7/27/2019 Propuesta de un Sistema de Gestin de Mantenimiento Preventivo Basado en la Metodologa TPM
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RepblicaDominicanaUNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO
UASD
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE ELECTROMECANICA
Propuesta de un Sistema de Gestin de Mantenimiento
Preventivo Basado en la Metodologa de Mantenimiento
Productivo Total (TPM), para la Lnea de Produccin de Tapas
RAVI LOK, de la Compaa RAVI Caribe, Ubicada en la Zona
Industrial La Isabela, Santo Domingo Este, RD, 2013.
Tesis para optar por el Ttulo de:Ingeniero Electromecnico, Mencin Mecnica.
SUSTENTANTES:
Jos M iguel M orel M atos DB -4441
Luis Alfredo Pea Richardson CF-2832Reym un Apolinar V aldez Bocio D C-7189
Los conceptos expuestos en el presente trabajo
es de la exclusiva responsabilidad de los
Sustentantes del mismo.
ASESORRamn Orlando Olmos
Santo Domingo, D.N.
Septiembre 2013
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ndice de
Contenido
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NDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN GENERAL .......................................................................................... 1
CAPITULO I ....................................................................................................................... 5
MARCO INTRODUCTORIO ........................................................................................... 5
1.1 Planteamiento del Problema y Preguntas de Investigacin.......................................... 5
1.2. Justificacin................................................................................................................. 6
1.3. Objetivos de la investigacin ...................................................................................... 7
1.3.1 General ................................................................................................................... 7
1.3.2 Especficos ............................................................................................................. 7
1.4. Formulacin de las Hiptesis ...................................................................................... 8
1.4.1 Hiptesis Principal. ................................................................................................ 8
1.4.2 Hiptesis Secundarias. ........................................................................................... 8
1.5. Contexto ...................................................................................................................... 9
1.6. Antecedentes ............................................................................................................... 9
CAPITULO II .................................................................................................................... 11
MARCO TEORICO.......................................................................................................... 11
2.1. Conceptos Bsicos del Mantenimiento. .................................................................... 112.2. Tipos de Mantenimiento............................................................................................ 11
2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)................................................................... 13
2.4. Origen del TPM......................................................................................................... 15
2.5.Pilares del TPM.......................................................................................................... 16
2.6. Etapas de Implementacin del TPM ......................................................................... 20
2.7. Herramientas de uso general en la implementacin de la metodologa TPM ........... 27
2.7.1.Mejoramiento Continuo. ...................................................................................... 27
2.7.2. Leccin de un punto............................................................................................ 28
2.7.3. Just in time. ......................................................................................................... 29
2.7.4. Diagrama de Pareto. ............................................................................................ 30
2.7.5. Anlisis de Causa Raz 5W + 1H........................................................................ 31
2.7.6. Herramienta de las 5S........................................................................................ 31
2.7.7. CMMS (Gestin de Mantenimiento Asistida por Computadora) ....................... 32
2.7.8. Estndares de Operacin..................................................................................... 34
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2.7.9. Procedimiento Estndar de Operacin (SOP) ................................................ 35
2.7.10. La Lubricacin como herramienta del TPM. .................................................... 36
2.8. Normas que regulan el TPM ..................................................................................... 37
2.9. Las 6 perdidas principales de una planta. .................................................................. 38
2.9.1. Prdidas Crnicas y Espordicas. ....................................................................... 40
2.10. Clculo de la eficiencia global de la planta............................................................. 41
CAPITULO III .................................................................................................................. 44
MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................ 44
3.1. Sector Plstico en la Repblica Dominicana............................................................. 44
3.2. Ravi Caribe, INC....................................................................................................... 453.2.1. Ubicacin Geogrfica ......................................................................................... 46
3.2.2. Estructura Organizacional de Ravi Caribe, Inc................................................... 47
3.2.2.1 Misin ........................................................................................................... 47
3.2.2.2. Visin........................................................................................................... 47
3.2.2.3. Polticas........................................................................................................ 47
3.2.2.4. Organigrama................................................................................................. 48
3.2.3. Productos Ravi Caribe S.A. ............................................................................... 49
3.2.3.1. Tapas RAVI LOK ........................................................................................ 50
3.2.3.2. Tapas SHORT CAP ..................................................................................... 50
3.2.4. Marco Estratgico ............................................................................................... 50
3.3. Situacin actual de la gestin de mantenimiento de Ravi Caribe, Inc. ..................... 52
CAPTULO IV: ................................................................................................................. 55
MARCO METODOLGICO .......................................................................................... 55
4.1. Tipos de Investigacin............................................................................................... 55
4.2. Tcnicas de investigacin:......................................................................................... 55
4.3. Procedimiento............................................................................................................ 55
CAPTULO V: ................................................................................................................... 57
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN MANTENIMINTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)................................................................................................................... 57
5.1. Modelo de implementacin paso a paso de la metodologa TPM............................. 57
5.1.1. Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM .................. 57
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5.1.2. Paso 2: Educacin introductoria para el TPM .................................................... 58
5.1.3. Paso 3. Definicin del Comit de Coordinacin y nombramiento de los
responsables para la gestin del programa y formacin de los grupos de trabajo.
....................................................................................................................................... 60
5.1.4. Paso 4. Poltica bsica y metas............................................................................ 61
5.1.5. Paso 5. Diseo de plan maestro para la implantacin del TPM.......................... 61
5.1.6. Paso 6. Arranque del TPM.................................................................................. 65
5.1.7. Paso 7.1. Las mejoras enfocadas......................................................................... 65
5.1.7.1. Resultados esperados por las mejoras enfocadas:........................................ 67
5.1.7.2. Mejoras enfocadas en la prctica: ................................................................ 705.1.7.3. Procedimiento paso a paso para las mejoras enfocadas:.............................. 70
5.1.8. Paso 7.2. Mantenimiento autnomo.................................................................... 71
5.1.8.1. Pasos para la implementacin del Mantenimiento Autnomo..................... 73
5.1.8.1.1. Paso 1: Limpieza Inicial........................................................................ 74
5.1.8.1.2. Paso 2: Eliminacin de Fuentes de contaminacin............................... 75
5.1.8.1.3. Paso 3: Establecimiento de estndares de limpieza e inspecciones. ... 77
5.1.8.1.4. Paso 4. Revisin general del equipo ................................................... 79
5.1.9. Paso 7-3. Mantenimiento Planeado..................................................................... 81
5.1.9.1. Caractersticas del equipo. ........................................................................... 82
5.1.9.2. Fallos del equipo y problemas del proceso .................................................. 84
5.1.9.3. Personal de mantenimiento en Ravi Caribe, Inc. ......................................... 85
5.1.9.4. Regmenes de mantenimiento. ..................................................................... 85
5.1.9.5. Etapas de implementacin de un sistema de mantenimiento planificado.... 88
5.1.9.5.1. Etapa 1- Anlisis y conocimiento de la condicin actual operativa del
equipo............................................................................................................................ 88
5.1.9.5.2. Etapa 2- Bsqueda y reconduccin del equipo hacia su estado ideal ... 92
5.1.9.5.3. Etapa 3-Establecimiento de un sistema de control de la informacin .. 92
5.1.9.5.4. Etapa 4-Establecimiento de un sistema de mantenimiento peridico. ..96
5.1.9.5.5. Etapa5-Evaluacion del mantenimiento planificado .............................. 98
5.1.9.6. Gestin Automatizada del mantenimiento................................................... 98
5.1.10. Paso 7-4: Educacin y entrenamiento:............................................................ 100
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5.1.10.1. Actividades generales del pilar Educacin y entrenamiento: .................. 101
5.1.10.2. Actividades especificas del pilar Educacin y entrenamiento: ................ 101
5.1.10.3. Criterios del pilar Educacin y entrenamiento:........................................ 102
5.1.11. Paso 8. Desarrollo temprano de un programa de Gestin de Equipos:........... 105
5.1.12. Paso 9. Mantenimiento de calidad: ................................................................ 108
5.1.13. Paso 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo. ..................... 113
5.1.14. Paso 11. Desarrollo de un sistema de gestin de la salud, la seguridad y el
medio ambiente. .......................................................................................................... 115
5.1.14.1. Ruta proactiva: ......................................................................................... 115
5.1.14.2. Ruta reactiva: .......................................................................................... 1165.1.15. Paso 12. Consolidacin del TPM.................................................................... 120
5.2. Anlisis Econmico Implementacin del TPM a la Lnea de Produccin de Tapas
Ravi Lock ....................................................................................................................... 120
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 123
ANEXO A- Encuesta de evaluacin del mantenimiento .................................................. 124
ANEXO B - Hojas de datos tcnicos de los equipos......................................................... 136
ANEXO C - Ordenes de mantenimiento preventivo equipos autnomo y planificado .... 139
ANEXO D - Lecciones de un punto defectos y estndar de produccin datos de set up.. 159
ANEXO E Matrices QA................................................................................................. 168
ANEXO E- Lecciones de un punto seguridad de los equipos........................................... 171
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INDICE DE IMAGENES
Figura 1. Pilares del TPM.................................................................................................17
Figura 2: Leccin de un Punto..........................................................................................28
Figura 3: Diagrama de Pareto...........................................................................................30
Figura 4: Las 5S .............................................................................................................. 32
Figura 5: Hoja de trabajo para Mantenimiento Autnomo...............................................35
Figura 6: Procedimiento de puesta en fase.......................................................................36
Figura 7: Clasificacin de las 6 grandes prdidas. ........................................................... 39
Figura 8: Las prdidas y el origen de las causas que las provocan .................................. 40Figura 9: Tiempos y prdidas .........................................................................................43
Figura 10: Logo Ravi Caribe INC....................................................................................45
Figura 16: Grafico de la no concordancia ........................................................................ 53
Figura 12: Organigrama Ravi Caribe ............................................................................... 48
Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe ............................................................ 49
Figura 14: Mapa global de procesos RAVI CARIBE INC. ............................................. 51
Figura 15: Evaluacin de Gestin de Mantenimiento ...................................................... 52
Figura 11: Ubicacin Geogrfica Ravi Caribe ................................................................. 46
Figura 12: Organigrama Ravi Caribe ............................................................................... 48
Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe ............................................................ 49
Figura 14: Mapa global de procesos RAVI CARIBE INC. ............................................. 51
Figura 15: Evaluacin de Gestin de Mantenimiento ...................................................... 52
Figura 16: Grafico de la no concordancia ........................................................................ 53
Figura 17: Programa de capacitacin para la implementacin del TPM..........................59
Figura 18: Desglose del pilar Mantenimiento Planificado. .............................................. 62
Figura 19: Jerarquizacin de los pilares del TPM............................................................63
Figura 20: Plan Maestro Ravi Caribe ............................................................................... 64
Figura 21: Ciclo PHVA....................................................................................................66
Figura 22: Indicadores claves del desempeo del TPM...................................................68
Figura 23: Indicadores claves de desempeo ................................................................... 69
Figura 24: Tarjetas FUGUAI............................................................................................75
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Figura 25: Orden de Limpieza e inspeccin.....................................................................79
Figura 26: Calendario de actividades del Mantenimiento Autnomo..............................81
Figura 27: Vista en planta de la Lnea de Produccin de tapas Ravi Lok........................86
Figura 28: Regmenes de mantenimiento. ........................................................................ 87
Figura 29: Gua de criticidad de Equipos. ........................................................................ 89
Figura 30: Niveles de anlisis para evaluacin de criticidad............................................90
Figura 31: Jerarquizacin de activos lnea 1. ................................................................... 91
Figura 32: Matriz de criticidad.........................................................................................91
Figura 33: Formato de presentacin del histrico de intervenciones. .............................. 93
Figura 34: Planificacin del mantenimiento anual...........................................................94Figura 35: Planificacin del mantenimiento seminal ....................................................... 95
Figura 36: 5S en mantenimiento peridico ..................................................................... 96
Figura 37: Matriz ILUO Mantenimiento Autnomo......................................................104
Figura 38: Formato de Gestin temprana de repuestos. ................................................. 107
Figura 39: Defectos de produccin reportados...............................................................110
Figura 40: Matriz QA para el proceso se prensado ........................................................ 112
Figura 41: Leccin de un punto de las seales de seguridad..........................................118
Figura 42: Leccin de un punto de la ubicacin de los dispositivos de seguridad de la
prensa.............................................................................................................................. 119
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Introduccin
General
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1
INTRODUCCIN GENERAL
En una era de mercados de produccin cada vez ms globalizados como la actual, las
exigencias en torno a la eficacia y la efectividad de los mismos son cada vez mayores. Hoy
en da, las empresas de todo el mundo ofertan productos y servicios bajo un esquema de
competencia creciente. Debido a las grandes exigencias presentes en los mercados de
produccin, surge la necesidad de realizar aquellas mejoras que permitan que los equipos y
lneas de produccin de las empresas e industrias sean cada vez ms confiables y eficientes,
como una forma de poder cumplir con las grandes cargas productivas que son demandadas
de los mercados actuales.
Por esta razn las empresas deben perfilarse en adoptar tcnicas de mejoramiento
continuo, buenas prcticas de produccin o manufactura, disminucin de riesgos y fallas de
los equipos de produccin, adoptando con stos los beneficios que se producen por la
organizacin de los procesos y optimizacin de recursos.
En ese sentido, la metodologa de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus
siglas en ingls), es un sistema de gestin de mantenimiento preventivo que surge como
respuesta a la necesidad empresarial de disminuir los riesgos y fallas de los equipos de
produccin. El TPM es la herramienta que se apoya en alcanzar una eficiencia ptima en el
uso de los equipos e instalaciones de la empresa. Esta metodologa ha sido probada a nivel
internacional, con resultados muy aceptados.
El presente trabajo de investigacin, tiene como propsito principal, llevar a cabo
una propuesta de un sistema de gestin de mantenimiento preventivo, basado en la
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2
metodologa Mantenimiento Productivo Total (TPM) a la lnea de produccin de tapas
RAVI LOK, perteneciente a la compaa Ravi Caribe.
El contexto sealado para llevar a cabo este estudio, fue escogido debido a que la
lnea de produccin de dicha institucin fue previamente diagnosticada como de mltiples
deficiencias, debido a la ausencia de un mantenimiento adecuado y polticas que los
orienten hacia un mantenimiento de clase mundial.
En este estudio se proceder a la implementacin de las herramientas y pilares queconforman el TPM, dando en principio una definicin de stas y marcando los puntos
donde se presentarn sus relevancias dentro del mantenimiento preventivo. Entre las
herramientas del TPM que fueron administradas se encuentran: El Mejoramiento continuo,
las 5S, Procedimientos de Estndares de Operacin, entre otras.
Tambin se formulan las recomendaciones necesarias para el uso de un programa o
software de gestin de mantenimiento para la organizacin. Este software estar orientado
hacia la metodologa del TPM, de forma que el seguimiento de los indicadores de
mantenimiento vaya de la mano con las polticas de produccin.
La propuesta fue reforzada mediante un anlisis de factibilidad en el cual se tendr
nocin de los posibles beneficios financieros obtenidos por la empresa por medio de la
aplicacin de dicha propuesta de gestin de mantenimiento.
Esta investigacin es especficamente de tipo Descriptiva, Documental y de Campo,
a travs de la cual fueron proporcionados los datos sobre la condicin de la lnea de
produccin de la empresa Ravi Caribe durante el periodo de estudio.
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3
El problema identificado se delimit, y se plante como objetivo general de estudio,
a realizarse con una investigacin que proporcione aquel conjunto de informaciones y datos
que permitan llevar a cabo una propuesta adecuada de un Sistema de Gestin de
Mantenimiento Preventivo Basado en la Metodologa de Mantenimiento Productivo Total
(Tpm), para la Lnea de Produccin de Tapas RAVI LOK, de la Compaa Ravi Caribe.
El abordaje metodolgico se inici con la revisin documental, seguido de la
escogencia de la empresa contexto-objeto de estudio, Compaa Ravi Caribe, Inc., ubicada
en la Zona Industrial La Isabela, Santo Domingo Este, Repblica Dominicana.
Este trabajo de investigacin ha quedado organizado de la siguiente forma: en el
Captulo I, Marco Introductorio se aborda el planteamiento y la pregunta de investigacin,
identificndose y plantendose de las hiptesis de lugar, as como qu tipo de metodologa
se usa para desarrollarla y cules son los objetivos a alcanzar con la implementacin de la
propuesta.
En el captulo 2 se aborda la parte terica documental, lugar en el cual se ofrece una
breve resea de lo que es el mantenimiento y cmo ha evolucionado, los principales tipos y
cules son los que mayormente se implementan en las industrias. Tambin se define la
metodologa Mantenimiento Productivo Total (TPM), los diferentes pilares que rigen esta
metodologa y las diferentes herramientas que pueden ser usadas para la implementacin de
la misma, as como los diferentes pasos o fases a seguir para la implementacin de dicha
metodologa TPM.
Con el captulo 3, describe en contexto en el cual se lleva la investigacin. Se hace
una breve resea de la compaa Ravi Caribe, describindose su situacin actual en la
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Captulo I:
MarcoIntroductorio
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CAPITULO I
MARCO INTRODUCTORIO
1.1 Planteamiento del Problema y Preguntas de Investigacin
En base a un estudio previo titulado Diagnstico de Gestin del Mantenimiento llevado a
cabo en la empresa Ravi caribe Inc., se recomend establecer un control en ms de un 90%
de las actividades de mantenimiento preventivo enfatizando en equipos crticos. En tal
sentido, se diagnostic que la compaa RAVI Caribe actualmente se encuentra en un nivel
deproceso de comprensin en el mbito de mantenimiento, de las lneas de produccin de
la empresa. La lnea de produccin que genera mayor frecuencia de fallas es la lnea de
tapas RAVI LOK.
Segn los indicadores observados en los ltimos 6 meses de produccin, la lnea de
tapas RAVI LOK posee una produccin por debajo a la estimada, que se deriva de una baja
disponibilidad de los equipos por una alta frecuencia de fallas durante el proceso de
produccin de tapas y la falta de programacin en cuanto a la intervencin de tipo
preventivo y correctivo, que es lo que identifica el problema. Esta alta frecuencia de falla
da lugar a una baja calidad de la produccin debido a que la maquinaria genera descarte de
material por cada reinicio de produccin.
Esta condicin motiva la preparacin de una propuesta de Gestin de
Mantenimiento Preventivo basada en la metodologa del Mantenimiento Productivo Total
(TPM) para la lnea de produccin de tapas RAVI LOK con la cual se busca obtener un
mnimo de paradas imprevistas, reducir al mnimo los descartes de produccin y obtener un
mayor control en la planificacin de mantenimiento, y de esta forma cumplir con los planes
de produccin.
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1.2. Justificacin
Las grandes presiones comerciales, los altos costos energticos, materia prima y la inflacin
econmica han llevado a las industrias a buscar alternativas en cuanto a su enfoque
administrativo se refiere. Esto lleva a la implementacin de tcnicas que hagan las labores
de los operarios ms efectivas y eficientes; Tomando tambin en cuenta la mejora en la
calidad de los productos y el mejoramiento contino de los procesos de produccin.
Debido a esto las industrias estudian sus procesos de produccin para obtener el mejorrendimiento y corregir las fallas que se presentan en este.
A raz de lo antes expuesto es que se decide disear una recomendacin de un sistema de
gestin de mantenimiento productivo total (TPM) a la lnea de produccin de tapas RAVI
LOK de la compaa RAVI Caribe, ya que esta presenta mltiples deficiencias causadas
por una mala administracin de los mantenimientos.
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1.3. Objetivos de la investigacin
1.3.1 General
Proponer un sistema de gestin de mantenimiento preventivo basado en la metodologa de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) enfocado en la disminucin de paradas y descartes
de produccin en la lnea de fabricacin de tapas RAVI LOK.
1.3.2 Especficos
Definir indicadores de mantenimiento segn objetivos de la gestin.
Obtener las pautas para la puesta en marcha de la metodologa TMP.
Obtener mejores respuestas segn indicadores apropiados en relacin con la gestin
actual.
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1.5. Contexto
La investigacin se desarrollara en la lnea de produccin de tapas RAVI LOK de lacompaa RAVI Caribe, debido a observaciones, esta es la lnea que presenta ms paradas
imprevistas de produccin. Para el desarrollo de este se tom un periodo de evaluacin de
unos seis meses, en los cual se puede notar las causas de las paradas y las prdidas que se
presentan en la compaa por no contar con un plan de mantenimiento apropiado.
1.6. Antecedentes
A Nivel Nacional
Segn investigaciones realizadas por estudiantes de la UASD en la tesis titulada GESTIN
DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS: PROPUESTA PARA LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM) EN UNA MICROEMPRESA: CASO: COREXPLASTICS llegaron a la
conclusin que de aplicar esta metodologa de TPM disminuiran las paradas en los equipos
y por ende se reduciran los costos de mantenimiento, del mismo modo pudieron percatarse
de que el operador juega un papel importante en la implementacin de esta metodologa porlo que decidieron realizar un programa de capacitacin para que este adquiriera las
aptitudes necesarias para poder integrarse a la nueva metodologa de mejora a los niveles
productivos enfocados en el mantenimiento.
A Nivel Internacional
Por otro lado en Colombia estudiantes de la Universidad de Santander realizaron una
PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
DE PRIMER NIVEL CON APLICACIN EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA donde dicha
investigacin arrojo los siguientes resultados: que el TPM es una cultura que requiere
disciplina en sus mtodos aplicativos, adems del esfuerzo de cada uno de sus participantes
(Ejecutivos, Ingenieros, Operadores, etc.) y que una forma de medir la efectividad de la
aplicacin de la metodologa es haciendo un sondeo en lo indicadores clave de desempeo
para as poder hacer las comparaciones entre los resultados obtenidos antes y despus de la
puesta en marcha del sistema de gestin.
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Se considera esto como apoyo para esta investigacin ya que describe un perfil a seguir y
muestra pautas para realizar esta ms efectiva.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. Conceptos Bsicos del Mantenimiento.
El mantenimiento
La European Federation of National Maintenance Societies define mantenimiento como:
todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artculo o restaurarlo a un estado
en el cual pueda llevar a cabo alguna funcin requerida. Estas acciones incluyen la
combinacin de las acciones tcnicas y administrativas correspondientes. (Wikipedia,
2013)
Comprende todas aquellas actividades necesarias y enfocadas a la conservacin,
prevencin y correccin de los equipos e instalaciones en una condicin particular. Estas
actividades incluyen servicios, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalacin,
calibracin y reconstruccin.
La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo,edificios, servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual
fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en
condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y un programa de
uso definidos por los requerimientos de produccin.
2.2. Tipos de Mantenimiento
El mantenimiento consta de diferentes clasificaciones, pero estas pueden agruparse en tresprincipales aplicaciones como son:
Mantenimiento correctivo comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir
una falla en el equipo. A su vez este se clasifica en:
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No planeado: es el mantenimiento de emergencia. Debe efectuarse de urgencia ya
sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por una condicin
imperativa que haya que satisfacer.
Planificado: es en el que se sabe con antelacin que es lo que debe hacerse, de
modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal,
repuestos y documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente.
Sus caractersticas son:
Rapidez en la respuesta del fallo.
Bajo costo en la mano de obra aplicada en la reparacin.
Costos elevados en material y recambios de empleados.
Mantenimiento preventivo: Es un mantenimiento totalmente programado y se realiza
con la finalidad de:
Prevenir la ocurrencia de fallas. Es cuando sus actividades se controlan con el
tiempo. Se basa en la confiabilidad de los equipos sin considerar las peculiaridadesde una instalacin dada. (Limpieza, lubricacin, reemplazo de piezas programadas).
Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una ruptura u otras interferencias
en produccin, est basado en inspecciones, medidas y control del nivel de
condicin de los equipos.
El mantenimiento preventivo comprende todas las actividades sobre revisiones,
modificaciones y mejoras dirigidas a evitar averas y las consecuencias de estas en la
produccin.
La accin sistemtica se revisa peridicamente, la podemos definir como
inspeccionar, controlar y reparar antes de que se produzca la avera. Tambin podemos
decir que es reparar cuando la maquinaria o instalacin productiva esta aun, en cuanto a
seguridad, calidad y desgaste, dentro de lmites aceptables.
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Mantenimiento predictivo: es una metodologa que tiene como objetivo final
asegurar el correcto funcionamiento de las maquinas crticas a travs de la inspeccin del
estado del equipo por vigilancia continua de los niveles o umbrales correspondientes a los
parmetros indicadores de su condicin y que se realiza sin necesidad de recurrir a
desmontajes y revisiones peridicas.
Esta metodologa permite seguir con notable precisin el estado de la maquinaria,
as como la evolucin de los sntomas de fallo, con el fin de:
Conocer con gran precisin el momento en que se va a producir la avera o fallo, a
fin de poder evitarla a travs de una intervencin programada. Alargar el mximo posible la vida til de las piezas y conjuntos, a fin de abaratar el
costo del mantenimiento.
La importancia de la disciplina del anlisis que el mantenimiento predictivo utiliza
como herramienta, as como los avances de la tecnologa de medicin y los anlisis
dinmicos de seales, esta premeditados hoy da detectar, con gran precisin, desde
desgastes de cojinetes antifriccin o de rodamientos hasta roturas internas en elementosmviles.
La tendencia del mantenimiento predictivo es a extender su campo de actuacin a
costa del mantenimiento preventivo sistemtico, siendo sus aplicaciones cada da ms
diversificadas.
2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del
concepto mantenimiento preventivo creado en la industria de los Estados Unidos. Es una
estrategia utilizada en la industria, para detectar las diferentes clases de perdidas en el
sistema productivo, a travs de una metodologa y con la participacin e involucramiento
de todos los empleados.
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2.4. Origen del TPM
Despus de la segunda guerra mundial los japoneses se concientizaron de la necesidad de
mejorar la calidad de sus productos con el lema, soy responsable de mi propio equipo
adaptando de tcnicas de gestin, fabricacin y mantenimiento de los estados unidos,
logrando excelentes resultados.
Antes de los aos 50, el mantenimiento era exclusivamente de averas. En los aos
50 se empez a desarrollar el mantenimiento preventivo y ya se haban establecidos
funciones para la prevencin de fallas, con tendencia hacia el mantenimiento productivo y
mejora de mantenibilidad. Ya en los aos 60 el auge fue para el mantenimiento proactivo,
basado en la prevencin y en la prediccin de averas, ingeniera de confiabilidad, de
mantenibilidad y econmica. Pero ya en los aos 70 se desarroll en Japn el
mantenimiento total (TPM) basado en el respeto a las personas y participacin total de los
empleados, con la ayuda de las ciencias administrativas y del comportamiento, ingeniera
de software, logstica y ecologa.
En realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, derivada
de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influy tan positivamente
en la industria Japonesa. El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la
2a. Guerra Mundial. Como experto en estadstica, Deming comenz por mostrar a los
japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la manufactura
mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados
directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una
cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM, "Total Quality
Management" un nuevo estilo de manejar la industria.
En los aos recientes se le ha denominado ms comnmente como "Total Quality
Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemtica del
mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus
conceptos generales no parecan encajar en el proceso.
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actuacin. Los pilares que una empresa puede implantar dependen de cada fbrica, grado de
desarrollo tecnolgico, estado del equipo, nivel de formacin del personal y otros criterios.
Figura 1. Pilares del TPM
Fuente: Elaboracion propia.
Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organizacin son:
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Son actividades que se desarrollan con la
intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo cuyo
objetivo es maximizar la efectividad global de los equipos, procesos y plantas. Estas
actividades emplean metodologa especfica y centran su atencin en la eliminacin
de cualquiera de las 6 prdidas existentes.
Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen Este pilar representa la principal
novedad del TPM con respecto a otros sistemas de mantenimiento y es uno de los
principales responsables del aumento de la productividad. Su propsito es
involucrar al operario en el cuidado del equipo que maneja a travs de un alto grado
de formacin y preparacin profesional para que controle las condiciones de
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operacin y conserve el rea de trabajo libre de contaminacin, suciedad y
desorden.
El mantenimiento autnomo se basa en los conocimientos que el trabajador tiene del
equipo que utiliza, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y
conservacin, manejo, averas, etc. La formacin ayudar a los operarios a
comprender la importancia de conservar las condiciones de trabajo, la necesidad de
realizar inspecciones preventivas, asimismo le permitir participar en el anlisis de
problemas y en una primera etapa realizar pequeos trabajos de mantenimiento,
para luego asimilar acciones ms complejas.
Mantenimiento planificado El objetivo del mantenimiento planificado es eliminar
los problemas del equipo a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin.
Para planificar las actividades de mantenimiento es necesario tener bases de datos
ordenadas, aumentar la formacin basndose en esos datos, facilitar herramientas de
trabajo que permitan realizar la programacin de recursos, utilizar tecnologas de
mantenimiento y motivar y coordinar al equipo humano encargado de estas
actividades. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen Esta clase de mantenimiento tiene
como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad,
mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del
equipo.
En los entornos industriales slo se consideran los problemas que paran la
produccin. Sin embargo son muy normales las averas que no paran el equipo pero
producen prdidas debido al empeoramiento de la calidad del producto final. Elmantenimiento de calidad es un mantenimiento preventivo orientado al cuidado de
las caractersticas del producto resultante.
Mantenimiento en reas administrativas Esta clase de actividades no involucran
al equipo productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo y
administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente,
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Hablaremos de trabajadores con habilidades operativas cuando sepan interpretar
correctamente las condiciones de funcionamiento del equipo y que ante situaciones
de posible avera sepan cmo actuar para minimizar las consecuencias hasta que el
departamento de mantenimiento pueda actuar.
1. El TPM requiere personal que haya desarrollado habilidades para el
desempeo de las siguientes actividades:
2. Identificar y detectar problemas en los equipos.
3. Comprender el funcionamiento de los equipos.
4. Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas
de calidad del producto.
5. Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de
los procesos.
6. Conservar el conocimiento obtenido como resultado de la experiencia y
transmitirlo a otros compaeros.
7. Cooperar con reas relacionadas con los procesos industriales.
2.6. Etapas de Implementacin del TPM
a) Fase de preparacin: Se crea un entorno adecuado estableciendo un plan para la
introduccin del TPM.
Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM
El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisin de implantar
el TPM. La alta direccin debe informar a sus empleados de su decisin e infundir
entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a travs de una presentacin formal queintroduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y tambin incluye
propuestas personales de la alta direccin a los empleados sobre las razones que
fundamentan la decisin de implantar el TPM. Esto puede seguirse con informacin
impresa en boletines internos.
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Es esencial en este punto que la alta direccin tenga un fuerte compromiso con
el TPM y entienda lo que entraa el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente,
la preparacin para la implantacin significa crear un entorno favorable para un cambio
efectivo. Durante este perodo (como en la fase de diseo de un producto), debe crearse un
fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de
diseo que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.
Paso 2: Educacin introductoria para el TPM
El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promocin en elmismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible despus de introducir el
programa.
El objetivo de la educacin es, no solamente explicar el TPM, sino tambin elevar la
moral y romper la resistencia al cambio, en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores
pueden preferir la divisin de tareas ms convencional (los operarios manejan el equipo,
mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la lnea de
produccin a menudo temen que el TPM incrementar la carga de trabajo, mientras el
personal de mantenimiento es escptico sobre la capacidad de los operarios de lnea para
practicar el MP. Adicionalmente, los que estn practicando el MP con buenos resultados
pueden dudar de que el TPM provea beneficios aadidos.
Paso 3: Definicin del comit de coordinacin y nombramiento de los responsables
para la gestin del trabajo y formacin de los grupos de trabajo.
Una vez que se ha completado la educacin introductoria al nivel de personal de direccin
(de jefes de seccin hacia arriba), puede empezar la creacin de un sistema promocional
del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada
por grupos horizontales tales como comits y grupos de proyecto en cada nivel de la
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organizacin vertical de direccin. Es extremadamente importante para el xito y desarrollo
general del TPM. Los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comit promocional
del TPM, los comits promocionales de fbrica y departamento, y los crculos MP al nivel
del suelo de la fbrica. Es crtica la integracin arriba-abajo, desde las metas orientadas por
la direccin con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeos grupos en
la fbrica.
Paso 4: Polticas bsicas y metas del TPM
Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo polticas ymetas bsicas. Como toma como mnimo tres aos moverse hacia la eliminacin de
defectos y averas a travs del TPM, una poltica de direccin bsica debe ser
comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo
del TPM en el plan de direccin general a medio y largo plazo.
Paso 5: Diseo del plan maestro para la implementacin del TPM
La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro
para el desarrollo TPM. Este se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras
bsicas:
Mejorar la efectividad del equipo a travs de la eliminacin de las seis grandes
prdidas.
Establecer un programa de mantenimiento autnomo por los operarios.
Aseguramiento de la calidad
Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento
Educacin y entrenamiento para aumentar las capacidades personales
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b) Fase de ejecucin (pasos previos a la implantacin):
Paso 6: Arranque del TPM
El disparo de salida es el primer paso para la implantacin, el comienzo de la batalla
contra las seis grandes prdidas. Durante la fase de preparacin (pasos 1-5) la direccin y el
staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los
trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y
empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Por esta razn,
estos deben apoyar la poltica sobre TPM de la alta direccin a travs de actividades para
eliminar las seis grandes prdidas.
c) Fase de ejecucin (implantacin del TPM)
El TPM se implanta a travs de cuatro actividades bsicas:
Paso 7.1: Mejoras enfocadas:
La primera de estas actividades busca mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que
experimenta una prdida.El staff de ingeniera y mantenimiento, los supervisores de lnea, y los miembros de
pequeos grupos se organizan en equipos de proyecto que harn mejoras para eliminar las
prdidas. Estas mejoras producirn resultados positivos dentro de la compaa. Sin
embargo, durante las fases tempranas de la implantacin, habr personas que duden del
potencial del TPM para producir resultados, inclusive algunas que ya hayan visto cmo en
otras compaas, el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costos,
mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.
Paso 7.2: Mantenimiento Autnomo
La segunda actividad de implantacin del TPM es mantenimiento Autnomo. El
mantenimiento autnomo es nico del TPM, este es un tipo de mantenimiento que solo es
realizado por los operarios donde estos se ocupan de las actividades menos complejas,
siendo asignadas las labores ms tcnicas al equipo de mantenimiento, su organizacin es
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central para la promocin del TPM dentro de la compaa. Cuanto ms antigua es una
compaa, ms dificultoso es implantar el mantenimiento autnomo, porque los operarios y
el personal de mantenimiento encuentran dificultoso apartarse del concepto: Yo opero-tu
reparas. Los operarios estn acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la
produccin, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del
mismo.
Paso 7.3: Mantenimiento Planeado.
La tercera actividad de implantacin es el desarrollo de un programa de mantenimientoperidico para el departamento de mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado
por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de
mantenimiento autnomo del departamento de operaciones, de forma que los
departamentos puedan funcionar con armona sin afectar las actividades y
responsabilidades del otro.
Paso 7-4: Educacin y EntrenamientoLa mejora de las capacidades de operacin y mantenimiento es la cuarta actividad de
desarrollo del TPM.
La mayora de las industrias reconocidas proveen a sus empleados con
entrenamiento tcnico en centros bien equipados, pero otras compaas desestiman el valor
del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en tcnicas de mantenimiento. La
educacin y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden mltiples beneficios.
Una compaa que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los
empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adicin al entrenamiento en tcnicas de
mantenimiento, los operarios deben afinar tambin sus capacidades en operacin.
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Paso 8: Gestin temprana de equipos
En este paso se toma en cuenta todas las caractersticas y condiciones que se deben de
tomar en cuenta a la hora de fabricar una maquina, del mismo modo ya una maquina en
funcionamiento se debe de tomar en cuenta las piezas criticas y se debe de crear una
logstica para realizar sus pedidos en tiempo oportuno para cuando esta agote su vida til y
se encuentre para cambio no provoque una parada inesperada que pueda causar un costo
innecesario por dicha parada.
Su principal objetivo es la de establecer un sistema de prevencin del
mantenimiento, tanto desde el punto de vista de la mejora de la fiabilidad, como de lafacilidad de las labores de mantenimiento.
La importancia de este paso se da en los procesos de renovacin y mejora de
tecnologa, compra sistemtica de herramientas y fabricacin de maquinarias.
Paso 9: Mantenimiento de calidad
Es una estrategia de mantenimiento que su propsito principal es establecer las condiciones
del equipo en un punto donde el cero defecto es factible. Las actividades de esta estrategia
buscan verificar y medir las condiciones de cero defectos regularmente, con el objetivo de
facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de
calidad.
El mantenimiento de calidad busca:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que esteno genere defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquina cumple las condiciones
para cero defectos y que estas se encuentran dentro de los estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos
y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial.
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Paso 10: TPM en departamentos Administrativos y de apoyo.
Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus
costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se
requieren reas administrativas que den soporte eficaz.
Al contrario que produccin, los departamentos administrativos (compras,
administracin, ingeniera, RRHH, etc.) no aaden valor de manera directa. Se requiere
entonces con ms razn, que sean giles y eficientes.
Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales
para las reas Administrativas. Procesar informacin, aconsejar y ayudar a las actividades de Produccin en su
objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos.
Facilitar a la empresa la tarea de responder rpidamente a los cambios lo cual
implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye tambin
ayudar en el desarrollo estratgico de la compaa velando por los objetivos de
largo plazo.
Por ltimo y como consecuencia de los otros dos, las reas Administrativas deben
ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creacin de una slida imagen
empresarial.
Paso 11: Desarrollo de un sistema de gestin de Salud, Seguridad y Medio Ambiente
La seguridad y medio ambiente son puntos vitales a preservar en todos los procesos de
produccin ya que se debe de garantizar el buen estado fsico, tanto del personal
involucrado en el proceso como del medio ambiente en el que se desarrolla, debido a esto el
TPM integra estas dos vertientes en uno de sus pasos.
Se desarrollan esquemas de seguridad que preserven las actividades que se ejecutan
en medio de la produccin, buscando de esta forma disminuir considerablemente los
accidentes laborales y llevando al mnimo los riesgos que se presentan en el proceso; en
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cuanto al medio ambiente el TPM busca la reduccin al mximo de las emisiones de gases
invernaderos para hacer el proceso lo ms ecolgico posible.
d) Fase de estabilizacin:
Paso 12: Consolidacin del TPM
El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantacin
del TPM y fijar metas futuras an ms elevadas. Durante este perodo de estabilizacin
cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede
esperarse que dure algn tiempo.
2.7. Herramientas de uso general en la implementacin de la metodologa TPM
Para la implementacin de la metodologa TPM se utilizan una serie de herramientas para
facilitar el proceso, las mismas son las siguientes:
2.7.1. Mejoramiento Continuo.
El proceso de mejoramiento continuo es un concepto que busca mejorar los servicios,procesos y productos, el mismos se inici a utilizar en el siglo XX.
Esta actividad es la base para asegurar la posibilidad de mejora y la estabilizacin de
los procesos. Para desarrollar el mejoramiento continuo se debe seguir una serie de
requisitos que aseguraran una gestin exitosa los cuales son los siguientes:
Apoyo en la gestin
Retroalimentacin y revisin de los pasos en cada proceso
Transparencia en la responsabilidad de cada acto a realizar.
Poder para el trabajador.
Que las mediciones de los resultados sean tangibles en cada proceso.
Para poder realizar cualquier mejora en un proceso se debe de tener bien claro los
siguientes aspectos:
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Tener en cuenta que el proceso original debe de estar bien definido y documentado.
Tener varios ejemplos de procesos parecidos.
En un ambiente de transparencia favorece que fluyan recomendaciones para la
mejora.
Tener pendiente que los procesos deben de ser documentado, comunicado y medido
en un marco temporal que asegure su xito.
Se puede conseguir el mejoramiento continuo reduciendo la complejidad y los
puntos potenciales de fracaso y esto se logra a la vez mejorando la comunicacin, la
automatizacin, herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la
calidad en un proceso.
2.7.2. Leccin de un punto
Es una herramienta de la metodologa TPM usada para transmitir conocimientos y
habilidades sobre el equipo, casos de problemas y casos de mejoras.
Se basa principalmente en que una persona con conocimiento basto de una
maquinaria, un proceso, mtodo de trabajo u otro tema, describa en una sola hoja y de lamanera ms sencilla como puede obtener buenos resultados en la actividad a describir. Esta
herramienta es de suma importancia para que la empresa pueda alcanzar los objetivos del
TPM, especficamente en el mantenimiento autnomo.
Los objetivos principales de esta herramienta son los siguientes:
Elevar los conocimientos y habilidades en un corto periodo.
Tener los conocimientos a mano para ser utilizados en el momento que se necesite.
Estimular el trabajo en equipo.
Aumentar el compromiso del operador con el equipo.
Ejemplo de formato a usar para poner en prctica la leccin de un punto:
Figura 2: Leccin de un Punto
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Fuente: Elaboracin propia
2.7.3. Just in time.
Es una metodologa que se basa en un sistema de organizacin de la produccin para las
fbricas y la misma es de origen Japones. La implementacin de dicha metodologa permite
aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin y por perdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias. Es por esto que algunos autores definen el Just in Time de
la siguiente forma: producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesita.
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El Just in Time es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin
de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo
largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un
ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la
orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier
cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo,
que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto"(Suzaki, 1985).
2.7.4. Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una herramienta utilizada para organizar datos de forma que estos
queden en orden descendentes, de izquierda a derecha y separados por barras, lo que
permite asignar un orden de prioridades.
Este diagrama permite visualizar los problemas sin importancia frente a unos pocos
muy importantes, los pocos que son vitales van colocados a la izquierda de la grfica y los
muchos triviales a la derecha.
Puede ser de gran ayuda en el estudio de las fallas en las industrias ya que en l se
pueden representar los problemas que causan grandes prdidas y de esta forma implementar
un plan de accin para poder disminuir las mismas.
Figura 3: Diagrama de Pareto
Fuente: Wikipedia
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El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer
un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas
las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
2.7.5. Anlisis de Causa Raz 5W + 1H
Es una herramienta usada comnmente para la solucin de problemas tanto espordicos
como crnicos que busca el establecimiento de acciones contra la causa raz a fin de evitar
la recurrencia del problema en estudio.
Esta tcnica se basa en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. La causa raz es la causa inicial de una
cadena de causas que llevan a un efecto de inters. Generalmente, la causa raz se usa para
describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin
para prevenir resultados no deseados.
Esta tcnica fue usada por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus
metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System.
2.7.6. Herramienta de las 5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons
designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco
principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares
de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente paralograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5Shan tenido una amplia
difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como,
empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
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Figura 4: Las 5S
Fuente: Elaboracin propia.
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo.
2.7.7. CMMS (Gestin de Mantenimiento Asistida por Computadora)
En esencia es una herramienta software que ayuda en la gestin de los servicios de
mantenimiento de una empresa. Bsicamente es una base de datos que contiene
informacin sobre la empresa y sus operaciones de mantenimiento. Esta informacin sirve
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para que todas las tareas de mantenimiento se realicen de forma ms segura y eficaz.
Tambin se emplea como herramienta de gestin para la toma de decisiones.
Las plataformas de gestin del mantenimiento asistido por computadora pueden ser
utilizadas por cualquier organizacin que necesite gestionar el mantenimiento de sus
equipos, activos y propiedades. Algunas de las soluciones existentes estn enfocadas a
mercados especficos (mantenimiento de maquinarias compresoras, infraestructuras
sanitarias, etc.) aunque tambin existen productos enfocados a un mercado general.
Mdulos que posee un paquete estndar de un CMMS:
Ordenes de trabajo
Mantenimiento Preventivo
Gestin de Activos
Recursos Humanos
Control de Inventarios
Seguridad
Las funciones principales de un software de gestin del mantenimiento son:
La entrada, salvaguarda y gestin de toda la informacin relacionada con el
mantenimiento de forma que pueda ser accesible en cualquier momento de uno u
otro modo.
Permitir la planificacin y control del mantenimiento, incluyendo las herramientas
necesarias para realizar esta labor de forma sencilla.
Suministro de informacin procesada y tabulada de forma que pueda emplearse enla evaluacin de resultados y servir de base para la correcta toma de decisiones.
Las distintas aplicaciones comerciales inciden ms o menos profundamente en cada
uno de estos puntos, originando productos adecuados para todas las necesidades.
Aunque conceptualmente un software de gestin del mantenimiento es un producto
genrico, aplicable a cualquier tipo de organizacin, existen desarrollos especficos
dirigidos a algunos sectores industriales.
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Estas herramientas tambin deben ser adecuadas independientemente de la
metodologa o filosofa empleada para la gestin del mantenimiento, si bien algunos
productos ofrecen mdulos especiales en este sentido para facilitar su implantacin.
Otra tendencia muy importante en estos momentos es la posibilidad de conectar
estas aplicaciones con los sistemas de gestin de la organizacin ERP o bien
integrarlos completamente en estos, para facilitar el intercambio de informacin
entre los diversos sectores implicados.
2.7.8. Estndares de Operacin
Los estndares de operacin son una herramienta tambin de carcter transversal en lametodologa del TPM, con la cual se busca lograr que muchas de las actividades tengan un
orden sistemtico.
Lo que se busca con esta estandarizacin es lograr que las actividades repetitivas en
el proceso, cada vez se ejecuten atendiendo las consideraciones all expresadas. Esta
caracterstica hace que se puedan eliminar algunas perdidas tales como defectos de calidad,
baja en el rendimiento, entre otras.
Ejemplo del estndar de operacin para la realizacin del mantenimiento autnomo
de 180 horas donde se puede apreciar las actividades a ser realizadas en cada una de los
equipos de la maquina nombrada, el tipo de lubricante a utilizar, la cantidad y por ltimo el
tiempo que debe de durar esta actividad, el operador debe de llenar este formulario cada vez
que se le asigne realizar el mantenimiento autnomo correspondiente a las 180 horas:
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Figura 5: Hoja de trabajo para Mantenimiento Autnomo
Fuente: Elaboracin propia.
2.7.9. Procedimiento Estndar de Operacin (SOP)
Esta herramienta refuerza al estndar en cuanto a la forma en que se deben ejecutar las
tareas o actividades expresadas en el formato estndar de operacin. Debe considerar con
claridad los aspectos de seguridad como se puede apreciar en la Figura 6 donde se muestra
un procedimiento estndar de operacin, de manera que se eviten accidentes sbitos.
Adicionalmente un procedimiento estndar esta precedido de una capacitacin o
entrenamiento dirigido a las personas encargadas de ejecutar la actividad. Por las
caractersticas de su condicin estos procedimientos son susceptibles al mejoramiento
continuo en la medida en que la experiencia de los controladores y tcnicos ha desarrollado
algunas habilidades.
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Esta es una herramienta clave para lograr la disciplina y cultura de la organizacin y
eleva el cambio motivacional de las personas que intervienen en los procesos.
Figura 6: Procedimiento de puesta en fase
Fuente: Elaboracin Propia
2.7.10. La Lubricacin como herramienta del TPM.
La lubricacin es una de las tareas de mantenimiento que lleva a alargar la vida til de los
equipos, esto mediante la reduccin del desgaste debido a friccin y todo lo que conlleva,
como la sobre temperatura y corrosin.Al igual que ciertas tareas de ajuste e inspeccin, tambin en la lubricacin de los
equipos se tienen ciertas tareas que de ser realizadas por el personal tcnico retrasara la
entrega de la maquina ante mantenimientos preventivo por la poca dificultad de realizacin
de estas tareas.
No solo por simple, sino por ser una herramienta que lleva a la consolidacin del
mantenimiento autnomo mediante la asignacin de estas tareas al equipo autnomo, ya
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que para garantizar el cumplimiento de un programa autnomo de lubricacin se deben
proporcionar educacin sobre la lubricacin, inspeccin y sobre el funcionamiento de cada
componente llevando al operador a conocer la maquinarias al punto de saber cundo,
cuanto y porque lubricar.
Para ello se propone un programa autnomo de lubricacin donde se incluye Equipo
y puntos a lubricar, tipo de lubricante por medio de cdigo de colores, cantidad de
lubricante a usar, eficientizado mediante un proceso de mejora contina.
Segn el cdigo color del lubricante se tendr una herramienta codificada de forma
que se eviten malos entendidos al usar un lubricante por otro.
2.8. Normas que regulan el TPM
La ISO elabora Normas y Guas internacionales conciliando los intereses de usuarios,
fabricantes, comunidades cientficas y gobiernos. Estas normas abarcan todos los campos
con excepcin de la normalizacin en tecnologa elctrica y en electrnica, de la que se
encarga la Comisin Electrotecnia Internacional (IEC).
Establece adems guas y normas para evaluar la conformidad. A travs del Comit
de Evaluacin de la Conformidad (CASCO), ISO elabora los requisitos para la certificacin
de productos y de sistemas as como los requisitos para la acreditacin de organismos de
certificacin de sistemas, de personal, de productos y para la acreditacin de laboratorios de
calibracin y ensayos.
Cada pas posee una institucin que regula las normas que aplican en cada rea para
mantener un estndar en todas las actividades que se ejecuten, en nuestro caso la institucin
que regula las normas es el Instituto Dominicano para la Calidad (INDOCAL), esta
institucin no posee en su base de datos normas que regulan o estandarizan las actividades
de mantenimiento, pero existe otras normas que si lo hacen como es el caso de las normas
Venezolanas COVENIN (Comisin Venezolana de Normas Industriales).
El COVENIN fue creada en el 1958 y es el organismo encargado de programar y
coordinar las actividades de Normalizacin y Calidad en el pas. Para llevar a cabo el
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trabajo de elaboracin de normas, esta comisin est constituida por Comits y Comisiones
Tcnicas de Normalizacin, donde participan organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales relacionadas con un rea especfica.
La Norma COVENIN que regula el mantenimiento es la COVENIN 3049-93, la
misma establece el marco conceptual de la funcin mantenimiento a fin de tender a la
unificacin de criterios y principios bsicos de dicha funcin. Su aplicacin est dirigida a
aquellos sistemas en operacin, sujetos a acciones de mantenimiento.
2.9. Las 6 perdidas principales de una planta.
El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los equipos es
conseguir que estos operen de la forma ms eficaz durante el mayor tiempo posible. Para
ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar las diferentes perdidas que se presenten en
el proceso.
El objetivo del TPM es llevar a las empresas a tener una eficiencia global (OEE) de
95 %, para ello se apoya en aumentar el tiempo en que los equipos estn disponibles,
reducir al mximo los defectos de calidad y reducir la brecha entre velocidad de produccinreal y la establecida para la mquina.
Se han clasificado los principales factores que llevan a no cumplir con maximizar la
eficiencia global en seis grupos, conocidos como las seis grandes prdidas, en la Figura 7 se
muestran las seis grandes prdidas organizadas segn tipo de efecto en la eficiencia global.
Aqu se presenta el objetivo del TPM ante cada perdida.
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Figura 7: Clasificacin de las 6 grandes prdidas.
Fuente: Total Productive Maintenance, Luis Cuatrecasas, 2003, Barcelona
Tipo Perdidas Tipo y caractersticas Objetivo
1. Averas
Tiempos de paro del proceso por fallos,
errores o averas, ocasionales o crnicas, de
los equipos
EliminarTiempos
muertos y
vaco2. Tiempos de
preparacin y ajuste
de los equipos
Tiempos de paro del proceso por
preparacin de mquinas o tiles necesarios
para su puesta en marcha
Reducir al mximo
3. Funcionamiento a
velocidad reducida
Diferencia entre la velocidad actual y la de
diseo del equipo segn su capacidad. Se
pueden contemplar adems otras mejoras en
el equipo para superar su velocidad de
diseo
Anular o hacer
negativa la
diferencia con el
diseo
Perdidas de
velocidad del
proceso
4. Tiempo en vaco y
paradas cortas
Intervalos de tiempo en que el equipo est en
espera para poder continuar. Paradas cortas
or desajustes varios.
Eliminar
5. Defectos de calidad
y repeticin de
trabajos
Produccin con defectos crnicos u
ocasionales en el producto resultarte y,
consecuentemente, en el modo de desarrollo
de sus procesos
Eliminar productos
y procesos fuera de
toleranciasProductos o
procesos
defectuosos
6. Puesta en marcha
Perdidas de rendimiento durante la fase de
arranque del proceso, que pueden derivar de
exigencias tcnicas
Eliminar o
minimizar segn
exigencias tcnicas
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2.9.1. Prdidas Crnicas y Espordicas.
Las prdidas crnicas son aquellas, que por la forma de presentarse son difciles de percibir
(Fallas ocultas) llegando a ser consideradas como un estado normal del equipo
convirtindose en prdidas que alejan la eficiencia de los equipos de la eficiencia mxima a
obtener, la cual es medible mediante el estudio del proceso actual (BenchMarking).
Se clasifican como prdidas espordicas las prdidas que momentneamente alejan
las condiciones de los equipos de su eficiencia normal, estas prdidas no requieren de
anlisis para ser determinadas pues son fciles de identificar.
En la Figura 8 se muestra la clasificacin de las seis grandes prdidas segn las
causas como crnicas y espordicas.
Figura 8: Las prdidas y el origen de las causas que las provocan
CausasSeis grandes prdidas
Crnicas Espordicas
1. Averas X X
2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos X X
3. Funcionamiento a velocidad reducida X
4. Tiempo en vacio y paradas cortas X
5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos X X
6. Puesta en marcha X
Fuente: Total Productive Maintenance, Luis Cuatrecasas, 2003, Barcelona.
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2.10. Clculo de la eficiencia global de la planta.
La Efectividad Operacional Global es calculada a travs del producto de la Tasa de
Disponibilidad Operacional (DP) por la Tasa de Desempeo Operacional
(Rendimiento Operacional, RO) y por el ndice de Calidad (Tasa de productos
aprobados, IC) este valor es expresado en porcentaje, osea:
Dnde:
Disponibilidad: Fraccin de tiempo que los equipos estn hbiles para operar.
Rendimiento: Fraccin de tiempo en que los equipos operaron en condiciones
optimas.
ndice de calidad: Fraccin de tiempo en que los equipos operaron sin producir
desperfectos.
Esto deja a la eficiencia global como la fraccin de ti tiempo de operacin libre delas anteriores, en la Figura 9 se muestran estos tiempos y la obtencin de ellos.
A su vez, la tasa de disponibilidad operacional mediante la siguiente relacin:
La tasa de Desempeo Operacional (Rendimiento), es obtenida por el cociente del
tiempo real operativo y el tiempo operativo:
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Teniendo que:
El ndice de Calidad (IC) es obtenido por la relacin entre la calidad de los
productos aceptables y la cantidad total producida, la cual se derive segn la figura #
como se muestra a continuacin:
La ecuacin vista de otra forma podra quedar en funcin de la produccin y no
del tiempo, para ese traduciran los tiempos en unidades de produccin:
Sin embargo, en forma especial, se debe considerar que la mayora de las
actividades desarrolladas por los operadores, pueden ser de mucho desgaste, por lo que
un aumento del ritmo de productividad, puede generar acciones inseguras por el
cansancio y un consecuente accidente.
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Figura 9: Tiempos y prdidas
Fuente: Elaboracin propia
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CAPITULO III
MARCO CONTEXTUAL
3.1. Sector Plstico en la Repblica Dominicana.
Segn la Revista Mercado, en su artculo titulado La Era del Plstico (Mercado, 2004), la
produccin mundial de plstico mundial que en el ao 2000 lleg a los 160 millones de
toneladas. El ndice de crecimiento del plstico supera, desde principios del siglo pasado,
casi todas las dems actividades industriales.
Segn el referido artculo este sector aporta significativamente al comercio
internacional. Segn cifras de la Direccin General de Aduanas, durante la dcada del
2001 al 2010 hubo un crecimiento en las exportaciones del sector de plsticos de un 400
por ciento, por igual aporta al cubrir en gran parte la demanda de estos productos a nivel
nacional la cual tiene un crecimiento por estar ligada a tantos productos de uso cotidiano y
necesario como jugos, aceite, medicinas, etc.
El crecimiento acumulado de las exportaciones de plstico hasta el 2007 alcanzun 807 por ciento, arrojando un crecimiento anual promedio de 44,4%, llevando al sector a
ocupar la novena posicin como sector exportador de Repblica Dominicana y concentra el
3,4 por ciento de las exportaciones totales del pas, las cuales ascendieron a 200 millones de
dlares en el ao 2010 Roberto Frankenberg, presidente de la Junta directiva de
ADIPLAST
De acuerdo a cifras ofrecida por la Direccin General de Impuestos Internos (DGII)
y la Oficina Nacional de Estadsticas (ONE) de la Repblica Dominicana, se revelan laexistencia de 215 empresas dedicadas a la fabricacin de productos de caucho y plstico en
la industria, las cuales que proporcionan trabajo a ms de 8,600 personas. Si bien las cifras
de generacin no son impactantes, se tiene una cartera de productos que supera los 2000
artculos
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El auge del uso de plsticos para empaques radica en su bajo peso, volumen
inferior, variedad, precio, resistencia a ralladuras y golpes, claridad y flexibilidad de
impresin y etiquetado as como en el uso de tecnologas modernas que permiten
eficientizar procesos disminuyendo residuos de produccin y brindar nuevas opciones a los
consumidores con productos con mejores caractersticas de empaque. Esto nos ha llevado a
un punto donde se hace difcil verse en un estilo de vida donde no se utilicen los plsticos,
por que han pasado a formar parte de nuestro diario vivir.
3.2. Ravi Caribe, INC
Figura 10: Logo Ravi Caribe INC
En el 2007, ante la perspectiva de un mercado nacional en permanente expansin, con una
demanda anual aproximada entre 3,000 y 3,500 millones de tapas, INDUSTRIAS RAVI,
S.R.L. toma la decisin de establecerse en el pas. As nace RAVI CARIBE S.A. que,compitiendo con calidad, precio y tecnologa de ltima generacin va logrando una
paulatina insercin en el mercado dominicano.
El ser licenciataria de la patente citada precedentemente para la fabricacin de tapas
plsticas, le posibilita ingresar como proveedor local de Coca-Cola en repblica
Dominicana.
En 2010 se crea el HOLDING RAVI CARIBE INC., que actualmente desarrolla dos
lneas de productos:
Tapas plsticas representada por Ravi Caribe S. A. que inici sus operaciones en al
ao 2007.
Etiquetas representada por Labels Caribe Inc., que inici sus operaciones en el
2011.
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3.2.2. Estructura Organizacional de Ravi Caribe, Inc.
3.2.2.1 Misin
Ravi Caribe Inc., es una empresa que ofrece soluciones de empaque con innovacin,
enfocada a satisfacer las necesidades de sus clientes, comprometida a proveer el ms alto
nivel de eficiencia y calidad, preservando el medio ambiente y la salud ocupacional.
3.2.2.2. Visin
La empresa tiene por visin ser una la organizacin lder en soluciones de empaque en la
Repblica Dominicana y el Caribe, con crecimiento sostenible, convirtindose en una de las
empresas preferidas para trabajar.
3.2.2.3. Polticas
RAVI CARIVE INC produce y comercializa productos de empaques para las industrias,
con un alto nivel de calidad, respetando la proteccin del medio ambiente, preservando la
salud de los trabajadores. Ha definido su Poltica de Gestin Integrada (SGI) bajo los
siguientes compromisos:
Apoyar a sus clientes a conseguir un producto con una presentacin que cumpla sus
requisitos y sobrepase sus expectativas.
Optimizar continuamente los procesos y productos, en la bsqueda de la mejoracontinua del SGI y la satisfaccin de los clientes y dems partes interesadas.
Cumplir con los requisitos legales establecidos sobre proteccin medioambiental,
seguridad y salud ocupacional.
Promover la participacin y responsabilidad de todos sus empleados en el
funcionamiento del SGI y en el desarrollo de esta Poltica.
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3.2.3. Productos Ravi Caribe S.A.
En la Figura 13se muestran las diferentes clasificaciones de las tapas producidas en Ravi
Caribe segn requerimientos del cliente.
Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe
Fuente: Elaboracin propia
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3.2.3.1. Tapas RAVI LOK
Producto diseado para envasar bebidas carbonatadas y productos llenados en caliente; el
material del casquillo es de polipropileno y su liner (resina que produce el sello interno)
posee la aprobacin de la FDA (Food Drug Administration-USA) para contacto con
alimentos. Su precinto de seguridad ofrece una alta confiabilidad al consumidor, atributo
que mereci la aprobacin MAA de la Coca Cola Comp. Y la certificacin de Pepsico Inc.
La tapa puede ser impresa hasta en 4 colores interna o externamente.
Se tienen dos versiones:
Para envases retornables (corte 240 grados) donde no se deja el precinto de la tapa
en el envase).
Para envases no retornables (corte 360 grados) donde el precinto no se queda en la
tapa.
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