo el marco normativo que estipula la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Indicador principal Plan de Inversión del Acueducto Municipal para la GIRH aprobado por el Concejo Municipal.
Meta a) Plan de Inversión del Acueducto Municipal para la Gestión Integral del Recurso Hídrico está implementándose en concordancia
con la Agenda del agua de Costa Rica.
Responsables Comisión Municipal de Ambiente, Concejo Municipal, Alcaldía y Unidad de Gestión del Acueducto Municipal
Actividad 1. Analizar, aprobar e implementar el Plan de Inversión para la PGIRH como documento estratégico municipal en la
Administración del Acueducto Municipal
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
1.1 En el primer semestre del 2017 se revisa las herramientas de planificación municipal (Planes operativos anuales,
Planes de ordenamiento Territorial, otros) para la incorporación del concepto de GIRH y adaptación al cambio climático.
Mayo 2017
1.2 En el primer semestre del 2017 se elabora un Plan de Inversión del Acueducto Municipal cuyos proyectos deben
estar priorizados en optimizar del Recurso Hídrico (reparación de tubería con fugas visibles, reparación de fugas no
visibles).
Junio 2017
1.3 En el primer semestre del 2017 se canalizan los recursos necesarios para las inversiones en infraestructura para la
modernización de los sistemas de agua potable y saneamiento del Acueducto Municipal, tendrá una prioridad para el
Gobierno Local.
Julio 2017
1.4. En el segundo semestre del 2017 se canalizan los recursos económicos a través de préstamo y donaciones de
organismos como BID, BM, BCIE y fuentes de financiamiento estatal para el financiamiento de Inversiones en
prioridades en el Acueducto Municipal.
Agosto 2017
1.5. En el 2017 la Municipalidad transforma el Departamento de Acueducto Municipal a una Unidad de Gestión de
Acueducto Municipal mejorada con personal y presupuesto suficiente, para cumplir con el proceso de gestión integral
del recurso hídrico.
¢1.000.000 Julio-
Setiembre
2017
1.8 Iniciar la implementación del Plan para GIRH, estableciendo un cronograma de trabajo con fechas, responsables,
aspectos puntuales o específicos y actividades priorizadas.
Nov.-Dic.
2017
224
Objetivo específico N° 1
La administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales ha sido fortalecida en sus aspectos institucional, financiero, operativo y legal, bajo el marco normativo que estipula la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Indicador principal El Plan del Acueducto Municipal para la Gestión Integral del Recurso Hídrico aprobado por el Concejo Municipal.
Meta a) Plan del Acueducto Municipal para la Gestión Integral del Recurso Hídrico está implementándose en concordancia con la Política
y el Plan Nacional de Gestión Integrada de los Recursos Hídricos (PNGIRH).
Responsables Comisión Municipal de Ambiente, Concejo Municipal, Alcaldía y Unidad de Gestión del Acueducto Municipal
Actividad 2. Analizar, aprobar e implementar el Plan para la Gestión Integral del Recurso Hídrico (PGIRH) como documento estratégico
municipal en la Administración del Acueducto Municipal
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
2.1 Analizar y consensuar la propuesta de PGIRH con actores locales así como con el Área Rectora en el tema del Recurso
Hídrico.
Mayo 2017
2.2 Llevar al Concejo Municipal el PGIRH para su análisis y posterior aprobación, tal y como lo dispone la Ley de Aguas
y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Junio 2017
2.3 La Alcaldía y la Administración emprenden las medidas necesarias para que el PGIRH pueda implementarse de
manera paulatina, como documento estratégico que dirigirá las acciones, con base en la Ley de Aguas y a los criterios
ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente, para garantizar la GIRH que administra el Acueducto
Municipal.
Julio 2017
2.4 Analizar la estructura administrativa en la Municipalidad y evaluar de manera de integral el Sistema del Acueducto
Municipal existente.
Julio 2017
2.5 Gestionar dentro del presupuesto municipal los recursos necesarios para cumplir a cabalidad lo que estipula el
PGIRH (por ejemplo la consolidación de la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal, la estructuración de los servicios
en función de la GIRH, la promoción de programas de educación y sensibilización sobre la cultura del agua), reflejando
la condición actual de la administración y las limitaciones a las que se debe hacer frente.
Agosto 2017
2.6 Informar y capacitar a los funcionarios municipales relacionados con los servicios de GIRH sobre lo que dispone el
Plan y el procedimiento para su implementación.
¢1.000.000 Julio-
Setiembre
2017
2.7 Informar a la comunidad en general sobre la GIRH y lo que éste dispone (charlas, boletines, perifoneo, cuñas radiales
y otros).
¢5.000.000 Octubre 2017
225
1.8 Iniciar la implementación del Plan para GIRH, estableciendo un cronograma de trabajo con fechas, responsables,
aspectos puntuales o específicos y actividades priorizadas.
Nov.-Dic.
2017
Objetivo específico N° 1
La administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales ha sido fortalecida en sus aspectos institucional, financiero, operativo y legal, bajo el marco normativo que estipula la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Indicador principal Reglamento para la operación y administración del Acueducto Municipal
Meta b) Reglamento para la operación y administración del Acueducto Municipal ha sido formulado y/o actualizado en concordancia
con lo establecido en el artículo 74 del Código Municipal, Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica
de Ambiente, debidamente formulado en el año 2017.
Responsables Unidad de Acueducto Municipal, Unidad de Gestión Ambiental, Unidad Financiera, Departamento Legal, Comisión Municipal de
Ambiente, Comisión de Asuntos Jurídicos, Concejo Municipal, Alcaldía
Actividad 3. Elaborar, con base a lo establecido en el artículo 74 del Código Municipal, Ley de Aguas y Ley Orgánica de Ambiente, el
Reglamento para la operación y administración del Acueducto Municipal, el cual será la normativa municipal en la materia.
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
3.1 Inicio de la elaboración del Reglamento para la operación y administración del Acueducto Municipal. Ese
Reglamento será la normativa municipal para garantizar la GIRH dentro del cantón, incluyendo la provisión del servicio,
accesible, periódica y eficiente para todos los habitantes. Para su elaboración coordinar la accesoria técnica con el IFAM.
Mayo 2017
3.2 Análisis de la propuesta de Reglamento por parte del Departamento Financiero y Asesoría Jurídica de la
Municipalidad.
Julio 2017
3.3 Análisis y aprobación, por parte del Concejo Municipal, de la propuesta de Reglamento para operación y
administración del Acueducto Municipal.
Agosto 2017
3.4 La Alcaldía y la Administración Municipal disponen de las medidas necesarias para que el Reglamento de operación
y administración del Acueducto Municipal pueda actualizarse e implementarse oficialmente como norma municipal.
Setiembre
2017
3.5 Gestionar dentro del presupuesto municipal los recursos necesarios para cumplir a cabalidad lo que estipula ese
Reglamento.
Setiembre
2017
3.6 Informar y capacitar a los funcionarios municipales relacionados con los servicios del Acueducto Municipal sobre lo
que dispone el Reglamento de operación y administración del Acueducto Municipal
¢1.000.000 Octubre
2017
226
3.7 Informar a la comunidad en general sobre el Reglamento de operación y administración del Acueducto Municipal y
lo que éste dispone (charlas, boletines, perifoneo, cuñas radiales y otros).
¢5.000.000 Nov.-Dic.
2017
3.8 Iniciar la aplicación del Reglamento de operación y administración del Acueducto Municipal Enero 2018
Objetivo específico N° 1
La administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales ha sido fortalecida en sus aspectos institucional, financiero, operativo y legal, bajo el marco normativo que estipula la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Indicador principal Unidad de Gestión de Acueducto Municipal mejorada, consolidada y con presupuesto y personal.
Meta c) La Municipalidad con una Unidad de Gestión de Acueducto Municipal mejorada con personal y presupuesto
suficiente., para cumplir con el proceso de gestión integral del recurso hídrico, en el año 2017.
Responsables Concejo Municipal, Alcaldía, Acueducto Municipal, Departamentos Jurídico y Financiero
Actividad 4. Consolidación dentro de la organización del Municipio la Unidad de Gestión de Acueducto Municipal, con personal
y presupuesto suficiente.
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
4.1 Junto con la aprobación en el Concejo Municipal del Plan para la GIRH, la Alcaldía y la Administración
deben emprender el proceso para fortalecer, tanto en recurso humano como financiero, a la Unidad de
Gestión para el Acueducto Municipal existente.
Mayo 2017
4.2 A nivel administrativo, se cuenta con una propuesta para dotar a la Unidad de Gestión de Acueducto
Municipal de una estructura organizacional solida (personal y perfil requerido, presupuesto y otros).
Agosto 2017
4.3 El Concejo Municipal debe aprobar dentro del presupuesto municipal los recursos necesarios para
consolidar esa Unidad y dotarla de presupuesto y personal.
¢50.000.000
anuales
Setiembre
2017
4.4 Unidad para la Gestión del Acueducto Municipal fortalecida, con su respectivo presupuesto y en sus
nuevas funciones y responsabilidades.
Enero 2018
227
Objetivo específico N° 1
La administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales ha sido fortalecida en sus aspectos institucional, financiero, operativo y legal, bajo el marco normativo que estipula la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Indicador principal Eestructura tarifaria para llevar a cabo la administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales
Meta d) El Gobierno local ha actualizado la estructura tarifario de conformidad con las políticas de recuperación de costos, la
legislación vigente en materia de tarifas y el reglamento municipal respectivo para llevar a cabo su gestión, asegurando
el fortalecimiento de la infraestructura necesaria para brindar dichos servicios y garantizando su autofinanciamiento,
en el 2017.
Responsables Concejo Municipal, Alcaldía, Unidad de Gestión de Acueducto Municipal y Departamentos Jurídico y Financiero
Actividad 5. Diseño e implementación de una estructura tarifaria ajustada a los requerimiento del acueducto municipal para
administración adecuada del recurso hídrico
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
5.1 La Administración Municipal y el personal técnico cuentan con una propuesta de estructura tarifaria que
le permita contemplar en las tasas los costos y requerimiento de la Unidad de Gestión de Acueducto
Municipal y poder brindar los servicios respectivos garantizando su autofinanciamiento.
Setiembre
2017
5.2 Análisis y aprobación de la propuesta en el seno del Concejo Municipal. Setiembre
2017
5.3 La Administración Municipal debe gestionar dentro de la organización municipal los ajustes, cambios y
recursos necesarios para dotar al Municipio de esa nueva estructura tarifaria.
Octubre 2017
5.4 Información y capacitación a los funcionarios municipales sobre lo que dispone la nueva estructura
tarifaria para llevar a cabo la administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales.
¢200,000 Enero 2017
5.5 Información a la comunidad en general y contribuyentes en particular, sobre lo que dispone la nueva
estructura tarifaria para llevar a cabo la administración del recurso hídrico por parte de los acueductos
municipales (charlas, boletines, perifoneo, cuñas radiales y otros).
¢2.000.000 Julio 2017
5.6 Iniciar la implementación de la nueva estructura tarifaria. Enero 2018
228
Objetivo específico N° 2
La comunidad en general (individuos, grupos, empresas e instituciones), está informada, involucrada, responsabilizada y es una aliada en la gestión integral del recurso hídrico en concordancia con lo establecido en la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Indicador principal Capacitación y campañas educativas de sensibilización.
Meta a) Realización de campañas educativas de sensibilización de los habitantes del cantón dirigidas a fomentar la cultura del
agua y campañas de limpieza para reducir daños por inundaciones, a partir del 2017
Responsables La Comisión Municipal de Ambiente, la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal y la Unidad de Gestión Ambiental
Actividad 1. Diseño e implementación de un programa de capacitación permanente sobre la cultura del agua y campañas de
limpieza para reducir daños por inundaciones dirigido a la comunidad en general.
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
1.1 la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal en coordinación con diferentes actores sociales diseña
estrategias para implementar los programas de capacitación y para campañas educativas de sensibilización
sobre la cultura del agua dirigidas a los habitantes del cantón según diferentes públicos meta: comunidad,
funcionarios, estudiantes de escuela y colegio, comerciantes y formadores, en GIRS.
Mayo a
Setiembre
2017
1.2 La Administración Municipal debe gestionar dentro del presupuesto municipal los recursos necesarios
para implementar esas estrategias de capacitación y para campañas educativas de sensibilización sobre la
cultura del agua (recurso económicos, humanos, materiales, equipos, transporte).
¢15,000,000
anuales
Noviembre
2017
1.3 Diseño de metodología, material didáctico y aspectos de logística para emprender los procesos de
capacitación y las campañas educativas de sensibilización sobre la cultura del agua.
Diciembre
2017
1.4 Implementación por parte de la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal las campañas educativas
de sensibilización sobre la cultura del agua y limpieza para reducir daños por inundaciones, dirigido a la
comunidad en general, en coordinación con otros actores sociales afines al tema
Enero 2018
1.5 Capacitación a grupos específicos para que contribuyan como formadores en la Cultura de Agua A partir de
Febrero 2018
229
Objetivo específico N° 2
La comunidad en general (individuos, grupos, empresas e instituciones), está informada, involucrada, responsabilizada y es una aliada en la gestión integral del recurso hídrico en concordancia con lo establecido en la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.
Indicador principal Programa de reforestación en centros educativos, organizaciones comunales, instituciones y empresas.
Meta b) Desarrollo de un programa de reforestación alrededores de las nacientes tomadas por la municipalidad a partir del
2017
Responsables La Comisión Municipal de Ambiente, la Unidad Gestión del Acueducto Municipal y otros actores de la sociedad.
Actividad 2. Diseño e implementación de un programa de reforestación alrededores de las nacientes tomadas por la
municipalidad
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
2.1 Fomentar la reforestación en centros de educación, organizaciones comunales, instituciones y empresas. Mayo a
Octubre 2017
2.2 La Administración Municipal y la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal deben gestionar dentro
del presupuesto municipal los recursos necesarios para implementar el programa de reforestación y compra
de nacientes para la protección del recurso hídrico en captaciones municipales.
¢15.000.000 Junio 2017
2.3 Diseño de materiales para fomentar la reforestación en centros educativos, organizaciones comunales,
instituciones y empresas.
Agosto 2017
2.4 Inicio de los procesos de campañas de reforestación capacitación en centros educativos, organizaciones
comunales, instituciones y empresas, a cargo de la Unidad de Gestión Ambiental de la Municipalidad, en
coordinación con miembros voluntarios de la Comisión Municipal de Ambiente y grupos organizados del
cantón.
Octubre
2017
230
Objetivo específico N° 3
La Unidad de Gestión del Acueducto Municipal, desarrolla extrema coordinación a nivel intermunicipal para la gestión integral del recurso hídrico y a nivel interinstitucional para el desarrollo de proyectos de ampliación y abastecimiento del servicio.
Indicador principal Alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos municipales y a nivel externo con otras organizaciones para
implementar el plan integral del recurso hídrico
Meta a) Fortalecer las alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos municipales y a nivel externo con otras
organizaciones para implementar el plan integral del recurso hídrico con un enfoque participativo y sostenible
en función de las necesidades reales de la poblacióna partir del año 2017
Responsables El Concejo Municipal, la Alcaldía y la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal
Actividad 1. Diseño de una estrategia para establecer las alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos municipales
y a nivel externo con otras organizaciones para implementar el plan integral del recurso hídrico
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
1.1 Junto con la aprobación en el Concejo Municipal del Plan para la GIRH, la Alcaldía y la Unidad de Gestión
del Acueducto Municipal deben emprender el proceso para dotar al Municipio de una estrategia que
establezca las alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos municipales y nexos a nivel externo
con otras organizaciones para implementar el plan integral del recurso hídrico
Mayo a
Noviembre
2017
1.2 La Alcaldía y la Administración Municipal deben gestionar los ajustes organizacionales y presupuestarios
para implementar esa estrategia con diversas entidades, grupos y empresas que participen en el proceso
para la implementación del Plan GIRH
Presupuesto
ordinario de
la Unidad de
Gestión del
Acueducto
Municipal
Enero 2018
1.3 Campaña de información sobre la apertura municipal a establecer convenios (con grupos, instituciones,
organizaciones, comunidades o empresarios), para el proceso de gestión integral del recurso hídrico.
Febrero 2018
1.4 Redacción de convenios (con grupos, instituciones, organizaciones, comunidades o empresarios), para
el proceso de gestión integral del Recurso Hídrico
Marzo 2018
1.5 Implementación de los convenios y/o alianzas (con grupos, instituciones, organizaciones, comunidades
o empresarios) para el proceso de la gestión integral del Recurso Hídrico
Mayo 2018
1.6 Supervisión y control de los convenios pasan a ser parte de las funciones específicas de esa Unidad de
Gestión del Acueducto Municipal
Junio 2018
231
Objetivo específico N° 3
La Unidad de Gestión del Acueducto Municipal, desarrolla extrema coordinación a nivel intermunicipal para la gestión integral del recurso hídrico y a nivel interinstitucional para el desarrollo de proyectos de ampliación y abastecimiento del servicio.
Indicador principal Alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo
organizacional de estructura grande y estructura macro
Meta b) Contar los alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que
tienen un modelo organizacional de estructura grande y estructura macro
Responsables Alcaldía municipal y la Unidad de Gestión Acueducto Municipal
Actividad 2. Construcción de los alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades
que tienen un modelo organizacional de estructura grande y estructura macro
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
2.1 Diseño de convenios o alianzas estratégicas para la Construcción de los alcantarillados sanitarios y
plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo organizacional de
estructura grande y estructura macro.
* Junio 2020
2.2 Estructuración mediante el Reglamento Municipal de los servicios de los alcantarillados sanitarios y
plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo organizacional de
estructura grande y estructura macro
Enero 2021
2.3 Campaña de información sobre la operación de alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de
aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo organizacional de estructura grande y
estructura macro
* Febrero 2021
2.4 contratar empres o personal especializado para la operación alcantarillados sanitarios y plantas de
tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo organizacional de estructura
grande y estructura macro
* Marzo 2021
Nota: * Presupuesto según lo estipulado en el Plan Maestro de los Sistemas de Abastecimiento de agua de cada Municipalidad. Proyecto Programa
de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional IFAM/BID/AYA
232
Objetivo específico N° 3
La Unidad de Gestión del Acueducto Municipal, desarrolla extrema coordinación a nivel intermunicipal para la gestión integral del recurso hídrico y a nivel interinstitucional para el desarrollo de proyectos de ampliación y abastecimiento del servicio.
Indicador principal Alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos
municipales en 29 los gobiernos locales, para el año 2026
Meta c) Contar los alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas
de acueductos municipales en 29 los gobiernos locales
Responsables Alcaldía municipal y la Unidad de Gestión Acueducto Municipal
Actividad 3. Construcción de los alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los
sistemas de acueductos municipales en 29 los gobiernos locales.
Sub actividades Recursos
necesarios
Fecha de
cumplimiento
3.1 Diseño de convenios o alianzas estratégicas para la Construcción de los alcantarillados sanitarios y
plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los
gobiernos locales
* Mayo a
Noviembre
2025
3.2 Estructuración mediante el Reglamento Municipal de los servicios de los alcantarillados sanitarios y
plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los
gobiernos locales
* Enero 2026
3.3 Campaña de información sobre la operación de alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de
aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los gobiernos locales
* Febrero 2026
3.4 contratar empresa o personal especializado para la operación alcantarillados sanitarios y plantas de
tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los gobiernos
locales
* Marzo 2026
Nota: * Presupuesto según lo estipulado en el Plan Maestro de los Sistemas de Abastecimiento de agua de cada Municipalidad. Proyecto IFAM/BID/AYA.
FUENTE: Elaboración propia a partir de información obtenida. 2016
234
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los objetivos planteados al inicio de la investigación lograron alcanzarse siguiendo
el enfoque, propuesta metodológica y análisis de información. Es contundente la
importancia, vigencia y necesidad de la realización de un diagnóstico, como el que
se presenta, sobre las necesidades de mejoramiento en los sistemas de acueductos
municipales de 28 Gobiernos Locales y un Concejo Municipal de Distrito que brinda
ese servicio a la comunidad.
Los datos obtenidos suministran la información suficiente para desarrollar una
propuesta integral, además de otras apreciaciones de orden institucional que
inciden en las labores propias de los operativos y administrativos a cargo del
funcionamiento en los acueductos municipales. Los resultados, además arrojan
aspectos relevantes que configuran una estrategia integral con visión de prospectiva
en cuanto a la futura inversión en aspectos administrativos, operativos y social-
ambientales que necesitan los gobiernos locales de Costa Rica.
Bajo esa premisa es posible sustentar como un hallazgo y conclusión relevante que
esta investigación ha puesto de manifiesto asimetrías en cuanto a la administración
de acueductos municipales y brechas importantes en la meta de lograr una correcta
gestión integral de recursos hídricos.
De acuerdo con lo señalado, a continuación se presentan las conclusiones y
recomendaciones que han sido identificadas a partir del análisis de resultados.
235
6.1. Conclusiones
6.1.1 Esta investigación aporta suficiente evidencia para concluir que los sistemas
de acueductos municipales no cuentan con recursos financieros y humanos,
ni capacidades técnicas que se requieren para la organización de las
acciones y la necesaria planificación del mediano y largo plazo de los
servicios de acueductos
6.1.2 La estructura organizativa de los Gobiernos Locales administradores de
Acueductos Municipales, carece de funciones gerenciales, sus directivos han
actuado empíricamente, de manera creativa sin una Unidad de Gestión que
desarrolle, planifique y enfrente las necesidades y desafíos de la
Administración.
6.1.3 Un total de 23 municipalidades (82%) afirman tener un manual descriptivo de
puestos debidamente aprobado y divulgado por las autoridades
competentes, lo que constituye una buena base para la administración del
recurso humanos, indispensable para la contratación del personal por
idoneidad y competencia
6.1.4 Los sistemas de acueductos municipales que son administrados y operados
actualmente por las municipalidades acarrean algunas debilidades en la
operación y administración de los servicios. Las estructuras organizacionales
de los Acueducto Municipales, son generalmente informales y no se conocen
las líneas de mando. Solamente un 28% (8) municipalidades cuentan con
manuales de procedimientos una debilidad en la administración del
departamento, dado que contar con un manual de procedimientos conduce
a una adecuada comunicación a los funcionarios sobre la forma de realizar
236
las tareas de su competencia, permitiéndoles de esta manera realizar sus
funciones en forma ordenada y sistemática.
6.1.5 Se identificaron 24 municipalidades con un reglamento que organice la
prestación de servicios de acueductos, la herramienta ha sido debidamente
aprobada por el Concejo Municipal y publicada en el Diario oficial La Gaceta.
6.1.6 Solo el 60% de las fuentes de abastecimiento cuentan con un marco de
legalidad con concesión de aguas extendida por la Dirección de Aguas del
MINAE. Dicha concesión resulta de vital importancia para ejercer un control
acerca de la cantidad de agua que se puede extraer, de acuerdo con la
disponibilidad del líquido en la zona objeto de explotación, en virtud de que
en cada autorización se establece la cantidad del recurso que puede
utilizarse, posterior a los estudios que efectúa el MINAE. .
6.1.7 Los recursos hídricos que administran las municipalidades en muchos casos
presentan factores de riesgo y elementos de vulnerabilidad, por ejemplo es
frecuente que la toma madre y captaciones se encuentran en cafetales o en
plantaciones agrícolas. Esto expone y amenaza el suministro en calidad y
cantidad, así como la salud de los usuarios a los cuales se les brinda el
servicio.
6.1.8 Se observa aún falta planificación generalizada en los nuevos proyectos
relacionados con sistemas de acueducto, hay investigaciones y apoyos de
entes gubernamentales que motivan al crecimiento de infraestructura de los
sistemas de acueductos municipales, así se evidencian en los estudios
financiados por el BID/IFAM, con valiosa información de proyectos con datos
y análisis social, económica, ambiental, sobre zonas de presión y de
237
regulación de la adecuada operación de los sistemas de distribución de agua.
Un 53% de los municipios (15) cuentan con un mapeo de los componentes
que conforman los sistemas de acueductos. No obstante, de ellas, ocho
señalan que ese levantamiento se encuentra desactualizado.
6.1.9 Los gobiernos locales no cuentan con sistemas de cobros que fomente el
pago, que permita el mantenimiento y renovación de la infraestructura que
requieren los acueductos ni financiamiento para las campañas de
concientización. La gestión de cobro de estas unidades se realiza de manera
conjunta con los demás servicios, lo que le resta protagonismo a esa labor,
así con el control de la morosidad que afecta la proyección del servicio.
6.1.10 En general las tarifas no son suficientes para cubrir los costos de operación
y mantenimiento y no son actualizadas en forma periódica. poseen niveles.
Las tarifas no se actualizan periódicamente y la gestión de cobro es
deficiente. Por lo tanto es relevante que la administración tenga eficiencia
económica para lograr desempeñar una buena administración del servicio,
correcto manejo administrativo así como labores de recuperación de costos
para la operación, mantenimiento y expansión de los servicios. En este
sentido varias municipalidades señalaron que efectúan estos estudios con
apoyo del Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), situación que
provoca que existan atrasos en los estudios, debido a la cantidad de
solicitudes que tramita este instituto.
6.1.11 No se maneja en lo general el control interno, no hay un responsable
designado que asegure el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y
vigile de forma continuada la eficacia del proceso, la ausencia de personal
238
acarrea una serie de deficiencias en la gestión municipal, debilidades de
control interno y por ende deterioro de la hacienda pública.
6.1.12 Como parte de la evaluación de la Rendición de Cuenta y Transparencia se
consideraron aspectos relativos a la elaboración de informes periódicos de
gestión, sobre este apartado es importante mencionar que más del 68% (19)
de las municipalidades realiza informes de las labores y actividades
realizadas por el departamento. Dichos informes son remitidos al Alcalde y
comprenden temas de diversa índole como por ejemplo las obras de
infraestructura y mantenimiento, crecimiento del servicio (número de pajas
nuevas) y micromedición.
6.1.13 En términos generales la disponibilidad del recurso es suficiente en gran
parte de los sistemas de acueductos municipales, sin embargo no existe
control del consumo mediante micro-medición, ni hay registros de pérdidas
de agua. Al respecto, un 31% (113) de las fuentes de abastecimiento cuentan
con un procedimiento de medición del agua que se extrae (aforos o
macromedición), pero no disponen de la cantidad del líquido que se produce,
lo cual impide calcular el Índice de Agua no Contabilizada (ANC).
6.1.14 La totalidad de municipalidades (100%) afirma realizar pruebas de análisis
acerca de la calidad del agua que suministra a la población. No obstante, en
cinco de ellas únicamente se reciben resultados semestrales
correspondientes a la labor de vigilancia que ejecuta el Laboratorio Nacional
del AyA.
6.1.15 Resultados del Programa Bandera Ecológica señalan una creciente
participación de Gobiernos Locales en el programa categoría de
239
Municipalidades. La participación de entes municipales ha ido en aumento
asumiendo los retos de un programa ambiental oficializado por el gobierno,
que promueve la gestión ambiental ríos limpios y un ambiente sano.
6.1.16 En el caso de los Gobiernos Locales que administran Acueductos
Municipales, de las 29 Municipalidades, solo 20 cantones (lo que representa
un 69% del total) cuentan con Oficinas de Gestión Ambiental. En lo general,
no se fomenta la cultura del agua, sin embrago un hallazgo que se puede
considerar sobresaliente en esta investigación y análisis es el hecho de que
las municipalidades muestran dentro de sus proyectos prioritarios el recicle y
la protección del recurso hídrico, aspectos que coincide con la Educación
Ambiental para la buena Gestión del Recurso Hídrico. Ocho municipalidades
obtuvieron la nota requerida que las hace merecedoras del galardón Bandera
Azul Ecológica 2015, en el primer año que se premia la “Categoría
Municipalidades”, una iniciativa que se gestó desde el IFAM. En total se
inscribieron 16 cantones, pero fueron 8 los que finalmente cumplieron con los
requisitos y cumplimientos solicitados.
6.2. Recomendaciones
6.2.1. Aunque cada Gobierno Local posea fortalezas y debilidades propias, todos
se encuentran en una etapa particular de su desarrollo municipal, por ente
es posible establecer un conjunto de acciones prioritarias que deberían
emprender para fortalecer sus capacidades de orientar la gestión a la
consecución de resultados. Tal como se ha sostenido en esta
investigación, es importante avanzar de manera integral y gradual en la
240
implementación de la GpRD, aprovechando la sinergia que se crea al
actuar simultáneamente en varios pilares. No obstante, hay que tener
presente que no existe un programa o agenda válida para todos los casos.
Las autoridades municipales y jefaturas encargadas de la administración
de los acueductos municipales deberán analizar con cuidado el contexto
institucional, reglamentos internos, leyes y política nacional (nueva Ley de
Agua, por ejemplo) y proponer una estrategia de cambio que concilie lo
urgente con lo posible y lo deseable.
6.2.2. Los Gobiernos Locales administradores de acueductos municipales,
necesitan fortalecer la estructura organizativa de manera que contemplen
la modernización y reforma de la gestión pública en los sistemas de los
acueductos municipales, para una mejor función pública que configuren
un sistema más profesional y eficaz.
6.2.3. Fortalecer la planificación para resultados articulando la visión de largo
plazo con el plan de mediano plazo y el plan de mediano plazo con el
presupuesto. Preferentemente, la planificación orientada a resultados
debe partir de una visión de largo plazo que represente los objetivos
comunes y plurales de la ciudadanía. Los programas y las metas del plan
deben sustentarse en las posibilidades ciertas de los recursos financieros
de corto y mediano plazo, por lo cual es imprescindible un trabajo
articulado entre las entidades encargadas del plan y del presupuesto.
6.2.4. Se requiere más trabajo en equipo, sinergia en la coordinación de los
sistemas de acueductos municipales. Se requiere más protagonismo de
los Jefe de Departamento y la interiorización de su papel, como principales
241
responsables de la gestión del personal a su cargo. Se requiere que las
UGM, trabajen planificando programas, proyectos y acciones a corto,
mediano y largo plazo. Una debilidad que tiene esta área a nivel municipal,
que no se le exige por ley elaborar una Plan de Gestión, como si existe
por Ley ese requisito para los departamento de Gestión Vial y
Departamento de Gestión de Residuos Sólidos, así como también el no
ser evaluados por la CGR con los Índices de Gestión Municipal.
6.2.5. Se recomienda actualizar los reglamentos que organice la prestación de
los servicios del acueducto municipal, que sean reglamentos acordes a la
gestión y que garantice un servicio de calidad, cantidad y continuidad. Una
debilidad que tiene esta área a nivel municipal, que no se le exige por ley
elaborar una Plan de Gestión, como si existe por Ley ese requisito para
los departamento de Gestión Vial y Departamento de Gestión de Residuos
Sólidos, así como también el no ser evaluados por la CGR con los Índices
de Gestión Municipal.
6.2.6. Emprender estrategias de consolidación de la cobertura y de
mejoramiento continuo de la calidad del servicio. Un servicio de calidad,
es la cara visible de la gestión municipal ante los ojos de la ciudadanía.
Por ello, es muy importante que los Gobiernos Locales cuenten con
estrategias de mejoramiento continuo en la calidad de los servicios que se
administran.
6.2.7. Orientar la gestión de los recursos humanos hacia el logro de resultados.
La creación de una cultura institucional fundamentada en la meritocracia
es la base para una gestión de los recursos humanos orientada al logro
242
de resultados. Esta es una tarea compleja que debe acometerse en forma
continua. La creación de equipos con cuadros profesionales que operen
las decisiones gerenciales en una cultura de resultados es una base
fundamental para el éxito de la implementación de la GpR.
6.2.8. Adicionalmente, y para complementar se recomienda oficializar y
presentar ante las nuevas autoridades municipales (2016-2020), los
diagnósticos, proyectos e investigación promovida por el IFAM a través
del financiamiento de los proyectos FOMUDE, BID/IFAM, y actualmente
con las alianzas estratégicas IFAM-AYA-MUNICIPALIDADES, para el
buen gobierno ya que no es suficiente el conocimiento político, la intuición
y la subestimación de sistemas de información, hay que aprovechar esos
recurso y voluntad política para sino que se hace necesario tener
escenarios más precisiones en el abastecimiento del recurso hídrico.
Gestionar un análisis de eficacia y eficiencia con profesionales en el tema,
que les permita orientar, guiar y capacitar en los procesos necesarios para
innovar, gestionar con recursos de mejor nivel y elevar la prestación del
servicio del Acueducto Municipal, porque ello promueve la mayor
competitividad local.
6.2.9. La Gestión financiera pública debe procurar que los recursos asignados a
la planificación y proyectos del Acueducto Municipal estén disponibles
oportunamente y en los volúmenes demandados, para que el servicio se
preste en calidad, cantidad y continuidad oportunamente.
6.2.10. Un elemento de primordial importancia es el compromiso de las
autoridades políticas para emprender los cambios. En efecto, la
243
transformación de la vieja cultura institucional presupone cambios políticos
que sólo pueden ser impulsados por líderes convencidos de que es
necesario innovar. Igual que, mejorar la rendición de cuentas a la
ciudadanía sobre los resultados de la gestión pública, en este caso sobre
la gestión y proyectos del Acueducto Municipal. La rendición de cuentas
es un aspecto central de la Gestión para Resultado. Internet puede
contribuir positivamente a este propósito mediante la difusión periódica de
la información. No obstante, se requiere que esa información dé cuenta de
los resultados obtenidos y no solamente de las acciones realizadas. Los
ciudadanos tienen derecho a saber cuáles fueron los resultados que
lograron las autoridades locales con el uso de los recursos públicos.
6.2.11. Desarrollar el control interno a posteriori. El control interno (SEVRI),
debe ser un aliado de las instituciones y de los gerentes públicos en la
búsqueda de los resultados esperados. Promover la capacidad
transaccional en la gestión, con el marco normativo adecuado, permite
transparentar en los procesos, reduce la corrupción, estimula la
competencia y contribuye a la eficiencia en la administración.
6.2.12. Los nuevos escenarios muestran el comienzo de otro modelo de
gestión local. Si bien la asunción de los nuevos roles de los Gobierno
Locales no significa la eliminación de los antiguos sino su mejor
cumplimiento, más como coordinación y articulación que confrontación;
más basada en la capacidad estratégica y de gestión que en ideas y más
vinculada a la coordinación e impulso de redes sociales autónomas que a
244
la articulación de organizaciones piramidales y controladas de manera
tradicional.
6.2.13. Se recomienda optimizar el aprovechamiento del recurso hídrico,
en acciones como reparación de tubería con fugas visibles y en la
reparación de fugas no visibles. Se recomienda hacer una combinación de
medidas, sectorizar localmente y según injerencia, determinar
técnicamente un balance hídrico y un inventario de pérdidas, para luego,
identificar las medidas correctivas de largo plazo. Las medidas correctivas
operativas (instalación de medidores y detección de fugas) deben
resolverse primero. Sin embargo, los resultados no serán sostenibles sin
inversiones significativas en la rehabilitación de viejas redes.
6.2.14. Se recomienda potenciar la capacidad de resiliencia en los
Gobiernos Locales, como medio para afrontar las adversidades, reducir
vulnerabilidades, sobreponerse a las tragedias y contribuir en la
adaptación al cambio climático para mantener la continuidad de servicio
de abastecimiento de agua potable y visualizándola como una forma de
empoderar a las comunidades y fortalecer sus medios de vida.
6.2.15. Se recomienda, reforestar las áreas de recarga acuífera del
territorio de donde se abastece el acueducto municipal, con la intensión de
aumentar el recurso hídrico a mediano y largo plazo, así como un impacto
favorable en la administración de la huella de carbono; la erosión y la
gestión del riesgo por peligro de inundaciones en las vertientes de los
principales ríos del territorio de injerencia.
245
6.2.16. Se recomienda educar y cultivar nuevos hábitos de consumo en los
clientes domiciliares e instituciones usuarias, a partir de la aplicación de
técnicas de optimización y uso sostenible del recurso hídrico. Será
necesario, crear una política institucional, en la Gestión Integrada del
Recurso Hídrico (GIRH), con una visión que contemple la sostenibilidad
ecológica, económica y social, que incorpore el desarrollo coordinado del
agua, la tierra y los recursos relacionados, con el fin de maximizar el
bienestar social y económico resultante de manera equitativa, sin
comprometer la sostenibilidad de los ecosistemas”. Bajo estos preceptos
que se reconocen en la nueva GIRH como estrategia de adaptación al
cambio climático y de mejoramiento de la gestión por parte de los
Gobiernos Locales prestadoras de servicios de agua potable y
saneamiento.
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ENTREVISTAS
1. Ballestero Vargas, Maureen. Presidente de GWP Costa Rica. Asociación
Mundial para el Agua. 28 de enero del 2015
2. Izquierdo Sandi, Oscar. Director de Cooperación. Instituto Costarricense de
Acueductos y Alcantarillados (A y A). 16 de septiembre de 2015
3. Herrera Amighetti, Carlos. Intendente del Agua. Autoridad Reguladora de los
Servicios Públicos (ARESEP). 24 de septiembre del 2015
4. Quirós C, Víctor Julio. SINAS-MINAE. Coordinador. Sistema Nacional de
Áreas de Conservación Área de Conservación Cordillera Volcánica Central.
22 de noviembre del 2015
5. Abellán Villegas Edmundo. Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM).
28 de setiembre del 2015
6. Maykall Montero, Luis. Asesoría Municipal Regional. Instituto de Fomento y
Asesoría Municipal (IFAM). 30 de marzo del 2016
7. Molina Madrigal, Fabio. Desarrollo Local. Instituto de Fomento y Asesoría
Municipal (IFAM). 30 de marzo del 2016
8. Vargas Salazar, Abel. Ingeniero. Desarrollo Local. Instituto de Fomento y
Asesoría Municipal (IFAM). 30 de marzo del 2016
9. Cruz Santo, Javier. Desarrollo Institucional. Instituto de Fomento y Asesoría
Municipal (IFAM). 28 de setiembre del 2015
10. Solís Sánchez, Jesús. Supervisión de Proyectos. Instituto de Fomento y
Asesoría Municipal (IFAM). 28 de setiembre del 2015
11. Zeledón Calderón, José Miguel. Director Dpto de Aguas. Ministerio de
Ambiente y Energía (MINAE). 9 de setiembre de 2015
12. Loaiza Rojas, Alexander. Fiscalizador Asociado. Dpto. Desarrollo Local
(DFOE). Contraloría General de la República.
268
ANEXOS
HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN
RECURSOS:
Para el trabajo de investigación se utilizaron los siguientes recursos de apoyo:
ANEXO 1 PERSONAL MUNICIPAL DE VARIOS GOBIERNOS LOCALES QUE PRESTO APOYO A LA INVESTIGACIÓN CARGO DEL PERSONAL MUNICIPAL CANTIDAD DE
PERSONAS Jefe del Dpto Acueducto Municipal 3
Encargado del Acueducto Municipal 3
Encargado Administración del Acueducto Municipal 5
Encargado de Servicios Públicos 6
Gestor Ambiental 5
Ingeniero del Acueducto Municipal 4
Encargado de Recursos Humanos 10
Administrativo del Acueducto Municipal 2
Auditoria interna 1
Jefe de Fontanería 2
269
ANEXO 2 FORMULARIO SOBRE LA GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE ACUEDUCTOS MUNICIPALES ADMINISTRADOS POR GOBIERNOS LOCALES EN COSTA RICA Como parte de una investigación apoyada por el Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), se le agradece a cada Municipalidad ó Concejo de Distrito, completar el siguiente formulario, como parte de la Investigación sobre la gestión de los Sistemas de Acueductos Municipales administrados por Gobiernos Locales en Costa Rica. Los datos que usted suministre serán tomados como información fidedigna y cierta. Posteriormente los resultados podrán visualizarse en los cuadros de resultados. Nombre de la Municipalidad: Región: Nombre y apellidos del Contacto # 1: Puesto: Área: # Telef: Correo Electrónico: Nombre y apellidos del Contacto # 2: Puesto: Área: # Telef: Correo Electrónico: SITIO WEB:
SECCIÓN 1. SERVICIOS DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL: ÁREA ADMINISTRATIVA
1.1. Número de Abonados del servicio de Acueducto Municipal: _______ 1.2. Número de Conexiones del servicio de Acueducto Municipal 1.3. Recurso Humano, roles y funciones. Indique el número de personas que trabajan, en el servicio del
Acueducto Municipal, regularmente, según las siguientes actividades que realizan: Operarios: ________ Lectores : ________
Personal administrativo: ________
Personal administrativo: ________ Total ________
1.4. Se trabaja con base en: ORGANIGRAMA___________ PROCESOS_________ ACTIVIDADES __________
NÚMERO DE PERSONAL
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO ADMINISTRATIVA OPERATIVA INGENIERÍA FINANCIERA
Operarios Lectores/Inspectores Administrativos TOTAL
1.5. Cuentan con un Manual de Puesto para el personal que trabaja en el Departamento del
Acueducto Municipal ( ) Si ( ) No
1.6. Cuentan con Manuales de Procedimiento para el mantenimiento del Acueducto Municipal ( ) Si ( ) No
1.7. Cuentan con un Reglamento o norma del Servicio de Acueducto Municipal ( ) Si ( ) No
1.8. Cuentan con Planes de contingencia o atención a emergencia ( ) Si ( ) No
1.9. Administración de las Finanzas. Cuentan con: Informes Contables________, Estados Financieros________
270
Libros de Tesorería y Presupuesto__________ Manual de Cuentas____________
SECCIÓN 2. GESTIÓN AMBIENTAL DEL RECURSO HÍDRICO, INVENTARIO DE FUENTES, LEVANTAMIENTO, AFOROS Y DECLARATORIAS POR PARTE DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL 2.0. Indique el número de Fuentes de abastecimiento:
Nacientes: _________ Pozos _________
2.1. Las tomas de agua, se encuentran Georeferenciadas en latitud y longitud,
( ) Si ( ) No
2.2. Existe la Gestión estipulada ante el DEPARTAMENTO DE AGUA DEL MINAE para el
aprovechamiento de las nacientes Administrada por el Gobierno Local
( ) Si ( ) No
2.3. Existe algún “Registro de calidad de Agua” contribuya a mejorar la calidad del suministro
del Recurso Hídrico administrado por la Municipalidad.
( ) Si ( ) No
2.4. Existe algún “Registro de aforo sistemáticos de las fuentes de agua contribuya a mejorar la
calidad del suministro del Recurso Hídrico administrado por la Municipalidad.
( ) Si ( ) No
2.5. Existe algún “Registro de disponibilidad de caudales de las fuentes de agua contribuya a
mejorar la calidad del suministro del Recurso Hídrico administrado por la Municipalidad.
( ) Si ( ) No
2.6. Existe algún “Programa de Educación Ambiental” Municipal fundamentado en el tema de
uso racional del RECURSO HIDRICO dirigido a diversos grupos metas, entre estos
escuelas, colegios, asociaciones de acueductos ASADAS, agricultores, grupos de mujeres,
y grupos? ( ) Si ( ) No
2.7. Existe algún “Programa de reforestación” Municipal para la protección de las nacientes
captadas por el Acueducto Municipal
( ) Si ( ) No 2.8. La tarifa contempla el PAGO POR SERVICIOS AMBIENTALES para la Protección del
Recurso Hídrico
( ) Si ( ) No 2.9. Administran el tratamiento y disposición de aguas residuales ____________________
( ) Si ( ) No
SECCIÓN 3. SERVICIO AL CLIENTE TARIFA Y PERIODO DE COBRO DE LOS SERVICIOS DEL SERVICIO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL.
3.1. Tienen un Formulario de Tramites ( ) Si ( ) No
271
3.2. Indique el número de REQUISITOS para gestionar los trámites para
a) Disponibilidad de Agua Potable________________ b) Avería en el servicio Agua Potable______________
3.3. Indique el TIEMPO DE RESPUESTA con respecto a la solicitud para el suministro de Agua Potable________________
3.4. Indique el TIEMPO DE RESPUESTA con respecto a AVERIAS Y DAÑOS en el servicio de Agua Potable________________
3.5. Se controla de manera general (Dpto Financiero Municipal) o por el Dpto de Acueducto las
gestiones como: MOROSIDAD, ARREGLO DE PAGO, COBRO JUDICIAL.
General _______________ Separado _____________________
3.6. Indique de cuantas categorías consta la Tarifa del Servicio de Acueducto Municipal.
Menos de 3 entre 3 y 6 ( ) entre 6 y 9 ( ) entre 9 y 12 ( )
más de 12 ( )
3.7. Indique fecha de la publicación de la Tarifa del Servicio de Acueducto Municipal. Publicación de la Gaceta: No ______y fecha ___________ TARIFA VIGENTE MUNICIPALIDAD DE ALAJUELA La Municipalidad del cantón Central de Alajuela, mediante acuerdo Municipal tomado en artículo Nº 10, capítulo V, de la sesión ordinaria Nº 48-08 del martes 25 de noviembre del 2008, aprobó las nuevas tasas para el Servicio de recolección de basura que fueron avaladas mediante oficio Nº 11969 del Área de Servicios Municipales de la Contraloría General de la República. Dichas tasas se presentan a continuación y entran a regir 30 días posteriores a su publicación en el Diario Oficial La Gaceta.
TASA POR USUARIO Categoría (colones por mes) Residencial, instituciones públicas, SECCIÓN 4. INVERSIONES EN LOS SERVICIOS DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL.
I. Concepto
II. Recursos Municipales (propios)
III. Préstamos IFAM
IV. Préstamos Bancarios
V. Transferencias ó Donaciones del Gobierno Central
VI. Otras Donaciones
01) Maquinaria y equipo
02) Tratamiento
03) Estudios Técnicos
04) Obras de Ampliación del Acueducto
SECCIÓN 5. TRANSPARIENCIA DEL SECTOR PÚBLICO, ACCESO A LA INFORMACION Y PARTICIPACION CIUDADANA
5.1. Indique si el usuario tienen ACCESO A LA INFORMACIÓN a través de un sitio web a. Información institucional básica mostrada en sitio web ( ) Si ( ) No b. Descripción de funciones básica del servicio en el sitio web ( ) Si ( ) No c. Marco jurídico aplicable o norma que mostrada en sitio web ( ) Si ( ) No d. Directorios electrónicos mostrados en sitio web ( ) Si ( ) No e. Organización y funciones mostradas en sitio web ( ) Si ( ) No
272
5.2. Indique si el usuario tiene acceso a la REDICIÓN DE CUENTAS a través de un sitio web
a. Informes Labores ( ) Si ( ) No b. Presupuesto, Plan Anual Operativo , Plan de Desarrollo( ) Si ( ) No c. Plan estratégico/ institucional ( ) Si ( ) No d. Programa de actividades de jerarcas ( ) Si ( ) No e. Historial de ACTAS tomados por el Concejo Municipal ( ) Si ( ) No
5.3. Indique si hay “invitación a la Participación” a través de un sitio web a. Notificaciones, estas se publican con suficiente tiempo ( ) Si ( ) No b. Requisitos y Formulario en sitio web ( ) Si ( ) No c. Avisos y Noticias mostradas en sitio web ( ) Si ( ) No d. Participación en redes sociales ( ) Si ( ) No e. Reporte de AVERÍAS O QUEJAS a través de la web ( ) Si ( ) No
5.4. Indique si el usuario tiene acceso a DATOS ABIERTOS DE GOBIERNO a través de un sitio web a. Consulta de facturas pendientes ( ) Si ( ) No b. Tarifa del servicio de acueducto ( ) Si ( ) No c. Calculo de consumo, permite conocer el monto aprox ( ) Si ( ) No d. Presenta la opción de pago en línea ( ) Si ( ) No e. Actualizar datos de los clientes en línea ( ) Si ( ) No
AGRADECIMIENTO Se le agradece por su valiosa colaboración para Mejorar los Sistemas de Servicios del Acueducto Municipal en Costa Rica. Usted ha terminado de completar el Formulario Digital de su respectiva Municipalidad ó Concejo de Distrito. Los datos que usted ha suministrado se tomarán como información fidedigna y cierta. Posteriormente los resultados podrán visualizarse en los cuadros de resultados. Estas valiosas herramientas serán muy útiles en el futuro para las 81 Municipalidades y 8 Concejo de Distrito. Así como para personas e instituciones nacionales e internacionales en el ámbito del Servicios de Acueductos Municipales. Si usted desea hacer un comentario final, por favor escriba en el siguiente espacio. Nuevamente, gracia
Fin del Instrumento, Muchas Gracias
273
ANEXO 3. TIPOLOGÍA SEGÚN NÚMERO DE FUNCIONARIOS Y NIVEL ACADÉMICO PREDOMINANTE No
Cantón
MUNICIPALIDAD
IDS
NUMERO
FUNCIONARIO
SECUNDARIA INCOMPLETA
BACHILLERATO
TECNICO
MEDIO
UNIVERSIDAD INCOMPLETA
LICENCIATURA
1 1-5 Tarrazú (San Marcos) 43,3 26 2 1-6 Aserrí 51,2 67 57,2 3 1-17 Dota (Santa María) 46,9 10 40,0 4 1-20 León Cortés 38 18 60,0 5 2-1 Alajuela 61,6 380 25,8 6 2-3 Grecia, 67 31 27,3 7 2-6 Naranjo 66,4 83 50 8 2-8 Poás, 61,4 49 40 9 2-9 Orotina, 64,8 11 33 33 33 10 2-10 San Carlos (Ciudad Quesada) 46,6 188 28,6 28,6 11 2-11 Zarcero, 67,1 28 57,2 12 2-12 Valverde Vega 70,3 41 28,6 28,6 28,6 13 2-13 Upala, 17,4 42 27,3 27,3 27,3 14 3-0 Cervantes (Alvarado) C.M.D. 58,1 7 50,0 15 3-1 Cartago 66,7 411 30 16 3-2 Paraíso 62 106 41,7 17 3-3 La Unión, 62,7 121 35,0 18 3-4 Jiménez (Juan Viñas) 69,3 16 33,3 19 3-5 Turrialba 63,6 113 25,0 25,0 25,0 20 3-6 Alvarado (Pacayas) 76,8 9 40,0 40,0 21 3-7 Oreamuno 66,4 72 60,0 22 4-2 Barva; 63,3 47 33,3 23 4-3 Santo Domingo 70,2 104 50 24 4-4 Santa Bárbara, 69,4 46 42,9 25 4-7 Belén 84,9 110 50,0 26 4-8 Flores 100 30 25,0 25,0 25,0 27 5-7 Abangares (Las Juntas) 43,1 44 45,5 28 5-9 Nandayure (Carmona) 63,1 29 23,1 29 6-4 Montes de Oro (Miramar) 63,9 30 57,2
FUENTE: Estudio de necesidades de capacitación / operativización del plan de capacitación para las 81 Municipalidades y 8 Concejos Municipales de Distrito licitación FOMUDE-NAL –SERV-002-2005
274
ANEXO 4. MUNICIPALIDADES CON MANUALES ORGANIZATIVOS, DE PUESTO, OCUPACIONAL Y DE PROCEDIMIENTOS No
No Cantón
MUNICIPALIDAD
MANUAL
ORGANIZATIVO
MANUAL DE
PUESTO
PERFIL
OCUPACIONAL
MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS
TOTAL
1 1-5 Tarrazú (San Marcos) 0 0 0 0 0 2 1-6 Aserrí 0 1 1 0 2 3 1-17 Dota (Santa María) 0 0 0 0 0 4 1-20 León Cortés 0 1 1 0 2 5 2-1 Alajuela 1 1 1 0 3 6 2-3 Grecia, 1 1 1 0 3 7 2-6 Naranjo 1 1 0 0 2 8 2-8 Poás, 1 1 0 0 2 9 2-9 Orotina, 1 1 0 0 2 10 2-10 San Carlos (Ciudad Quesada) 1 1 1 0 3 11 2-11 Zarcero, 0 0 0 0 0 12 2-12 Valverde Vega 1 1 0 0 2 13 2-13 Upala, 1 1 1 0 3 14 3-0 Cervantes (Alvarado) C.M.D. 0 0 0 0 0 15 3-1 Cartago 1 1 1 0 3 16 3-2 Paraíso 0 0 0 0 0 17 3-3 La Unión, 1 1 1 1 4 18 3-4 Juan Viñas 0 0 0 0 0 19 3-5 Turrialba 1 1 0 0 2 20 3-6 Alvarado (Pacayas) 1 1 0 0 2 21 3-7 Oreamuno 0 0 0 0 0 22 4-2 Barva; 1 1 0 0 2 23 4-3 Santo Domingo 1 1 0 0 2 24 4-4 Santa Bárbara, 1 1 0 0 2 25 4-7 Belén 1 1 1 0 3 26 4-8 Flores 1 1 1 0 3 27 5-7 Abangares (Las Juntas) 0 0 0 0 0 28 5-9 Nandayure (Carmona) 0 0 0 0 0 29 6-4 Montes de Oro (Miramar) 0 0 0 0 0
FUENTE: Elaboración propia a partir de información obtenida. 2016
275
ANEXO 5. TARIFAS MENSUALES DE LOS GOBIERNOS LOCALES QUE ADMINISTRAN ACUEDUCTOS MUNICIPALES
FUENTE: Elaboración propia a partir de información obtenida. 2016
LUGAR CANTIDAD
DE
CATEGORI
A
FIJO
MINIMO
FIJO
MAXIMO
VALOR
MINIMO
CATEGOTIA
VALOR
MAXIMO
CATEGORIA
ULTIMA
PUBLICACI
ON
TARIFA
Municipalidad de Abangares (Las Juntas) 5 1.633,00 8.719,00 1.020,00 5.691,00 2009
Municipalidad de Alajuela 3 2.185,00 5.420,00 1.500,00 3.500,00 2013
Municipalidad de Alvarado (Pacayas) 5 3.000,00 9.000,00 2010
Municipalidad de Aserrí 5 2.500,00 7.500,00 2.000,00 6.000,00 2008
Municipalidad de Barva 5 2.300,00 6.900,00 1.400,00 4.200,00 2008
Municipalidad de Belén 7 1.400,00 4.200,00 5.000,00 15.000,00 2012
Municipalidad de Cartago 5 2.000,00 6.000,00 1.100,00 3.300,00 2013
Municipalidad de Dota (Santa María) 5 2.500,00 7.500,00 1.700,00 5.100,00 2009
Municipalidad de Flores (San Joaquin) 5 1.400,00 4.200,00 875,00 2.275,00 2007
Municipalidad de Grecia 4 5.400,00 16.200,00 3.050,00 9.150,00 2011
Municipalidad de Jimenez (Juan Viñas) 5 1.966,00 5.898,00 1.242,00 3.726,00 2010
Municipalidad de La Unión 6 7.100,00 21.300,00 100,00 300,00 2014
Municipalidad de León Cortés (San Pablo) 3 595,00 1.784,00 2010
Municipalidad de Montes de Oro (Miramar) 5 1.700,00 5.100,00 1.200,00 3.600,00 2010
Municipalidad de Nandayure (Carmona) 5 5.400,00 16.320,00 2.475,00 7.425,00 2010
Municipalidad de Naranjo 5 3.600,00 10.800,00 2.200,00 6.600,00 2011
Municipalidad de Oreamuno 5 1.300,00 3.900,00 700,00 2.100,00 2010
Municipalidad de Orotina 5 5.620,00 16.860,00 2.450,00 7.350,00 2014
Municipalidad de Paraíso 5 2.500,00 7.500,00 1.500,00 4.500,00 2010
Municipalidad de Poás 5 3.400,00 10.200,00 1.850,00 5.550,00 2011
Municipalidad de San Carlos (Ciudad Quesada) 5 2.100,00 5.700,00 1.250,00 3.750,00 2014
Municipalidad de Santa Bárbara 3 2.800,00 8.400,00 2010
Municipalidad de Santo Domingo 5 5.907,00 17.721,00 2.953,00 8.859,00 2015
Municipalidad de Tarrazú 5 1.900,00 5.700,00 1.150,00 3.450,00 2010
Municipalidad de Turrialba 5 2.800,00 8.400,00 - - 2009
Municipalidad de Upala 5 2.600,00 4.800,00 1.750,00 5.250,00 2007
Municipalidad de Valverde Vega 5 3.880,00 11.640,00 1.900,00 5.700,00 2010
Municipalidad de Zarcero 5 3300 9900 1900 3800 2009
.D.M.D. Cervantes (Alvarado) 5 1750 5250 1100 3300 2009
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