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Recinto Universitario Carlos Fonseca Amador.Departamento de Administración de Empresas.
RESUMEN.
Cuando hablamos de Empowerment hacemos alusión a la delegación de
autoridad y responsabilidad en los trabajadores, con el fin de que estos últimos se
sientan únicos responsables y autónomos en su trabajo, lo que favorece una
mayor satisfacción, motivación y aumento de la autoestima en el desarrollo de sus
funciones.
Se trata de romper con el funcionamiento interno jerárquico de la organización, en
el que los trabajadores están sometidos al mandato de los superiores sin la
oportunidad de aportar sugerencias, dando lugar a un sentimiento de
desmotivación del trabajo, que a su vez puede desencadenar una situación de
apatía. Por otro lado, existen otras organizaciones que por su cultura dejan fuera
al Empowerment, siendo la jerarquía lo que prima en la política de funcionamiento
interno. El círculo es la base para explicar el comportamiento de las personas
dentro de una cultura donde se dé calidad al Empowerment.
La principal tarea de los directivos será decidir qué tipos de acciones serán
medidas y cuáles serán recompensadas, dejando de lado el énfasis exclusivo en
lo que han de hacer los empleados con identificación, especificación y evaluación
de áreas claves de resultados. Lo que no quiere decir, que con el Empowerment
no se tengan en cuenta los resultados, simplemente se comparte el poder para
lograr dichos resultados de una forma eficiente y haciendo partícipe a los
trabajadores de los mismos.
Ahora bien, existen una serie de modelos, técnicas, herramientas, etc. que indican
y orientan a una organización para implantar el Empowerment. A pesar de la
existencia de dichas herramientas que facilitan la comprensión e implantación del
Empowerment en la organización, nos seguiremos encontrando con impedimentos
morales, culturales, educacionales, etc. tanto por parte de los directivos como por
parte de los trabajadores, influenciados por el momento vital o fase por el que
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atraviese la empresa u organización (momento de adaptación, crecimiento,
consolidación, declinación, supervivencia o reconstrucción).
La lucha para que el Empowerment sea aceptado por la organización, reside
fundamentalmente en los directivos, pues una vez éstos asimilen y se percaten de
las ventajas que trae consigo este sistema, los empleados acabarán acogiéndose
a él por diversos motivos: obligación, adaptación, conciencia de sus ventajas, etc.
Hasta aquí hemos podido percibir que la distribución de poder y la delegación de
competencias en una empresa, trae consigo más aspectos positivos que
negativos, por lo que cabe preguntarse: ¿Por qué algunos directivos son tan
reacios al Empowerment como parte de la cultura de funcionamiento de su
organización? Existen infinidad de respuestas, relacionadas, sobre todo, con el
conocimiento de la persona, pues se puede sentir atacada al destituirla de sus
funciones, puede considerarlo laboralmente incorrecto, etc. Es decir, se rompen
los esquemas tradicionales que han marcado la estructura del funcionamiento de
la organización y es difícil adaptarse a los distintos cambios producidos. Sin
embargo, un aspecto fundamental a tener en cuenta es el poder. Algunos
directivos son incapaces de delegar funciones en otras personas debido a la
competitividad que trae consigo el sistema de ascenso meritocrático, en el que se
lucha por incrementar el poder tanto económico como de prestigio (“colgarse la
medallita”). Este tipo de directivos, suelen ser personas que ocupan puestos muy
influyentes en una organización y que nunca manifestarían abiertamente algo que
se considerara políticamente incorrecto o que coartara el sentimiento de
competencia de los trabajadores a su cargo. Con lo cual expresan públicamente el
apoyo a un funcionamiento de la cultura de Empowerment, pero se contradice a la
hora de obrar.
Por este motivo tiene tanta importancia la evaluación, tanto previa como posterior
a la implantación del Empowerment. Previamente se debe hacer un análisis del
ambiente de la empresa, el momento vital en el que se encuentra, la capacidad
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profesional de los directivos, el sentimiento de pertenencia a la organización por
parte de los trabajadores, la motivación hacia el cambio, etc. para a continuación,
en base a toda la información recopilada, dar a conocer lo que es el
Empowerment, indicando los aspectos positivos que éste conlleva, ejemplificando,
a ser posible, los resultados obtenidos en otras organizaciones. Hay que tener en
cuenta la autodeterminación de la organización, enfocándolo a partir de su política
y respetando su decisión de aceptar o no este nuevo sistema. Es importante decir
que los cambios son siempre costosos, razón por la cual hay que trabajar en la
reeducación, es decir, hay que desaprender para poder aprender.
Finalmente existe una evaluación posterior al proceso de implantación del
Empowerment, que se va percibiendo con la observación y el día a día; en el
ambiente y los resultados del trabajo. Por otro lado, existen herramientas a modo
de cuestionario, a través de las que se puede recoger datos de forma tangible,
donde tanto los coordinadores como los empleados pueden manifestar sus
impresiones acerca del Empowerment sobre determinadas variables e
indicadores.
Esto nos proporcionará la información necesaria para observar si se cumplen los
objetivos, el grado de satisfacción que conlleva o si se está dando el fenómeno de
incongruencia por parte de directivos entre lo que predican y la realidad de su
actuación.
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INTRODUCCIÓN.
El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite
enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de
variable que deben ser tenidas en consideración.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y
demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e
interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es
objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa.
Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente)
constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las
empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada
una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras
también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de
estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por
separado.
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la
administración. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento,
una división, una sección), algunas de estas variables pueden cumplir un papel
predominante.
Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos
desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o
en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen
(cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.)
en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan
enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración
enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas
requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y
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aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa
en el transcurso de este siglo.
El presente documento recopila información sobre el Empowerment, un sistema
innovador de organización y funcionamiento interno de una organización,
caracterizado por la delegación de responsabilidades de trabajo desde el directivo
hacia el resto de la plantilla, con el objetivo de adecuar una de las variables antes
mencionadas en este caso las personas como objeto dinamizador de las otras
variables.
En este documento encontraran una definición clara de este sistema, así como
sus características e importancia. Se hace una descripción de los niveles,
modelos, metodología y ambiente de aplicación, proporcionando también las
técnicas, herramientas y modelo de gestión para que sea efectiva.
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JUSTIFICACIÓN.
El motivo por el cual nos dimos a la tarea de averiguar en que consiste el
Empowerment es que en la actualidad las empresas buscan maximizar sus
recursos para ser más eficientes en sus operaciones. El logro de esta meta no es
fácil y precisamente por esto se han desarrollado distintas herramientas
destinadas a brindar el apoyo necesario a las organizaciones para cumplir con su
objetivo.
Una herramienta que ayuda a las empresas a ser más eficientes es el
Empowerment; ya que esta se concentra en desarrollar las ideas y proyectos de
mejoramiento de cada miembro de la organización destinado a la satisfacción del
cliente. ya que este sistema gira en torno al cliente, solo se puede lograr esto si se
incorpora al personal en el proceso de elaboración de la estrategia y se le delega
poder para solucionar de forma rápida las exigencias del cliente.
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OBJETIVOS.
OBJETIVO GENERAL:
Analizar el Empowerment como una herramienta estratégica para el desarrollo de
competitividad en una empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Objetivos de conocimiento:
1. Dominar el concepto de Empowerment, sus características e importancia.
2. Indagar en los distintos niveles y modelos del Empowerment que se pueden dar
en una organización.
3. Averiguar la metodología y ambiente de aplicación del Empowerment.
4. Conocer técnicas de implementación y herramientas de evaluación del
Empowerment en una organización.
Objetivos de habilidades:
1. Conocer los impedimentos que pudieran surgir en una organización con
respecto a la implantación del Empowerment.
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CAPITULO I.
1.1. Empowerment y Poder1.
1.1.1. Empoderamiento.
Los diccionarios trasladan al castellano dos núcleos diferentes de significado de
Empowerment.
Uno, “dar poder, autoridad o capacitar”, es decir, empoderar. Dos, “apoderarse de,
tomar el poder”, acepción más moderna, como apoderamiento. La palabra
empoderamiento, parece más consonante con la idea general de adquirir poder,
mientras que apoderamiento es más parcial, y refleja sobre todo el segundo
significado. La distinción semántica de las dos concepciones posibles del
Empowerment, y los dos modelos prácticos ligados a ellas: 1) algo que unos
transmiten a otros (empoderamiento); 2) algo de lo que hay que apoderarse,
porque el otro no lo cederá sin más (apoderamiento). En este documento se hará
uso de la palabra empoderamiento como reflejo más amplio y neutral de
empowerment, sobreentendiendo que la apropiación puede ser parte del proceso.
1.1.2. Componentes.
Se identifica tres componentes en el empoderamiento: acceso a los recursos
sociales, participación social conjunta y comprensión crítica del contexto social.
Acceso a los recursos sociales que, a nivel individual (trabajo, salud,
autoestima, dinero, etc.) o comunitario (sentimiento de comunidad,
financiación pública, disponibilidad de empleos, redes de comunicación,
etc.) pueden satisfacer necesidades y deseos humanos.
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1 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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Participación social de los desfavorecidos creando una causa común y una
conciencia de grupo oprimido que los lleve a buscar colectivamente el
cambio global en pos de la justicia social.
Comprensión crítica (concienciación) del contexto sociopolítico que llevará
a rechazar el estado injusto de las cosas y a buscar una liberación de la
opresión.
1.1.3. Niveles de análisis y actuación.
Aunque se ha considerado que el Empowerment es a nivel individual, también
existen otros niveles.
Nivel individual: Viene a ser la percepción de poder y el control real de ese
poder y la de la propia vida. Sin percepción (o conciencia) de poder el
sujeto no actuará para alcanzar el poder real, pero la conciencia de poder
no basta por sí sola: el sujeto debe emprender acciones conjuntas que
incremente su poder. El poder personal depende del poder social.
Autoestima, autoeficacia, sentimiento o localización del control e impotencia
aprendida son conceptos psicológicos ya acuñados y emparentados con el
empoderamiento individual, el más familiar y apreciado por el psicólogo.
Nivel relacional y microsocial: El empoderamiento se deriva aquí de las
interacciones y relaciones personales y de la participación en grupos y
asociaciones sociales medias según una idea obvia: en la medida en que el
poder es un fenómeno global, el empoderamiento – personal, grupal o del
tipo que sea – precisa de la colaboración de personas y grupos e implica
por tanto algún tipo de interacción instrumental para alcanzarlo. La
adquisición de habilidades relacionales o sociales, la organización social en
torno a objetivos comunes y la participación en grupos comunitarios son,
desde este punto de vista, tanto formas de desarrollo personal como, sobre
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todo, vehículos pare el empoderamiento colectivo y, como tales, estrategias
centrales de la actuación comunitaria. El respeto y fortalecimiento de las
estructuras sociales (vecindario, familia, iglesia y asociaciones voluntarias,
entre otras) que intermedian entre el individuo y las instituciones sociales
impersonales (gobiernos, burocracias y corporaciones industriales) como
vía para alcanzar el empowerment.
El empoderamiento individual y microsocial no remedia las injusticias globales del
sistema, de forma que actuando sobre la percepción subjetiva en esos niveles se
crea con frecuencia más una ilusión de poder que un poder real y duradera.
Inevitablemente, el empoderamiento colectivo va entonces unido al cambio social,
a la justicia distributiva global o a nociones, economicistas pero globales como el
capital social (interacciones y vinculaciones sociales basadas en la confianza y
reciprocidad). Necesitamos pues visitar el terreno sociológico del poder social,
que, aunque trasciende el ámbito de la psicología y el poder personal, está, como
se ha indicado, decisivamente conectado con ambos.
Nivel Macrosocial (Poder social): Es un fenómeno transversal a todos
ellos(niveles anteriores) que, por tanto, será definido mejor en relación a los
diferentes fenómenos sociales con que se combina y relaciona –y con los
que tiene fronteras con frecuencia borrosas-; a la autoridad, la influencia y
la dominación, el conflicto y el cambio social. Como realidad multiforme,
debe ser también entendido a través de las instituciones o áreas de la vida
social que lo manifiestan (y, a veces, enmascaran): la política y la ley (poder
político y legislativo,), la economía (poder económico), el ejército (poder
militar).
1.1.4. Poder: Concepto y manifestaciones.
El poder puede ser definido como la capacidad de afectar al comportamiento de
otros o a la vida colectiva a través de la amenaza o el uso real de la fuerza y de
recompensas y castigos.
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El poder se manifiesta como fuerza, ideología, a través de las ideas que justifican
y legitiman situaciones y relaciones sociales. Es el constituyente central de la
política, el ejército o la economía, en los sistemas de estratificación social, el
colonialismo,, las diferenciaciones (y discriminación) género y raza, en los grupos
sociales organizados, la pobreza, el trastorno mental, la delincuencia y diversos
tipos de violencia y, en general, en casi todo tipo de conflictos (entre personas,
grupos, instituciones, comunidades o naciones) y, en el nivel psicosocial, en las
relaciones interpersonales, particularmente en los sentimientos de dominación o
impotencia que acompañan a algunas formas de relación. En definitiva, en mayor
o menor grado, el poder está detrás de todos los problemas sociales y es
ingrediente central de todo fenómeno que implique interacción social de uno u otro
tipo por dos razones: 1) es constituyente ineludible de la relación social; 2) es el
núcleo de la desigualdad, el conflicto y la oposición.
Un experimento realizado en Estados Unidos con dos ratones, al cual a uno se le
dejaba libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se
amarro un cordón y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos
ratones fueron expuestos a diferentes virus, al ratón que se empujaba, que no
tenía control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas
estaban bajas. El otro no fue afectado por virus.
Este experimento demostró que tener el control sobre nuestras vidas (poder) nos
motiva y nos da salud, cuanto más distribuyamos el poder y la toma de decisiones
en la organización, mas velocidad tendremos para responder ante las demandas
de nuestros clientes. No solo será mas motivador y saludable para nuestros
empleados, sino que además aumentaremos nuestra confianza en la institución,
ya que se muestra que la institución les muestra con hechos concretos que confía
en ellos.
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Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple
precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que
la cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus
propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la
autoridad. Él autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos
le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la
autoridad químicamente pura va desde hace rato en retroceso, y debiera continuar
para bien de la humanidad dicha tendencia.
A cambio de la jerarquía debe lograrse mediante la delegación y descentralización
efectiva, que las responsabilidades sean asumidas por las bases, generando un
trabajo más enriquecido, digno y motivante. De otra forma, continuaremos con la
mesa coja, por una parte haciendo buenos planes de negocio, desarrollando
nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la tecnología, intentando
captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que quienes nos
acompañan en el logro de tales propósitos, se encaramen en el mismo carro,
tratando de avanzar todos para un mismo lado.
1.2. Definición de Empowerment2.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo. En inglés "Empowerment" y sus derivados
se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se
encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la
plenitud del sustantivo.
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2 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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Se homologan "Empowerment" con "potenciación" y "to Empower" con "potenciar",
mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y
"habilitar". Por lo tanto, el Empowerment, viene a ser una herramienta de calidad
total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las
empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan
a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Según los autores, definen el Empowerment de la siguiente manera:
• Alejandro Tovar Luna analiza el Empowerment bajo la óptica de lo que el
denomina “El poder de la gente” para definirlo como “el conjunto de estrategias
organizacionales dirigidas a los recursos humanos para el incremento de la
productividad de la empresa”.
• Enrique Benjamín no lo define sino que da su apreciación explicando su
significado por lo que señala que “significa facultar a los empleados, es decir,
liberar el conocimiento y energía de los empleados, para que compartan
información y tomen decisiones efectivas en equipo, con el propósito de mejorar
de manera continua la organización a la que pertenecen. Se trata de facultar,
autorizar y habilitar a los trabajadores para que realmente puedan lograr su
máximo potencial en su trabajo”.
• Gerardo Meza Partida señala que “Empowerment es donde los beneficios
óptimos de la tecnología de la información son alcanzados”. Los miembros,
equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de
información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y
autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.
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• “El Empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y
los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles que desarrollen
la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la
empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional.”3
• “Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente”. 4
• “Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de
la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores”5
Empowerment significa crear un ambiente de trabajo en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad
laboral, lo cual genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar las metas de la organización con un sentido de compromiso y
autocontrol.
Empowerment no es solamente delegar poder y autoridad a los "subordinados" y
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es, además,
una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que
provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
adecuado desarrollo.
_______________________________________________________________
3 “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua
Castellana, España 1997. Pág. 23
4. Como Crear Empowerment, Rusell Robinson, Edit. Mac Graw Interamericana,
Colombia. 1998
5 Ibid 5, Pág. 300
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Se convierte en una herramienta estratégica de fortalecimiento. Con
Empowerment como estrategia se reemplaza la vieja jerarquía en donde la
responsabilidad y la información se encontraban centralizadas y en su lugar
encontramos equipos autos dirigidos, en donde la información se comparte con
todos, lo que contribuye a que los empleados tengan la oportunidad y
responsabilidad de dar lo mejor de Si. Aplicando la filosofía del Empowerment los
empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica la aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas, en pocas palabras el poder significa
responsabilidad.
1.3. Antecedentes del Empowerment6.
Hacia 1960 se empezó a gestar en el Japón los primeros indicios de participación
laboral por medio de grupos de trabajo. En ese año, los asesores estadounidenses
Deming y Jurán, introdujeron el concepto de los Círculos de Control de Calidad en
varias industrias japonesas. El concepto se basaba en gran medida en las
investigaciones de carácter conductual que se habían llevado a cabo en industrias
y universidades estadounidenses. “En 1980 la mayoría de empresas japonesas y
estadounidenses habían puesto en marcha sistemas de trabajo basados en los
equipos de trabajo; y en la década de 1990, se aplicaron con éxito en diversos
países asiáticos, en el occidente industrializado, y en varias corporaciones que
están logrando notables éxitos en países como Chile, México y Colombia”.
La teoría del Empowerment nace como complemento del cambio organizacional,
como lo son Calidad Total, Reingeniería y JIT, en el Año 1988; promovida por los
expertos Ken Blanchard y Paúl Hersey. Sin embargo años atrás ya se había
mencionado por ellos mismos el término “Autoliderazgo”, que es su equivalente y
el único sustituto de liderazgo puro.
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6 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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Al principio se cedió o simuló ceder poder a empleados seleccionados por equipos
de personas presuntamente calificadas por la misma empresa. Sin embargo, en
los años 90’, surge una modalidad de gerencia llamada Empowerment o direct-
teams; pero, anteriormente existía el trabajo en equipo en diversas modalidades, a
través de círculos de calidad, grupos de desarrollo, lo que conllevó a la práctica
del espíritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en equipo, lo que
generó un mejor clima entre los empleados. Es así como surgen los equipos
autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y
conclusiones que dependían de la aprobación de los directivos.
En consecuencia, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y
valores compartidos, lo que hace reconsiderar el status del empleado, sin
embargo, este cambio consigue resistencia de algunos directivos, al tener en su
esquema mental de gerente: “los jefes están para pensar y los subordinados para
trabajar”; “las personas solo se mueven por dinero”; entre otras. En otras palabras,
los directivos pensaban que estos cambios no iban con ellos, sin embargo había
aspectos que se consideraban en los trabajadores, que hacía que éstos se
sintieran agradados.
Es en la actualidad, donde viene considerándose al empleado como una pieza
clave dentro de una organización, hasta tal punto que se le ha denominado capital
humano.
En esta perspectiva, la introducción de nuevos valores dentro de las propuestas
de desarrollo de una organización, significa pensar en la noción de calidad de
vida, en el sentido no solamente material, sino también como reflejo de las
relaciones sociales entre todos los seres humanos.
Este contiene todos los aspectos del desarrollo, incluyendo el crecimiento
económico, inversión social, potenciación de la gente, satisfacción de las
necesidades básicas, seguridad social y libertades políticas y culturales, entre
otros aspectos”.
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De allí pues, que el Desarrollo Humano, dada la definición del Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), señala: “….no es una medida de
bienestar, ni tampoco de felicidad. Es en cambio una medida de potenciación
(empowerment)”; que propicia las oportunidades para las futuras generaciones y
basado en el respeto del ambiente.
1.4. Características del Empowerment7.
La estructura de involucración del personal y el mayor compromiso que caracteriza
al Empowerment, está en forma de círculo o de red, ya que puede verse como un
conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo
objetivo.
Características de ese círculo:
El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de una continua comunicación y
decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su
jerarquía.
Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su
trabajo; el enfoque es hacia el cliente.
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7 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.
El Orgullo: Los miembros sienten la satisfacción de hacer el trabajo con
excelencia de manera constante.
Voluntad: El entusiasmo de hacer las cosas, para seguir alcanzando las
metas más altas.
Atención a los detalles: Se refiere al hábito constante de controlar todos los
factores, sobre todo los referentes a la producción y al cliente.
Credibilidad: La confianza que se desprende al convertir el compromiso
personal, individual y grupal.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
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1.5. Importancia del Empowerment8.
La importancia del Empowerment consiste en que es un proceso que mejorará la
efectividad y el desempeño en los negocios, introducirá cambios significativos en
la cultura y el clima de la organización y maximizará la utilización de las diferentes
capacidades de la gente.
-El Empowerment se centra en cambiar las culturas de una organización, es una
evolución de los comportamientos y creencias que trasciende las estructuras
organizacionales y las relaciones de información.
-El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que
existen en los individuos; debido al diseño y la estructura de muchos oficios
industriales y comerciales, los empleados se han visto llevados a utilizar una
pequeña proporción de sus habilidades lo que ha supuesto, para muchos de ellos,
una gran frustración y alineación.
-El Empowerment también conlleva introducir el poder y toma de decisiones hasta
los niveles inferiores de la organización, llevando así a mejorar las relaciones con
los clientes y acelerar la resolución de las quejas que estas pudieran tener.
-“El Empowerment también ha contribuido en la introducción de una mayor
calidad. Las personas a las que les a dado la misión directiva de calidad total y las
técnicas, habilidades y metodologías para ocuparse de ellas a encontrado una
mayor satisfacción e interés en su trabajo buscando mejoras”.
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8 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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El Empowerment como proceso estratégico de una gerencia, persigue una buena
relación de socios entre la organización y su capital humano, además busca
aumentar una serie de parámetros para lograr servir mejor al cliente. Por lo tanto
en este mismo contexto se plantea que los beneficios generales de la excelente
implementación del Empowerment serán:
- El aumento de la satisfacción y la confianza de las personas que integran la
organización.
- El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del
cliente. En un equipo de trabajo con Empowerment todos comparte
responsabilidad, la cual tradicionalmente solo la tenia el gerente. En este sentido
si un empleado de la organización visualiza un conflicto o tiene ideas benefíciales
a la empresa, él es responsable de traerlo a la atención del personal, la cual debe
ser respetada, es en este sentido, donde todos deben participar para que el
equipo crezca y a su vez se desarrolle y por ende la organización se desarrollará.
No debe recaer sobre el líder toda esta responsabilidad.
- El aumento de la creatividad y la disminución de la resistencia al cambio. Todo
cambio por lo general origina una resistencia, pero cuando todo el recurso humano
de una institución está inmerso en estos cambios, ellos serán participes del
mismo.
- Los cambios se comparten por todos los miembros, resultando las funciones de
cada uno más fáciles de realizar.
-El aumento de la confianza entre el personal, lo cual evidentemente origina mejor
comunicación y por ende mejorara las relaciones interpersonales.
-El aumento del entusiasmo y una actitud positiva. La estructura de involucrar al
personal en las tomas de decisiones indudablemente bajo la conformación de
equipos coordinados, se obtendrá un trabajo de manera entusiasta y manifestaran
actitudes positivas en función de un mismo objetivo.
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-Motivación al personal. En cierto modo, la seguridad en el trabajo, una
recompensa económica, un ascenso, causan de alguna u otra forma, un motivo
para que un empleado realice su trabajo, sin embargo, la clave para crear un lugar
de trabajo con Empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para
crear un ambiente, donde la gente quiera trabajar, esto se revertirá en que los
empleados ayuden a realizar una buena labor, siempre y cuando se sientan
tratados como personas y perciban que la organización va a tener presente sus
necesidades.
Por lo tanto, para la organización, todos estos beneficios, la harán más rentable,
gracias al hecho de tener una clientela más satisfecha y personas más contentas y
comprometidas. Con respecto al capital humano, el beneficio del Empowerment
como método de gestión, origina que las personas se sientan competentes,
considerándose eficaces y sintiéndose integradas en la organización, lo cual
implica que estas acataran los lineamientos, y asumirán mayor delegación que día
a día le van entregando sus superiores.
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CAPITULO II.
2.1. Niveles del Empowerment9.
La empresa que quiera delegar en su gente se enfrenta con un problema de saber
por donde empezar. El punto de partida se verá determinado por un cierto número
de factores. Se considera que el factor más importante es la visión que se tiene de
la compañía. Una empresa u organización puede centrarse en los individuos y en
los trabajos que estos llevan a cabo, con esto, se aumenta el rol del individuo
fomentando una mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, con
la finalidad de ampliar las habilidades y la utilización del potencial latente. A través
de este proceso, el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima con la
finalidad de una mayor integración del individuo en la organización.
Existe un eje horizontal, que representa hasta donde esta preparada una empresa
para involucrar a sus empleados en el proceso de Empowerment. Una
organización puede decidir formar completamente y desarrollar a sus empleados
para que sean competentes y estén altamente calificados para desarrollar su
trabajo. Esta política facilitaría que los empleados ganasen en habilidades,
conocimiento, y calificaciones para acceder rápidamente hacia la jerarquía
directiva.
También existe un eje vertical, que representa el nivel de cambio al que se aspira
en los trabajos más sencillos existirá el objetivo del cambio. Se reestructurarán
todos los trabajos basándose en el principio del Empowerment, lo que conlleva
que los trabajos sean más flexibles, responsables y estimulantes.
__________________________________________________________________
9 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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El nivel superior del eje, muestra que el objetivo para el cambio es toda la
empresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la dirección o
los sistemas, pero deberán afectar a toda la organización y tendrá efectos en cada
uno de sus empleados.
Existen cuatro niveles fundamentales del Empowerment:
2.1.1. Nivel 1: El puesto de trabajo.
El Empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la estructura y el
contexto de trabajo de una persona. Aunque el contexto sea el mismo las tareas
que se añaden dan más significado y control al individuo.
El proceso de Empowerment también requiere la supresión de los controles
directivos jerárquicos y la introducción de un grado de autodirección. Las personas
empezarán a pensar por ellas mismas, serán responsables, y se encargarán de
que en su trabajo, todo vaya bien, y de solucionar cualquier posible problema.
Antes del Empowerment estos factores hubieran sido responsabilidad del
supervisor o del directivo.
Uno de los mayores cambios que tienen lugar en el proceso de Empowerment de
un trabajo es la nueva atención que se le da a la mejora. El hecho de estar
constantemente buscando la manera de mejorar sus tareas puede hacer
innovadores a los empleados y obtener la satisfacción laboral que es la piedra
angular del Empowerment. A medida que la libertad del trabajo aumenta se
produce un desarrollo de las habilidades y conocimientos del individuo en diversas
áreas. Se aprenderán nuevas técnicas de trabajo. Esas técnicas les permiten
actuar eficazmente en autodirección y ampliarán su contribución en calidad o
equipos de proyectos.
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Es importante que los individuos conozcan los objetivos estratégicos de la
organización, ya que esto les permitirá poner su propio trabajo dentro del contexto
y sentirse parte de una identidad mayor. En este nivel se destaca el Empowerment
significativo, en el que muchas personas sentirán que la calidad de sus vidas
laborales y la satisfacción habrán mejorado enormemente. Cambiar la forma y el
contenido de su trabajo no llegará a la raíz de sus frustraciones.
2.1.2. Nivel 2: El lugar de trabajo.
El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las que se
producen los productos o servicios. Cada organización debe tener las ideas claras
sobre el nivel de Empowerment que quiere alcanzar. La estrategia consiste en
pensar al más alto nivel de la organización y tiene en cuenta el entorno presente y
futuro en el que ésta va a moverse, los puntos fuertes y débiles, el cambio
tecnológico, político y social. De hecho, deberán reconocer y tener en cuenta
cualquier cosa que pueda afectar a la organización. En cuanto a la creación de
una política interna se destaca que la política emana de las estrategias
considerando que cada aspecto del funcionamiento de una organización, está
influenciado por algún tipo concreto de política social, ya sea la toma de
decisiones, asignación de presupuesto o decisiones de marketing. Haciendo
referencia a la planificación, se considera que es la función de una organización
que convierte la política en programas viables y efectivos. La política marca la
dirección y define las directrices que deben seguirse. La planificación deberá ser
también una actividad multidisciplinar que permita que todas las partes
interesadas contribuya a la planificación y la modifiquen de acuerdo con sus
necesidades y se asegura, de ese modo, que sea implementada con éxito. La
parte activa de una planificación está en la función de organizar, coordinar y
controlar.
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Se destaca que la función mas importante es la de operación, pero si una
organización tuviese que concentrarse tan solo en ella dejaría de actuar de
manera efectiva. Las funciones de la organización están pues relacionadas con los
4 niveles del Empowerment. La característica más importante de las funciones es
que deben llevarse a cabo de manera eficaz si una empresa quiere sobrevivir.
2.1.3. Nivel 3: La unidad.
El Empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación en la dirección y
gestión de una unidad concreta dentro de una empresa mayor. El Empowerment
en la unidad requiere una estructura plana, no jerárquica y no burocrática, quizás
un nivel entre el director de unidad y el personal operativo. Una estructura que
empujaría hacia abajo la toma de decisiones y habría líneas de comunicación, por
lo que habría un flujo de información más rápido, de arriba a abajo, dentro de la
empresa. Cada sesión de la unidad tendría un grupo de enlace que gestionaría los
temas que les afectasen y otros temas de política de la unidad. El grupo de enlace
también recibiría información sobre temas que afectasen al total de la empresa.
Este procedimiento junto con los procesos formales e informales de comunicación
y toma de decisiones posibilitaría que todos los empleados compartiesen la
gestión de su unidad y fuesen conscientes de su contribución a la empresa en
sentido más amplio.
2.1.4. Nivel 4: La empresa.
El Empowerment en el nivel 4 es una extensión del Empowerment a nivel 3. Los
empleados están involucrados en la tomas de decisiones de su unidad y de la
empresa de la que forman parte. El Empowerment organizacional decreta que las
personas de las unidades afectadas por este cambio puedan dar su opinión al
respecto.
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Se destaca una comunicación abierta y frecuente que posibilita que el individuo
entienda hacia donde se dirige la empresa, como esta está actuando y que
cambios van a tener lugar en el futuro. El Empowerment al nivel más alto de la
empresa significa que los empleados del nivel de base están totalmente
implicados en la marcha de toda la empresa, en las cinco funciones desde el
desarrollo de la estrategia hasta organizar la puesta en funcionamiento. Para que
este proceso funcione tiene que haber una dispersión del poder a los empleados,
la casi total eliminación de la jerarquía y la introducción de la autogestión por parte
de los individuos y equipos, todos estos dentro de una única filosofía de empresa.
Es preciso mencionar que no es probable que la organización convencional de
estructura jerárquica pueda llegar a conseguir este tipo de Empowerment.
2.2. Modelos del Empowerment10.
La pregunta inicial de si el psicólogo puede generar poder en otros, empoderarlos
o siendo más humildes y realistas, ayudarlos a que se empoderen a sí mismos,
tendría como respuestas posibles dos modelos sociales de empoderamiento como
son el modelo cooperativo y el modelo competitivo y se añade un tercero como es
el modelo de recursos.
2.2.1. Modelo cooperativo: ayuda a generar condiciones personales y relaciones
sociales cooperativas en que, manteniendo la comunidad y pertenencia, se
adquiere y comparte relacional y colectivamente el poder, que se asume ilimitado
y compartible.
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10 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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2.2.2. Modelo competitivo, de conflicto: ayuda a la organización social de los
más débiles para que puedan defender sus intereses por sí mismos y se apoderen
proporcionalmente según sus carencias del poder, que, como recurso escaso,
precisa ser redistribuido a un nivel comunitario o superior, como defienden por
ejemplo Laue y Cormick (1978). Hay que tener en cuenta, en todo caso que la
respuesta negativa a la respuesta de que si se puede ayudar al empoderamiento
de los más débiles o desfavorecidos conduce bien a la revolución (harto
improbable hoy en día), o bien a la pasividad y la inacción. El ambiente social
actual favorece claramente este modelo, que es, así más realista pero también
más desintegrador, en tanto que desde una perspectiva comunitaria primaríamos
el modelo cooperativo, que pueden ser menos realista (quizás en algunos casos
inviables) pero es a la vez más integrador y coherente.
2.2.3. Modelo de recursos: espacios sociales y generación de poder. La pregunta
puede tener una respuesta diferente si se adopta un enfoque social de recursos
(Sánchez Vidal, 2002), según el cual la constitución de cualquier espacio o
agrupación social (grupo, institución, empresa, equipo de trabajo, asamblea
vecinal, comisión...) genera poder y otros recursos sociales ligados al tipo de
espacio social creado y a los elementos comunes puestos en marcha para dirigirlo
y mantenerlo: prestigio, evaluación social, poder político, medios económicos,
capacidad de influencia social y creación de opinión, etc. Esta concepción de
recursos sociales salvaría de algún modo la bifurcación analítica, transformándola
en un proceso dinámico: el poder es un recurso indefinido en la medida en que se
van creando espacios sociales en una comunidad o sociedad y hasta ese
momento; pero una vez creados esos espacios institucionales, el poder queda
limitado y sólo puede ser redistribuido, hasta que se reconstruya o desarrolle el
espacio social o se creen otros nuevos espacios que generen recursos
adicionales.
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Es preciso mencionar que se establecen unas reglas del empoderamiento
comunitario entendido en el nivel social medio, a tenor de lo ya considerado, sería:
Privilegiar el nivel intermedio o psicosocial (poder psicológico, interacción, y
asociación social) asociado a, pero distinto de, el nivel macrosocial, como propio
de la acción comunitaria, reconocer sus potencialidades, teniendo en cuenta sus
límites. Distinguir y manejar juiciosamente el sentimiento de poder, del poder real:
la percepción o conciencia de potencia en general condición necesaria pero no
suficiente para la adquisición de poder, que precisa, además, de una acción social
eficaz y generalmente colectiva.
Resumiendo, el empoderamiento o Empowerment se ha convertido en un
referente operativo imprescindible que articula y da forma a una vasta área de
actuación ligada a dinamización (organización, activación, etc.) social. En la
práctica, el empoderamiento es un enfoque interventivo orientado hacia el
desarrollo del poder de decisión y actuación de los grupos sociales más
indefensos o desfavorecidos alcanzando a través de la participación social y la
organización colectiva en que el interventor actúa como dinamizador o activador y
recurso técnico, pero no marca los objetivos de la acción.
2.3. Área de aplicación del Empowerment11.
El campo de aplicación del Empowerment es amplio, ya que puede aplicarse a
cualquier tipo de empresa y en sus diferentes áreas funcionales. Esto se debe a
que el principal recurso de la empresa es la fuerza laboral la cual no puede faltar
en ninguna de las organizaciones.
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11 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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Muchas empresas no tendrán éxito sin la participación de la gente, por ello es
importante el involucramiento de los empleados, para que tomen la iniciativa y se
comprometan más con el éxito o el fracaso de la empresa. Para que esto se lleve
a cabo está el Empowerment, el cual es el proceso que asegura tal
involucramiento y la creación del cambio. La aplicación del Empowerment traerá
cambios en la forma de trabajar de determinada área funcional: el cambio dentro
de una empresa por pequeño que sea su campo de aplicación exige una
coordinación continua desde la cima de la organización.
2.4. El camino hacia el Empowerment12.
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de
transformación y durante éste. Las organizaciones necesitan entre quince meses y
cinco años para completar las etapas de Empowerment, y se necesita un alto nivel
de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el
desarrollo de Empowerment, podemos encontrar dificultades que pueden ser
previsibles, por tanto, no debemos estancarnos por los problemas sino
enfrentarlos y resolverlos, algunas de estas dificultades pueden ser:
- Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
- Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
- Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
- Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
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12 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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Por tanto, un correcto entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver
problemas, estaría basado en:
- Controlar conflictos
- Resolver problemas
- Evaluar diferencias
- Apoyar a sus compañeros
- Ayuda en la toma de decisiones
- Participación en reuniones
- Comunicar ideas
- Organizarse
Un equipo con Empowerment usa el talento y las capacidades de todos sus
miembros para obtener mejores resultados. Esta sinergia de muchas personas
trabajando en conjunto produce con frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia, hay un conjunto de elementos básicos que guían a
los grupos de trabajo con Empowerment.
- Se comparte el liderazgo y las tareas administrativas.
- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y
el proceso de información.
- El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
- Son comprometidos, flexibles y creativos.
- Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
- Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.
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- Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Muchas veces los gerentes perciben el Empowerment como una forma de
abandonar la responsabilidad. Sin embargo, compartir las responsabilidades no
significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad
tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar autoridad para la
toma de decisiones, y delegar dicha autoridad.
El gerente con Empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los
métodos para:
- Crear misión y visión
- Ofrecer guía, apoyo y capacitación
- Evaluar el desempeño conforme se va logrando
2.5. Implicaciones del Empowerment13.
Las implicaciones son las áreas de trabajo para el Empowerment como lo es la
Gerencia, la motivación, y el trabajo en equipo:
2.5.1. Gerencia.
En la organización con Empowerment la unidad básica no es como en la
organización tradicional, un empleado que logra resultados, sino un equipo de
personas coordinadas.
__________________________________________________________________
13 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml'
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El líder del equipo no es la persona que manda, quien da las órdenes y diga qué
hacer y qué no, "en un equipo con Empowerment el líder es el encargado del
desarrollo personal de cada miembro, de tal forma que crea el ambiente laboral
para lograr los resultados deseados. A éste nuevo tipo de líder Cynthia Scott y
Dennis Jaffe lo llaman: Líder Facilitador14
Un líder facilitador ve la necesidad de establecer un clima adecuado para el
desempeño del equipo, ya que esto es una habilidad importante para crear
Empowerment. A continuación se presentan algunas diferencias entre un líder con
Empowerment y un líder tradicional:
Cuadro 1
Líder sin Empowerment Líder con Empowerment
1. Ordena que hacer.
2. Asume que sabe como se hacen lascosas.
3. Tiene dificultad de hacer correccionesa medio camino.
4. Mantiene el control, toda laresponsabilidad y la autoridad deactuar.
5. No espera mucho de sus empleados.
6. Es una persona reactiva al cambio.
7. Facilita el descubrimiento del grupo.
8. Pide ayuda a los demás.
9. Es flexible, fácil de cambiar dedirección.
10. No trata de mantener el control. Delegay deja que la gente sea libre para hacerlas cosas a su modo. Comparte laresponsabilidad y la autoridad deactuar.
11. Siempre espera más de la gente, losayuda a aprender y a desarrollar sushabilidades.
12. Es una persona proactiva, dispuesta acambiar.
Fuente: Empowerment, como otorgar poder a su equipo de trabajo Scott, Cynthia, 1994 Pág. 24.
_________________________________________________________________
_14 Empowerment como otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo'". Scott
Cynthia; Jaffe Dennos Ia edición. 1994. Pág.40.
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Un cambio que está ocurriendo en algunas organizaciones es que cada vez hay
menos niveles jerárquicos, las organizaciones con modelo piramidal están
terminándose y en éste proceso el papel de los mandos medios está
transformándose. Los niveles medios no sólo deben supervisar, además deben
ayudar al personal a aprender, crecer y desarrollarse, al trabajar en conjunto, esto
es vital, debido a que la gerencia media se encuentra en peligro de desaparecer
sino no se adapta al nuevo clima organizacional.
2.5.2. Motivación.
Para motivar al personal, los gerentes con Empowerment involucran y
comprometen a los empleados en las tareas que tienen que realizar, no ejercen
presión para que las desarrollen. El gerente con Empowerment tiene otra visión,
que consiste en diseñar.
Muchas veces lo que el gerente cree que motiva a sus empleados son
motivadores totalmente diferentes a los que su personal desea.
Los motivadores primarios de los lugares de trabajo con Empowerment son los
que Cynthia Scott y Dennis Jaffe llaman: VIP, Validación, Información y
Participación.
Validación:
Respeto a los empleados como personas.
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales.
Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas.
Información:
Conocer por qué se hacen las cosas.
Obtener información interna acerca de la compañía.
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Participación:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
Intervención en las decisiones que los afectan.
Al observar la lista anterior, los recursos para un equipo de trabajo pueden estar
disponibles en la empresa, ya que cualquier gerente tiene la capacidad de
proporcionar respeto, información y participación en su lugar de trabajo. Para crear
un ambiente laboral con Empowerment es necesario explorar entre estos
motivadores, lo que significa que es mucho más fácil que los empleados realicen
un buen trabajo si se sienten que se les toma en cuenta, si conocen del por qué
están haciendo algo y si pueden decidir la mejor forma de desarrollar el trabajo.
2.5.3. Trabajo En Equipo.
En un lugar dónde se está desarrollando el Empowerment necesariamente tiene
que existir la formación de equipos de trabajo. "Un equipo con Empowerment es
uno que se ve a sí mismo como una unidad, que sabe claramente hacia donde se
dirige y que comparte las cualidades centrales del trabajo, poder, habilidades,
control, autoridad y recompensas" Los equipos con Empowerment comparten el
liderazgo; colaboran en el mejoramiento continuo del proceso de trabajo; planean
y toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades y las
tareas, y resuelven los aspectos que presentan dificultades. La diferencia de
trabajar con Empowerment es la relación directa existente entre gerentes y
subalternos, por lo que las relaciones que los empleados hacen en su trabajo es
considerado el eje central donde gira el Empowerment. A los equipos de trabajo
con Empowerment se les conoce como: "Equipos Autodirigidos", los cuales son un
nuevo estilo de administración que no presupone que los gerentes son los únicos
que deben tomar las decisiones. La diferencia entre un equipo autodirigido y un
equipo tradicional de trabajo estriba en que el equipo autodirigido aprovecha y
desarrolla ventajas competitivas a partir de los talentos, habilidades, ideas y
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experiencias de todos los miembros del equipo, debido a que los equipos con
Empowerment están formados por individuos responsables de un producto,
servicio o proceso global de trabajo, a diferencia del grupo de trabajo tradicional,
en el cual se originan pocas responsabilidades.
2.6. Metodología del Empowerment15.
El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de Empowerment es una
tarea que compromete a todos los miembros de la organización especialmente a
los directivos, se realiza de mediano y largo plazo. Se requiere de un cambio en la
actitud general de la empresa, en las percepciones y habilidades de cada
directivo, siendo extensiva y una re-educación.
Existen diferentes métodos o maneras de implementar el Empowerment en las
organizaciones. Ken Blanchard en su libro: "Empowerment 3 claves para lograr
que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa" menciona
una serie de pasos a seguir para implementar el Empowerment en las empresas.
La principal decisión que se debe tomar es la de aceptar que se debe facultar a los
empleados para que estos trabajen con mayor nivel de motivación y sientan suyo
el trabajo que realizan. Sin embargo llegar a este punto de facultar a las personas
toma su tiempo. Facultar es un cambio total de paradigma de la dirigencia. Es un
nuevo método y significa cambiar las costumbres de las personas que tienen el
poder de decisión en la compañía.
__________________________________________________________________
15 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml'
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Hay un concepto muy importante que hay que entender: "facultar no es darle
poder a las personas, la gente ya lo tiene. La gente ya tiene poder por sus
conocimientos y motivación. Facultar es liberar ese poder”16
"Las tres claves para facultar a las personas en una empresa son
tas Siguientes"17.
a) Compartir información con todos.
b) Crear autonomía por medio de fronteras.
c) Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.
2.6.1. Compartir información con todos.
Este es un concepto principalmente difícil de aceptar para los gerentes de
pensamiento tradicional, ya que el compartir información con los empleados de la
empresa supone vulnerabilidad frente a los subalternos. La información permite a
los empleados entender la situación actual de la empresa en términos claros. De
igual forma el compartir la información con todos los empleados acaba con la
manera de pensar jerárquica tradicional. Y el compartir la información con los
empleados los estimula para actuar como si fueran dueños de la empresa.
_________________________________________________________________
_16"Empowerment, 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los
empleados funcione en su empresa" Ken Blanchard, 1 edición. Grupo Editorial
Norma, España 2005 Pág. 20.
17Ibid 36. Pág. 72.
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2.6.2. Crear autonomía por medio de fronteras.
Autonomía: Control personal sobre el trabajo realizado por uno mismo. Las
fronteras para crear autonomía se refiere al desarrollo de guías de acción que
permitan a los empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos,
así como también para que no vuelvan a los viejos hábitos de cuando no estaban
facultados. Dichas fronteras se traducen en una misión, visión, y metas bien
definidas: como también las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo
siempre enfocado al desarrollo de una organización facultada y con poder de
decisión.
2.6.3. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.
En una empresa facultada, el paradigma de la toma de decisiones centralizada
debe desaparecer, la vieja jerarquía se debe de reemplazar por equipos de trabajo
en donde sus miembros se basen en las habilidades y conocimientos
especializados que poseen. El papel principal de los equipos autodirigidos es
tomar decisiones y ejecutarlas; se busca enseñar a los empleados a hacer cosas
sin tener que depender de los gerentes.
2.7. La receptividad ante el Empowerment18.
La receptividad que supone el Empowerment para individuos y empresas puede
enmascarar muchos de los factores que impiden o ayudan su introducción afectiva
en las empresas. Es importante hacer mención que los beneficios del
Empowerment son tan importantes que las personas se convertirán de inmediato
en discípulos y se dedicarán al movimiento. Sin embargo, cualquier empresa que
considere seriamente introducir al empowerment deberá considerar ese supuesto
y evaluar los factores que afectarán su efectiva introducción.
__________________________________________________________________
18 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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Es necesario mencionar que las empresas son entidades dinámicas en constante
proceso de cambio que atraviesan numerosas fases.
Figura 1: Fases de la organización. Fuente: Terry Wilson (2000)19
La receptividad que una empresa muestre cara al Empowerment depende de su
situación en el eje temporal. Es importante decir, que una empresa de estructura
jerárquica no ha adoptado Empowerment en ninguna de sus fases.
__________________________________________________________________
19 WILSON, T (2000) Manual de Empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los
colaboradores. Barcelona. Ed. Gestión.
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En la primera fase de adaptación, la empresa tendría solo una probabilidad media
o baja de iniciar el Empowerment en los niveles 1 y 2. Sin embargo, si un alto
directivo muy poderoso llegase a ser el defensor de una filosofía de Empowerment
a lo ancho y a lo largo de la empresa, este tendría muchas más garantías de éxito.
La siguiente fase organizativa sería el incremento de números de empleados. El
liderazgo y la dirección son estables. Dada estas dos circunstancias podríamos
decir que el Empowerment tendría una posibilidad media o baja de tener algún tipo
de significancia y poder ser introducido en la empresa, principalmente porque la
dirección no vería ninguna necesidad de cambio. Es más, en esta fase los
directivos emplean todo su tiempo en la implementación de planes de crecimiento.
Esta situación podría cambiar en un momento si los líderes de la empresa
adoptasen la filosofía del Empowerment.
A continuación se encuentra la fase de consolidación, que podría tener lugar
después de un periodo de crecimiento importante, cuando los líderes de la
empresa quisieran adaptarse a los cambios que habría tenido lugar. Las empresas
pueden estar sujetas a un número importante de cambios. Este periodo puede
llevar mucho tiempo, incluso meses o años, para que los equipos y los sistemas
estén totalmente puestos en marcha y funcionen a su máxima capacidad. Los
periodos de formación necesarios para que las personas trabajen con las nuevas
tecnologías también pueden ser largos.
Muchas empresas atraviesan un periodo de declive y tienen que empezar a
introducir cambios, costes de estructura y personal de manera drástica para poder
sobrevivir. Un declive puede darse por diversas circunstancias: incremento de la
competencia, un revés económico, etc. En este periodo no es probable que las
personas sean innovadoras, ya que tendrán miedo a cometer algún fallo y ser
víctima de la siguiente purga de redundancia.
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La prioridad de los empleados es mantener su puesto de trabajo. Con lo cual no
serán receptivos al periodo del Empowerment, debido al miedo que les produce
ser despedidos. Es durante estos periodos de declive cuando la dirección puede
ver el Empowerment como un medio de movilizar el talento de los empleados para
incrementar la eficacia y la productividad.
En definitiva; un periodo de recesión no es el mejor momento para embarcarse en
la introducción de un programa de Empowerment, y tiene pocas posibilidades de
tener éxito. Pero en una empresa en estado de supervivencia y luchando por su
existencia cumple a menudo muchas de las condiciones necesarias para el
Empowerment de los empleados. En periodos de crisis la gente está dispuesta a
abandonar viejas prácticas. Existe una nueva energía que impregna la empresa e
infecta a todos los empleados.
Con unas directrices claras y un liderazgo fuerte, los empleados abandonarán los
métodos tradicionales que solo utilizan una pequeña proporción de sus
habilidades y talentos. El cambio de actitudes y de comportamiento no es algo que
ocurra inmediatamente que la empresa se de cuenta que está en crisis.
El camino del Empowerment para una organización que esté en un periodo de
supervivencia es muy arduo, pero cuando los empleados empiezan a darse cuenta
de que no hay alternativa pueden aceptarlo de mala gana. Cuando el
Empowerment comienza a funcionar con eficacia, los empleados se darán cuenta
de que su trabajo es más satisfactorio y tiene un sentido. Querrían desarrollarse
aún más y nunca volver a utilizar los antiguos métodos de trabajo.
Otra de las fases que una empresa puede atravesar es la reconstrucción. Se ha
conseguido sobrevivir y hay una determinación entre los directivos y trabajadores
de que la empresa nunca más volverá a alcanzar una situación tan perentoria. La
determinación se extenderá a la reconstrucción de una empresa flexible que
crezca y florezca.
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En estas circunstancias deberán adoptar al Empowerment como un pivote de una
nueva filosofía y hay muchas posibilidades de que este pueda funcionar con éxito.
Durante los primeros estadios de la reconstrucción, las personas estarán muy
abiertas en su búsqueda de nuevas ideas y métodos mejores para reavivar el
negocio. Si existe un liderazgo apropiado los individuos, a todos los niveles de la
empresa, serán creativos e innovadores.
2.8. Bases para crear Empowerment20.
El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus
empleados capacidades de decisión y autogestión, es adoptar una filosofía
general que sea fácil de entender, un ejemplo de esto es el Empowerment.
Este es un proceso iniciado por los gerentes que busca desarrollar al máximo
todas las habilidades y talentos de los empleados para lograr alcanzar los
objetivos y metas de la empresa. Los altos directivos deberán desarrollar modelos
simples así como el que se muestra a continuación:
__________________________________________________________________
20 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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1. Necesidad de cambio
6. Competitividad
7. Mejora continua
2. Eliminar Barreras
3. Identificación de fortalezas
4. Auto superación
5. Obtención de resultados
Figura 2 Modelo de desarrollo de Autogestión. Fuente: Terry Wilson (2000)21.
El primer punto es el deseo de cambio y mejora dentro de la organización. Este
punto es muy importante debido que en gran medida el éxito de las demás etapas
se debe a este deseo.
El segundo estadio o etapa es eliminar las restricciones que tienen los empleados
para desempeñar sus labores de una forma autónoma. En este paso la confianza
por parte de los directivos hacia los empleados es muy importante.
__________________________________________________________________
21 WILSON, T (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los
colaboradores. Barcelona. Ed. Gestión.
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En el tercer punto o etapa los empleados ya habrán aceptado e identificado las
libertades que les han sido brindadas y este es el punto en el cual deben de tomar
conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes.
Una vez completado el estadio tres, se pasará al estadio cuatro en el cual los
trabajadores se interesarán más por su trabajo y comienzan a adquirir mayores
responsabilidades dentro de la organización.
En el estadio cinco se empiezan a mostrar los resultados tangibles del
Empowerment, de todos los beneficios que han sido brindados a los empleados en
los estadios anteriores se observará una conducta de mayor rendimiento que
llevará a una mayor motivación y por lo tanto un incremento en las metas y en los
resultados.
En el estadio seis el comportamiento y actitudes de las personas es más evidente
que en las etapas iniciales, la autoestima y el sentimiento de competencia se ve
incrementado en comparación con la etapa anterior.
En el estadio siete el individuo ha crecido por encima de su trabajo y esta en la
busca de nuevos retos, es el momento de tomar mayores responsabilidades y de
obtener mayores recompensas, finalmente el círculo se ha completado.
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2.9. Requisitos para implementar Empowerment22.
Las empresas que buscan implementar el Empowerment en su organización
deben tomar en cuenta un cambio en los conceptos, la estructura, los procesos y
la acción; se trata de redefinir la manera en que ésta gestiona a las personas que
la integran, es entonces cuando se habla de liderazgo, de equipos autodirigidos,
de comunicación interna, formación y selección de las personas, planes de carrera
entre otros, estos aspectos se deben ajustar a requisitos estructurales y de gestión
de personal.
2.9.1. Estructurales.
-Orientada hacia los clientes.
En el pasado las empresas no se preocupaban demasiado por cuidar a los
clientes, ya que la competencia era moderada y principalmente local, los artículos
que se producían se consumían y los clientes no tenían mucho de donde escoger.
Pero hoy en día los consumidores se encuentran más informados y existe una
gran variedad de productos disponibles y cualquier organización poco sensitiva a
los deseos y necesidades de los clientes estaba condenada a desaparecer pronto
del escenario.
-Eficiente en Costos.
Los aumentos en costos, junto con las batallas de precios, han forzado a muchas
compañías a recortar sus márgenes de ganancia. Hoy en día las compañías se
ven obligadas a hacer mucho más con menos recursos para poder sobrevivir.
__________________________________________________________________
22 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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-Rápida y flexible.
En las empresas todavía impera el paradigma en que la toma de decisiones subía
por la jerarquía y les daba la responsabilidad únicamente a los gerentes, sin
embargo debido a la gran cantidad de tiempo que toma este método, cuando la
decisión ya esta tomada los clientes ya se han marchado debido a lo burocrático
que resulta ser esta forma de tomar decisiones, los clientes lo que quieren es que
las personas con las que tienen contacto sean las que tomen las decisiones,
resuelvan los problemas y actúen sin demora.
-Mejorar continuamente.
Una empresa con Empowerment tiene que ser más ágil y con menos niveles de
administración, se debe liberar toda la energía creadora que existe dentro de la
compañía; todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y
hacer uso de sus destrezas y habilidades, todos necesitan sentirse facultados para
realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al
mismo tiempo financieramente sana.
2.9.2. Gestión de personal
-Conseguir el apoyo general de los miembros de la organización.
-Desarrollar la visión de la organización y estrategias consensuadas y
compartidas: Es decir, la organización deberá tener definida una visón y una
estrategia, las cuales deben ser conocidas y compartidas por todos los miembros.
- Creación de equipos de trabajo de una manera progresiva.
- Formar a todo el personal de la organización, en los conceptos relacionados con
el liderazgo, delegación de responsabilidades entre otros.
- Diseñar adecuadamente, tareas y objetivos, asociados a cada uno de ellos y
comunicar a todos los interesados al respecto.
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- Establecer sistemas de comunicación adecuados para tener retroalimentación
sobre el sistema. Las personas necesitan saber que se espera de ellas, si sus
ideas son tomadas en cuenta para fortalecer su autoestima y por ende el de la
organización. Deben existir canales de comunicación. Deben mantenerse buenas
relaciones interpersonales, con todos los miembros de la organización.
- Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el
rendimiento de cada una de las personas de las organizaciones identificando los
puntos fuertes y débiles, y planes de acción consecuente.
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CAPITULO III
3.1 Cómo implantar el Empowerment en una Organización23.
Para poder implantar el Empowerment en una organización se deben de cumplir
una serie de elementos y pasos, y contar con las técnicas y herramientas
necesarias para ejecutarlo aparte de los factores que ya se han mencionado
anteriormente.
3.1.1. Pasos para implementar el Empowerment.
Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a mediano plazo, debemos tener en
cuenta los siguientes pasos:
1) Tener claro lo que significa facultar: debemos tener claro que facultar, significa
valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer;
mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad.
También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
2) Permitir a los equipos intercambiar información con libertad: la información es
importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora
en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas y
sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
3) Recursos: debemos verificar los recursos con que se dispone y si es necesario
obtener algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de
contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
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23 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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4) Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las
personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa
en la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se
hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el
trabajo de facultar es más difícil.
5) Puestos: los puestos tienen que ser ideados para que el empleado tenga
sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener los
puestos de trabajo son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad. Cada puesto debe de tener la autoridad para la
resolución de problemas y conflictos de la manera más eficaz posible. Sin dejar en
cuenta la responsabilidad y el compromiso con dicha autoridad facultada.
- Diversidad.
- Reto. El puesto debe poseer retos con el fin de evitar se vuelva repetitivo y tenga
aliciente.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.
Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua.
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6) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la
organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de
su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y
desarrollar carreras dentro de la organización.
7) Equipos de trabajo: los equipos de trabajo deben de ser organizados y deben
asignárseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad. La idea principal de creación de equipos de trabajo es la de
mejorar la calidad del bien o servicio.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder. Se debe elegir al líder correcto de cada equipo, mejor aun si
es el equipo quien lo elige.
- Rotación de puestos. Esto con el fin de evitar que las labores se vuelvan
repetitivas y pierdan el estimulo.
- Organización interna.
- Planificación. Se debe planificar la acción de estos equipos y tener bien presente
a donde se desea llegar.
8) Entrenamiento: diseñar un plan de capacitación integral, además del
entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y
de acuerdo a cada puesto de trabajo, entrenamiento en habilidades
interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
-Controlar conflictos. Conflictos en todas partes las hay, y las habrá siempre, se
debe aprender a controlar estos conflictos, a saber manejarlos.
-Resolver Problemas. Todo problema tiene solución, ya sea de alguna experiencia
pasada o echando mano del ingenio del equipo.
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- Evaluar Diferencias.
-Apoyar a sus compañeros. Lograr empatía dentro del grupo, haciendo que el
grupo sea solidario, apoyando y enseñando a compañeros nuevos en los puestos
o rezagados.
-Ayuda en toma de decisiones. Los trabajadores deben formar parte activa de las
tomas de decisiones, al estar ellos mas cerca de los problemas, son quienes los
identifican y aportan con soluciones.
-Participar en reuniones. Aprender a trabajar en equipo, aprender a escuchar y
entender.
-Comunicar ideas. Las nuevas ideas de los procesos o para solución de
problemas deben de ser transmitidos, no quedar tampoco como ideas, hay que
analizarlas. Se debe de hacer que estas ideas sean tomadas en cuenta
rápidamente.
- Organizarse. Reunirse y formar grupo de estudios o labores a fin de mejorar el
rendimiento laboral.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para
empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de
dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a
día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del
facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
-Desarrollar el liderazgo.
-Mantenga e incremente la autoestima.
- Escuche y responda con empatía.
- Pida ayuda y aliente la participación.
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9) Integración del capital humano hacia el Empowerment: existe una premisa que
dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos
filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada,
pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
-Las Relaciones: Las cuales deben ser efectivas y sólidas.
-La Disciplina: Debe existir un orden y se deben definir los roles.
-El Compromiso: Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los lideres.
3.1.2. Elementos para la aplicación del Empowerment.
Para la aplicación de Empowerment se necesita de los siguientes elementos:
1. Conocer la misión de la empresa: La misión debe ser conocida y compartida por
la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo
verdaderamente importante para la empresa.
2. Autonomía para utilizar recursos: Convirtiendo pequeños empresarios dentro de
la organización, aumentando la motivación y eficiencia.
3. Flexibilizar normas y políticas: Que participen tanto los gerentes como quienes
están cerca de los clientes.
4. Información conocida: La información es poder, no debemos tener miedo de
compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.
5. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal
para que incremente su autonomía de manera paulatina.
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6. Autonomía en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con
calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes
deben motivar a su personal para obtener su máximo de potencial, y para ello es
indispensable entregar poder.
3.1.3. Factores que impulsan el fracaso del Empowerment.
Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el Empowerment, se
debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le comunican
de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se
buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes,
responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se espera que
aporte cada individuo dentro de la organización. Si no se incorporan factores
fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los
resultados financieros, retener y atraer a los empleados adecuados), los
gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.
La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en
cuenta las siguientes opciones:
• Encomendar el trabajo adecuado
• Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que
impliquen mucho riesgo, cuando este de por medio una cantidad considerable de
recursos o que interfiera con las atribuciones de otra persona.
• No saber distribuir adecuadamente el trabajo y delegar más de lo que
corresponde a cada trabajador.
3.1.3.1. Directivos reacios a ceder el poder
La sesión de poder por parte de los directivos o subalternos es un tema central en
Empowerment. Sin embargo, algunos directivos son incapaces de delegar en otras
personas.
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Son muy competitivos y luchan por incrementar ese poder obteniendo
presupuestos, mayores recursos y más gente bajo su control. Esos directivos
tienen en general mucho éxito y pueden llegar a ocupar puestos muy influyentes
dentro de la empresa. Pueden apoyar el Empowerment abiertamente, pero dirigen
y se comportan de la manera contraria. El salario de los directivos a menudo está
determinado por la consecución de una serie de objetivos personales por los que
deben competir con otras personas y que les obliga a utilizar un estilo de control
autocrático. Su comportamiento es totalmente opuesto al que se requiere en una
cultura de Empowerment. La consecución del objetivo individual es el principal
factor de ascenso en la jerarquía de la empresa.
El Empowerment requiere el tipo de directivos que sean capaces y estén
dispuestos a limitar esa fuerza conductora dirigida hacia la consecución del poder
y su individualismo, por una relación más empática de trabajo en equipo.
Cualquier directivo que no pueda adaptar un estilo de comportamiento apropiado
al Empowerment deberá abandonar la empresa o saboteará y bloqueará el
desarrollo de la nueva cultura.
3.2. Técnicas del Empowerment24.
Los ideales nunca podrán cumplirse a menos que los directivos y empleados
dispongan de algunas técnicas prácticas y así implementarlo en sus operaciones
diarias. No todas las técnicas serán fáciles de aplicar o aceptar y otras serán
técnicas que ya han sido parte del vivir de las empresas aunque no aplicadas de la
forma idónea y correcta. Cada una de estas técnicas necesitan mirarse como un
objetivo empresarial y necesitan del apoyo total de la dirección para poderse
aplicar. Las empresas utilizaran las técnicas que consideren apropiadas y así
mejorar la cultura de la organización.
________________________________________________________________
24Como Crear Empowerment, Rusell Robinson, Edit. Mac Graw Interamericana,
Colombia. 1998.
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Entre las técnicas se tiene:
3.2.1. Paradigma Empresarial
El Empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los directivos
tienen sobre sus trabajos y la relación con sus colaboradores.
Figura 3
MIEMBROS DE EQUIPO
Paradigma Empresarial de Dependencia
Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua
Castellana, España 1997 Pág. 14
La figura 3 muestra el pensamiento empresarial tradicional que se puede resumir
en la frase “Yo soy el directivo y estas personas trabajan para mí”. El triángulo
coloca al directivo en una posición de ventaja psicológica con respecto a los que
están por debajo de él. El directivo ejerce el control con el total consentimiento de
la empresa. Los miembros del equipo se ajustan a las indicaciones que da el
director, y la libertad y las opciones de que disponen para organizar y dirigir sus
propios trabajos resultan bastante limitadas.
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DIRECTIVO
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El directivo tiene todas las ideas y planifica todas las funciones de los miembros
del equipo, que dependen totalmente de él. No se les pide que piensen más allá
de su trabajo de cada día. Y, por consiguiente, esas personas se vuelven
introvertidas y hacen lo justo para satisfacer las demandas del directivo y poco
más. Sin embargo, podemos adoptar otro paradigma que es lo contrario del
paradigma de dependencia.
Figura 4
MIEMBROS DE EQUIPO
Paradigma Empresarial de Empowerment
Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua
Castellana, España 1997 Pág. 14.
Aquí el paradigma puede resumirse en la frase “Yo soy el directivo y trabajo para
estas personas”. El supuesto subyacente de este enfoque es que el equipo y sus
miembros son competentes y perfectamente capaces de organizarse ellos
mismos.
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DIRECTIVO
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El papel del directivo se eleva a proveedor de recursos, visionario. El directivo
trabaja en los límites del equipo asegurándose de que disponen de los recursos
necesarios para llevar a cabo sus tareas y de que cada uno de ellos se adhiere a
las expectativas y normas de la empresa. El directivo también guía al equipo en su
desarrollo asegurándose de que su papel encaja con los objetivos a largo plazo de
la empresa. El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de
Empowerment no es tarea fácil. Se requiere un cambio en la actitud general de la
empresa y en las percepciones y habilidades de cada directivo.
3.2.2. Cambio de Papel
El Empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno de los
empleados de la empresa. Cualquier papel puede dividirse en funciones básicas y
funciones de Empowerment. Las funciones básicas son las actividades rutinarias
esenciales que conllevan cada trabajo, como puede ser el que una persona de
ventas visite a los clientes, la secretaria que mecanografié las cartas y el directivo
que organiza el presupuesto anual del departamento. Estas funciones componen
la casi totalidad, si no el todo, del trabajo de una persona; pero sólo consiguen que
ese trabajo que se desarrolla se haga siempre de la misma manera.
Las funciones de Empowerment mejoran el trabajo ayudando a que la persona
actúe mejor o de manera diferente. En estas funciones se puede incluir
actividades rutinarias del día a día o nuevas actividades que hacen que el trabajo
se lleve a cabo de manera más eficiente. El papel del Empowerment requiere un
incremento del número de funciones de una disminución del número de funciones
básicas.
El incremento de funciones de Autodirección en el papel de Empowerment se
consigue delegando las funciones básicas a nuestros colaboradores que las
convertirán en funciones de Empowerment. Podrán llevarlas a cabo con mayor
eficacia que nosotros ya que conocen más sobre el tema y tiene más información
sobre el mismo que sus directivos o líderes de equipo.
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Las mejoras que se consiguen y los beneficios son interminables si las funciones
básicas se delegan y las personas tienen la libertad de llevarlas a cabo. Las
funciones básicas se ven reducidas a medida que las personas se centran en la
mejora y el progreso. Al separarnos del tema, analizarlo y reflexionar sobre lo que
hacemos, descubrimos la duplicación, la pérdida de tiempo y esfuerzos y la
burocracia innecesaria. Quizás el mayor beneficio de cambiar de funciones
básicas a funciones de Empowerment resida en el Empowerment del individuo.
Muchos seres humanos tienen el deseo de conseguir y de dar lo mejor de ellos
mismos y hacer las cosas bien. Les gusta dedicarse a actividades interesantes y
motivadoras. Las funciones de Empowerment introducen estos factores en el
trabajo de las personas. Se les permite que alcancen nuevos retos, que exploren y
tomen nuevas responsabilidades.
3.2.3. Defensores del Empowerment
El comportamiento humano es contagioso y propenso a imitaciones. Y es más
probable que un modelo de comportamiento lo imite las personas de una empresa
si lo desarrollan miembros respetados del equipo directivo. Para que el
Empowerment se acepte por toda la empresa los altos directivos deben actuar
como modelos y mostrar los principios del Empowerment en sus interacciones
diarias con los empleados de la empresa. El Empowerment nunca se extenderá
por una empresa si los ejecutivos y altos directivos se encierran en el piso superior
de las oficinas centrales y tiene un contacto mínimo con las personas que llevan a
cabo las funciones diarias. Deben mostrar que la empresa es más abierta y no
guarda secretos, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que
las personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más
estimulantes.
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Los altos directivos también deberán mostrar, por la manera en que dirigirán, que
están utilizando las prácticas del Empowerment, no cesando de explorar nuevos
métodos de liberar los talentos latentes de su personal. El estilo de gestión
predominante debe basarse en el delegar, confiar, apoyar y guiar.
3.2.4. Delegar
Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el Empowerment.
Como concepto existe desde que los seres humanos empezaron a crear
empresas que llevasen a cabo tareas que fuesen demasiado grandes para una
sola persona. Esta palabra debe haber aparecido en casi todos los libros de
técnicas de gestión empresarial de los últimos cincuenta años, y sigue siendo tan
importante como siempre. Un directivo que delegue en su personal es el
equivalente a la savia corriendo por un árbol. Si la savia se corta, el árbol se seca
y muere. Si el directivo no delega, el personal se seca y muere. Delegar, derivar
funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y los individuos, puede
parecer algo sencillo y sin complicaciones pero es una de las disciplinas de
gestión más difíciles de adquirir y conlleva muchos problemas si no se lleva a cabo
correctamente y con gran intuición.
Para que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que se delegan
deben poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo esas
funciones. Los directivos pueden pasar fácilmente parte de sus funciones a otras
personas. Pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber errores y
actuaciones pobres. Antes de delegar, los directivos deben asegurarse de que las
personas sobre las que van a delegar parte de sus funciones, tienen los
conocimientos técnicos y la formación necesaria para que las posibilidades de que
completen esas funciones con éxito sean mayores. Delegar con eficacia también
requiere una gran confianza entre el directivo y los miembros del equipo. Es una
relación en dos direcciones. El directivo debe estar seguro de que delegar esas
funciones no va a causar problemas ni hará estragos en la empresa.
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Los miembros del equipo deben sentir que tienen el apoyo y el ánimo del directivo
a la hora de llevar a cabo las funciones delegadas, y que no les van a abandonar y
hacer sufrir las consecuencias de su error.
Delegar también con lleva que el directivo sirva de guía en las funciones y reciba
rápidamente la retroalimentación de los resultados de las acciones de sus
subordinados. El directivo tiene que percibir las necesidades de los individuos a
medida que analiza las situaciones y planifica las acciones y debe intuir cuándo
acercarse y ofrecer su consejo y cuándo mantenerse al margen. Una vez que se
han tomado las decisiones pertinentes y se han implementado, el directivo deberá
dar su valoración sobre la eficacia de las decisiones. Esta retroalimentación
permitirá que los individuos modifiquen su enfoque y tomen las medidas para
corregir los posibles errores.
3.2.5. Dirigir Paseando
El Empowerment florece en una atmósfera de apertura, buenas comunicaciones y
confianza. Las personas necesitan sentirse parte de una empresa que les importa.
Es algo esencial que los altos directivos se dejen ver. Es importante definir
claramente qué implica y qué no implica que los directivos se paseen por la
empresa. Dirigir paseando no significa que los altos directivos vayan a tomar
ahora las responsabilidades que tienen los directivos medios y tomar decisiones
en su nombre. Cualquier persona que se acerque a un alto directivo mientras está
paseando por la empresa y le pida que tome alguna decisión con respecto a un
tema será enviada a su inmediato superior o al jefe de equipo. El objetivo principal
de que los directivos paseen por la empresa es acortar las líneas de comunicación
entre los niveles de la empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor
comprensión y cohesión en la empresa. Una de las razones sería tal vez las
presiones del negocio. Esas horas paseando por la empresa, sería preferible
invertirlas en reuniones o atendiendo las finanzas. Otras razones estarían
relacionadas con la personalidad y las habilidades del directivo.
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Algunos temen enfrentarse a situaciones informales diferentes a las reuniones
normales de la empresa o a las discusiones, o no son muy buenos a la hora de
relacionarse con las personas por lo que no buscan esa interacción. Aunque el
hecho de que los directivos se paseen por la empresa nunca creará una empresa
con Empowerment, pero será un factor importante que se añade a una cultura de
cambio.
3.2.6. Rotación de puestos de trabajo
La rotación de puestos de trabajo ocurre cuando una persona lleva a cabo todo o
parte del trabajo de otra persona durante un periodo de tiempo. Puede ser que dos
miembros del equipo de la sección de contabilidad intercambien sus trabajos
durante seis meses o que el jefe del equipo le pida a un miembro del equipo que
organice y dirija las reuniones durante un año. La rotación de trabajo puede
ofrecer un valor añadido de Empowerment proporcionando a las personas nuevas
responsabilidades, formación y experiencia en nuevas funciones y habilidades que
les permita alcanzar un ascenso. A primera vista la rotación de trabajo parece ser
una técnica muy sencilla de Empowerment pero requiere una planificación
adecuada. Ambos participantes han de ponerse de acuerdo con los objetivos
principales de ese intercambio de trabajo. Los participantes deben ver esa
transferencia como parte integral de su desarrollo profesional a largo plazo y no
como una moda pasajera. El intercambio de trabajo también debe de contar con la
aceptación de todos los miembros de cualquier equipo de trabajo que se vean
afectados. Los miembros del equipo tendrán el deber de ayudar y formar al nuevo
miembro y ello puede causar interrupciones en su propio trabajo.
El Empowerment de rotación de trabajos no tiene que tener lugar únicamente
dentro del ámbito de la empresa. Se puede llegar a acuerdos con los proveedores,
clientes y otras empresas asociadas. Los individuos dispondrán de una excelente
oportunidad de ampliar su visión y conseguir nuevas habilidades al tiempo que se
creara una relación de colaboración más estrecha entre dos empresas.
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Si queremos que el intercambio de trabajo sea eficaz necesitaremos una política
progresista de desarrollo personal que pueda responder a las nuevas aspiraciones
del personal. Las personas se desarrollaran y crecerán y deberán integrarse en
nuevas funciones y trabajos mas estimulantes. Es inútil desarrollar y ofrecer
capacidad de decisión y auto dirección a las personas para no permitirles que no
utilicen sus habilidades, ya que pueden provocar un sentimiento de frustración y
resentimiento y una actitud negativa hacia la iniciativa de rotación de trabajos. La
rotación de trabajos es una técnica que evita que las personas paseen demasiado
tiempo haciendo un solo trabajo, estancándose en lo mismo y perdiendo toda su
eficacia. En muchas empresas solo se ha aplicado a los diferentes grados de
ejecutivos y a las personas que se consideraban tenían un gran potencial
profesional.
3.2.7. Evaluaciones de Desarrollo
El Empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los empleados de la
empresa. En muchas empresas la atención del desarrollo se ha visto confinada
tan sólo a los directivos y al personal encargado de las tareas de supervisión. Los
directivos tienen carreras profesionales, los trabajadores tienen empleos. Se
espera que los directivos progresen y asciendan en la jerarquía según su
motivación y sus habilidades. Los directivos de éxito ascienden de ser ejecutivos
medios a ser altos directivos y directores en un periodo de varios años.
Algunos directivos menos ambiciosos ascienden uno o dos niveles en la jerarquía.
En muchas empresas la evaluación de desarrollo es de gran importancia en este
proceso. La evaluación tiene lugar generalmente cada tres meses, cada seis
meses, o cada año entre el directivo y su jefe. Se valora la actuación y se planifica
el desarrollo y progresión futura del directivo. Las empresas tienen una política de
desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se encarga de
intensificar la actuación de los directivos y ayudarles en su progresión profesional.
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En la empresa con Empowerment se presta el mismo nivel de atención a todos los
empleados.
3.2.8. Autodirección
Una empresa que se ha embarcado en el proceso de Empowerment deberá
animar a individuos y equipos para que practiquen la Autodirección. La
Autodirección es consecuencias inmediatas del Empowerment, pero no tiene lugar
a menos que los directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los
equipos de trabajo. Es preciso, pues, Establecer en las primeras discusiones
sobre el tema qué significa exactamente la autodirección y qué grado de libertad
tendrán las personas a la hora de tomar decisiones. Ninguna empresa puede
permitir que sus empleados dispongan de libertad total -a que el resultado sería la
anarquía. Sin embargo, las personas deberían tener la suficiente libertad para
dirigir sus propios trabajos y tener voz y voto en el diseño de su entorno laboral.
Las empresas deberían definir su nivel de empowerment antes de discutir qué
significa la autodirección. Muchas empresas permiten que los individuos y equipos
negocien y se pongan de acuerdo para establecer los objetivos y determinar la
manera en que deben conseguirlos. Sus métodos de operación deberán, no
obstante ajustarse a los procedimientos establecidos y las especificaciones de
calidad.
La autodirección también anima a las personas para que desarrollen muchas
nuevas habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera más
efectiva posible. Sin la dirección o el control del directivo, o del supervisor, tienen
que aprender las habilidades que se han utilizado para dirigirles. Es posible que
los individuos ya tengan el nivel suficiente de estas habilidades pero todavía
pueden necesitar ayuda, guía y formación para utilizarlas con la mayor eficacia.
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Los directivos que estén introduciendo la autodirección en sus equipos deberán
también desarrollar diferentes papeles y nuevas habilidades para operar de
manera eficaz. Tendrán que dirigir los límites de sus equipos y convertirse en
facilitadores, proveedores de recursos, negociadores y consejeros.
Los directivos también tendrán que desarrollar una perspectiva a largo plazo de
sus secciones/departamentos y orientar sus esfuerzos hacia la mejora. Deberán
encontrar métodos de gestión más efectivos que produzcan beneficios adicionales
para los clientes y una mayor calidad de producto/servicio.
3.2.9. Equipos de proyectos
Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos de mejora, tripulaciones de
bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre, todos tienen una función similar
dentro de la empresa. Los equipos de proyecto reúnen las habilidades y los
talentos de un grupo de personas para examinar algún aspecto del funcionamiento
de la empresa. También pueden estar responsabilizados de la implementación de
las soluciones que recomienden. Los equipos de proyecto pueden recibir
formación extensiva en técnicas de solución de problemas, trabajo en equipo,
recogida de datos, planificación y organización antes de empezar sus funciones.
La formación se diseña para asegurar que el equipo disponga de las habilidades
necesarias para llevar a cabo su función y ser lo más eficaces posible. Aunque no
se ha inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto —se utilizan en casi la
totalidad de las empresas de una manera u otra—, utilizarlos para dar
Empowerment a la empresa y sus empleados es una función interesante.
Los equipos de proyecto pueden ayudar al Empowerment de dos maneras
básicas: En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder
de implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocráticas y facilitar
una mayor comprensión y una mayor cooperación entre las diferentes funciones.
En segundo lugar los miembros del equipo de proyectos tienen que romper con
sus reducidas perspectivas de trabajo y atender los temas globales de la empresa.
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3.3. Herramientas de evaluación25.
Existen una serie de herramientas que permiten valorar a una empresa u
organización si el empowerment se da de forma eficiente y contribuye a un
progreso interno de la organización. Entre estas se encuentran el cuestionario,
que ayuda a entender la manera completa de otros muchos factores que influyen
en el empowerment. Dicho cuestionario valora la organización con respecto a un
cierto número de indicadores que pueden contribuir al empowerment o resultar del
mismo. Se trata de que empleados y directivos puntúen en una escala del uno al
siete sumando de forma objetiva donde se cree que se ubica la empresa u
organización en estos momentos. Haciendo uso de una serie de indicadores que
se presentan y describen a continuación:
1. Reputación: medida en que los accionistas, clientes, competidores,
directivos, empleados y el público informado considera que la empresa
ofrece empowerment a todos sus empleados.
2. Enfoque de los directivos: la medida en que los altos directivos valoran,
animan, apoyan y practican el empowerment.
3. Gestión del empowerment: la medida en que los directivos entienden el
empowerment y lo gestionan correctamente.
4. Atmósfera: la medida en que hay una atmósfera de empowerment en la
empresa.
5. Liderazgo: la medida en que el estilo de liderazgo de nuestros directivos
inician, anima y apoya el empowerment.
________________________________________________________________
25“Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua
Castellana, España 1997 Pág. 14.
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6. Liderazgo al potencial humano: el grado en que los talentos latentes y las
habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.
7. Reconocimiento y recompensa: el grado en que la empresa u organización,
de manera formal o informal reconoce y recompensa el empowerment.
8. Innovación: grado de innovar de una organización.
9. Confianza: medida en la que existe un nivel de confianza y apretura en la
empresa u organización que posibilita que las personas tengan capacidad
de decisión, actuación y corran riesgos.
10.Trabajo en equipo: grado en que se utiliza el talento de los equipos con
empowerment.
11.Toma de decisiones y control: grado en que la tima de decisiones ha sido
trasladado a los niveles más bajo de la empresa u organización.
12.Comunicaciones: medida en que existe una comunicación abierta y regular
dentro de la empresa u organización.
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TABLA 2: EJEMPLO DE CUESTIONARIO.
Reputación Tenemos la reputación de ser serios, jerárquicos, tradicionales y autoritarios. El Empowerment es lo último en que pensamos.
1 2 3 4 5 6 7 Tenemos la reputación de mirar hacia delante, ser progresistas y líderes del desarrollo de entra gente. El Empowerment es un tema básico en nuestras prácticas, reputación e imagen.
Enfoque de los directivos
En nuestra organización no hay un verdadero apoyo del Empowerment. Algunos directivos abiertamente lo apoyan pero no ha cambiado nada.
1 2 3 4 5 6 7 En nuestra empresa u organización todos los altos directivos apoyan y practican el Empowerment. Los resultados están ahí y todo el mundo puede verlos.
Gestión del Empowerment
Hablamos sobre el Empowerment pero no lo entendemos. Los directivos tienen poca idea de gestionar el Empowerment.
1 2 3 4 5 6 7 Entendemos totalmente el Empowerment. Se gestiona de manera efectiva y produce grandes beneficios en la empresa u organización.
Atmósfera Cuando entramos en la empresa u organización nos encontramos con una atmósfera de letargo, inflexibilidad y valores pobres. Los empleados no se involucran y no les importan.
1 2 3 4 5 6 7 Cuando entramos en nuestra empresa nos encontramos con una atmósfera de compromiso, energía e interés. Todos están dedicados y luchan por la excelencia.
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Liderazgo Muchos de los directivos tienen poca idea de cómo animar y mantener el Empowerment.
1 2 3 4 5 6 7 La mayoría de nuestros directivos saben cómo animar y mantener el Empowerment en sus equipos y en los individuos. Los resultados de sus esfuerzos son excelentes.
Liderazgo al potencial humano
No hay ningún intento de liberar los talentos y las habilidades de todos los empleados de la empresa. La mayoría de estos tienen un potencial que se está desperdiciando.
1 2 3 4 5 6 7 Se lleva a cabo todos los esfuerzos para liberar los talentos y las habilidades de todos y cada uno de los empleados. Tenemos muchos éxitos y todos contribuyen a ello.
Reconocimiento y recompensa
No existe la idea de que el Empowerment tiene que ser apoyado y recompensado. Las iniciativas de Empowerment se debilitan y mueren.
1 2 3 4 5 6 7 Está totalmente aceptado el hecho de que el Empowerment requiere reconocimiento y una recompensa, formal e informal. Utilizamos muchos métodos efectivos.
Innovación No hay Empowerment, así que hay poca innovación en la empresa. Sufrimos una gran falta de ideas nuevas.
1 2 3 4 5 6 7 El Empowerment produce innovación en todos los niveles de la empresa y organización. Los beneficios son enormes.
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Confianza Hay poca confianza y los errores son rápidamente castigados. Las personas raramente intentan hacer cosas nuevas.
1 2 3 4 5 6 7 Hay un nivel alto de confianza. Las personas están dispuestas a correr riesgos e intentar cosas nuevas.
Trabajo en equipo Esperamos que las personas estén capacitadas para decidir como individuos. No hemos dado rienda suelta al poder del equipo.
1 2 3 4 5 6 7 Entendemos totalmente el poder del trabajo en equipo. Los equipos con Empowerment contribuyen en gran manera a las metas de la empresa u organización
Toma de decisiones y control
Todas las decisiones que afectan a los individuos y a sus trabajos las toman los directivos que hay por encima de ellos. Como consecuencia, no tienen la sensación de que sus trabajos les pertenecen.
1 2 3 4 5 6 7 Todos están involucrados en las decisiones que les afectan a ellos y a su trabajo. Están involucrados y tienen un sentimiento de que su trabajo les pertenece.
Comunicaciones Las comunicaciones son muy pobres. La mayoría de los empleados están "in albis" y solo los altos directivos saben lo que está pasando.
1 2 3 4 5 6 7 Las comunicaciones son excelentes. Las personas están totalmente informadas de todos los temas que afecten a su trabajo y a la empresa y pueden retroalimentar sus opiniones
Fuente: Terry Wilson (2000)26.
________________________________________________________________
26“Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua
Castellana, España 1997 Pág. 14.
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3.4. Gestión moderna de la Administración con “Empowerment”27.
Al señalar la gestión moderna de la administración referente a la estrategia
Empowerment, se hace necesario mencionar el avance que debe existir al aplicar
este tipo de liderazgo.
Dentro de esta perspectiva, en la modernidad del siglo XXI, es conveniente aplicar
un estilo de Empowerment Plus, que vendría a ser un tipo de gestión más
avanzada, a lo que se llamaría el “poder compartido”
Por consiguiente, es por ello que las organizaciones, se ven obligadas a realizar
actividades y funciones lógicas por medio de determinadas habilidades y técnicas
con la finalidad de cumplir sus metas y objetivos. En este contexto, dichas técnicas
deben conocerlas aquellas personas responsables, que tengan unas funciones
claves dentro de la empresa, de las que dependa el desarrollo exitoso de la
organización.
3.4.1. Liderazgo Empresarial.
3.4.1.1. Definición de Liderazgo:
Liderazgo "es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La
base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial
en una organización". No todos los líderes son gerentes y, a la inversa tampoco
todos los gerentes son líderes. La necesidad de influir (capacidad de ejercer
fuerza moral sobre las personas) existe fuera de la estructura formal de la
organización, es tan importante como la influencia formal y, algunas veces, más
importante aún un líder puede surgir en un grupo por nombramiento formal o sin el
nombramiento.
________________________________________________________________
27'Empowerment como otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo'". Scout
Cynthia; Jaffe Dennos Ia edición. 1994. Pág.40.
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3.4.1.2. Importancia del Liderazgo:
En los últimos años, el liderazgo ha venido tomando mayor importancia en todas
las áreas de la vida, sobre todo en aquellas que deben de desarrollarse mediante
la participación de varias personas. Es por esto que cada vez se realizan más
estudios e investigaciones sobre el tema. Una de las ventajas que han logrado
descubrir los observadores del estudio del liderazgo es que éste puede
desarrollarse en diversos campos y su aplicación ofrece mejores resultados, lo
cual es provechoso para la organización. Es por esto que los gerentes de hoy para
tener un ambiente laboral saludable, sus pilares fundamentales se centran en la
participación de todos los miembros y la motivación. Ahora para obtener más es
necesario trabajar en equipo, tomar en cuenta los objetivos, necesidades, visiones
y misiones de los miembros del equipo, hacer un adecuado uso del poder y de la
autoridad, y todo esto llevará al líder al éxito.
3.4.2. Modelo de liderazgo para el Empowerment.
En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo de líder para construir
una organización, empresa o institución de clase mundial. Se requiere de un líder
de alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar
los retos de la competencia. Este modelo de liderazgo para el Empowerment se
desplaza del “poder de la posición” hacia el “poder de la gente”, en el cual a todo
recurso humano de una organización se les da rol de liderazgo, de manera que
puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. El gerente que reta a su
personal a encontrar sus propias soluciones, encontrará que este desarrolla sus
habilidades individuales para resolver sus problemas.
En este mismo contexto, se requiere de un líder facilitador, que esté a cargo del
desarrollo personal de los miembros del equipo, es la persona que crea el
ambiente de trabajo para lograr resultados de aprendizaje y desarrollo.
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Este debe crear un clima apropiado para el desempeño del equipo, lo cual es
esencial para crear el Empowerment. Por lo tanto, el líder es un maestro, un
animador y un entrenador de su capital humano. El líder, debe estar en capacidad
de ayudar a su equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el cual, aprende
como repetir el trabajo para que sea más efectivo, la habilidad clave no solo es,
hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta a
nuevos retos y conflictos, así mismo, un equipo con capacidad de aprendizaje,
debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios.
De esta manera el liderazgo, junto con la responsabilidad y el cumplimiento se
distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura mas
participativa, creativa y sensible, por lo tanto, todo esto va apareado con una
estructura más nueva, más plana y más flexible, la cual va a estar constituida por
equipos de liderazgo inter actuantes unidos por el conocimiento y por las redes de
comunicación.
Es decir, cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a las
personas y a los equipos auto dirigidos no solo para ejecutar ordenes, sino
también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, casi siempre
con resultados que apertura nuevos caminos.
El Empowerment permite además, a los lideres de las organizaciones
concentrarse en necesidades mas amplias, como la formulación de nuevas
visiones, la determinación de estrategias y prioridades, además del entrenamiento
de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia de la
organización. Así mismo se requiere como modelo un líder como ser humano; con
empatía, como ente laboral, equitativo, es decir, se requiere un líder que
demuestre eficiencia, eficacia y sobre todo efectividad para el logro de los
objetivos de la organización.
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Por todo lo dicho anteriormente un nuevo modelo de liderazgo requiere:
Un líder con visión: Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta
visión es generada por todos los miembros de la organización a su vez, es
generadora e inspiradora.
Un líder aprendiz: Esta consciente de lo que no sabe y esta deseoso de
aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se
ha hecho.
Un líder que Enfoque el proceso: Siempre se preocupa de que el proceso
continúe, en vez de determinar como trabaja el grupo.
Un líder facilitador: Delega y deja que la gente sea libre para que realice las cosas
a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
Un líder entrenador: Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades.
Siempre espera más de la gente.
Un líder solidario: Comparte la información entre los equipos, y une los proyectos
que son comunes, dedica tiempo en la búsqueda de información uniendo eltrabajo
de los diferentes equipos.
Un líder que tome en cuenta las emociones: Entiende que el cambio es difícil pero
no imposible, que la gente posee sentimientos difíciles por lo que se resisten a los
cambios, sin embargo esta consciente de las necesidades de su personal, lo que
le permite encontrar nuevas maneras de crear solidaridad entre los miembros
sobre la base de una reciprocidad . Anima al equipo a resistir, a mantenerse unido
y a crecer.
Es fundamental que el líder conozca que el ingrediente más importante del
Empowerment es la relación directa entre el y los miembros con quien trabaja.
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3.4.3. Resultados del nuevo modelo de Liderazgo para el Empowerment:
Organización mas plana y flexible.
Equipos informales de colaboración y alta tecnología.
Cultura participativa, creativa y sensible.
Liderazgo para el Empowerment.
Responsabilidad descentralizada y participación del poder.
En conclusión el liderazgo es una capacidad muy importante a desarrollar para
poder implementar el Empowerment en una organización; ya que es la
herramienta a través de la cual se logra transmitir, aplicar y potenciar otras
habilidades, conocimientos, destrezas, actitudes en torno al Empowerment mismo.
3.5. Diferencias entre empresas tradicionales y empresas competitivas con
enfoque en el Empowerment28.
En este apartado se hará mención a las diferentes características que presentan
las empresas que no tienen un enfoque dirigido al empoderamiento de su personal
además se hará una diferenciación entre empresas tradicionales y empresas
competitivas que están utilizando un modelo de Empowerment.
__________________________________________________________________
28 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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3.5.1. Características de las empresas tradicionales sin enfoque de
Empowerment.
El calificativo, tradicional, utilizado, no hace referencia a una cronología -algo que
ya pasó y no existe-, sino más bien a una mentalidad, a un modo de ver las cosas.
Desafortunadamente, hoy en día, muchos directivos mantienen esa visión
ancestral de sus organizaciones empresariales.
Se apuntan características frecuentes en las denominadas empresas
tradicionales:
Centralización y autoritarismo.
La atribución de competencias, llegada desde la central, deja insuficiente
espacio a las decisiones locales. A cada puesto se le asigna determinada
función y ésas son las que han de cumplirse. Salirse de esa normativa
supone la aparición inmediata de problemas.
La asignación rígida, en la que se obliga a la persona a adaptarse a la
estructura, acompañada del establecimiento de barreras igualmente
radicales en la línea de gobierno.
Este comportamiento, y este tipo de estructuras, conducen a un sistema en
el que la tendencia más sencilla es la inhibición.
Los niveles de rotación de personal son producidos por la poca satisfacción
que produce el clima organizacional percibido, así como por la ausencia de
compromiso de las personas con la empresa.
La información sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo
llega a los niveles de personas que desempeñan cargos de nivel directivo ó
intermedio al empleado operativo no trasciende este tipo de información.
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Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformación de
equipos eficientes de trabajo.
Las relaciones sociales entre jefes y subalternos están determinada por la
autoridad que otorga el cargo con la consiguiente “sumisión” a quien la
ejerce.
Las decisiones son tomadas de manera autocrática e informadas al (los)
grupo(s) de trabajo
El nivel jerárquico que ocupa una persona le otorga respeto y
reconocimiento por parte de los miembros de la organización predominando
este aspecto formal sobre las relaciones informales.
Hay demoras en los procesos decisorios y la ejecución de acciones por el
exagerado análisis y estudio de posibilidades dilatando la decisión y su
acción
Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en
cuenta métodos racionales de evaluación sobre sus efectos y de planeación
para su ejecución
Los conocimientos que el trabajador tiene sobre su trabajo lo aprende por la
experiencia en el desempeño del cargo por su propia iniciativa ó por su
aprendizaje en cargos anteriores en otras empresas
Los empleados solo en algunos casos particulares tienen, conocen y
aplican manuales de funciones y de procedimientos inherentes al
desempeño de su cargo.
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3.5.2. Diferencias entre empresas tradicionales y empresas competitivas.
En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la
considera como un gasto la empresa competitiva la ve como una inversión, por
medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.
En tanto las empresas tradicionales están organizadas en torno a funciones, las
nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las
primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en
tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores
individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en
equipo.
El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante
diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no
otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de
ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a
las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El
obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día.
Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus
rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es
seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación.
Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y
comunicación de órdenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de
inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.
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En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en
tanto que en las empresas competitivas se tiende a fomentarla, derribando
barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual
no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales
como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.
En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el
comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de
administrar las instituciones altamente competitivas.
Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando
la Teoría “X” las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría “Y”. Las
primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de
motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y
laboriosidad. En tanto la Teoría “Y” considera a los individuos exactamente en el
lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores,
tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y
creatividades al servicio de la empresa.
Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las
relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida
laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida
a la necesaria gestión de tales relaciones.
Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de
gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades
de los clientes internos y externos. En ésta segunda versión, los jefes son los que
tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los
recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.
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Las empresas tradicionales dejan totalmente de lado la gestión de la cultura
organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión
y desarrollo.
En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras
(tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras
gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a
prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.
En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en
torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la
organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar
decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide
organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la
organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos
de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas
de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación
de red.
En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas
tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior,
implicando ello la característica de una empresa en la cual las órdenes se generan
en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en
acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida
queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la
organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus
labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo
suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el
centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización
debe girar en torno a los consumidores y sus servicios.
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Las OT (Organizaciones Tradicionales) tienden a una monopolización de la
información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder
personal de ellas, en las OC (Organizaciones Competitivas) la información fluye
naturalmente favoreciendo el empowerment.
Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de
organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una
importancia crítica.
En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a
las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de
trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además
de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila
para conocer sus inquietudes y preocupaciones.
Las OT suelen ser organizaciones altamente normalizadas al contrario de las OC
las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor
empowerment para los empleados.
En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto
plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los
consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor
generado para los clientes y consumidores.
Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o
politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se
centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.
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Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es
lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un
trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales.
Al igual que en el caso anterior, mientras las empresas competitivas gestionan el
capital intelectual, las OT no lo realizan.
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CAPITULO IV – CASO PRÁCTICO.
4.1. Antecedentes:
COIRSA que en sus siglas significa Compañía de Importaciones y
Representaciones S.A. es una empresa de capital nicaragüense fundada en 1990
por dos 02 hermanos: Fernando Guido y Lester Solís, uno Contador Publico y el
otro Economista. COIRSA es una idea de negocio que surge de la necesidad que
existía en ese momento de un amplio stock de repuesto en el mercado de la
refrigeración, climatización y ventilación.
Al inicio como todo negocio familiar ambos cumplían una gran variedad de
funciones que hoy en día con el incremento de las operaciones y del volumen de
las ventas es necesaria la participación de más de 50 personas. Es por ello y por
el paso del tiempo, que no podrán darle continuidad a un proyecto que empezaron
hace ya más de 20 años. De este modo surge la necesidad de delegar el poder
para continuar este sueño a la cual la estrategia mas indicada para lograrlo es
Empowerment. Ya que quien mas puede continuar y aun llevar a niveles mas altos
a esta empresa sino el personal que lo conforma.
4.2. Desarrollo del Empowerment:
El desarrollo del Empowerment en COIRSA ha sido una tarea ardua y que aun no
termina, empezando hace ya mas de 13 meses con el trabajo de reeducación del
personal a través de diferentes capacitaciones con el objetivo de implantar la
visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo a toda el
personal que si bien los miraba plasmado en un cuadro de madera en las oficinas
todas las mañanas no les tomaba ninguna importancia leerlos y mucho menos
saber de que trataban.
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Estas capacitaciones dieron inicio a un proceso de transformación en toda la
organización, a través de ellas se les empezó a dar herramientas de forma
individual a los diferentes miembros de la organización para empezar a organizar
su tiempo y establecer sus prioridades, a partir de ese momento se tubo
conocimiento hacia donde estaban orientadas las actividades que realizaba cada
miembro de la organización. En este punto los individuos empiezan a reorientar
sus esfuerzos en cumplir las actividades entorno al cliente y al cumplimiento de la
misión y visión de la organización este proceso dura 6 meses con la entrega de un
plan operacional mensual que contiene las actividades a desarrollar en el mes
estableciendo como prioridades A todas aquellas relacionadas con el cliente. Este
plan lo realizaba el individuo estableciendo el mismo sus metas objetivos e
indicadores de cumplimiento orientado y respaldado con el apoyo de su jefe, este
ultimo como facilitador de información y herramientas para elaborar y cumplir el
plan hecho por su subordinado.
Como en todo modelo de cambio hubo resistencia por parte de algunos miembros
que tenían miedo a ser evaluados y ser encontrados deficientes, sin embargo esto
se vio superado gracias a algunos miembros que miraban el cambio como algo
bueno y una oportunidad para demostrar sus habilidades, cabe mencionar que
estos miembros estaban ubicados en áreas claves de la organización de esta
forma pudieron contagiar de forma directa a los otros miembros de la organización
que se encontraban renuentes y que si bien no aceptaron el proceso a un 100%,
esta influencia logro cumplir la primera fase del proceso en toda la organización.
Una ves que de manera individual cada miembro de la organización había
aprendido a realizar un plan a corto plazo, la segunda fase estaba orientada a la
elaboración de un plan a mediano plazo enmarcado hacia el cumplimento de la
misión, visión y objetivos estratégicos de la organización enmarcados bajo 5
criterios en busca de la mejora de calidad: satisfacción del cliente, reducción de
costos, rapidez en los procesos, innovación en las actividades y mejorar las
relaciones con actores externos clave como los proveedores y competidores.
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De esta manera capacitando y dotando de instrumento metodológicos a los líderes
de cada grupo de trabajo empieza el establecimiento de estándares de medición y
mejora de la competitividad de la organización. Es necesario mencionar que estos
lideres provenían del esquema tradicional de jerarquía, el modelo de
Empowerment lo que hiso fue liberar e impulsar ese liderazgo que se veía en una
sombra bajo las líneas de mando. Se doto de herramientas a cada grupo de
trabajo en miras de la elaboración del plan anual organizacional de esta forma
cada grupo de trabajo debía de reunirse para poder determinar los indicadores y
proyectos que pudieran diagnosticar el seguimiento del cumplimiento de la misión
y visión. Una ves que cada grupo de trabajo había elaborado y debatido los
indicadores y proyectos que representaran el mejoramiento de la competitividad,
se realiza una convención para la elaboración del plan anual organizacional que
consistía en la unificación y evaluación de los planes de los equipos de trabajo.
Esta evaluación consistía en escoger los indicadores y proyectos que
representaran de forma condensada el mejoramiento de la competitividad de la
empresa en miras al nuevo año que inicia. En este proceso si bien es cierto no
participo todo el personal acudieron representantes de cada grupo de trabajo de
manera que cada una de las ideas fuera expuesta, aquí no importaba si era el
gerente general y los ejecutivos de pleno de la empresa quien exponía su posición
aquí lo que importaba era generar ideas que ayudaran a mejorar la posición de la
empresa con respecto al año anterior y quien mas para saberlo que aquellos que
día a día se encuentran con el cliente, es por ello que se dio inicia a este proceso
que recogiera aquellos proyectos que contribuyeran a mejorar la atención de los
clientes, proyectos e indicadores que nos permitieran saber como esta
contribuyendo cada individuo al cumplimiento de la visión de la organización y
recibir las recompensas netamente merecidas.
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Con el cumplimiento de esta segunda fase que llevo 6 meses la tercera seria un
proceso de evaluación y apoyo y mejoramiento de aquellos puntos que presenten
inconsistencias en el plan anual. Es responsabilidad de los lideres de cada equipo
de trabajo darle el seguimiento y ajustes al plan y la estrategia. Hay que
mencionar que a lo largo de todo este proceso se encontraron inconvenientes,
como mencionábamos anteriormente, algunos directivos no estaban dispuestos a
ceder espacios para otros miembros de los equipos, que son necesarios para
desarrollar el plan en su totalidad, se encontraron actitudes egoístas de parte de
algunas miembros de los equipos con respecto a otros, pero comparado con los
beneficios que esta generando la organización como es la iniciativa de parte del
personal de realizar proyectos que fortalezcan los procesos de la empresa y
establecerse metas e indicadores que demuestran la eficiencia de su trabajo de
forma objetiva.
Una pieza clave para poder implementar el Empowerment es la persona
moderadora la persona de llevar a cabo todo este proceso, es decir el profesional
encargado de guiar a los directivos y a los equipos de trabajo de seguir la
metodología del Empowerment, quien debe tener una basta experiencia en temas
de gestión estratégica y el uso de herramientas de mejoramiento de la calidad
como es el Empowerment.
Si bien el proceso esta iniciando, la visión es clara que este negocio que inicio
hace ya 20 años perdure y son los trabajadores que lo puedan llevar a cabo, con
la estrategia del Empowerment.
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CONCLUSIONES.
Una vez llegados ha este punto del documento, podemos decir que la iniciativa o
la gran responsabilidad, por así decirlo, recae en los responsables de la
organización. No obstante, para que pueda existir y desarrollarse con plena
libertad una cultura de Empowerment, hace falta mucho más que iniciativa. La
organización debe tener claro cuál es el significado de Empowerment y,
comprometerse a invertir en las políticas que lo fomenten. La organización debe
ser consciente del esfuerzo que tiene que realizar y adaptarlo a sus expectativas.
Sin embargo, este hecho nunca se llevaría a cabo a menos que, tanto los
directivos como los empleados, dispongan de algunas técnicas prácticas o
persona, interna o externa, con la formación necesaria en la cultura de
Empowerment que sirva de guía para aplicarlo y conseguir los objetivos del
mismo.
El tradicional modelo de encargado que controla y dirige a los empleados que
están estrictamente controlados no es factible que se lleve a cabo, tanto para el
funcionamiento de la organización y consecución de resultados, como para la
propia satisfacción personal de los empleados. Para crear un ambiente de trabajo
adecuado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente
de responsabilidad y apoyo en el cual, todos los empleados tienen la oportunidad
de dar lo mejor de sí mismos.
Como ya se ha mencionado con anterioridad, para que el Empowerment se acepte
por toda la organización, los altos directivos deben actuar como modelos y mostrar
los principios del Empowerment en sus interacciones diarias con los empleados.
Estos tienen que mostrar que la organización ha evolucionado, que deben confiar
en ella, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que las
personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más
atractivas, delegando así responsabilidades, confiando y exigiendo que los
resultados esperados se alcancen.
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Es fundamental que los altos directivos sean conscientes de las ventajas del
Empowerment, crean en su aplicación y confíen en sus resultados. El
Empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de coordinar en la
que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.
Por lo tanto:
1. El poder debe ser igual que la responsabilidad.
2. Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podría ser una
conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por
sus acciones.
3. Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen de poder necesario para
desempeñar las tareas de las que son responsables.
El Empoderamiento, quiere decir, que los empleados, administradores o equipos
de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de algún superior. La idea en la que se basa el
Empowerment es que aquellos que se encuentran directamente relacionados con
una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, pues quién
mejor que ellos, que se encuentran en contacto directo y continuo con el trabajo
específico, puede poseer el conocimiento, la actitud y toma de decisiones precisas
para que el trabajo evolucione y alcanzar los objetivos de la organización. Que, de
la otra forma se les coartaría sus potencialidades, se verían alienados y con poca
motivación hacia el trabajo, repercutiendo negativamente en el funcionamiento de
la organización y con ello en la consecución de los objetivos que ésta pretende
alcanzar.
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BIBLIOGRAFÍA
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2007/022_empowerment_080107.html
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http://www.losrecursoshumanos.com/empowemient.htm
http://www.monografias.com/trabaiosl 1/power/power.shtml
http://www.wordreference.com/definicion/
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integrado. Barcelona Ed: Pirámide.
WILSON, TERRY (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo
mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed: Gestión.
ROBINSON, RUSELL (1998) Como Crear Empowerment, Edit. Mac Graw
Interamericana, Colombia.
SCOTT CYNTHIA; JAFFE DENNOS (1994). 'Empowerment como otorgar
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Barcelona.
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ANEXOS
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TABLA 1: FASES DE LA ORGANIZACIÓN
Ambiente en la
empresa
Empowerment en los
trabajadores
Empowerment en la
empresa
Adaptarse Adaptación tanto para
trabajador como para
la empresa.
Baja Probabilidad de
empowerment.
Baja Probabilidad de
empowerment.
Crecimiento Liderazgo y dirección
son estables.
Poca Probabilidad de
empowerment.
-Baja o media
Probabilidad de
empowerment -
Tiempo empleado
en implantar planes
de crecimiento.
Consolidación Periodo de cambios en
la empresa.
Poca Probabilidad de
empowerment.
Poca Probabilidad de
empowerment.
Declinación Reducción de costos y
de personal para
poder sobrevivir.
No son totalmente
receptivos al
empowerment.
Medias posibilidades
de empowerment.
Supervivencia Directrices claras y
liderazgo fuerte.
No son totalmente
receptivos al
empowerment.
No son totalmente
receptivos al
empowerment.
Reconstrucción Reconstrucción de una
empresa flexible. Se
ha conseguido
sobrevivir.
Adoptar el
empowerment.
Adoptar el
empowerment.
Fuente: WILSON, TERRY (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo
mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed: Gestión.
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TABLA 2: NIVELES DEL EMPOWERMENT
Nivel 1: Puesto
de trabajo.
• Cambios de estructura y contexto del trabajo de las
personas.
• Supresión de controles directivos y más autonomía.
• Importancia a la mejora.
• Mayor libertad, mayor aprendizaje.
• Menor frustración y más calidad de vida laboral.
Nivel 2: Lugar de
trabajo.
• Tener en cuenta la política de la organización.
• Producción de productos o servicios.
• Entorno físico, trabajo en equipo, interacción con el grupo.
• Cambio fundamental del papel de los directivos.
Nivel 3: Unidad. • Participación de la dirección y gestión de una unidad
concreta de la empresa.
• Estructura plana. No jerarquía. Minimizar la burocratización
y participación en la toma de decisiones
Nivel 4: Empresa. • Participación en la toma de decisiones por parte de los
empleados.
• Estructura horizontal en la toma de decisiones.
• Implicación por parte de los empleados en el desarrollo de
la empresa.
• Necesidad de dispersión del poder a los empelados.
• Eliminación tota de la jerarquía.
• Introducción de la autogestión por parte de los empleados.
• Una única filosofía dentro de la empresa.
Fuente: WILSON, TERRY (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo
mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed: Gestión.
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TABLA 3: MODELOS DE EMPOWERMENT
Modelo Descripción
Cooperativo Poder recurso limitado; se puede crear y desarrollar poder
(Presupone/aumenta: solidaridad y comunidad)
Competitivo Recurso limitado; hay que redistribuir socialmente el poder
existente (presupone/refuerza: competitividad, individualismo)
Recursos sociales La constitución de un espacio social genera poder y otros recursos
psicosociales; el desarrollo humano y social dependen del acceso
a, y distribución del poder y los recursos generados.
Asunciones Nivel social medio
Manejo dialéctico del sentimiento de potencia - poder real
Transformar potencia en poder real exige acción social eficaz
Procesos 1.Identificar potencial poder en grupo /colectivo
2.Generar sentimiento/conciencia de potencia
3.Relación con otros, sentimientos de pertenencia, participación en
acción colectiva
4.Acción social efectiva para obtener/compartir poder y recursos
valiosos
Fuente: WILSON, TERRY (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo
mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed: Gestión.
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TABLA 4: TÉCNICAS DE EMPOWERMENT
Cambios de papel 1. Empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de las personas.2. Ayuda mutua.3. Más funciones del empowerment, menos funciones básicas.
Defensores del empowerment
1. Los altos directivos son modelos a seguir.2. Mostrar prácticas del empowerment.3. Nuevos métodos.4. Delegar, confiar, apoyar y guiar.
Delegar Mecanismo más importante.
Para delegar las personas han de poseer y madurar para llevar las funciones. Los directivos deben conocer las funciones del empleado.
Dirigir paseando 1. Buena comunicación y confianza.2. El directivo participa en el entorno cotidiano de trabajo.
Rotación de puestos de trabajo
1. Incremento de las responsabilidades, formación y experiencia.2. Rotación de trabajos a desempeñar.3. Entrenamiento de los participantes.4. Respuesta a las aspiraciones del personal.5. El personal no se aburre ni se estanca.
Evaluaciones de desarrollo
Necesidad del desarrollo de cada empelado.Posibilidad de ascender y progresar en la jerarquía de todos los empleados.La cultura empresarial influye en la evaluación.Diversos tipos de evaluación.Es una técnica útil para que las personas se abran.Contribuye positivamente al empowerment.
Autodirección Consecuencia inmediata del empowerment. Necesario que el directivo deje el control. Fomenta la adopción de habilidad. Para aprender habilidades no presencia. Proceso largo.Proceso de transición. Importancia de la presencia directiva. Los directivos deben también aprender habilidades y papeles.
Fuente: WILSON, TERRY (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo
mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed: Gestión.
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