GM 12
Realizar una capitalización de experiencia
Guía metodológica
Dirección de Recursos TécnicosMayo de 2014
1
Una publicación de Handicap International
Dirección de Recursos Técnicos
Unidad de Gestión del Conocimiento
Autores
Michael Guy
Julie de Lamarzelle
Contribuidores
Ludovic Bourbé
Elodie Finel
Catherine Dixon
Estelle Pasquier
Léo Goupil-Barnier
Stéphanie Deygas
Lisa Adams
Pierre Gallien
Edición
Michael Guy
Stephanie Deygas
Unidad de Gestión del Conocimiento
Las metodologías presentadas en esta guía han sido probadas y afinadas a
través de iniciativas de capitalización realizadas por Handicap International
(Burundi, Camboya, Yibuti, la India, Kenia, Filipinas, Ruanda, Somalilandia y
Tanzania). Damos las gracias a estos equipos de terreno y a sus socios por sus
contribuciones.
© Handicap International. Esta guía puede ser utilizada y reproducida a
condición de mencionar la fuente y únicamente para uso no comercial.
2
Guía metodológica
Realizar una capitalización de experiencia
Prólogo p.3
Capitalización de experiencia – Mensajes claves de esta guía p.5
PRINCIPIOS Y REFERENCIAS p.8
¿Qué es la capitalización de experiencia y cuáles son
sus objetivos? p.9
Pequeño léxico de la capitalización p.12
La capitalización tratada en esta guía p.13
Roles y responsabilidades p.14
GUÍA PRÁCTICA p.18
El proceso de capitalización de un vistazo p.19
Identificar los desafíos de la capitalización p.20
Definir los objetivos, el público objetivo, los resultados
esperados y los recursos necesarios p.28
Elegir una metodología y revisar los términos de referencia p.31
HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIÓN p.43
Bibliografía p.121
3
Prólogo
"Capitalizar es transformar el saber en
conocimiento que se puede compartir".1
¿A quién está destinada esta guía?
Esta guía metodológica está destinada a cualquier persona o equipo de Handicap
International que desee realizar una capitalización sobre un proyecto o un
programa.
¿Por qué esta guía?
Esta guía tiene como objetivos:
• aclarar el concepto de capitalización,
• definir los procesos de capitalización dentro de la organización,
• proporcionar métodos y herramientas prácticas para realizar una
capitalización.
¿Cómo utilizar esta guía?
La guía se divide en tres grandes partes:
• Principios y referencias: Esta parte propone las explicaciones y los
conceptos básicos necesarios para comprender cómo se desarrolla la
capitalización dentro de los programas de Handicap International.
• Guía práctica: Esta parte proporciona consejos prácticos para planificar
el proceso de capitalización. Explica cómo formular términos de
referencia claros, cómo elegir una metodología y cómo preparar un plan
de acción detallado.
1 Pierre de Zutter: Des histoires, des savoirs et des hommes : l’expérience est un capital. París, Charles Léopold Mayer, 1994.
4
• Herramientas de implementación: En esta parte se proponen
herramientas prácticas para realizar un proceso de capitalización eficaz,
a saber: cómo recopilar, formalizar y publicar las lecciones aprendidas,
luego cómo difundir la publicación y producir el cambio.
Nota de los autores
Extraer enseñanzas de las experiencias de los proyectos es esencial para
favorecer la innovación, las buenas prácticas y la colaboración dentro de la
Federación Handicap International. Las herramientas presentadas en esta guía
se han elaborado y probado durante mucho tiempo con ayuda de programas de
Handicap International de todo el mundo. Van a seguir siendo probadas,
revisadas y mejoradas en función de las necesidades y de las sugerencias de los
equipos de los proyectos. Esperamos que le parezca útil esta guía y si lo desea
puede enviarnos sus observaciones o sugerencias a la dirección siguiente:
Michael Guy y Julie de Lamarzelle
Unidad de Gestión del Conocimiento, Handicap International
5
Capitalización de experiencia – Mensajes claves de esta guía
¿Qué es la capitalización?
El proceso de capitalización consiste en identificar, analizar, explicitar y
modelizar el saber adquirido en una experiencia de proyecto o de programa para
que otros puedan apropiárselo, utilizarlo y adaptarlo, o no reproduzcan los
mismos errores.
Principios básicos:
1. Una capitalización debe dirigirse a los futuros usuarios: el objetivo no es
producir una publicación, sino permitir que los conocimientos y el saber hacer
adquiridos sean útiles para otros usuarios con vistas a producir el cambio.
2. Esta guía se centra principalmente en la capitalización interna, en el sentido
de que el principal objetivo es mejorar las prácticas profesionales y la eficacia
organizativa de Handicap International. No obstante, los actores externos
pueden aportar contribuciones importantes al proceso y beneficiarse de las
lecciones aprendidas.
3. Si bien la guía ofrece varias metodologías de capitalización, dichas
metodologías no son modelos rígidos. Las metodologías deben adaptarse al
contexto.
4. Todos los proyectos de Handicap International no requieren un proceso
detallado de capitalización: este se debe implementar solo si los responsables
técnicos y operativos juzgan que representa un valor añadido para el conjunto
de la organización.
5. Sin embargo, todos los proyectos de Handicap International deben esforzarse
por recopilar las principales lecciones aprendidas, y el medio más rápido y
eficaz de hacerlo es rellenando una ficha de intercambio de experiencia al final
del proyecto.
6
6. Es importante que no se inicie un proceso de capitalización sin que se realice
antes una investigación documental en Skillweb para saber si existen o no
publicaciones sobre el tema, al ser la finalidad completar los recursos
existentes, y no duplicarlos. Del mismo modo, al final del proceso de
capitalización, hay que poner a disposición la publicación producida en:
Skillweb.
7. Una buena planificación es la etapa más importante de la capitalización. Para
ello, es necesario redactar lo antes posible términos de referencia detallados,
y luego revisarlos con el paso del tiempo en concertación con los referentes
técnicos y con los responsables operativos concernidos, así como con la
Unidad de Gestión del Conocimiento, con vistas a desarrollar un plan de acción
completo y realista.
8. El público objetivo de la capitalización debe estar claramente identificado (por
ejemplo, evitar un público amplio, como sería: "el personal de Handicap
International y todos los socios y actores"). Es necesario definir a los
destinatarios y las prioridades: ¿a quiénes se intenta llegar primero, dentro (o
fuera) de Handicap International?
9. Más allá de la difusión, hay que pensar en comprometerse activamente con el
público objetivo, desarrollando actividades (mesas redondas, formación,
acompañamiento, talleres, seminarios, etc.) que inciten al grupo a analizar y a
modificar su manera de trabajar. En definitiva, ¡hay que servirse de los
conocimientos adquiridos para inspirar a los demás!
10. La Unidad de Gestión del Conocimiento, en particular, el responsable de la
capitalización, puede acompañarle en su proceso de capitalización. Para ello,
contacte la sede de Handicap International en Lyon. E-mail:
8
Principios y referencias
¿Qué es la capitalización de experiencia y cuáles
son sus objetivos? p.9
Pequeño léxico de la capitalización p.12
La capitalización tratada en esta guía p.13
Roles y responsabilidades p.14
9
¿Que es la capitalización de experiencia y cuáles son sus objetivos?
El proceso de capitalización consiste en identificar, analizar, explicitar y
modelizar de forma sistemática el saber adquirido en una experiencia de
proyecto o programa para que otros puedan apropiárselo, utilizarlo, adaptarlo, y
no reproduzcan los mismos errores.
A diferencia de la evaluación, que trata de medir objetivamente la calidad y los
resultados de un proyecto o de un programa en su globalidad según criterios bien
definidos, la capitalización se centra más en algunos aspectos del proyecto, y
analiza las vías gracias a las cuales se ha producido el cambio, a fin de
determinar principios generales que se puedan reutilizar en otros contextos.
El proceso de capitalización puede implementarse de formas muy variadas para
adaptarse a diferentes contextos y objetivos.
¿Por qué capitalizar?
La capitalización representa una práctica clave en todas las organizaciones, pero
es especialmente pertinente para las organizaciones de desarrollo y de
solidaridad internacional implicadas en procesos sociales complejos y en
contextos muy diversos.
La primera motivación para que una organización capitalice es la mejora de la
calidad y de la eficacia de sus acciones. Pero el proceso de capitalización puede
tener múltiples objetivos a distintos niveles, que afecten de varias maneras a los
individuos, los equipos y al conjunto de la organización.
Así, por ejemplo, el proceso de capitalización puede posibilitar:
• que los individuos analicen y mejoren su práctica profesional, identifiquen
competencias existentes o requeridas, transfieran a otros su saber y su
experiencia.
• que los equipos de los proyectos identifiquen y refuercen su saber
común, mejoren las prácticas de equipo, desarrollen la cohesión de grupo
y la identidad colectiva, favorezcan el éxito de los proyectos y compartan
el saber con un público más amplio.
10
• que los programas y toda la organización reproduzcan las buenas
prácticas en diversos contextos, eviten la pérdida del saber y la
duplicación, aprendan de los fracasos y de los errores, institucionalicen
las buenas prácticas, produzcan el cambio en otros actores u
organizaciones, promuevan el saber adquirido por la organización en
distintos ámbitos, creen herramientas de incidencia política, justifiquen
las acciones y las decisiones estratégicas de la organización.
Como vamos a explicar en esta guía, cada proyecto de Handicap International
deberá esforzarse por recopilar y compartir las principales lecciones aprendidas,
ya sean positivas o negativas. Se recogerán en una "ficha de intercambio de
experiencia" sintética, elaborada en algunas horas, al final del proyecto, que
podrá aportar una ayuda muy valiosa para la concepción de proyectos
posteriores.
Además de estas fichas de intercambio de experiencia, esta guía presenta otras
metodologías de capitalización. No obstante, no todos los proyectos de Handicap
International requieren un proceso detallado de capitalización: este se debe
implementar solo si los responsables operativos y técnicos consideran que
represente un valor añadido para el conjunto de la organización.
En todo caso, la finalidad de la capitalización es ir más allá de la descripción de lo
que se haya realizado para contemplar cómo se haya realizado. El objetivo final
de la capitalización tampoco es realizar una publicación, sino más bien utilizar los
conocimientos y el saber hacer adquiridos para mejorar nuestras propias
prácticas y estrategias, así como para inspirar a los demás, a través de la
difusión, la formación y las actividades de incidencia política o de sensibilización.
¿Qué vínculos existen entre la capitalización y la gestión de los
conocimientos?
Capitalizar las experiencias de los proyectos es un elemento clave de la
estrategia de gestión de los conocimientos de Handicap International. Una
capitalización no debe ser un proceso aislado sino, por el contrario, debe
incorporarse en un ciclo más amplio de gestión de los conocimientos.
11
El equipo encargado de la gestión de los conocimientos de Handicap
International (la Unidad de Gestión del Conocimiento situada en la sede, en Lyon)
trabaja para que las lecciones (pertinentes) aprendidas de las experiencias en el
terreno:
• sean accesibles pudiéndose descargar de la plataforma "Capitalizar" en
Skillweb,
• puedan integrarse en la colección "Retour d’expérience" de las
publicaciones profesionales de Handicap International, como
"documentos satélites",
• puedan añadirse al sitio web Source y estén disponibles para un público
externo,
• puedan compartirse gracias a los dispositivos de intercambio y de
apropiación de Handicap International (reuniones "REACT", "Talk &
breakfast", seminarios, videoconferencias, etc.),
• puedan desarrollarse en módulos de formación técnica,
• puedan desarrollarse en iniciativas de investigación.
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Pequeño léxico de la capitalización
Capitalización: Proceso sistemático para identificar los conocimientos y/o el
saber hacer específicos desarrollados por un proyecto o un programa con vistas
a analizar, explicar y modelizar la experiencia para compartirla y hacer posible
que otros puedan replicarla. El término capitalización es esencialmente un
término que significa lo mismo que "lecciones aprendidas de la experiencia".
Buena práctica: Enfoque, iniciativa o práctica que, según algunos criterios
definidos, permite alcanzar un objetivo preciso con eficacia. "Buena" no quiere
decir "perfecta", y las prácticas siempre pueden mejorarse.
Innovación: Nuevo/a enfoque, técnica, iniciativa o acción en un contexto preciso,
que arroja unos primeros resultados positivos y que se puede desarrollar y
evaluar más a fondo. No se trata forzosamente de una invención o de algo
completamente nuevo para toda la organización. Puede tratarse simplemente de
una técnica o de un enfoque diferente a probar para mejorar un proceso
existente.
Fracaso: Dificultad, obstáculo o problema importante encontrado sobre el
terreno, ya se haya superado o no.
Saber hacer: Aptitud o competencia adquirida a través de la experiencia, útil
para implementar un proceso, resolver un problema práctico, crear un producto
o suministrar un servicio.
13
La capitalización tratada en esta guía
Principales destinatarios
Esta guía está destinada principalmente a los equipos de los proyectos de
Handicap International que deseen iniciar un proceso de capitalización.
Los equipos de los proyecto podrán basarse en esta guía para desarrollar
actividades de capitalización. Por otra parte, deberán consultar a los referentes
técnicos, a los coordinadores técnicos o a los responsables operativos
concernidos, así como a la Unidad de Gestión del Conocimiento, para obtener un
apoyo en su proceso de capitalización.
Alcance de la capitalización
Esta guía trata sobre todo de la recopilación de las lecciones aprendidas a nivel
de un proyecto, a menudo de un aspecto preciso de este proyecto, y de su
utilización para desarrollar las competencias colectivas de la organización. No
obstante, los referentes y los coordinadores técnicos también pueden adaptar
las metodologías y las herramientas prácticas presentadas en esta guía para
realizar una capitalización temática que abarque varios proyectos.
¿Interno o externo?
Cada proyecto de capitalización debe identificar claramente al público objetivo.
Esta guía trata más específicamente de la capitalización destinada a un público
interno a la organización, a fin de mejorar prioritariamente la práctica
profesional y el rendimiento organizativo de Handicap International2. Sin
embargo, cabe señalar que los actores externos, socios y beneficiarios:
- pueden ayudar a identificar saberes o saber hacer esenciales sobre un proyecto
o programa de Handicap International (porque tengan un buen conocimiento de
las realizaciones o de los obstáculos encontrados, de los que a veces los equipos
no son conscientes),
- pueden también beneficiarse de los saberes y del saber hacer extraídos de un
proceso de capitalización interna.
2 Si la principal finalidad de una capitalización es determinar buenas prácticas para realizar acciones de incidencia política destinadas a influir en el comportamiento, las relaciones y las actividades de actores externos o de organizaciones externas, puede ser más indicado utilizar la metodología Making it Work de Handicap International: www.makingitwork-crpd.org
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Roles y responsabilidades
Conviene determinar los roles y las responsabilidades de cada uno para cada
etapa del proceso de capitalización. Pero, como eso varía según el contexto, hay
que observar las consignas generales siguientes.
Los jefes de proyecto generalmente son responsables de la gestión de un
proceso de capitalización (no obstante, se puede apelar a un consultor como
refuerzo). Especialmente tienen las tareas de:
• identificar en los proyectos los aspectos interesantes a analizar, a
documentar y a compartir,
• redactar los términos de referencia y desarrollar planes de acción,
• velar por que los referentes técnicos, los responsables operativos y la
Unidad de Gestión del Conocimiento apoyen los esfuerzos relacionados
con el proceso de capitalización,
• supervisar el proceso de capitalización y velar por que los saberes y el
saber hacer obtenidos sean utilizados en el seno del proyecto, del
programa y por toda la organización.
Los jefes de proyecto y sus equipos son los principales destinatarios de esta
guía.
Los responsables operativos (directores de programa, jefes de misión o los
Desks) también deben velar por que los jefes o equipos de proyecto sigan bien el
procedimiento de capitalización de Handicap International. Más concretamente,
esto implica:
• fomentar la producción de fichas de intercambio de experiencia, que se
puedan realizar rápidamente al final de cada proyecto y que permitan
mejorar la planificación de los programas en general,
• solo apoyar la implementación de un proceso de capitalización si aporta
verdaderamente un valor añadido a la organización en su globalidad,
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• facilitar la comunicación entre el responsable del proceso de
capitalización y los referentes técnicos o la Unidad de Gestión del
Conocimiento,
• ayudar a redactar los términos de referencia y a desarrollar un plan de
acción que garantice un enfoque coherente, eficaz y que cuente con
recursos suficientes,
• revaluar o ajustar la planificación de la capitalización establecida y
presupuestada al inicio del proyecto (lo que representa una obligación de
cara al donante), y que puede resultar menos pertinente después de la
implementación del proyecto.
Los referentes técnicos (referentes técnicos de la sede o deslocalizados y
coordinadores técnicos) contribuyen a supervisar el contenido técnico de la
capitalización. Globalmente, esto implica:
• velar por que los objetivos generales y el mensaje final de las
publicaciones de capitalización estén en línea con las políticas de
Handicap International,
• en un proyecto, ayudar a seleccionar los resultados más concluyentes,
innovadores o dignos de un análisis detallado,
• ayudar a identificar los apoyos internos o externos (consultores) para
acompañar el proceso de capitalización,
• revisar la publicación de capitalización final y hacer recomendaciones
técnicas sobre su contenido,
• realizar una promoción activa de las publicaciones de capitalización
dentro de la organización, para que beneficien al personal concernido en
todo el mundo,
• velar por que las iniciativas de capitalización completen (y no dupliquen)
las publicaciones ya existentes de Handicap International.
Los referentes técnicos también deben contribuir a analizar todas las actividades
de capitalización sobre su temática a nivel macro, a fin de determinar las buenas
prácticas, las innovaciones y las dificultades o fracasos a los que se tenga que
dar respuesta más globalmente.
16
La Unidad de Gestión del Conocimiento propone varias metodologías para las
capitalizaciones realizadas sobre los programas de Handicap International y, a
este respecto, favorece enfoques estándares, pero dejando la posibilidad de
adaptarlos al contexto. Más concretamente, el responsable de la capitalización
de la unidad tiene por misión:
• prestar un apoyo básico3 a todos los equipos de terreno sobre la
capitalización,
• orientar al personal de Handicap International hacia las herramientas y
los recursos adecuados para su capitalización,
• apoyar activamente (sobre el terreno o a distancia) los proyectos de
capitalización que los referentes técnicos consideren como prioritarios,
• ayudar a los referentes técnicos a analizar las necesidades de
capitalización sobre su temática,
• velar por que las publicaciones de capitalización:
- puedan integrarse en la colección de las publicaciones profesionales
de Handicap International como "documentos satélites",
- puedan añadirse al sitio web Source para un público externo,
- puedan compartirse gracias a los dispositivos de intercambio y de
apropiación de Handicap International (reuniones "REACT" y "Talk &
breakfast", seminarios, videoconferencias, etc.),
- puedan desarrollarse en módulos técnicos de formación,
- puedan desarrollarse en iniciativas de investigación,
• gestionar la sección "Capitalizar" en Skillweb.
3 El responsable de la capitalización de la Unidad de Gestión del Conocimiento, como mínimo, puede prestar apoyo en la planificación inicial, definir los roles y las responsabilidades, y orientar si es necesario.
18
Guía práctica
El proceso de capitalización de un vistazo p.19
Identificar los desafíos de la capitalización p.20
A. ¿Es necesario realizar un proceso de capitalización? p.20
B. Resumen de las necesidades más corrientes en materia
de capitalización p.21
C. Identificación de las temáticas de capitalización prioritarias p.23
Definir los objetivos, el público objetivo, los resultados p.28 esperados y los recursos necesarios
A. Elegir un tema preciso p.28
B. Establecer los términos de referencia provisionales p.29
Elegir una metodología y revisar los términos
de referencia p.31
A. Elegir una metodología de capitalización p.31
B. Revisar los términos de referencia y elaborar un plan
de acción preciso p. 41
Esta sección de la guía proporciona consejos prácticos, etapa por etapa, para planificar un proceso de capitalización. Le permitirá en particular: - identificar una temática precisa para la capitalización, - precisar los objetivos, el público objetivo, los resultados esperados, los recursos y los imperativos operativos (términos de referencia), - elegir una metodología adaptada a los objetivos, - revisar los términos de referencia y elaborar un plan de acción final.
Es importante recordar los puntos siguientes: - No hay ninguna metodología estándar en materia de capitalización. - Debe adaptar las metodologías presentadas en esta guía a su contexto. - La Unidad de Gestión del Conocimiento le puede informar y aconsejar.
19
El proceso de capitalización de un vistazo
Todas las iniciativas de capitalización, independientemente de sus objetivos o de
la metodología utilizada, deben comprender siete elementos claves, tal y como
aparecen en el esquema a continuación. El resto de esta guía práctica está
estructurado en torno a estos siete elementos.
EL PROCESO DE CAPITALIZACIÓN
Planificación
Implementación
3. Selección de una metodología y ajuste de los TdR para realizar un plan de acción
2. Identificación del público objetivo, de los resultados espe-rados y de los recursos necesarios (TdR)
4. Imple-menta- ción del proceso de capita-lización
5. Formalización/ publicación de la capitalización
6. Difusión
7. Acciones para el cambio
1. Identificación de las necesidades en materia de capitalización
20
Identificar los desafíos de la capitalización
A. ¿Es necesario realizar un proceso de capitalización?
Es importante recopilar y compartir las lecciones aprendidas de todos los
proyectos de Handicap International, no obstante, no es necesario realizar un
proceso detallado de capitalización para cada uno de ellos. Para realizarlo de
forma simple y eficaz, hay que producir una ficha de intercambio de experiencia
al final de cada proyecto. Se trata de un trabajo de capitalización rápida
realizado a nivel interno, que ayuda a Handicap International a extraer
enseñanzas de la experiencia y a planificar mejor los proyectos futuros. En
general, las fichas de intercambio de experiencia no están destinadas a un
público externo.
Con esta ficha de intercambio de experiencia basta para la mayoría de los
proyectos de Handicap International. Por lo tanto, solo se recomienda realizar un
proceso detallado de capitalización si aporta verdaderamente un valor añadido al
conjunto de la organización, por ejemplo, si el proyecto (o un aspecto particular
del mismo) ha tenido efectos significativos o ha permitido experimentar con
éxito un enfoque o una técnica innovadora. En ese caso, el jefe de proyecto, el
responsable operativo, el referente técnico y la Unidad de Gestión del
Conocimiento deben concertarse para planificar e implementar un proceso
detallado de capitalización.
Todos los proyectos de Handicap International deben completar las fichas de
intercambio de experiencia.
Cf. Herramienta 6
Si hace falta una capitalización más detallada, siga el proceso de planificación
descrito en el esquema de las páginas 20-22.
21
B. Resumen de las necesidades más corrientes en materia de
capitalización
Existen numerosos proyectos y programas en contextos variados que podrían
requerir un proceso de capitalización. No se puede y no es útil detallar aquí la
lista completa. No obstante, el cuadro que sigue proporciona una síntesis de las
necesidades más corrientes en materia de capitalización constatadas en los
proyectos de Handicap International. Le puede ayudar a identificar su objetivo de
capitalización y la metodología más adaptada.
Observación: La metodología Making it Work (tal y como se menciona en el
cuadro que sigue) no está detallada en esta guía y es objeto de otra publicación.
Ejemplos habituales de necesidades/objetivos en materia de capitalización
Necesidades/objetivos en materia de capitalización Metodologías
posibles
Al final de un proyecto, es importante que el equipo haga un análisis
rápido de las principales enseñanzas a extraer del proyecto en su
conjunto, para que puedan ser útiles para definir futuros proyectos
de Handicap International sobre esta temática. Esto puede y debe
aplicarse a todos los proyectos, no solo a los proyectos más
concluyentes o innovadores
Ficha de intercambio
de experiencia
Una ficha de intercambio de experiencia o una evaluación de
proyecto puede permitir identificar buenas prácticas, innovaciones o
fracasos que el equipo del proyecto considere útiles de compartir
dentro de Handicap International (en un formato corto y de fácil
utilización)
Estudio de casos de
buena práctica
Estudio de casos de
innovación
Estudio de casos de
fracaso4
Un referente o coordinador técnico desea destacar una práctica o
una experiencia específica que ilustra bien la política o el
posicionamiento de Handicap International sobre una temática, por
ejemplo, para mejorar una presentación o una comunicación
(observación: esto se puede realizar rápidamente o con más detalle)
4 Se puede hacer una compilación de las buenas prácticas, las innovaciones y los fracasos.
22
Un referente o coordinador técnico desea recopilar ejemplos
concretos que ilustren la forma en que se puede implementar la
política de Handicap International, especialmente para mejorar un
módulo de formación o una guía metodológica
Un referente técnico desea reunir al personal y a los socios de un
programa (generalmente de distintos países, por ejemplo, para un
seminario temático) para unificar la comprensión y mejorar las
prácticas profesionales sobre temas estratégicos
Un jefe o coordinador de proyecto de una iniciativa concluyente de
Handicap International deja su puesto, y el director de programa, el
jefe de misión, el referente y/o el coordinador técnico desean
recopilar sus conocimientos y su saber hacer para que otros puedan
proseguir el proyecto adecuadamente
Proceso detallado de
capitalización con
recomendaciones
prácticas para la
replicación o la
adaptación5
El enfoque de un proyecto preciso se ha aplicado con éxito durante
varios años y ha conseguido resultados positivos, y el referente o
coordinador técnico y el equipo del proyecto consideran que se trata
de un modelo que Handicap International podría adaptar o reproducir
en el mismo país o en otros contextos
Un aspecto del proyecto ha sido especialmente fructífero y el
referente o coordinador técnico considera que se debe analizar en
detalle y documentar para que se pueda reproducir o adaptar en el
mismo país o en otros contextos
Un proyecto con éxito está a punto de finalizar y se ha decidido
oficialmente que va ser transmitido a los actores locales para que
estos lo prosigan
Un referente o coordinador técnico estima que un proyecto piloto o
que un enfoque totalmente nuevo (algo verdaderamente diferente de
las actividades habituales) arroja unos primeros resultados
concluyentes y que se debe analizar más a fondo o documentar con
vistas a desarrollarlo o reproducirlo eventualmente
5 Puede incluir una ficha de intercambio de experiencia o estudios de casos de buenas prácticas/de innovaciones/de fracasos.
23
Una persona se va de Handicap International o cambia de puesto, y
es importante que la organización no pierda el saber que esa
persona ha desarrollado sobre un tema preciso
Ficha de intercambio
de experiencia6
Un equipo de proyecto desea documentar buenas prácticas de
actores externos, y utilizarlas como ejemplos para desarrollar
actividades de incidencia (formación, tutoría, asistencia técnica,
lobbying para influir en los comportamientos, las acciones y las
relaciones de actores externos)
Making it Work:
www.makingitwork-
crpd.org
C. Identificación de las temáticas de capitalización prioritarias
Las necesidades y los objetivos en materia de capitalización se pueden
determinar en diferentes fases del ciclo de proyecto.
Planificar la capitalización durante la fase de concepción del proyecto
Muchos procesos de capitalización ya están planificados desde la fase de
concepción del proyecto, generalmente como resultado esperado al final del
proyecto. Esto es especialmente válido para un proyecto piloto o cuando se
adopta un enfoque nuevo o innovador. En ese caso, la capitalización como
resultado del proyecto pasa a ser una obligación contractual de cara al donante.
Recomendamos encarecidamente esta "planificación previa" de la capitalización,
ya que conviene prever los recursos necesarios para la capitalización y darle un
lugar importante desde el principio.
Sin embargo, es importante que en la fase de concepción del proyecto no se
precisen demasiado el objeto, la metodología y los resultados esperados de la
capitalización, a fin de poderlos revaluar o redefinir en una etapa posterior en
función de la experiencia real del proyecto.
6 Lo ideal es que se realice con la forma de una entrevista de final de proyecto sobre los saberes adquiridos.
24
Objetivos de capitalización que aparecen durante o después del proyecto
En ocasiones, se identifica la necesidad de llevar a cabo un proceso de
capitalización en una evaluación intermedia del proyecto o al final del mismo,
cuando se empieza a tener una idea más clara de los efectos y de los resultados
del proyecto. Esto sucede especialmente con los proyectos (o algunos aspectos
precisos de determinados proyectos) que resultan ser particularmente eficaces,
concluyentes o difíciles, y, por lo tanto, dignos de un análisis detallado.
Si se ha planificado un proceso de capitalización al final de un proyecto, hay que
asegurarse de:
• que cuenta con recursos financieros y técnicos suficientes,
• que las personas claves, que hayan adquirido los conocimientos y el saber
hacer vinculados al proyecto, aún estén disponibles y dispuestas a
contribuir al proceso.
En todos los casos, se deben redactar los términos de referencia lo antes posible,
y luego revisarlos y actualizarlos a medida que el proyecto avance.
Puntos a verificar antes de redactar los términos de referencia:
• ¿Es realmente necesario o útil que Handicap International capitalice esta
experiencia de proyecto?
• ¿Cuál sería el valor añadido para toda la organización?
• ¿Ha consultado al coordinador de operaciones o al referente técnico?
• ¿Se ha asegurado consultando Skillweb, de que no exista ya una
publicación o una iniciativa de capitalización sobre el mismo tema?
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Diagramas: la capitalización en diferentes fases del ciclo de proyecto
Los diagramas que siguen constituyen una herramienta básica para que los jefes
de proyecto consideren las etapas necesarias para la planificación de un proceso
de capitalización, ya esté el proyecto en su fase inicial, intermedia o final.
Cuestiones a plantearse para la planificación de una capitalización al inicio del proyecto
CONCEPCIÓN / INICIO DEL PROYECTO
¿Se ha identificado una necesidad de capitalización para este proyecto? (Por ejemplo, si el proyecto es especialmente innovador o si determinados tipos de competencia técnica o de enfoques se deben documentar, analizar y compartir)
El jefe de proyecto redacta los términos de referencia. Deben ser verificados y validados por el responsable operativo y el referente o el coordinador técnico, luego enviados a la Unidad de Gestión del Conocimiento
SÍ
Revisión de los términos de referencia: aclaración/identificación del público objetivo, de los resultados esperados y de los recursos necesarios
Selección de una metodología de capitalización apropiada y elaboración de un plan de acción detallado (la Unidad de Gestión del Conocimiento puede apoyar en esta etapa)
No en esta fase, pero se realizará un nuevo análisis a mitad y al final del proyecto
NO
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Cuestiones a plantearse para la planificación de una capitalización en mitad del proyecto
ANÁLISIS INTERMEDIO DEL
PROYECTO
¿Se ha identificado una necesidad de capitalización al inicio del proyecto?
SÍ
¿Sigue siendo relevante?
SÍ El jefe de proyecto completa los términos de referencia
Deben ser verificados y validados por el responsable operativo y el referente o el coordinador técnico, luego enviados a la Unidad de Gestión del Conocimiento
Revisión de los términos de referencia: aclaración/identificación del público objetivo, de los resultados esperados y de los recursos necesarios
Selección de una metodología de capitalización apropiada y elaboración de un plan de acción detallado (la Unidad de Gestión del Conocimiento puede apoyar en esta etapa)
Entretanto, ¿algunos aspectos del proyecto han resultado ser especialmente innovadores o interesantes en términos de capitalización?
NO
No, pero se realizará un nuevo análisis al final del proyecto
NO
NO
SÍ
27
Cuestiones a plantearse para la planificación de una capitalización al final del proyecto
HACIA EL FINAL DEL PROYECTO
¿Se ha identificado una necesidad de capitalización en el momento de la concepción, del inicio o de mitad del proyecto?
SÍ
¿Sigue siendo relevante?
SÍ El jefe de proyecto completa los términos de referencia
Deben ser verificados y validados por el responsable operativo y el referente o el coordinador técnico, luego enviados a la Unidad de Gestión del Conocimiento.
Revisión de los términos de referencia: aclaración/identificación del público objetivo, de los resultados esperados y de los recursos necesarios
Selección de una metodología de capitalización apropiada y elaboración de un plan de acción detallado (la Unidad de Gestión del Conocimiento puede apoyar en esta etapa)
NO
Rellenar la ficha de intercambio de experiencia y enviarla a la Unidad de Gestión del Conocimiento
NO
NO
Entretanto, ¿algunos aspectos del proyecto han resultado ser especialmente innovadores o interesantes en términos de capitalización?
SÍ
28
Definir los objetivos, el público objetivo, los resultados esperados y los recursos necesarios
A. Elegir un tema preciso
En la mayoría de los casos, es preciso definir el tema de la capitalización y elegir
un aspecto preciso de un proyecto (y no toda la experiencia del proyecto) que se
pueda analizar en detalle.
La selección del tema de la capitalización implica un debate entre el equipo del
proyecto, los socios, los responsables operativos y los referentes técnicos.
Precisamente, la ficha de intercambio de experiencia permite determinar las
experiencias del proyecto especialmente importantes.
Cf. Herramienta 6
El referente técnico, entre otras cosas, debe comprobar que el tema y los
principales mensajes de la capitalización estén en línea con la política y el
posicionamiento de Handicap International, y que puedan ser interesantes para
otros programas.
He aquí ejemplos de criterios genéricos que pueden ayudar a escoger un tema
específico para una capitalización:
• Un aspecto específico del proyecto ha obtenido un impacto que ha
quedado demostrado.
• Un aspecto específico del proyecto se podría reproducir en otros
contextos.
• Un aspecto específico del proyecto ha sido muy eficaz en términos de
tiempo, de finanzas, de recursos humanos.
• Un aspecto específico del proyecto es sostenible.
• Una nueva técnica o un nuevo enfoque probado en el transcurso del
proyecto ha sido muy eficaz.
• Un aspecto del proyecto ha sido sumamente difícil, por lo que sería
importante analizarlo.
29
Puntos a verificar
• ¿Ha consultado Skillweb o al referente técnico para saber si ya existen
publicaciones o documentos de capitalización sobre este tema?
• ¿Un proceso de capitalización sobre este tema representa realmente un
valor añadido?
• Para el tema en cuestión, ¿qué miembros del personal de Handicap
International y/o de los socios poseen los conocimientos y el saber hacer
que desea recopilar? ¿Se les puede implicar en el proceso de
capitalización?
• ¿Le hace falta una competencia técnica o un apoyo especial para
coordinar la capitalización sobre este tema?
• Si selecciona un tema muy preciso: ¿qué miembros del equipo del
proyecto están concernidos? ¿Cómo puede incluir a los demás?
B. Establecer los términos de referencia provisionales
Redactar términos de referencia (TdR) claros y realistas constituye la parte más
importante de cualquier proceso de capitalización. Esto permite reflexionar de
forma muy concreta sobre los saberes y el saber hacer que se desean recopilar,
y sobre cómo y por quién se desea que sean utilizados después.
Los TdR deben enviarse al responsable operativo y a los equipos técnicos para
recabar sus comentarios y su validación.
Cf. Herramienta 1
Una vez redactados estos TdR, se puede seleccionar una de las metodologías
propuestas en esta guía y luego revisar los TdR para establecer un plan de
acción más detallado.
Cf. Herramienta 2
30
Los grandes principios para la redacción de los TdR son los siguientes:
• Generalmente, los jefes de proyecto son quienes redactan los TdR en un
primer momento, pero tienen que hacerlo en concertación con el
responsable operativo, el coordinador técnico, el referente técnico y la
Unidad de Gestión del Conocimiento.
• Si bien es importante redactar los TdR lo antes posible, se deben revisar y
mejorar a lo largo del tiempo.
• La falta de esmero o de rigor en la redacción de los TdR puede tener
consecuencias muy negativas para la calidad del proceso de capitalización y
para la publicación final.
• El formulario de los TdR prevé que se reflexione bien sobre el público
objetivo. Este punto es crucial. Es preciso decidir a quién está dirigida la
capitalización y lo que se desea que este público haga con los conocimientos
o con el saber hacer formalizados.
• El formulario de los TdR prevé la descripción de las actividades que vayan a
crear un cambio. La finalidad de la capitalización no es realizar una
publicación, sino que se utilice el contenido de esta publicación para
informar, formar e influir en los demás.
• El formulario de los TdR prevé examinar en detalle los aspectos
organizativos: quién debe conducir el proceso de capitalización; quién posee
los conocimientos y el saber hacer a recopilar; los plazos y las fechas de
vencimiento; el tiempo y los recursos (financieros, técnicos) disponibles.
• El referente técnico puede verificar si la capitalización está en línea con la
política y el posicionamiento de Handicap International y dar su visto bueno
para la continuación del proyecto. Además, puede decidir seguir en detalle el
proceso de capitalización.
En la mayoría de los casos, el referente técnico no podrá supervisar el
proceso, pero seguirá sus progresos a distancia.
Punto importante: Estos TdR deben aclarar los objetivos y precisar cuáles
son los recursos disponibles. En cambio, en esta fase, no es obligatorio haber
elegido ya una metodología. Esta última, que implica la descripción de
actividades específicas, la revisión de los TdR y la formulación de un plan de
acción, será tratada en la siguiente parte de la guía.
31
Elegir una metodología y revisar los términos de referencia
La redacción de los TdR ha permitido determinar los objetivos del proceso de
capitalización. La etapa siguiente consiste en describir con más precisión cómo
se vayan a alcanzar estos objetivos. Esto requiere elegir una metodología, luego
identificar las actividades a implementar.
Esta sección proporciona una visión de conjunto de diferentes metodologías de
capitalización que pueden ser adaptadas a diferentes contextos.
En un primer momento, es necesario identificar la metodología que mejor
responda a los objetivos, luego enriquecer o revisar los TdR para tener en
cuenta esta elección.
A. Elegir una metodología de capitalización
Sea cual sea la metodología de capitalización seleccionada, siempre será
necesario adaptarla al contexto en el que vaya a ser implementada.
He aquí a seguir una breve presentación de las metodologías siguientes:
• Ficha de intercambio de experiencia
• Estudios de casos (buena práctica, innovación, fracaso)
• Proceso detallado de capitalización.
Ficha de intercambio de experiencia (resumen)
Objetivo: Todos los proyectos de Handicap International deben realizar un
mínimo de capitalización para identificar lo que haya funcionado bien, lo que
haya funcionado menos bien y lo que se podría hacer de otra manera en el
futuro… Las fichas de intercambio de experiencia cumplen esta función, al ser
una forma simplificada y rápida de capitalización. La información proporcionada
por los equipos de los proyectos podrá ser utilizada por los referentes técnicos,
los Desks, los directores de programa y los jefes de misión para revisar y mejorar
la planificación de futuros proyectos.
Las fichas de intercambio de experiencia pueden ser completadas:
• hacia el final del proyecto,
32
• en el momento del análisis intermedio del proyecto, luego pueden ser
revisadas y finalizadas al final del proyecto.
Actividades principales:
• Las fichas de intercambio de experiencia deben completarse en el
transcurso de un taller de grupo compuesto por personas que conozcan el
proyecto en detalle (el equipo del proyecto, pero también eventualmente
algunos socios).
• La ficha de intercambio de experiencia es una versión simplificada y
rápida de un proceso de capitalización.
• Si el proyecto abarca varias zonas o países, puede ser necesario
organizar varios talleres y luego reunir o fusionar todas las informaciones
recopiladas.
• La ficha de intercambio de experiencia contiene 15 preguntas, pero se
pueden añadir más. En el taller, el animador debe examinar cada una de
las preguntas con el grupo, que da una respuesta colectiva.
• El documento final redactado así en el transcurso del taller constituye la
"ficha de intercambio de experiencia". Se envía directamente por e-mail a
la Unidad de Gestión del Conocimiento para que se comparta en Skillweb.
Duración a prever: Un taller debe durar entre 4 y 6 horas como máximo.
Formato final: Documento Word del modelo estándar, de unas 5-10 páginas.
Cf. Herramienta 6
Roles, responsabilidades y perfiles de los colaboradores:
El proceso requiere que un animador (en general, el jefe de proyecto, con un
apoyo posible del coordinador técnico) reúna al grupo, anime el taller y redacte
el documento final. Este animador debe tener buenas competencias de
comunicación y la capacidad de dinamizar un taller, de suscitar la participación
de todos los miembros del grupo, de analizar el proyecto con objetividad, de
sintetizar la información y de redactar con concisión y claridad.
Si la ficha de intercambio de experiencia permite dar respuesta a los objetivos
de capitalización fijados, hay que completar los TdR para especificar la
metodología que se vaya a utilizar, y remitirse a la Herramienta 6 para la
implementación.
33
Estudio de casos de buena práctica (resumen)
Las buenas prácticas, las innovaciones y los fracasos pueden ser objeto de un
estudio de casos aislado, pero el verdadero valor añadido de esta metodología
suele ser el de analizar y compilar varios estudios de casos. De hecho, es más
eficaz encontrar en un documento único ejemplos variados de buenas prácticas,
de innovaciones y de fracasos, y que proponga análisis y recomendaciones.
Por lo tanto, el objetivo de un proceso de capitalización puede ser enriquecer un
documento ya existente con uno o varios nuevos estudios de casos.
Objetivo: El estudio de casos de una buena práctica tiene por objetivo
proporcionar un ejemplo de acción, de enfoque, de técnica o de iniciativa
observada en un proyecto de Handicap International que manifiestamente haya
tenido efectos positivos. No se trata de una herramienta de comunicación ni de
promoción: los estudios de casos de buenas prácticas deben centrarse en
aspectos concretos, técnicos, que describan no solo lo que se haya hecho sino
también cómo se ha hecho. Para ello, es preciso analizar en detalle los
principales cambios, factores favorables, obstáculos o dificultades, y proponer
consejos prácticos para poder reproducir o desarrollar estas prácticas en otros
contextos. Los estudios de casos de buenas prácticas deben hacer posible que
evolucionen las prácticas, empezando por las del personal de Handicap
International. Algunas de las razones más corrientes para documentar los
estudios de casos de buenas prácticas son, entre otras:
• Una ficha de intercambio de experiencia ha revelado buenas prácticas que
el equipo del proyecto cree que pueden ser útiles o importantes para
compartirlas, a nivel interno, con el personal de Handicap International
(en un formato conciso y fácil de usar).
• El director de programa o el jefe de misión desea destacar una práctica
especial para compartirla con determinados socios.
• El referente o el coordinador técnico desea mejorar una presentación o un
documento añadiendo una práctica especial o una experiencia de
proyecto que ilustra bien la política o el posicionamiento de Handicap
International sobre un tema preciso.
34
• El referente o el coordinador técnico desea mejorar un módulo de
formación o una guía metodológica presentando ejemplos prácticos y
reales de la forma en que se pueden aplicar las políticas de Handicap
International.
• El referente técnico desea reunir (por ejemplo, en el marco de un
seminario temático) al personal y/o los socios de un programa (con
frecuencia de diferentes países) con vistas a mejorar la comprensión y
favorecer las prácticas profesionales sobre temáticas importantes.
Por supuesto, decidir lo que es "bueno" constituye un juicio de valor que requiere
criterios que el referente técnico o cualquier otro experto debe ayudar a
establecer. Además, "bueno" no quiere decir "perfecto": siempre se puede
mejorar o desarrollar más una práctica. Una buena práctica es una acción
específica que haya arrojado resultados positivos y que se pueda adaptar o
reproducir en otros contextos.
Actividades principales:
• Identificar una temática precisa.
• Determinar el público objetivo: ¿a quién está destinado el estudio de
casos de buena práctica?
• Establecer con un experto técnico determinados criterios que permitan
decidir lo que es una "buena práctica".
• Enumerar los ejemplos precisos del proyecto a estudiar.
• Recoger la "buena práctica" realizando entrevistas semidirigidas o
debates de grupo con los actores claves de la práctica (proveedores y
beneficiarios de servicios, personal del proyecto, etc.).
• Documentar la buena práctica utilizando un modelo estándar.
Cf. Herramienta 7
• Eventualmente, realizar varios estudios de casos y reunirlos en un
documento con un resumen, una conclusión y recomendaciones
generales.
• Utilizar los estudios de casos de buenas prácticas para influir en las
prácticas de otras personas, en particular, las del personal de Handicap
International, ya sea a través de una presentación, de un taller de
formación, de un seminario o de cualquier otra actividad.
35
Plazo a prever: Se puede describir solo un estudio de casos o compilar varios.
También se pueden integrar los estudios de casos de buenas prácticas en un
análisis de capitalización más detallado. Los estudios de casos pueden realizarse
con bastante rapidez o describirse con más detenimiento. El plazo mínimo que
hay que prever para producir 5 estudios de casos es de 2 meses.
Formato final: Cada estudio de casos debe ser un documento Word corto del
modelo estándar, de unas 5-10 páginas.
Roles, responsabilidades y perfiles de los colaboradores: Para realizar un
estudio de casos hace falta una persona que disponga del tiempo y de las
aptitudes necesarias para efectuar visitas sobre el terreno. Las competencias
necesarias son: una buena comprensión del tema, la capacidad de realizar
entrevistas semidirigidas y de animar grupos de debate, así como una excelente
capacidad de redacción, que permita sintetizar la información recogida y
presentarla con claridad y concisión.
Un estudio de casos de buena práctica destinada a una capitalización interna no
debe confundirse con la metodología Making it Work, que proporciona un enfoque
más completo, basado en los proyectos, que permite describir de manera
"colaborativa" ejemplos de buenas prácticas sobre un tema preciso y utilizar los
resultados como base de actividades de incidencia política ante actores
externos: www.makingitwork.cprd.org
Estudio de casos de innovación (resumen)
Para adaptarse a contextos que van evolucionando, Handicap International debe
analizar y formalizar los nuevos métodos o las nuevas formas de trabajar sobre
el terreno.
Cf. Herramienta 8
Las razones más corrientes para realizar estudios de casos de innovación son,
entre otras:
• Una ficha de intercambio de experiencia o un proceso detallado de
capitalización ha puesto de relieve un enfoque o una técnica innovadora y
fructífera.
36
• Un referente técnico desea documentar nuevas formas de trabajar sobre
un tema particular.
• Un proyecto piloto ha tenido desde el principio efectos positivos.
Una innovación es un enfoque, una técnica, una iniciativa o una acción nueva en
un contexto preciso, que arroja unos primeros resultados positivos y que se
puede desarrollar y evaluar más a fondo. No se trata necesariamente de una
invención o de algo completamente nuevo para toda la organización, puede
tratarse simplemente de una técnica o de un enfoque diferente a probar para
mejorar un proceso existente.
Una innovación puede ser un proyecto piloto o una actividad piloto dentro de un
proyecto.
Un estudio de casos de innovación es un medio rápido y fácil de documentar las
innovaciones procedentes de las experiencias en el terreno, que pueden ser
debatidas y analizadas con el personal del proyecto, los socios y los referentes
técnicos concernidos, para ver cómo se pueden probar con más precisión o
aplicar la acción en contextos diferentes.
Decidir lo que es "innovador" constituye un juicio de valor que puede requerir
especialmente la ayuda de un referente técnico.
Como ocurre con las buenas prácticas, los estudios de casos de innovación no
son herramientas de comunicación ni de promoción. Deben tratar aspectos
concretos, técnicas, describiendo no sólo lo que se ha hecho sino también cómo
se ha hecho. Para ello, es preciso analizar en detalle los principales cambios,
factores favorables, obstáculos o dificultades, y proponer recomendaciones para
poder reproducir o desarrollar estas prácticas en otros contextos.
La metodología, los plazos a prever y los colaboradores requeridos para
documentar un estudio de casos de innovación son globalmente los mismos que
para las buenas prácticas (véase más arriba).
37
Estudio de casos de fracaso (resumen)
Suele ser difícil hablar "de fracaso" en el sector humanitario y del desarrollo. Sin
embargo, en el marco de la capitalización, es esencial documentar y analizar lo
que no haya funcionado bien con vistas a mejorar las estrategias futuras y a
evitar repetir los mismos errores7.
Cf. Herramienta 9
Un estudio de casos de fracaso es un medio rápido y fácil de documentar los
principales problemas, dificultades y obstáculos encontrados sobre el terreno, ya
se hayan superado o no. Debe ser un proceso constructivo orientado hacia la
búsqueda de una solución, por medio del cual el personal técnico y el personal
del proyecto intentan juntos comprender cómo han surgido las principales
dificultades y cómo evitarlas o superarlas en el futuro. Las razones más
corrientes para realizar estudios de casos de fracaso son, entre otras:
• Un director de programa, jefe de misión, referente o coordinador técnico
observa una repetición de los mismos fracasos o dificultades en la
ejecución de los proyectos, y desea examinar de cerca las causas para
encontrar soluciones.
• Un referente técnico desea comparar y contrastar las buenas prácticas,
las innovaciones y los fracasos en un tema preciso.
• Una ficha de intercambio de experiencia o un proceso detallado de
capitalización pone de relieve un fracaso preciso o dificultades que sería
importante analizar en profundidad.
Describir un estudio de casos de fracaso requiere aproximadamente los mismos
plazos y recursos que los de los estudios de casos de buenas prácticas y de
innovación. Las actividades también son bastante similares, pero el contenido
puede ser sensible y se tendrá que velar por recopilar la información de manera
adecuada, en particular, vigilando hasta qué punto los colaboradores y los socios
consiguen debatir juntos sobre los principales problemas y las principales
dificultades a resolver.
7 Numerosas ONGI se esfuerzan por descubrir las causas de sus fracasos, extraer enseñanzas de ello y compartirlas. Por ejemplo, a este respecto, consulte la iniciativa "Admitting failure": http ://www.admittingfailure.com/
38
Si la elaboración de los estudios de casos permite dar respuesta a los objetivos
de capitalización, hay que completar los TdR para especificar la metodología que
se vaya a utilizar, y remitirse a las Herramientas 3, 5, 7, 8, 9 y 10 para la
implementación.
Proceso detallado de capitalización (resumen)
Objetivo: Un proceso detallado de capitalización es un análisis en profundidad de
varios actores de la forma en la que se haya producido un cambio dentro de un
proyecto, con la finalidad de modelizar la experiencia adquirida para que sirva de
fuente de inspiración en otros contextos. Esta metodología se aplica en general a
un aspecto preciso de un proyecto. El proceso detallado de capitalización lleva
con frecuencia a la redacción de recomendaciones prácticas para hacer posible
que los equipos de Handicap International que trabajen en otros países
reproduzcan un modelo con indicaciones claras.
Un proceso detallado de capitalización puede incluir a las demás metodologías
contenidas en esta guía: ficha de intercambio de experiencia, estudios de casos
de buena práctica, de innovación y de fracaso.
He aquí algunos ejemplos de situaciones en las que puede estar indicado un
proceso detallado de capitalización:
• El jefe de proyecto o el coordinador técnico de un proyecto especialmente
concluyente de Handicap International deja su puesto, y el director de
programa, el jefe de misión, el referente técnico o el coordinador técnico
desea obtener sus conocimientos y su saber hacer para que otros puedan
proseguir el proyecto adecuadamente (como mínimo, etapa 1 del proceso).
• Un proyecto ha estado implementado con éxito durante varios años y ha
tenido efectos positivos, y el equipo técnico considera que es un modelo
interesante a adaptar en otros contextos.
• Un aspecto preciso de un proyecto ha sido especialmente concluyente, y
el referente o el coordinador técnico considera que se debe analizar y
documentar para reproducirlo en el mismo país o en otros contextos.
• Un proyecto especialmente concluyente está a punto de finalizar y se ha
decidido oficialmente que va ser transferido a los actores locales para que
estos lo prosigan.
39
• El referente o el coordinador técnico estima que un proyecto piloto o que
un nuevo enfoque (algo diferente de las actividades habituales) arroja
unos primeros resultados positivos y que se debe analizar y documentar
más con vistas a desarrollarlo en el futuro.
Actividades principales: Un proceso detallado de capitalización requiere que se
lleven a cabo talleres y entrevistas con especial atención, con la participación del
personal del proyecto y de los socios. La dificultad consiste en reflexionar más
allá de las actividades oficiales del proyecto y del marco lógico, sobre factores
más complejos que hayan provocado un cambio positivo. Esta metodología se
organiza en torno a las etapas siguientes:
• Producción de una ficha de intercambio de experiencia para guiar al
personal del proyecto (y posiblemente a los socios) en el proceso de
capitalización de experiencia.
• Talleres y/o entrevistas para identificar los momentos claves del tema
elegido, a saber, los momentos en los que se hayan producido los
principales cambios en los comportamientos o las actividades de los
grupos objetivo del proyecto, la resolución de los principales obstáculos o
dificultades durante el proyecto, y los momentos en los que se hayan
establecido nuevos enfoques o tácticas.
• Talleres y/o entrevistas para identificar los factores de éxito, a saber, las
acciones específicas que hayan llevado a los momentos claves, es decir, lo
que haya hecho que avanzara el proyecto y cómo.
• Talleres y/o entrevistas con el fin de resumir y generalizar las lecciones
aprendidas identificadas durante el proceso de capitalización.
• Talleres para desarrollar recomendaciones prácticas destinadas a ayudar
al personal de Handicap International (e incluso de otras organizaciones)
a inspirarse de este modelo en otros contextos.
• Producción de una publicación (documento, película o cualquier otro
formato).
• Difusión eficaz de la publicación al grupo objetivo.
• Actividades precisas y eficaces para transferir los conocimientos y el
saber hacer (presentaciones, seminarios, talleres, etc.).
40
Plazo a prever: 3 meses como mínimo.
Formato final: En general, se trata de una publicación escrita que sigue el
modelo estándar de la colección "Retour d'expérience" (máximo 50 páginas),
pero también puede ser una película o un documento con otro soporte.
Cf. Herramienta 12
Roles, responsabilidades y perfiles de los colaboradores:
El jefe de proyecto y el equipo son centrales en el proceso de capitalización y
deben supervisar la coordinación y participar plenamente en el proceso. Se
puede contratar a un consultor externo para facilitar las entrevistas, las
reuniones, la recopilación de datos, o la escritura de documentos: pero no para
gestionar la totalidad del proceso de manera independiente. Este consultor
tendría que conocer el tema a nivel teórico y práctico; poder realizar entrevistas
semidirigidas y animar grupos de debate; trabajar a todos los niveles en
coordinación con el personal técnico, el personal del proyecto y los socios; llevar
a cabo evaluaciones o actividades de capitalización de experiencia; animar los
talleres; coordinar y redactar publicaciones de buena calidad; realizar
formaciones y actividades de incidencia política y de sensibilización.
Si el proceso detallado de capitalización permite dar respuesta a los objetivos de
la capitalización, hay que completar los TdR para especificar la metodología que
se vaya a utilizar, y remitirse a las Herramientas 3, 4, 5 y 11 para la
implementación.
41
B. Revisar los términos de referencia y elaborar un plan de acción preciso
Tras haber seleccionado una metodología, es necesario revisar los TdR para
especificar la metodología que se vaya a utilizar y hacer un plan de acción final.
Esto supone colaborar con los responsables operativos y con los referentes
técnicos (y, de ser necesario, con la Unidad de Gestión del Conocimiento) para
aclarar o precisar definitivamente las actividades del proyecto, los resultados
esperados, los recursos del proyecto y los plazos a prever.
No existe ningún modelo estándar para el plan de acción puesto que, en general,
basta con algunos TdR detallados. No obstante, encontrará un ejemplo en la
Herramienta 2. Las Herramientas 12, 13 y 14 le ayudarán a determinar el
formato de la publicación, las estrategias de difusión y las acciones para el
cambio.
Puntos a verificar en la planificación de todos los procesos de capitalización
de experiencia:
• ¿Está seguro/a de que la capitalización de experiencia es realmente
necesaria?
• ¿Los saberes o el saber hacer son útiles e interesantes para la
organización en su conjunto?
• ¿El proceso de capitalización es realista? ¿Dispone del tiempo y de los
recursos (técnicos, financieros y humanos) necesarios?
• ¿El proceso de capitalización trata de un tema preciso, en vez de tratar
del proyecto entero?
• ¿Los mensajes principales están de acuerdo con la política y el
posicionamiento de Handicap International?
• ¿Ha redactado y ha hecho que se validen los términos de referencia
precisando claramente los objetivos, el grupo objetivo, los resultados
esperados, el formato de la publicación, los recursos y los plazos a
prever?
• ¿Ha seleccionado una metodología de capitalización apropiada?
• ¿Ha formulado un plan de acción claro y realista?
43
Herramientas de implementación
Herramientas preparatorias
Herramienta 1 - Redactar los términos de referencia p.44
Herramienta 2 - Ejemplo de plan de acción de capitalización p.50
Herramienta 3 - Hacer que las reuniones, las entrevistas y las
publicaciones sean accesibles a todos p.54
Herramienta 4 - Efectuar una revisión de la literatura antes
de cualquier proceso de capitalización p.59
Herramienta 5 - Organizar talleres de grupo y/o entrevistas
semidirigidas para capitalizar sobre un proyecto p.62
Herramientas específicas por metodología
Herramienta 6 - Ficha de intercambio de experiencia p.66
Herramienta 7 - Estudio de casos de buena práctica p.70
Herramienta 8 - Estudio de casos de innovación p.82
Herramienta 9 - Estudio de casos de fracaso o de dificultades p.87
Herramienta 10 - Ejemplo de un proceso de compilación de
estudios de casos para un seminario temático p.90
Herramienta 11 - Proceso detallado de capitalización p.94
Utilización de las capitalizaciones de experiencia
Herramienta 12 - Formalización y publicación de las lecciones
aprendidas p.104
Herramienta 13 - Estrategias de difusión p.113
Herramienta 14 - Acciones para el cambio p.117
44
Herramienta 1 - Redactar los términos de referencia
• Redactar TdR claros y realistas constituye la parte más importante de
cualquier proceso de capitalización de experiencia.
• Esto le debe permitir reflexionar de forma muy concreta sobre los
conocimientos y el saber hacer que desea recopilar, y sobre cómo y por
quién desea que sean utilizados después.
• La persona que inicia el proceso de capitalización de experiencia es la que
debe redactar los TdR, pero el documento debe ser:
- elaborado también por las demás personas que contribuyan a recopilar
los conocimientos y el saber hacer,
- validado por las personas que tengan una responsabilidad técnica o
administrativa con respecto a los resultados globales.
• Los TdR se deben redactar lo antes posible y, sobre todo, revisar y
mejorar a lo largo del tiempo, en función de los cambios de prioridades y
de circunstancias.
• En cuanto haya redactado los TdR, puede ponerse en contacto con la
Unidad de Gestión del Conocimiento (capitalisation@handicap-
international.org) para que le ayude a afinarlos para hacer un plan de
acción más detallado.
Nombre:
Función:
Dirección e-mail:
Proyecto / Programa / Departamento:
45
A. Objetivos generales
1. Identificar el tema preciso de la capitalización de experiencia
Consejos: En general, no es conveniente capitalizar sobre todo un proyecto. Es
preferible elegir un aspecto preciso del proyecto que se pueda analizar en
detalle. Eso puede ser:
• Un aspecto preciso del proyecto que haya sido especialmente
concluyente.
• Una nueva técnica o un nuevo enfoque probado en el transcurso del
proyecto que haya sido muy eficaz.
• Un aspecto del proyecto que haya planteado una dificultad o un problema
particular y que, por lo tanto, su análisis sea importante.
Del mismo modo, se puede realizar un análisis solo de un periodo de tiempo
preciso, en vez de hacerlo de toda la duración del proyecto.
Pregunte al coordinador técnico y/o al referente técnico si estiman que el tema
elegido es pertinente o importante.
2. ¿Para qué hacer esta capitalización de experiencia: a qué necesidad da respuesta?
Consejos: ¿En qué es importante este tema preciso? ¿Solo es importante para el
programa, o para la organización en su conjunto? ¿Handicap International ya ha
realizado una capitalización sobre este tema? ¿Se tendría que volver a realizar
otra? ¿La experiencia del proyecto en cuestión ha sido especialmente
importante o innovadora? ¿El referente o coordinador técnico estima que es
interesante continuar?
3. Determinar al principal público objetivo y definir los resultados esperados para este público
Consejos: Para que una capitalización de experiencia sea útil, es necesario
identificar a un público preciso. No basta con decir: "Todo el personal de
Handicap International y los socios", hay que saber con precisión qué personas
en la organización (o fuera de ella) necesitan más estos conocimientos y este
saber hacer; pero también por qué este público los necesita; cómo queremos que
ellos utilicen estos conocimientos y este saber hacer; y lo que esperamos que
46
vayan a hacer de otra manera seguidamente.
La finalidad de la capitalización de experiencia es hacer que evolucionen las
prácticas, en particular, las del personal de Handicap International.
(Nota: Se puede determinar, además de al público objetivo principal, a un grupo
objetivo secundario o indirecto, por ejemplo, las personas que deban recibir un
informe para informarles de una manera general...).
4. ¿Qué enfoque contemplar para esta capitalización de experiencia?
Consejos: ¿Tiene una idea de las principales actividades a emprender para
recopilar y describir las lecciones aprendidas?
Si en esta fase no sabe aún qué metodología usar, puede hablar de ello con la
Unidad de Gestión del Conocimiento.
5. ¿En qué formato publicar la capitalización?
Consejos: Tras haber determinado al grupo objetivo, piense en qué tipo de
publicación o qué soporte será el más apropiado para compartir la capitalización
con este público. El más frecuente es el de una publicación con el formato
"Retour d’expérience" de Handicap International. Pero, según el público, se
puede utilizar también el soporte visual/audio (foto/película); oral (teatro,
historias individuales); interactivo (DVD, sitio Internet); pedagógico (módulo de
formación); u otros formatos escritos (estudios de casos, documentos de trabajo
internos, carteles, sinopsis). Es necesario prever también los plazos, el
presupuesto y los recursos técnicos necesarios para la producción de la
publicación.
6. ¿Qué estrategia de difusión elegir? ¿Conlleva limitaciones o riesgos esta elección?
Consejos: ¿Cómo garantizar que la publicación llegue al público objetivo
principal y secundario? Hay que contemplar la difusión interna y externa dentro
del proyecto o programa, pero también globalmente dentro de la organización en
su conjunto. Opciones posibles: los e-mails, la plataforma de Skillweb dedicada a
la capitalización, los envíos por correo, las entregas en mano, las reuniones de
lanzamiento, etc. Cuestiónese cuántos ejemplares en papel son realmente
necesarios. En lo referente a los riesgos asociados a la difusión, no olvide que la
capitalización de experiencia no solo trata sobre las buenas prácticas y las
47
innovaciones. También puede poner de manifiesto dificultades, fracasos u
obstáculos importantes. Si el tema es delicado, es preciso reflexionar sobre la
manera en que se deba efectuar la difusión, y ser consciente de que ello puede
afectar al tipo de publicación a producir.
7. Definir las acciones a emprender para hacer que evolucionen las prácticas
Consejos: No basta con difundir la publicación. La capitalización de experiencia
es un proceso activo cuya finalidad es transformar una experiencia particular en
un saber organizativo más amplio. El objetivo es hacer que evolucionen de forma
positiva el comportamiento, las relaciones o las actividades del grupo objetivo.
Retorno a la pregunta 3: ¿cómo desea que el grupo objetivo utilice estos
conocimientos o este saber hacer? Cuando haya respondido a esta cuestión,
tiene que preguntarse qué tipo de actividades permitirá mejor alcanzar este
objetivo. Por ejemplo, ¿hay que contemplar un seminario, un grupo de trabajo, un
módulo de formación…?
B. En términos de organización...
1. Los plazos y las fechas de vencimiento
Consejos: ¿Para cuándo hay que concluir el proceso? ¿Existe una fecha precisa?
¿Tiene que terminar otros proyectos en los mismos plazos?
Reexamine sus objetivos: ¿son realizables en estos plazos?
2. Recursos disponibles
Consejos: ¿De qué presupuesto dispone para esta capitalización de experiencia?
¿Es suficiente? ¿Cuenta con personal que se pueda dedicar a ello o debe
contratar a un consultor, por ejemplo, para ayudar al jefe de proyecto?
También hay que tener en cuenta el coste del personal, del alojamiento, de las
dietas, de la organización de reuniones o talleres, los gastos de traducción, los
imperativos en términos de accesibilidad, la producción de un informe o de una
película, los gastos de difusión, etc.
Reconsidere sus objetivos: ¿son realizables con los recursos que tiene
disponibles?
48
3. ¿Quién posee los conocimientos o el saber hacer?
Consejos: ¿Con quién hay que hablar para recopilar los conocimientos y/o el
saber hacer? ¿Quién posee conocimientos detallados sobre este tema? ¿Quién
conoce en detalle la experiencia del proyecto (éxitos notables, fracasos,
obstáculos, dificultades encontradas, innovaciones, tácticas empleadas)? Entre
los colaboradores de Handicap International, ¿a quién hay que pedir que se
encargue de recopilar estos conocimientos y/o saber hacer? ¿Qué actores
externos? (procure enumerar las personas u organizaciones).
Observación: Se puede consultar únicamente al personal de Handicap
International, pero es más fructífero dirigirse también a los actores externos que
pudieran conocer elementos del proyecto o haber adquirido un saber hacer que
Handicap International ignora.
4. ¿Cómo trabajar con diferentes grupos o personas?
Consejos: Según los conocimientos o saberes a recopilar, ¿hay que prever
entrevistas individuales o talleres colectivos?
Si el tema es particularmente sensible o complejo, puede ser preferible no
consultar a algunos socios.
Para recopilar la información, entre otras opciones, existen los cuestionarios, las
entrevistas semidirigidas o los grupos de debate.
5. ¿Quién debe gestionar el proceso de capitalización de experiencia?
Consejos: Es necesario definir los principales roles y responsabilidades.
¿Quién debe realizar el proceso de capitalización de experiencia? ¿Quién debe
recopilar las lecciones aprendidas animando entrevistas o grupos de debate?
¿Quién puede redactar la publicación final? ¿Quién puede realizar la formación,
la presentación o las actividades de taller tras la publicación?
¿Hace falta un consultor? Llegado el caso, ¿qué tipo de perfil hay que buscar?
¿Ha estado en contacto con Recursos Humanos y con los referentes técnicos de
la sede?
49
6. ¿Quién ha validado sus objetivos de capitalización?
Consejos: ¿Ha comunicado sus ideas sobre la capitalización al personal
operativo y técnico y a la Unidad de Gestión del Conocimiento?
¿En qué medida se van a implicar en la supervisión o en el seguimiento del
proceso?
¿Quién es la persona responsable de los resultados globales?
7. ¿Qué soporte técnico o metodológico le hace falta?
Consejos: Quizás le vayan a hacer falta el apoyo de la Unidad de Gestión del
Conocimiento para desarrollar su plan de acción, el apoyo técnico de la Dirección
de Recursos Técnicos para elegir la temática y elaborar los principales mensajes
y recomendaciones para la publicación final, y un consultor para ayudar en el
proceso sobre el terreno o realizar una actividad precisa (por ejemplo, filmar).
8. Trabajo preparatorio a prever
Consejos: Antes de iniciar un proceso de capitalización de experiencia, se
aconseja consultar Skillweb para saber si el tema ya ha sido tratado
anteriormente por Handicap International, y en qué medida esto podría cambiar
su deseo de capitalizar. Se aconseja también pasar revista a la literatura sobre el
tema y, eventualmente, hacer investigaciones para saber si otras organizaciones
han realizado estudios similares.
50
Herramienta 2 - Ejemplo de plan de acción de capitalización
Se recomienda encarecidamente establecer un plan de acción de capitalización
de experiencia, pero no es obligatorio. Un plan de acción de capitalización tiene
por objetivo ayudar a reformular los términos de referencia finales con la forma
de un marco lógico, para precisar el orden de las actividades y los resultados
esperados.
El ejemplo que sigue proviene de un proceso detallado de capitalización para un
proyecto sobre los sistemas de salud pública que incluye a las personas con
discapacidad en Gujarat, en la India. Se ha adaptado para las necesidades de esta
guía.
Objetivo general
Facilitar el acceso de las personas con discapacidad a servicios de salud pública
inclusivos y de calidad.
Objetivos específicos del proceso de capitalización
1. El personal de Handicap International en la India (y de otros programas en
Asia Meridional) puede concebir e implementar proyectos de promoción
de sistemas de salud pública que incluyan a las personas con
discapacidad, inspirándose en el éxito del proyecto de Gujarat.
2. El personal de Handicap International tiene acceso a recursos
metodológicos y basados en la experiencia para desarrollar proyectos
relacionados con los sistemas de salud pública que incluyan a las
personas con discapacidad.
Resultados esperados
1. Se recopilan y se organizan las herramientas y los recursos útiles del
proyecto de Gujarat (caja de herramientas proyectos). Duración: 4
semanas.
2. El personal responsable del proyecto de Handicap International e
importantes actores externos realizan un proceso detallado de
51
capitalización para analizar las diferentes maneras en las que se han
producido los cambios positivos. Duración: 6 semanas.
3. Las recomendaciones de la capitalización son objeto de una publicación, e
incluyen recomendaciones prácticas que permiten reproducir, en la India
y en otros países, el modelo de Gujarat etapa por etapa. Duración: 2
meses.
4. La experiencia y los conocimientos prácticos obtenidos gracias a la
capitalización se transmiten a través de diversas actividades de difusión,
de formación y de apropiación a nivel regional y en la sede. Duración: 1
mes.
Actividades principales
1.1 Contratar a un consultor para apoyar el proceso (con el apoyo para la
selección, de Recursos Humanos, del referente técnico y de la Unidad de
Gestión del Conocimiento).
1.2 Proporcionar al consultor información pertinente sobre el proyecto y la
metodología de capitalización.
1.3 Efectuar un análisis de los documentos importantes del proyecto
(propuestas de proyecto, presentaciones del proyecto, marcos lógicos,
planes de implementación, recursos y herramientas prácticas,
documentos de evaluación).
1.4 Seleccionar los recursos más importantes y útiles.
1.5 Organizar los recursos en un conjunto coherente, con informaciones
sintéticas.
2.1 Identificar a las principales personas a las que recurrir, a saber, los
actores que conocen bien (en parte o en su totalidad) el proyecto y que
pueden comentar el proceso de implementación y/o sus efectos.
2.2 Informar a los actores seleccionados sobre la planificación de la
capitalización y organizar las visitas sobre el terreno, los grupos de
debate y las entrevistas.
2.3 Planificar los talleres de capitalización y las entrevistas con los actores.
2.4 Realizar un proceso detallado de capitalización, en un primer momento
con el personal de Handicap International que conozca bien el proyecto.
52
2.5 Organizar grupos de trabajo con altos funcionarios de la salud pública y el
coordinador nacional del proyecto; realizar entrevistas individuales y
colectivas con los responsables de salud locales y los responsables del
proyecto "Integrated Child Development Scheme", los responsables
médicos y los trabajadores sanitarios, los socios del "District
rehabilitation" y su personal, los socios de ONG locales y los miembros de
sus equipos, los miembros del "District Advocacy Group", las personas
con discapacidad y sus familias que se hayan beneficiado de las
actividades de incidencia política y de las demás actividades apoyadas por
Handicap International y sus socios. Por último, reunir algunos
testimonios.
2.6 Generalizar y formular recomendaciones basándose en las informaciones
recopiladas en los grupos de trabajo y en las entrevistas que se hicieron
para la capitalización.
3.1 A partir de las lecciones aprendidas y de las recomendaciones generales,
esbozar recomendaciones prácticas "etapa por etapa" explicando cómo
reproducir el modelo del proyecto desde el análisis de la situación y de los
actores, pasando por la concepción del proyecto/del marco lógico, la
implementación, y el seguimiento y la evaluación.
3.2 Someter las recomendaciones a la validación del director de programa y
del referente técnico.
3.3 Producir una publicación definitiva con el siguiente contenido:
- Introducción: finalidades y objetivos de este proyecto de capitalización
de experiencia y público destinatario
- Principios y referencias: definir la importancia de los sistemas de salud
pública inclusivos y en qué conciernen a Handicap International, explicar
su situación en la India y más específicamente en Gujarat
- Visión de conjunto del proyecto
- Visión de conjunto del proceso de capitalización y resumen de las
principales lecciones aprendidas
- Presentación de las recomendaciones prácticas: cómo reproducir el
modelo
- Anexo: Caja de herramientas "proyectos".
53
4.1 Con el apoyo de la Unidad de Gestión del Conocimiento, producir una
publicación como "documento satélite", utilizando el formato propuesto
por la colección "Retour d’expérience".
4.2 Organizar dos reuniones de restitución/apropiación sobre el programa de
Handicap International concernido: la primera para restituir los resultados
de la capitalización a todo el personal; la segunda para un taller de
formación intensiva de 5 días dirigido al personal concernido de Delhi, con
la participación del personal de otros programas de Asia Meridional.
4.3 Difundir la publicación en el seno de Handicap International a través de la
plataforma Skillweb, y difundir localmente, en la India, la versión en papel
a través de los programas de Asia Meridional.
4.4 Los referentes técnicos organizan un "Talk & Breakfast" en la sede en
Lyon para presentar la capitalización y la publicación asociada.
54
Herramienta 3 - Hacer que las reuniones, las entrevistas y las publicaciones sean accesibles a todos
Esta herramienta explica cómo conseguir que las reuniones, las entrevistas y las
publicaciones sean accesibles a las personas con discapacidad. La información
presentada aquí no es exhaustiva. Para más precisiones, póngase en contacto
con el referente técnico concernido por este tema.
Antes de iniciar un proceso de capitalización, hay que examinar
detenidamente las cuestiones relacionadas con la accesibilidad
Todo proceso de capitalización implica reuniones con los equipos de Handicap
International y con actores externos, individualmente o en grupo, a fin de
obtener sus conocimientos, su saber hacer o experiencias.
Todo proceso de capitalización implica la producción de una publicación, ya se
trate de una película, de un documento en papel o electrónico.
Todo proceso de capitalización implica compartir y difundir los conocimientos, ya
sea a través de presentaciones, formaciones o seminarios.
Las personas con discapacidad, ya sean colegas, socios o beneficiarios de los
proyectos de Handicap International, deben poder contribuir plenamente al
proceso de capitalización y beneficiarse al máximo del mismo. Se habla aquí de
todo tipo de incapacidad: física, sensorial, psicosocial o intelectual.
¿Cómo conseguir que las entrevistas y las reuniones sean accesibles a las
personas con discapacidad?
Antes de organizar una entrevista o una reunión, es importante verificar si
algunos participantes necesitan adaptaciones específicas para poder contribuir
plenamente al proceso.
Para ello, es necesario abandonar cualquier idea preconcebida sobre las
personas con discapacidad y los efectos potenciales de sus deficiencias en la
comunicación. De hecho, todos los individuos son diferentes: como los grados y
los tipos de discapacidad que, de todas formas, afectan de manera diferente a
55
cada individuo. Por ejemplo, no hay que creer que todas las personas con una
deficiencia auditiva saben leer los labios, que todas las personas con una
deficiencia visual leen el braille o que, en general, las personas con discapacidad
deben ser tratadas de forma diferente a las demás. La "clave" consiste en
preguntar a este respecto a las personas que desee entrevistar o ver: son las que
conocen sus propias necesidades y saben si es necesario establecer o no un
ajuste.
Existen normas generales de accesibilidad que se aplican a todas las entrevistas
y reuniones, independientemente de si se sepa o no si una persona de la
asistencia está en situación de discapacidad. De hecho, muchas personas
entrevistadas no revelan que tengan una incapacidad o no se consideran como
personas con discapacidad.
Un buen nivel de accesibilidad beneficia a todo el mundo. Por ejemplo, un lugar
fácilmente accesible, contrariamente a un edificio al que solo se acceda a través
de un largo tramo de escaleras, beneficiará no solo a las personas con movilidad
reducida sino también a las personas mayores, a las mujeres embarazadas y a
los padres con niños pequeños.
Recomendaciones generales para hacer accesibles las entrevistas y las
reuniones
En la planificación de una entrevista o de una reunión:
• Pregúntele al experto (es decir, a la persona con discapacidad) si le hace
falta alguna adaptación para participar en la entrevista o en la reunión
(por ejemplo, ¿es necesario hacer un mayor número de pausas o tener un
apoyo para la comunicación?).
• Si hace falta, prevea la ayuda necesaria en materia de comunicación, por
ejemplo, buenos intérpretes de lenguaje de signos, servicios de
transcripción audio o braille, proveedores de CART [NdT: un servicio de
transcripción en tiempo real], etc.
• Si propone un apoyo, espere hasta que sea aceptado antes de pedir
precisiones sobre la manera de proceder. Y si no sabe cómo proporcionar
este acompañamiento, una vez más, pregunte a la persona concernida.
56
• En la medida de lo posible, organice las entrevistas y las reuniones en un
lugar accesible, a saber, en un lugar al que lleguen los transportes
públicos, situado en la planta baja (salvo si hay un ascensor), con pasillos
lo suficientemente anchos para las sillas de ruedas, con una señalización
adaptada, servicios, mesas o puestos de trabajo accesibles, o incluso con
una sala de reuniones bien iluminada y sin obstáculos ni ruidos.
• Prevea bastante tiempo y pausas para las entrevistas y las reuniones.
• Asegúrese también de que los asistentes personales de algunos
participantes dispongan de asientos y que hayan sido contabilizados para
las comidas.
Durante las reuniones o las entrevistas:
• Hable de forma clara y sencilla.
• Diríjase directamente a los participantes o a las personas entrevistadas, y
mantenga con ellos un contacto visual, en vez de interactuar solo con los
eventuales intérpretes o asistentes.
• Asegúrese de que los animadores o los moderadores estén bien situados
en la sala, de forma que todo el mundo pueda verles.
• Si las personas en silla de ruedas deben expresarse, evite que estén en un
estrado. En vez de eso, invite a todos los intervinientes a instalarse en
torno a una mesa.
• Explique claramente la agenda y el plan de las reuniones al iniciarse las
mismas.
• Los gráficos, los cuadros y otras imágenes de presentación deben
concebirse claramente con letras bien grandes y un contraste suficiente.
• Si trabaja con personas con deficiencia visual, anuncie cualquier soporte
escrito presentado en la pantalla que considere importante,
proporcionando una descripción verbal de todas las imágenes,
animaciones o vídeos presentados durante la reunión.
• Si trabaja con personas con deficiencia auditiva, piense en equipar la sala
con dispositivos de asistencia auditiva.
57
Accesibilidad de las publicaciones
Las consignas siguientes le explican cómo producir documentos universalmente
accesibles (Clear Print). Han sido adaptadas del sitio web del Royal National
Institute for the Blind (RNIB):
www.rnib.org.uk/professionals/accessibleinformation.
El sitio del RNIB propone además numerosas herramientas para garantizar la
accesibilidad de las reuniones, de los sitios web, de las imágenes y de los
documentos electrónicos para las personas con deficiencia visual.
Clear Print, concebido para todos los documentos, tiene ventajas considerables.
De hecho, un documento claro, bien realizado y fácil de leer transmite la
información al lector de un vistazo, y da una imagen positiva de la persona o de
la organización que lo haya redactado.
Principales recomendaciones para realizar un documento Clear Print:
• El tamaño del texto debe situarse entre 12 y 14 puntos (preferentemente,
14 puntos).
• La fuente utilizada debe ser clara. Evite cualquier fuente estilizada.
• El cuerpo del texto debe estar alineado a la izquierda.
• Utilice la negrita con moderación, destaque algunas palabras en vez de
todo un párrafo.
• La presentación del texto debe ser simple, clara y coherente.
• Evite escribir palabras enteras en mayúsculas, y utilizar cursiva o el
subrayado.
• Evite superponer textos e imágenes.
• La superficie de la publicación no debe ser brillante ni reflectante.
• El papel debe ser lo suficientemente grueso para que no haya
transparencia.
• El contraste entre el texto y el fondo del documento debe ser lo más alto
posible.
• Todo el texto de la página debe tener la misma orientación.
• Las columnas de texto deben estar claramente separadas unas de otras.
• Todas las informaciones transmitidas por el color o las imágenes deben
explicarse.
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Algunos sitios web útiles para ayudarle a producir documentos accesibles
• Source: una mina de información, clasificada por temas, sobre la
discapacidad y la inclusión de las personas con discapacidad en el ámbito
humanitario y del desarrollo:
http://asksource.ids.ac.uk/cf/keylists/keylist2.cfm
?topic=dis&search=QL_ICT12
• Global Web Accessibility Initiative: http://www.w3.org/WAI/
• United Kingdom Office for Disability Issues: Producing better information
for disabled people: A toolkit for local authorities:
http://odi.dwp.gov.uk/docs/wor/imp/toolkit.pdf
• United Kingdom Equality and Human Rights Commission: Web
accessibility guidance:
http://www.equalityhumanrights.com/footer/accessibility-
statement/general-web-accessibility-guidance/
Observación: En la elaboración de una nueva publicación, no suele ser necesario
producir un gran número de formatos alternativos (en braille, versiones audio,
etc.), pero es necesario:
• ofrecer claramente la posibilidad, si alguien lo solicita, de producir esta
publicación en un formato alternativo;
• disponer de los recursos humanos y financieros necesarios para
responder rápidamente a esta solicitud.
59
Herramienta 4 - Efectuar una revisión de la literatura antes
de cualquier proceso de capitalización
¿Para qué efectuar una revisión de la literatura?
Para evitar repetir lo que existe
Antes de iniciar el proceso de capitalización hay que saber qué informaciones
existen sobre el tema, ya se trate de documentos producidos por Handicap
International o por otras organizaciones.
Si ya existen documentos sobre el tema, hay que decidir si es útil o interesante
desarrollar otros. Por ejemplo, ¿el proceso de capitalización puede completar los
documentos existentes?
Mejorar el propio conocimiento del tema
Lo ideal es que la persona que efectúe un proceso de capitalización conozca ya el
tema a tratar. En cualquier caso, establecer rápidamente una lista de los
documentos o recursos adecuados sobre el tema (independientemente del país y
del contexto) proporciona una base muy útil al trabajo de capitalización y
refuerza la calidad y la pertinencia de las recomendaciones. Pero para ello, es
importante leer y organizar los documentos, ¡y no simplemente hacer una lista
de ellos!
Mejorar la publicación final
Una bibliografía clara y concisa, con referencias de calidad, generalmente mejora
la publicación final al facilitar documentos útiles y prácticos para el trabajo a
realizar posteriormente.
Plazo a prever: El análisis de una revisión de la literatura es fundamental, pero
se recomienda considerarlo como una actividad preparatoria cuya duración no
debe exceder los 5-10 días.
60
¿Cómo efectuar una revisión de la literatura?
Principios básicos:
• El número de documentos seleccionados no debe exceder los 20.
• Solo quédese con los documentos directamente relacionados con el tema
de la capitalización a realizar.
• Procure encontrar el equilibrio entre los documentos que traten
específicamente del país concernido y aquellos que sean más generales.
• Procure encontrar un equilibrio entre "política" y "práctica", de forma que
los documentos proporcionen, por un lado, un marco y normas
internacionales, y por otro, herramientas prácticas o instrucciones.
• Quédese solo con los documentos disponibles en la lengua de la
publicación final, que se puedan encontrar fácilmente en Internet.
Etapa 1: Consulte Skillweb, sitio web de Handicap International
(http://www.hiproweb.org/) para saber si existen documentos sobre el tema,
especialmente, documentos de capitalización.
Etapa 2: Pregunte al referente técnico concernido si existen documentos de
referencia sobre el tema.
Etapa 3: Busque publicaciones locales sobre el tema consultando al personal del
programa, al personal técnico y a los expertos locales (por ejemplo,
universidades locales o regionales). Puede tratarse de documentos locales o
nacionales de políticas públicas o de legislación.
Etapa 4: Efectúe una investigación en Internet.
Sitios web útiles
Source: International Online Resource Centre on Disability and Inclusion:
http://www.asksource.info/index.htm
Pubmed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed
Hinari: http://www.who.int/hinari/es/
Making it Work: http://www.makingitwork-crpd.org/good-practice-database/
Mobility International: http://www.miusa.org/build/development
The Global Disability Rights Library: http://www.widernet.org/eGranary/GDRL
61
Etapa 5: Organice y clasifique los documentos, quedándose solo con los 20
mejores. Para hacer esta selección, piense en el público objetivo de la
publicación final y pregúntese qué documentos serían útiles para ese público.
Asegúrese también de que dispone de la información siguiente de cada
documento: Título, autor, editor, fecha de publicación, tipo de documento,
número de páginas, lenguas, enlace con el documento en Internet.
Luego elabore la lista de los documentos, reuniéndolos por tipo o temática (por
ejemplo: "políticas públicas", "manuales prácticos", "sitios web"…).
Etapa 6: Procure leer los documentos y tomar notas, a fin de reforzar los
mensajes principales de su publicación de capitalización. Puede ser útil hacer una
tabla para analizar las diferentes publicaciones, por ejemplo:
• Título, autor, fecha
• Tipo de documento
• Público objetivo
• Temas cubiertos
• Principal valor añadido del documento
• Cuáles son las informaciones importantes que estima que faltan en el
documento.
Etapa 7: Incluya la bibliografía al final de su publicación de capitalización.
62
Herramienta 5 - Organizar talleres de grupo y/o entrevistas
semidirigidas para capitalizar sobre un proyecto8
Todas las metodologías de capitalización requieren que se lleven a cabo talleres
colectivos y/o entrevistas individuales. Esta herramienta proporciona algunas
reglas básicas. Ante todo, asegúrese de que está familiarizado con la
Herramienta 3 de la guía: Hacer que las reuniones, las entrevistas y las
publicaciones sean accesibles a todos. De hecho, se trata de una cuestión
transversal que se aplica a todos los temas, contextos y metodologías.
¿Quién debe realizar el proceso de capitalización de experiencia?
El jefe de proyecto y el personal del proyecto concernido son centrales en el
proceso de capitalización, y deben dedicar suficiente tiempo para participar
plenamente en el mismo. El jefe de proyecto debe coordinar la capitalización y
supervisar los resultados. No obstante, si se cuenta con recursos suficientes, se
puede considerar la posibilidad de contratar a un consultor externo o a una
persona de apoyo para facilitar las reuniones y las entrevistas, la recopilación de
datos y quizás la redacción del documento de capitalización. Sin embargo, esta
persona no debe llevar sola el proceso de capitalización y debe trabajar en
estrecha colaboración con el equipo del proyecto.
En cualquier caso, el rol fundamental de la persona responsable del proceso es
identificar cómo se ha producido el cambio. Por lo tanto, esa persona debe
acompañar a los individuos o al grupo a dar respuesta a la pregunta: "¿Cómo ha
realizado esto usted precisamente?".
Talleres de grupo para la capitalización
Los talleres colectivos ofrecen un enfoque dinámico que posibilitan que un
pequeño grupo de personas dialoguen y lleguen a una visión común en cuanto a
la forma en que se haya producido el cambio. Permiten el cruce de ideas y de
opiniones diversas. No obstante, se debe equilibrar al grupo, para garantizar que
todas las personas presentes participen en el taller lo mejor posible.
8 Una gran parte de las informaciones de esta herramienta fue adaptada de la guía "Making it Work": www.makingitwork-crprd.org
63
En general, un proceso detallado de capitalización empieza con un grupo de
trabajo constituido por el equipo del proyecto, seguido de entrevistas
semidirigidas con actores o socios externos. Aun así, se puede invitar a socios
externos al grupo de trabajo de capitalización si conocen bien el proyecto y
pueden contribuir eficazmente en el proceso.
A lo largo de toda la guía aparecen consejos sobre el empleo de grupos de
trabajo, en particular, para las fichas de intercambio de experiencia y el proceso
detallado de capitalización. He aquí algunos consejos generales:
• Antes de la reunión, proporcione a los participantes los cuestionarios para
que se sientan dispuestos a compartir sus puntos de vista el día de la
reunión.
• Al inicio del taller, asegúrese de que las expectativas de los participantes
con respecto a la sesión sean claras y de que tengan una buena idea de la
forma en que esto se integra en el conjunto del proceso de capitalización.
• Asegúrese de que los miembros del grupo sean capaces de respetar
opiniones diferentes y de no incriminar a otras personas u organizaciones.
• El hecho de que los socios o los actores externos no formen parte del
grupo de trabajo no debe impedir que se recoja su opinión en otras
reuniones de grupo o entrevistas semidirigidas. Seguidamente, se deben
comunicar las opiniones al grupo de trabajo principal, a fin de elaborar un
informe completo y objetivo.
Entrevistas semidirigidas para la capitalización
Las entrevistas semidirigidas son otro medio de recopilar información y
testimonios del personal y los socios del proyecto. Son particularmente útiles
para documentar los estudios de casos de buenas prácticas, de innovación y de
fracaso (Herramientas 7, 8 y 9). También se las puede utilizar para profundizar
determinadas lecciones aprendidas identificadas durante los grupos de trabajo.
Se dice que una entrevista es semidirigida cuando se lleva a cabo en forma de
debate más o menos estructurado. La persona que lleva a cabo la entrevista ha
identificado previamente los temas sobre los que desea obtener respuestas, por
lo que va a orientar la conversación retomando las palabras de la persona
entrevistada.
64
¿Qué protocolo utilizar para las entrevistas?
Cuando se analiza una práctica o una intervención relacionada con un proyecto,
conviene interrogar a varios actores. Esto permite cotejar la información y
extraer una visión común de los principales cambios. Por ejemplo, para un
estudio de casos de buena práctica, se aconseja interrogar al menos a tres
actores diferentes (a una o dos personas que hayan ejercido la práctica, y a una
o dos personas que se hayan beneficiado de la misma).
Antes de la entrevista o al principio de dicha entrevista:
• Preséntese y explique qué informaciones desea recopilar y cómo van a
ser utilizadas.
• Precise que toda la información que la persona interrogada no desee
compartir será confidencial.
• Si es posible, grabe la entrevista con un dictáfono o con cualquier otra
grabadora digital. Se recomienda la presencia de dos personas durante la
entrevista: una para hacer las preguntas, y otra para tomar notas.
• Si va a hacer fotografías o a filmar a las personas interrogadas, pídales su
autorización escrita.
• Tampoco se olvide de anotar y conservar los datos de contacto de las
personas interrogadas.
Durante la entrevista:
• Formule solo una pregunta a la vez.
• Haga preguntas abiertas en vez de preguntas que se puedan responder
con un sí o un no.
• Procure hacer que la entrevista sea tan fluida como una conversación,
retomando la información proporcionada por la persona interrogada en
vez de encadenar las preguntas que haya previsto.
• Utilice preguntas que inciten a las personas interrogadas a profundizar,
por ejemplo: "¿puede decir algo más sobre este aspecto, o describirlo con
más detalle?".
65
¿Cómo recopilar testimonios individuales?
Los documentos de capitalización y, en particular, los estudios de casos de
buenas prácticas, deben comportar testimonios individuales o declaraciones
personales que ilustren las opiniones de los beneficiarios sobre la forma en que
una acción o una práctica haya influido en sus condiciones de vida. Es el medio
de comprobar si una práctica ha producido realmente un cambio positivo.
He aquí algunos consejos generales para recopilar declaraciones personales:
• Explique a la persona entrevistada que su testimonio se utilizará para un
estudio de casos destinado a apoyar actividades de formación o de
incidencia política.
• Explique a la persona que se le pide su testimonio para examinar o
verificar los efectos de un proyecto o de una práctica.
• Pida a la persona que explique en qué el proyecto o la práctica en
cuestión ha modificado su vida diaria.
• Procure recopilar experiencias tanto positivas como negativas, y pedir a
la persona su opinión sobre la manera en que se pueda modificar o
mejorar la práctica.
66
Herramienta 6 - Ficha de intercambio de experiencia
Todos los proyectos de Handicap International deben realizar un mínimo de
capitalización para identificar lo que haya funcionado bien, lo que haya
funcionado menos bien y lo que se podría hacer de otra manera en el futuro… Las
fichas de intercambio de experiencia cumplen esta función, al ser una forma
simplificada y rápida de capitalización. La información es recopilada por los
equipos de los proyectos y utilizada por los referentes técnicos, los Desks y los
directores de programa, lo que permite revisar y mejorar la planificación de
futuros proyectos.
Por ello, en el desarrollo de cualquier nuevo proyecto de Handicap International,
se recomienda encarecidamente comprobar si existen fichas de intercambio de
experiencia en relación con el tema o el país (ver Skillweb), para aprender de las
experiencias pasadas.
Las fichas de intercambio de experiencia se deben completar al final del proyecto
(o eventualmente durante el proyecto y luego revisar al final del proyecto), y
enviar a la Unidad de Gestión del Conocimiento a la dirección siguiente:
[email protected]. Entonces, todas las fichas se
comparten a nivel interno a través de Skillweb.
Recomendaciones
• Un grupo de trabajo que conozca bien el proyecto debe completar las
fichas de intercambio de experiencia, por ejemplo, el equipo del proyecto
pero también, de ser apropiado, los socios externos. Algunas personas
pueden tener dificultades a la hora de expresar su punto de vista en
presencia de determinados actores. También a veces es mejor trabajar en
grupos separados.
• Las fichas de intercambio de experiencia constituyen un trabajo de
capitalización rápida, el grupo de trabajo debe dedicar a ellas entre 4 y 6
horas. En cuanto al documento final, debe ser de 5-10 páginas.
• Si el proyecto abarca varias zonas o países, puede ser necesario
organizar varios talleres y, por lo tanto, redactar varias fichas y luego
reunir o fusionar todo.
67
• La ficha de intercambio de experiencia consta de 15 preguntas, pero se le
pueden añadir más.
Sugerencias
• Un animador examina las cuestiones con el grupo, una por una.
• Se pide a los participantes que se expresen con sinceridad, siendo
constructivos y respetuosos con respecto a todos los actores.
• Se pide a los participantes que reflexionen sobre toda la experiencia del
proyecto, no solo sobre los acontecimientos recientes.
• Para cada cuestión planteada, cada participante debe reflexionar y
escribir su punto de vista durante 10 minutos, y luego compartirlo con el
grupo.
• Seguidamente, se debate cada cuestión durante 20 minutos, a fin de
elaborar una respuesta común.
• Si no hay consenso, se pueden presentar los diferentes puntos de vista.
• El documento final (con el formato que sigue) se debe realizar durante el
taller, luego enviar a la Unidad de Gestión del Conocimiento
([email protected]) para compartirlo en Skillweb.
A. Información esencial sobre el proyecto
Nombre y lugar del proyecto
Duración del proyecto
Objetivo general del proyecto y
resultados esperados
Nombre de la persona a cargo de la
ficha de intercambio de experiencia
68
Contribuidores a la ficha de
intercambio de experiencia
¿Esta ficha de intercambio de
experiencia trata de todo el
proyecto o de un aspecto particular
del mismo?
B. Cuestiones de la ficha de intercambio de experiencia
1. Describa al menos 3 éxitos importantes de este proyecto. ¿Qué ha funcionado
bien? Si es posible, explique los factores que hayan contribuido a ello…
2. Describa al menos 3 dificultades o fracasos del proyecto. ¿Qué es lo que no ha
funcionado bien? Si es posible, explique las razones de ello…
3. ¿Este proyecto ha producido cambios o resultados inesperados? Detalle su
respuesta (diciendo, entre otras cosas, por qué no se esperaba estos cambios).
4. Si tuviese que hacer de nuevo este proyecto, ¿cambiaría su duración? Si sí,
¿por qué?
5. ¿Implicaría a otros actores o socios en este proyecto? Si sí, ¿a quién y por
qué? (Enumere también, si es posible, los socios a los que elegiría para volver a
trabajar y los que no).
6. ¿El presupuesto ha sido suficiente? Si no, ¿por qué?
7. ¿Ha tenido suficientes colaboradores? Si no, ¿por qué? ¿Qué otras
competencias habrían ayudado en la realización del proyecto?
69
8. ¿Qué otro apoyo de la sede habría podido ayudar en la realización del
proyecto?
9. ¿Qué cambiaría en las actividades para que el proyecto fuera más eficaz?
¿Recomendaría actividades nuevas o diferentes?
10. ¿Cambiaría el orden o la cronología de las actividades? ¿Por qué?
11. Globalmente, si tuviera que volver a hacer este proyecto, ¿qué haría de forma
diferente? (Se puede tratar de la concepción del proyecto, de su planificación, de
su implementación, de su seguimiento y de su evaluación).
12. Tras la realización de este proyecto, ¿qué es lo que Handicap International
debería emprender ahora sobre esta temática en este país? ¿En qué ámbito(s)
debemos invertir nuestro tiempo y nuestros recursos? ¿Con quién deberíamos
trabajar? ¿Qué es lo que no se tendría que hacer?
13. Para este proyecto, ¿es necesario realizar un proceso de capitalización más
detallado? ¿Hay una buena práctica, una innovación, un enfoque o una técnica
que sería importante analizar con más detalle y compartir con los demás?
14. ¿Hay herramientas o recursos creados durante este proyecto que pudieran
ser útiles para el personal de Handicap International en otros contextos? Si sí,
descríbalas e indique dónde se pueden obtener.
15. ¿Está satisfecho globalmente de la calidad y del rendimiento del proyecto?
¿Tiene otras observaciones?
70
Herramienta 7 - Estudio de casos de buena práctica9
Llegado a esta fase, sus términos de referencia y su plan de acción deberían
haber determinado claramente:
• el tema preciso y el objetivo general de sus estudios de casos de buenas
prácticas,
• el principal público objetivo,
• la forma en la que piensa compartir sus estudios de casos de buenas
prácticas con el público objetivo.
Esta herramienta consta de tres partes principales:
A. Un modelo para redactar un estudio de casos de buena práctica
B. Consejos e instrucciones para recopilar la información a través de
entrevistas semidirigidas o de grupos de debate
C. Consejos para extraer recomendaciones o conclusiones de varios estudios
de casos
A. Modelo para redactar un estudio de casos de buena práctica
Título y temática
- Ámbito general de intervención, por ejemplo, la educación o el empleo.
- Objeto preciso de la buena práctica y lugar en el que se haya desarrollado.
Público objetivo
Precise a qué tipo de actores debería interesar este estudio de casos y por qué.
9 El proceso presentado aquí ha sido adaptado de la metodología Making it Work: www.makingitwork-crpd.org
71
Descripción del contexto antes de la implementación de la práctica
Describa brevemente la situación inicial antes de que se implementara la
práctica.
Descripción de la buena práctica
Explique cómo empezó la buena práctica y cómo se desarrolló: ¿qué personas
estaban implicadas y cuáles eran sus roles?
Principales cambios
Describa los principales cambios debidos a la buena práctica, a saber, los
momentos precisos en los que los actores o las organizaciones modificaron su
comportamiento, sus relaciones o sus actividades.
Testimonios individuales
Comentarios o testimonios de personas que hayan participado en la buena
práctica, o que se hayan beneficiado de la misma. Dos o tres pueden ser
suficientes.
Factores que hayan contribuido al éxito de esta práctica
Explique los factores que hayan permitido que se produzcan los cambios. ¿Qué
actores u organizaciones han desempeñado un rol? De sus acciones ¿cuáles han
sido decisivas?
Obstáculos o dificultades
Explique si hay obstáculos o dificultades que se hayan superado, o que tengan
que superarse aún.
Análisis
¿Cómo esta práctica tiene que ver con los criterios genéricos siguientes?
72
• Efecto/impacto tangible: realización efectiva de los resultados
esperados y de un impacto positivo. No es solo Handicap International
quien define si hay un impacto, sino también los socios y los beneficiarios.
• Reproducible: acción, enfoque o técnica que Handicap International
podría reproducir, adaptar o desarrollar en otros contextos/programas
fácilmente.
• Eficaz: práctica eficaz en términos de tiempo, de finanzas y de recursos
humanos.
• Sostenible: potencial de los actores locales a desarrollar o apoyar esta
acción, enfoque o técnica en el futuro.
• Centrada en la persona: práctica vinculada a la prestación de servicios
respetando el concepto de implicar a los usuarios en las decisiones que
les conciernen.
• En conformidad con los principios y referencias enunciados en el
documento marco concernido por el tema: la práctica puede ser nueva
o innovadora para Handicap International, pero siempre debe estar en
conformidad con la filosofía general descrita en el documento marco.
• En conformidad con un conjunto más amplio de principios rectores y
de valores comunes: por ejemplo, principios generales de la CDPD:
- el respeto de la dignidad intrínseca, de la autonomía individual, incluida
la libertad de tomar sus propias decisiones, y de la independencia de las
personas,
- la no discriminación,
- la participación y la integración plenas y efectivas en la sociedad,
- el respeto de la diferencia y la aceptación de las personas con
discapacidad como parte de la diversidad humana y de la humanidad,
- la igualdad de oportunidades,
- la accesibilidad,
- la igualdad entre los hombres y las mujeres,
- el respeto del desarrollo de las capacidades del niño con discapacidad y
el respeto del derecho de los niños con discapacidad a preservar su
identidad.
73
Recomendaciones
¿Qué es lo que Handicap International u otros actores deberían hacer para
continuar o reproducir la práctica en este país?
Si Handicap International desea fomentar la implementación de esta práctica en
otros contextos, ¿qué es aconsejable que haga para conseguirlo? (Intente
explicar también cómo reforzar o mejorar la práctica).
En Handicap International, ¿con quién y cómo hay que compartir esta
experiencia y nuestras recomendaciones?
Datos de contacto
Transmita todos los datos de contacto relacionados con la buena práctica:
nombre, organización, dirección, número de teléfono, dirección e-mail, sitio web,
etc.
B. Cómo llevar a cabo y documentar un estudio de casos de buena práctica
Fijar criterios
Antes de efectuar visitas sobre el terreno y entrevistas con las diferentes partes
interesadas, debe asegurarse de que tiene una visión común de lo que se
denomina como "bueno", con respecto al tema identificado. Para ello, usted debe
establecer algunos criterios de buenas prácticas. Como para el modelo
presentado anteriormente, se deben estudiar los criterios genéricos siguientes:
• Efecto/impacto tangible: realización efectiva de los resultados
esperados y de un impacto positivo. No es solo Handicap International
quien define si hay un impacto, sino también los socios y los beneficiarios.
• Reproducible: acción, enfoque o técnica que Handicap International
podría reproducir, adaptar o desarrollar en otros contextos/programas
fácilmente.
• Eficaz: práctica eficaz en términos de tiempo, de finanzas y de recursos
humanos.
• Sostenible: potencial de los actores locales a desarrollar o apoyar esta
acción, enfoque o técnica en el futuro.
74
• Centrada en la persona: práctica vinculada a la prestación de servicios
respetando el concepto de implicar a los usuarios en las decisiones que
les conciernen.
• En conformidad con los principios y referencias enunciados en el
documento marco concernido por el tema: la práctica puede ser nueva
o innovadora para Handicap International, pero siempre debe estar en
conformidad con la filosofía general descrita en el documento marco.
• En conformidad con un conjunto más amplio de principios rectores y
de valores comunes: por ejemplo, principios generales de la CDPD:
- el respeto de la dignidad intrínseca, de la autonomía individual, incluida
la libertad de tomar sus propias decisiones, y de la independencia de las
personas,
- la no discriminación,
- la participación y la integración plenas y efectivas en la sociedad,
- el respeto de la diferencia y la aceptación de las personas con
discapacidad como parte de la diversidad humana y de la humanidad,
- la igualdad de oportunidades,
- la accesibilidad,
- la igualdad entre los hombres y las mujeres,
- el respeto del desarrollo de las capacidades del niño con discapacidad y
el respeto del derecho de los niños con discapacidad a preservar su
identidad.
La persona encargada de coordinar la recopilación de los estudios de casos
debería hacer de enlace entre el equipo del proyecto y el referente técnico
concernido para contemplar el establecimiento de criterios adicionales más
específicos en el tema identificado.
75
Ejemplo - Definir criterios para los estudios de casos de buenas
prácticas
Temática general: La educación para los niños con discapacidad.
Temática específica: El acceso de los niños con discapacidad a la enseñanza
primaria ordinaria en Burkina Faso.
Criterios más específicos y concretos:
• Lo que buscamos más específicamente: algunos ejemplos de escuelas
ordinarias que acompañen verdaderamente hacia el éxito escolar a niños
con diferentes tipos de incapacidad; una tasa elevada de retención en la
escuela de niños con discapacidad; profesores que hayan adquirido
buenas competencias de comunicación y que se hayan formado sobre las
problemáticas de la discapacidad; padres que se impliquen en la
educación de sus niños con discapacidad; niños con discapacidad que
avancen con éxito hacia la enseñanza secundaria clásica o la formación
profesional.
• Lo que no buscamos: casos de niños con discapacidad en las escuelas
especializadas; únicamente casos de niños con incapacidades físicas;
niños con discapacidad separados de los demás niños en la enseñanza
clásica; todos los niños con discapacidad agrupados en una misma clase;
casos de niños con discapacidad que accedan al sistema educativo
ordinario, sin tomar en cuenta la tasa de retención.
Seleccionar las prácticas a analizar
Una vez que se hayan establecido los criterios (y que las personas encargadas de
la recopilación se los hayan apropiado), es necesario identificar ciertas prácticas
que se hayan desarrollado en el transcurso del proyecto y que hayan sido
implementadas por Handicap International o por un socio. Sin duda será
necesario efectuar una selección entre todos los ejemplos propuestos por el
equipo del proyecto. La etapa siguiente consiste en recopilar las buenas
prácticas mediante entrevistas sobre el terreno. Para tener una visión de
conjunto, es fundamental entrevistar a varios actores para cada buena práctica.
El mínimo recomendado es de tres actores diferentes (por ejemplo, una o dos
76
personas que hayan ejercido la práctica, y una o dos personas que se hayan
beneficiado de la misma).
Punto a verificar – ¿A quién entrevistar?
¿Va a interrogar a las personas encargadas de implementar la práctica? ¿a los
responsables encargados de apoyar la práctica? ¿a los proveedores de
servicios? ¿a los beneficiarios?
Ejemplo de cuestionario
La herramienta siguiente es un ejemplo de cuestionario que corresponde al
modelo de estudio de casos de buena práctica. Se trata de un documento de
referencia destinado a los analistas sobre el terreno para las entrevistas o los
grupos de debate. Las cuestiones son indicativas y no se tienen por qué plantear
literalmente palabra por palabra.
No olvide recopilar la información básica siguiente:
Información básica
Nombre y datos de contacto de la persona entrevistada
Lugar de la buena práctica
Fecha de la entrevista
Autorización para grabar la entrevista y utilizar la información en la publicación
del estudio de casos
Preguntas a formular
¿Se puede contactar a la persona para un seguimiento posterior?
¿La práctica se desarrolla en uno o varios lugares?
¿La persona entrevistada está de acuerdo en ser grabada? ¿Le permite utilizar
en su informe lo que le ha dicho?
77
1. Introducción: Descripción del contexto antes del inicio de la práctica
Esta parte debe ser breve. Debe explicar por qué la práctica era necesaria.
Preguntas de aclaración:
• ¿Cuál era la situación antes de que empezara la práctica? ¿Cuáles eran
los problemas o las dificultades a superar?
• ¿Por qué esta práctica era necesaria?
• ¿Qué cambios debía aportar la buena práctica?
2. Descripción de la buena práctica y de su desarrollo
Esta parte debe describir la forma en la que se haya desarrollado la buena
práctica. Debe precisar cómo empezó, quién estaba implicado en el proceso y
qué factores permitieron su establecimiento.
Preguntas de aclaración:
• Describa la práctica.
• ¿Cómo empezó la práctica?
• ¿Por qué razones se estableció?
3. Principales cambios
En esta parte se pretende comprender cuáles son los principales cambios que ha
conllevado la práctica. Asimismo, saber en qué era necesaria la práctica.
Preguntas de aclaración:
• ¿Qué tipos de cambio se han producido desde que empezó la práctica?
• En su opinión, ¿cuáles han sido los principales cambios? Explique por qué.
• ¿Qué personas, qué grupos y/o qué organizaciones son las más
concernidas por estos cambios?
• ¿En qué han cambiado? ¿Qué hacen de otra forma?
78
4. Factores que han permitido el éxito de esta práctica: comprender el
proceso de cambio
En esta parte se pretende comprender cómo y por qué factores se han producido
estos cambios.
Preguntas de aclaración:
• Al reflexionar sobre los principales cambios, ¿qué cree que ha hecho
posible que se produzcan?
• ¿Cuáles son los principales factores que han contribuido a estos cambios?
(Por ejemplo, el apoyo del gobierno o de una comunidad, una legislación
fuerte, una persona que milita por la inclusión de las personas con
discapacidad, una política o estrategia en favor de la inclusión de las
personas con discapacidad, la ratificación de la Convención sobre los
derechos de las personas con discapacidad, una incidencia política eficaz
de las organizaciones de personas con discapacidad, un impulso popular
en favor de un cambio, el apoyo de donantes internacionales, las agencias
de desarrollo internacionales que luchan por la inclusión de las personas
con discapacidad, etc.)
• ¿Quién ha contribuido especialmente a que se dieran estos cambios?
• ¿Qué es lo que esta(s) persona(s) ha/han hecho para eso?
5. Análisis
En esta parte, se trata de ver cómo esta práctica está en conformidad con un
conjunto más amplio de criterios. Esto puede ser difícil para la persona
interrogada, pero se puede intentar hablar de eso.
Preguntas de aclaración:
• En su opinión, ¿esta práctica es reproducible, eficaz, sostenible, centrada
en la persona, etc.?
• Según estos diferentes criterios, ¿en qué ámbitos podría mejorarse esta
práctica?
79
6. Recomendaciones
En esta parte se pretende conocer la opinión de las personas entrevistadas sobre
la manera en que la práctica pudiera permanecer o adaptarse/reproducirse en
otro lugar.
Preguntas de aclaración:
• Según usted, concretamente ¿qué es lo que podría posibilitar que
continuara esta práctica? ¿Quién debería estar implicado? ¿Y cómo?
• Si otro grupo deseara reproducir esta práctica en otra región o en otro
país, ¿qué consejos le daría? ¿Qué debería saber antes de comenzar?
Recopilar testimonios de los beneficiarios de la práctica
Para cada buena práctica, una parte esencial del proceso de recopilación de
información consiste en entrevistar a las personas que se hayan beneficiado de
la práctica para saber cómo dicha práctica ha tenido un impacto en ellos y en qué
aspecto de su vida en particular. Se aconseja entrevistar al menos a tres
personas.
Preguntas de aclaración:
• ¿Cómo ha estado usted implicado en la práctica o cómo oyó hablar de la
misma?
• ¿Cuáles son las consecuencias positivas de la práctica?
• ¿Qué es lo que ha cambiado para usted?
• Según usted, ¿quién no estuvo implicado en la práctica y tendría que
haberlo estado?
• ¿Cree usted que es una buena práctica? ¿Por qué?
• ¿Qué se tendría que cambiar para mejorar esta práctica?
80
C. Recopilación y análisis de varios estudios de casos
En sus términos de referencia o en su plan de acción, ha determinado cómo
pensaba utilizar sus estudios de casos, por lo que ha identificado el tipo y el
objetivo del documento final.
Se puede realizar solo un estudio de casos y utilizarlo para mejorar otro
documento (por ejemplo, una presentación o material pedagógico). Sin embargo,
resulta más interesante reunir varios estudios de casos sobre el mismo tema,
hacer un análisis comparativo y extraer conclusiones y recomendaciones sobre
la manera de continuar, adaptar o reproducir la práctica en otros contextos.
Documentar los estudios de casos ofrece la ocasión de reunir a profesionales y
expertos en torno a un mismo tema, y de apoyarse en una experiencia concreta
para estimular la discusión, el debate y hacer que emerjan recomendaciones para
futuros programas. Las recomendaciones emitidas dependerán en gran medida
del principal público objetivo de la publicación final.
Elaborar recomendaciones: Análisis comparativo de varios estudios de
casos
Al comparar varios estudios de casos, se pueden plantear las cuestiones
siguientes para identificar las tendencias generales y elaborar recomendaciones.
Para cada una de las cuestiones siguientes, en particular, hay que preguntarse
cuáles son las similitudes y las diferencias entre las distintas prácticas
recopiladas, y qué tendencias se pueden determinar:
¿Cuáles han sido los principales "catalizadores" para iniciar estas prácticas?
¿La financiación de donantes? ¿Algunas iniciativas de la sociedad civil? ¿Un
activista o un militante en particular? ¿Una iniciativa gubernamental o
comunitaria?
¿Cuáles han sido los principales factores que han posibilitado que las
organizaciones o a los individuos establecieran estas prácticas?
¿Un saber técnico? ¿La financiación de donantes? ¿El apoyo de otras
organizaciones o redes? ¿El conocimiento de las problemáticas de la
discapacidad?
81
¿Quién condujo esta buena práctica? ¿Quiénes más estuvieron implicados
activamente?
¿Personas con discapacidad? ¿Mujeres con discapacidad? ¿Organizaciones de
personas con discapacidad? ¿Padres o familias? ¿Miembros de una comunidad?
¿Las autoridades locales o nacionales? ¿Proveedores de servicios? ¿ONG?
¿Organizaciones de desarrollo?
Una vez analizadas las tendencias de las diferentes buenas prácticas, es
necesario elaborar los mensajes claves y las recomendaciones teniendo en
mente al público objetivo que se desee alcanzar (remitirse a la Herramienta 10
para ver cómo se pueden utilizar los estudios de casos para los seminarios
temáticos de Handicap International).
82
Herramienta 8 - Estudio de casos de innovación
El proceso que consiste en documentar las innovaciones observadas en los
proyectos de Handicap International es globalmente el mismo que para los
estudios de casos de buenas prácticas. Por lo tanto, puede remitirse a la
preparación y a las preguntas de las entrevistas de la Herramienta 3, así como a
los consejos específicos de la Herramienta 7, fácilmente adaptables a la
recopilación de estudios de casos de innovación.
No obstante, conviene señalar algunas diferencias esenciales:
• Para las buenas prácticas, se pretende documentar acciones precisas de
los proyectos que ilustren la política o el posicionamiento de Handicap
International sobre una temática en particular.
• Para las innovaciones, se pretende presentar prácticas nuevas o
diferentes con respecto al enfoque habitual de Handicap International,
que pudieran inspirar futuros proyectos eventualmente.
Ejemplo A - Práctica innovadora o diferente del enfoque estándar de Handicap International
Tema general: La formación de agentes de rehabilitación física y funcional.
Tema específico: La formación continua profesional.
El enfoque estándar de Handicap International
Para reforzar las competencias de los profesionales de la rehabilitación física y
funcional, Handicap International generalmente procede a una evaluación local
de las necesidades en materia de formación. Seguidamente, algunos formadores
imparten una formación profesional propia de cada disciplina (por lo tanto,
adaptada a los diferentes tipos de profesionales). Estas formaciones dan
respuesta a las solicitudes de los usuarios de los servicios de rehabilitación física
y funcional, e integran competencias generalmente ausentes de las formaciones
oficiales, concibiendo módulos a medida, con el apoyo de expertos
internacionales.
83
El enfoque innovador de Handicap International en Asia Meridional
Una iniciativa piloto regional para reforzar el sector de la rehabilitación física y
funcional se lanzó en 4 países de Asia en 2011: Bangladesh, Afganistán, Sri Lanka
y la India (Estado de Orissa).
Si bien la evaluación de las necesidades en materia de formación generalmente
la realiza Handicap International, para este proyecto, la tarea fue confiada
directamente a las asociaciones profesionales nacionales existentes.
La formación profesional fue elaborada en módulos, todos destinados a un
público compuesto por diferentes especialistas en rehabilitación física y
funcional: fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, ortoprotesistas, etc. Estos
últimos no se separaron en diferentes grupos. Se trató de un enfoque
multidisciplinario que favorecía la colaboración y el intercambio, y que contribuía
a desarrollar el sector de la rehabilitación física y funcional en su conjunto, en
lugar de centrarse en ramas profesionales específicas.
Esto fue posible por la dimensión regional del proyecto (agrupando a varios
países), que permitió la participación en las formaciones de un amplio abanico de
especialistas de la rehabilitación física y funcional.
Los módulos fueron impartidos a la vez en presencia de formadores y a través de
medios de aprendizaje a distancia, eso es especialmente lo que hace que esta
experiencia sea innovadora.
Ejemplo B - Práctica innovadora o diferente del enfoque estándar de Handicap International
Tema general: VIH/SIDA.
Tema específico: La inclusión de las personas con discapacidad en los servicios
de atención relacionados con el VIH/SIDA.
El enfoque estándar de Handicap International
El enfoque estándar de Handicap International para garantizar el acceso a los
servicios de atención relacionados con el VIH/SIDA para las personas con
discapacidad consiste en reforzar las capacidades de los proveedores de
servicios de salud, en particular, en las cuestiones relacionadas con la
discapacidad. Esto supone también una mejor adaptación de las herramientas de
información, de comunicación y de sensibilización, de manera que resulten
84
accesibles a las personas con discapacidad y así sensibilizar a las mujeres, a los
hombres y a los jóvenes en situación de discapacidad sobre los riesgos
relacionados con el VIH/SIDA y con otras enfermedades de transmisión sexual.
El enfoque innovador de Handicap International en Malí y en Senegal
Hace algunos años, en el marco de un proyecto regional de lucha contra el SIDA
en Malí y en Senegal, Handicap International llevó a cabo un nuevo enfoque
consistente en integrar a las personas con discapacidad en los servicios de
consulta y de detección de forma voluntaria. Esto implicó el desarrollo de
microproyectos con vistas a "emparejar" a un servicio relacionado con el
VIH/SIDA y a una organización de personas con discapacidad. Para conseguir
una buena implementación, se estableció un comité de varios actores para
seleccionar y seguir las iniciativas locales más interesantes a financiar. Se
crearon así numerosas "parejas" con el fin de promover el intercambio de
conocimientos y de experiencias, y de desarrollar un trabajo común sobre
iniciativas locales para favorecer la accesibilidad. Así, las diferentes
organizaciones implicadas fueron sensibilizadas sobre las fuerzas y las
dificultades de unas y de otras. Esto posibilitó también que estas organizaciones
comprendieran mejor los derechos de las personas con diferentes tipos de
incapacidad con respecto al VIH/SIDA, y aumentar considerablemente el acceso
a los servicios de detección y de consulta del VIH/SIDA para las personas con
discapacidad, así como su capacidad de dar respuesta a las necesidades de estas
personas. Concretamente, 22 centros de consulta y de detección de forma
voluntaria participaron en el proyecto; 91 actividades de información y cientos de
debates de grupo mejoraron la sensibilización de más de 20.000 mujeres y
hombres con discapacidad, mientras que se realizaron numerosas pruebas de
detección y consultas. Se trata de un avance considerable en materia de
inclusión de las personas con discapacidad al estar la mayoría de ellas excluidas
de las campañas de información sobre los riesgos de infección del VIH/SIDA.
Nuevas pistas y oportunidades
Esta innovación se podría analizar y luego reproducir en otros contextos para
favorecer la inclusión de las personas con discapacidad en los servicios de
atención relacionados con el VIH. Por ejemplo, se podría adaptar a los países de
África Meridional y Oriental que cuenten con organizaciones de personas con
discapacidad influyentes y donde la prevalencia del VIH sea mucho más elevada.
85
Una innovación no es necesariamente una invención. Se trata de un nuevo
enfoque o técnica que pretende producir resultados positivos en un contexto
dado.
La finalidad del estudio de casos de innovación es poner de relieve una
experiencia nueva que vaya a ser objeto de debate, a fin de ver si interesa probar
el enfoque en otros contextos o reconsiderar la política o el posicionamiento de
Handicap International sobre la temática vinculada a la innovación.
Como para los estudios de casos de buenas prácticas, se puede recopilar solo un
ejemplo de innovación pero, en general, es más beneficioso comparar varios
casos, para efectuar un análisis más completo (véanse las consignas dadas para
los estudios de casos de buenas prácticas).
Modelo para redactar un estudio de casos de innovación
Título y temática
• Ámbito general de intervención, por ejemplo, la educación o el empleo.
• Objeto preciso de la innovación y lugar en el que se haya desarrollado.
Enfoque estándar de Handicap International
Explique cómo Handicap International interviene habitualmente sobre esta
temática (práctica estándar, vínculo con la política o norma vigente en el país).
Descripción del contexto en el que se produjo la innovación
Explique brevemente la situación antes de que interviniese la innovación.
Descripción de la práctica innovadora
Explique brevemente en qué era necesaria la innovación en este ámbito. Explique
quien desarrolló el enfoque innovador y las diferentes etapas. Explique en qué
esto representa algo diferente, nuevo o innovador para Handicap International
(¿en qué es diferente de lo que Handicap International hace habitualmente?).
Principales cambios
Describa los principales cambios debidos a la innovación, a saber, los momentos
precisos en los que los actores o las organizaciones modificaron su
comportamiento, sus relaciones o sus actividades.
86
Testimonios individuales
Comentarios o testimonios de personas que hayan participado en la innovación, o
que se hayan beneficiado de la misma (unos dos o tres testimonios).
Factores que hayan contribuido al éxito de esta innovación
Explique los factores que hayan posibilitado que se produjeran los cambios. ¿Qué
actores u organizaciones han desempeñado un rol? De sus acciones ¿cuáles han
sido decisivas?
Obstáculos o dificultades
Explique si hay obstáculos o dificultades que se hayan superado o que tengan
que superarse aún.
Recomendaciones: ¿qué puede aprender Handicap International de esta
innovación?
¿Qué sugiere este nuevo enfoque para la política/práctica de Handicap
International sobre esta temática? ¿Cómo probar o desarrollar esta innovación
dentro de la organización?
¿Qué es lo que Handicap International u otros actores deben hacer para
continuar o reproducir esta innovación en este país?
Si Handicap International desea reproducir esta práctica en otros contextos,
¿qué sería conveniente hacer para conseguirlo? (Dé consejos para reforzar o
mejorar la práctica)
Dentro de Handicap International, ¿con quién hay que compartir esta experiencia
y las recomendaciones que conlleva?
Datos de contacto
Transmita todos los datos de contacto relacionados con la innovación: nombre,
organización, dirección, número de teléfono, dirección e-mail, sitio web, etc.
87
Herramienta 9 - Estudio de casos de fracaso o de dificultades
Existen pocas descripciones y análisis de casos de fracaso o de dificultades en
las intervenciones humanitarias o en un contexto de desarrollo. No obstante,
esto puede ser útil para mejorar la organización y el contenido de los programas.
Conforme a numerosas iniciativas internacionales relacionadas con esta
cuestión10, nosotros empleamos el término "fracaso", que designa cualquier
desafío, dificultad, barrera u obstáculo considerable, superado o no en el
transcurso de un proyecto.
El formato sugerido aquí es un análisis bastante rápido de las dificultades o de
los fracasos que se hayan dado, bajo la forma de un breve estudio de casos. Si se
requiere un análisis más detallado, recomendamos efectuar un proceso
detallado de capitalización.
En esta guía se agrupan los estudios de casos de fracasos, de buenas prácticas y
de innovaciones, pero dado el contenido a menudo complejo y delicado de los
estudios de casos de fracasos, éstos generalmente requieren un enfoque
diferente.
Consejos para la realización del estudio
• Al redactar los TdR o el plan de acción, usted ha identificado el objetivo o
el contexto subyacente a la realización del estudio de casos de fracaso.
• Lo más normal es que usted emprenda un estudio de casos de fracaso en
el marco de un proceso de capitalización más general, por ejemplo,
durante un seminario de Handicap International (cf. Herramienta 10)
donde se vayan a analizar y a documentar varias buenas prácticas,
innovaciones y fracasos sobre un tema preciso.
• Recopilar información sobre el fracaso de un proyecto puede ser difícil. Es
preferible que el proceso sea realizado por alguien neutral, capaz de
orientar al grupo hacia un análisis objetivo.
10 Por ejemplo: http://www.admettrelechec.com/, una iniciativa global que pretende establecer un nivel más elevado de transparencia, de colaboración y de innovación en el seno de la sociedad civil.
88
• Los estudios de casos de fracaso pueden abordarse a través de
entrevistas semidirigidas, pero los debates en pequeños grupos suelen
constituir el medio de intercambio más dinámico.
• Con más frecuencia, se trata de un pequeño grupo constituido por el
personal de Handicap International, pero se puede invitar a actores
externos si usted ha colaborado estrechamente con ellos, y si pueden
debatir juntos de forma libre y abierta.
• El proceso debe ser constructivo y centrado en la búsqueda de
soluciones: el grupo debe abstenerse de criticar a determinadas personas
y tiene que tratar de examinar los sistemas y los procedimientos para ver
cómo se pueden mejorar.
• El mejor método es examinar las cuestiones del modelo de estudio de
casos de fracaso (véase más adelante) en un pequeño grupo de trabajo.
Las cuestiones se plantean una por una al grupo y cada uno responde por
escrito y luego dice sus respuestas. La finalidad es llegar a una visión
común sobre lo que haya pasado, por qué y cómo eso se podría evitar o
atenuar en el futuro. Si no se llega a un consenso, hay que reunir en un
mismo documento los diferentes puntos de vista.
• Es importante que el estudio de casos sea validado por todo el grupo de
trabajo, incluso si su versión final la redacta una sola persona.
• El equipo del programa y el referente técnico pueden utilizar el
documento final de diversas maneras para ver cómo los programas
futuros pueden extraer enseñanzas de la experiencia.
Modelo de estudio de casos de fracaso y de dificultades
Título y temática
• Ámbito general de intervención, por ejemplo, la educación o el empleo.
• Objeto preciso del fracaso y lugar.
¿Cuál es el objetivo principal del proyecto en su conjunto?
Explique brevemente el proyecto en su conjunto, las principales actividades
previstas y su justificación.
89
Fracaso o dificultad importante
Describa el fracaso o la dificultad. Explique lo que no haya funcionado.
¿Esta dificultad había sido mencionada anteriormente sobre el
proyecto/programa/país o era la primera vez?
¿Cómo afectó a otros aspectos del proyecto o del programa? ¿Qué efectos tuvo?
Análisis
Procure explicar por qué aparecieron estos problemas, contemplando diferentes
factores (el entorno, el contexto socioeconómico, el sistema, los
procedimientos...). ¿Qué es lo que Handicap International habría podido hacer
para anticipar mejor estos problemas? ¿Y para resolverlos mejor?
Medidas tomadas
¿Se adoptaron medidas para hacer frente a este problema? Descríbalas, y
explique las que hayan funcionado y las que hayan fracasado.
¿En qué medida se resolvió el problema?
¿En qué medida sigue siendo un problema hoy en día?
Recomendaciones: ¿qué puede aprender Handicap International de este
fracaso?
¿Qué es lo que esta experiencia sugiere con respecto a la política o a la práctica
futura de Handicap International en este ámbito?
En general, ¿qué medidas se deben tomar para evitar tales dificultades en el
futuro, o para resolverlas mejor tan pronto como aparezcan?
Dentro de Handicap International, ¿con quién hay que compartir esta experiencia
y las recomendaciones que conlleva?
Datos de contacto
Los datos de contacto pertinentes son: el nombre, la dirección, el número de
teléfono, el e-mail…
90
Herramienta 10 - Ejemplo de un proceso de compilación de estudios de casos para un seminario temático
Este ejemplo se refiere a un seminario de Handicap International sobre
educación inclusiva programado para 2013. Muestra cómo se pueden utilizar
estudios de casos para movilizar a un grupo de profesionales en el transcurso de
un seminario para crear un proceso de capitalización vivo y dinámico. El
contenido presentado a continuación ha sido adaptado en gran medida para las
necesidades de esta guía.
Observación: aunque este enfoque se centre en los estudios de casos, en los
seminarios temáticos también se pueden emplear las fichas de intercambio de
experiencia (Herramienta 6) para facilitar los intercambios entre los equipos de
los proyectos de diferentes países o regiones sobre lo que hayan ido aprendiendo
unos y otros.
Objetivo general del seminario
Reunir a los jefes de proyecto de Handicap International que trabajan en
educación inclusiva en diferentes países y contextos, así como a algunos
expertos internacionales, a fin de elaborar una visión común de lo que significa,
precisamente, la inclusión de los niños con discapacidad en el sistema educativo,
y cómo eso se traduce realmente en nuestro trabajo cotidiano.
Objetivos específicos del seminario
• Presentar y debatir el posicionamiento de Handicap International de 2012
sobre la educación inclusiva.
• Compartir estudios de casos de buenas prácticas que ilustran este
posicionamiento a través de la acción.
• Identificar las innovaciones y los nuevos enfoques capaces de influir en el
posicionamiento y en las acciones futuras.
• Discutir sobre nuestros fracasos y dificultades en términos operativos y
sobre cómo remediarlos.
Organización del seminario
• Los referentes técnicos de educación inclusiva identifican las principales
temáticas del posicionamiento de Handicap International sobre la
91
educación inclusiva que puedan ser objeto de un amplio debate durante el
seminario.
• Los jefes de proyecto de educación inclusiva (procedentes de 12 países)
examinan estas temáticas y proponen breves ejemplos de buenas
prácticas, de innovaciones o de fracasos de sus proyectos, que puedan
ser desarrollados en estudios de casos.
Principales temáticas
de la educación
inclusiva
Estudio de casos
de buena
práctica: Una
acción o actividad
específica del
proyecto que
ilustre claramente
la política de
Handicap
International en
materia de
educación
inclusiva
Estudio de casos
de innovación:
Una acción o
actividad
específica que
ponga de relieve
un enfoque
totalmente nuevo
para el país o el
contexto, y que
pueda dar nuevas
ideas en materia
de política de
educación
Estudio de
casos de
fracaso: Un
fracaso o una
dificultad
importante que
surgió en el
transcurso del
proyecto, ya se
haya resuelto o
no
Enfoque centrado en el
niño
Por ej., Togo Por ej., Camboya
Enfoque centrado en la
comunidad
Enfoque multisectorial
Enfoque de género
Trabajo con los padres
o los grupos familiares
Por ej., Marruecos Por ej., Burkina
Faso
Trabajo con las
organizaciones de
personas con
Por ej., Togo Por ej., Níger
92
discapacidad
Trabajo con escuelas
especializadas
Por ej., Corea del
Norte
Por ej., Senegal
Trabajo con niños con
discapacidad severa en
las escuelas ordinarias
Formación de los
profesores
Por ej., Vietnam Por ej., Burkina
Faso
Trabajo con personas
con poder de decisión
Vínculos con la
educación informal
Desarrollo local
inclusivo positivo
Vínculos con el sector
de la rehabilitación
Por ej., Argelia Por ej.,
Indonesia
Vínculos con el empleo,
la formación
profesional, los medios
de supervivencia
Por ej.,
Madagascar
Por ej., Kenia
Vínculos con los
servicios de salud y de
atención relacionados
con el VIH
Educación para los
niños con discapacidad
en situación de
emergencia o de
conflicto
Observación: El lugar de los países en este cuadro es puramente ficticio, solo se
pretende dar un ejemplo. No se corresponde con la realidad.
93
Continuación del proceso
• En función de las propuestas de los jefes de proyecto, los referentes
técnicos seleccionan seis temáticas prioritarias.
• Para cada tema, dos países documentan un estudio de casos (de buenas
prácticas, de innovaciones o de fracasos11).
• Los equipos de los proyectos utilizan las Herramientas 7, 8 y 9 de esta
guía para realizar sus estudios de casos.
• Durante el seminario, se estudia cada temática durante al menos media
jornada: presentación de dos estudios de casos, seguida de un debate en
el seno del grupo de trabajo.
• Se pide a los participantes que compartan su propia experiencia en el
terreno sobre el tema, y luego el grupo extrae las principales tendencias
de las diferentes experiencias y redacta los principales mensajes y
recomendaciones.
• Tras el seminario, se produce una publicación que reúne los 12 estudios de
casos y que presenta las recomendaciones extraídas de los debates del
seminario.
• La publicación final sirve de base para la formación de los equipos de los
proyectos de educación inclusiva, y para actividades de incidencia política
en diferentes foros nacionales e internacionales.
11 Observación: Compartir los fracasos es un ejercicio sumamente beneficioso, pero es importante facilitar el proceso de manera que cada uno en el seminario o en el grupo de trabajo (y no solo los que presentan los estudios de casos) esté bien dispuesto a compartir su experiencia, y a debatir de manera constructiva sobre los problemas y errores de su proyecto.
94
Herramienta 11 - Proceso detallado de capitalización
El objetivo principal de un proceso detallado de capitalización es examinar con
profundidad y con varios actores la forma en la que el cambio se haya producido
dentro de un proyecto, y ver cómo se puede modelizar la experiencia para
adaptarla o reproducirla en otros contextos. Esta metodología comporta seis
grandes etapas. Cada una de ellas se debe adaptar a las circunstancias
particulares y a las prioridades de su proyecto. No dude en ponerse en contacto
con la Unidad de Gestión del Conocimiento si necesita un apoyo adicional.
Un proceso detallado de capitalización requiere debates en profundidad con el
personal del proyecto y con los socios de Handicap International que conozcan
bien el proyecto. En sus términos de referencia, tendría que haber identificado a
las personas o las organizaciones que fueran a participar en el proceso de
capitalización. En general, los procesos detallados de capitalización implican
sobre todo talleres con el equipo del proyecto concernido. Sin embargo, se puede
incluir a socios externos en el grupo o entrevistarlos por separado a fin de
obtener testimonios o comentarios sobre la experiencia de proyecto.
Antes de empezar, asegúrese de:
• haber redactado completamente los términos de referencia precisando
claramente los objetivos, el público objetivo y los resultados esperados,
• disponer del tiempo y de los recursos necesarios (financieros, técnicos...),
• haber consultado a los responsables operativos y a los referentes
técnicos concernidos, y a la Unidad de Gestión del Conocimiento,
• estar familiarizado con las herramientas preparatorias de la guía
(Herramientas 3, 4 y 5 sobre la accesibilidad, las revisiones de la
literatura y los talleres y las entrevistas),
• haber encontrado a la persona que se vaya a encargar de realizar todo el
proceso de capitalización, lo ideal es que sea el jefe de proyecto, pero
también puede trabajar con un consultor externo.
95
Etapa 1 - Empiece por una ficha de intercambio de experiencia
La ficha de intercambio de experiencia, tal y como aparece descrita en la
Herramienta 6 de esta guía, es una primera etapa importante para orientar al
grupo hacia una capitalización de experiencia y una reflexión sobre su
experiencia de proyecto. Además, le va a ayudar a elegir un tema específico para
una capitalización detallada.
En resumen, para la ficha de intercambio de experiencia hace falta una reunión o
un taller de grupo, y requiere unas 4-6 horas para su elaboración. Luego se
puede difundir en Skillweb con la forma de un documento separado interno que
resuma las principales lecciones aprendidas en el transcurso del proyecto.
Tras haber realizado la ficha de intercambio de experiencia, seguidamente es
necesario iniciar un proceso detallado de capitalización.
Etapa 2 - Identifique los momentos claves y los principales cambios
Para las etapas 2 y 3 también hace falta una reunión o un taller, pero durante
más tiempo (al menos de 2 a 3 días, que pueden distribuirse en varias semanas).
No olvide que usted ya ha identificado en los términos de referencia el aspecto
preciso del proyecto que se vaya a profundizar. Su equipo de proyecto debe
tener presente que el proceso de capitalización trata únicamente de este
aspecto a lo largo de las etapas 2 a 6. Empiece por representar gráficamente la
cronología del proyecto que, según sus TdR, abarca todo el proyecto o un
periodo más limitado. Debe representar la cronología sobre una superficie lo
suficientemente grande (hojas de rotafolio pegadas unas a otras, o una pizarra
blanca), porque tendrá que añadir notas.
Pida al grupo que identifique 5 momentos claves sobre el tema específico
identificado.
Los momentos claves constituyen los principales cambios, es decir, los
momentos en los que el proyecto haya avanzado de manera significativa o haya
sufrido cambios importantes. Esto remite especialmente a los elementos que
hayan sido determinantes para el éxito del proyecto, pero posiblemente también
a los problemas y obstáculos encontrados.
Inicio del proyecto
Final del proyecto
96
Esta actividad puede ser efectuada con una lluvia de ideas/brainstorming. Pida a
los participantes que escriban (por ejemplo, en algunos post-it) cuáles han sido
para ellos los momentos claves del proyecto, y luego que los pongan en el gráfico
cronológico. Seguidamente, debátanlos todos juntos y hagan una selección.
Importante: el animador debe impulsar al grupo a reflexionar más allá del marco
lógico y de los resultados esperados. No se trata de catalogar todas las
actividades del proyecto, sino de centrarse en un aspecto preciso del mismo y
plantearse las cuestiones apropiadas, en tres ámbitos en particular.
1. Cambios de comportamiento
• Con respecto al aspecto específico sobre el que trate la capitalización,
intente pensar en los grandes cambios que se hayan producido durante el
proyecto. Por ejemplo, ¿cuáles han sido los principales cambios en el
comportamiento, las relaciones y las actividades de los principales socios
o actores?
• ¿En qué momentos estos socios o actores han comprendido realmente el
proyecto y han empezado a desempeñar un rol activo en el mismo? Con
respecto al aspecto preciso que nos interesa, ¿cuándo ha empezado a
funcionar bien el proyecto?
2. Resolución de conflictos y superación de obstáculos
• Con respecto al aspecto preciso a capitalizar, ¿cuáles han sido los
principales conflictos o problemas en el transcurso del proyecto?
• ¿Cuándo se produjeron?
3. Tácticas o enfoques nuevos o innovadores
• ¿Hubo momentos en los que el equipo intentó un enfoque o una táctica
diferente para convencer a un actor importante o influir en el mismo, o
para hacer avanzar el proyecto?
• ¿Hubo momentos en los que se tuvieron que imaginar soluciones para
problemas complicados que impedían el avance del proyecto?
• ¿El equipo del proyecto tuvo que adquirir nuevas competencias técnicas o
implementar otros enfoques durante el proyecto? ¿Cuáles?
Elija cinco momentos claves y escriba un breve párrafo sobre cada uno de ellos.
97
Etapa 3 - Identifique los factores de éxito
Tras haber elaborado la lista de los momentos claves, hay que examinar en
detalle la manera en que fueron inducidos.
Para cada momento clave, cite tres factores de éxito, es decir, acciones o
intervenciones de estos momentos que hicieron avanzar el proyecto, ya vinieran
del personal de Handicap International o de actores o socios externos.
Esto debe ayudarle a explicar no solo lo que sucedió, sino también cómo sucedió.
Por otra parte, este análisis le ayuda a determinar qué aptitudes, qué
competencias y qué saber hacer se desarrollaron durante el proyecto. De nuevo,
no se trata de catalogar las actividades previstas del proyecto, sino de ver qué
acciones o intervenciones hicieron posible el éxito del proyecto sobre el aspecto
concernido.
Para cada momento clave identificado, hágase las siguientes preguntas,
abarcando de nuevo tres ámbitos.
1. Cambios de comportamiento
• ¿Qué hicimos exactamente para crear los principales cambios en el
comportamiento, en las relaciones y en las actividades de los principales
actores y socios?
• ¿Cómo conseguimos convencer a tal persona o a tal organización?
• ¿Qué hicieron los principales actores y socios para crear el cambio?
¿Cómo se enriquecieron entre sí? Y ¿cómo les apoyamos para que
consiguieran crear este cambio?
• ¿Quién llevó a cabo las acciones que condujeron a los principales
cambios?
• ¿Qué factores principales permitieron a los socios o a los actores
comprender realmente el proyecto y empezar a desempeñar un rol activo
en el mismo? Aquí hay que detallar el proceso y preguntarse cómo hemos
realizado o favorecido estos cambios exactamente.
2. Resolución de conflictos y superación de obstáculos
• Ante cada conflicto grave u obstáculo encontrado en un momento clave,
¿qué hicimos exactamente para resolverlo?
• ¿Qué hicieron nuestros principales socios y actores?
98
3. Tácticas o enfoques nuevos o innovadores
• En relación con el momento clave considerado, ¿cuáles fueron
precisamente los nuevos enfoques o tácticas utilizados para convencer o
formar a un actor importante, o para hacer avanzar el proyecto?
• ¿Cómo desarrollamos estos enfoques?
• ¿Los socios o actores desarrollaron por sí mismos nuevos enfoques o
tácticas? ¿Cómo?
• Cuando se tuvieron que encontrar soluciones a problemas complicados,
¿qué hicimos exactamente? ¿A quién hablamos? ¿Quién nos ayudó?
• ¿Qué hicieron los socios y los actores para resolver estas dificultades?
¿Cómo les ayudamos en esta tarea?
• ¿Cómo hicimos para adquirir las nuevas aptitudes o competencias?
¿Quién nos asistió en esta tarea?
• Con respecto a los socios y los actores, ¿aportaron al proyecto nuevas
competencias u otro saber hacer?
Para cada momento clave, escriba al menos tres factores de éxito. Dé
tantos detalles como sea posible.
Antes de pasar a la etapa 4 que sigue, procure recopilar la visión de los socios o
de los actores externos (si no estuvieron presentes en los talleres de las etapas
2, 3 y 4). Use la Herramienta 5 de la guía para ayudarle a organizar las
entrevistas.
Etapa 4 - Resuma lo que se haya aprendido de las etapas 2 y 3, y generalice a partir de estos datos
Esta etapa requiere más tiempo, sin duda, varias reuniones o debates, seguidas
de un trabajo individual realizado por el responsable del proceso de
capitalización. La finalidad es conseguir resumir y luego generalizar lo que haya
aprendido, de forma comprensible para otros equipos de Handicap International,
pero también para actores externos. Se trata de un proceso complejo que
requiere ser objetivo. Como ayuda, pregunte a colegas que estén trabajando en
otros contextos que comprueben si sus generalizaciones están expresadas de
manera lo suficientemente clara para un público externo al proyecto y al
contexto local. Vuelva a considerar lo que haya aprendido en las etapas 1, 2 y 3, y
compárelo con los comentarios de los socios o de los actores externos.
99
¿Cuáles son las similitudes y las diferencias? ¿El punto de vista del equipo del
proyecto de Handicap International coincide con el de los socios o el de los
actores externos? ¿Tiene usted que revisar o desarrollar lo que haya redactado
en las etapas 1, 2 y 3?
Examine lo que haya redactado para los momentos claves y los factores de éxito.
Procure luego unir todo y redactar un conjunto coherente y detallado, utilizando
la siguiente estructura, que se basa en los tres ámbitos utilizados anteriormente.
Observación: se trata aquí de un ejemplo de proyecto de Handicap International
en Filipinas.
1. Con vistas a desarrollar servicios eficaces para las personas diabéticas en
Filipinas, los cambios siguientes en el comportamiento, las relaciones y las
actividades de los principales actores resultaron ser determinantes para el éxito
del proyecto:
He aquí cómo se produjeron estos cambios:
2. Durante el proyecto de Handicap International en Filipinas, se produjeron los
siguientes tipos de conflictos o de obstáculos:
He aquí cómo fueron superados:
3. Para desarrollar con éxito servicios para personas diabéticas en Filipinas, las
tácticas o los enfoques nuevos o innovadores siguientes resultaron ser
particularmente útiles:
He aquí cómo se desarrollaron estos nuevos enfoques o tácticas:
100
Para cada tema, procure integrar la visión (testimonios, comentarios...) de los
socios o de los actores. Si estos tenían una opinión diferente, puede incluirla sin
ningún problema.
Llegados a esta fase, también se pueden incluir estudios de casos para disponer
de ejemplos adicionales. Para ello, consulte las Herramientas 7, 8 y 9 sobre las
buenas prácticas, las innovaciones y los fracasos. De hecho, puede ser muy
beneficioso integrar ejemplos precisos en su análisis de capitalización final,
aunque sea facultativo.
Etapa 5 - Recomendaciones prácticas
El objetivo aquí es elaborar recomendaciones para su público objetivo, para
ayudarle a proseguir, adaptar o reproducir lo que usted haya realizado, ya se
trate del modelo de un aspecto particular de su proyecto o del proyecto en su
conjunto.
Por lo tanto, aquí usted debe ir más allá de las lecciones aprendidas específicas
para pensar en recomendaciones más generales que pudieran aplicar los equipos
de Handicap International que trabajan en otros países o en otros contextos.
Esta etapa requiere tiempo para su correcta realización: hacen falta 3-4
semanas como mínimo, para organizar las reuniones o los talleres, y redactar el
documento. Es importante en esta fase hablar con el referente técnico y con el
coordinador técnico para validar que estas recomendaciones finales sean útiles y
pertinentes para la organización en su conjunto.
Las recomendaciones prácticas abarcan generalmente todas las fases del ciclo
de proyecto (concepción, planificación, implementación, seguimiento y
evaluación), como ilustra el ejemplo siguiente, basado en el proyecto de
Handicap International en Filipinas. Aquí, las recomendaciones pretenden
modelizar todo el proyecto, pero no olvide que también se puede centrar en un
aspecto específico de un proyecto.
101
Ejemplo de recomendaciones prácticas: cómo desarrollar servicios eficaces para las personas diabéticas en Filipinas - basándose en la experiencia del proyecto de Handicap International de 2007-2012
Para cada parte que sigue, basada en los resultados de las etapas 1 a 4, pida al
equipo que elabore una guía que trate las cuestiones siguientes:
1. Concepción / planificación del proyecto
• ¿Cuáles son los principales efectos o los resultados a conseguir con este
tipo de proyecto? ¿Qué cambios se pueden esperar razonablemente?
• ¿Qué tipo de contexto (sistemas, servicios o prácticas) son convenientes
para el desarrollo de este tipo de proyecto?
• ¿Cuáles son los principales temas o las principales cuestiones a examinar
en un estudio de factibilidad, un análisis preliminar (baseline) o una misión
de exploración?
• ¿Qué hay que tomar en cuenta sobre todo en el momento de decidir el
lugar o la extensión geográfica de este tipo de proyecto?
• ¿Qué actores deben estar implicados en la planificación de este tipo de
proyecto?
• ¿Qué soporte técnico es necesario para la planificación y la
implementación?
• ¿Quiénes son los principales actores locales para este tipo de proyecto?
• ¿Qué tipo de colaboración debe contemplarse?
• ¿Qué personal hace falta para este tipo de proyecto? ¿Qué competencias
son necesarias?
• ¿Existen herramientas o recursos metodológicos especialmente útiles
para desarrollar este tipo de proyecto?
• ¿Qué plazo se puede considerar como razonable para desarrollar este tipo
de proyecto?
• ¿Qué hay que tomar en cuenta sobre todo para elaborar el presupuesto?
• ¿Qué estrategias de seguimiento y de evaluación se recomiendan para
este tipo de proyecto?
• Los demás elementos claves de esta etapa identificados durante el
proceso de capitalización…
102
2. Implementación del proyecto
Se puede presentar esta parte de diferentes formas. La más indicada sin duda es
el desarrollo de un marco lógico modelo y de un plan de implementación para
este tipo de proyecto, con explicaciones adicionales (especialmente, para las
actividades y los indicadores). Así, puede bastar con enriquecer el marco lógico
original con lo que haya aprendido el equipo del proyecto desde entonces.
Además, se pueden añadir los estudios de casos de buenas prácticas, de
innovaciones o de fracasos a modo de ejemplos.
3. Seguimiento y evaluación del proyecto
Aquí tiene que proponer metodologías concretas de seguimiento y de evaluación,
en función de su experiencia del proyecto. Reexamine las diferentes formas en
las que haya evaluado los avances del proyecto y en las que haya medido su
efecto final. ¿Cómo puede mejorarse esto?
4. Resumen de las lecciones aprendidas
Copie y pegue lo que usted haya analizado para la Etapa 4 anterior.
Etapa 6 - Reunir todos los recursos interesantes del proyecto
Para concluir el proceso, puede reunir los principales recursos y herramientas
desarrollados en el transcurso de su proyecto. Esto puede ser un complemento
útil para su publicación final de capitalización.
Nota: Esta etapa es facultativa. Solo se aconseja si el proyecto ha generado
material, herramientas o guías prácticas que el referente o el coordinador
técnico juzguen utilizables, interesantes y en relación con su publicación final.
De hecho, si existe un gran volumen de herramientas y de material, puede ser
más apropiado reunirlos en una Caja de herramientas "Proyectos", separada de
su publicación de capitalización.
Principales actividades a prever
• Archivar los principales recursos constituidos durante el proyecto no
debe tomar mucho tiempo. Plazo aproximado: de 2 a 4 semanas.
• Reúna las publicaciones, las herramientas y el material útil generados por
el proyecto (manuales de formación, presentaciones del proyecto,
herramientas prácticas, documentos de evaluación). Estos recursos
103
también pueden ser publicaciones escritas, material audiovisual, sitios
web, etc.
• Solo quédese con los recursos más importantes y útiles en relación con la
publicación final de capitalización, y que puedan difundirse sin
restricciones.
• "Limpie" los documentos: quite la información confidencial o demasiado
relacionada con un contexto particular, a fin de producir una versión útil e
interesante para las personas que trabajen en otros contextos.
• Dentro de un mismo documento, haga una lista de los recursos elegidos
con un resumen para cada uno que explique lo que contiene y cómo se
puede utilizar.
• Si elige no integrar estos recursos en su publicación de capitalización
final, pero desea compartirlos, puede ponerlos en Skillweb, donde para
cada temática hay una lista de proyectos por países, y donde se pueden
depositar los documentos de proyecto.
Por ejemplo, aquí tiene un enlace con documentos procedentes de un
proyecto de prevención del VIH/SIDA en Burundi: http
://www.hiproweb.org/fr/accueil/secteurs-de-competence-et-
dactivites/sante-et-prevention/vihsida/projets/liste/burundi.html
Para poner su publicación de capitalización en Skillweb, póngase en
contacto con el Responsable de capitalización: capitalisation@handicap-
international.org
¡Su proceso detallado de capitalización ha terminado! Ahora puede preparar
su publicación final.
104
Herramienta 12 - Formalización y publicación de las lecciones aprendidas
A. Indicaciones generales
Una vez recopiladas las lecciones aprendidas, es preciso publicarlas para
difundirlas. El formato de su publicación final, en principio, ya quedó
seleccionado en los términos de referencia (Herramienta 1), pero conviene
reconsiderarlo a lo largo de todo el proceso. Se pueden contemplar varios
formatos, lo esencial es elegir un formato que convenga al público objetivo,
que facilite la consecución de los resultados esperados, sin ser demasiado
largo ni demasiado detallado a fin de facilitar su apropiación.
Piense en el público objetivo: ¿qué formato sería el más apropiado o útil? Por
ejemplo, si el objetivo principal es utilizar la capitalización para ofrecer una
formación a los equipos de los proyectos, la publicación final puede adoptar la
forma de un manual de formación (presentaciones PowerPoint, ejercicios en
talleres, etc.).
También puede ser necesario (si los recursos lo permiten) variar la publicación
final con un segundo formato. Por ejemplo, si usted ha publicado su
capitalización con la forma de una publicación técnica de 50 páginas para los
equipos de Handicap International que trabajan sobre el VIH/SIDA en África
Oriental, y desea que lo más esencial de su capitalización beneficie también a los
actores locales de las comunidades rurales, para este segundo público, más vale
presentar lo esencial del contenido con la forma de una película en la lengua
local, de una obra de teatro, de un anuncio en la radio o de un cartel.
De acuerdo con las metodologías propuestas en esta guía, he aquí un resumen de
los formatos posibles:
• La ficha de intercambio de experiencia debe ser un documento
electrónico, en formato Word, de 5 a 10 páginas como máximo.
• Los estudios de casos (uno o varios) suelen presentarse como
publicaciones escritas breves, pero también pueden adoptar la forma de
pequeñas películas, podcasts, anuncios en la radio, etc.
• El proceso detallado de capitalización generalmente lleva a una
publicación escrita de 30 a 50 páginas. Pero algunas de las lecciones
105
aprendidas pueden transmitirse como una película, un podcast, un manual
de formación, un sitio web12 o un CD-Rom.
Los programas de Handicap International son los que eligen el formato y la
paginación de las publicaciones de capitalización. Para apoyarlos en este
proceso de producción de una publicación, la guía metodológica "Le projet
d'écriture : de l'idée à la mise en œuvre"13 de Handicap International contiene
toda la información necesaria para gestionar el proceso de producción de una
publicación.
Llega a pasar, especialmente cuando el referente técnico se ha implicado en el
proceso de capitalización, que el documento final lleve a una publicación
profesional, que integre la colección "Retour d’expérience". Estas publicaciones
se someten a un proceso de producción específico:
http://www.hiproweb.org/fr/accueil/management-des-
connaissances/publier/processus-de-publication.html
En todo caso, de acuerdo con el referente técnico, cualquier publicación de
capitalización puede ser formateada como "documento satélite", para estimular
su difusión en el seno de la Federación Handicap International. En ese caso, la
Unidad de Gestión del Conocimiento (equipo encargado de las publicaciones)
puede facilitar el proceso.
Puntos a verificar para cualquier publicación de capitalización producida por
Handicap International
• ¿Sus mensajes principales son coherentes con el posicionamiento de
Handicap International sobre el tema? Valide este aspecto con el
referente técnico, y apóyese en el documento marco concernido.
• ¿La publicación final respeta las normas de accesibilidad básicas? (cf.
Herramienta 3)
12 Si está planeando desarrollar un sitio web, le rogamos que se ponga en contacto con la Unidad de Gestión del Conocimiento para asegurarse de su coherencia con los demás sitios web de Handicap International, y hablar de la sostenibilidad de este sitio web. 13 http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/GM06_Guide_aux_auteurs_A4_01.pdf
106
• ¿La publicación respeta las reglas de Handicap International sobre la
identidad visual? A este respecto consulte el documento: "Mission, Champ
d’action, Principes d’intervention, Charte, Identité visuelle":
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/PIMissionChampActionPri
ncipesInterventionCharteImpression.pdf
• ¿Sigue usted bien los principios básicos en materia de publicación? A este
respecto, consulte la guía para autores: "Le projet d'écriture : de l'idée à
la mise en œuvre" de Handicap International:
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/GM06_Guide_aux_auteur
s_A4_01.pdf
B. Formato estándar
Proponemos aquí un plan tipo para una publicación "Retour d’expérience", que
corresponde a la metodología del proceso detallado de capitalización (cf.
Herramienta 11), y sigue el ejemplo del plan de acción de la Herramienta 2.
Este plan puede servir de fuente de inspiración, pero no es obligatorio seguirlo
de forma precisa. De hecho, a menudo será necesario adaptarlo a las prioridades
y al contexto de su proyecto.
Ejemplo de estructura de la publicación14
Proyecto: Servicios de salud pública inclusivos, Gujarat (la India).
Objetivo de la capitalización: Formar y acompañar a los equipos de los
proyectos de Handicap International ubicados en otras regiones de la India, así
como al personal técnico de Asia Meridional, con vistas a adaptar o a reproducir
este tipo de proyecto.
14 Ejemplo extraído del proyecto de Handicap International "Servicios de salud pública que incluyen a las personas con discapacidad" de Gujarat (la India), pero muy adaptado para las necesidades de esta guía.
107
Parte Contenido propuesto
Introducción
Unas 2-3 páginas
Explique que esta publicación es el producto de un proceso de
capitalización sobre el proyecto de servicios de salud pública
inclusivos en Gujarat (la India).
Explique brevemente los principales objetivos, el principal
público objetivo y los resultados esperados de este proceso
de capitalización de experiencia y, más específicamente, cómo
se puede utilizar esta publicación.
Principios y
referencias
Unas 5 páginas
Defina brevemente los sistemas de salud pública. Explique en
qué es una cuestión importante tanto para las personas con
discapacidad como para Handicap International (y en qué se
refiere al trabajo de Handicap International en general).
Describa brevemente el sistema de salud pública en la India, y
más concretamente el de Gujarat.
Explique los principales obstáculos con los que se topan las
personas con discapacidad cuando tratan de acceder a los
servicios de salud pública y sus necesidades precisas en la
materia (= principales razones para llevar a cabo este
proyecto).
Visión general del
proyecto
Unas 5 páginas
Proporcione una breve visión general del proyecto (duración,
lugar, principales resultados esperados).
Explique brevemente que al haber funcionado bien el
proyecto, algunos actores técnicos y operativos de Handicap
International, incluso algunos socios, han deseado saber cómo
adaptarlo o reproducirlo en otras partes de la India y,
eventualmente, también en Asia Meridional.
Proceso de
capitalización y
resumen de los
resultados
Explique brevemente cómo ha identificado las lecciones
aprendidas: describa el proceso detallado de capitalización, la
metodología utilizada, la organización de los talleres y los
actores implicados.
Presente las principales lecciones aprendidas del proyecto de
Gujarat.
108
Unas 10 páginas
Explique brevemente cómo el proceso de capitalización ha
llevado a la creación de recomendaciones prácticas que
posibilitan que Handicap International y otras organizaciones
puedan reproducir este modelo en otros contextos.
Recomendaciones
prácticas
Unas 20-25
páginas
Redacte una herramienta clara y concisa titulada: "Cómo
elaborar proyectos para promover sistemas de salud pública
que incluyan a las personas con discapacidad, según la
experiencia llevada a cabo por Handicap International en
Gujarat (la India)".
Esta parte debe estar organizada en tres apartados: la
concepción y la planificación de este tipo de proyecto; la
implementación de este tipo de proyecto; el seguimiento y la
evaluación de este tipo de proyecto.
Integre todos los estudios de casos que haya realizado
durante el proceso de capitalización (cf. Herramientas 7, 8 y
9).
Conclusión
Entre 1 y 2 páginas
Explique cómo desea que se utilice esta publicación.
Añada eventualmente, a modo de conclusión, comentarios del
responsable operativo y del referente técnico sobre el valor
de esta experiencia y sobre cómo puede aprovecharse en los
futuros programas.
Anexos
Unas 10 páginas
Anexo 1: Bibliografía basada en la revisión de la literatura: cf.
Herramienta 4 de esta guía.
Anexo 2: Crear una “caja de herramientas” con los principales
recursos prácticos generados por el proyecto: cf. La etapa 6
de la Herramienta 11.
Todas las publicaciones de capitalización pueden descargarse de Skillweb:
www.hiproweb.org
109
C. Utilizar películas para presentar una capitalización de experiencia
Las películas pueden ser un soporte atractivo y eficaz para transmitir las
lecciones aprendidas de un proyecto. Están especialmente adaptadas para
compartir los estudios de casos de buenas prácticas y de innovación. Para los
procesos detallados de capitalización, generalmente hay que centrarse en un
aspecto preciso para que la película tenga un impacto.
Las películas funcionan sobre todo para los temas especialmente visuales o los
mensajes que puedan ser transmitidos eficazmente a través de la imagen: por
ejemplo, cuando se quiera mostrar una técnica de fisioterapia, o instalaciones
sanitarias accesibles a las personas con discapacidad.
Las películas hacen posible que se oiga la voz real de quienes tienen
conocimientos, a diferencia del formato escrito que puede dar la impresión de
ser menos auténtico. Es una herramienta eficaz de transferencia del saber desde
y hacia las comunidades donde predomine la cultura oral.
Las películas son muy útiles para sensibilizar sobre una temática específica,
posibilitando que los actores se expresen sobre un tema con el objetivo de que
cambien las prácticas.
También se pueden utilizar las películas como complemento de formaciones
técnicas y de seminarios profesionales. Generalmente, no permiten presentar la
información técnica de manera suficientemente detallada, por lo que se deben
integrar en un conjunto más amplio de herramientas y de recursos (manuales de
formación, manuales de instrucciones, etc.).
La principal dificultad con las películas de capitalización consiste en encontrar un
equilibrio adecuado entre la comunicación (atractiva para un amplio público y
presentación del proyecto de forma positiva) y el contenido técnico (necesidad
de tener información práctica y conocimientos técnicos suficientes para
interesar a los profesionales).
Principales puntos a tomar en cuenta antes de realizar una película de
capitalización
1. La realización de una película es un proceso altamente técnico, para el
cual hay que contratar a una persona que posea el saber hacer y el
110
material necesarios. El director debe tener también una formación
adecuada sobre el tema y sobre la metodología del proceso de
capitalización.
2. Es necesario determinar cuidadosamente los roles y las
responsabilidades: el director generalmente no es la persona encargada
de conducir las entrevistas semidirigidas ni de animar los grupos de
debate, pero es quien va a mostrar este proceso a través de una película
coherente, con la ayuda de la persona que conduzca el proceso de
capitalización.
3. La realización de una película no exime de escribir un documento: es
necesario preparar un guion gráfico y un guion, y eso lleva tiempo. Si se
descuida esta etapa, la duración de la producción y de la posproducción
aumentará considerablemente.
4. Es preciso reflexionar bien sobre la lengua utilizada en la película y sobre
la posible necesidad de traducciones (traducción en lengua local,
interpretación en el lenguaje de signos, subtitulado, etc.).
5. De conformidad con sus TdR, es necesario decidir qué tipo de película
tendrá el mayor impacto en su grupo objetivo, y elegir un modo de
difusión (Internet, DVD, proyección...).
6. Hay que decidir la longitud de la película: Si tiene que ser difundida en
Internet, opte por un formato corto (6 minutos). Es mejor hacer varias
pequeñas películas de capitalización sobre diferentes temas que una
película larga que los contenga todos. Si tiene que ser proyectada en
eventos: opte por un formato más largo, de 20 a 40 minutos. Si tiene que
estar en DVD: puede aprovechar el formato DVD para mostrar varias
secuencias cortas (presentar el proyecto y el contexto, compartir saberes
técnicos) así como documentos del proyecto.
7. Al escribir el guion evite abordar demasiadas cosas al mismo tiempo. Una
escena = un tema. De hecho, el soporte audiovisual ya transmite de por sí
mucha información: la persona que habla (o el comentario), los elementos
gráficos (títulos, subtítulos, logotipos...), las imágenes, los ruidos de
fondo. No olvide tampoco que las imágenes fuertes acaparan toda la
atención, y que no hay que dudar en realizar escenas sin comentario.
111
8. Asimismo, hay que poder resumir el saber a compartir en una sola frase
simple. Si no lo consigue, eso significa que su propósito es demasiado
complejo, y que su mensaje solo va a ser recibido en parte.
9. Si es posible, convierta sus explicaciones en acciones: un vídeo es más
ilustrativo que explicativo. Su mensaje ante todo debe ser visual y no
debe ir forzosamente acompañado de un comentario para que se
entienda.
10. Para aprovechar plenamente el soporte vídeo, la película no debe
contener escenas de entrevista. En cambio, puede insertar extractos de
audio de entrevistas en algunas escenas para facilitar su comprensión. En
ese caso, hay que variar los tipos de actores entrevistados, y no perder de
vista el mensaje a transmitir (¡demasiadas entrevistas puede hacer que no
se comprenda!).
11. Si el personal de Handicap International aparece en la película, asegúrese
de que el público les distinga bien de los socios o de los beneficiarios, por
ejemplo, con una identificación o una camiseta de Handicap International.
12. Además, tendrá que obtener una autorización escrita de cada una de las
personas que aparezcan en la película y, en su caso, el permiso o el
derecho de utilizar ciertas músicas.
Método de redacción de un guion de película de capitalización
Observación: Lo que sigue se limita a consejos básicos. No se trata de un
documento que explique en detalle cómo hacer una película. Si necesita la ayuda
de un especialista, consulte la Unidad de Gestión del Conocimiento para que le
oriente hacia personas competentes.
Objetivo de la película de capitalización: La finalidad de tal película es
transmitir conocimientos a un público. No debe presentar el proyecto en su
conjunto sino más bien centrarse en los elementos precisos que se deseen
compartir.
Defina los elementos específicos de la película: Los elementos que desea
compartir ya se han determinado en el transcurso del proceso de capitalización.
112
Se trata generalmente de un enfoque, una técnica, una buena práctica o una
innovación.
Defina los principales mensajes: Para cada enfoque, técnica, buena práctica o
innovación, escriba una frase que contenga el mensaje a transmitir a su público.
Busque imágenes y escenas: Para cada frase, intente encontrar las imágenes o
las escenas más eficaces para transmitir su mensaje. Si estas son lo
suficientemente expresivas, se debe poder comprender la escena con solo ver el
título, sin el menor sonido.
Determine los lugares y las personas a entrevistar: Para cada escena, es
preciso determinar dónde va a filmar, quién participará en la escena y la duración
aproximada de esta.
Elementos
específicos a
compartir
Mensaje a
transmitir (una
frase)
Escena a
filmar
Duración
aproximada
de la escena
Lugar
Enfoque
Técnica
Buena
práctica
Innovación
Una vez haya escrito el borrador del guion, envíeselo al equipo de rodaje para
debatirlo y mejorarlo.
Tras haber decidido qué escenas filmar, puede establecer un calendario de rodaje
precisando para cada escena el día de rodaje, la duración del transporte y
cualquier otra cuestión logística.
Handicap International ha realizado varias películas de capitalización, visibles en
Skillweb: www.hiproweb.org, entre otras, la película "Réunir les solitudes": el
ejemplo de un proyecto de salud mental comunitario en Ruanda, que tiene por
finalidad compartir y desarrollar la experiencia de un proyecto comunitario de
salud mental en Ruanda.
113
Herramienta 13 - Estrategias de difusión
Difundir significa hacer que el público objetivo destinatario conozca y utilice las
lecciones aprendidas identificadas durante la capitalización.
Esta herramienta es deliberadamente breve y no prescriptiva. Ofrece a los
equipos de los proyectos una base para desarrollar su propia estrategia de
difusión en función de su contexto.
Indicaciones generales para una difusión eficiente
• Establecer una estrategia estructurada que dé una visión clara del
proceso, de los roles y de las responsabilidades al personal del programa
concernido.
• Adaptar los gastos en función del presupuesto global.
• Utilizar lo mejor posible la competencia técnica y el tiempo del equipo del
proyecto.
• Hacer que las publicaciones estén disponibles lo antes posible.
• Elegir entre publicaciones en papel o electrónicas.
• Calcular el número necesario de ejemplares en papel, con el formato y las
lenguas que convengan.
• Asegurarse de disponer de contactos y de recursos financieros que
permitan producir la publicación con un formato accesible.
Indicaciones generales para una difusión eficaz
• Difundir la publicación de forma que se le preste atención!
• Hacer que el principal público objetivo sea el primero en recibir la
publicación.
• Velar por que el público objetivo sepa lo que es esta publicación y cómo
utilizarla.
• Hacer que la publicación sea accesible a largo plazo, poniéndola en línea o
dejándola en un lugar en el que las personas potencialmente interesadas
no solo puedan verla, sino también acceder a ella.
114
• Enviar la publicación en un momento apropiado, por ejemplo, que coincida
con un evento internacional.
• Ver la difusión no como un evento aislado, sino como un proceso continuo
que permite explotar constantemente nuevas oportunidades o eventos
para promover el trabajo.
Riesgos
Como se explica en los TdR, es importante determinar los riesgos relacionados
con la difusión. La capitalización de experiencia no solo tiene por objeto las
buenas prácticas y las innovaciones. También puede poner de manifiesto los
principales fracasos y dificultades. Si el tema es sensible o no conviene a algunos
públicos (o a determinados socios), hay que reflexionar previamente sobre la
cuestión de la difusión, y ver cómo eso puede influir en el tipo de publicación a
producir.
Canales de distribución
Evidentemente, existen numerosos canales de distribución, tanto a nivel de los
programas como a nivel internacional. Se aconseja trabajar con los referentes
técnicos, los coordinadores de operaciones y la Unidad de Gestión del
Conocimiento para maximizar los efectos.
He aquí opciones posibles:
• A nivel del programa: El correo postal, los boletines de información
electrónicos, las gacetas, los sitios web, los e-mails (lista de distribución)
y las redes técnicas que ya existan a nivel del programa.
• Difusión internacional: Póngase en contacto con la Unidad de Gestión del
Conocimiento para poder difundir en los sitios web de Handicap
International (Skillweb y SOURCE).
Conviene colaborar estrechamente con el referente técnico concernido quien, al
estar implicado activamente en diversas redes internacionales importantes,
puede acompañarle en la difusión. Además, la Unidad de Gestión del
Conocimiento puede ponerle en contacto con otros actores internos a la
Federación Handicap International.
115
Posibles destinatarios de las publicaciones de capitalización
A nivel de programa A nivel internacional
A nivel interno A nivel externo A nivel interno A nivel externo
Director de
programa / Jefe de
misión
Socios del
proyecto
Equipos del
proyecto de
Handicap
International que
trabajan en otros
programas en la
región
Redes y consorcios
internacionales
Coordinador de
unidad técnica
Organizaciones
locales de
personas con
discapacidad u
otros grupos
representativos de
la sociedad civil
Equipos de los
proyectos de
Handicap
International que
trabajan en esta
temática en otros
lugares del mundo
Lista de
distribución
internacional (e-
mail)
Coordinador
técnico
Personas con
discapacidad y
otros beneficiarios
Referentes
técnicos: Dirección
de Recursos
Técnicos, Dirección
de Acción contra
las Minas,
Dirección de
Acción de
Emergencias
Agencias de las
Naciones Unidas
Coordinador del
proyecto
ONG nacionales e
internacionales que
trabajan sobre el
tema dentro del
país
Desks y directores
de programa
regional
Grupos de presión
(lobbies)
internacionales
Jefe de proyecto y
equipo de proyecto
Proveedores de
servicios y
profesionales
Unidad de Gestión
del Conocimiento
Conferencias
internacionales
116
concernidos
Coordinador de
operaciones
Otros actores del
tema en cuestión
(escuelas,
profesores, padres,
etc.)
Departamento
internacional de la
incidencia política
de Handicap
International
Sitios web y
centros de
recursos
documentales
internacionales
Coordinador de
comunicación
Autoridades
locales / poderes
locales
competentes
Donantes
internacionales
Coordinador de la
gestión del
conocimiento
Ministerios /
autoridades /
poderes nacionales
competentes
Universidades y
centros de
enseñanza y/o de
investigación
Coordinador de la
logística
Universidades o
centros de
enseñanza locales
o nacionales
Medios de
comunicación
locales o
nacionales
(televisión, radio,
periódicos)
Donantes locales
Agencias en el
país: Naciones
Unidas, etc.
En cualquier caso, para la difusión hay que dar la prioridad al principal público
objetivo de la publicación y seguir los consejos sobre las acciones a
emprender para favorecer el cambio (Cf. Herramienta 14).
117
Herramienta 14 - Acciones para el cambio
Las publicaciones de capitalización terminan demasiado a menudo en las
estanterías de una oficina y no las lee nadie. El objetivo de esta guía es dar
respuesta a este problema:
• reduciendo el número de publicaciones de capitalización: solo hay que
realizar una capitalización detallada cuando esta represente un verdadero
valor añadido para toda la organización;
• mejorando la calidad general de las publicaciones de capitalización: hay
que favorecer la homogeneidad de los enfoques y de los formatos;
• velando por que todas las iniciativas de capitalización ante todo estén
concebidas para hacer que evolucionen las prácticas, los
comportamientos o las actitudes de un grupo objetivo preciso.
Este tercer elemento es lo que se denomina "la acción para el cambio", a saber,
utilizar las lecciones aprendidas para influir en las prácticas profesionales y en el
rendimiento organizativo de Handicap International, así como en otras
organizaciones.
Los términos de referencia han definido los resultados esperados y el principal
público objetivo. Ahora es necesario implementar las actividades que permitan
alcanzar estos resultados…
Se pueden contemplar toda una serie de acciones para el cambio en los
proyectos de capitalización. Pero estas acciones siempre están estrechamente
relacionadas con el contexto, por lo que cada proyecto debe establecer su propia
estrategia.
Por lo tanto, esta herramienta propone recomendaciones básicas, sin querer ser
prescriptiva teniendo en cuenta el amplio abanico de opciones y de contextos
posibles. No es posible ni útil catalogar todas las actividades capaces de
producir un cambio, pero he aquí algunos principios en los que se puede apoyar.
118
Acciones para el cambio a nivel del terreno / del programa
• Al ser las acciones para el cambio la finalidad del proceso de
capitalización, hay que velar por planificarlas bien, previendo suficientes
recursos y tiempo.
• En la medida de lo posible, las acciones para el cambio sobre el terreno se
deben integrar en los proyectos y en los programas existentes. De hecho,
es importante aprovechar al máximo las ocasiones de compartir y
destacar la publicación. Para ello, procure identificar las formaciones en
curso o las actividades de sensibilización o de incidencia política en
relación con la temática de su capitalización. No obstante, eso puede
requerir una variación de la publicación para desarrollar herramientas de
formación complementarias capaces de dar respuesta a las necesidades
de los diferentes públicos.
• La publicación salida del proceso de capitalización tiene también como
objetivo influir en la planificación estratégica a nivel del país. Handicap
International posee mecanismos de planificación estratégica plurianual
(COP) y es importante que las principales lecciones aprendidas de una
experiencia en el terreno se integren a este proceso. Por ejemplo, su
capitalización puede proporcionar recomendaciones importantes para
futuras colaboraciones o búsquedas de financiación.
• Los programas deberían utilizar activamente las publicaciones de
capitalización para tratar de crear nuevas colaboraciones o incorporar
redes existentes sobre el terreno. De igual modo, la publicación se puede
utilizar para establecer contactos con actores claves, así como alianzas
con otras organizaciones concernidas por las mismas temáticas.
Acciones para el cambio a nivel global
• Es esencial colaborar con el referente técnico concernido para establecer
las actividades de promoción y de distribución de la publicación. Este
último ya habrá establecido redes globales y contactos, gracias a los
cuales su publicación podrá utilizarse como herramienta de formación, de
incidencia política o de sensibilización.
119
• Existen también diversos canales internos que pueden posibilitar que su
publicación tenga un impacto dentro de la Federación Handicap
International:
• En materia de difusión: la publicación puede promoverse mediante
Skillweb y Source, y sus productos de difusión derivados.
• En materia de acciones para el cambio: la publicación puede servir para
elaborar formaciones o seminarios temáticos en la sede, recurriendo a los
medios de intercambio y de apropiación existentes (reuniones "REACT" y
"Talk & Breakfast", seminarios, videoconferencias, etc.). También se
puede adaptar para convertirla en un módulo de aprendizaje en línea (e-
learning) o de formación técnica, o incluso un tema de investigación.
Trabajar en concertación con la Unidad de Gestión del Conocimiento y el
referente técnico le permitirá identificar las oportunidades más apropiadas para
producir el cambio.
121
Bibliografía
Documentos oficiales (internos) de Handicap International
• Mission, Champ d’action, Principes d’intervention, Charte Identité
visuelle (2012) :
http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html
?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=186&cHash=0d8212c71b
• Politique de suivi et évaluation des projets Handicap International
(2010) :
http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html
?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=243&cHash=44930ac859
• Les collections de publications professionnelles :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/Publications_CatalogueD
esCollections.pdf
• Le projet d'écriture : de l'idée à la mise en œuvre (2011) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/GM06_Guide_aux_auteur
s_A4_01.pdf
• L’accès aux services pour les personnes handicapées (2010) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HI_GM_Accessibilite_scre
en_A4.pdf
Sitios web gestionados por Handicap International
• Making it Work : www.makingitwork-crpd.org
• Source : www.asksource.info
• Skillweb : http://www.hiproweb.org/nc/en/home/home.html
Recursos externos
• Admitting Failures : http://www.admittingfailure.com/
• Knowledge Management for Development (KM4Dev) :
http ://www.km4dev.org/
• Knowledge Management and Organisational Learning - An
International Development Perspective: An Annotated Bibliography,
122
Overseas Development Institute (2003) :
http://www.odi.org.uk/resources/docs/170.pdf
Difundir / compartir publicaciones
• International Disability Alliance Forum :
http ://www.internationaldisabilityalliance.org/en/ida-crpd-forum-
listserve
• The Global Partnership for Disability and Development (GPDD) :
http ://www.gpdd-online.org/mailing-list
• Disability JISCmail :
https ://www.jiscmail.ac.uk/cgi-bin/webadmin ?A0=disability-research
Ejemplos recientes de iniciativas de Handicap International en materia de
capitalización de experiencia
• Leçons apprises du Projet Turi Kumwe Réinsertion socio-économique
des anciens combattants handicapés au Burundi 2010-2013 (2013) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HIProgramme_Burundi_L
econs_apprises_Projet_Turi_Kumwe.pdf
• How to support local government to integrate CVD and diabetes
prevention and management into existing health systems - the Davao
City experience, Philippines (2013) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/SdLL10Philippines.pdf
• Strengthening communities to integrate persons with disabilities in
the HIV & AIDS response in Rwanda (2013) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HILessons_Learned_Colle
ction_Strengthening_communities_to_integrate_persons_with_disabilities
• Réunir les solitudes : l'exemple d'un projet de Santé Mentale
Communautaire au Rwanda (2012) :
http://www.youtube.com/watch?v=9qw2PRWr3Y0
• Access to water, hygiene and sanitation for persons with disabilities
in the locality of Mandiakuy (Tominian Circle in Mali) (2012) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/CaseStudy09_Access_wa
ter_hygiene_sanitation_PWDs.pdf
123
• Fighting against epilepsy in Rwanda: An efficient patient-centred
experience (2012) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HANDICAP_International
_SD-LL-04MAJ_light.pdf
Existe en formato breve:
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HANDICAP_International
_SD-LL-04-BRIEF.pdf
• Impulser et accompagner le changement dans les pouponnières
algériennes (2012) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/AlgerieDsExp05_02.pdf
• Everybody's Business: Sharing Responsibility in the Response to HIV
and Gender-Based Violence in the 2007-2008 Kenya Post-Election
Violence (2012) :
http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html
?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=624&cHash=24c4b1372d
• Access to drinking water for people with disabilities in the town of
Tenkodogo (Burkina Faso) (2012) :
http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html
?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=709&cHash=b8c5415544
• Experiences from Handicap International's HIV and Disability Project
in Cambodia. Part 1 & Part 2 (2012) :
http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html
?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=668&cHash=71fe3b4195
• La scolarisation des enfants sourds et malentendants dans les écoles
ordinaires du Burkina Faso (2011) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/ScolarisationEnfantsSour
dsBFDs03_01.pdf
• Road Safety Reference Information (2011) :
http://www.afd-ld.org/~handicap-csr/index.htm
• Persons with Disabilities and Sexual Violence Prevention and
Response (2011) :
http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/Cambodia_supporting_bo
oklet_SGBV_disability_2011.pdf
124
Créditos fotográficos
Portada: © Brice Blondel/Handicap International (Pakistán, 2012)
Página 7: © Stanislas Bonnet/Handicap International (Burundi, 2009)
Página 17: © Corentin Fohlen/Handicap International (Filipinas, 2011)
Página 43: © Nicolas Axelrod/Handicap International (Camboya, 2011)
Página 120: © Nicolas Axelrod/Handicap International (Camboya, 2000)
Editor
Fédération Handicap International
138, avenue des Frères Lumière
CS 88379
69371 Lyon cedex 08
Realizar una capitalización de experiencia
Esta guía metodológica está destinada a cualquier persona o equipo de Handicap International que desee realizar una capitalización sobre un proyecto o un programa.
Esta guía está dividida en tres grandes partes.
Principios y referencias - Esta parte propone las explicaciones y los conceptos básicos necesarios para comprender cómo se desarrolla una capitalización dentro de los programas de Handicap International. Guía práctica - Esta parte proporciona consejos prácticos para planificar el proceso de capitalización. Explica cómo formular términos de referencia claros, cómo elegir una metodología y cómo preparar un plan de acción detallado. Herramientas de implementación - En esta parte se proponen herramientas prácticas para realizar un proceso de capitalización eficaz, a saber: cómo recopilar, formalizar y publicar las lecciones aprendidas, luego cómo difundir la publicación y producir el cambio.
HANDICAP INTERNATIONAL FEDERATION138 avenue des Frères LumièreCS 88379 69371 Lyon cedex [email protected]
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