4 miércoles 28 de enero del 2015 Gestión

negociosestUDiO De PWC

Cubrir el puesto de un gerente general puede demorar cerca de dos meses

Reemplazar en su puesto a un empleado requiere de un tiempo para el proceso de se-lección, pero este tiempo au-menta a medida que se eleva el nivel jerárquico.

Así, reemplazar a un ge-rente general puede tomar casi dos meses, según revela el último estudio de Pri-cewaterhouse Cooper (PwC) sobre gestión de recursos humanos.

Y si bien los tiempos de co-bertura de vacantes se han reducido en todas las catego-rías de la organización, Ós-car La Torre, partner de PwC, dice que el tiempo podría di-latarse debido a la escasez de talentos, como en el caso del sector minero, servicios fi-nancieros o construcción.

A esto se suma, dijo, que cuando un ejecutivo busca otras opciones laborales tie-ne bajo la manga no solo una opción sino tres o cuatro que

—Los ejecutivos que aspi-ran a una posición pueden tener hasta cuatro propues-tas en paralelo. La imagen de la empresa es lo que más atrae a postulantes.

VANESSA OCHOA FATTORINIvochoa@diariogestion.com.pe

se llevan en paralelo ante la mayor oferta del mercado.

Es por ello, anotó, que en muchas empresas se activa el denominado plan de reten-ción, que busca como su nombre lo dice, mantener en-

que no se está reteniendo de manera planificada a su personal.

La imagen de la empresaPero ¿qué busca un ejecutivo cuando quiere cambiarse de

empresa? La Torre refiere que uno de los aspectos con el que las empresas logran di-ferenciarse de la competen-cia y atraer a los mejores ta-lentos es la imagen que tie-nen y el ambiente de trabajo. “Para los mandos medios y altos la imagen es importan-te, ellos no se cambian de tra-bajo por dinero necesaria-mente sino por los réditos que puede ofrecer la organi-zación y porque sienten que en una compañía llegaron a su tope en retos y quieren más”, afirmó.

Así, la imagen de la empre-sa desplaza a la línea de ca-rrera que años atrás concen-traba el mayor valor.

PrOyeCtO

Terminal Internacional del Sur (Tisur) evalúa modifica-ciones en su proyecto de em-barque de mineral en el puer-to de Matarani (Arequipa) a fin de captar mayor capaci-dad de concentrados de las operaciones de Las Bambas

(MMG Limited) y Antapac-cay (Glencore).

A través de un estudio téc-nico remitido al Ministerio de Energía y Minas, la inicia-tiva busca ampliar la capaci-dad de almacenamiento de concentrados del proyecto

Tisur mira ampliación en Matarani para embarque de mineral

Bahía Islay, actualmente en construcción. Las modifica-ciones contemplan el cambio en el trazo de faja tubular y el puente de acceso al muelle de embarque, una ampliación del almacén Las Bambas y nueva infraestructura de re-

FUENTE: Gestión de RRHH Punto 4

(En porcentaje)HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

56

95 98

52

5

26

43

20

39

8793

54

4 5 5

20

37

1633 4 5 2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gerencia general Empleados ObrerosEjecutivos y mandos medios

Entrevista personal Dinámicas grupales Tests psicológicos

cepción de camiones comple-mentarios al proyecto Bahía Islay. También se espera un nuevo almacén de concen-trados para cubrir los reque-rimientos de la Unidad Mine-ra Antapaccay. El proyecto Bahía Islay proporcionará

Género. La presencia de mu-jeres es aún baja a nivel ge-rencial, representando solo el 3% a nivel de gerentes ge-nerales, y 19% a nivel de eje-cutivos, según el informe de PwC. El porcentaje aumenta a nivel de mandos medios y empleados.

en COrtO

servicios de almacenamien-to y embarque de concentra-dos para los proyectos Las Bambas y Cerro Verde. Con-sidera instalaciones en mar (sistema de embarque y mue-lle) y en tierra, como recep-ción, almacén, y otros. Se embarcarán 2,300 TM/hora.

*Pregunta de oPción múltiPle

Lo que se busca al postularFactores para atraer nuevos empleados 2014imagen de la empresa 56%ambiente de trabajo 41%Política salarial 32%Programas de capacitación 21%Beneficios a largo plazo 20%Programas de línea de carrera 20%estilo de gestión 11%Programa de remuneración variable 8%innovación 8%otros 4%

*Pregunta de oPción múltiPle

% de empresas que tienen Área definida renta de entrada Promedio S/. según las áreas mensualesÁrea comercial 33% 2,673Área de oper./prod. - empleado 38% 2,252Área de oper./prod. - obrero 34% 1,258Área de soporte 34% 2,264no existe diferencia por área 12% 2,335Practicante profesional 49% 1,153Practicante preprofesional 54% 881

Montos salariales

tre sus filas a los talentos en las empresas. Pese a ello, la perspectiva no es muy alen-tadora ya que solo un 27% de las empresas tiene un plan de retención desarrollado, mientras que un 38% cree