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Page 1: Proyecto de Mejora de eficiencia en una planta industrial

Empresa manufactera.

Anteproyecto Diplomado en Gestión de Operaciones y Logística

Mejora en el NEE, a través de eliminar tiempos muertos por falta de producción y pannes mecánicos

Ignacio Araya Zamora

16/10/2013

Anteproyecto para el Diploma en Gestión de Operaciones y Logística realizado en una empresa de manufactura tipo, enfocado en evaluar el costo de las ineficiencias, y reducir el costo del producto al reducir los indicadores apropiados.

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ContenidoDescripción de la Situación de Contexto......................................................................................1

Objetivo General......................................................................................................................1

Objetivos Específicos................................................................................................................1

Justificación del Proyecto: ¿Por qué llevarlo a cabo? ¿Cuál es su beneficio potencial?...........1

Marco Teórico..........................................................................................................................1

OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia Total de los Equipos)......................................1

NEE (Net Equipment Efficiency o Eficiencia Neta de los Equipos)............................................3

Primeros Antecedentes................................................................................................................4

Diagrama de Flujos...................................................................................................................4

Tiempos Rojos y Tiempos Verdes.............................................................................................5

Mapa del Flujo de Valor...........................................................................................................9

Eficiencia................................................................................................................................11

Evaluación Económica del Proyecto...........................................................................................12

Costos de Falta de Material....................................................................................................12

Costos de Fallas Mecánicas....................................................................................................13

Propuestas de Mejora................................................................................................................14

VSM de Estado Futuro............................................................................................................14

Propuestas para mejorar Planificación...................................................................................15

Propuestas para mejorar Fallas Mecánicas............................................................................15

Propuestas para mejorar La Eficiencia...................................................................................15

Bibliografía.................................................................................................................................17

Referencias Bibliográficas.......................................................................................................18

Referencias Digitales..............................................................................................................18

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Descripción de la Situación de ContextoEl rubro de la empresa implica primero la manufactura del producto(y en algunos casos la compra de este producto intermedio, existiendo un ingreso de materiales desde 2 fuentes), un proceso que no es complejo, pero que en este momento no será objeto de estudio. La mayoría de los productos luego de ser fabricados, pasan por un proceso posterior de diseño. Es en esta etapa donde este producto se diferencia por cliente, y en donde se producen muchos de los problemas, como retrasos en las fechas de entrega.

Objetivo GeneralReducir el costo del producto a través de la mejora en la eficiencia de la planta, particularmente, reduciendo detenciones por falta de material, falta de producción o problemas mecánicos.

Objetivos Específicos 1.- Establecer parámetros de medición del NEE2.-Cuantificar tiempos muertos 3.-Identificar causas raíces del problema 4.-Evaluar económicamente.5.- Proponer mejoras

Justificación del Proyecto: ¿Por qué llevarlo a cabo? ¿Cuál es su beneficio potencial? El proyecto obedece a la necesidad de la empresa de optimizar recursos. Actualmente se estima entre un 15% y un 30% de tiempo de funcionamiento de máquina desperdiciado, lo que (estimando una estructura de costo que contemple un 25% de MO) significaría una reducción potencial de costo total entre 5% y 10%.

Marco Teórico Ante la creciente competencia, la cual se ha visto favorecida por los procesos de globalización y la modernización tecnológica, la eficiencia operacional se ha vuelto una preocupación constante de la alta gerencia dada la incidencia que los costos tienen en la determinación de la utilidad operativa de las empresas.Una empresa sólo puede superar en desempeño a la competencia, si establece una diferencia que perdure. Para ello, debe generar a sus clientes un mayor valor en la percepción del producto o crear un valor comparable a un precio menor, o ambas cosas. La consecuencia es la aritmética de la rentabilidad superior: al generar un mayor valor, la empresa puede en promedio precios más altos, pero, en el caso de otras compañías la mayor eficiencia operacional trae como resultado un menor costo por unidad, con lo cual podrá cobrar un precio más bajo y aun así ampliar el margen de ganancia.Independiente de la estrategia que la empresa tenga, de los segmentos de mercado donde este posicionada, del sector económico que atienda, la necesidad de ser eficientes es una necesidad de supervivencia de la propia empresa.

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OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia Total de los Equipos) El OEE es un indicador clave de desempeño, que permite medir la competitividad de la industria y compararse con respecto a los mejores de su clase que ya han alcanzado el nivel de excelencia. Reconocido por las principales industrias alrededor del mundo, este índice considera todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la productividad y la calidad. Con éste, es posible detectar qué le falta a una máquina (o línea o planta productiva) para alcanzar el 100% de eficiencia, y qué se ha perdido por disponibilidad de la maquinaria, por baja de productividad o por disminución de la calidad al producirse unidades defectuosas. En síntesis, este indicador representa el porcentaje del tiempo en que una máquina produce realmente piezas de calidad, comparadas con el tiempo que fue planeado para hacerlo.

Se calcula de la siguiente manera:

OEE = %Disponibilidad x %Productividad x %Calidad

Por ejemplo, tener un OEE de 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido según su capacidad, sólo ha producido 40. Esto se traduce en pérdidas de capacidad productiva y de energía, lo que conlleva un aumento en los costos y una pérdida de competitividad. Ahora bien, de modo general, se considera que el OEE:

- Menor de 65%, es inaceptable. Se deduce que la industria está produciendo importantes pérdidas económicas, lo que se reduce en muy baja competitividad.

- Menor de 75%, es regular, indicando baja competitividad.

- Menor de 95%, es aceptable, con buena competitividad.

- Sobre 95%, es de Excelencia, con valores de clase mundial (World Class) con excelente competitividad.

Ventajas del análisis de OEE

El análisis de OEE proporciona una medida de productividad real, comparada con la ideal, y contribuye a la gestión efectiva de la planta, identificando el índice con peor evaluación indicándolo como el eslabón más delgado de la cadena y, por lo tanto, el que se debe mejorar. Además, permite seleccionar y clasificar las pérdidas de tiempo disponible.

Para mejorar la eficiencia de la industria, se deben reducir y eliminar las pérdidas tanto de tiempo como de costos. Algunos ejemplos de estas pérdidas:

• Pérdidas de tiempo por un mal mantenimiento: Los mantenimientos deben ser preventivos y predictivos, nunca correctivos. La espera constante de mantención durante el turno de trabajo por fallas, sólo evidencia una pobre planeación.

• Pérdidas de tiempo por mala planificación: Se debe reducir al máximo cuando el equipo esté disponible y no esté produciendo piezas; esto se evidencia cuando hay una mala planificación de la producción.

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• Pérdidas de tiempo ocioso: Ya sea a cuenta del operador o propias de la producción, como por ejemplo, en espera de materias primas, herramientas, espera de la orden u otra información.

• Pérdidas de reducción de velocidad: Por falta de habilidad del operador, problemas del equipamiento o viajes prolongados de piezas dentro del proceso. Todos factores que se traducen en improductividad.

• Pérdidas en tiempo y costos asociados a problemas de calidad: Aparte de evitar las pérdidas por mermas, también hay que evitar los tiempos perdidos en hacer las piezas que fueron rechazadas y en volver a trabajar las defectuosas (Re-trabajos). Se corrige evitando la variabilidad del proceso (mejorando la planificación) y validando la primera pieza buena; también hay que tratar de reducir los tiempos de setup, y de controlar proceso, equipamiento, operador y materias primas.

• Pérdidas de tiempo inusuales (planeados o imprevistos): Estas son las más difíciles de evitar. Ejemplos pueden ser: reuniones no-regulares durante el turno, los cortes de luz, el fuego, emergencias, simulacros, accidentes, etc.

La producción no es responsabilidad sólo del operador de la máquina, sino de todos los departamentos involucrados dentro de una industria. La sinergia que logren y las comunicaciones entre pares, ayudarán a enfrentar las problemáticas diarias, de la mejor manera posible para lograr su supervivencia.

NEE (Net Equipment Efficiency o Eficiencia Neta de los Equipos)Conceptualmente el NEE es muy similar al OEE.

La diferencia radica en que considerar tiempo muerto.

El NEE nace en EEUU y considera toda detención una ineficiencia. Mantenciones programadas, colaciones, recreos, etc, caen en esta categoría, a diferencia del OEE en que tales detenciones, al estar programadas se consideran necesarias para el correcto funcionamiento y por lo tanto se dejan fuera del cálculo.

Medir el OEE requiere definiciones claras, estandarización de procesos y por lo tanto conviene comenzar con el NEE, mientras se implanta una cultura de medición y luego migrar al OEE.

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Primeros Antecedentes

Diagrama de FlujosIlustración 1: Diagrama de flujos Sección Grabado

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Fuente: Elaboración Propia

El análisis de la empresa comienza con el diagrama de flujos. Aquí vemos reflejado como se hacen las actividades. Y se comienza a vislumbrar las actividades que agregan, y las que no agregan valor.

Para el análisis de la eficiencia se han tomado 2 tipos de medición, por un lado se ha considerado la eficiencia neta de los equipos medida sobre un valor determinado más bien según experiencia que en un estudios de tiempos o MTM.

Tiempos Rojos y Tiempos VerdesPor otro lado se ha considerado la descomposición de tiempos muertos, para tener una visión del impacto de las causas.

Debe tener en consideración que el valor indicado como tiempo verde NO es la eficiencia de la máquina. Sólo se indica que porcentaje del tiempo disponible la máquina realmente está produciendo. Y por lo tanto representa el techo de la eficiencia. De hecho desde el punto de vista de Mantenimiento esto representa la Disponibilidad del equipo. La eficiencia misma ha de calcularse sobre el potencial rendimiento que tiene cada máquina.Los siguientes gráficos muestran el consolidado del mes de abril de 2013.Las Máquinas 2,3 y 4 son del mismo módelo y se pueden suponer iguales. La máquina 1 es similar, pero un módelo distinto, por lo que a priori no tienen porque suponerse igual al resto.

Ilustración 2: Tiempos Rojos Máquina 1

TIE

MP

O V

ER

DE

BR

EA

K

CO

LA

CIO

N

SIN

PR

OD

UC

CIO

NC

AM

BIO

DE

TU

RN

OF

AL

LA

TE

CN

ICA

RE

UN

ION

VE

RIF

ICA

CIO

N F

ICH

A...

PR

UE

BA

S

RE

TR

AB

AJO

ST

OT

AL

0%20%40%60%80%

100%120%

70% 3% 2%15% 0% 8% 1% 0% 0% 1%100%

TIEMPOS ROJOS MÁQ 1

TIEMPO ROJOTIEMPO VERDE

Fuente: Bitácoras de Producción

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Ilustración 3:Tiempos Rojos Máquina 2

0%20%40%60%80%

100%120%

53%2% 3%32% 0% 8% 0% 1% 0% 1%100%

TIEMPOS ROJOS MÁQ 2

TIEMPOS ROJOS

Fuente: Bitácoras de producción

Ilustración 4: Tiempos Rojos máquina 3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0% 0% 0% 0% 0%

100%

0% 0% 0% 0%

100%

Tiempos Rojos Máquina 3

Tiempos VerdesTiempos Rojos

Fuente: Bitácoras de Producción

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Ilustración 5: Tiempos Rojos máquina 4

TIEMPO VERDE

BREAKCOLACIONSIN PRODUCCION

CAMBIO DE TURNO

FALLA TECNICA

REUNIONVERIFICACION FICHAS T...

PRUEBASRETRABAJOS

TOTAL

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

72%

100%3% 2%

11%0% 8% 0% 0% 2% 2%

TIEMPOS ROJOS MÁQ 4

Tiempos RojosTiempos Verdes

Fuente: Bitacoras de Producción

Esto permite establecer las causas principales, pero es sólo un mes.

Para poder extrapolar los resultados a un año completo se harán varios supuestos:

Supondremos todos los meses iguales, para ello se considera la siguiente distribución de horas en un mes promedio

Tabla 1: Mes Estándar

Composición mes estándar

4 semanas Hr4 lunes 604 sábados 804x3 días hábiles 288

3 días 72Total 500

Fuente: elaboración propia

De aquí se obtiene que en promedio un mes debiera tener 500 horas laborales.

Se debe recordar que en realidad existen meses con 31 días, 30 y hasta 28, además de feriados, pero esta simplificación permite trabajar fácilmente con los datos.

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Una segunda suposición es que la eficiencia (que a priori se desconoce) se mantiene constante y que fallas mecánicas y falta de producción son las únicas causas que impactan, considerando el resto marginales.

De esta forma tenemos la siguiente tabla con la productividad esperada si se solucionara estos problemas:

Tabla 2: Productividad Esperada

Máquina Horas CantidadTiempo Verde Prod (u/h)

Esperado (100%)

Máq 1 399 192632 70% 482,787 689,696Máq 2 399 121016 53% 303,298 572,261Máq 4 399 163841 72% 410,629 570,318

Fuente: Elaboración Propia

Se puede ver una diferencia entre las máquinas 1 y 3, siendo que son supuestamente iguales. Esto muestra una diferencia en la eficiencia propia de la máquina, aún funcionando el 100% del tiempo.

Se consideraran iguales para efectos posteriores, pues un supuesto lógico es que las ineficiencias deben ser corregidas y llegar al óptimo.

Finalmente se supone que todas las órdenes de trabajo generadas en un mismo periodo se imprimen completas en el mismo mes:

Tabla 3: Producciones año 2012

Año Mes Cantidad Retrabajos % ErroresCantidad Esperada

% Tiempo Verde

2012 1 676524 10925 1,6% 975826 69%2012 2 636578 12893 2,0% 975826 65%2012 3 967861 20594 2,1% 975826 99%2012 4 1224591 25176 2,1% 975826 125%2012 5 670878 17043 2,5% 975826 69%2012 6 856493 17241 2,0% 975826 88%2012 7 724531 10976 1,5% 975826 74%2012 8 596756 13278 2,2% 975826 61%2012 9 557805 9325 1,7% 975826 57%2012 10 605110 10200 1,7% 975826 62%2012 11 1081445 9066 0,8% 975826 111%2012 12 642768 15783 2,5% 975826 66%

PROMEDIO 770112 975826 79%Fuente: Sistema Gestión Área

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Ilustración 6: Producción Mensual

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

2009 2010 2011 2012 2013

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

Series de Tiempo Producciones

Total

Fuente: Sistema de Gestión Área

Esto tiene repercusiones, pues la productividad promedio depende del mix de productos, y la cantidad impresa con el tamaño de las órdenes de producción. Durante el año 2012 se hacían órdenes de trabajo muy grandes que luego se imprimían según compromisos de entrega.

Un tiempo utilizado mayor a 100 puede indicar un mix favorable, una mayor eficiencia por alguna razón, o simplemente ordenes muy grande que no se imprimieron completamente en el transcurso de ese mes.

Se muestra también las cantidades por OT totales de área.

Mapa del Flujo de ValorEn principio esto muestra la demanda de la empresa, y con esto se puede calcular el Tackt Time, dato esencial en un Mapeo de Flujo de Valor. En este caso puede verse que la demanda promedio es de 470000 unidades mensuales, aunque acercándose a 510000 uds/mes en el último tramo.

Esto quiere decir que el Tackt Time es de 510000uds/500 horas, 1020 unidades por hora o 3,5 segundos por pieza.

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Ilustración 7: VSM GrabadoVSM Grabado.igx

Demanda del cliente: 510000 piezas por Mes (Tiempo Takt de 3,56

segundos)

Cliente

Revusión de Insumos

Valor añadido: 0 segundosSVA = 3 segundos1 TurnosDisponibilidad: 50%

1

Control de Calidad

Valor añadido: 0 segundosSVA = 1 segundosDefecto = 2%C/O = 5 min.

3

Departamento

Comercial

Bodega

Proyectos (Cantidades a

convenir)

5,0 días

0,0 días

2,7 días 15 segundos (5 segundos)

0,0 días

0,0 días

1,3 días 4 segundos (2 segundos)

2,0 días Tiempo de espera = 11,0 días

TVA / T = 7 segundos

MP = 7,7 días

TEP = 27,2 horas

PA = 42 horas

5,0 días 0,0 días 2,7 días

0,00417 horas 0,478 horas 0,000278 horas 26,7 horas 0,00111 horas

42 horas

5 días

Planificación diaria

Vigatec Industrial

Impresión en Datacard

Total C/T = 15 segundosValor añadido: 5 segundosSVA = 10 segundosDefecto = 2%C/O = 15 min.Disponibilidad: 79%

3

2 días

5000 pcs

Tiempo de transporte: 6 horasEntregas defectuosas: 5%

Tiempo de transporte: 1 horas

Planificación

Pedidos diarios

Jefe de Producción

Proyectos

Solicitudes diarias

Compromisos para 3 dás

16 horas

Tiempo de transporte: 1 horasEntregas defectuosas: 5%

Equilibrio de trabajos - Planificación1

6 s.0 s.6 s.

6,46 s.2,15 s.4,31 s.

0,34 s.0 s.

0,34 s.

5,33 s.2,67 s.2,67 s.

Tiempo Takt 3,56 s.

TotalVA

SVA

Embalaje y Guía de Despacho

Valor añadido: 2 segundosSVA = 2 segundos1 TurnosDisponibilidad: 75%

1

30000 pcs6000 pcs

Revisión de Gantt consolidada diaria

OT por turnos

OT por Turnos

Revisión Entregas

programadas

Fuente: Elaboración Propia

Page 13: Proyecto de Mejora de eficiencia en una planta industrial

Se puede observar del Mapa del Flujo de Valor que el área tiene un Process Lead Time de 11 días, siendo que los compromisos de entrega son en general a 7 días, con algunos clientes, incluso a 3 días, y algunos productos con un proceso posterior, que alarga el PLT.

Se ve además que de esos 11 días, sólo hay 7 segundos de tiempo de valor agregado, lo que habla de un proceso, demasiado ineficiente. Hay actividades completas que carecen de valor agregados, como múltiples revisiones durante el proceso, re-procesos y esperas.

También se ve que las actividades con Valor Agregado están bajo el Tackt Time, pero el conjunto de actividades lo supera, lo que significa constantes atrasos, replanificaciones, etc.

.

EficienciaPara complementar se ha calculado el NEE de las máquinas. Del total del proceso, la parte más importante que es la impresión se realiza a través de 3 equipos, las cuales son finalmente las que detienen el proceso completo en caso de fallar

Tabla 4: NEE de Planta

Considerando equipo 2 Sin equipo 2YTD YTD'36% 44%

Resumen por Máquina

Máquina Producción Real Objetivo NEEMáq1 194.143 363.090 54%Máq2 121.818 356.115 32%Máq3 - 253.800 0%Máq4 163.841 347.842 47%

Fuente: Bitacoras de Producción

Para el cálculo se utilizaron bitácoras de control de procesos, propias de la ISO 9000, que si bien la empresa no tiene implementada, en su momento quiso hacerlo y se mantuvieron en el tiempo. Esto como muestra también la utilidad de dichos procedimientos.

Se considero, según las bitácoras, el tiempo de funcionamiento de máquina y las cantidades producidas en ese tiempo, versus el objetivo en ese periodo. Además también se considero la potencial producción en los tiempos muertos.

Esto permite obtener el valor de la eficiencia del mes de Abril, la cual alcanza 44%.

La máquina 3 a la cual se ha hecho referencia lleva más de un año detenida, por lo que, si bien no se planifica producción para ella, pues es sabido que no puede funcionar, su detención es causa de una falla y no una decisión de negocios.

Page 14: Proyecto de Mejora de eficiencia en una planta industrial

Evaluación Económica del ProyectoPara hacer la evaluación económica se consideran varios parámetros. Primero que nada el costo de Mano de Obra. En el caso de la Falta de Material/No Producción es el tiempo ocioso que se paga a los operadores. Considerando cuanta producción podría salir en ese tiempo.

Para el caso de las fallas mecánicas se ha tomado, por una parte el tiempo ocioso de la Mano de Obra, así como también el costo del insumo que debe ser dado de baja producto de un mal proceso, entendiendo que un mal procesamiento es producto de una mala mantención, pues máquinas funcionando en perfectas condiciones deberían trabajar sin problemas.

En ambos casos también se considera que aquellos productos que no alcanzaron a ser procesadao, no se facturaron en ese mes, y por lo tanto se perdió de vender.

Costos de Falta de MaterialTabla 5: Costos de Falta de Material

No Produccion 13%

Costo de Venta Perdida

Tiempo(HR) Cant.

Precio de Venta

Pérdida Total(facturación no realizada)

Pérdida Neta(Facturación menos costos directos)

65,00 42286 250

$ 10.571.449

$ 8.245.730

Costo MO Valor MO TurnosMáquinas uds/mes real $/ud

Uds/ mes potencial $/ud Perdida

211.000 3 3 770112 2,466 870226 2,182

$ 246.870

MO Control de Calidad Valor MO Turnos

Personal uds/mes real $/ud

Uds/ mes potencial $/ud Perdida

211.000 3 2 770112 1,644 870226 1,455

$ 164.580

Fuente: Gerencia de Operaciones

El producto terminado tiene un precio promedio de venta de $250, lo que significa que, si según los tiempos rojos, un 13% del tiempo está detenida, del total de 500 horas mensuales, 65 horas representa detenciones por falta de material.

Esto se traduce en un déficit de producción de 42.286 unidades que no se facturaron, es decir una pérdida neta de más de $8.000.0000, además de los conceptos de mano de obra.

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Page 15: Proyecto de Mejora de eficiencia en una planta industrial

Costos de Fallas Mecánicas

Tabla 6: Costos de Fallas Mecánicas

Falla Mecánica 8%

Costo de Venta Perdida

Tiempo(HR) Cant

Precio de Venta

Pérdida Total

Pérdida Neta

40,00 26022 250

6.505.507

$ 5.074.296

Costo MO Valor MO Turnos Máquinasuds/mes real $/uds

Uds/mes potencial $/ud Perdida

211.000 3 3 770112 2,466 831721 2,283

$ 151.920

MO Control de Calidad Valor MO Turnos Personal

uds/mes real $/ud

Uds/mes potencial $/ud Perdida

211.000 3 2 770112 1,644 831721 1,522

$ 101.280

Costo Errores Cantidad $/udPérdida Total

Pérdida Neta

(Venta Perdida) 14.375 250

7.187.500

6.396.875

Costo Errores Cantidad $/ud Perdida

Costo por Tarjeta 14.375 55

790.625

Fuente: Gerencia de Operaciones

Para el caso de las fallas mecánicas se ha considerado como se dijo el costo de la mano de Obra asociada a la detención, pero además el costo del insumo (producto intermedio fabricado o comprado) que debe reprocesarse, dado que un producto mal procesado no puede reutilizarse y se pierde.

El costo del insumo base más común(aquél fabricado en las mismas instalaciones) es de $55.

Sacando los datos de las fallas por impresión reportados en el sistema de gestión, obtenemos los costos por fallas.

Por conceptos de venta perdida, se tiene poco más de $5.000.000, casi un $800.000 en productos mal procesados, además de los costos de MO.

Esto representa un costo total para la empresa de cerca de $20.000.000 sin considerar la venta no realizada por la máquina 3, el cual, no es difícil de ver, es de aprox. 71.000.000 (570 uds/H-Máq x 500H-Máq x 250$/uds), al cual restándole el costo de la tarjeta ($15.000.000) da un pérdida neta de cerca de $55.000.000 mensuales.

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Propuestas de Mejora

VSM de Estado FuturoVSM Grabado Futuro.igx

Demanda del cliente: 510000 piezas por Mes (Tiempo Takt de 3,56

segundos)

Cliente

Departamento

Comercial

Bodega

Proyectos (Cantidades a

convenir)

1,6 días 15 segundos (5 segundos)

0,1 días 4 segundos (2 segundos)

2,0 días Tiempo de espera = 3,7 días

TVA / T = 7 segundos

MP = 1,6 días

TEP = 1,76 horas

PA = 42 horas

1,6 días

0,00417 horas 1,75 horas 0,00111 horas

42 horas

Planificación diaria

Vigatec Industrial

Impresión en Datacard

Total C/T = 15 segundosValor añadido: 5 segundosSVA = 3 segundosDefecto = 2%C/O = 5 min.Disponibilidad: 95%

4

2 días

3000 pcs

Tiempo de transporte: 6 horasEntregas defectuosas: 5%

Tiempo de transporte: 1 horas

Planificación

Pedidos diarios

Jefe de Producción

Proyectos

Solicitudes diarias

Tiempo de transporte: 1 horasEntregas defectuosas: 5%

Equilibrio de trabajos - Planificación1

0 s.0 s.0 s.

4,03 s.1,34 s.2,69 s.

2,11 s.1,05 s.1,05 s.

Tiempo Tak t 3,56 s .

TotalVA

SVA

Embalaje y Guía de Despacho

Valor añadido: 2 segundosSVA = 2 segundos3 TurnosDisponibilidad: 95%

2

OT por turnos

Revisión Entregas

programadas

30000 pcs

z

Forecast Mensual

Fuente: Elaboración Propia

Page 17: Proyecto de Mejora de eficiencia en una planta industrial

Propuestas para mejorar PlanificaciónEl diagrama anterior muestra una serie de cambios propuestos, que permitirían a la empresa reducir el PLT desde 11 días a 3,7 días.

Estos cambios no son difíciles de implementar y no requieren grandes inversiones.

Algunos de los cambios que se hicieron fue eliminar las operaciones de revisión. Esto requiere ordenar la bodega y mejorar la entrega.

Las peticiones a bodega no se hacen para comenzar a producir, lo que disminuye los tiempos de espera de la planta. En su lugar se considero colocar un supermercado de piezas, reaprovisionado mediante Kanban.

Como los productos son son con diseños perzonalizados no se puede en primera instancia generar un supermercado de piezas para despacho, pues deben despacharse aquellas personalizadas según requerimientos del cliente.

Otros puntos a mejorar son los flujos de información, que si bien no afectan directamente al PLT, son importantes para limpieza del proceso y en un nivel secundario, de todas formas tocan el proyecto. Una de la razones para no tener material es que la planificación de insumos no pasa por la planificación del área. Planificación dentro del área de Operaciones se limita a generar una Gantt para la producción en curso. Generar forecast de producción ayudaría a mantener inventario de partes y evitar tener que reprogramar por esta razón.

Si el embalaje, se realiza durante los turnos, junto con la guía de despacho, dejando los productos listos, sin necesidad que esperen al horario administrativo, también se podría disminuir el PLT.

Propuestas para mejorar Fallas Mecánicas Cómo se vio en la evaluación sólo por conceptos de productos con errores, la empresa gasta en promedio $790.000 mensuales, además de lo que paga a los operadores por tiempo ocioso, que representa aprox. $250.000

En este momento, las mantenciones las hace Servicio Técnico, el mismo equipo que realiza mantenciones a clientes(la empresa tiene entre sus líneas de negocio arriendo de equipos). La disponibilidad de técnicos depende que no estén fuera de la empresa, además de la disponibilidad de repuestos para máquinas que son antiguas.

Los costos que tiene la empresa (y que son potenciales ahorros) pagan un staff de técnicos interno de al menos 2 personas.

Otra opción es renovar las máquinas, en cuyo caso un ahorro de $1.000.000 mensual, y un aumento del margen de venta de casi $12.000.000 generan un retorno de la inversión en el mediano plazo, que no parece frenar la posibilidad de hacerlo.

Propuestas para mejorar La EficienciaSi bien no se considero en el desarrollo una mejora en la eficiencia como tal, se puede estimar la eficiencia actual independiente de los tiempos muertos.

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Dentro de la eficiencia calculada se considera eficiencia 0% una detención.

El tiempo verde anualizado como un 79%, es decir tenemos que el NEE de 44% es 79% x Eficiencia + 21% x 0, ya que en los tiempos rojos no se produce nada.

Es decir NEE es de 79% x eficiencia, lo que se puede traducir en una eficiencia de la máquina en funcionamiento de 56%(lo que podríamos definir como Utilización o productividad según la definición dada en un comienzo del OEE)

Significa que con todas las mejoras, la planta aun trabaja a mitad de su capacidad.

Si la empresa se propusiera la meta de llevar esa eficiencia al 85%, sería un mejora de 29%, que representa un 51% de mejora sobre la situación actual, llegando a un potencial de 1.473.497 unidades mensuales, contra el promedio actual de 770.112 y 975.826 gracias a la disminución de tiempos muertos.

Tabla 7: Ganancia por Eficiencia

Costo MO Valor MO

Turnos

Máquinas

uds/mes real $/ud

Uds/mes potencial $/ud Pérdida

211.000 3 3 975826

1,946 1473497

1,289

$ 968.490

Fuente: Gerencia de Operaciones

Esto representa una ganancia adicional para la empresa por conceptos de productividad de $968.490

Es esperable que parte de esta eficiencia se gane en conjunto con las mejoras en mantención.

Un mejor equipo de mantención tendrá las máquinas trabajando en óptimas condiciones, por lo que sería esperable que la eficiencia no fuera 56%, si no mayor.

Máquinas nuevas requerían un cálculo nuevo, según los objetivos de producción de dichas máquinas.

Dicho esto, otras formas de subir la eficiencia son invertir en capacitación. La empresa tiene una alta rotación de gente que se refleja en operarios que no sacan el máximo rendimiento de las máquinas. Se ha visto que las ganancias potenciales son altas, por lo que un plan para mantener a operadores y capacitarlos bien podría valer la inversión.

Mejoras en los puestos de trabajo de tal forma de disminuir los micro movimientos acortando los tiempos de ciclo, también puede otorgar mejoras.

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ConclusionesCómo conclusión se observa que la empresa cuenta con ciertas herramientas que le permitirían desarrollar el proyecto, como lo son las mediciones de eficiencia y tiempos muertos.

Esto no es procedimiento, pero las bitácoras tienen datos para realizarlo sin tanta dificultad, lo que permitiría estandarizarlo como procedimiento sin problemas.

Las bitácoras de producción existen y los objetivos para cada tipo de producto están definidos.

Se pudo definir el OEE y gráficos de tiempos muertos sin mucha dificultad, lo que se traduce en un avance significativo, pues cualquier implementación posterior requeriría una toma de datos desde un sistema armado, acortando los tiempos de desarrollo.

Las causas de detención, si bien no estaban definidas de antemano, se lograron consolidar durante la toma de datos en 9 causas principales. Esto permite manejar de manera global un número bastante acotado, fácil de analizar, concentrándose en las 2 mayores.

Estas 2 causas fueron evaluadas como impacto en la producción y su impacto económico en la empresa. Se describió como la empresa ha estado trabajando muy por debajo de su capacidad óptima encareciendo sus procesos, perdiendo margen y competitividad.

Finalmente a través de herramientas Lean se han hecho propuestas que lograría posicionar a la empresa como líder a través de mejoras sustanciales en el PLT, reducciones de costos y mejoras en la calidad del producto.

Resumiendo se puede ver como el desarrollo de este proyecto, daría múltiples beneficios a la empresa a través de una no muy alta inversión, con un retorno en el corto plazo, que lo hacen bastante rentable.

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Bibliografía

Referencias BibliográficasVer para Aprender, Curso de Lean Manufacturing

Referencias Digitaleshttp://www.planning.com.co/bd/archivos/Abril2002.pdfhttp://www.emb.cl/electroindustria/articulo.mvc?xid=1659

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