PYMESProf. JOSE VERGARAY HUAMAN
Sesin N 2
COMENZAR DESDE CERO O ASOCIARSE CON UNA EMPRESA YA ESTABLECIDA
COMENZAR DE CEROMercado par un producto recin inventado.Aprovechar ubicacin inicial, nuevas tecnologas, etc.Desear enfrentar el desafo de tener xito.
IDENTIFICACION DE IDEASMercado nuevoNueva tecnologa.Nuevos Beneficios.
FUENTE DE IDEASExperiencias en trabajos anteriores.Empresas familiaresAmigos/parientes.Inters personal/ pasatiempoSugerenciasEducacin/cursos.Sucesos fortuitos.Descubrimiento accidentalBsqueda deliberada.
FUENTES DE OPORTUNIDADES EMPRENDEDORAS BASADAS EN EL CAMBIOLo Inesperado (Ejem. Mascotas)Lo incongruente (Mermelada Para diabticos).Necesidades de proceso (Autos hbridos)Cambio estructural (Aumento en el uso de celulares)
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* ANALISIS DE LA SITUACION EXTERNA
*REFERIDO A LAS FUERZAS E INSTITUCIONES FUERA DE LA ORGANIZACIN QUE PUEDEN INFLUIR O INFLUYEN EN SU DESEMPEO
SE RECONOCEN DOS COMPONENTES:
ENTORNO GENERAL
ENTORNO ESPECFICO
ROBBINS, STEPHEN & COULTER, MARY ADMINISTRACIN
*ENTORNO GENERALCOMPRENDE LAS CONDICIONES ECONMICAS, FINANCIERAS, POLTICAS, LEGALES, SOCIO CULTURALES, DEMOGRFICAS, TECNOLGICAS, ETC, QUE PUE-DEN INCIDIR EN LA ORGANIZA-CIN
LOS CAMBIOS EN CUALQUIERA DE ESTOS MBITOS, LOS GERENTES DEBEN TENERLOS EN CUENTA CUANDO PLANEAN, ORGANIZAN DIRIGEN Y CONTROLAN
*LOS CAMBIOS EN EL MACROAMBIENTE TIENEN IMPACTO DETERMINANTE EN LAS ORGANIZACIONES Y SE ORGANI- ZAN, SEGN HILL, CHARLES W.L., Y JONES GARETH R. EN:
AMBIENTE MACROECONMICO AMBIENTE TECNOLGICO AMBIENTE SOCIAL AMBIENTE DEMOGRFICO AMBIENTE POLTICO Y LEGAL
*DETERMINA LA SITUACIN GENERAL DE LA ECONOMA, INDICANDO PROSPE-RIDAD Y BIENESTAR O CARENCIAS Y CONFRONTACIONES
ENTRE OTROS, LOS INDICADORES RELEVANTES EN ESTE ASPECTO SON:
TASA DE INTERSTASA DE CAMBIOTASA DE INFLACINTASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMA
*EL CAMBIO TECNOLGICO CREA LA OBSOLECENCIA Y/O DESARRO-LLO DE LOS PRODUCTOS EN PERIO-DOS DE TIEMPO EXTREMADAMENTE BREVES
EL EFECTO ES CREATIVO Y DESTRUC- TIVO SIENDO SIMULTANEAMENTE, TANTO UNA OPORTUNIDAD COMO UNA AMENAZA
PLANTEA REFORMAS SUSTANCIALES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANI-ZACIONES
*LOS CAMBIOS EN ESTE AMBIENTE CREAN TAMBIEN TANTO OPORTU-NIDADES COMO AMENAZAS.
LA EXPRESIN EN ESTE MBITO SE DA POR LA CONSTANTE BUS-QUEDA Y NECESIDAD DE BIE-NESTAR Y DESARROLLO QUE TIENEN LAS PERSONAS Y LAS EMPRESAS
LOS CONFLICTOS SOCIALES NO MANEJADOS ADECUADAMENTE CREAN SERIAS DESVENTAJAS A LAS ORGANIZACIONES
*LA POBLACIN MUNDIAL SE ESTIMA, SEGN CALCULOS DE LA NACIONES UNIDAS, EN 6,477 MILLONES DE HABITANTES EN EL PLANETA, ESTA SITUACIN CREA DEMANDA PERMANENTE DE BIENES Y SERVICIOSSEGN LAS PROYECCIONES DE LA COMISIN DEL FONDO DE LA ONU PARA LA POBLACIN (UNFPA), EN 2,050 EL PLANETA TENDR 9.100 MILLONES DE INQUILINOS
*FRENTE AL ACELERADO CRECIMIEN-TO DE LA POBLACIN MUNDIAL SUR-GEN DOS PREGUNTAS IMPORTANTES:
PODR EL PLANETA PRODUCIR SUFICIENTE ALIMENTO PARA LOS APROXIMADAMENTE 6.477 MILLO-NES DE HABITANTES ACTUALES Y PARA LOS QUE NACERN EN LOS PRXIMOS AOS?, Y EN CASO DE LOGRARLO
SE PODR DISTRIBUIR LA PRO-DUCCIN EQUITATIVAMENTE?
*EN ESTE ASPECTO TODO APUNTA A LA DESREGULACIN E INTEGRACIN POL-TICA
LA DESREGULACIN HA DADO APERTURA A VARIAS INDUSTRIAS AL DISMINUR LAS BARRERAS DE INGRESO Y ESTAS SE INVOLUCRAN EN INTENSA COMPETENCIA
EL CRECIMIENTO DE LAS AMENAZAS ES CONSTANTE Y SLO SUPERVIVE EL MS EFICIENTE Y EL QUE TRABAJA CON ALTAS TASAS DE PRODUCTIVIDAD
SE GENERA UNA INTENSA GUERRA DE PRECIOS Y LAS EMPRESAS BUSCAN QUE DIFERENCIARSE
*ENTORNO ESPECFICOREFERIDO A LAS FUERZAS EXTERNAS QUE TIENEN EFECTO DIRECTO E INMEDIATO EN LAS DECISIONES Y ACTOS DE LOS GERENTES Y QUE SON PERTINENTES PARA QUE LA ORGANIZACIN CONSIGA SUS METAS
LAS PRINCIPALES FUERZAS DEL ENTORNO ESPECFICO SON: CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETENCIA, ENTIDADES BANCARIAS, FISCO, OTROS GRUPOS DE PRESIN.
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE COMPETENCIA
*LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: PORTER CENTRA SUS RECOMENDACIONES EN DESARRO- LLAR DIFERENCIAS ENTRE NUESTROS PRODUCTOS Y LOS DE LA COMPETENCIA, PARA EVITAR CAER EN COMPETIR POR PRECIO, ESTRATEGIA QUE A LA LARGA ACABARA AFECTANDO LA RENTABILIDAD DE AMBAS EMPRESAS.
*2. LA AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES:LA AMENAZA DE QUE NUEVOS PARTICIPANTES ENTREN EN NUESTRO MERCADO ES MAYOR, CUANDO LAS BARRERAS DEENTRADA SON BAJAS, CUANDO LAS EMPRESAS QUE PARTICIPANEN UN MERCADO NO DESEAN LUCHAR CONTRA LOS NUEVOS JUGADORES, Y CUANDO UN NUEVO JUGADOR TIENE GRANDESEXPECTATIVAS DE GANANCIAS SI ENTRA EN ESE MERCADO. ASIQUE PORTER ABOGA POR INCREMENTAR LAS BARRERAS DE EN-TRADA EN UN MERCADO.
*3. LAS AMENAZA DE LA APARICIN DE PRODUCTOS SUBSTITUTIVOS:PORTER CONSIDERA UN PRODUCTO ES SUBSTITUTIVO DE OTRO, SLO SI REEMPLAZA UN PRODUCTO DE UN SECTOR INDUSTRIAL DI- FERENTE AL SUYO.
POR EJEMPLO, EL PRECIO DE LAS LATAS DE ALUMINIO PARA BE- BIDAS, EST EN FUNCIN DE LAS FLUCTUACIONES DEL PRECIO DE LAS BOTELLAS DE CRISTAL Y DE LAS BOTELLAS DE PLSTICO.
SON EMBASES SUBSTITUTIVOS PERO NO SON RIVALES QUE PROVIE- NEN DE LA INDUSTRIA DEL EMBASADO EN ALUMINIO.
*4. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES: PARA PORTER ESTA AMENAZA DEBE NEUTRALIZARSE CON UNA ESTRATEGIA ADECUADA
INTERNET INCREMENTA LA INFORMACIN SOBRE LOS PRO-DUCTOS Y LA REALIDAD DEL MERCADO. INCREMENTA EL PODER DE NEGOCIACIN PORQU PROPORCIONA VAS MS DIRECTAS AL CLIENTE Y ELIMINA ESLABONES EN LA DISTRIBU- CIN DE LOS PRODUCTOS. PROPORCIONA UN MARCO INME- JORABLE PARA UNIR CONSUMIDORES Y REALIZAR ACCIONES DE PRESIN CONTRA DETERMINADAS EMPRESA CUANDO LOS CLIENTES ESTN INSATISFECHOS.
*5. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:PORTER CENTRA EL ANLISIS DE ESTE PUNTO REMARCANDO QUE EL PODER DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE LA IMPOR- TANCIA DE LOS MISMOS (PENSEMOS EN PROVEEDORES QUE TIENEN CAUTIVO AL MERCADO EJ.: TELEFNICA, MICROSOFT, ETC.)
*SE CENTRA EN LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LOS ACONTE-CIMIENTOS Y TENDENCIAS QUE ESTN MS ALL DEL CONTROL DE LA ORGANIZACIN
UNA AUDITORA EXTERNA REVELA LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CLAVES QUE CONFRONTAN A UNA EMPRESA
LOS GERENTES DEBEN FORMULAR ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O REDUCIR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS
*EL PROPSITO ES CREAR UNA LISTA DEFINIDA DE LAS OPORTUNIDADES QUE PODRAN BENEFICIAR A LA EMPRESA Y AMENAZAS QUE DEBEN EVITARSE
EL OBJETIVO NO ES ELABORAR UNA LISTA EXHAUSTIVA DE CADA FACTOR POSIBLE QUE PUDIERA INFLUIR EN LA EMPRESA
LA EMPRESA DEBE RESPONDER OFENSIVA O DEFENSIVAMENTE, MEDIANTE LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS QUE APROVECHEN LAS OPORTUNIDADES O REDUZCAN EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS POTENCIALES
*EL COMIT DE AUDITORA ANALIZA Y EVALA LA INFORMACIN RECIBIDA IDENTIFICANDO LAS OPORTUNI-DADES Y AMENAZAS
SE REGISTRAN EN ORDEN DE IMPORTANCIA, CLASIFICANDO LOS FACTORES IDENTIFICADOS DEL 01 AL 20 DE MS IMPORTANTE A MENOS IMPORTANTE
LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES VARAN SEGN PASA EL TIEMPO Y POR TIPO DE INDUSTRIA, POR TANTO LA EVALUACIN Y VIGILANCIA DE SU PROGRESO ES PERMANENTE
*OPORTUNIDADESSON LAS QUE OFRECE EL MERCADO PARA UN CRECI-MIENTO RENTABLE, Y ADQUIRIR UNA VENTAJA COMPETITIVA
AMENAZASRIESGOS LATENTES QUE CONSTANTEMENTE REPER-CUTEN EN LAS ORGANIZA-CIONES Y ATENTAN CONTRA SU ESTABILIDAD Y DESA-RROLLO
*LA NECESIDAD DE DIAGNOSTICO EN LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PRODUC-TIVO (TANTO PBLICA COMO PRIVADA), BASADA EN LA APLICACIN DE MATRICES DERIV EN LA MATRIZ: MEFI MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS, Y MEFE MATRIZ DE EVALUACION DE FAC-TORES EXTERNOS, Y MPC MATRIZ DE PER-FIL COMPETITIVO.
*LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS, EFE PERMITE A LOS ESTRATEGAS RESUMIR Y EVALUAR INFORMA-CIN ECONMICA, SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRFICA, AMBIENTAL, POLTICA, GUBERNAMENTAL, JURDICA, TECNO- LGICA Y COMPETITIVA. UN ANALISIS EXTERNO REVELA LAS OPORTUNIDADES Y AME-NAZAS CLAVES QUE CONFRONTAN A UNA EMPRESA. DE TAL MANERA QUE LOS GERENTES SEAN CAPACES DE FORMULAR ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O REDUCIR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS.
*LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVES SE DIVIDEN EN CINCO CATEGORIAS :
1.- FUERZAS ECONMICAS.
2.- FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGR- FICAS Y AMBIENTALES
3.- FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES4.- FUERZAS TECNOLGICAS.
5.- FUERZAS COMPETITIVAS
LA MATRIZ EFE VA A MEDIR ESPECFICAMENTE LAS RESPUESTAS DEL MERCADO A LAS ESTRATEGIAS QUE ACTUALMENTE SE ENCUENTRA APLICANDO LA EM-PRESA
*LA ELABORACIN DE UNA MATRIZEFE CONSTA DE CINCO PASOS:
1.- HAGA UNA LISTA DE FACTORES CRITICOS O DE-TERMINANTES PARA EL XITO IDENTIFICADOS EN UN PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA. ABARQUE UN TO- TAL ENTRE 10 Y 20 FACTORES, INCLUYENDO TANTO OPORTUNIDADES COMO AMENAZAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA Y A SU INDUSTRIA. EN ESTA LISTA PRI-MERO ANOTE LAS OPORTUNIDADES Y LUEGO LAS AMENAZAS. SEA LO MS ESPECFICO POSIBLE
*2.- ASIGNE UN VALOR RELATIVO A CADA FACTOR DE 0.0 (SIN IMPORTANCIA) A 1.0 ( MUY IMPORTANTE).
EL VALOR INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA QUE TIENE ESE FACTOR PARA TENER XITO EN EL SECTOR DE LA EMPRESA.
LAS OPORTUNIDADES RECIBEN VALORES MS ALTOS QUE LAS AMENAZAS, PERO STAS A SU VEZ PUEDEN TENER VALORES ALTOS SI SON DEMASIADO GRAVES.
LOS VALORES ADECUADOS SE DETERMINAN COMPARANDO A LOS COMPETIDORES XITOSOS CON LOS NO EXITOSOS. O BIEN ANALIZANDO EL FACTOR Y LOGRANDO UN CONSENSO DE GRUPO.
LA SUMA DE TODOS LOS VALORES ASIGNADOS A LOS FACTO- RES DEBE SER IGUAL A 1.0
*3.-ASIGNE UNA CLASIFICACIN DE 1 Y 4 A CADA FACTOR EXTERNO CLAVE PARA INDICAR CON CUNTA EFICACIA RESPONDEN LAS ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA EMPRESA A DICHO FACTOR, DONDE: 4 = RESPUESTA EXCELENTE 3 = RESPUESTA ARRIBA DEL PROMEDIO 2 = RESPUESTA DE NIVEL PROMEDIO 1 = RESPUESTA DEFICIENTE
LAS CLASIFICACIONES SE BASAN EN LA EFICACIA DE LAS ES-TRATEGIAS DE LA EMPRESA; POR TANTO, LAS CLASIFICACIO-NES SE BASAN EN LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS VALORES DEL PASO 2 SE BASAN EN EL SECTOR.
ES IMPORTANTE OBSERVAR QUE TANTO LAS AMENAZAS COMO LAS OPORTUNIDADES PUEDEN CLASIFICARSE COMO UNO, DOS, TRES O CUATRO.
*4.- MULTIPLIQUE EL VALOR DE CADA FACTOR POR SU CLASIFICACIN PARA DETERMINAR UN VALOR PONDERADO
5.- SUME LOS VALORES PONDERADOS DE CADA VARIABLE PARA DETERMINAR EL VALOR PONDERA-DO TOTAL DE LA EMPRESA
*INDEPENDIENTEMENTE DE LA CANTIDAD DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CLAVE INCLUIDAS EN LA MATRIZ EFE EL TOTAL PONDERADO MS ALTO QUE PUEDE OBTENER UNA EMPRESA ES DE 4.0 Y EL TOTAL PONDERADO MS BAJO POSIBLE ES DE 1.0
EL VALOR PROMEDIO PONDERADO ES 2.5;
UN PROMEDIO PONDERADO DE 4.0 INDICA QUE UNA EMPRESA RESPONDE DE MANERA EXCELENTE A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXISTENTES EN SU SECTOR; EN OTRAS PALABRAS, LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA APROVECHAN EN FORMA EFICAZ LAS OPORTUNIDADES EXISTENTES Y REDUCEN AL MNI-MO LOS EFECTOS NEGATIVOS DE LAS AMENAZAS EXTERNAS.
UN PUNTAJE TOTAL DE 1.0 INDICA QUE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA NO APROVECHAN LAS OPORTUNIDADES NI EVITAN LAS AMENAZAS EXTERNAS.
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FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICA-CIN PESO PONDERADO OPORTUNIDADES 1.El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est fomentando el crecimiento 0.08 3 0.24 2.Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12 3.El ingreso disponible est creciendo 3% al ao 0.11 1 0.11 4.Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.14 4 0.56 5.El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36 AMENAZAS 1.Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos 0.10 2 0.20 2.La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48 3.La repblica de Rusia no es polticamente estable 0.07 3 0.21 4.El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo 0.13 2 0.26 5.Las tasas de desempleo estn subiendo 0.10 1 0.10 Total 1.00 2.64 Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
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* ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA
*GERENCIAMERCADOTECNIAFINANZAS Y CONTABILIDADPRODUCCIN Y OPERACIONESINVESTIGACIN Y DESARROLLOSISTEMAS DE INFORMACINBUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURASEGURIDADLOGSTICARECURSOS HUMANOS
*GERENCIA USA LA EMPRESA CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
SON LOS OBJETIVOS MENSURABLES Y COMUNICADOS?
SE PLANIFICAN CON EFICACIA LAS AC-TIVIDADES EN TODOS LOS NIVELES DE LA JERARQUA?
EXISTE DELEGACIN DE AUTORIDAD?
*GERENCIALA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES LA ADECUADA?
SON EFECTIVOS LOS MECANISMOS DE CON-TROL?
SE HAN ESTABLECIDO INDICADORES DE GESTIN?
SE TRABAJA EN EQUIPO?
LOS NDICES DE ROTACIN Y AUSENTISMO DE LOS EMPLEADOS SON BAJOS?
*MERCADOTECNIALOS MERCADOS ESTAN SEGMENTADOS DE MANERA EFICAZ?LA EMPRESA ESTA BIEN POSICIONADA ENTRE LOS COMPETIDORES?LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO HA AUMENTADO?LOS CANALES DE DISTRIBUCIN ACTUALES SON CONFIABLES Y EFICIENTES EN COSTOS?SE POSEE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS EFICAZ?SE REALIZA INVESTIGACIN DE MERCADOS? LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y EL SERVICIO SON BUENOS?
*MERCADOTECNIALOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA SE HAN ESTABLECIDO DE MANERA ADECUADA? LA EMPRESA CUENTA CON UNA ESTRATEGIA DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD EFICAZ? SON EFICIENTES LA MERCADOTECNIA, LA PLANEACIN Y LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS? LOS GERENTES COMERCIALES TIENEN LA EXPERIENCIA YCAPACITACIN ADECUADAS?LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA TIENEN UN BUEN POSICIONAMIENTO?
*FINANZAS Y CONTABILIDAD
SE DETERMINAN Y ACTUALIZAN LOS INDI-CADORES FINANCIEROS CON REGULA-RIDAD?
HAY CAPITAL DE TRABAJO SUFICIENTE PARA SOLVENTAR LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA?
PUEDE REUNIR LA EMPRESA POR MEDIO DE PASIVO EL CAPITAL QUE NECESITA PARA EL CORTO Y LARGO PLAZO?
LOS ESTADOS FINANCIEROS ESTAN ACTUALIZADOS Y DISPONIBLES INMEDIA-TAMENTE QUE SON SOLICITADOS?
*FINANZAS Y CONTABILIDAD
SON EFICACES LOS PROCEDIMIENTOS PA-RA PRESUPUESTAR EL CAPITAL?
SE ATIENDEN LAS OBLIGACIONES EN LOS PLAZOS COMPROMETIDOS?
TIENEN PREPARACIN Y EXPERIENCIA LOS ENCARGADOS DE LAS FINANZAS DE LA EMPRESA?
SE DISPONE DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA LIQUIDEZ?
*PRODUCCIN Y OPERACIONES
ESTAN EN BUENAS CONDICIONES LAS INSTALACIONES, EL EQUIPO Y LA MAQUI-NARA?
SON EFICACES LOS PROCEDIMIENTOS Y POLTICAS PARA LOS CONTROLES DE PROCESOS Y DE CALIDAD?
TIENE LA EMPRESA BUENAS COMPETEN-CIAS TECNOLGICAS?
LAS INSTALACIONES, RECURSOS Y ALMA-CENES, ESTAN UBICADOS ESTRATGICA-MENTE?
*PRODUCCIN Y OPERACIONES
SE CAPACITA PERMANENTEMENTE AL PER-SONAL DE PLANTA?
SE MANEJAN INDICADORES DE PRODUC-CIN?
ESTAN ESTANDARIZADOS LOS PROCESOS?
EXISTE EN LA EMPRESA UN PLAN DE MANTE-NIMIENTO PREVENTIVO?
*INVESTIGACIN Y DESARROLLO
POSEE LA EMPRESA INSTALACIONES DE INVESTIGA-CIN Y DESARROLLO? SON ADECUADAS?
SE UTILIZAN EMPRESAS EXTERNAS DE I & D? SON EFICACES EN COSTO?
ESTA CALIFICADO EN PERSONAL DE I & D?
LOS RECURSOS DE I & D, ESTN ASIGNADOS Y DIS-TRIBUIDOS EFICAZMENTE?
LA COMUNICACIN ENTRE EL DEPARTAMENTO DE I & D Y OTROS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA ES EFICAZ?
*SISTEMAS DE INFORMACIN
USAN LOS GERENTES EL SISTEMA DE INFORMA- CIN PARA LA TOMA DE DECISIONES?
SE ACTUALIZAN CON REGULARIDAD LOS DATOS DEL SISTEMA DE INFORMACIN?
TODAS LAS REAS CONTRIBUYEN CON EL SISTEMA DE INFORMACIN?
CONOCEN LOS ESTRATEGAS DE LA EMPRESA LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA COMPETENCIA?
* SISTEMAS DE INFORMACIN
ES FCIL USAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA EMPRESA?
SE MEJORA CONSTANTEMEN- TE EL CONTENIDO Y LA FA- CILIDAD DE USO DE LOS SIS- TEMAS DE INFORMACIN?
SE OFRECEN TALLERES DE CAPACITACIN EN COMPUTO?
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BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA
ESTABLECMIENTOSLIMPIEZA Y DESINFECCINDIRECCIN Y SUPERVISINALMACENAMIENTO Y TRANSPORTESISTEMAS DE CALIDADPERSONALORGANIZACIN Y DOCUMENTACINDEVOLUCIONESRETIRO DE PRODUCTOS DEL MERCADOMANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS
*SEGURIDADHA QUEDADO ESTABLECIDO UN COMIT DE SEGURIDAD?SE EJECUTAN CON REGULARIDAD PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO PARA LA PREVENCIN DE SINIESTROS?EXISTE UN REGLAMENTO DE SEGUIRDAD INDUSTRIAL, CONVENIENTEMENTE APROBADO?EXISTEN BRIGADAS CONTRA INCENDIOS?ESTA ASEGURADA LA EMPRESA?
*LOGSTICA
- LAS POLTICAS DE COMPRAS SE AJUSTAN A LA DINMICA DE LA ORGANIZACIN. SON CONFIABLES Y RAZONABLES LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS?SON EFICACES LOS PROCEDIMIENTOS Y POLTICAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS?SON COMPETENTES LOS PROCESOS LOGSTICOS EN CUANTO AL SUMINISTRO OPORTUNO, CANTIDAD ADECUADA, PRECIO COMPETENTE Y CALIDAD DENTRO DE LAS ESPECIFICACIONES?LAS EXISTENCIAS ESTAN CLASIFICADAS Y CODIFICADAS CONVENIENTEMENTE?
*RECURSOS HUMANOS
SON CLARAS LAS DESCRIPCIONES DEL PUESTO Y ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO?ES ALTO EL NIMO DE LOS EMPLEADOS?CMO VA LA ROTACIN Y EL AUSENTISMO?SE RECOMPENSA ADECUADAMENTE AL PERSONAL?SE DISPONE DE UN PROGRAMA DE INCENTIVOS?EXISTEN Y SE ACTUALIZAN PERIDICAMENTE LOS MANUALES DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES?ESTA BIEN DEFINIDO LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO?
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*CADA EMPRESA ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE DESEMPEAN PARA DISEAR, PRODUCIR, LLEVAR AL MERCADO, ENTREGAR Y APOYAR A SUS PRODUCTOSMichael E. Porter
IDENTIFICA LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES QUE CREAN VALOR PARA LOS CLIENTES Y LAS ACTIVIDADES DE APOYO RELACIONADASArthur A. Thompson Jr. & A. J. Strickland
*EL VALOR QUE UNA COMPAA CREA SE MIDE POR LA CANTIDAD DE COMPRADORES DISPUESTOS A PAGAR POR UN PRODUCTO O SERVICIO. ES RENTABLE SI EL VALOR GENERADO EXCEDE EL COSTO DE DESARROLLAR FUNCIONES PARA LA CREACIN DE VALOR, COMO ADQUISICIN, FABRICACIN Y MARKETING
Charles W. L. Hill& Gareth R. Jones
*SE IDENTIFICAN LAS ACTIVIDADES, LAS FUNCIONES Y LOS PROCESOS DE NEGOCIOS, QUE SE DESEMPEAN EN EL CURSO DEL DISEO, PRODUCCIN, MERCADOTECNIA, ENTREGA Y EL RESPALDO DEL PRODUCTO O SERVICIO
CONSIDERA EL MARGEN DE GANANCIAS BRUTA SOBRE EL COSTO DEL DESEMPEO DE LAS ACTIVIDADES QUE CREAN VALOR
*INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO TECNOLGICOADMINISTRACIN DE MATERIALESLOGSTICAINTERNAOPERA-CIONESLOGSTICAEXTERNA
MKTYVENTASSERVICIOSMARGENMARGENACTIVIDADES PRMARIASACTIVIDADES DE APOYOMICHAEL PORTER: VENTAJA COMPETITIVA EDITORIAL CONTINENTAL - MXICO
*ESTA CADENA SE DIVIDE EN:
ACTIVIDADES PRIMARIASTIENEN RELACIN CON LA CREACIN FSICA DEL PRODUCTO, SU MARKETING Y DISTRIBUCIN A LOS COMPRADORES, JUNTO CON SU APOYO Y SERVICIO POST VENTA.
ACTIVIDADES DE APOYOSON LAS TAREAS FUNCIONALES DE SOPORTE QUE PERMITEN LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE FABRICACIN Y MARKETING.
*INFRAESTRUCTURA:CONSTITUIDA POR EL AMPLIO CONTEXTO DE TODA LA EMPRESA DENTRO DEL CUAL SE EJECUTAN LAS DEMS ACTIVIDADES DE CREACIN DE VALOR
RECURSOS HUMANOS:ASEGURA QUE LA ORGANIZACIN TENGA LA COMBINACIN CORRECTA DE PERSONAL CALIFICADO PARA DESEMPEAR EN FORMA EFECTIVA SUS ACTIVIDADES DE CREACIN DE VALOR
INVESTIGACIN Y DESARROLLO:DESARROLLA NUEVAS TECNOLOGAS DE PRODUCTOS Y PROCESOS QUE PUEDEN REDUCIR COSTOS E INNOVACIN
*ADMINISTRACIN DE MATERIALES:CONTROLA LA TRANSFERENCIA DE MATERIALES FSICOS A TRAVS DE LA CADENA DE VALOR, DESDE LA ADQUISICIN, PASANDO POR LAS OPERACIONES HASTA LA DISTRIBUCIN.LA EFICIENCIA CON QUE SE REALIZA ESTE PROCESO PUEDE DISMINUIR EL COSTO DE CREACIN DE VALOR, ASIMISMO SE PUEDE ENCARGAR EL MONITOREO A LA CALIDAD DE INSUMOS DENTRO DEL PROCESO DE FABRICACIN.
*IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DEL NEGOCIO
IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE DEL NEGOCIO
LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR, SON LOS BLOQUES BSICOS CON LOS QUE LA INSTITUCIN CREA VALOR PARA EL COMPRADOR DE SUS PRODUCTOS Y / O SERVICIOS
*INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO TECNOLGICOADMINISTRACIN DE MATERIALESLOGSTICAINTERNAOPERA-CIONESLOGSTICAEXTERNA
MKTYVENTASSERVICIOSMARGENMARGENACTIVIDADES DE APOYOGERENCIADE MERCADEOPUBLICIDADADMINIST.FUERZA DE VENTASOPERACIONESDE LAF. DE VENTASLITERATURATCNICAPROMOCINACTIVIDADES PRMARIAS
*INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESALOGSTICAEXTERNA
SERVICIOSMARGENMARGENACTIVIDADES PRMARIASACTIVIDADES DE APOYO
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*LA AUDITORA INTERNA SE CENTRA EN LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA ORGANIZACIN EN LAS REAS FUNCIONALES DE NEGOCIOS
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, JUNTO CON LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS, LA DECLARACIN DE VISIN, MISIN Y VALORES, PROPORCIONAN LA BASE PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DEFINICIN DE ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS FORTALEZAS Y SUPERAR LAS DEBILIDADES
*FORTALEZAALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE UNA COM-PAA, O BIEN ALGO QUE LE PROPORCIONA MAYOR COMPETITIVIDAD
DEBILIDADCARENCIA DE LA COMPA-A, O UNA CONDICIN QUE LA PONE EN DESVENTAJA
*EL RR. HH. QUE REPRESENTA A TODAS LAS REAS DE LA ORGANIZACIN, PARTICIPA EN LA DETERMINACIN DE LAS FORTA-LEZAS Y DEBILIDADES
RECOLECCIN, ASIMILACIN Y EVALUACIN DE INFORMACIN SOBRE TODAS LAS REAS DE LA EMPRESA
IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES IMPORTANTES PARA EL XITO, QUE CONSISTEN TANTO EN LAS FORTALE-ZAS COMO EN LAS DEBILIDADES
*SE REGISTRAN EN ORDEN DE IMPORTANCIA, CLASIFICANDO LOS FACTORES IDENTIFICADOS, CON-CLUYENDO DE 10 A 20 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ES POSIBLE QUE ESTA SELECCIN GENERE CONTROVERSIAS Y A LA VEZ COMPRENSIN Y CONCE-SIONES, DEBIENDO PREVALECER EL INTERS DE LA ORGANIZACIN
LA INFORMACIN AS OBTENIDA ES IMPORTANTE YA QUE VA A SER INSUMO PARA LA FORMULACIN, IMPLANTACIN Y EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
*UN PASO RESUMIDO PARA REALIZAR UN ANLISISINTERNO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICACONSISTE EN CONSTITUIR UNA MATRIZ EFI.
ESTE INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS RESUME Y EVALA LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES MS IMPORTANTES DENTRO DE LAS REAS FUNCIO-NALES DE UN NEGOCIO Y ADEMS OFRECE UNABASE PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS RELACIONES ENTRE DICHAS REAS.
AL ELABORAR UNA MATRIZ EFI ES NECESARIO APLICAR JUICIOS INTUITIVOS, POR LO QUE EL HECHO DEQUE ESTA TCNICA TENGA APARIENCIA DE UN EN-FOQUE CIENTFICO NO SE DEBE INTERPRETAR COMO SI LA MISMA FUERA DEL TODO CONTUNDENTE. ES BASTANTE MS IMPORTANTE ENTENDER A FONDO LOSFACTORES INCLUIDOS QUE LAS CIFRAS REALES.
*CINCO PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ EFI:1.- HAGA UNA LISTA DE FACTORES DE XITO IDENTIFICADOS ME- DIANTE PROCESOS DE AUDITORA INTERNA . USE ENTRE 10 Y 20 FACTORES INTERNOS EN TOTAL, QUE INCLUYAN TANTO FORTA- LEZAS COMO DEBILIDADES. PRIMERO ANOTE LAS FORTALEZAS Y LUEGO LAS DEBILIDADES. SER LO MS ESPECFICO POSIBLE
2.- ASIGNE UN VALOR ENTRE 0.0 ( SIN IMPORTANCIA) A 1.0 (ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE) A CADA UNO DE LOS FACTORES EL VALOR ASIGNADO A UN FACTOR DADO, INDICA LA IMPORTAN-CIA RELATIVA DEL MISMO PARA ALCANZAR EL XITO DE LA EMPRE-SA. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL FACTOR CLAVE REPRESENTE UNA FORTALEZA O UNA DEBILIDAD INTERNA, LOS FACTORES QUE SE CONSIDEREN QUE REPERCUTIRN MAS EN ELDESEMPEO DE LA ORGANIZACIN DEBEN LLEVAR LOS VALORES MS ALTOS. EL TO-TAL DE TODOS LOS VALORES DEBER SER IGUAL A 1.0
*3.- ASIGNE UNA CLASIFICACIN DE 1 Y 4 A CADA FACTOR PARA INDICAR SI EL FACTOR REPRESENTA:
DEBILIDAD MAYOR (CLASIFICACIN = 1 ) DEBILIDAD MENOR (CLASIFICACIN = 2 )FORTALEZA MENOR (CLASIFICACIN = 3 )FORTALEZA MAYOR (CLASIFICACIN = 4 )
LAS FORTALEZAS DEBEN RECIBIR UNA CLASIFICACIN DE 4 O 3,LAS DEBILIDADES DEBEN RECIBIR UNA CLASIFICACIN DE 1 O 2
LAS CLASIFICACIONES SE REFIEREN A LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS VALORES DEL PASO 2 SE REFIEREN AL PROCESO PRODUCTIVO O ASPECTO INDUSTRIAL DE LA EMPRESA.
*4.- MULTIPLIQUE EL VALOR DE CADA FACTOR POR SU CLASIFI-CACIN CORRESPONDIENTE, PARA DETERMINAR UN VALOR PONDERADO PARA CADA VARIABLE
5.- SUME TODAS LAS CLASIFICACIONES PONDERADAS DE CA-DA VARIABLE PARA DETERMINAR EL VALOR TOTAL PONDERADO DE LA EMPRESA
*SIN IMPORTAR CUNTOS FACTORES ESTN INCLUIDOS EN UNA MATRIZ EFI, EL PUNTAJE DE VALOR TOTAL VARA DE 1.0 A 4.0, SIENDO EL PROMEDIO DE 2.5
LOS PUNTAJES DE VALOR MUY POR DEBAJO DE 2.5 CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS QUE SON DBILES INTERNAMENTE, MIENTRAS QUE LOS PUNTAJES MUY POR ARRIBA DE 2.5 INDICAN UNA POSICIN INTERNA SLIDA
AL IGUAL QUE LA MATRIZ EFE, UNA MATRIZ EFI DEBE INCLUIR DE 10 A 20 FACTORES CLAVE. EL NMERO DE FACTORES NO PRODUCE NINGN EFECTO EN EL TOTAL DE LOS PUNTAJES DE VALOR POR QUE LOS VALORES SUMAN SIEMPRE 1.0
* SEA CUAL FUERE LA CANTIDAD DE FACTORES QUE SE INCLUYEN EN UNA MATRIZ EFI , EL TOTAL PONDERADO PUEDE IR DE UN MNIMO DE 1.0 A UN MXIMO DE 4.0; SIENDO LA CALIFICACIN PROMEDIO DE 2.5; LOS TOTALES PONDERADOS MUY POR DEBAJO DE 2.5 CARACTERIZAN A LAS ORGANZACIONES QUE SON DEBILES INTERNAMENTE. MIENTRAS QUE LAS ESTAN POR ARRIBA DE 2.5 INDICAN UNA POSICIN DE FORTALEZA INTERNA.
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACIN TOTAL PONDERADO FORTALEZAS 1.Posicin de Mercado subi a 2.52.064.242.Margen de utilidad subi a 6.94.164.643.La moral de los empleados es alta.184.724.Sistema nuevo de informtica.083.245.La participacin del mercado ha subido a 24%.123.36DEBILIDADES 1.Demandas legales sin resolver.052.102.Capacidad de la planta ha bajado a 74%.152.303.Falta de sistema para la administracin estratgica.061.084.El gasto para I y D ha subido el 31%.081.085.Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces.061.06Total 1.00 2.80
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* ANALISIS DAFO
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FRANQUICIAS Y COMPRAS.FranquiciasVentajasCapacitacinApoyo financieroBeneficios de OperacinDesventajasLos costos relacionados con la franquiciaRestriccin de operacinPerdida de independencia EmpresarialFalta de apoyo del franquiciador.Costos de inversinPago de regalasCostos de publicidad
LA EMPRESA FAMILIARSuperposicin de la Empresa y la FamiliaCompetencia entre la Empresa y la FamiliaVentajasMotivacin para que la Empresa tenga xitoDesarrollo de conocimientos especficosEnfoque de largo plazoMenor costo de controlConservacin de la reputacin de la empresa
LA EMPRESA FAMILIARRoles y las Relaciones FamiliaresMam o pap el fundadorEquipos Esposo EsposaHijos e hijasCooperacin entre hermanos o rivalidad entre hermanosLos parientes polticos dentro y fuera de la EmpresaEl cnyuge del Empresario
LA EMPRESA FAMILIARAdministracin profesional en la Empresa FamiliarNecesidad de una buena administracinEmpleados que no son de la familiaRetiros familiaresConsejos familiaresConstitucin de la empresa familiar (declaracin de principios que tiene el propsito de guiar a la empresa).
LA EMPRESA FAMILIARSucesin de liderazgo.Disponibilidad del talento familiar.Etapas del proceso de sucesinEtapa previa (nio)Etapa introductoria (se expone al hijo a los quehaceres del negocio)Etapa Funcional introductoria (el hijo trabaja como empleado a tiempo parcial)Etapa funcional (trabajo a tiempo completo)Etapa funcional avanzada (Asume puesto gerencial)Etapa de sucesin temprana (Toma la presidencia)Etapa de sucesin madura (se convierte en cabeza de la Empresa).
Incluir el anlisis externo y el analisis interno*PLAN DE NEGOCIOS
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*ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CON RSE
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*MIX DEMARKETING
Los Nuevos Estilos de Vida en el Per Fuente Arellano Marketing
EL GRADO EN EL QUE SE PERCIBA UN BENEFICIO DEPENDERA DEL TIPO DE CONSUMIDOR
PREGUNTA:QUE ES UN PRODUCTO IDEAL?ES EL PRODUCTO IDEAL EL MISMO PARA TODOS LOS CONSUMIDORES ?
PRECIO/BENEFICIO
RPTA: PORQUE TENEMOS COMPROMISOSCOMPROMISOS CON LA EMPRESACOMPROMISOS CON EL MERCADO
NECESIDADESGUSTOSPREFERENCIASCICLO DE VIDA FAMILIAR
UNA MENTALIDAD, UNA ACTITUD PENETRANTE O UNA FORMA DE PENSAR QUE SE ENFOCA MAS ALLA DEL PRESENTE, EN EL FUTURO (*).* THOMAS D.KUCZMARSKI, INNOVACION ESTRATEGIADE LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIA
PREGUNTA:EN ALGUNA OPORTUNIDAD, EN SU EMPRESA DEBE HABER ESCUCHADO LA FRASE: (DE UN GERENTE ANTIGUO EN LA EE) NOSOTROS DURANTE LOS LTIMOS 25 AOS HEMOS VENDIDO EL PRODUCTO AS Y NO HEMOS TENIDO PROBLEMAS, POR QUE HABRAMOS DE CAMBIARLO AHORA ? QUE OPININ LE MERECE ?
Que sucede si no innovamos ?A CORTO PLAZO TAL VEZ NADA, PERO..........
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*NOMBRE,TERMINO, SIGNO, SIMBOLO O DISEO, O LA COMBINACION DE LOS ANTERIORES, CUYO OBJETIVO ES IDENTIFICAR LOS BIENES Y DIFERENCIARLOS DE LOS DE LA COMPETENCIA.LA MARCA RESIDE EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR
*IDENTIFICA EL ORIGEN Y EL FABRICANTE DE UN PRODUCTO.PERMITE EVALUAR AL CONSUMIDOR EVALUAR UN MISMO PRODUCTO DE MANERA DIFERENTE EN FUCNION A LA MARCASIMPLIFICA EL MANEJO Y UBICACIN DE UN PRODUCTO.PERMITE PROTECCION LEGAL DEL PRODUCTO.PROTEGE LOS PROCESOS DE PRODUCCION MEDIANTE PATENTES.PROTEGUE LOS ENVASES MEDIANTE DERECHOS DE PRODUCCION Y DISEO.ES UN INDICADOR DE UN NIVEL DE CALIDAD DEL PRODUCTO
*DOTAR AL PRODUCTO DEL PODER DE UNA MARCA, A TRAVES DE LA CREACION DE DIFERENCIAS.EN LA MARCA SE DEBE MOSTRAR QUIEN ES EL PRODUCTO, QUE HACE EL PRODUCTO Y PORQUE DEBERIAN ADQUIRIRLO
*VALOR AADIDO DE QUE SE DOTA A UN PRODUCTO O SERVICIO.
SE REFLEJA EN COMO PIENSAN, SIENTEN Y ACTUAN LOS CONSUMIDORES RESPECTO A LA MARCA A LO LARGO DEL TIEMPO.
EL PODER DE LA MARCA RESIDE EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR.
DIFERENCIA EN LA RESPUESTA DE LOS CONSUMIDORES HACIA LOS PRODUCTOS.
*VALOR DE ACTIVO DE LA MARCA
LA DIFERENCIACION
LA RELEVANCIA
LA ESTIMA
EL CONOCIMIENTO
RESONANCIA DE MARCA
PROMINENCIA DE MARCA
RENDIMIENTO DE MARCA
IMAGEN DE MARCA
JUICIOS DE MARCA
SENTIMIENTO DE MARCA
RESONANCIA DE MARCA
*SELECCIN DE LOS ELEMENTOS
CRITERIOS DE SELECCIN
MEMORABLE
SIGNIFICATIVO
AGRADABLE
TRANSFERIBLE
ADAPTABLE
PROTEGIBLE
*SELECCIN DE LOS ELEMENTOS
DESARROLLO DE ELEMENTOS DE MARCA
BRAINSTORMIG Y BASE DE DATOS
PROCESOS DE SELECCION
PRUEBAS DE ASOCIACION
PRUEBAS DE APRENDIZAJE
PRUEBA DE MEMORIA
PRUEBA DE PREFERENCIA
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*DIFERENCIACION POR MEDIO DEL PRODUCTO
DIFERENCIACION POR MEDIO DEL PERSONAL
DIFERENCIACION POR MEDIO DEL CANAL
DIFERENCIACION POR MEDIO DE LA IMAGEN
*IMPORTANCIA
LOS CANALES DE MARKETING NO SOLAMENTE ATIENDEN
MERCADOS SINO TAMBIEN DEBEN CREAR MERCADOS
PERMITEN UTILIZAR LA ESTRATEGIA DE EMPUJAR
Y LA ESTRATEGIA DE JALAR.
PARA CREAR NUEVOS CANALES LA EMPRESA DEBE
CONVESER A SUS INTERMEDIARIOS.
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*ANALISIS DEL NIVEL DEL SERVICIO DESEADO POR LOS CLIENTES.
TAMAO DEL LOTE
TIEMPO DE ESPERA
COMODIDAD DE PUNTOS DE VENTA
VARIEDAD DE PRODUCTOS
SERVICIOS DE AYUDA
ALTERNATIVAS PRINCIPALES
TIPO DE INTERMEDIARIOS
NUMERO DE INTERMIEDIARIOS
DISTRBUCION EXCLUSIVA
DISTRIBUCION SELECTIVA
DISTRIBUCION INTENSIVA
*ADMINISTRACION DE LOS CANALES
SELECCIN DE LOS MIEMBROS DEL CANAL
CAPACITACION DE LOS MIEMBROS DEL CANAL
MOTIVACION DE LOS MIEMBROS DEL CANAL
EVALUACION DE LOS MIEMBROS DEL CANAL
SISTEMA DE MERCADOTECNIA VERTICAL
SMV CORPORATIVO
SMV ADMINISTRADO
SMV CONTRACTUAL
SISTEMA DE MERCADOTECNIA HORIZONTAL
SISTEMA DE MERCADOTECNIA MULTICANAL
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*TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS
ESTABLECIMIENTOS ESPECIALIZADOS
ALAMCENES DEPARATMENTALES
SUPERMERCADOS
ESTABLECIMIENTOS DE CONVENIENCIA
ESTABLECIMIENTOS DE DESCUENTOS
MINORISTAS DE PRECIOS BAJOS
SUPERTIENDAS
TIENDAS CATALOGOS
NIVEL DE SERVICIOS
AUTOSERVICIO
AUTOSELECCION
SERVICIO LIMITADO
SERVICIO COMPLETO
*MAPA DE POSICIONAMIENTO DE ESTABLECIMIENTOS MINORISTAS
ExtensaEstrechaAmplitud de lnea de productosValor agregadoaltoBajo
BLOOMINGDALESWAL - MARTTIFFANYSUNGLASS HUT
*CATEGORIAS DE VENTAS MINORSITAS SIN ESTABLECIMIENTO
VENTA DIRECTA
MARKETING DIRECTO
VENTA AUTOMATICA
SERVICIO DE VENTA
*MINORISTAS CORPORATIVOS
CADENAS CORPORATIVAS DE TIENDAS
CADENA VOLUNTARIA
COOPERATIVA DE MINORISTAS
COOPERATIVA DE CONSUMIDORES
FRANQUICIAS
CONGLOMERADO DE VENTAS
*NUEVOS MODELOS DE XITO DE LOS MINORISTAS
MINORISTAS CON MARCA FUERTE
TIENDA ESCAPARATE
*TENDENCIAS DE VENTAS MINORISTAS
NUEVAS FORMAS Y CONBINACIONES MINORISTAS
AUMENTO DE UNA COMPETENCIA HETEROGENEA
COMPETENCIA ENTRE MINORISTAS CON O SIN ESTABLECIMIENTOS
CRECIMIENTO DE LOS MINORISTAS GIGANTES
INCREMENTO DE LA INVERSION EN TECNOLOGIA
PRESENCIA INTERNACIONAL DE LOS PRINCIPALES
MINORISTAS
MINORISTAS CON MARCA FUERTE
LAS MARCAS PROPIAS
AMENAZA DE LAS MARCAS PRIVADAS.
*TENDENCIAS DE VENTAS MINORISTAS
NUEVAS FORMAS Y CONBINACIONES MINORISTAS
AUMENTO DE UNA COMPETENCIA HETEROGENEA
COMPETENCIA ENTRE MINORISTAS CON O SIN ESTABLECIMIENTOS
CRECIMIENTO DE LOS MINORISTAS GIGANTES
INCREMENTO DE LA INVERSION EN TECNOLOGIA
PRESENCIA INTERNACIONAL DE LOS PRINCIPALES
MINORISTAS
MINORISTAS CON MARCA FUERTE
LAS MARCAS PROPIAS
AMENAZA DE LAS MARCAS PRIVADAS.
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*FIJACION DE PRECIOS MEDIANTE SUBASTA
SUASTAS INGLESAS
SUBASTAS HOLANDESAS
SUBASTAS A SOBRE CERRADO O LICITACION CERRADA
PRECIOS GEOGRAFICOS
TRUEQUE
INTERCAMBIO
EFECTIVO
OPERACIONES DE COMPENSACION
ACUERDO DE RECOMPRA
ACUERDO DE COMPENSACION
*PRECIOS DE PROMOCION
REDUCCION DEL PRECIO DE PRODCUTOS LIDERES
PRECIOS ESPECIALES EN FECHAS SEALADAS
DESCUENTOS EN EFECTIVO
FINANCIAMIENTO A TASAS DE INTERES BAJAS
FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO
GARANTIAS Y CONTRATOS DE SERVICIOS
DESCUENTO PSICOLOGICO.
*DIFERENCIACION DE PRECIOS
DISCRIMIANCION DE PRECIOS
PRECIOS POR SEGMENTOS
PRECIOS POR TIPOS DE PRODUCTOS
PRECIO POR IMAGEN
PRECIO POR CANAL
PRECIO POR UBICACIN
PRECIO POR TIEMPO
*REDUCCION DE PRECIOS
IMAGEN DE BAJA CALIDAD
FRAGILIDAD DE LA PARTICIPACION DE MERCADO
MAYOR SOLVENCIA DEL COMPETIDOR
INCREMENTO DE PRECIOS
FIJACION DE PRECIOS RETRASADA
CLAUSULA DE REVISION
SEPARACION DE BIENES Y SERVICIOS
ELIMINACION DE DESCUENTOS.
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*LA PUBLICIDAD
PUBLICIDAD INFORMATIVA
PUBLICIDAD PERSUASIVA
PUBLICIDAD RECORDATORIA
PUBLICIDAD DE REFORZAMIENTO
DESARROLLO DE CAMPAAS PUBLICITARIAS
GENERACION Y EVALUACION DEL MENSAJE
DESARROLLO Y EJECUCION CREATIVA
ANUNCIOS CREATIVOS
ANUNCIOS IMPRESOS
ANUNCIOS RADIOFONICOS
REVISION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
*LA PROPAGANDA
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*PROMOCION DE VENTAS PAR EL CONSUMIDORMUESTRAS
CUPONES
REEMBOLSOS DE DINERO EN EFECTIVO
PAQUETES CON DESCUENTOS
OBSEQUIOS
PROGRAMAS DE CLIENTES FRECUENTES
PREMIOS (CONCURSOS, SORTEOS, JUEGOS)
RECOMPENSAS
PRUEBAS GRATUITAS
GARANTIA DE PRODUCTO
PROMOCIONES VINCULADAS
EXHIBICION Y DEMOSTRACION EN LOS PUNTOS DE
VENTA
PROMOCION PARA EL DISTRIBUIDOR
DESCUENTO EN EL PRECIO
INCENTIVO
PRODUCTOS GRATIS
PROMOCION PARA LAS EMPRESAS
EVENTOS COMERCIALES Y REUNIONES DE VENTAS
CONCURSOS DE VENTAS
PUBLICIDAD ESPECIALIZADA
PROMOCION DE EVENTOS
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RELACIONES CON LA PRENSA
PUBLICIDAD DE PRODUCTOS
COMUNICACIN CORPORATIVA
CABILDOS
ASESORAMIENTO
REALCIONES PUBLICAS DEL MARKETING
APOYA EL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
AYUDA EL REPOSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS MADUROS
DESPERTAR EL INTERES POR UNA CATEGORIA DE PRODUCTOS
INFLUIR EN GRUPOS ESPECIFICOS DE CONSUMIDORES
LOGRAR QUE LA IMAGEN DE LA EMPRESA AFECTE POSITIVAMENTE A
SUS PRODUCTOS.
*SE DESARROLLA A TRAVES DE LOS SIGUIENTES CANALES QUE LLEGAN DIRECTAMENTE AL CONSUMIDOR CORREO DIRECTO (POSTAL, NO POSTAL, COMPRA DE LISTA)
ETAPAS:
BOMBARDEO POR CORREO
MARKETING DE BASE DE DATOS
MARKETING INTERACTIVO
MARKETING PERSONALIZADO
MARKETING DE POR VIDA
TELEFONO (TELEMARKETING) : TELEVENTA. TELECOBERTURA,
TELEPROYECCION, ATENCION AL CLIENTE Y SERVICIO TECNICO.
EMISIONES (TELEVISION, RADIO)
INTERNET (DISEO DE UNA PAGINA WEB)
PERIODICOS (LOCAL, NACIONAL)
REVISTAS (CONSUMIDOR, AGRICOLA, EMPRESAS)
MISCELANEA (DIRECTORIO COMERCIAL, FERIAS
COMERCIALES)
MARKETING DE VENTAS POR CATALOGO
* DISTRIBUIDOR FISICO
RECEPTOR DE PEDIDO
CREADOR DE IMAGEN
TECNICO
GENERADOR DE DEMANDA
ASESOR
*ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS
SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS
CAPACITACION Y SUPERVISION DEL EQUIPO DE
VENTAS
PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL DE VENTAS
MOTIVACION DE LOS VENDEDORES
EVALAUCION DE LOS VENDEDORES
FUENTES DE INFORMACION
EVALUACION FORMAL
*PRINCIPIOS DE LA VENTA PERSONAL
PROSPECCION
CLASIFICACION
APROXIMACION PREVIA
PRESENTACION Y DEMOSTRACION
NEGOCIACION (COMO VENCER LAS OBJECIONES
DE LOS CLIENTES)
CIERRE
MARKETING DE RELACIONES (SEGUIMIENTO Y
MANTENIMIENTO)
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*DESCRIBIR EL PROCESO PRODUCTIVO DEL PRODUCTODISTRIBUCION DE LA PLANTA
POLITICAS DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUAMANOS*
POLITICAS DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUAMANOS*
POLITICAS DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUAMANOS*
POLITICAS DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUAMANOS*
POLITICAS DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUAMANOS*
PuestoCantidadCaractersticasGerente General1Deberes y Responsabilidades:tomar decisiones con respecto de la empresa, velar por el buen funcionamiento y estabilidad de la empresa, gestionar el financiamientoHabilidades: Negociador, trabajo en equipo, analizadorTiempo de experiencia: 5 aosSueldo Mensual: S/3500 mensuales y bonos por productividad.
POLITICAS DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUAMANOS*
PuestoCantidadCaractersticasGerente General1Deberes y Responsabilidades:tomar decisiones con respecto de la empresa, velar por el buen funcionamiento y estabilidad de la empresa, gestionar el financiamientoHabilidades: Negociador, trabajo en equipo, analizadorTiempo de experiencia: 5 aosSueldo Mensual: S/3500 mensuales y bonos por productividad.
ESTRATEGIAS DE TIC*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*
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