Vivienda Económica
Modelo 1K Cadena Crí ca
Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción
Seminario de la Construcción
Facilitador: Arq. Derby González
Sustentantes:
Ing. Alejandro Ascuasiati 1059272
Ing. Danny Montero 1059784
Ing. Yuliana Taveras 1037424
Ing. Staling Lizardo 1061723
INDICE
SECCION A Resumenes
Resumen La Meta 2
Resumen Camino Crí co 6
SECCION B PROGRAMACION VIVIENDA ECONOMICA 1K METODO CADENA CRITICA
Introducción 1
Infogra a del Proyecto 2
Red a Tiempo Estándar 3
Red de Barras 5
Red de Barras con empos Goldra 6
Red de Barras con Buffers en los Procesos 8
Red indicando Limitaciones de Recursos 9
Red indicando la Soluciones de Limitaciones de Recursos 10
Red indicando la Iniciacion Tardía de los Procesos 11
Red indicando la Calendarización y las Alarmas de Ac vidades 12
SECCION A
RESUMENES
Resumen La Meta 2
Resumen Cadena Crí ca 6
Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC.
15
La Meta Resumen y análisis
Elaborado por: Yuliana Taveras, Staling Lizardo, Danny Montero y Alejadro Ascuasiati.
Resumen “La Meta” de Eliyahu Goldratt
2
El libro “La Meta” escrito por Eliyahu Goldrat (Físico Israelí) brinda conocimientos e ideas básicas sobre la Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en Ingles). El autor elabora una historia fácil de entender y entretenida a la vez.
La teoría de Restricciones se basa en tener una meta y subordinar toda organización a esta.
Resumen
El libro trata directamente de una planta de producción de piezas con problemas de logística, económicos y gerenciales, dando resultado a:
- Fallos en la producción. - Retraso en entregas de pedidos. - Exceso de inventario. - Clientes descontentos. - Problemas de maquinaria.
Alex Drogo, ingeniero director de la fábrica, presta servicio a Bill Peach, vicepresidente de la división de la organización (empresa) UniCo.
Peach llega un día de sorpresa para la salida de un pedido de un agilizar cliente en particular debido a que está muy retrasado y ya ha recibido muchas quejas. Luego de haber puesto la fábrica completa en apuros y tensa, le dice a Alex que tiene 3 meses para demostrar mejores resultados, de lo contrario la fábrica será cerrada por ineficiente.
Alex seguido empieza a análisis a fondo cuales serían las causas principales por la que su planta no ha podido dar resultado prometedores ya que él pensaba que todo marchaba “normal” y no estaban en estado crítico. Alex basaba su gestión en indicadores sin saber realmente cual es objetivo de una organización con fines de lucro.
Luego de todo un proceso de autocrítica y razonamiento acerca del funcionamiento de su fábrica, sin encontrar respuesta, Alex tiene su primer encuentro con Jonah, quien fue su profesor de Física. Jonah instruye y guía a Alex mediante preguntas para que el mismo analice su situación y halle su propia respuesta. Después de una amplia conversación, Jonah hace que Alex se dé cuenta cual es la verdadera meta de su planta manufacturera es hacer dinero.
Ya tiene claro cuál es su meta, Alex se dirige a su fábrica y cuando llega lo que nota es que los trabajadores estaban sentados y se enoja, pero luego descubre que es porque no había piezas para procesarlas.
Alex intentan encaminar la fábrica por el buen camino y le comenta a su equipo de la conversación que tuvo con Jonah y llegan a la conclusión de que el problema de la planta es que están produciendo piezas que no son demandadas, lo que hace que el inventario se acumule y la entregas se entorpezcan.
Nuevamente, Alex siente que necesita de la orientación de Jonah y este le facilita los parámetros de una organización
cuya meta sea ganar dinero:
Ilustración 1 - Parámetros
Ingreso o throughput : Dinero que entra al sistema. Gasto de Operación: Todo el dinero que el sistema
gasta en transformar el inventario en ingreso. Inventario: Es el dinero que se encuentra
actualmente dentro del sistema y está destinado a ser ingreso.
Ya orientados a una meta específicamente y con los parámetros establecidos, Alex y su equipo empiezan a compenetrarse más debido a las continuas reuniones para buscar soluciones y evitar el cierre de la fábrica. Pero esto no les resulta tan fácil, y nuevamente, necesita la orientación de Jonah y esta vez el explica dos conceptos: Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadísticas.
De igual manera, Alex está teniendo problema con su esposa que siente que no le dedica tiempo ni a ella ni a sus hijos. Por lo tanto, se compromete con el hijo a ir a un campamento de fin de semana y en este Alex descubre muchas cosas interesantes. Observa en que en la filas de niños, mientras van caminando, hay partes en la que se alarga y pierde de vista la punta, es decir, el margen de distancian entre niño y niño no se mantiene, Alex nota que esto es debido a que hay niños que caminan más rápido que otros y como el ritmo que llevan los niños lo determina el segundo niño (Herbie), que es el más lento del grupo, ocasiona que todos los demás se atrasen. En vista de que el ritmo de la fila lo determina quién vaya delante de manera sucesiva, Alex coloca a Herbie de primero en la fila y le libera la carga que lleva en la mochila. De esta forma se da cuenta de que todos pudieron trabajar al mismo ritmo. Entonces, relaciona esta situación con su planta y se da cuenta que esto podría ser una posible solución para su problema.
Al final deduce que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operación también suban.
Cuando Alex regresa a la fábrica le explica a su equipo las interpretaciones que hizo en el campamento de su hijo. Juntos deciden llamar a Jonah y ahí este les comenta que existen dos tipos de recursos:
Parámetros de la Meta
Ingresos
Gasto de Operacion Inventario
Resumen “La Meta” de Eliyahu Goldratt
3
Ilustración 2 - Representación de recursos
Sabiendo esto, Alex y su equipo determinan cuales maquinas son sus Cuellos de Botellas y dan con la NCX – 10 y la máquina para el tratado térmico. Johan también les sugirió que, al igual como Alex ayudó al niño lento aligerándole la carga, lo mismo debía hacer con las máquinas. Por lo que consiguen tres antiguas máquinas para descargar un poco el trabajo de la NCX – 10 y se pudiera optimizar el proceso. De igual forma, deciden mantener en trabajo continuo por lo que hacen un reajuste en los horarios de descanso de los trabajadores. También se dan cuenta que hay piezas que pasan por las máquinas y realmente no necesitan hacerlo por lo que dejan de pasarla por esas máquinas y disminuyen la carga para tales maquinas. Determinan pasar por los cuellos de botellas solo las piezas prescindibles por lo que deciden en etiquetar las piezas con cintas rojas las piezas de importancia y cintas verdes las que pueden esperar.
Jonah visita la fábrica y le explica que la producción de los cuellos de botellas son lo que miden la capacidad de la planta y que estos deben ser un poco inferior a la demanda. Esto se debe a que si en algún momento la demanda baja entonces podrían manejarse, sin problemas de crecimientos de inventarios ni productos terminados en almacén.
Luego de todas estas modificaciones y cambios dentro de la planta todo empieza a marchar bien y pueden completar pedidos a tiempo y hasta con tiempo de anticipación. Pero resulta que han aparecido nuevos cuellos de botellas y el inventario a comenzado a elevarse. Esto se debe a que por solo trabajar con las piezas rojas han dejado acumular las piezas de cintas verdes. Otra vez, recurren a Jonah y este les explica que los cuellos de botellas dependen de los no cuellos de botellas.
Jonah les explica que no obligatorio que lo trabajadores estén todo el tiempo en labor, que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botellas estén trabajando al mismo que la de cuello de botellas, porque estas tienen más capacidad que las cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par de las tras se va a crear un exceso de inventario en estas últimas porque no tienen la capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras máquinas por el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores que los no cuellos de botella pueden tener tiempo para ocio pero las que son cuellos de botellas nunca deben pararse, porque esto sería perdida para todo el sistema.
Alex Rogo tiene una junta con Bill Peach quien lo felicita por los cambios positivos que ha demostrado la planta. Pero eso no era suficiente Peach le pide que para el próximo mes
los resultados deben ser un 15% mayor al mes presentando.
Alex vuelve a hablar con Jonah y este le sugiere que lo más lógico sería que redujeran el tamaño de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad. Por otro lado, le explica sobre cuatro tiempos para reducir los ciclos de fabricación y aumentar la velocidad del flujo de materiales.
Ilustración 3 – Tiempos de Procesos
Rápidamente, Alex nota que los tiempos de mayores duraciones en su planta son los de cola y los de espera. Corrigiendo esto, lograron conseguir el 15% que Peach había exigido.
Los clientes están satisfechos con la entrega a tiempo de sus pedidos y con calidad del producto acabado.
Alex fue rápidamente ascendido a Director de la División y pasó a tener tres plantas a su cargo. Ahora Alex sabe que necesita más información y capacidad para poder manejar tanta responsabilidad por lo que se reúne nuevamente con su equipo y les ofrece nuevas posiciones de trabajo. De igual forma, les pide ayuda para poder encontrar o elaborar una nueva herramienta que le permitiera satisfacer dichas responsabilidades. Luego de debatir por todo lo que habían pasado y habían aprendido concluyeron en el Proceso de Mejora Continua.
Los Cuellos de Botella •Capacidad menor o igual a la
demanda.
Los No Cuellos de Botella •Capacidad mayor a la
demanda.
• Tiempo que la materia prima está en espera de entrar al procesamiento.
Tiempo de preparacion
• Tiempo que tarda la materia prima en ser transformada en pieza
Tiempo de Procesado
• Tiempo de espera que pasa la pieza formada en fila frente a la procesadora ocupada.
Tiempo en Cola
• Tiempo que pasa la pieza esperando a otra pieza para ser ensambladas.
Tiempo de Espera
Resumen “La Meta” de Eliyahu Goldratt
4
Ilustración 4 - Proceso de Mejora Continua
Finalmente, Alex debe liderar toda una división y desarrollar un razonamiento crítico para poder llegar a su meta. Después de pensarlo todo, Alex llega a la conclusión de que todo directivo debe tener la mentalidad de que toda organización están creadas para una finalidad, y para lograr alcanzar dicha meta es necesario y obligatorio que todos sus miembros luchen por ella. También, Alex se da cuenta lo importante que es saber cuáles son los eslabones más débiles para poder mantener un proceso de mejora continua sin que estos afecten el sistema. A partir de todas estas conclusiones se da cuenta que todo era un problema de política y que fue inminente un cambio de mentalidad.
Si alguno de los pasos anteriores se ha quebrantado alguna
restriccion, regresar al paso 1
Elevar las restricciones del sistema.
Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior.
Decidir cual es la forma correcta de explotar las restricciones del
sistema.
Identificar las restricciones del sistema.
υω
Cadena Crítica Resumen y análisis
Equipo 10
Resumen de Cadena Crítica
1
Introducción Richard Silver es un doctor en gestión aspirante a profesor titular de una universidad de cierto prestigio. Una de sus labores que le exigía su doctorado consistía en la publicación de artículos de investigación sobre un tema referente a la gestión de negocios. Dado que es un área saturada existen trabajos de investigación de casi todo basados en modelos matemáticos para casos ideales muy lejanos a la realidad. Para esto, Richard Silver opta por impartir la materia de “gestión de negocios para directivos” en un programa de master que ofrecía la universidad. Con este curso Silver pretendía usarlos a todos como estudios de casos para su propia investigación sobre un método eficiente de gestión al mismo tiempo que les enseñaba la gestión de proyectos.
Definición de proyecto En su primera clase inicia definiendo proyecto de manera gráfica como un conjunto de diagramas en los que se representan los distintos pasos que deben darse para alcanzar el objetivo, en los que se muestran que pasos pueden darse en secuencia y cuales en paralelo.
Los proyectos, en su mayoría terminan con resultados no satisfactorios por distintas razones. Algunos de los ejemplos que se mencionaron están el túnel bajo el canal que cruza Francia e Inglaterra el cual se gastó un presupuesto muy por encima de lo programado y se modificaron los objetivos primarios.
Estos ejemplos conllevaron a determinar los tres problemas más comunes de todos los proyectos de cualquier tipo:
Razones de que algunos proyectos superaran lo establecido Llega la segunda clase se procedió a evaluar un caso de la situación de una planta de producción en Malasia. Este caso fue llevado por Fred Romero, un estudiante de la clase. El informe de expresa de la siguiente manera:
“situación del proyecto: la planta de Malasia debía estar en plena operación hace ocho meses. En la actualidad, se han instalado las maquinas en todos los departamentos excepto en uno, pero solo tres líneas de cinco están realmente operando. La producción de la planta está en la actualidad en un treinta por ciento por debajo de la meta establecida.
Situación financiera: debido a que el presupuesto original se superó en un 16,2 por ciento y a los retrasos que se han producido en la producción, el estimado periodo original de recuperación de la inversión de tres años se ha extendido a cinco años.”
Recuperación de la inversión es el periodo de tiempo que transcurre desde el momento en que se realiza la inversión hasta el momento en que se espera que los frutos de la misma permitan recuperar la inversión realizada.
Con esta información se procede a analizar las razones oficiales y no oficiales para el inadecuado cumplimiento del proyecto.
Razones oficiales dada por los directivos
- Condiciones meteorológicas. - Dificultades impredecibles afrontadas por los
proveedores que suministran maquinarias. - Negociaciones con el gobierno de Malasia
sobre las condiciones laborales se extendieron más de lo esperado.
Razones no oficiales
- Los altos directivos forzaron desde el inicio un programa de trabajo poco realista.
- Se les obligo a seleccionar el proveedor más barato, aunque se sabía que era el menos fiable.
- A pesar de las repetidas advertencias, los esfuerzos para reclutar y entrenar a empleados y trabajadores de la planta comenzó demasiado tarde.
- Exceso de confianza de los informes de progreso de los proveedores de las maquinarias que, luego, en visitas posteriores, se demostró que no eran del todo correctos y precisos.
Con esto se determina que mientras más alta se esté en la jerarquía de la empresa, más se culpara a agentes ajenos a la misma y mientras más baja es la escala jerárquica, más se tendera a culpar la empresa misma. Con esto se concluye que se debe encontrar una forma mejor de gestionar los proyectos partiendo de la escala jerárquica más baja.
Las causas dadas por los altos directivos se le atribuye a un mismo significado: incertidumbre. Se concluye con que el alto grado de incertidumbre que caracteriza a todos los proyectos llevan al os mismos al cumplimiento no satisfactorio. Para esto existen las estimaciones iniciales y los márgenes de seguridad.
Para cada etapa del proyecto existe un periodo de tiempo estimado; la duración de ese periodo, estimamos, será el tiempo requerido desde el principio hasta completar la etapa. A esto se le añade los márgenes de seguridad valiéndonos de las probabilidades de que se den alguna contingencia. Con esto, las personas tienden a establecer márgenes de seguridad de hasta un 30%.
Resumen de Cadena Crítica
2
Técnicas PERT y Gantt Para explicar las tecinas PERT se inicia con un ejemplo de construir una fábrica. Se necesita construir el edificio y luego que sea funcional. Seleccionar los proveedores que van a construir nuestras maquinarias y darles suficiente tiempo para que la construyan. Entre los ejemplos de diagramas PERT mostrados el primer estudiante decidió que se necesitaran 90 días para construir el edificio y 30 para lograr que sea funcional, un total de 120 días.
El camino crítico se define como el camino más largo de etapas dependientes. El camino crítico determina el tiempo exigido para la terminación del proyecto. Cualquier retraso en el camino crítico retrasara la totalidad del proyecto.
Para determinar la importancia del camino crítico se opta por establecer un orden lógico de ejecución de actividades para evitar desvíos en la ruta crítica al iniciar muchas tareas simultáneas. Cuando una o varias actividades se inician en el tiempo más temprano posible, el gerente del proyecto pierde concentración ocasionando retrasos y cuando se inician actividades en el tiempo más tardío, se pierde el tiempo ocioso, los retrasos son menos permisivos y se pierde la focalización del proyecto.
Normalmente, los progresos en una ruta o proceso se compensan con los retrasos que producen en los otros. Así que se estimula a que se avance más rápidamente en un proceso a pesar de que otro este retrasado. Esto provocara que al final se acumulen las actividades retrasadas y habrá que esperar a que terminen para que siga avanzando el proyecto. Al tomar este tipo de acciones la inversión que se hará será muy grande y muy pronta. Un gerente de proyecto corto de vista puede ignorar el proceso que está retrasado por algún problema y, aun así, el informe de avance indicara que el proyecto está avanzando. Esto puede seguir hasta que al final del trabajo solo quedara la actividad inconclusa.
Teoría de las restricciones El TOC o teoría de las restricciones, es un modelo de gestión que permite determinar las restricciones de los sistemas organizacionales. Tomando en cuenta esto, el TOC permite identificar las restricciones como herramientas estratégicas a largo plazo. Para que exista una buena gestión los directivos deben controlar los costes y, al mismo tiempo, los directivos deben proteger el throughput; es decir, deben asegurarse de que los productos correctos lleguen a los clientes correctos de tal forma que estos estén dispuestos a pagar por ellos.
El TOC se basa en tres indicadores globales:
Throughput: son las ganancias de un proyecto, es la diferencia entre las ventas y los gastos directamente involucrados con las ventas.
Inventario: es la inversión que se hace para obtener los recursos para la ejecución de una actividad. Estos recursos generalmente se almacenan y quedan a la espera de su utilización.
Gastos de operación: es el dinero que se invierte y que son necesarios para la ejecución de una actividad o producto.
Últimamente se ha hecho más difícil proteger el throughput debido a los cambios y afinamientos de los estándares de calidad. Para protegerlo es necesario que el gerente de proyecto tenga una buena focalización. El principio de Pareto se centra en solucionar el 20 por ciento de los problemas importantes y lograr generar el 80 por ciento de los beneficios. Pero este principio no se puede aplicar en una organización el cual posea diferentes departamentos puesto a que la mejora local no afectara en el rendimiento del todo. Para esto se definen los siguientes pasos:
Según el TOC, la única forma de lograr unos buenos niveles de costes es mejorando la eficiencia local en todas las áreas de la empresa. El hecho de que tantos directivos y casi todos los sistemas estén basados en ese supuesto es considerado por el TOC como el problema central que afecta las organizaciones.
Identificar la limitación mas influyentes en el sistema
Explotar al máximo las limitaciones del sistema
Subordinar todo lo demas a la limitacion mas influyente
Elevar la capacidad de la o las limitaciones del sistema
Resumen de Cadena Crítica
3
Todas las nuevas filosofías de gestión tratan de poner el énfasis en la importancia de la protección del throughput, todas tratan de sacar esos resultados del área de responsabilidad única del nivel local. La reingeniería plantea la necesidad de analizar de nuevo todas las premisas básicas. Una piedra angular del enfoque de las organizaciones que aprenden es la de reemplazar los compromisos poco satisfactorios con soluciones ganar- ganar. Utilizando la claridad que aporta TOC y el uso metódico de sus métodos de análisis, podemos, al menos, combinar todas esas filosofías en un todo coherente.
Magnitud de márgenes de seguridad Muchos supervisores y gerentes establecen márgenes de seguridad dependiendo de la incertidumbre que exista en la actividad. Existen tres mecanismos diferentes mediante los cuales se incorporan márgenes de seguridad en la estimación de tiempo de casi todas las etapas de un proyecto:
Cuando se suma todo esto, resulta que los márgenes de seguridad deben representar la mayor parte del tiempo estimado para la terminación de un proyecto. A pesar de esto, muchos proyectos terminan con retrasos debido al síndrome del estudiante. Si se tienen dos actividades dependientes, no importa si una termina antes de tiempo, la otra no iniciara al momento. Esto quiere decir que los adelantos en las actividades individuales no se acumulan, mientras que los atrasos sí. Una herramienta utilizada es la multitarea que es la ejecución de varias actividades simultáneamente. Esto prolonga la terminación de cada actividad individualmente y no adelanta el proyecto completo.
Para establecer márgenes de seguridad en un proyecto, se utilizan los buffers, el cual consiste en controlar el impacto de las variaciones y la incertidumbre en los proyectos.
Existen tres tipos de buffers:
Buffer del proyecto: Estos márgenes de seguridad son insertados al final de la red del proyecto y la fecha de finalización. Cualquier retraso que ocurra en alguna de las actividades dependientes no cambiara la fecha de terminación del proyecto. Se recomienda que se tome el 50 por ciento del tiempo de la tarea para el buffer, resultando en un proyecto planeado que terminará en el 75 por ciento del tiempo establecido.
Buffer de alimentación: se insertan entre la última tarea subsecuente y el camino crítico. Esto protegerá la ruta crítica de los retrasos que ocurran fuera de ella. Para esto se toma el 50 por ciento del tiempo de las actividades fuera del camino crítico.
Buffer de recursos: estos se pueden colocar en cualquier lugar del camino crítico para asegurar que los recursos y la mano de obra estén disponibles al momento de necesitarlo.
Conclusiones El método de cadena crítica es una herramienta de gestión muy poderosa que se enfoca mucho en los recursos de los proyectos eliminando los conflictos de los mismos. Un conflicto en un recurso significa que se supone que el mismo recurso debe realizar dos etapas diferentes al mismo tiempo. Para eliminar un conflicto en un recurso entre dos etapas muchas veces se debe posponer una de esas etapas. Para la solución de esto se debe identificar el cuello de botella o la limitación y subordinar las demás tareas al mismo para evitar que los buffers de alimentación se consuman.
1. La estimación de tiempo se realiza con base en la experiencia más negativa
•Al final de la curva de la distribución de probabilidades
2. Cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos implicados, más alta será la estimación
•Cada nivel añade su propio factor de segurida
3. Quienes hacen las estimaciones las protegen de una posible reduccion global
buffers
buffer de proyecto
buffer de alimentación
buffer de recursos
SECCION B
PROGRAMACION VIVIENDA ECONOMICA 1K
METODO DE CAMINO CRITICO
Introducción 1
Infogra a del Proyecto 2
Red a Tiempo Estándar 3
Red de Barras 5
Red de Barras con empos Goldra 6
Red de Barras con Buffers en los Procesos 8
Red indicando Limitaciones de Recursos 9
Red indicando la Soluciones de Limitaciones de Recursos 10
Red indicando la Iniciacion Tardía de los Procesos 11
Red indicando la Calendarización y las Alarmas de Ac vidades 12
El siguiente proyecto presenta la programación de la construcción de una vivienda económica utlizando el método del cadena crí ca presentado por el Dr. Eliyahu Goldra .
Se define como Cadena Cri ca la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de empo.
El método de cadena crí ca es una herramienta de ges ón muy poderosa que se enfoca mucho en los recursos de los proyectos eliminando los conflictos de los mismos.
INTRODUCCION
Vivienda Económica
Modelo 1K
1
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3742
4
Ing.
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ling
Liz
ardo
1061
723 Vivienda Económica
Modelo 1K
Las unidades se pueden unir unas con otras creando una pequeña vecindad. La planta es
flexible y se adapta a varios tamaños y usos.
Las paredes externas son de ladrillo, lo que le da Resistencia a la construccion. Las Paredes internas son paredes flexibles
que permiten una casa mas acogedora y reduce costos.
Por fuera es possible ver cuatro paredes solidas de ladrillos, pero internamente la casa esta iluminada por medio de puertas tranparentes y la luz que entra por el jardin central
El modelo de vivienda 1K fue un estudio de diseño del Departamento de Arquitectura de MIT en el año 2009 co-impar do por el Profesores Yung Ho Chang, Presidente del
Departamento de Arquitectura de MIT, el Profesor Tony Cioche , Presidente del Centro de Bienes Raices de MIT, y el Profesor Dennis Shelden, del Departamento de
Es un Proyecto diseñado como respuesta al Terremoto del año 2008 que agito el area de Sichuan, China, que perdieron sus viviendas
miles de personas de bajos recursos.
En Marzo del año 2010 se convir o en el primer Proyecto
contruido por la arquitecta Ying Chee Chui.
El Proyecto de viviendas se
llevara a cabo en el sector la Cienaga de la Provincia de Santo Domingo. Como respuesta al deficit de viviendas de la zona.
Proto pos existentes.
Futuras localizaciones para la inicia va.
Remocion de Capa Vegetal y Replanteo
31 dias
despues
Movimiento de Tierra y Zapata
Colocacion de Armadura en Bamboo
Intalacion de Puertas Ventanas y Techo
Levantamiento de muros en ladrillos
Costo aproximado de
RD$ 251,860.50
ECONOMICA—ECOLOGICA—BUENA ILUMINACION Y VENTILACION
TECHO DE ZINC
MUROS DE LADRILLO
ARMADURA DE BAMBOO
FUNDACION DE CONCRETO
13.8 M2
RED DE ACTIVIDADES A empo estándard
Vivienda Económica
Modelo 1K
3
1
1
4
1
1
Figura 1. Red de actividades
A esta red de actividades a tiempo estandar con unidad de tiempo medido en dias se le aplico el metodo de red vencimientos sucesivos.
6 1 11 3 1
1
1 1
4
5 2 81
22 24 25 2611 30 31
A Tiempo Estandar
*Nota:
Dias
0 1 2 7 8 10 28 2918
2 1 3 6
5
4 7 10
8
9
10
11
13
12
14
15
16 18 17
19
20 0 1 2 7 8
8
11
18
22
24
26
25
25 26
28 29
30
30 31 31 30
31
29 28
31
24 25
30 31
27
18 10 7 8
31
31
0 1 2 1
0 0
Ruta Crí ca
Nodo 10
27 22
Numero de Nodo
Terminacion Remota TR
Iniciacion Proxima IP
Nombre de la ac vidad
Duración (Dias)
IP = TR —> Ac vidad Cri ca
RED DE ACTIVIDADES
A Tiempo Estándar
Vivienda Económica
Modelo 1K
4
==> Representan las actividades criticas " ruta critica".
==> Representan las actividades no criticas.
4
1
3 1 1 1
1
1
8
4
6 1
1
28 29 30 31
1 1 5
1
1 2
11 18 22 24 25 260 1 2 7 8 10
Vivienda Económica
Modelo 1K
5
RED DE BARRAS
Rem. Cap. Veg.ReplanteoExc. ZapataHorm. CiclopeoHorm. Viga AmarreCol. LadrillosInst. SanitariaColc. VentanasPortajePiso de HormigonArea VerdePintura InteriorBote de MaterialRelleno Rep.Coloc. TechoColc. Meseta Coc.Inst. ElectricaDesague PluvialPintura Exterior
==> Representan las actividades criticas " ruta critica".
==> Representan las actividades no criticas.
30 3124 25 26 27 28 2918 19 20 21 22 2312 13 14 15 16 176 7 8 9 10 11Actividad 1 2 3 4 5
RED DE BARRAS CON
TIEMPOS GOLDRATT
Vivienda Económica
Modelo 1K
6
Rem. Cap. Veg.ReplanteoExc. ZapataHorm. CiclopeoHorm. Viga AmarreCol. LadrillosInst. SanitariaColc. VentanasPortajePiso de HormigonArea VerdePintura InteriorBote de MaterialRelleno Rep.Coloc. TechoColc. Meseta Coc.Inst. ElectricaDesague PluvialPintura Exterior
==> Tiempos actividades criticas reducidas al 50%
==> Tiempos actividades no criticas reducidas al 50%
50% 50%
50% 50%
30 3124 25 26 27 28 2918 19 20 21 22 2312 13 14 15 16 176 7 8 9 10 11Actividad 1 2 3 4 5
RED CON
TIEMPOS GOLDRATT
Vivienda Económica
Modelo 1K
7
==> Representan las actividades criticas " ruta critica".
==> Representan las actividades no criticas.
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 12 12.5 13 14 14.5 15 15.5
0.50.5
2 2
0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5
0.5
0.5 0.5
RED DE BARRAS CON
BUFFERS EN LOS PROCESOS
Vivienda Económica
Modelo 1K
8
==> Representan las actividades criticas " ruta critica".
==> Representan las actividades no criticas.
==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.
==> Representa el buffer del proyecto.
==> Representa la desviacion estandar del proyecto.
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 12 12.5 13 14 14.5 15 15.5 23 31
0.50.5
2 2
0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 7.5 80.5 0.5 0.5
0.5
0.5 0.5
BUFFER
Vivienda Económica
Modelo 1K
9
RED INDICANDO
LIMITACIONES DE RECURSOS
==> Representan las actividades criticas " ruta critica".
==> Representan las actividades no criticas.
==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.
==> Representa el buffer del proyecto.
==> Representa la desviacion estandar del proyecto.
==> Representan las limitaciones del proyecto "herremientas y personal.
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 23 31
0.50.5
2 2
12 12.5 13 14 14.5 15 15.5
0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5 7.5 8
0.5
0.5 0.5RECURSOS HUMANOS
Las ac vidades (17) “Area Verde” y
(18) “Pintura Exterior”, deberán
realizarse con el mismo personal.
RECURSOS FISICOS Las ac vidades (7) “Relleno de
Reposición” y (8) “Colocacción de
Ladrillos” deberán realizarse con las
mismas herramientas
RED INDICANDO LA SOLUCION
A LAS LIMITACIONES DE RECURSOS
Vivienda Económica
Modelo 1K
10
==> Representan las actividades criticas " ruta critica".
==> Representan las actividades no criticas.
==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.
==> Representa el buffer del proyecto.
==> Representa la desviacion estandar del proyecto.
==> Representan las limitaciones del proyecto "herremientas y personal.
0.5 0.5 2.5 0.5 1
16.5 24
0.5
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9.5 11.5 12.5 13 13.5 14.5 15 15.5 32
0.5 84
2
3
2
0.5 1.5 0.5 0.5 0.5 0.5 7.5
0.5 0.5
16
RED INDICANDO LA
INICIACION TARDIA DE LOS PROCESOS
Vivienda Económica
Modelo 1K
11
==> Representan las actividades criticas " ruta critica".
==> Representan las actividades no criticas.
==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.
==> Representa el buffer del proyecto.
==> Representa la desviacion estandar del proyecto.
15 15.5 16
0.5 7.5 8
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9.5 11.5 12.5 13 13.5 14.5
0.5 0.5
16.5 24 32
0.5
2 2
0.5 0.5 2.5 0.5 1 0.5 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5
RED INDICANDO LA CALENDARIZACION Y LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES
Vivienda Económica
Modelo 1K
12
Nota: Al diseñar nuestras redes u lizamos el metedo de vencimientos sucesivos. Por lo que, realizar la calanderizacion con este método, es improcedente para los fines correspondientes.