CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Que entenem per globalització?
Les barreres del comerç han anat desapareixen, com els aranzels (taxes), el producte local no
es protegeix. Espanya es basa amb la UE, on hi han barreres de normes standars tècniques o
sanitàries. El transport es més eficient i més econòmic. Queden barreres culturals o polítiques,
però estem davant d’una etapa de globalització amb oportunitats i amenaces.
Qui han estat els motors de la globalització?
Internet, transport, integració económica i comercial amb la UE, divisa única (€), aliances
mundials (mercosur, canada+usa+mèxic, el golf pèrsic.
Quines implicacions te la globalització per les empreses?
Els mercats domèstics saturats, major competència, tendència a la concentració (poques
empreses dominen el mercat) contrari a un mercat atomitzat. Un nou mercat: el mon sencer.
Optimització de costos. Per moltes empreses PIMES, necessitat de buscar segments
especialitzats. Necessitat de recursos humans especialitzats. Recerca de les millors
localitzacions per les activitats de la cadena de valor de l’empresa (de producció,
d’aprovisionament, de venda)
Ba
Barreres més freqüents per la petita empresa
Manca de recursos humans qualificats, temor a sortida a fora, no es parlen idiomes,
desconeixement dels mercats internacionals, manca de recursos financers
Quan es pot considerar que una empresa és global?
Quan es capaç d’aprofitar les oportunitats d’aquesta globalització. Els seus indicadors son: %
vendes internacionals son un 50% fora del seu país, esta en els principats mercats, té
proveïdors internacionals, segon el seu nº de filials o recursos humans d’altres països.
Integración
Económica y
Comercial
Ideología de
Libre Mercado
Desarrollo
Tecnológico
Mercado
Financiero
Global
GLOBALIZACIÓN NUEVA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
MAYOR
COMPETITIVIDAD
Aprovechamiento de
Economías de Escala
(+ Producció – Costos)
Necesidad de
Internacionalizar la
Cadena de Valor
Mejor utilización
Recursos
Disponibles
Necesidad de buscar
Nichos especializados
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Què és una “born global”?
És una empresa creada amb mentalitat internacional.
Avantatges/Beneficis que comporta a l’empresa la internacionalització?
Tenir més clients potencials, diversificar el risc, fer marca i tenir prestigi, reducció de costos
unitaris i es una estratègia de creixement. És una decisió de l’empresa a llarg termini (2-3
anys). Europa depèn massa de importar petroli.
Inconvenients de la internacionalització
Risc d’invertir i adaptació als diferents mercats.
Quin és el grau d’internalització de les nostres empreses?
En termes generals és bastant, hi ha hagut un canvi en els últims 20 anys, al principi dels anys
80 era sense qualitat i no estàvem preparats. Als anys 90 va haver un desembarcament cap a
Llatinoamèrica, i als anys 2000 un accelerament. Amb la darrera crisi econòmica, el creixement
ha estat brutal, amb un grau major que el propi PIB del país. Catalunya és un 26% de
l’exportació que fa Espanya, seguit de Madrid 11%, P.Vasc o P. Valencia. L’exportació és una
forma d’internalització, s’han reduït els costos i el temps de transport, i sobretot els aranzels.
Punts claus a l’hora d’internacionalitzar-se
1. Disposar d’un servei / producte diferenciat
2. Compromís
3. Ser pacient i perseverant
4. Estar disposat a invertir uns recursos
5. Planificar la internacionalització (anàlisi de mercat, objectius i estratègia comercial)
6. Capacitat d’adaptació i flexibilitat
7. Deixar-se assessorar per experts
8. Estar disposat a col·laborar / cooperar
9. Ser conscient de les capacitats i les limitacions de l’empresa
10. Aprofitar les TIC per la internacionalització
L’exportació catalana
Al 2013 ha arribat a 58.359 Milions de euros, un 15,5% més que el 2012, essent el tercer any
consecutiu de rècord. Això és per la crisi actual i per la reducció dels nostres costos de
producció. Catalunya exporta a França el 17% de les seves exportacions. Som el 26% de
l’exportació d’Espanya, els primers per davant de Madrid, Andalusia, P. Vasc i P. València.
Catalunya està entre les “Top 10” potencies exportadores de la UE. Catalunya exporta a
Espanya un 43% i un 57% a tot el món. D’aquest 57%, el 62,7% són a països de la UE i un 37,3%
a països fora de la UE. Per sectors els 1er el la industria química (27%), automoció (15%),
agroalimentari (13%), tèxtil (8%), metal·lúrgia (7%), maquinaria i equips (6%) i material i equips
elèctrics (5%). Al 2013, Catalunya ha arribat a 49.050 empreses exportadores, un 7% més que
el 2012 i segueix creixent.
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Com aconseguir una presencia internacional
La selecció de mercats
La selecció de producte
El càlcul d’entrada en el mercat (estratègia, filials, adquisició d’empreses,…)
L’estratègia de Marketing internacional
El ritme d’expansió internacional
1.- Elecció d’una línia de productes -> Utilització d’una o vàries línies de producte com a
plataforma de llançament
Quins creus són els criteris que ens han de permetre seleccionar el producte o productes que
hem d’internacionalitzar -> Innovador, adaptació als hàbits del país, preu, servei de post-venda
i garantia, cost de transport, orientabilitat i imatge. “Show the best/sell the rest”
2.- Elecció dels mercats prioritaris -> Una empresa és global quan està en tots els mercats
estratègics importants. La importància estratègica ve determinada per:
Potencial del mercat (tamany actual / expectatives de creixement)
Potencial d’aprenentatge (clients sofisticats i exigents / ritme de canvi de les
tecnologies)
Factors a tenir en compte per identificar mercats estratègics
a) Per saber el valor o volum de mercat hem de veure el seu Consum Aparent =
(Producció local + import –export). És el consum per càpita que és el consum de cada
habitant. La partida aranzelària (Taric), és un codi de 8/10 dígits que identifica el
producte ó mercaderia i que ens marcarà el aranzel que pagarà a la duana.
b) Expectatives de creixement. Els anys 90 la Xina, després Brasil o Marroc. Per això em
de mirar factors com el PIB, la estabilitat política i les infraestructures de cada mercat.
c) Geografia. Per exemple Romania està pròxim a l’Europa de l’est, els costos de mà
d’obra son baixos i estan dintre de la UE. Per ubicació de les matèries primeres. El Golf
pèrsic perquè és la connexió entre Europa i Asia.
d) Per un tema de visibilitat i prestigi, per exemple tenir una botiga a Passeig de Gràcia
De Gràcia, New York on en un aeroport.
e) Infraestructures
f) Know-how (potencial d’aprenentatge)
El moment per entrar en un mercat prioritari / estratègic dependrà de la capacitat de
l’empresa per explotar-lo.
Quines son les barreres d’entrada que una empresa es pot trobar en els mercats
internacionals?
Barreres d’entrada externes que estan a l’entorn de l’empresa i són: aranzelàries,
idiomàtiques, geogràfiques (per costos de transport), infraestructures, culturals,
polítiques, econòmiques (moneda, poder adquisitiu, inflació), legals, competència,
proveïdors/distribuïdors.
Barreres internes de la pròpia empresa com els recursos humans (financers), capacitat
productiva i idiomàtiques
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
¿A quins mercats entrar i quan?
Alt Entrada gradual, crear un “cap de pont” Ex: Comprar un % d’una empresa local, cedir llicència del teu producte
Entrada ràpida
Importància estratègica del mercat
No entrar Entrada oportuna “ad hoc” Ex. Franquícia, Mango a Riad (A.Saudi)
Baix Baix Alt
El risc comercial es el grau de morositat que tenim.
Exemple mercats estratègics: Empresa DIAGEO a BRIC (Brasil, Rússia, Índia i la Xina) perquè
aquests 4 països és on es concentra la meitat de la població mundial. Nutrexpa a Xina.
3.- Canal d’entrada en el mercat
L’exportació es una forma d’internalització però no és la única. Podem fer la producció local en
el mercat objectiu com Nutrexpa a Xina, ó podem fer una producció nacional i exportar-la
perquè els costos de transport i aranzels ens son favorables.
Estratègies de entrada dels mercats internacionals
Exportació
Indirecta
Consorci d'exportació
Trading & Co
Piggyback
Directa
Llicència Franquicia Joint
Venture Establiment
Filial Adquisició
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Exportació Indirecta: L’empresa té poc control.
Trading & C: És una empresa de serveis, fa d’intermediari, compra i ven. L’empresa ven
indirectament amb una trading & Co.
Piggyback: És l’anomenada exportació cangur, és una empresa productiva que l’interessa
ampliar catàleg. Ex: Fluida (multinacional sector aigua). Astra Pool, Cepex, etc…
Consorci per l’exportació: Agrupació d’empreses locals/nacionals per exportar conjuntament.
És una manera de compartir despeses del departament d’exportació. És crea una societat
conjunta, amb un % d’accionariat cadascuna. Avantatges: Reducció de costos i de risc, amb
sinergies comunes les empreses tenen més força davant del canal d’exportació i creant una
marca única. Aquestes empreses poden tenir productes complementaris o no, però davant
d’un client ofereixen un servei integral. Exemple consorci COFME (8 empreses, 6 catalanes, 1
del P.Vasc i 1 del P. Valencià). Tenen més força de compra juntes i fan una central de compres.
Tenen productes complementaris del mateix sector de mercat amb una marca única o no.
Tenen normes i estatuts on designen un Export Manager que coordina l’estratègia comercial
amb distribuïdors amb un període mínim de permanència (4 anys) i amb clàusules de
penalització on s’estipula que si una empresa marxa pot utilitzar la marca única. També
s’estipula la financiació del Consorci (% de capital de cada empresa, quota periòdica mensual
pel finançament ó % brut de les seves vendes). Tenen possibilitats de subvenció via ICEX o
Acció. Les discrepàncies i la mentalitat individualista fan que no funcionin. L’export manager és
qui té que conjuntar a tots.
RISC INVERSIÓ
POTENCIAL DE BENEFICIS
CONTROL FLEXIBILITAT
Adquisició
Filial
Distribució Producció
Joint-Venture
Llicència/Franquicia
Exportació Directa
Exportació Indirecta
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Exportació Directa: 1.- Passiva (Reactiva). Exporten sense un pressupost anual ni estratègia ni
export manager. Subministren comandes i el seu mercat segueix sent el nacional. 2.-
Intermitja. Empresa crea un departament d’exportació amb un export manager i estratègia per
geografia i poca adaptació (UE, Llatinoamèrica). La facturació no passa del 30-35%. 3.-
Avançada. Hi ha un business plan i export manager on s’estudien mercats amb possibilitats i
clients potencials. Requereix més inversió i resultats a llarg termini. Fabricació a un altre país, i
la facturació d’exportació és més del 50%.
Llicència: És la cessió d’un permís de fabricació perquè és fabriqui el teu producte en un altre
país. Pot ser una patent, disseny industrial o marca, o una combinació de tots 3. Les avantatges
són: 1) Salvar barreres d’entrada (transport, aranzels o reducció de costos de producció).
2) Utilitzar la estructura de producció i distribució de l’empresa que compra la llicència. 3)
També pot ser una prova pilot per si el producte té èxit. Els inconvenients són: 1) Es perd
control de fabricació i per tant del estàndards de venda. 2) L’empresa compradora de la
llicència pot actuar de forma fraudulenta per millorar el seu propi producte. 3) Es dona la
llicència a un país (Ex: Xina) i després des de allà venen per tot arreu ó incompleixen el nº
d’unitats que tenien que fabricar, o venen per altres canals de distribució. 4) Disminució de risc
i del benefici. Exemple: Budweiser, cervesa americana que la fabrica i distribueix Damm a
Espanya.
Franquícia: És interessant per poder tenir punts de venda. Avantatges: Disminució del risc per
entrar en un mercat o país. L’empresa que dona la franquícia dona drets i aprovisiona als
franquiciats, el risc passa al franquiciador. Inconvenients: L’empresa perd control i disminució
de benefici, donar el seu know-how pot ser contraproduent.
Joint-Venture: És una aliança estratègica d’empreses. Dues o més empreses uneixen els seus
recursos per aprofitar-los i entrar més ràpid en un mercat. 1.- És una societat conjunta mixta
amb un accionariat proporcional. 2.- És per un projecte concret, amb un soci local ó planta de
producció que té millor tecnologia. Ex: Nutrexpa 3.- Per tenir una planta de producció
conjunta. Ex: Volkswagen, Seat i Ford per fer un mateix monovolumen estableixen una planta
de fabricació al sud de Portugal. Ex: Empreses de diferents països per temes legals de cada país
s’estableixen al Golf pèrsic.
Establiment Filial: L’empresa inverteix en unes infraestructures en un altre lloc o país. Pot tenir
diferents maneres: a) Distribuïdor-Majorista per controlar la distribució i coordinar la xarxa
comercial d’un mercat estratègic. b) Planta de fabricació per aprofitar-se d’uns costos de
producció més baixos. c) Oficina tècnica és un despatx d’arquitectura, medi ambient ó oficina
de coordinació. Avantatges: tenir un control absolut de les operacions i aprofitar-se de
beneficis fiscals d’allà on s’instal·len. Inconvenients: Alta inversió i risc, en cas de problemes
grans pèrdues. En cas de deslocalització, es busquen reduir costos produint a Xina per
exemple, però després has d’importar un altre cop i pagar transport més aranzels, a més de
problemes de qualitat i recursos humans.
Adquisició: És la opció mes cara la de comprar una empresa, tant els seus actius tangibles com
el més important que son els seus actius intangibles (marca, prestigi, cartera de clients i xarxa
comercial). També hi ha la opció de compra gradual, ja que el 100% és molt car, i gradualment
controles el risc i van augmentant el percentatge de participació. Avantatges: entres molt ràpid
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
en el mercat i elimines de cop a un competidor. Ex: sector de la banca ò farmacèutic. El
creixement d’una empresa amb adquisicions és un creixement no orgànic. El creixement
orgànic és el que fa una empresa amb els seus propis recursos.
4.- El ritme d’expansió global - Facilitat dels competidors per “imitar” el concepte de negoci
(barreres d’entrada), créixer molt ràpid i Importància de les economies d’escala, capacitat de la
direcció per gestionar activitats internacionals i recursos.
Avantatge Competitiu (AC)
Recursos Capacitats
Tangibles Intangibles
Maquinaria d’última generació Know-how
Instal·lacions Patents, marques
Equips de transport Clients, informació
Perfil de Cap d’exportació o Export Manager: Dedicat a l’exportació, dirigeix el departament
d’exportació, planifica mercats i fires, planifica campanyes de comunicació, acords de
distribució i amb agents comercials, supervisa tot el departament d’exportació, perfil
comercial i compren la dinàmica administrativa de l’exportació, viatja un 20-25% del seu temps
laboral.
Perfil de Director Internacional: No es dedica a l’exportació, però si a la internalització de
l’empresa. Director comercial de serveis ó control d’una planta de producció. Càrrec global que
controla el Àrea Manager.
Perfil de Àrea Manager: És un export manager d’una àrea concreta. És una figura que existeix
en empreses mitjanes i grans. Cobra menys que un export manager però al ser d’un tipus
d’empresa gran pot cobrar un bon sou.
Perfil de Administratiu Export (Assistant Export): És com un comercial, assisteix a fires, es com
un “chico para todo”. Porta tota l’operativa de comerç exterior, logística, incoterms, mitjans de
pagament, finances internacionals, es un tècnic assistent al export manager.
Orientació Internacional
1.- Etnocèntrica: Intenta replicar el que funciona bé al mercat local al mercat internacional. Ex:
Starbucks.
2.- Policèntrica: Els mercats internacionals son diferents i el producte s’ha d’adaptar molt a
cada mercat. Ex: Nestlé o Fluida.
3.- Geocèntrica: L’empresa dissenya el producte en un mercat global. Ex: Apple amb Iphone o
roba de Mango, amb petites d’adaptacions com l’etiquetatge.
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Investigació i recollida d’informació de mercats
La investigació de mercats-Concepte
La investigació de mercats es pot definir com l’obtenció i anàlisi de dades i informació de
forma sistemàtica, planificada i objectiva amb un objectiu molt concret, que és el de reduir el
risc en la presa de decisions de Marketing, en la identificació d’oportunitats o la resolució de
problemàtiques.
La investigació de mercats-Exercici de reflexió
Exercici de reflexió-Segons la teva opinió, en quins casos o quins són les objectius que pot
perseguir una investigació de mercats en una empresa?
Per entrar en un nou mercat
Per instal·lar una nova planta de producció en un país (saber els cost de salaris, lloguer,
costos energètics, etc…)
Per saber quines barreres aranzelàries té el mercat o país on volem exportar
Per saber si tenim garanties com el entorn polític, estabilitat econòmica, si el país en
qüestió està en creixement o no
Una de les tasques del professional del Marketing és el disseny, implantació i control del pla de
Marketing (pla d’internalització), definit com… “conjunt d’accions comercials desenvolupades
per l’empresa amb la finalitat d’aconseguir uns objectius determinats en el mercat”
Un anàlisi de mercat consta de:
Pla de Marketing
Té l’objectiu de llançar un producte ó reorientar l’acció comercial de l’empresa, no vol
dir internacionalitzar-se.
Pla d’internalització
Les empreses el realitzen volen sortir a l’exterior, on són empreses que ja estan
internalitzades i busquen un mercat o país nou. Això inclou un pla de recursos humans
o pla de financiació o pla de producció. Aquest pla internacional consta de diferents
etapes o fases.
Business plan
És un pla de negoci o pla d’empresa que abarca des de el pla de Marketing; és com un
pla d’internalització sense internalitzar-se.
Fases o etapes del pla d’internalització
1.- Anàlisi de la empresa
Recursos humans
Producte/Serveis que ofereix
Nivell d’endeutament, que és el que una empresa deu. El nivell òptim d’endeutament
ha de ser coherent amb els recursos propis de l’empresa, ja que una empresa sense
cap deute difícilment pot créixer.
Les formes de financiació son els bancs, buscar socis ó inversors o mitjançant un
augment de capital via una ampliació de capital.
Una empresa sense endeutament no genera confiança als inversors.
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Capacitat de producció
Costos han de ser competitius
Nivell de marca i posicionament
Experiència en el sector potser una fortalesa
Experiència internacional
Campanyes de comunicació, per exemple veure si la pàgina web està adaptada al
mercat internacional
Detectar les fortaleses i debilitats de la empresa
2.- Anàlisi de mercat
Des de un punt de vista de macro entorn i micro entorn
Entorn cultural i social
Entorn polític i legal
Entorn tecnològic
Entorn econòmic
Entorn d’infraestructures
Anàlisi de competidors, proveïdors (inclús els bancs)
Canal de distribució
Fires i mitjans de promoció
Clients potencials
3.- Objectius
Intentar quantificar els objectius concrets, per exemple augmentar el 5% les vendes. Ens hem
de comprometre i ser coherents amb el que té la empresa i les seves limitacions, l’empresa ha
d’assumir quins son aquests objectius.
3.1 Objectius de vendes
a) Augment de facturació quantificat amb xifra de euros o % de xifra de vendes, en un
temps concret (exemple 3 anys vista)
b) Unitats de producte, projectes o serveis. Quants unitats s’ha de vendre el primer, el
segon i el tercer any
c) Quota de mercat (Market share). Es la participació que volem tenir en un mercat
(5%,10%). Això és per empreses grans
3.2 Objectius de beneficis, de rendibilitat
Primer saber quin és el punt de equilibri, punt mort ó break-even. És el punt on
l’empresa amb les seves vendes arriba a cobrir les seves despeses, per tant el seu
benefici és igual a 0.
3.3 Objectius comercials o de Marketing
Fer 100 visites comercials, per aconseguir pressupostar un 30% d’aquestes visites
Si tenim un producte millor de la competència, aconseguir vendre un 10 % més
Nivell de notorietat de marca. És un objectiu complicat que necessita una
investigació de mercat prèvia
Per exemple si som un hotel, obtenir el millor ranking del Trip-advisor
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
4.-Estratègia
a) Canal d’entrada que utilitzarem
b) Estratègia de segmentació. A quin tipus de client/target ens dirigirem o grups de clients
c) Estratègia de posicionament. Buscar la forma de diferenciar-nos de altres empreses, en base
del nostre producte/servei o post-venda oferim. El consumidor m’ha de percebre d’una forma
determinada. Exemple: Fujitsu -> aparells d’aire acondicionat silenciós
d) Producte/Servei. Definir el meu producte pel mercat internacional, servei significa definir
garantia i servei post-venda internacional. Adaptació del packaging del producte. Mantenir la
mateixa marca local per l’estranger o buscar una marca diferent per un mercat en concret.
e) Distribució. Dissenyar estratègia de distribució que té que veure amb els mercats de
distribució, decidir com distribuirem els nostres productes en un mercat concret.
f) Preus. Els costos de producció, de comercialització i Marketing. Mirar els preus de la
competència indirecta, o si un govern posa uns preus legals.
g) Comunicació. Tenir en compte el pressupost amb el que es compte, quin és el missatge de
comunicació per posicionar-nos en un mercat. Decidir el mix de comunicació, recursos que
utilitzarem, xarxes socials, mitjans tradicionals com “buzoneo”
5.- Pla d’accions
Sobretot del primer any. Tenim que donar resposta al que es farà el primer any com per
exemple, adaptació de la pàgina web, participar a una fira, seleccionar un agent comercial per
un mercat. S’ha de definir un timming (temps) de cada acció, i quantificar el pressupost per
cada acció
6.- Pressupost
És la part més financera del pla d’internalització, quantificant amb diners tot el que ens
constarà aquest pla.
La investigació de mercats persegueix diversos objectius amb la finalitat de reduir riscos
La investigació intervé:
a) Identificant i detectant oportunitats de negoci: necessitats no cobertes i nínxols
(segments) de mercat.
b) Identificant clients i proveïdors internacionals
c) Identificant socis, distribuïdors o agents comercials
d) Estimant o avaluant el seu potencial de vendes o demanda (nº de clients que
compraran i usaran el concepte, producte o servei…)
e) Analitzant i descrivint els diferents segments del mercat.
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
____________________________________________________________________
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
ETAPES DE LA INVESTIGACIÓ DE MERCATS
Un projecte d’investigació suposa cobrir varies etapes o passos
La investigació de mercats – Fonts d’informació
FONTS PRIMÀRIES – Treball de camp, entrevistes, cata de producte, és més costosa
però te l’avantatge de ser fiable i actualitzada
FONTS SECUNDÀRIES – Son fonts que s’obtenen de forma més ràpida i gratuïta a un
cost raonable
FONTS INTERNES – Son queixes o reclamacions per millorar
FONTS EXTERNES – Icex
La investigació de mercats – Tècniques d’informació
TÈCNIQUES QUANTITATIVES – Son estadístiques per arribar a conclusions
TÈCNIQUES QUALITATIVES – Son opinions, informacions subjectives ó entrevistes en
formes de col·loquis amb grup
L’entorn – L’entorn són els actors i les forces que afecten a la capacitat de l’empresa per
mantenir relacions comercials profitoses amb els seus públics. Per definició l’entorn és
altament INCONTROLABLE. Per exemple, els gremis o associacions fan pressió als governs
Consum aparent: Producció local + Importacions - Exportacions
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
El responsable de Marketing internacional ha de….
Adquirir un coneixement profund de l’entorn internacional
Definir les principals àrees de l’entorn que ha de comprendre i controlar
Conèixer les oportunitats que es poden presentar
Conèixer les barreres o amenaces per la seva empresa
Prendre decisions per adaptar-se a un entorn dinàmic i canviant
Dissenyar un sistema d’informació intern
Oportunitats i amenaces
OPORTUNITATS: Mercat específic en el que l’empresa podria desenvolupar accions de
Marketing i comercials, amb avantatges competitius.
AMENACES: Un repte procedent d’una tendència desfavorable de l’entorn, que pot conduir a
una pèrdua de posició competitiva en el mercat. Exemple: Competidors, aranzels o aspectes
legals.
Anàlisi extern i intern: DAFO
Les oportunitats s’han de conèixer per aprofitar-les i les debilitats s’ha de conèixer per
convertir-les en fortaleses
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Recursos web per crear el DAFO
http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/dafo-foda-swot/
http://openmultimedia.ie.edu/Open/Products/DAFO/DAFO/index_ok.html
Macro entorn econòmic – PRINCIPALS INDICADORS
1. Taxes de creixement del PNB per càpita
2. Capacitat de compra dels consumidors
3. PNB Absolut (interessant per grans equipaments, projectes industrials,
infraestructures, etc.)
4. Evolució del PNB I expectatives (rati creixement econòmic
5. Salaris i cost de mà d’obra
6. Inflació / Deflació
7. Impostos que afecten al producte / servei
8. Àrees econòmiques o supranacionals
9. Costos d’implantació / establiment
PIB=Producte Interior Brut dintre del país
PNB=Producte Nacional Brut. És el PIB, el que les empreses d’un país produeixen més les seves
filials de fora menys el que produeixen les filials estrangeres a Espanya
Macro entorn econòmic – Àrees econòmiques supranacionals
Les àrees econòmiques supranacionals més importants són:
UNIÓ EUROPEA
NAFTA -> Canadà, USA i Mèxic
MERCOSUR -> Sud-Amèrica però no tots els països
ASEAN -> Sud-est asiàtic. Tailàndia, Malasya, Camboya, Laos, Singapur i Filipines
Macro entorn econòmic – Àrees econòmiques supranacionals
Hi ha quatre nivells diferents:
UNIÓ DUANERA (es fixen aranzels comuns)
MERCAT COMÚ (espai lliure de comerç sense aranzels)
UNIÓ ECONÒMICA (creació d’una divisa única)
UNIÓ POLÍTICA
Macro entorn cultural-social
Les normes i valors socials, culturals i religiosos d’un país…
Tenen un impacte molt important sobre les decisions de Marketing
Determinant el nivell d’adaptació del mix de Marketing
Afecten i defineixen les relacions entre comprador i venedor
Són els responsables de molts fracassos en Marketing
És un dels aspectes del macro entorn més complexos de gestionar
Macro entorn cultural-social
Alguns exemples:
Valors (família, democràcia, llibertat, medi-ambient) i actituds d’una societat
Orgull nacional
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Hàbits i patrons de consum
Religió (musulmana, kosher – comunitat jueva, …)
Estructura social (jerarquia)
Nivell d’educació de la població
Estils de negociació (protocol)
Macro entorn cultural-social
Alguns fracassos de Marketing internacional
PHILIPS només va començar a obtenir beneficis a Japó quan va reduir el tamany de les
cafeteres i les va adaptar a les dimensions de les cuines japoneses
GENERAL FOODS va fracassar en el mercat japonès amb els seus pastissos perquè no
va tenir en compte que només el 3% de les cases tenia forn convencional
En els anys 80 COCA-COLA va tenir que retirar l’envàs de 2 litres a Espanya, després de
descobrir que poques famílies tenien neveres amb els compartiments prou grans
Macro entorn cultural-social
Alguns exemples: Cola-cao a Xina és diu “Gao le Gao” “Crecer alto feliz", actualment té un 90%
de reconeixement de marca
Macro entorn cultural-social - Alguns exemples:
Percentatge de despesa en les diferents categories de producte amb una mateixa
renda per càpita (cas Inditex Argentina)
Percepció de la riquesa i projecció social (cultures que exterioritzen fàcilment l’èxit
social o la riquesa).
El valor de la família
Les interaccions home-dona (cas Mattel Índia) on Ken no es el nuvi de Barbie, és el seu
germà
Comunicació i llenguatge (idioma): polítiques de marca,slogans publicitaris, campanyes
de publicitat, etc.
El significat dels colors
Orgull nacional i prejudicis
Macro entorn cultural-social – Influència de l’idioma en les marques:
Chevy Nova
Mitsubishi Pajero
Silver Mist de Rolls Royce
Honda Fitta
Nissan Moco
Mazda Laputa
Macro entorn polític
L’anàlisi de l’entorn polític és de vital importància quan:
L’empresa es planteja entrar en un mercat internacional amb un règim polític inestable
Amb historial de cops d’estat
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Amb democràcies joves (ex. Azerbaiyan, Georgia, …)
Quan l’empresa es planteja inversions directes
MÈTODE D’ANÀLISI BERI (Business Environment Risk Index)
Macro entorn polític
Alguns dels indicadors que es tenen en compte en l’anàlisi del risc polític són:
Nivell d’inflació
Recaptació impositiva -> Impostos
Nivells de deute extern o capacitat de pagament del país
Política monetària
Prima de risc (És la diferencia entre el bono alemany i és el espanyol), és una tema de
confiança
Acords assumits amb institucions multilaterals (ex.OMC-Organització Mundial Comerç)
Compliment dels accords
Índex de percepció de la corrupció (IPC) publicat cada any per Transparència
International
Historial d’expropiacions. Argentina (Repsol ) ó Veneçuela
Macro entorn polític
Fonts d’informació per conèixer el risc polític i comercial:
OCDE country risk classification, CESCE (Companyia Española de Seguros de Crédito a la
Exportació), ICEX, The Economist Intelligence Unit, Transparència International, CIA Factbook,
COFACE Ibérica
Macro entorn polític – Nivells d’intervenció política
Altres riscs polítics i econòmics més subtils:
Controls canviaris
Favoritisme per empreses locals o afins al govern
Lleis de contingut local
Restriccions a la importació
Controls fiscals
Controls de preus
Problemes laborals
Sancions polítiques a determinats països: Iran, Cuba
Macro entorn polític – Estratègies per reduir la vulnerabilitat política
1. Les empreses han d’assegurar-se que el govern local i el públic són conscients de les
contribucions al desenvolupament econòmic, social humà del país.
a. Millora de la balança de pagaments per l’increment de les exportacions
b. Utilitza recursos que produeix localment
c. Transfereix tecnologia, capital i habilitats
d. Crea llocs de treball
e. Contribueix amb impostos
2. Conversions
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
3. Involucrar a d’altres inversors (sobretot bancs)
4. Llicències
5. Domesticació planificada. Els actius passen al govern paulatinament al cap dels anys
6. Filantropia corporativa. Empresa responsable
Macro entorn Legal
L’entorn legal es pot definir com… El conjunt de lleis i regulacions establertes per un país o
estat amb el propòsit de preservar la competència empresarial i els interessos dels
consumidors. Dirigides tant per el producte com per la empresa, per protegir als consumidors i
a les empreses del propi país. Barreres aranzelàries, actualment hi ha tendència a la
liberalització. Normativa sanitària, normativa de seguretat en quan al sector joguines ó a la
implantació de filials
Macro entorn Legal
L’entorn legal pot afectar a tota l’estratègia de l’empresa:
INVERSIONS EN EL MERCAT OBJECTIUS
CONTRACTES INTERNACIONALS: Contracte d’agència (agents comercials). Amb UE hi han
clàusules d’indemnització per anys de servei
PRODUCTE: Mediambientals, packaging, certificats d’origen, standards tècnics
DISTRIBUCIÓ: Horaris comercials. Garantía,UE,…
PREUS: Impostos comercials, aranzels
COMUNICACIÓ
SERVEIS POSTVENDA
Macro entorn Legal-Sistemes Legals
1. Sistemes legals basats en dret romà (Espanya, França, Itàlia o Portugal)
2. Sistemes basats en la jurisprudència (Common Law). Països anglosaxons: USA, UK,
Commonwealth britànica, Amèrica Central i del Sud, Sud-est Asiatic.
3. Llei islàmica, basada en la Shari’ah (interpretació del Coran), a la majoria de països
àrabs.
4. Llei socialista: alguns països com Xina, Vietnam, Cuba o Corea del Nord mantenen en la
seva legislació els principis socialistes i comunistes.
Macro entorn Legal-Barreres aranzelàries
És un impost o dret de duana que es cobra sobre les mercaderies que ingressen a un país
(importacions).
1. Ad Valorem: és un percentatge sobre el valor en la duana de la mercaderia.
(Normalment OMC-Valor CIP, FOB ó d’altres)
2. Específic: Es fixa en termes monetaris per unitat de producte.
3. Compostos: El valor més alt entre Ad Valorem ó específics
4. Mixtes: Es la suma entre Ad Valorem + específic
Macro entorn Legal-Com calcular l’aranzel
http://madb.europa.eu/madb/datasetPreviewFormATpubli.htm?datacat_id=AT&from=publi
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Macro entorn Legal-Barreres no aranzelàries
1. Llicències d’importació
2. Obstacles tècnics al comerç (ingredients, qualitat, informació, packaging, standars
tècnics,…)
3. Normes sanitàries, fitosanitàries zoo sanitàries: proves de laboratori, certificacions
oficials, inspeccions en el procés de producció, períodes de quarantena, comprovació
de que el producte és originari d’una zona lliure de plagues,…)
4. Normatives mediambientals (exemple sector automòbil)
5. Quotes
Macro entorn Legal-Drets de propietat industrial i Intel·lectual
1. Marques registrades
2. Patents
3. Còpies i falsificacions
EL MICROENTORN DE L’EMPRESA
Anàlisi de la industria i del sector específic
Tendències globals del sector o industria: creixement recent i projeccions, canvis
tecnològics.
Quotes de mercats dels líders.
Nivell de concentració / atomització en el sector
Hàbits de consum general en el sector
Anàlisi de la competència directa
1. Identificació de competidors (empresa/marca)
2. Intensitat de la competència
3. Quotes de mercat
4. Posicionament de les marques
5. Dimensions i capacitat financera de les empreses
6. Localització geogràfica
7. Productes i serveis
8. Campanyes de comunicació
9. Preus
10. Relació preu/valor
11. País origen
12. Website i les seves funcionalitats, si hi ha venda online o no
13. Nivell de servei postvenda
14. Garantia de producte
15. Canals de distribució
16. Cobertures d’exposició
17. Prestigi
18. Experiència
19. Estratègia competitiva
20. Aliances i vincles amb altres empreses
21. Facturació, etc…
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Anàlisi de la competència directa
Capacitat/Limitació Nosaltres Comp A Comp B Comp C
Experiència en l’activitat 5 4 5 5
Experiència internacional 1 5 5 1
Nivell de diferenciació 4 3 5 2
Recursos financers 2 2 2 4
Imatge “made in” 3 4 4 1
Prestigi empresa/marca 4 3 3 3
Website 2 3 3 1
Preus dels serveis/productes 4 3 3 5
Idiomes 3 5 4 5
ETC
Anàlisi de proveïdors-Anàlisi dels proveïdors claus que necessitarem en el mercat objectiu:
Agències de transport
Companyies d’assegurances
Agències de publicitat
Empreses fabricants de components
Matèries primeres
Telefonia
Subministraments
Maquinaria i equipaments
Empreses de traducció, etc…
Anàlisi de mitjans de promoció disponibles en el mercat objectiu:
Fires comercials del nostre sector (obtenir informació diversa que ens permeti
planificar i prendre decisions)
Premsa i revistes especialitzades
Mitjans de comunicació online
TV/Ràdio
OPI (Marquesines d’autobús), MUPI
Marketing directe
Sponsoring
Anàlisi de productes substitutius
Tots aquells productes i marques que cobreixen la mateixa necessitat bàsica amb
altres productes
Identificar la necessitat bàsica i analitzar quina tipologia de productes la satisfan
Hi ha països en els que possiblement els esforços s’han de centrar en desenvolupar la
demanda primària del producte (oli de palma / oli d’oliva, cervesa / vi)
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Anàlisi de clients i intermediaris
Distingir tipologia de client:
o Mercats industrials
o Mercats de revenda
o Mercats públics
o Mercats de consumidors
Cada mercat i tipologia de client té un model de decisió diferent
Els industrials solen ser més objectius en les seves decisions
Els mercats públics solen funcionar a través de licitacions, són sensibles al preu i els
terminis de pagament són més llargs
Els distribuïdors són necessaris quan l’empresa es dirigeix a consumidors que estan
molt dispersos. Distingir entre els majoristes i els minoristes
Anàlisi de clients i intermediaris
Cal identificar el poder de negociació dels distribuïdors i el grau de concentració en el
país
Agents i representants
Anàlisi de possibles partners en el mercat objectiu
En molts sectors, és fonamental identificar els clients potencials que hi ha en el país
(per exemple, empreses que poden requerir el nostre producte o servei)
Algunes fonts d’informació poden ser:
- Kompass (Clients o competència)
- Europages
- Alibaba (Asia)
Possibles fonts d’informació en l’anàlisi de mercats
Informació sobre estudis de mercat, ajuts i subvencions, costos d’implantació, etc…
www.icex.es / www.acc10.cat
Informació sobre empreses internacionals (per localitzar clients, proveïdors o competidors)
www.kompass.com
Fitxes país, estadístiques comercials, etc: www.oficinascomerciales.es
Programes de promoció exterior, eines de suport a l’exportador, guia d’aranzels, selecció
d’agents comercials, etc… www.plancameral.org
Informació estadística de comerç exterior, informes de països, dades demogràfiques i
macroeconòmiques, etc... www.imf.org
Possibles fonts d’informació en l’anàlisi de mercats
Anàlisi de països i de riscos comercials, anàlisis industrials i de previsions de futur.
www.elu.com
Cobertura de riscos per països www.cesce.es
Per contactar i seleccionar agents comercials www.iucab.com
Cercador B2B a 35 països www.europags.com
Per cercar fabricants, distribuïdors, exportadors, importadors, productes: www.alibaba.com,
www.globalsources.com
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Cercador del transport més adequat. Nacional i internacional: Marítim, carretera, aeri
www.mercatrans.com
Possibles fonts d’informació en l’anàlisi de mercats
Simulador de costos de transport internacional www.icontainers.com
Guia de negociació internacional: com negociar a diferents països del món
www.executiveplanet.com
Web per preveure barreres aranzelàries a altres barreres www.barrerascomerciales.es
Barreres aranzelàries http://madb.europa.eu
Localització i cerca de client i proveïdors internacionals
Opcions per localitzar clients i proveïdors internacionals
Internet
Correu
Marketing telefònic
Fires I exposicions
Trobades I reunions empresarials
Missions comercials
Visites personals
Les fires comercials: objectius
Em de buscar una fira per el nostre mercat objectiu, si és una fira generalista o especialitzada,
quants visitants té i tipus de visitants (públic o professionals), cost dels m2 del estand
Al participar en una fira internacional, és fonamental fixar uns objectius:
Vendes
Generar processos de venda
Construir una base de dades de clients potencials
Recuperar clients
Investigació sectorial (analitzar mercat)
Recollir opinions de clients
Realitzar estudis de mercat
Testar nous productes i serveis
Testar imatge de marca i percepcions
Les fires comercials: objectius
Contactar amb possibles partners o inversors
Canal de distribució
Identificar i captar nous distribuïdors o agents comercials
Donar suport als distribuïdors actuals
Construir una reputació per futur acords
Mitjans de comunicació, ajuden a promocionar-nos, son prescriptors
Mantenir bones relacions amb els mitjans
Potenciar la publicació de notícies sobre productes i serveis nova dosos
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Les fires comercials: avantatges de participar-hi
En ocasions, són una forma econòmica i eficient de guanyar quota de mercat
(promoció)
Interacció personal amb clients, distribuïdors, agents comercials, mitjans de
comunicació, partners, etc.
Permeten comprovar el grau de satisfacció de clients actuals o potencials en relació als
nostres productes o serveis.
Proporcionen “feedback” immediat en relació a nous productes que es vulguin
introduir al mercat.
Poden tenir un impacte considerable en el procés de decisió de compra.
Possibiliten la detecció d’oportunitats comercials.
Reforcen la imatge de l’empresa
Permeten tenir una clara idea sobre la competència: qui són, quin productes tenen,
quin servei ofereixen, etc.
Faciliten la política de preus de l’empresa en relació a la competència.
És una forma molt interessant de conèixer el “pols del mercat”, així com les
tendències.
Possibiliten la participació en actes o jornades paral·leles
La gestió d’una fira internacional – PREPARAR LA FIRA (PRE-FIRA) 4-6 mesos de preparació
1. Definir els objectius que l’empresa vol aconseguir i elaborar un pressupost en funció
dels objectius
2. Disseny de l’estand
3. Definir un pla d’accions concret per cada grup de clients (per segment de clients)
4. Publicitar la nostra participació a la fira i convidar als nostres contactes a visitar-nos. És
igual que no hi vagin, però ens donarà prestigi anunciar que estem en una fira
5. Anunciar prèviament els productes, serveis i novetats que es presentaran a
l’esdeveniment, com conferències, ponències, presentacions, etc.
6. Preveure el material necessari que es necessitarà durant els dies de la fira, com
mostres, catàlegs i mobiliari
7. Formar al personal que estarà en el estand
8. Valorar si l’empresa vol fer algun acte, roda de premsa, presentació de producte,
durant la celebració de la fira. En cas positiu, s’han de llogar espais, enviar invitacions,
seleccionar ponents, etc.
9. Preveure la logística i serveis necessaris
10. Organitzar una agenda de reunions
11. Preparar els catàlegs, llistats de preus, etc.
12. Iniciar campanya de captació de visitants: contractar publicitat en premsa
especialitzada, redactar articles de premsa o dossier de premsa, inscripció en el catàleg
d’expositors
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
La gestió d’una fira internacional – DURANT LA FIRA
1. Assegurar-se que sempre hi ha una persona disponible per atendre els contactes.
2. Seguir escrupolosament l’agenda i les reunions prèviament concertades.
3. Emplenar les fitxes de contacte per crear una base de dades (o en el seu defecte,
arxivar targetes de visita)
4. Distribuir el material promocional en suport paper o informàtic
5. Distribuir mostres (opcional)
6. Recollir informació sobre la competència
La gestió d’una fira internacional – DESPRÉS DE LA FIRA (POST-FIRA)
1. Reunió amb el personal del estand per una primera valoració de la fira i analitzar les
fitxes de contactes recollides.
2. Agraïment amb un correu personalitzat la visita al nostre estand (opcional)
3. Seguiment dels contractes realitzats i concertació de possibles reunions amb els
contactes realitzats més interessants.
4. Donar resposta a dubtes o informacions complementàries per part de determinats
contactes que ens han visitat.
5. Realitzar un informe final: resultats obtinguts, anàlisi competència, contactes realitzats,
recomanacions de cara a altres participacions, etc.
Investigació de mercats – el mostreig
Concepte:
La major part de les vegades, davant la impossibilitat d’analitzar la totalitat de la
població objecte d’estudi, es fa necessari seleccionar una part o mostra representativa
d’aquella per, posteriorment, poder generalitzar els resultats trobats, dins un marge
de confiança i d’error i probabilitat, que es poden determinar estadísticament. N és el
“tamany” de la població.
Les persones o elements de l’univers triats per a ser observats construeixen la mostra.
Cal primerament, definir abans algunes de les nocions bàsiques relacionades amb el
procediment de mostreig.
a) Població o univers: Tots i cadascun dels individus o elements dels quals desitgem
obtenir informació, és a dir, dels quals volem analitzar les seves característiques o
comportament i que s’ha de definir prèviament i amb precisió. Per ex., L’EGM:
Individus de més de 14 o més anys residents a la Península, Balears i Canàries. En
total, 39.462.000 d’individus.
b) Inferència estadística: procés de projecció de resultats vàlids per a una població a
partir dels obtinguts d’una mostra d’aquesta població.
c) Mostra: és una part representativa d’una població o univers amb unes
característiques que s’han de reproduir el més exactament possible; si la mostra és
triada degudament i sotmesa a observació, els resultats o valors obtinguts poden
inferir-se, projectar-se o atribuir-se a la població o univers del qual forma part.
Quan l’univers és molt petit, no és necessari recórrer a una mostra per estudiar la
població, sinó que s’estudien exhaustivament tots els elements.
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
d) Error de Mostreig: error comés per no contemplar tota la població. És un error
acceptat i controlat a l’inferir els resultats d’una mostra obtinguda aleatòriament a
l’univers.
Per tant, sempre les estimacions que fem a partir d’una mostra estaran afectades
per un error de mostreig.
Definició de mostreig
“És l’observació d’una part de la població per extraure informació sobre la totalitat de la
mateixa”
“El mostreig és el procediment pel qual, d’un conjunt d’unitats que formen l’objecte d’estudi (la
població), es tria un número reduït d’unitats (mostra) aplicant uns criteris que permetin
generalitzar els resultats obtinguts de l’estudi de la mostra a tota la població.”
Avantatges del ús del mostreig
a) Permet reduir els costos de l’enquesta
b) Permet reduir el temps necessari per a la recollida i l’elaboració de les dades
c) Comporta avantatges d’organització: no és necessari formar i dirigir legions
d’enquestadors que serien necessàries per a fer una enquesta a tota la població
Donada la naturalesa de la informació obtinguda es poden classificar les diferents tècniques
en:
A. Les tècniques Qualitatives: entrevista en profunditat i grup de discussió (focus Group)
B. Les tècniques Quantitatives: principalment l’enquesta en les seves modalitats
Investigació de mercats – El qüestionari
Definició del Qüestionari: el qüestionari és un suport per a la recollida d’informació,
fonamentalment a l’enquesta, que permet estructurar l’entrevista de forma ordenada a fi de
garantir que es plantejaran les mateixes preguntes i amb el mateix ordre a totes les persones
entrevistades.
En resum, el qüestionari estableix l’ordre de l’entrevista, assegura que totes les
preguntes es plantegen de la mateixa manera, per tal de no introduir desviacions per
tal de l’entrevistador i és la base on recollir i anotar les dades que han de ser
analitzades.
Una vegada s’ha recollit informació sobre el tema a investigar, comença, pròpiament,
la tasca de disseny del qüestionari.
No obstant, prèviament a començar, cal plantejar-se una sèrie d’activitats que
portaran a l’elaboració definitiva del qüestionari:
1) Delimitar els termes a tractar (per blocs).
2) Determinar tipus de qüestionari.
3) Definir l’ordre de les preguntes.
4) Definir el tipus i la forma tècnica de la pregunta (preg. Indirecta, de control, de
filtre, etc., tipus de llenguatge, etc.).
5) Fixar el temps de durada màxima.
6) Definir les capçaleres i dades generals de l’entrevistat i/o de la llar (variables de
segmentació).
7) Redacció o llenguatge de la pregunta.
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
8) Redactar les instruccions per l’entrevistador per evitar desviacions i malentesos.
9) Format del qüestionari i del material de suport (taules, gràfics, color, fotografies,
demostracions, envasos, etc.)
10) Prova pilot de l’esborrany de qüestionari
11) Elaboració del qüestionari definitiu
Tipus de qüestionari: de tres tipus segons el grau de llibertat de l’entrevistador a l’hora de
plantejar les preguntes.
1) Estructurat: Les preguntes i les respostes estan formalitzades i estandarditzades.
Utilitzat fonamentalment a les enquestes quantitatives.
2) Semi-estructurat: Presenten un guió amb les principals preguntes, i en l’ordre en què
haurien d’estar formulades, però aquest ordre no és estricte i l’enunciat de les
preguntes pot variar. Presenta més similituds amb el no estructurat que amb
l’estructurat i s’usa en les entrevistes en profunditat.
3) No estructurat: Aquí hi ha una sèrie de temes que s’han de tractar, però no es
formulen en forma de pregunta, l’ordre en què s’ha redactat no és el que s’ha de
seguir, etc. Es sol utilitzar a la dinàmica de grups i en entrevistes en profunditat.
Recomanacions a l’hora de construir un qüestionari:
Les preguntes s’han de formular en un llenguatge entenedor, sense tecnicismes
innecessaris –excepte quan vagi dirigit a una població específica –conceptes difícils,
sigles, abreviatures, o redactat en un llenguatge massa formal que impedeixen ser
comprès.
S’ha de tractar de que les preguntes siguin el màxim de curtes, evitar l’avorriment de
l’entrevistat.
S’ha de tractar que tant les preguntes formulades com l’actitud de l’entrevistador,
siguin neutres, sense manipular o condicionar.
Les preguntes no han d’incloure temes difícils de contestar (per desconeixement de
l’entrevistat) o en les que sigui necessari realitzar càlculs.
La redacció de les preguntes han de motivar la col·laboració de l’entrevistat. El to ha
de ser amable, positiu, la pregunta natural i el llenguatge normal. Un entrevistat mai
ha de tenir la sensació d’estar sotmès a un examen o a una situació que no desitja. El
qüestionari ha d’estar dissenyat de tal forma que entre l’entrevistat i l’entrevistador
es produeix una situació el més semblant a una conversa normal.
Excloure paraules amb connotacions pejoratives ja que poden provocar malentesos o
no usar paraules d’argot.
A l’inici, es preferible preguntes més senzilles i, progressivament, guanyar amb
complexitat i intimitat.
Les dades personals s’inclouran al final de qüestionari.
CP GESTIÓ ADMINISTRATIVA DEL COMERÇ INTERNACIONAL UF 1757 INFORMACIÓ I GESTIÓ OPERATIVA DE LA COMPRAVENDA I INTERNACIONAL
JORDI MUNDET, 2016
Tipus de Preguntes:
Podem classificar les preguntes que formen el qüestionari en funció de:
1) Segons el grau de llibertat de resposta: obertes, tancades i mixtes.
2) Segons el grau de premeditació de la seva resposta: espontànies o suggerides.
3) Segons el tipus d’informació obtinguda ja es refereixi a conductes o actituds o tinguin
una finalitat classificatòria.
4) Preguntes especials: preguntes indirectes i de indiferència.
1) Segons el grau de llibertat
a) Preguntes obertes: aquelles que permeten a l’entrevistat llibertat per contestar amb
les seves pròpies paraules i expressar les idees que consideri oportunes a la pregunta.
No es facilita ni es proposa cap tipus d’alternativa i es colen utilitzar molt en
investigacions exploratòries.
Avantatges:
Fàcils de formular
Permeten obtenir una gran varietat de respostes
Permeten respostes personalitzades i imprevistes
Com a opció per incloure possibilitats no contemplades
Desavantatges:
Dificultat per registrar la informació, son més complicades d’analitzar.
Es codifiquen a posteriori.
b) Preguntes tancades:
No se li dóna total llibertat a l’entrevistat perquè contesti el que vulgui.
Són les que, a diferencia de les anteriors, les seves respostes estan
precodificades o preformulades, podent ser llegides o lliurades als
entrevistats.
Ofereixen una bateria d’opcions exclusives ja que les possibles respostes es
coneixen prèviament.
Simplifiquen el treball de camp i l’anàlisi de resultats.
Limiten la llibertat de resposta dels enquestats.
Redueixen el grau d’errades i dubtes en les respostes.
Cal un treball previ per poder formular-les de forma precisa i amb tot el ventall
de respostes previsibles.
En funció del nombre d’alternatives, hi ha diversos tipus de preguntes tancades:
Dicotòmica: quan l’entrevistat se li donen dues alternatives de resposta: si
i no, i trobem de vegades una tercera: no sap / no contesta. En molts casos
s’utilitzen com a preguntes filtre.
Resposta o multicotómiques de resposta única (d’opció múltiple): hi ha
més de dos alternatives de resposta i només es pot escollir una d’elles.
Multicotómiques de resposta múltiple: es plantegen diverses alternatives
de resposta, podent triar més d’una resposta.
c) Preguntes Mixtes: Part de la pregunta és tancada, amb diferents alternatives
proposades i part és oberta. Especifiquen diferents alternatives de resposta, a més
d’alternatives o opcions sense especificar (oberta).
Top Related