4 Departamento Estudios y Programas Europeos
Logotipo del ojo RESULTADOS Y
CONCLUSIONES
Proyecto NETTRAIN
“Ámbito de reflexión sobre
formación continua”
ict FondoSocial FORCEMEuropeo
Proyecto NETTRAIN
Acciones Complementarias
96/97 FORCEM / Fondo Social Europeo
Junio 1997
Edita: Institut Català de Tecnologia
Coordina: Departamento de Estudios
y Programas Europeos
Subvenciona: FORCEM
Diseño Gráfico: M. Àngels Grau. Maria Martinez
Depósito legal:
Primera Edición: Junio 1997
ICT
UPC
SABORA
ÍNDICE DE CONTENIDOS
LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO - Miquel Barceló1
LA FORMACIÓN, UNA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD EN UN
MUNDO EN EVOLUCIÓN - Maria Clara Torrens
6
PARTE I - MOTIVACIÓN DEL PROYECTO NETTRAIN.................................................16
PARTE II - OBJETIVOS GENERALES................................................................................18
PARTE III - DESARROLLO DEL PROYECTO NETTRAIN
3.1. Antecedentes.........................................................................................................20
3.2 Actividades propias del proyecto Nettrain...........................................................22
PARTE IV - CONTENIDO DE LA RED NETTRAIN..........................................................25
4.1. Introducción..........................................................................................................28
4.2. ¿Qué es Formación Continua?.............................................................................30
4.3. El estado de la cuestión........................................................................................31
4.4. Estudios realizados sobre Formación Continua..................................................33
4.5. Proyectos Europeos sobre Formación Continua.................................................37
4.6. Entidades de interés..............................................................................................39
4.7. Formación Continua por Sectores.......................................................................44
4.8. Resultados del proyecto “NETTRAIN”...............................................................46
4.9. Forum....................................................................................................................48
PARTE V - ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS ESTRUCTURAS DE APOYO A LAS
EMPRESAS EN MATERIA DE FORMACIÓN CONTINUA
5.1. Introducción..........................................................................................................49
5.1.1. Objetivos del estudio.............................................................................49
5.1.2. Consideraciones previas........................................................................51
5.2. Unión Europea......................................................................................................52
5.2.1. Formación Continua y Empresa...........................................................52
5.2.2. Formación y Activos Ocupados............................................................56
5.2.3. Oferta y Demanda.................................................................................59
5.2.4. Perspectivas...........................................................................................62
5.3. España - Conclusiones..........................................................................................64
5.3.1. Situación actual6 de la Formación Continua.......................................64
5.3.2. Perspectivas...........................................................................................68
PARTE VI - ESTUDIO SOBRE LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA FORMACIÓN
CONTINUA EN UNA EMPRESA Y LA INNOVACIÓN QUE TIENE LUGAR
EN LA MISMA
6.1. Introducción..........................................................................................................71
6.2. Formación.............................................................................................................72
6.2.1. ¿Qué consideramos formación?............................................................72
6.2.2. Clasificación de las necesidades de formación....................................73
6.2.3. Modalidades de formación. Cómo llevarla a cabo..............................75
6.3. Formación y Empresa...........................................................................................78
6.3.1. Competitividad......................................................................................78
6.3.2. Formación en el marco de la empresa..................................................80
6.3.3. Tecnología y formación........................................................................82
6.3.4. La necesidad de planificar la formación. El Plan de Formación........84
6.4. La Innovación.......................................................................................................86
6.5. Interacciones entre formación e innovación........................................................89
6.6. Conclusiones.........................................................................................................92
PARTE VII - AGRADECIMIENTOS......................................................................................93
La Sociedad del Conocimiento
Miquel Barceló
1
La Sociedad del conocimiento
Un proceso de cambio basado en la información y en las organizaciones
Estamos viviendo un momento histórico de cambio acelerado, basado en la aplicación de la
tecnología y la innovación a los procesos productivos y servicios relacionados, que está
teniendo importantes consecuencias económicas, sociales y culturales. Este proceso de cambio
se sitúa en un marco global y se basa en la información asimilada por las personas y las
organizaciones, o sea en el saber, en el conocimiento. El saber se convierte en el factor
principal de la producción, más allá de los factores clásicos capital y trabajo, que determina la
capacidad de competir por parte de las personas, organizaciones y países.
Las personas, las organizaciones, los países que no son capaces de seguir el ritmo que marca
esta revolución se van viendo progresivamente marginados del proceso que sigue su camino
implacable. Las personas se quedan fuera del sistema productivo, sin trabajo, sin ingresos. Las
organizaciones entran en crisis y son expulsadas por otras organizaciones más eficientes. Los
países se empobrecen progresivamente. Por contra, personas, organizaciones y países que
siguen el proceso de cambio, suben al carro del progreso material. Se acentúa la dualización
de las sociedades y las diferencias entre países ricos y países pobres.
Hace cincuenta años, en los países industriales, la mayoría de los trabajadores eran
especialistas dedicados a producir o a transportar objetos físicos. Hacia el año 90 estos
trabajadores representaban aproximadamente un 20% del total de la población ocupada. Se
considera que hacia el año 2010 representarán menos del 10%. En estas condiciones la mejora
de la productividad y la competitividad empresarial dependen de lo que P.Drucker llama “la
aplicación del saber al saber”. Es decir, cómo mejorar la gestión de las organizaciones
-privadas o públicas- sobretodo de las basadas en personal cualificado y las de los servicios
que representan la mayor parte del personal ocupado.
En el campo de la informática, la aplicación sistemática de la Lei de Moore des de que
Gordon Moore la formuló el año 1965, representa que cada 18 meses se duplica la capacidad
de los organizadores. Esta progresión geométrica, que parece que todavía se mantendrá
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durante algunos años, ha comportado que hoy un ordenador portátil de 2000 dólares sea más
potente que una mainframe de IBM de 10 millones de dólares de hace 20 años.
La amplia difusión del PC y la globalización de los mercados, junto con el desarrollo de
nuevos sistemas de telecomunicación, han permitido cambios radicales en la manera de
organizar y gestionar las organizaciones, las empresas.
Así, las personas integradas en una organización participativa y no jerarquizada pueden
aplicar todo su saber, que han de mantener y ampliar de forma permanente, en relación con
otras personas que conocen y participan en procesos horizontales interelacionados y
cooperativos, para asolir objetivos definidos y cuantificados para cada proceso y,
conjuntamente, para el global de la organización. Los objetivos no son solamente económicos
sino que se priorizan otros objetivos cualitativos como la satisfacción al cliente, o la calidad
del producto y del servicio, como la mejor manera de cumplir con la misión definida y
conocida de la empresa.
De esta manera, y gracias a un sistema informático descentralizado, se resuelve la antigua
contradicción entre organización centralizada y descentralizada. Las decisiones se toman por
parte del responsable del proceso que conoce el problema, y la dirección de la empresa conoce
la evolución de las variables clave que identifican la marcha de cada proceso.
Todo este cambio revolucionario obliga a hacer un gran esfuerzo a nivel individual y
colectivo. Las personas no han de dejar nunca de estudiar, de leer, en definitiva, de aprender.
Las organizaciones han de cambiar rápidamente en el sentido antes mencionado.
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La Nueva Sociedad. Características
Todo y que la teoría de la nueva sociedad aún está por hacer, ya se conocen rasgos
característicos que hace falta conocer y que se resumen seguidamente de acuerdo con autores
como Peter Drucker, Tom Peters o Alvin Toffler entre otros. Son los siguientes:
a) La mayor parte de la población ocupada (90%) se situará en actividades altamente
cualificadas y en los servicios. La competitividad de los países dependerá de la estructura
del sistema económico y de la eficiencia de este sector, no solo de la del sector industrial
tradicional.
b) La sociedad del saber será también la de las organizaciones públicas o privadas. Les
organizaciones serán autónomas y pluralistas, con organizaciones privadas implicadas en
la gestión de programas públicos y con una red de relaciones de cooperación sectoriales y
horizontales, de abasto internacional.
c) Se pasará de un industria basada en la mano de obra ligada a la producción, a un industria
basada en el saber.
d) Las relaciones entre las organizaciones sociales sin finalidad lucrativa y el gobierno
cambiarán radicalmente. Éste incrementará su experteza en diseñar políticas pero
colaborará con la sociedad civil para su concreción, y cederá la gestión a estas
organizaciones. Esto ya está pasando en los países más avanzados.
e) La estructura y funcionamiento de las organizaciones está cambiando radicalmente. Una
organización basada en el saber requiere de la responsabilidad y la participación de todos.
La estructura jerárquica queda sustituida por la colaboración, el trabajo en equipo la toma
de responsabilidades y objetivos. El jefe, el “mando”, desaparece en le sentido tradicional y
asume un rol bien diferente: dirigir, liderar, formar, etc.., en lugar de mandar.
f) Finalmente, se requieren personas instruidas, que siguen un proceso permanente de
formación continua y un sistema educativo adecuado a la nueva sociedad.
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Qué se puede hacer?
Todo y que no hay recetas válidas, en Cataluña se pueden ya iniciar algunas líneas de trabajo
que de hecho en parte se están ya desarrollando por parte de empresas y organismos públicos
y privados.
A nivel general, seguramente sería necesario entre otras medidas:
a) Continuar el análisis y la reflexión por parte de todos. Nos faltan datos fiables, a
menudo diferentes estudios no son comparables o no se llegan a publicar. Hace falta que
pongamos en común la capacidad de estudio del país para empezar a entender lo que está
pasando en nuestra casa, como base para saber qué hace falta hacer.
b) Es necesaria también activar la trasferencia de tecnología a las empresas desde los
organismos públicos -a pesar del fuerte desarrollo de los CTT de las Universidades durante
los últimos años- y potenciar la creación o desarrollo de centros privados de R+D capaces
de transmitir conocimientos a las empresas. Cataluña tiene un déficit de estos últimos
centros.
c) Activar la aportación del saber a la pequeña y mediana empresa a través de programas
que faciliten la contratación de postgraduados universitarios.
d) Potenciare la formación de titulados universitarios, sobretodo los del ámbito politécnico,
acercando los programas académicos y los métodos pedagógicos a las necesidades de la
nueva sociedad.
e) Potenciar la formación continuada de calidad que necesitan profesionales y empresas.
f) Finalmente, ayudar a la creación y potenciación de nuevas empresas en sectores de
actividad emergentes: telecomunicaciones, software, servicios avanzados,etc.
A nivel de las organizaciones públicas y privadas: Proceder rápidamente a adaptar la
organización a los criterios antes mencionados, aplicando la filosofía del TQM (Total
Quality Management) en todas las facetas y actuaciones de la empresa.
A nivel individual: Asumir la adaptación al cambio como una norma de actuación
permanente, adaptándose con entusiasmo y sin reservas a la nueva organización.
5
La Formación, una herramienta para la competitividad
en un mundo en evolución
Maria Clara Torrens
6
LA FORMACION, UN INSTRUMENTO PARA LA COMPETITIVIDAD EN UN
MUNDO EN EVOLUCION
M.Clara Torrens
Ingeniero Industrial
Institut Català de Tecnologia
En un mundo cada vez más complejo, las políticas de formación del capital humano
tienen un papel decisivo. La formación se vuelve un factor clave para la creación y
difusión de tecnologías. La autora repasa los documentos de la CE y de la OCDE sobre
formación y profundiza en las relaciones entre empresa y formación. Finalmente explica
los trabajos de un grupo de búsqueda formado por el Departamento de Empresas de la
Universidad Politécnica de Catalunya y el Institut Català de Tecnologia, que han
estudiado las necesidades de formación en diferentes regiones de Europa y también en el
sector de la
automática industrial
I. INTRODUCCIÓN
Hace años que la formación técnica es objeto de estudio, pero, en general, la reflexión se venía
haciendo desde posiciones no directamente vinculadas a las empresas. La formación no había
conseguido entrar en la mayoría de departamentos de Recursos Humanos (antes departamentos
de Personal), ni tampoco en el nivel de los agentes responsables de las políticas de desarrollo.
Este vacío reflexivo sobre la relación de la formación técnica y la competitividad de las
empresas, por parte de los agentes más implicados, se hace aún más evidente en lo que se refiere
al mundo de las PIMEs.
Por otra parte y paralelamente a esta falta de reflexión desde las empresas, nos encontramos con
dos hechos paradójicos: la evidencia de que un número considerable de jóvenes, salían de las
escuelas con un diploma bajo el brazo pero que, a menudo, no eran capaces de ocupar un puesto
de trabajo cualificado y también, que parte del personal de las empresas se veía, repentinamente,
sorprendido por los cambios tecnológicos.
El paro y los problemas de competitividad, no atribuibles a la coyuntura, son consecuencia de
las transformaciones económicas de los últimos años, y en gran parte, debidos a la no
adecuación del capital humano ante las exigencias de una realidad cada vez más compleja. Los
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países donde ha habido una respuesta en términos de formación lo han resuelto mejor que los
que han considerado el capital humano como un dato no transformable. Consecuentemente, la
formación ha pasado, junto con la tecnología, de ser una preocupación de unos cuantos a ser
considerada como un "factor clave de la competitividad" y un tema "estrella" en conferencias,
simposiums, trabajos, programas y reuniones de todo tipo.
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II.- REFLEXIÓN GENERAL SOBRE LA FORMACIÓN Y SUS IMPLICACIONES
"La industria europea y el coste de fabricación de sus productos son cada vez más tributarios de
la especialización intensiva. Para obtener ventajas sobre los competidores, hay que elevar el
nivel de instrucción y formación, además de las aptitudes y la técnica de los trabajadores. Las
personas hábiles y bien instruidas son vitales para poder conseguir el éxito". Nos dice el Prefacio
del documento "Education and European Competence", documento preparado por la European
Round Table of Industrialists.
En la introducción al Memorándum de la Comisión sobre la formación profesional de la CE por
los años 90 podemos leer: "Los años 90 ofrecen un horizonte socioeconómico que, en muchos
aspectos acentuará las mutaciones profundas que han marcado los años 80: prolongación de las
reestructuraciones económicas en sectores de actividad diferentes, cambios en las
cualificaciones y su evolución, contexto muy diferente en cuanto a las disponibilidades de mano
de obra, flujos de movilidad y de migración. Ante este contexto, la Comisión ha decidido
impulsar un amplio debate sobre las políticas de formación fuera de la escolaridad obligatoria".
Estas dos citas son una muestra de lo que se respira en las instituciones de la Comunidad en
relación con las cualificaciones profesionales en la industria. La formación es una preocupación
y, a la vez, está considerada como un reto para Europa.
Por otra parte, y en un ámbito más amplio que el de la Comunidad, la declaración sobre
Tecnología y Economía adoptada por el Consejo de la OCDE, en junio de 1991, se hace eco de
la firme convicción de los gobiernos de los países industrializados del papel caudal y central de
la empresa en el desarrollo tecnológico, destaca la crucial importancia de la valoración y la
movilidad de los recursos humanos para la competitividad de las empresas y de los países.
Como consecuencia, los ministros insisten en la necesidad de velar por que las políticas de
educación, de formación y de ocupación estén coordinadas y se complementen fortaleciéndose
mutuamente. También hacen mención de la particular importancia del soporte del Estado y del
sector privado para el desarrollo de las competencias a lo largo de la vida activa mediante un
sistema educativo mejorado y de programas de formación permanente y de reciclaje de la
población activa adulta, asociando las empresas, los sindicatos y las colectividades locales.
En el mismo documento se nos dice: "... la formación de un capital humano dotado de
cualificaciones apropiadas aparece como un factor clave tanto para la creación como para la
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difusión de tecnologías. La insuficiencia de los recursos humanos obstaculiza no sólo la
creación y el desarrollo de nuevas tecnologías, sino también la realización rápida del potencial
de crecimiento y de productividad ofrecido por éstas; de aquí la importancia de un sistema
educativo que inculque en cada tipo de edad las competencias apropiadas, tanto a nivel
secundario como postsecundario, y de un sistema de formación que permita una mejora
continua de las cualificaciones para los que ya se encuentran en el mercado de trabajo..."
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En esta misma línea, en el ámbito de la Comunidad, el IRDAC (Industrial Research and
Development Advisory Committee) de la CE, ha realizado un estudio sobre "La insuficiencia de
las cualificaciones en Europa". El IRDAC indica en el mencionado estudio que : "No hay duda
de que en este ámbito de gran competitividad en el que las actividades de producción, servicios
y dirección requieren cada día más conocimientos, los ganadores serán aquellos que tengan la
mano de obra mejor preparada y formada en todos los niveles".
Lo que es cierto para el conjunto de la Comunidad lo es para sus miembros. Dentro de la
Comunidad Europea aquellas organizaciones donde la mano de obra tenga los niveles de
enseñanza profesional y de aptitudes técnicas más elevadas, unido a una dirección empresarial
capaz de explotar y administrar el rápido cambio tecnológico serán las mejor preparadas para
enfrentarse a los retos planteados por el Mercado Único.
Según el estudio del IRDAC, las demandas en términos de competencia y cualificación están
evolucionando y parece que la tendencia de la oferta no podrá satisfacer las necesidades
cuantitativas durante la década. No obstante, la insuficiencia de cualificaciones en determinadas
ocupaciones, sobre todo en las tecnologías genéricas clave como son la electrónica y la
tecnología de la información, la ingeniería de sistemas, la biotecnología y los materiales
avanzados, están ya, obstaculizando las posibilidades de desarrollo y pueden incluso minar la
posición competitiva de Europa. Ésta no parece ser una posición de salida muy ventajosa para
entrar en el siglo XXI. Además, si no se toman medidas adecuadas, se prevé que la situación
después del año 2000 será más desoladora, no sólo debido a una salida decreciente de titulados
desde el sistema educativo (aunque en promedio más altamente cualificados) sino también, y
todavía más debido al aumento en el número de jubilaciones, que sobrepasará el número de
nuevos participantes en la mano de obra.
Otro hecho que aparece en muchos de los estudios que se han realizado en el campo del tándem
"formación-enseñanza" es el de la generalización de la aceleración del impacto directo de los
avances tecnológicos sobre las cualificaciones, en consecuencia la necesidad de una mano de
obra mejor cualificada es inevitable en todos los sectores y en todos los grupos ocupacionales.
Así, las empresas más importantes contratan cada año un número cada vez más elevado de
ingenieros y científicos. Por ejemplo, en Siemens, en 1960, los ingenieros y científicos
constituían el 8,6% de la mano de obra, en 1987 era de un 18,5%. En Francia y en Bélgica, los
estudios realizados nos hablan de la grave insuficiencia de ingenieros y técnicos en la mayoría
de sectores.
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Según unos datos publicados por la ya citada European Round Table of Industrialists sobre "La
educación y la competencia profesional en Europa" sólo hay 39 nuevos estudiantes por año en
Tecnología en Europa por cada 100.000 habitantes, mientras que las cifras en los Estados
Unidos y Japón son respectivamente 77 y 76 (datos por año). También, en esta publicación, se
insiste en la correlación positiva entre la competencia técnica y el éxito en los negocios; en la
deficiencia crónica del número de ingenieros y técnicos en muchas áreas de tecnología; en que
en el nivel de enseñanza superior, los estudios técnicos no atraen tanto a los estudiantes como,
por ejemplo, los estudios de Humanidades; en que las actividades de formación del personal,
realizadas por las empresas, están concentradas en la alta administración y los objetivos
generales se basan en cursos especializados para cada cargo y que son de corta duración. En
Europa los cursos de larga duración son todavía, en relación a estos dos países, bastante escasos.
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Es evidente entonces, que, además de la necesidad de mejorar las cualificaciones, de adaptar el
capital humano a las nuevas tecnologías y de variar los contenidos de las enseñanzas
tradicionales, es necesario también hacer más consistente la formación de los que han asumido
el trabajo de organizar los recursos. La mejora de la capacidad de gestión de los empresarios y
ejecutivos, especialmente en los ámbitos de la producción, se convierte también en una
necesidad, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Sólo así se puede pensar en que
aumente la comprensión de la necesidad de introducir nuevas tecnologías para desarrollar los
productos y los métodos de producción, para pasar de productos de baja tecnología en mercados
reducidos a productos más avanzados en mercados en expansión y mejorar, además, la calidad y
la productividad.
Es mediante iniciativas públicas o privadas que se han de cubrir los déficits actuales o
previsibles. Así pues, como medida precursora se puede citar la conocida ley francesa de julio
del 71 que obliga a las empresas a dedicar un porcentaje (1,1% al inicio y 1,4% actualmente) de
la masa salarial a formación. La evolución de los gastos reales en formación han sido: 1,97 en
1982; 2,33% en 1986 y 2,51% en 1987. En 1992, las empresas francesas dedicaron un promedio
de un 3,1% de la masa salarial, cantidad que dobla la obligación legal, y a pesar de esto, el
esfuerzo hecho se considera todavía insuficiente.
Vistas estas tendencias, no ha de sorprender que organismos como la OCDE, la CE o la Mesa
Redonda Europea de Industriales, entre otros, analicen las necesidades de formación, las
posibles soluciones o las implicaciones en la ocupación.
III.- LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
Centrando la reflexión en la formación organizada de las propias empresas, se puede indicar de
entrada que las empresas japonesas dedican del orden de 250 horas por persona y año, lo que es
aún una cifra lejana en los Estados Unidos y Europa.
También hay que decir que a pesar de la importancia que se empieza a dar a la formación,
resulta todavía difícil encontrar estudios sobre cuestiones como, por ejemplo: por qué motivos y
cómo las empresas aseguran actividades de formación, qué recursos representan, cuál es el
rendimiento de la formación, qué mecanismos del mercado del trabajo y qué estructuras sociales
ofrecen más incitaciones para llevar a cabo actividades de formación eficaz, etc. Esta situación
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se vuelve por un lado, de la complejidad de las cuestiones en juego y por otro de la insuficiencia
de las estadísticas existentes sobre los datos relevantes sobre formación y competitividad.
En el documento "Perspectivas de la ocupación" publicado en 1991 por la OCDE en el capítulo
dedicado a la formación, realizada por las empresas, se analizan diversos aspectos relativos a la
edad, el sexo y el nivel de instrucción de los beneficiarios de la formación financiada o
asegurada por las empresas, así como el tipo de empresa que se interesa en la llamada formación
según el sector de actividades y el tamaño.
Las conclusiones formuladas podrían resumirse en cuatro bloques:
- Variable EDAD: la participación en la formación en función de la edad sigue dos grandes
esquemas. En algunos países, sobre todo en los que el sistema de aprendizaje está muy
desarrollado, la frecuencia de la formación disminuye regularmente a medida que la edad de
los trabajadores aumenta. En los otros países tiene tendencia a aumentar en función de la edad
hasta un máximo en los asalariados entre 30 y 44 años, disminuyendo después.
- Variable SEXO: el análisis nos desvela que las mujeres tienen menos oportunidades para
recibir una formación estructurada dentro de la empresa o bien externa, pero financiada por la
empresa. Este hecho es bastante destacable si tenemos en cuenta que estos sistemas de
formación son importantes de cara a la promoción en la carrera profesional y en la progresión
salarial.
- Variable NIVEL DE INSTRUCCIÓN: los trabajadores con un buen nivel de instrucción tienen
más posibilidades de recibir una formación complementaria. Si como en el caso anterior, la
formación permite una promoción interna y un aumento en el nivel salarial, esta formación
tiene el riesgo de aumentar las dificultades para los trabajadores menos instruidos y más
desfavorecidos.
- Variable SECTOR: no hay esquema dominante en función del sector en ninguno de los países
analizados.
En cuanto a la relación tamaño de la empresa y formación, J.P. Géhin, en un artículo sobre la
formación continua en las PIMES (en Francia), nos indica que en 1986, es decir 15 años después
de la ley de la formación antes mencionada, el porcentaje medio realmente destinado a
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formación se encuentra justo en el nivel de la obligación legal para las empresas de menos de 50
trabajadores -para el 75% de las empresas de este tamaño- (1,14% para las empresas de 10 a 19
trabajadores; 1,22% para las de 20 a 49). Para las empresas medianas (50 a 499 asalariados) el
porcentaje es de un 1,53%; 2,24% para las empresas de 500 a 1999 asalariados y 3,82% para las
de más de 2.000 trabajadores.
Pero más adelante, nos pone alerta ya que estos valores son fruto de la generalización y pueden,
y de hecho lo hacen, esconder una fracción minoritaria de PIMES que, preocupadas por la
formación de su personal, llevan a la práctica una política estructurada de formación,
dedicándole más del 3% de la masa salarial ( en este caso se encuentran del orden de 1000
empresas de 10 a 49 asalariados). Los problemas para la Pime de dedicar esfuerzos a formación
continua del personal son generalizables para todos los países y son todos consecuencia del
"efecto-tamaño" es decir: dificultades para sustituir el personal en formación, riesgos de "fugas"
de los asalariados formados, falta de posibilidades de promoción interna.
Otro de los problemas muy corriente para las PIMES, y en parte para todas las empresas en
general, es que el día a día no les permite dedicar tiempo y esfuerzos para anticiparse a las
necesidades de formación de su personal y detectar los vacíos que finalmente les producirán
disfunciones o retrasos en la buena marcha de la empresa (y que en definitiva, son los motivos
de alerta y de reflexión que todos los organismos citados quieren contrarrestar.)
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1. MOTIVACIÓN DEL PROYECTO NETTRAIN.
El ICT, acorde con su misión de ayudar a las empresas y profesionales a adaptarse a los
cambios, y a la vista de la creciente preocupación por la formación, se propuso, junto con
la UPC y SABORA, el organizar una serie de actividades o acciones que permitieran
crear un espacio real o virtual de reflexión en torno a los temas de formación.
Las nuevas tecnologías, en general, y las nuevas tecnologías de la información, en
particular, provocan tales cambios en el mundo del trabajo que representan un reto, tanto
para las persona y empresas como para el sistema educativo y formativo, para poder
mantener el ritmo de las transformaciones y la adecuación de los conocimientos.
En los últimos años, la preocupación por la formación ha aumentado considerablement.
Aunque existe un acuerdo generalizado sobre la importancia estratégica de la formación
contínua, a lo largo de toda la vida, no todas las empresas, y sobre todo las Pymes, no
dedican todo el tiempo que deberían a reflexionar, analizar y a planificar sus planes de
formación. Y, en general, cuando las empresas preparan sus planes de formación estos se
basan en necesidades reactivas pocas veces tienen en cuenta acciones de formación
proactivas. Así mismo las personas, aunque en menor medida, estructuran su itinerario
formativo en función de sus necesidades reactivas o, en el mejor de los casos, en sus
necesidades en un futuro inmediato.
La importancia tanto para las empresas como para el personal de empresa (las personas
por propia voluntad) de elaborar planes de formación estratégicos con miras al largo
plazo es una práctica que no puede calificarse de habitual aunque sería muy beneficiosa
de cara a la competitividad de las empresas y al aseguramiento de continuidad en el
mundo laboral de las personas.
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El crear fámbitos de discusión, actividades de reflexión, seminarios, conferencias,...
tratando de estos temas, exponiendo casos de buenas prácticas, intercambiar
experiencias,... puede sin lugar a duda favorecer la toma en consideración de la
importancia de anticiparse a situaciones críticas, que después quieren remediarse
mediante acciones de choque de formación y en muchos casos ya es demasiado tarde.
Se observan grandes diferencias, en distintos países, en la actitud de empresas y personas
frente a la formación. Se detecta que en los países con una larga tradición en la formación
continua, las empresas destinan muchos más recursos en ella. Por otro lado, se programan
cursos de distinto tipo: en general son de temas más específicos y en vistas a necesidades
proactivas. El interés por la formación no se percibe como una moda o como una acción
socialmente bien vista. En este grupo están Francia y Alemania así como, por otras
razones Japón y EE.UU.
Los países en los cuales la cultura de la formación es más reciente, en general, los
catálogos de formación son más bien de tipo transversal, de conocimientos generales,
respondiendo, en principio, a necesidades reactivas. Cuando algún tema específico o
innovador se programa, a menudo es dificil encontrar suficientes asistentes para cubrir un
curso y estos pueden realizarse si se consiguen ayudas para ello.
La motivación principal del proyecto es la de fomentar a distintos niveles la CULTURA
DE LA FORMACIÓN mediante seminarios, conferencias,... y la dinamización de una red
de organismos o centros sensibilizados por la formación con la ayuda de partners
europeos que ya han participado en iniciativas como esta.
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2. OBJETIVOS GENERALES
El objetivo prioritario del proyecto es el de poner al alcance de empresas, centros de
formación, personas sensibilizadas en los temas de formación un ámbito de encuentro, de
reflexión, de intercambio de experiencias,... suficientemente flexible para no limitar a una
"élite" la participación en este FORO a fin de facilitar la difusión de la CULTURA DE
LA FORMACION.
Mediante la creación y la dinamización de esta red informal de organismos interesados en
reflexionar, analizar, organizar actividades, seminarios,...intercambiar experiencias se
pretende incidir en :
- favorecer la formalización de estrategias de formación continua, en las empresas
y en las entidades publicas responsables de su política. La comparación con
estructuras o planteamientos más formalizados provoca la reacción automática
del "benchmarking: mejorar lo propio.
- diversificar la aceptación por parte de las empresas de las distintas metodologías
de formación por su conocimiento más directo (formación a distancia, asistida
por ordenador, prácticas, tutorías, formación presencial,...)
- mejorar la competitividad de las empresas mediante el conocimiento de la
detección de necesidades de formación de su personal (o metodologías): concepto
de necesidades reactivas y proactivas.
- mejorar la adaptabilidad y las competencias de las personas mediante la
promoción del concepto "formación a lo largo de toda la vida"
18
- desarrollar y promover la cooperación entre los diferentes agentes de la
formación. Fomentar estudios e investigaciones de interés para distintos
colectivos u organismos
- favorecer la inclusión de los conceptos de igualdad de oportunidades en las
acciones de formación
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3. DESARROLLO DEL PROYECTO NETTRAIN.
3.1. ANTECEDENTES.
Antes de iniciarse el proyecto NETTRAIN, financiado por las acciones complementarias
de FORCEM, ya se realizaron algunas reuniones de reflexión y/o preparación de posibles
acciones con los partners más directos (UPC, SABORÁ, algunas empresas o personas
muy sensibilizadas por la formación, Bureau Réseaux (Bélgica), Contact International
(Irlanda), Transfert (Francia), Hallam University (U.K.), Corep (Italia), ...).
Una vez conocida la aprobación del proyecto, se formalizó el grupo de base para asegurar
el desarrollo y la consecución de los objetivos del proyecto. Este grupo se constituyó con
la participación del ICT (responsable directo del proyecto), de la UPC, de SABORÁ y de
TRANSFERT (Francia), Bureau Réseaux (Bélgica) y Hallam University grupo WITEC
(U.K).
Este equipo de base responde a los criterios expuestos en la petición de medidas
complementarias y permite asegurar la viabilidad de los objetivos del proyecto
NETTRAIN :
- Hábito en colaborar en distintos proyectos nacionales o europeos
- Experiencia en la realización de estudios de necesidades de formación de las
empresas o para colectivos específicos
- Todos tienen sus propias redes de colaboración, con lo que se asegura una buena
difusión del proyecto
- Todos tienen una relación privilegiada con PYMES
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- Interés en fomentar el intercambio y la tranferencia de conocimientos, de
experiencias, de implicarse en el proyecto.
A través de dos actividades independientes del proyecto NETTRAIN se inicio la
difusión del concepto de "ámbito de reflexión"´. Estas actividades tuvieron lugar en
septiembre y en ellas participo el grupo de base. Concretamente fueron: el seminario
"Calidad, planes de formación y normas ISO 9000" en el marco de la Xa Universidad
Técnica de Verano de Cataluña y el grupo de trabajo "La diversidad como factor de
competitividad" en el marco del VII Congreso de empresas de Calidad. La dirección de
los dos seminarios estaba a cargo de Maria Clara Torrens, coordinadora del proyecto
NETTRAIN.
Aunque estos seminarios no se enmarcaban en las acciones complementarias y su
objetivo era, en cada caso, particular y muy vinculado a la Calidad, se aprovechó para, de
forma informal, proponer a los asistentes e informarles de la iniciativa del ICT con el
proyecto NETTRAIN. Por otro lado, el denominado grupo de base estaba representado en
dichos seminarios por lo que se aprovechó la ocasión para poner en marcha la dinámica
de trabajo que se seguiría en el proyecto NETTRAIN asi como decidir que estudios y
acciones se irían desarrollando.
A lo largo del desarrollo del proyecto, se ha ido trabajando en esta misma línea de
favorecer reuniones de trabajo del grupo de base en ocasión de otros encuentros para
poder destinar más recursos en los estudios y en las actividades propias del proyecto
reduciendo de este modo los recursos previstos en viajes.
21
3.2. ACTIVIDADES PROPIAS DEL PROYECTO NETTRAIN.
En este apartado se incluyen las actividades del proyecto conducentes a un producto
concreto, no se incluyen las reuniones de trabajo o de reflexión realizadas por el grupo de
base o internamente por parte de cada partner directo del proyecto, con la participación,
en algunos casos, de expertos independientes.
3.2.1. ESTUDIOS Y DOCUMENTACIÓN.
Se decidió la realización de dos estudios de investigación :
- Estudio comparativo de las estructuras de apoyo a las empresas en materia de
formación contínua
- Estudio sobre la relación existente entre la formación contínua en una empresa y
la innovación que tiene lugar en la misma
y de un estudio académico sobre la viabilidad de las redes telemàticas como soporte del
concepto de "ámbito de reflexión" e intercambio.
En cuanto a la documentación, se recabaron a través de los partners estudios,
información,... tanto para la realización de los estudios anteriores como para alimentar el
sistema de información a través de la red INTERNET que se diseñó en el marco de
NETTRAIN y que el ICT mantendrá operativo en ictnet (resultado, como se verá, del
seminario de reflexión sobre redes telemáticas).
22
3.2.2. FORO EMPRESARIAL : LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA EN LAS
PUERTAS DEL 2000.
El Foro se estructuró en 3 sesiones de trabajo paralelas que permitieron discutir y
compartir experiencias concretas de formación en la empresa seguidas de una sesión
plenaria en la que intervinieron los expertos de las sesiones anteriores.
En el Foro participaron 7 ponentes, 4 moderadores y 79 asistentes, la mayoría de
empresas.
3.2.3. SEMINARIO DE REFLEXIÓN SOBRE REDES TELEMÁTICAS.
A partir del estudio académico sobre redes telemáticas se realizó un seminario de
reflexión con la participación de 17 expertos externos y 9 personas del ICT y del equipo
de trabajo.
El seminario se estructuró en una sesión plenaria seguida de dos grupos de trabajo con un
guión común de discusión y posteriormente los moderadores presentaron las conclusiones
de cada grupo.
La sesión plenaria consistió en la presentación del trabajo académico sobre redes
telemáticas y de las posibles soluciones alternativas (puntos fuertes, puntos débiles,
presupuesto de cada solución,...).
La conclusión general del seminario fue la conveniencia de continuar en la linea iniciada
con organización de actividades de reflexión en temas de formación mediante una red
informal, presencial asi como el crear un ámbito de discusión e información virtual y no
presencial a través de INTERNET utilizando para ello ICTNET.
23
3.2.4. PLANTEAMIENTO DE FUTURO : NETTRAIN EN INTERNET.
Como resultado del seminario de reflexión entre expertos se creó el OBSERVATORIO
NETTRAIN que pretende crear un ámbito de información y de discusión en el marco de
INTERNET.
Se ha diseñado un entorno WEBB que se mantendrá en activo una vez finalizado el
proyecto FORCEM en el marco de las actividades de ICTNET organizando foros de
debate, aportando información de centros de formación, resúmenes de estudios,
estableciendo links con entornos similares,... En este sentido el ICT se ha suscrito a
DIRFO, proyecto financiado por FORCEM y que aporta directorios de formación muy
útiles para la finalidad de NETTRAIN.
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4. CONTENIDO DE LA RED NETTRAIN
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5. ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS ESTRUCTURAS DE APOYO A
LAS EMPRESAS EN MATERIA DE FORMACIÓN CONTINUA
5.1. INTRODUCCIÓN
5.1.1. Objetivos del Estudio
La necesidad de realizar este estudio surgió a partir de una propuesta del ICT (Institut Català
de Tecnologia) a Forcem, como ejemplo de estudio para ser difundido a través de la red
NETTRAIN de conexión de los centros de formación españoles.
Se trata de establecer, en el marco de la UE, una visión global (desde un punto de vista
comparativo) de la evolución que han experimentado las ayudas y los esfuerzos que, por parte
de instituciones públicas y/o privadas y de las propias empresas, se han dedicado para dar
formación profesional continua.
El objetivo del estudio es dar una idea clara y concisa de cuáles son los países que tienen una
estructura más sólida en materia de formación y cuáles tienen todavía carencias en la
planificación de sus acciones formativas.
Los países objeto del estudio son España, Alemania, Francia y Reino Unido. Se escogieron
Francia y Alemania por su importancia en la UE, por su amplia tradición en formación
profesional continua y por su paralelismo en la tendencia actual de la formación profesional
continua en España. Se añadió el Reino Unido el estudio, puesto que, además de tratarse de
uno de los pilares de la UE, reunía características típicas de los países con un enfoque de la
formación continua distinto de la tendencia del resto de los países de la UE. Finalmente y dado
el carácter de los objetivos que persigue el proyecto, resultó evidente la inclusión de España en
la muestra elegida.
Se pretende, pues
• efectuar un seguimiento de la Formación Profesional Continua en estos países
• obtener conclusiones de los países de la muestra, y en especial de la situación en España.
49
5.1.2. Consideraciones previas
Actualmente, los sistemas de formación profesional están en vías de construirse bajo la
actuación de múltiples actores. Los individuos, las empresas, los agentes sociales y los poderes
públicos moldean, con interacciones complejas y diferentes dependiendo del país, el devenir
de la formación profesional continua.
¿Existe uno o más modelos dominantes de formación continua en Europa?
Más que hablar de un modelo de formación común, hay que decir que todos los países se
enfrentan a problemáticas similares, pero en grado evidentemente distinto. Dos razones nos
empujan a no establecer una tipología, un modelo común de sistemas de formación
profesional en Europa.
A) La primera reside en la complejidad que ha ido adquiriendo el campo de la formación
profesional continua. La causa de esta opacidad en la formación puede estar en dos
factores:
• se pone cada vez más énfasis sobre la adquisición de competencias
• necesidad de asegurar para todos un nivel básico de calificaciones
B) La segunda se encuentra en la diversidad de las lógicas que guían los principales actores.
Así, el posicionamiento de la empresa frente a la formación profesional continua es
diferente del posicionamiento del individuo. La diferencia (empresas y activos ocupados)
reposa sobre la doble hipótesis de la iniciativa y la financiación.
Las tendencias evocadas desde el punto de vista de los legisladores se inscriben en una
perspectiva de consolidación, de desarrollo y de mejora. Estas tendencias se inscriben en el
marco de desafíos actuales ampliamente conocidos y reconocidos:
- Acceso a la formación profesional continua
- Desarrollo de las nuevas competencias y crecimiento de los niveles de calificación
- Implantación de un nivel de calificación de base para ciertas categorías sociales
- Formación de calidad, que persiga su eficacia
5.2 UNIÓN EUROPEA
50
5.2.1. Formación Continua y Empresa
La cuestión principal de esta parte es la de la invn por parte de las empresas en formación y,
por lo tanto, la de todas las modalidades del análisis de necesidades, de acceso, de
regulación de ausencias, de certificación y de evaluación.
¿Qué podemos constatar con las respuestas obtenidas de los Estados tomados
como muestra?
• Las diferencias de acceso a la formación son muy marcadas y ampliamente tributarias según
el tipo de empresa (tamaño, ámbito de actividad,...) y por el tipo de estatuto socioprofesional
del trabajador.
En España, facilitar el acceso a la formación continua en las PyME y de sus asalariados es
uno de los objetivos prioritarios de los Acuerdos, nacional y tripartito, signados por los
agentes sociales y el gobierno en 1992.
Otro punto digno de mención es el de la desigualdad que existe en el seno de la empresa a la
hora de acceder a la formación, siendo este acceso reservado prioritariamente al personal de
dirección. Respecto a esta cuestión, es interesante ver en qué medida ciertos países han
instaurado frenos al libre voluntarismo de las empresas. Se utilizan diversas fórmulas:
a. Obligaciones de formación para ciertos oficios (Gran Bretaña)
b. Derechos de permiso para todas o para ciertas poblaciones específicas
c. Derecho de decisión (Alemania) o de información de los delegados de personal.
d. Obligación de invertir un porcentaje de la masa salarial en formación (Francia).
• Las decisiones de invertir en formación son básicamente decisiones tomadas por los cargos
superiores en base a consideraciones de management.
51
Figura I. Inversión de las empresas en materia de formación continua
En la Figura I se observa que las empresas del Reino Unido son las que intervienen más en
formación continua. En el Reino Unido es donde el Gobierno actúa menos, mientras que
en Francia - que tiene el valor más bajo de la inversión de las empresas - es donde el
Gobierno actúa más.
• Francia se distingue de los otros países por su obligación generalizada de gasto en la
formación.
Las empresas francesas, desde el momento que toman la decisión de emprender una acción
de formación, asumen el coste de una manera prioritaria. Para los otros 3 países, la cuestión
de la financiación y de la instauración de una co-financiación por parte de los participantes
se trata, en el mejor de los casos, a nivel de acuerdos de empresas o de convenios colectivos.
• En general, un análisis de necesidades en formación sólo se realiza en las grandes empresas
y en ciertos países (Alemania y Gran Bretaña). No obstante, en los 4 países, el plan de
formación es la herramienta principal.
• La financiación de las acciones de formación decididas por las empresas es prioritariamente
asumida por éstas (así como la gestión de ausencias), aunque se benefician de disposiciones
fiscales o de subvenciones.
52
Figura II. Ayuda del gobierno en materia de formación
Como nos muestra la Figura II, las ayudas del Gobierno Español son mucho menores que
la de los otros países de la muestra. Si la comparación la establecemos porcentualmente, al
gobierno Alemán y el Francés siguen subvencionando una cantidad superior que el
español. Sin embargo, y como era de prever, el Gobierno del Reino Unido subvenciona
proporcionalmente menos que el español.
En el tema de la regulación de las ausencias, los 4 países objetivo del estudio coinciden en el
hecho que la mayoría de las formaciones decididas por la empresa se realizan durante las
horas de trabajo. Por tanto, toda acción de formación plantea a la empresa la cuestión de
cómo gestionar las ausencias. La tónica general es que la empresa asuma estas ausencias, sin
que se hayan formulado reglas específicas al respecto.
En cuanto a la financiación, el caso francés cuenta con un importante dispositivo legislativo
puesto en marcha en 1971, que intuyó una obligación de financiación de las empresas en
materia de formación continua de sus asalariados. A partir de aquí, el Estado realiza una
serie de acciones para promover la formación (ayudas a la construcción de sistemas de
información, incitaciones con carácter estrictamente financiero,....)
Por otra parte, la estrategia del Gobierno de Gran Bretaña en materia de educación y de
formación profesional subraya la necesidad de motivar a los empleadores para invertir de
manera más eficaz en las competencias que son requeridas por su trabajo. La iniciativa,
lanzada en 1991, clave para animar a las empresas a invertir en las calificaciones en las que
tienen necesidad para tener éxito comercial se llama “Inversores en Recursos Humanos”.
• La mayoría de las medidas de formación continua iniciadas por la empresa no dan lugar a
certificaciones y no conllevan reconocimientos pecuniarios inmediatos y obligatorios.
53
• El aseguramiento-calidad es una preocupación manifiesta: su aplicación es todavía inferior a
la demanda, y sobre todo la evaluación del output de la formación, básicamente en su
dimensión cualitativa, presenta grandes lagunas.
Alemania se dibuja con una orientación pronunciada hacia el aseguramiento de la calidad
preventiva, puesta en marcha con el espíritu de la gestión de calidad y con unas estructuras
de apoyo sólidas (medidas de control).
En España, en el marco del Acuerdo Nacional sobre la formación profesional continua
(1992), los planes de formación de la empresa son el objeto de una evaluación técnica según
diferentes criterios.
En Francia, han proliferado últimamente los contratos-calidad, precisando las reglas
deontológicas (ética profesional) para la gestión de la formación profesional continua.
54
5.2.2. Formación y Activos Ocupados
El acceso de los activos ocupados a la formación profesional continua puede considerarse
como un tema político en todas sus modalidades de facilitación y de iniciación.
¿Cómo favorecer la toma de responsabilidad individual en este tema? ¿Cómo
conseguir los recursos financieros necesarios para la puesta en marcha de
una política real de apoyo a las acciones de formación profesional continua?
• En ninguna parte existe una evolución sistemática de necesidades: con relación al individuo
activo, la necesidad de formación es asignada a un ratio coste/beneficio, libre y
racionalmente efectuado.
Actualmente, se están llevando a cabo gestiones para realizar estudios estadísticos en toda
Europa, en lo que se denominará la Encuesta de Formación Profesional Continua, dentro del
programa FORCE.
• La asimilación de la información se hace, generalmente, por parte del conjunto (muy
diversificado) de los ofertantes de formación (públicos y privados) y por ciertas instituciones
oficiales especializadas en el consejo y en el papel de guía.
En ciertos países como Alemania y Gran Bretaña se menciona la existencia de bancos de
datos especializados, con un papel activo por parte de las instituciones. El problema surge a
la hora de medir el alcance real de estos bancos de datos.
• Raramente se encuentran los dispositivos legales que conciernen a los permisos de
formación del individuo activo: existen en Francia y en Alemania (donde se recurre a
ellos en contadas ocasiones).
• Hoy en día, un permiso de formación que permita una gran libertad individual no parece ser
la medida más indicada para asegurar una generalización del acceso a la formación
profesional continua en los países de la Unión Europea.
55
En el contexto actual, una medida de ampliación del acceso a la formación continua podría
coartar el creciente voluntarismo de las empresas que se unen sectorialmente o
regionalmente e invierten en planes de formación.
Muchos países evocan la existencia de ayudas financieras, pero su extensión real no está
precisada.
• Un individuo activo que se lanza, por iniciativa propia, a una formación, lo hace casi
siempre sin tener la garantía de que esta iniciativa le procurará alguna ventaja en la empresa
donde trabaja (promoción, aumento de salario, etc.).
España no mantiene ninguna postura “oficial” al reconocimiento por parte del empresario
del aumento de calificaciones adquiridas mediante formación del trabajador. Sin embargo,
en los otros tres países sí se ha observado una cierta predisposición.
• La certificación es adquirida y reconocida por el Estado para las formaciones organizadas
por los poderes públicos; es menos evidente para las formaciones organizadas por la
empresa y los ofertantes privados. En la mayoría de los casos, la cuestión de reconocimiento
no está resuelta, ni parece que lo estará a corto plazo.
Sobre el tema de certificación y homologación de la formación como tal, el modelo inglés
es el más clarificador y el que están intento copiar cada vez más países (incluyendo
España). En Alemania, existen instrumentos de aseguramiento-calidad y de las bases
legales que rigen la formación continua, la enseñanza a distancia y los dispensadores de
formación continua externos a la empresa.
Hasta ahora, el concepto de formación iba ligado al de gasto, y la preocupación del
empresario era de “recuperar” esa inversión. Cada vez más, la parte cualitativa de la
formación va cogiendo fuerza y al empresario le empieza a interesar que esa calidad en la
formación esté garantizada. Desde esta nueva percepción, la certificación de los sistemas de
calidad en las empresas conforme a las Normas ISO 9000 y siguientes está en el centro de
todas las preocupaciones.
⇒ Calidad de la enseñanza a distancia
56
En Alemania, el aseguramiento-calidad de la enseñanza a distancia tiene que ver
principalmente con la defensa de los participantes. Desde 1977, la Ley de Protección de la
Enseñanza a Distancia (FernUSG) y el tratado sobre la Enseñanza a Distancia rigen los
procedimientos de admisión.
Esta defensa del consumidor prevista en ley se ve aún complementada del lado de la demanda
por la concesión de ayudas destinadas a la auto-evaluación de la calidad de las medidas y de
los dispensadores de formación continua.
Salvo que la formación emprendida lleve a una certificación oficial, el individuo tiene pocas
oportunidades de beneficiarse de una garantía sobre la calidad del producto y, desde este
punto de vista, su situación es comparable a la de la empresa.
57
5.2.3. Oferta y Demanda
Los cuatro países estudiados muestran un punto en común: todos diferencian entre un sector
privado y uno público y, describen el mercado de la oferta como un mercado poco
transparente.
La diversidad en la Oferta
El mercado de la oferta francés es el más diversificado de cuantos se han estudiado y,
también es el mercado más controlado legislativamente por parte del gobierno. Está formado
por multitud de pequeños y medianos dispensadores (públicos y privados).
Por el contrario, el caso inglés es totalmente diferente: el mercado es totalmente abierto y sin
trabas de ningún tipo. Las decisiones más importantes las toman los propios empleadores y
particulares.
En Alemania aparecen problemas muchas veces debidos al solapamiento de funciones entre
el Gobierno Federal y las Länder: aparecen lagunas en las ofertas de formación y en la no
transparencia de algunas subvenciones.
En España la oferta privada ha experimentado en los últimos años un crecimiento importante,
pero es aún la oferta pública la que acapara la mayor parte del mercado ofertante. Se
constatan importantes necesidades en planes de formación de algunos sectores concretos.
En los cuatro países el mercado de la formación profesional continua ha sido definido como
un mercado abierto. La diversidad de los dispensadores es grande pero el punto a tener más en
cuenta reposa en la distinción sector público/sector privado.
Dispensadores de la formación profesional continua
Existe una gran diversidad de formadores que hemos estructurado en :
• organismos públicos o parapúblicos
• organizaciones subvencionadas
• organizaciones de empleadores, sindicatos y Cámaras de Comercio e Industria
58
• empresas
• organismos de formación privados
El acceso de los dispensadores al mercado privado de la formación profesional continua es
generalmente libre. Sin embargo, existen exigencias particulares en el campo de las
formaciones subvencionadas.
En Alemania, el acceso a ciertos mercados está subordinado al respeto de normas de calidad
y, en España es necesario responder a criterios y respetar ciertas condiciones concernientes a
las formaciones.
Aseguramiento de la Calidad de la Oferta
En Francia se subraya la existencia de diversos ejes de intervención pública que contribuyen a
la estructuración de la oferta (política de control de los organismos de formación, sistema de
comandamiento público,...).
En España, por lo que concierne a la oferta pública de formación, se creó en 1993 la Unidad
de Coordinación de las Calificaciones entre las administraciones responsables de la formación
profesional, cuyo objetivo era la realización de un Sistema de Nacional de Calificaciones
Profesionales.
En Alemania se afirma que queda aun mucho por hacer para definir y garantizar en la
práctica las normas de calidad de la oferta de la formación continua.
El caso contrario es el Reino Unido, que subraya que la calidad está sobre todo garantizada
por la confianza invertida en los resultados de la formación. El sistema de las Calificaciones
Profesionales Nacionales (NVQ) se apoya sobre criterios fijados por los empleadores.
Se ha encontrado muy poca información sobre las características de los formadores y, sin
embargo, sería esencial conocer mejor su estatus profesional, debido a que este es uno de los
criterios más importantes para la medida de la “calidad” de la formación. La
profesionalización de los formadores es un tema de primera importancia puesto que se les
atribuye cada vez más un papel desarrollador organizacional y de consultante en formación.
59
Si el aseguramiento-calidad de la formación es evocado como un problema crucial, las
informaciones que se han recopilado quedan bastantes vagas y muestran la amplitud del
campo que queda a tratar. En la medida, en que hoy en día la formación constituye una
inversión, la calidad necesita más que nunca ser demostrada.
Actualmente, parece que pesa una gran ambigüedad en la evaluación de los conocimientos. Es
quizás, en la falta de precisión, en cuanto a la definición inicial de las necesidades, donde se
encuentra una de las grandes debilidades de la evaluación de los conocimientos adquiridos de
la manera como se practica hoy en día.
¿Determina la demanda a la oferta en materia de formación profesional
continua?
Para que el enunciado sea cierto, queda todavía mucho camino por recorrer. Sin embargo,
desde el punto de vista de los ofertantes, se constata una anticipación del mercado que se
traduce cada vez más en una oferta de formación a medida. Se busca una “calidad certificada”
convertida en un elemento de marketing antes que en un aseguramiento-calidad.
60
5.2.4 Perspectivas
Citaremos brevemente las perspectivas sobre los temas que, a nivel global de la UE, nos han
parecido más importantes, deducidas de las tendencias que nos han parecido más sólidas una
vez concluido el estudio:
a. La ampliación del acceso a la formación profesional continua se menciona
constantemente especialmente en el caso de los activos ocupados. Esto significa
implícitamente que el acceso ampliado a la formación profesional continua pasa por la
responsabilización de los individuos.
Se plantean numerosos desafíos a los poderes públicos y a las empresas para crear un
dispositivo adecuado que permita esta responsabilización de los actores. Ciertos países hablan
de la ampliación del acceso a la formación profesional continua en el seno de la empresa, que
va desde niveles superiores hasta niveles básicos. Remarquemos también que la cuestión del
acceso es menos una cuestión de permisos de formación (cuya eficacia no está garantizada)
que de la responsabilización de los distintos actores.
b. La descentralización de la formación profesional continua parece ser otra tendencia
dominante.
Esta descentralización se traduce a nivel nacional en la regionalización, es decir, un
crecimiento de las responsabilidades en materia de formación para las regiones.
A nivel de las empresas (sobre todo en las grandes empresas) hablamos de una
desjerarquización, es decir, un crecimiento de las responsabilidades en materia de formación
confiadas a las distintas unidades de producción, a los diferentes departamentos, etc. de la
empresa. Por tanto podríamos decir que la formación debería ser considerada por los
directivos como un arma para poder delegar responsabilidades con garantías. Es decir:
FORMAR ⇒ ↑ CALIFICACIONES ⇒ ↑ RESPONSABILIDADES ⇒ DELEGACIÓN
c. La financiación se convierte en una preocupación cada vez mayor. Se deducen dos
tendencias. Por un lado, podemos observar tanto a nivel de las empresas como de las
61
administraciones de los países, una voluntad de control y de administración de los costes y,
por otro lado, una voluntad de implantar fórmulas de financiación mixta.
La voluntad de control y de administración de los costes se observa como una tendencia tanto
a nivel de financiación de las empresas como a nivel de la financiación de las acciones de
formación destinadas a los individuos, donde podemos observar: reducciones de subvenciones,
una redefinición de los conceptos y de las modalidades de financiación, etc.
La cofinanciación es evocada como otra tendencia. Hay que tener en cuenta que la
cofinanciación no es una idea nueva (siempre ha habido equilibrios entre el tiempo invertido
por uno y el dinero invertido por otro), pero su formalización es un gran desafío.
d. Finalmente, el aseguramiento de la calidad es el debate mayor. El peligro aquí es
limitarse a propósitos retóricos. Sin embargo, se hace indispensable una reflexión sobre la
normalización (normas ISO 9000) y sobre el estatuto, actualmente muy híbrido, del formador
(es decir más particularmente el trabajador que realiza parcialmente formaciones para otros
asalariados o personas en inserción profesional o en reconversión).
62
5.3. ESPAÑA - CONCLUSIONES
5.3.1. Situación actual de la Formación Continua
En este último capítulo intentaremos dar una visión lo más concisa posible de la situación de
la formación en España con respecto a los otros países, así como las perspectivas que tiene, a
corto plazo, la formación profesional continua.
España con el Acuerdo Nacional y el Acuerdo Tripartito se ha puesto al nivel de la mayoría de
los países de la UE. La normativa española es básicamente parecida a la legislación de
Francia. La aplicación y los resultados parecen, sobre todo a corto y medio plazo, bastantes
esperanzadores.
Figura III. % de trabajadores de la empresa privada formados
Vemos que en España las empresas privadas han hecho un esfuerzo considerable para formar
a sus trabajadores. Cabe destacar sobretodo el ímpetu que experimentó la formación en
España del año 1993 al 1994.
Aunque el futuro parece esperanzador, éste depende en gran medida de los actores, directores,
formadores y empleadores. En este sentido España presenta una importante laguna: la
comunicación entre centros de formación.
En Gran Bretaña, que es el país donde se ha subsanado mejor este problema, se ha creado una
red nacional que comunica los empleadores (TEC y LEC) y que sirve de órgano consultor a la
OTI (organismo mediador entre participante/formador).
63
Siguiendo este modelo la Red Nettrain aparece como una posible solución en lo que hace
referencia a la cooperación y facilidad de acceso a temas de formación tanto a nivel español
como europeo.
Figura IV. Comparación de planes de empresa, agrupados y
intersectoriales para 93,94 y 95.
Como podemos observar en la Figura IV, y dentro del marco del Acuerdo Tripartito que
abarca el periodo 93-96, vemos que tanto la demanda como las solicitudes aprobadas
referentes a todos los tipos de planes aumentaron.
En cuanto a la demanda, destacan los planes de empresa y los agrupados. En un principio
tenían más demanda los de empresa frente a los agrupados, pero en el último año,
posiblemente por el creciente interés de las pequeñas empresas en invertir en formación
continua, se han invertido los papeles, tomando más importancia los planes agrupados.
En la actualidad, el FORCEM aun no tiene muy claro qué estrategia seguir. Sin embargo,
parece que la tendencia es aumentar la promoción de acciones de formación continua.
Otro tema clave son las ayudas comunitarias. España, según revela el estudio comparativo,
es el país que más recursos recibe por esta vía. Las perspectivas a largo plazo no parecen muy
esperanzadoras ya que parece que la intención de la UE es ir recortándolas poco a poco. Como
64
en la mayoría de sectores (y la formación continua no es ninguna excepción), recibir más
ayudas comunitarias no es un síntoma de buena marcha del sistema sino más bien lo contrario.
Otro punto a tener en cuenta es la diferencia entre Formación Continua y Formación
Inicial. En comparación con los otros tres países, España es el país que ofrece dos
concepciones más diferenciada
Figura V. Ayudas a Planes de Formación por Comunidad Autónoma
Si nos centramos en la Figura V vemos que la trayectoria temporal de la cantidad de acciones
de formación es creciente. Estas acciones de formación se centralizan básicamente en Madrid,
seguida por Cataluña. Es evidente que estas dos CCAA centralizan el mayor número de
empresas del Estado Español. Habría que preguntarse a qué responde el hecho de que Madrid
prácticamente triplique la cantidad de subvenciones de Cataluña. Una posible respuesta sería
la de la formación del aparato burocrático del gobierno central.
Un estudio realizado a finales de 1995 por la Unión Europea revela que España es el cuarto
país por la cola en porcentaje de jóvenes entre 16-17 años que realizan una formación
profesional. En cambio, los jóvenes de esa edad franceses, ingleses y alemanes ocupan la
segunda, cuarta y quinta posición en estudiar una formación profesional. Por tanto, sería
conveniente un cambio a nivel institucional en relación a la formación profesional juvenil.
65
A pesar de estar ligeramente retrasado respecto los otros países de la muestra en el tema de la
evaluación de la calidad, España sigue la línea de actuación de Alemania y Francia.
En nuestro país, las perspectivas están condicionadas a dos objetivos principales:
1.- conseguir renovar y actualizar el mercado de la oferta pública
2.- conseguir transparencia en el mercado ofertaste privado
A nivel global y en un “futuro a corto plazo”, el mercado español ha de presentar las
siguientes características:
• ser un mercado laboral donde la oferta estará destinada principalmente a los trabajadores
menos susceptibles de beneficiarse del mercado de la formación continua.
• la oferta privada interna debe tener un papel creciente en la puesta en marcha de nuevas
empresas españolas.
• crear un tipo de formaciones específicas para las PyME dentro de los cuadros de los planes
agrupados de formación.
66
5.3.2 Perspectivas
Según la mayoría de expertos en la materia, la importancia de la formación, entendida
como un valor estratégico de las organizaciones decisivo en la mejora de la
competitividad y del empleo, constituye una concepción relativamente moderna.
A nuestro entender, los sistemas de formación han ido adquiriendo importancia en España en
los últimos años debido a dos factores:
- la actuación directa de la Administración
- los resultados obtenidos por empresas internacionales en España, que normalmente tienen
una importante tradición en la inversión en la formación continua de sus recursos humanos.
Una prueba palpable de que se está avanzando, es la existencia de Departamentos de
Formación en numerosas empresas, y que la mentalidad de los directivos actuales se orienta
hacia la consideración de la formación como algo deseable, por cuanto facilita el clima
laboral, satisface las expectativas del trabajador y genera una actitud positiva ante la
dirección.
Es un hecho evidente el incremento de cursos y el acceso a los mismos por parte de
trabajadores de todos los niveles en las PYMES españolas aunque también es cierto que queda
mucho camino por recorrer para llegar a niveles óptimos.
La formación continua debe constituir un medio para lograr un cambio en la competencia de
los empleados, que viene exigido por las necesidades de la empresa y por intereses altruistas o
sociales, porque está de moda, o porque alguien las subvencione.
Una formación orientada al siglo XXI deberá superar las limitaciones a las que se enfrenta en
la actualidad:
• Sistematización de la actividad de formación
• Ruptura entre la formación recibida y el trabajo real
• No implicación de los mandos
• Consideración de la formación como gasto, no como inversión
67
• Incompatibilidades entre los contenidos de la formación y los valores y creencias de la
empresa
• Falta de seguimiento de la formación y desconocimiento de su rentabilidad
• Rechazo a la aceptación de la formación como herramienta estratégica de la empresa
• Negación de la importancia del factor humano como base al aprendizaje y obtención
consecuente de bajo rendimiento de la formación
La formación hacia el año 2000
El reto al que se enfrenta la formación en las próximas décadas marcará las pautas que
determinen, en buena parte, la supervivencia de las empresas españolas.
Éstas seguirán - desafortunadamente - inmersas en un marco social, político y
económicamente nada facilitador, pero deberán estar integradas por profesionales cada vez
más preparados, dispuestos a incorporar modelos de gestión eficaces.
Éstos modelos deberán contemplar como esenciales para la consecución de la competitividad
los siguientes objetivos:
a) Diseñar programas de Formación Continua vinculados a las necesidades reales de la
empresa, interpretadas de manera objetiva y científica.
b) Rentabilizar la formación
Poder medir (evaluar) la formación ha de ser el requisito para la gestión de calidad y el
desarrollo de futuros planes de formación.
La eficacia de los aprendizajes necesita una nueva dimensión: el conocimiento de una nueva
conducta y actitud hacia una nueva aplicación en el trabajo una vez que la acción de
formación haya concluido.
La evaluación además deberá llevarse a cabo a medio y largo plazo del cambio de
comportamiento profesional:
c) Implementar y adaptar a los Recursos Humanos las nuevas tecnologías de la información.
68
En general se puede afirmar que para muchas organizaciones durante la década pasada, el
objetivo básico del uso de las tecnologías de la información ha sido la reducción de costos.
Bajo esta premisa, la formación en esta materia se ha impartido en general con el objetivo de
desarrollar una adecuación del empleado a la máquina. Así, no se ha profundizado en el
conocimiento de la información a la que el trabajador podía acceder y como utilizarla
eficazmente en su trabajo, lo cual ha dado lugar en muchos casos a una infrautilización o mal
uso de determinadas inversiones en software.
d) Prestar más atención a la formación de directivos
Los directivos son piezas clave en el proceso de cambio y adecuación de las empresas del
futuro con un interés en el alto rendimiento, atendiendo no sólo al concepto de beneficio sino
a un necesario modelo de conducta ética aplicado al mundo de los negocios y, deben ser ellos
ante todo los que transmitan el impulso.
e) Se ha de formar, en el marco de la cooperación y la motivación, hombres y mujeres libres,
comprometidos con la importancia de la Formación Continua, con el sentimiento de ser
responsables de la calidad del servicio y la competitividad de su empresa.
f) Dedicar una especial atención a la formación en el área de la creatividad, el control de la
calidad y el servicio al cliente.
En resumen, se debe abordar la necesidad de adaptar los Recursos Humanos a un mercado
donde la flexibilidad, la polivalencia, el dominio de varios idiomas, la movilidad geográfica y
la internacionalización de las empresas españolas son ya un hecho incuestionable.
69
6. ESTUDIO SOBRE LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA
FORMACIÓN CONTINUA EN UNA EMPRESA Y LA INNOVACIÓN QUE
TIENE LUGAR EN LA MISMA
6.1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de este estudio es analizar la relación existente entre formación e innovación en la
empresa. Los dos aspectos, tanto la formación como la innovación, se consideran elementos
fundamentales de la competitividad.
La relación formación-innovación existe pero es, en todo caso, una relación difícil de
cuantificar. Precisamente este estudio pretende definir el tipo de relación que se establece y
observar los caminos por los que discurre. De esta manera se pretende establecer la mejor
gestión, tanto de la formación como de la innovación, que permita obtener el máximo
rendimiento de una y otra y conseguir una óptima competitividad.
70
6.2. FORMACIÓN
6.2.1 ¿Qué consideramos formación?
El propósito de la formación es otorgar a una persona la capacidad de realizar un trabajo
concreto con eficiencia. Se trata de una metodología sistemática y planificada, con el objetivo
de mejorar las competencias técnicas y profesionales de las personas en su lugar de trabajo,
enriqueciendo sus conocimientos y desarrollando sus aptitudes y capacidades.
La formación es la manera como la empresa se prepara para los cambios, consiguiendo la
adaptación de los trabajadores al cambio tecnológico y a las nuevas condiciones de trabajo, y
favoreciendo su promoción social.
Formación y enseñanza
Hay que diferenciar formación de enseñanza, ya que son dos procesos distintos con objetivos
distintos que no se llevan a cabo ni de la misma manera ni en la misma etapa de la vida de las
personas.
La enseñanza se dirige a toda la población en general, y podríamos decir que define la base
para la posterior formación. La enseñanza es un proceso integral, orientado a capacitar a una
persona para asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas y valores. No va dirigida a un solo
campo de actividad, sino que tiene un alcance más amplio, empieza a formar a las personas,
estimulando y desarrollando sus capacidades de crítica y análisis, despertando sus inquietudes
culturales.
La formación se hace sobre la base de la enseñanza: una buena enseñanza facilita la tarea de
formar posteriormente a las personas en la empresa.
La formación es mucho más específica que la enseñanza, se trata de un proceso de aprendizaje
de unas tareas específicas que persigue unos objetivos y resultados determinados para la
empresa, como es intentar aumentar el capital humano.
71
6.2.2. Clasificación de las necesidades de formación
Las diferentes necesidades de la formación van a ser catalogadas, en este capítulo, desde el
objetivo de fondo que se persigue y no a nivel de los temas específicos que puedan tratar.
¿Qué se entiende por necesidades de formación?
Las necesidades de formación en una empresa son la manifestación de las diferencias entre las
cualificaciones y competencias de sus recursos humanos y las cualificaciones y competencias
deseables y alcanzables.
Más concretamente, necesidad de formación es cualquier déficit observable de competencias
técnicas en un trabajador, a cualquier nivel, cuando este déficit impide que la empresa consiga
llegar a unos objetivos alcanzables que se habían establecido.
Clasificación a nivel estratégico
Estratégicamente, se pueden distinguir dos tipos genéricos de necesidades de formación:
- las necesidades de formación reactivas
- las necesidades de formación proactivas
Las necesidades de formación reactivas son aquellas que se deducen de la observación de
problemas concretos, y que responden a necesidades formativas palpables y actuales. Se pone
en práctica cuando se detecta que algo no funciona adecuadamente a causa de la falta de
formación del personal encargado: problemas de productividad porque los trabajadores no se
adaptan a la nueva maquinaria o a los nuevos sistemas informáticos, etc.
La formación reactiva es aquel tipo de formación que la empresa detecta fácilmente que hay
que realizar y no es reticente a realizarla, porque sabe que dará resultados inmediatos.
Por otra parte, las necesidades proactivas son aquellos vacíos de formación que, si se
cubriesen de manera adecuada, capacitarían al personal de la empresa frente a la innovación.
Se trata de una formación destinada a mejorar especialmente la capacidad de captación de
oportunidades. Tanto para los ejecutivos que mejorarían su visión estratégica y sabrían
72
interpretar mejor las señales del entorno como para los técnicos que percibirían más
fácilmente las oportunidades tecnológicas y mejorarían los procesos y diseños organizativos.
La formación proactiva es una apuesta de futuro y esto dificulta evaluar el resultado del
esfuerzo que se hace en recursos para la formación, sin tener ninguna seguridad de lo que se
obtendrá de ellos. Aún así, la formación proactica es mucho más importante, porque es la que
ayuda a cambiar la empresa, a anticiparse a los cambios y a ser mejores día a día.
Formación Vertical y Formación Horizontal
Las necesidades de formación también pueden clasificarse según el ámbito funcional que se
tenga la intención de cubrir.
De esta manera, se habla de formación vertical cuando, con las acciones formativas, se
pretende cubrir aspectos de una tarea específica, o de un conjunto de puestos de trabajo en los
que se realizan tareas con características semejantes.
Por otra parte, una acción formativa cubrirá una necesidad horizontal cuando su objetivo sea
resolver deficiencias de competencias en diversos puestos de trabajo, que no tienen por qué
estar relacionadas entre sí. Las necesidades de formación horizontal tienen especial
importancia en empresas donde al personal productivo se le exige un grado elevado de
formación inicial e iniciativa. Por norma general, la formación horizontal es más proactiva
que la formación vertical.
Por ejemplo, en una empresa, enseñar a llevar una nueva máquina o un programa concreto es
formación vertical, mientras que formar a todo el personal en temas de ISO9000 o en idiomas
es formación horizontal. Los dos tipos de formación son necesarios en la empresa, pero,
según sean las características de ésta, del sector al que pertenezca y de su diseño organizativo,
se tendrán más necesidades formativas horizontales o verticales.
73
6.2.3. Modalidades de formación. Cómo llevarlas a cabo
La formación se puede realizar de muchas y diversas maneras dependiendo del tipo de
empresa, del cargo y del tipo de trabajo del empleado que va a recibir la formación y de otros
aspectos como las limitaciones de tiempo y espacio para llevar a cabo las acciones de
formación necesarias.
Modalidades de formación
En este punto y antes de hablar de las diferentes modalidades de formación que podemos
encontrar debemos señalar:
• las acciones de formación se pueden clasificar en niveles pedagógicos; nivel básico de
conocimiento, interpretación de las técnicas y de los resultados, domino de las técnicas y
dominio de las metodologías y de los nuevos prcedimientos.
• los programas deben estar adaptados, por una parte al público al que se dirige (nivel,
contenidos, métodos) y, por otra, a los objetivos y al cliente.
Hay muchas maneras de formar al personal y, en función de los objetivos que se persiguen, se
pueden aplicar unas u otras modalidades.
Las diferentes modalidades de formación que actualmente se están llevando a la práctica son:
Cursos de Formación
Se trata de acciones de formación que se dan en centros externos o en las propias empresas,
cuya duración depende del nivel de especialización, de la profundidad temática y de la
necesidad que se tenga que cubrir.
Se pueden diferenciar dos tipos de cursos de formación: estándar o diseñados a medida para
una empresa en concreto.
Cursos estándar: son acciones de contenido estándar que se organizan de forma regular,
clasificados por áreas temáticas (gestión, ingeniería, informática,...). Estos cursos son los más
74
utilizados por las empresas cuando se tiene la intención de formar una sola persona o un grupo
reducido de personas.
Cursos a medida ( In company training ): representan una alternativa muy usada por las
empresas cuando la oferta exterior no satisface sus necesidades. La formación a medida
requiere la elaboración de las especificaciones ( objetivos, organización...) definidas por quien
va a programarlas.
¿Quién imparte la formación?
• Un profesor interno a la empresa, a dedicación completa o bien a tiempo parcial
• Empleados de la misma empresa que transmiten sus conocimientos técnicos
• Un profesor externo a la empresa, por el hecho de ser un buen conocedor de los temas.
Seminarios
Son acciones de formación de corta duración, impartidas por profesionales del tema en forma
de exposiciones o conferencias. Favorecen el intercambio de experiencias entre profesionales.
Formación-Acción
Se trata de formación acompañada de la realización de un proyecto o de la resolución de un
problema. Muchas veces, la mejor forma de aprender es haciendo las cosas y, además,
consigue que el tiempo de formación sea a la vez tiempo productivo.
Autoformación
La autoformación se puede realizar tanto a nivel individual como colectivo, pero siempre es
necesario contar con el asesoramiento de expertos acreditados. En el proceso de
autoformación se definen cinco etapas: evaluación, aprendizaje, autoformación,
perfeccionamiento y experimentación.
Otras posibilidades de formación
• Manuales pedagógicos destinados al personal de la empresa
• Jornadas de estudio
75
• Cursos por correspondencia y conferencias internas
• Cursos impartidos por el personal más cualificado de la empresa
• Visitas o estancias en otras empresas
• Visitas a ferias o exposiciones
• Rotación de puestos de trabajo en el interior de la empresa
• Formación en el puesto de trabajo. Instrucción programada
76
6.3. FORMACIÓN Y EMPRESA
La formación juega un papel fundamental en la competitividad de las empresas. Ésta resulta
imprescindible para adecuar la capacidad de la plantilla a las nuevas tecnologías y tendencias
y, para capacitar a la empresa a captar las oportunidades, aprovecharlas e innovar.
6.3.1. Competitividad
Multitud de factores determinan la competitividad de una empresa en el mercado y, entre ellos
se podría establecer una separación entre los que representan diferencias comparativas y los
que definen la capacidad de mantenimiento y mejora de estas diferencias en el futuro, y que
por tanto definen la capacidad para seguir siendo competitivos.
Hoy en día, la gestión de la empresa con visión competitiva se basa principalmente en tres
puntos: la calidad, la innovación y el equipo humano.
La formación: uno de los elementos básicos de la competitividad
La competitividad no sólo depende de la capacidad de la empresa para asignar los recursos e
ir mejorando su producción, sino también de la capacidad organizativa y directiva, y de la
capacidad de adaptación a los cambios y a las nuevas tendencias estratégicas que
presenta el entorno de la empresa.
Son estas capacidades las que hacen posible un buen nivel competitivo. Partiendo de una
buena base y adquiriendo lo que falta, mediante formación, deben ir adaptándose a las
variaciones.
De esta forma, la capacidad estratégica requiere una formación proactiva y directiva
(capacidad de dirección ). La capacidad de incrementar la producción implica una formación
básica de los recursos humanos y, exige una formación continua paralela a los cambios
tecnológicos.
Competitividad y formación insuficiente
77
Es un hecho que, para conseguir nuevas cotas de competitividad, los países necesitan
cualificaciones profesionales a todos los niveles, desde investigadores a operarios.
La necesidad de mejorar la formación se hace evidente cuando se comparan los datos de
nuestro país, y del resto de Europa, con países como Japón.
El déficit de cualificaciones en la CE respecto a las áreas en que está en competencia directa
con Japón, el sudeste asiático y los EE.UU, se ponen en manifiesto en el informe IRDAC-CE
aprobado en diciembre de 1990.
El IRDAC insiste en una condición sobre la cual Europa deberá poner mucho más énfasis: la
calidad de la enseñanza. No basta con aumentar el número de ingenieros, es necesario
mejorar la calidad de la enseñanza, de los profesores y dar más importancia a los recursos
puestos a su disposición.
Los países deben pensar en dedicar recursos a los gastos intangibles, como la enseñanza y la
formación que mejoran espectacularmente, aunque sea a largo plazo, la competencia de un
país.
78
6.3.2 Formación en el marco de la empresa
La formación debe diseñarse de forma diferente dependiendo de los diferentes factores que
caracterizan la empresa: el sector, la posición, el tamaño de la empresa, o la cultura.
La situación de la formación en Cataluña
Resulta muy difícil evaluar la situación de la formación en Cataluña y no se puede precisar el
esfuerzo que hacen las empresas catalanas en este sentido, pero parece claro que todavía
queda mucho que hacer en el campo de la formación.
A nivel del conjunto del territorio, se produce un relación compleja entre el sistema productivo
de la región y el nivel formativo del colectivo. La mejora del nivel de formación y de las
cualificaciones profesionales del país es resultado y causa, respectivamente, de la complejidad
económica.
Actualmente en Cataluña se distinguen las empresas según el grado de complejidad de sus
organizaciones: las empresas sencillas con un personal poco calificado y las empresas con una
configuración organizativa compleja donde es necesaria una alta cualificación del personal.
La tendencia es evolucionar hacia una empresa con una organización de mayor complejidad.
La formación en las empresas catalanas debe estudiarse en un marco cambiante. Delegar,
repartir responsabilidades, perseguir la calidad y cambiar la gestión de la producción, es decir,
aumentar la complejidad de la organización significa solicitar al mercado más especialistas o
bien recurrir al reciclaje.
Los protagonistas activos del cambio son los nuevos empresarios, ejecutivos de las filiales de
las empresas extrangeras y empresarios tradicionales, convencidos de la importancia de los
recursos humanos. Por parte de los trabajadores dichos protagonistas pertenecen a una nueva
generación, con una formación consistente, que participa de una diferente percepción del
juego laboral.
Demanda de formación
79
Los campos, en los que las empresas catalanas necesitarán más esfuerzos de formación son:
informática, calidad total, nuevas tecnologías, técnicas de venta e idiomas. Se confirma la
importancia que los empresarios dan a la formación en las materias de carácter horizontal.
En un estudio sobre las necesidades de formación, realizado en diez regiones europeas por el
ICT y la UPC se llegó a la siguiente conclusión: las empresas de las regiones meridionales
piden reforzar las cualificaciones horizontales, mientras que en las regiones centrales las
cualificaciones necesarias son más específicas y de acuerdo con la complejidad del medio.
En Cataluña, como en la mayoría de los países, la demanda de formación de la empresa se
continúa polarizando hacia arriba. En Francia, por ejemplo, ingenieros y ejecutivos de alto
nivel disfrutan del doble de oportunidades formativas que los trabajadores no cualificados.
Esta demanda se dirige hacia escuelas de negocios y técnicas de nivel universitario. La oferta
formativa para los menos cualificados continúa dependiendo de la Administración.
Figura I. Reparto del presupuesto anual de la empresa dedicado a la formación.
En la Figura I observamos que el 43,6 del presupuesto de formación está dedicado a los
trabajadores que forman parte de los Mandos Intermedios, es decir, las empresas promocionan
aquellos trabajadores que sirven de enlace entre los altos cargos de las compañías y los
trabajadores. El resto del presupuesto se reparte a partes iguales entre la formación de los
Altos Cargos y del Nivel Operativo (operarios).
6.3.3. Tecnología y formación
La superioridad tecnológica es para la empresa una garantía de competitividad debido a que
los competidores atrasados tecnológicamente deben utilizar más recursos para obtener los
mismos resultados.
80
La inversión hecha por un país en Investigación y Desarrollo se considera como una forma de
reflejar su grado de competitividad. De hecho, a menudo se relaciona el grado de
competitividad de un país con la pérdida o avance en los mercados internacionales de
productos de alta tecnología.
Para explicar el aumento del nivel tecnológico de un territorio hay dos hechos a analizar en
relación directa con el capital humano: los recursos humanos y la formación.
La calidad del capital humano da la medida de la capacidad innovadora y del desarrollo del
país, por este motivo se justifica el interés creciente por la formación desde el punto de vista
de la ciencia y la tecnología.
La administración y la investigación
La investigación implica un riesgo caro que las pequeñas y medianas empresas no se pueden
permitir. Si la investigación es necesaria para aumentar la competitividad de determinados
sectores, el país debe hacer lo posible para suministrarla y es aquí donde encontramos la
responsabilidad de la Administración.
La investigación externa a las empresas está atribuida a laboratorios específicos y a la
universidad, donde los investigadores contribuyen decisivamente a la difusión de la
tecnología.
Garantizar la formación de los investigadores y asegurar su vínculo con la empresa es otro
reto que se plantea a los responsables regionales. La formación de los investigadores pasa por
el soporte a los grupos de investigación constituidos y por aumentar la eficacia de los
programas de doctorado.
La relación de la investigación universitaria, y pública en general, con la empresa es creciente
en Cataluña y la formación de los investigadores se está realizando pensando en el entorno
empresarial.
81
En Cataluña, la necesidad de ingenieros y técnicos está en relación con el tipo de organización
de la industria con un sistema productivo basado en la adaptación tecnológica.
En este momento no se puede pensar que las industrias catalanas puedan moverse en otro
campo que no sea la innovación incremental. Una estrategia basada en la innovación
incremental, asociada a mejorar el proceso (donde las innovaciones de proceso o de producto
son fruto de la colaboración del conjunto de departamentos) es la que ha llevado a los
japoneses y a los “dragones” de sudeste asiático a hacerse los amos de nuestros mercados.
82
6.3.4. La necesidad de planificar la producción. El Plan de Formación
Para alcanzar todas las ventajas que la formación puede aportar hay que realizar esta
formación correctamente y donde hace falta.
Ahora bien, esto no es sencillo de conseguir, ya que no es fácil saber exactamente qué tipo de
formación hace falta, quién la debe recibir e incluso quién la debe impartir. Además, los
recursos que se pueden destinar a la formación son limitados y se exige una cierta rentabilidad
y eficacia; por tanto, hará falta elaborar un plan para realizar la formación.
¿En qué consiste el Plan de Formación?
Un plan de formación es un documento elaborado por la dirección de la empresa con la
finalidad de asegurar la formación de su personal por un periodo determinado. El plan se
inscribe, pues, en la estrategia de la empresa.
En el plan se deberá indicar: el público al que va dirigido, las acciones formativas necesarias,
el presupuesto, los resultados esperados y cómo se evaluará el grado de consecución de los
resultados de la aplicación.
Separación del plan de formación en etapas
Para la elaboración del plan de formación en una organización se deben cumplir seis etapas:
1. Etapa previa: los objetivos de esta etapa son conocer la situación general de la empresa,
identificar estrategias, objetivos y descubrir problemas importantes.
2. Etapa básica: El objetivo de esta etapa es la detección e identificación de las deficiencias
de formación en la empresa. El éxito del plan dependerá en gran parte de la correcta
detección de necesidades.
3. Etapa intermedia: consiste en transformar las necesidades de formación en acciones
formativas, definir los objetivos concretos de la formación y diseñar las acciones de
formación.
4. Etapa complementaria: Se redacta el plan de formación y se seleccionan las ofertas de
formación más adecuadas a las necesidades y medios de la empresa.
5. Etapa decisiva: Consiste en proceder a la ejecución del plan de formación.
83
6. Etapa final: Se evalúa el proceso y los resultados del conjunto de acciones formativas.
Consideraciones a tener en cuenta en el plan de formación
• El plan se debe adaptar a las características de la empresa, porque cada una tiene unas
peculiaridades concretas que la hacen diferente al resto.
• La cultura de la empresa.
• El plan, para ser eficaz, debe tener el soporte de la directiva, que tiene que creer en él.
• Un buen plan de formación se debe “vender” y necesita un buen marketing interno. El
personal debe considerarlo como un proyecto propio.
• Los planes de formación deben ser completos y precisos, deben evitarse las ambigüedades.
Figura II. % de empresas que siguen un Plan de Formación.
En el gráfico de la Figura II podemos ver que el 73% de las empresas siguen un Plan de
Formación confeccionado, en la mayoría de los casos, por el departamento de Recursos
Humanos. El 27% de las empresas que no tienen un Plan de Formación puede deberse a que
no realizan ningun tipo de formación con sus trabajadores o que realizan cursos de forma
esporádica, dependiendo de las necesidades de cada momento.
84
6.4. LA INNOVACIÓN
¿Qué se entiende por innovación?
No existe una definición única que permita clasificar y cuantificar el grado de innovación.
La finalidad de la innovación es permitir a la sociedad mejoras en la calidad de vida y la
satisfacción de necesidades. Si las ideas surgidas para satisfacer estas necesidades no tienen
éxito en el mercado, simplemente no se consideran innovaciones, se suelen llamar errores.
La innovación definida de esta manera no depende de la tecnología; también es aplicable a
muchos otros campos como el comercial, organización empresarial o financiero.
La innovación tecnológica
Esta innovación, basada en la ciencia y la tecnología, presenta cuatro niveles:
Nivel científico: Considera los fundamentos del dominio tecnológico. La álgebra de BOOLE
tiene más de un siglo de existencia y actualmente se aplica en electrónica.
Nivel de tecnologías genéricas: Corresponde a las tecnologías que son necesarias para una
actividad concreta y pueden ser compartidas por otros sectores de la actividad. La dinámica de
fluidos interviene en sectores como náutica, automoción...
Nivel de conceptos tecnológicos de aplicación: hace referencia a la existencia de conceptos
de aplicación que necesitan habilidades específicas dentro de una tecnología determinada. Por
ejemplo, existe una gran variedad de sistemas de bombeo, cada uno más adecuado a cada
situación.
Nivel de adaptaciones técnicas: engloba los cambios que no llevan necesariamente a la
aparición de una nueva tecnología. Por ejemplo, en el campo de la resistencia de materiales se
han hecho grandes avances.
El proceso de la innovación tecnológica
85
Este proceso nunca se ha conseguido modelizar satisfactoriamente debido a que cada
situación es única, y el modelo que se pueda extraer no se aplica al resto de los casos.
No es nada frecuente que una innovación tenga una rápida acogida. El medio no es siempre
receptivo al cien por cien; la prudencia, la confianza del mercado en la marca que lanza el
producto o la publicidad que lo acompaña determinará el grado de difusión de la innovación.
La curva del ciclo de vida muestra la prudencia inicial, una rápida aceleración del proceso de
difusión como consecuencia de una mayor información (publicidad,..) y, finalmente, una
saturación del mercado.
Tipos de innovaciones
Anteriormente hemos definido una innovación como aquel nuevo proceso o producto que es
aceptado por el mercado, pero no todas las innovaciones son iguales.
Innovaciones incrementales y radicales: Una innovación incremental representa una mejora
técnica relativamente pequeña, sin modificar la esencia de una tecnología. Por el contrario,
una innovación radical utiliza un principio científico nuevo y representa una ruptura en
relación con las tecnologías anteriores.
Innovaciones de producto y de proceso: El progreso técnico acostumbra a asociarse con la
introducción de nuevos procesos productivos que reducen el coste de producir unos
determinados productos. Las innovaciones de producto y proceso están integradas a causa de:
a) La reducción de costos que producen las innovaciones de proceso favorecen el aumento de
producción y el crecimiento económico es fuente de nuevas innovaciones en el producto.
b) Las innovaciones de proceso comportan normalmente nuevas máquinas o equipamientos
integrados en el proceso, que representan innovaciones de producto para la empresa que las
produce.
86
Figura III. Áreas funcionales de la empresa que son fuente de innovaciones.
La figura III muestra que existen grandes diferencias entre las diferentes secciones o
departamentos de la empresa.
El área de I+D es la más destacada como origen de innovaciones, pero los departamentos de
producción y comercial también sobresalen como habituales fuentes de innovación.
Las áreas de mantenimiento y administrativa no acostumbran a aportar ideas para
innovaciones, mientras que el departamento de Calidad tiene cierta repercusión en las
innovaciones de la empresa. Esto se debe a que el área de calidad está adquiriendo más
importancia dentro de la empresa con la aplicación de políticas de calidad total.
87
6.5 INTERACCIONES ENTRE FORMACIÓN E INNOVACIÓN
Entre la formación y la innovación pueden darse diferentes tipos de interacciones, pero no
podemos definir una relación clara y directa que nos explique que resultados obtendremos de
la innovación si llevamos a cabo una determinada formación, y tampoco nos permite prever
qué formación necesitaremos al incorporar una determinada innovación en nuestra empresa.
Figura IV. Tipos de innovaciones llevadas a cabo.
Las innovaciones se han clasificado según si requieren una formación específica o no. Tal
como se observa en el gráfico de la Figura IV, es imposible determinar ningún tipo de
resultado. Casi la mitad de las empresas necesitan que el personal realice cursillos de
formación para poder aprovechar las innovaciones que la empresa incorpora. Si nos guiamos
por éstas empresas vemos que las empresas que invierten en I+D son empresas que tienen un
alto nivel de formación.
Hay que señalar, que siempre hay que valorar y tener en cuenta el entorno en que nos
encontramos: la empresa. La cultura de la empresa y la forma de trabajar repercute claramente
tanto en la capacidad de innovar como en la manera de formar a la gente.
La incorporación de innovaciones que repercuten en la formación es donde situamos la
adopción de innovaciones para las que no estamos preparados, creándose una necesidad de
formación. Es una formación reactiva porque estamos reaccionando ante el cambio.
La situación es diferente según el tipo de innovación. Pueden encontrarse necesidades de
formación vertical (máquina nueva) o necesidades de formación horizontal (sistemas de
información).
88
La formación que quiere incidir en la capacidad de innovar es una formación dirigida,
principalmente al personal de Investigación y Desarrollo, que es el más directamente
responsable de innovar. Esta formación es proactiva, con clara visión de futuro.
Figura V. Grado de coordinación entre los departamentos de Formación y de
I+D (1-Nada, 10-Totalmente).
Como se puede observar en la Figura V, más de un 25% de empresas no tienen ninguna
relación entre los departamentos de Formación e I+D. Casi un 75% de las empresas tienen
alguna clase de coordinación entre los dos departamentos, ya sea mínima o absoluta. A partir
de estos datos cabe deducir que sí existe una relación entre Innovación y Formación.
Para incidir en la capacidad de innovar hay dos tipos de formación; una formación técnica
complementaria necesaria para afrontar nuevos retos y una formación que incentive las
capacidades personales (creatividad, ingenio, capacidad de análisis,..)
En el grupo de acciones formativas destinadas a incentivar la capacidad innovadora de las
personas podemos incluir: técnicas de análisis de problemas, cursos para definir un método a
seguir para innovar, seminarios para estimular la creatividad, cursos de formación
complementaria en otros campos y formación para detectar necesidades de innovación.
89
Figura VI.Grado en el que la formación en el área comercial facilita la captación
de necesidades de innovaciones (0-Nada, 9-Mucho)
La Figura VI muestra que cerca del 30% de las empresas opinan que una formación sobre las
personas del área comercial puede ayudar a la empresa a ver las necesidades de innovación.
Las personas que forman el departamento comercial son las que más contacto tienen con el
exterior de la empresa y las que conocen la posición de ésta dentro del sector al que
pertenecen.
Este tipo de formación está poco desarrollada, la mayoría de empresas no tienen conocimiento
de la misma, y los resultados que se pueden obtener son muy inciertos.
90
6.6 CONCLUSIONES
La formación va muy ligada a los cambios que experimenta la empresa, a cuantos más
cambios, mayor es la inversión en formación necesaria para hacerles frente. Se hace patente
que los inversiones en formación se hacen cuando se realizan grandes cambios en los sistemas
de información de la empresa, básicamente por el hecho de que éstos afectan a mucha gente.
La formación más específica que se hace sobre el personal de I+D, que es el más directamente
encargado de la innovación, no tiene tanta repercusión económica como otros tipos de
formación, más generalizada. Esto es debido al hecho de que involucra menos personas, y es
una formación de carácter más proactivo.
Las acciones de formación que se llevan a cabo en el departamento I+D, pensando en aplicar
en la empresa nuevas maneras de gestionar el proceso de innovación (ingeniería simultánea,
QFD, calidad,...), tienen repercusión muy directa en la capacidad innovadora de la empresa.
Las acciones de formación destinadas a estableces normas ISO, o el diseño en 3D se hacen
para cubrir la incapacidad de adoptar ciertas novedades tecnológicas, una necesidad
inmediata, y no porque se prevea que pueda dar resultados en el futuro, aunque así sea.
Las empresas que se dedican a la producción en serie de productos intermedios y de consumo
final son, en su mayoría, empresas medianas o pequeñas con unas cuotas de mercado y
porcentaje de trabajadores bajo dentro de su sector y con facturaciones de tamaño mediano.
Estas mismas empresas indican inversiones en I+D alrededor del 2% de la facturación.
Dichas empresas consideran que sus directivos están muy bien formados, sus mandos
intermedios algo menos, y colocan a sus obreros en un nivel mucho más bajo.
La mayoría de las empresas (74%) tienen un plan de formación, y una proporción semejante
invierte en ella entre el 1 y el 4% de sus ingresos. Casi la mitad de este presupuesto se destina
a la formación de mandos intermedios. Las áreas más beneficiadas son Producción, I+D y
Comercial. Dos terceras partes de las empresas disponen de un departamento encargado de la
formación.
91
7. AGRADECIMIENTOS
Todo ésto habría sido imposible sin la más que colaboración, el entusiasmo que ha despertado
este intento en un buen número de personas e instituciones.
Es importante resaltar que una de las mejores satisfacciones que ha dado este proyecto es la
oportunidad de conocer y/o reconocer a muchas personas que desde diferentes organizaciones, y
países, han aportado sus valiosas experiencias para hacer de este proyecto una realidad.
Nuestro a gradecimiento a todas y a todos y a cada una/o en particular.
A quien nos ayudó y colaboró en la fase preparatoria y en el desarrollo del proyecto, desde
su perspectiva europea:
Huguette Clignet, directora del Bureau Réseaux en Bélgica y responsable de WITEC Bélgica.
Daniel Guiraud, director de Transfert en Francia
y Jean Louis Molina y, Marine Perneau de Transfert
Pat Brand, directora de Contact Internacional en Irlanda
Francis Smith, Chef d’Unité DG XXIII - B3 de la Task Force for Human Resources, Education,
Training and Youth.
Michele Patrisi de COREP en Italia
Clare Manning de Hallam University en Inglaterra
y desde aquí:
Alicia Langreo y Julia García Vaso de SABORA
Antoni Cahner e Inma Silva de ICT
Oriol Mestres y Srta. Maribel Mateu de UNTEC
Josep Mª Mirmi de FORUM QUALITAT
y especialmente, por sus aportaciones y entusiasmo,
Francesc Solé Parellada, Vicerector de Relaciones Institucionales de la Universidad Politécnica
de Cataluña y Catedrático del Departamento de Organización de Empresas de la UPC.
92
A quien trabajó duramente en los estudios, en la preparación del FORUM y del Seminario de
reflexión, en la logística de las distintas actividades,......
M. Àngels Castaño, equipo de investigación y soporte técnico
Guillem Ricarte, equipo de investigación y soporte técnico
Jordi Mañé, equipo de investigación y soporte técnico
Rita Biserni, equipo de investigación y soporte técnico
Marina Prades, equipo de investigación y soporte técnico
Matías Fresno, coordinación informática
Francesc Muñoz, coordinación informática
Marisa Connolly, administración
Ramon Masvidal, administración
A quien asistió en las distintas actividades, debatiendo con entusiasmo sobre los temas
respectivos (relación en los apartados siguientes)
y finalmente, los que creyeron en nuestro proyecto: FORCEM y el Fondo Social Europeo, ya
que sin su apoyo económico no habría sido posible realizarlo.
ANEXOS
7.1. ASISTENTES AL FORO EMPRESARIAL
Pau Pares Garcia
Elia Arbaizar Vaquero
Xavier Capdevila Roca
Angels Margarit Riu
Isabel Valenzuela Lacalle
Jordi Sicart Codinachs
Jordi Alemany Bonastre
Mercedes Esteban Santamaria TELEFONICA DE ESPAÑA, S.A.
Cristina Puigdomenech DIPUTACIO DE BARCELONA
93
Cristobal Sanchez Vela FUNDACIO EMI
Nadine Hischberg HERBERTS ESPAÑOLA,S.A.
Imma Reguant Espinal PORT AVENTURA, S.A.
Jaume Roglan IMAGO GRUP, S.L.
Montse Canti GALLINA BLANCA PURINA, S.A.
Teresa Termes Ferre TEISEM
Angela Jorge COYMA, S.A.
Annabel Marin EADA
Eduardo Martinez Amigo VW-GEDAS, S.A.
Pau Garcia Garcia GUARDIA URBANA DE BARCELONA
Francesc Teixido QUALITAT SUPORT
Jordi Casal AUDIHISPANA MEDIO AMBIENTE
Marcel Mañe A-Z ENGIN, S.L.
David Prats Segarra ACE, S.L.
Juan Fco. Romero Martinez AMP ESPAÑOLA, S.A.
Rosa M. Calvo Tort CHIMIGRAF IBERICA, S.L.
Jordi Solé INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Nuria Sole PORT AVENTURA, S.A.
Maura Claramunt PIRELLI NEUMATICOS, S.A. (PNSA)
Jaume Llansana Marce BIT, S.A.
Andres Ardanuy Latorre PECHINEY CELOGRAF, S.A.
Luis Serra Gonzalez GALLER IBERICA, S.A.
Ramon Tondo Güell E.M. DE TRANSPORTES PUBLICOS DE
TARRAGONA, S.A.
Carme Mena Cortes RACC CORREDURIA DE SEGUROS, S.A.
Sara Armengol Samó INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E
HIGIENE EN EL TRABAJO (INSHT)
Joan Varges Cinca MUTUA UNIVERSAL MUGENAT, MUTUA
DE ACCIDENTES DE TRABAJO Y
ENFERMEDADES PROFESIONALES DE LA
S. SOCIAL
M. Ramonera IDEC / UPF
Jose Casellas Campderros RUFFINI, S.A.
M.Angels Horna Garcia HERBERTS ESPAÑOLA,S.A.
Lluis Garriga BASF ESPAÑOLA, S.A.
94
Antoni Jorda Escoda I.T.W. ESPAÑA, S.A.
Anna Garcia INTER MANRESA ETT
Federico Jose Gracia Tardio CATALANA OCCIDENTE, S.A.
Rufino Julian Garcia Alvarez TELEFONICA DE ESPAÑA, S.A.
Salvador Espinosa Garci SISTEMES, ESTRATEGIES I GESTIO, S.L.
Belen Badia Catalan WINTERTHUR IBERICA
Gloria Sanchez Roca FUNDACIO CIREM
Teresa Brunet I Font INSTITUT GAUDI DE LA CONSTRUCCIO
M. Carme Palleja EXECUTIUS DE GESTIO, S.L.
Miguel Casanovas I Llorens DIPUTACIO DE BARCELONA
Isabel Fernández Romero FAMAL MONTAJES ELECTRICOS, S.L.
Cristina Lluis Valldeperez SOLAIC IBERICA, S.A.
Luis Antoñana Villen CLARIANT IBERICA, S.A.
Pere Closas Hil CAP GEMINI ESPAÑA, S.A.
Ana Ferreiro AUDITORIES TECNIQUES BCN
Josep M. Victòria RACC CORREDURIA DE SEGUROS, S.A.
Daniel Llaudet DECATHLON
Javier Ribera Serra FELIX RIBERA E HIJOS, S.A.
Josep Salvatella Beas UNIVERSITAT OBERTA DE CATALUNYA
Clara Alonso Palma EADA, S.A.
Jesus Ribera Rubies BOEHRINGER INGELHEIM ESPAÑA, S.A.
Oriol Güell IMAGO GRUP, S.L.
Xavier Ribe Tarin FUNDACIO EMI
Dolrs Casanovas Torres FESINT
Montserrat Guptart Batlle INTER MANRESA ETT
Marti Altimira SYSDATA, S.L.
Jordi Vintro SERVEI PER A LA EDUCACIO A
DISTANCIA (SED)
Ana Mª Sirvent De Lage ASOCIACION ELECTROTECNICA
ESPAÑOLA
Conxita Frasmo FYTISA
Nuria Hurtado Salamanca REGAL INSURANCE CLUB, COMPAÑIA
ESPAÑOLA DE SEGUROS, S.A.
Antonio Vega Parra SOLVAY PHARMA
Anna Miserachs Sola NOVARTIS CONSUMER HEALTH, S.A.
95
Mildred De Bloos I.Q.F., S.A.
Joana Ruiz Lopez CENTRE D'ESTUDIS ADAMS
German Ordoñez S.P. VETERINARIA,S.A.
Rebeca Lopez Magaña UGT
Angeles Cordoba Murcia PORT AVENTURA, S.A.
Andres Alarcon ANDRES PINTALUBA, S.A.
Elena Novo Sebastian WINTERTHUR IBERICA
96
7.2. RELACIÓN DE ASISTENTES AL SEMINARIO DE REFLEXIÓN
Alfred Manuel Domènech OPS
Josep Antoni Gràcia Cañadas FUNDACIÓ EMI
Antoni Sáez FOMENT DE TREBALL
Clara Alonso Palma EADA
Jesús Álvarez COLEGIO DE ECONOMISTAS
Pilar Robres Alen IDEC
Teresa Brunet Font INSTITUTO GAUDÍ
Joan Pau Ventosa EPISE
Sebastià Clara FEMAREC
Montserrat Pujol FEMAREC
Cesca Arteman ICE-UPC
Maica Sanz ICE-UPC
Josep M. Calvet UPC-DOE
Roser Esteve TECNOLOG. DESENVOLUPAMENT GLOBAL
Júlia Garcia-Vaso SABORÁ
Xavier Llinàs UPC-DOE
Romà Puiggermanal UPC-DOE
Xavier Honrubia ICT
Jordi Mañé ICT
Guillem Ricarte ICT
Matías Fresno ICT
M. Clara Torrens ICT
Francesc Muñoz ICT
M. Angeles Castaño ICT
Francesc Mañà ICT
Marina Prades ICT
97
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