EXPOSITOR: ING. CARLOS JUAREZ CARRERA
INDICE
CAPITULO I
LIDERAZGO EN SALUD Y SEGURIDAD
CAPITULO IICAPITULO II
PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
CAPITULO III
INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE GESTIN DE SALUD Y SEGURIDAD
INDICE
CAPITULO IV
HERRAMIENTAS DE SALUD Y SEGURIDAD
CAPITULO V
EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL
CAPITULO VI
PREPARACIN PARA RESPUESTAS ANTE EMERGENCIAS
Su Seguridad, depende de cada persona.
La seguridad no debe ser una norma, sino un ser una norma, sino un valor personal que debemos asumir.
Leonardo Joaquin
CAPITULO ILIDERAZGO EN SALUD Y
SEGURIDADDEONTOLOGA PROFESIONAL
La Conducta Humana
La Personalidad
Actitud y Aptitud
Deontologa
tica
Moral
Axiologa
Liderazgo y Motivacin
El poder del Aprendizaje
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10% de lo que leemos10% de lo que leemos
20 % de lo que se escucha20 % de lo que se escucha
30 % de lo que se ve30 % de lo que se ve
50% de lo que ve y escucha50% de lo que ve y escucha
90% de lo que se escucha mientras se realiza algo90% de lo que se escucha mientras se realiza algo
Liderazgo y Motivacin
LA INNOVACION ES MI PASION
Ejercicio: Escriba 5 veces cada la oracin, segn lo indicado
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LA INNOVACION ES MI PASION
LA INNOVACION ES MI PASION (Con la mano izquierda) AL NOICAVONNI SE IM NOISAP (Cada palabra al revz) PASION MI ES INNOVACION LA (La frase al revz) LA INNOVACION ES MI PASION
PASION MI ES INNOVACION LA
(De cabeza)
Liderazgo y Motivacin
Obstculos de la Creatividad
TEMOR AL RECHAZO
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TEMOR AL RECHAZO
TEMOR AL RIDICULO
TEMOR AL CAMBIO
TEMOR AL FRACASO
TEMOR AL EXITO
La Conducta HumanaToda actuacin humana tiene un motivo ( o necesidad); pero todo motivo ser orientado hacia un objetivo, al que se ajusta nuestro comportamiento.1- El comportamiento es
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1- El comportamiento es causado2- El comportamiento es motivado (existe unafinalidad, est dirigido a un objetivo)3- El comportamiento est orientado hacia Objetivos.
Liderazgo y Motivacin
El Autoconocimiento
La percepcin de nosotros mismos se denomina dediferentes maneras, tales como: "Concepto de mi mismo,El yo argumento de mi vida, auto imagen,
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El yo argumento de mi vida, auto imagen,autoestima, imagen de m mismo, etc.
Sin embargo, todos coinciden en que cada individuo poseeun sistema de ideas, actitudes, valores y compromiso quevan a influir, a regular y a normar su conducta y actitudes enla vida, las sociedad, el trabajo, la familia y todas las accioneshumanas.
Liderazgo y Motivacin
Conocerse a s mismo para vencer dificultades
Determinar con claridad para que o en que nossentimos preparados.
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Saber cual es el campo en el que sobresalennuestras habilidades y destrezas.
Conocer nuestras fortalezas y debilidades
Determinar cuales son nuestras preferencias yprioridades
Liderazgo y Motivacin
FODA - Personal
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidadesy Amenazas) es una herramienta que permite analizar elestado situacional de la persona; identificando
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estado situacional de la persona; identificandooportunidades de mejora que conlleva al planteamientode estrategias futuras.
Aqu se aprecia la existencia de dos factores interiores, lafortalezas y debilidades. As como dos factores externosque pertenecen al entorno; las amenazas y lasoportunidades
Liderazgo y Motivacin
Matriz - FODA
Oportunidades Amenazas
Zona en la que la persona debe explotaral mximo sus cualidades y habilidades
Zona en la persona debe tratar deneutralizar los efectos externos y
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Fortalezas
al mximo sus cualidades y habilidadesy lograr los mximos beneficios en elequipo de trabajo para lograr las metas.
neutralizar los efectos externos ytransferir las fortalezas a las reas deoportunidades.
Debilidades
Zona en la que la persona debe invertirrecursos, capacitacin y demsherramientas que le permitan superarsus debilidades.
Zona en la que la persona puede perderel control del equipo de trabajo y porende su liderazgo; deber salirrpidamente con acciones de mejora ocambio para revertir tal situacin.
Liderazgo y Motivacin
Como se considera usted . . . ?
Conflicttivo
Criticn
Seguridad
Proactivo
Habilidades de Comunicacin
Planeamiento y organizacin
Mente abierta
Riguroso
Puntual
Persistente
Miento
Respondn
Curioso
Tcnico
Imaginativo
Racional
Detallista
Ridiculizo
Emocional
Flexible
No escucho
Estructurado
Emptico
Imaginativo
Racional
Detallista
Ridiculizo
Emocional
Flexible
No escucho
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organizacin
Capacidad de adaptacin
Capacidad de aprendizaje
Me quejo de todo
Conocimientos
Solucin de problemas
Colaborador
Asumir retos y desafos
Sabe como motivar
Creativo
Crtico
Tcnico
Rencoroso
Organizado
Receptivo
Espontneo
Lgico Disciplinado
Armonizador
Creativo
Estructurado
Confiable
Arriesgado
Indiferente
Controlado
Vengativo
Aventurero
Crtico
No escucho
Confiable
Arriesgado
Indiferente
Controlado
Vengativo
Aventurero
Intelectual
Impaciente
Liderazgo y Motivacin
Ejercicio: FODA personal
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Realice un FODA personal de usted mismo (15 minutos)
Plantee Ud. estrategias a corto plazo (15 minutos)
Si queremos cambiar el
comportamiento de las personas,
tenemos que saber las necesidades
de las personas
La Conducta Humana
de las personas
Pirmide de Necesidades
IV
V
Reconocimiento
Realizacin
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I
II
III
Fisiolgicas
Seguridad
Sociales
Fisiolgicas
En forma instintiva el ser humano busca los
Pirmide de Necesidades
Liderazgo y MotivacinLiderazgo y Motivacin
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En forma instintiva el ser humano busca losmedios necesarios para garantizar susupervivencia.
El lder debe ser consiente de este impulsonatural satisfaciendo algunos aspectos como unsalario justo.
Seguridad
La seguridad le permite al ser humano protegersede los peligros
Liderazgo y MotivacinLiderazgo y Motivacin
Pirmide de Necesidades
En el mundo actual el trabajador busca seguridad ypermanencia en su trabajo si se ve amenazado deperder su fuente de ingresos.
El lder debe saber que el satisfacer las necesidadesfisiolgicas y de seguridad no son dispositivos demotivacin pero su ausencia produce insatisfaccin.
Sociales
El sentimiento de ser alguien dentro de la sociedades una necesidad universal independientemente dela condicin econmica.
Pirmide de Necesidades
Liderazgo y MotivacinLiderazgo y Motivacin
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El trabajador busca recibir un trato de aceptacinsocial y si algo no perdona es el ser marginado ydespreciado tal humillacin jams la olvidar.
El lder deber estar consciente de que esaltamente motivador ejercer un trato de categoraque haga sentir importante a los colaboradores.
Reconocimiento
Representa el alimento psicolgico ya que atravs de l se puede constatar los logros
Pirmide de Necesidades
Liderazgo y MotivacinLiderazgo y Motivacin
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travs de l se puede constatar los logrosalcanzados.
Es curioso; pero al trabajador le interesa ymotiva las responsabilidades.
Deber ser:- Autentico: que responda a acciones reales- Transparente: que sea pblico- Abundante: cuantas veces sea necesario.
Realizacin
El ser humano siempre busca la justificacin desu vida; la causa de su existencia y como es quepuede trascender.
Pirmide de Necesidades
Liderazgo y MotivacinLiderazgo y Motivacin
puede trascender.
Este vaco es llenado por lderes que ofrecen laopcin de realizarse exigindoles a suscolaboradores lo mejor de ellos mismos.
Aqu el hombre esta dispuesto a morir si esposible.
NecesidadesRoles de la Vida Qu le
falta para lograrloPersonal Pareja Familia Laboral Social
MotivacinMotivacinEjercicio: En la escala del 0 al 10, pregntese; como esta satisfecha su propia escala de necesidades?
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lograrloPersonal Pareja Familia Laboral Social
Fisiolgicas
Seguridad
Social
Reconocimiento
Realizacin
Liderazgo y Motivacin
Para que la capacitacin sea efectiva . . .
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Motivacin "Es el impulso que
inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta
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hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".
La necesidad es el ncleo de la motivacin.
Circulo de Motivacin
Creer en uno mismo
Interesarse genuinamente
por los dems
Escuchar atentamenteAsegurase que sean
Siembre ambiciones
Sea Tolerante
MOTIVACION
27
Escuchar atentamente
Identifique las
potencialidades
Incentive a los retos de
superacin
Involcrese con sus
colaboradores
Lidere con el ejemplo
Asegurase que sean
recompensados MOTIVACION
Para desarrollar e influir en los dems es indispensable creer primero, en uno mismo.
Siempre estamos
Circulo de Motivacin: Creer en uno mismo
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Siempre estamos recriminndonos; sea consciente de sus cualidades.
El lder debe identificar las potencialidades de sus colaboradores y ayudarlos a encontrarse a s mismos.
Los prejuicios conllevan a dictarsentencias equivocadas.
El lder sabe lo importante que es
Circulo de Motivacin: Interesarse genuinamente por los dems
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conocer bien a cada uno de suscolaboradores.
Las personas se sienten alagadascuando son tratadas como nicas.
Lamentablemente siempre tenemosmuchas cosas que decir y muy pocotiempo para escuchar.
El secreto de los crculos de calidad enque la gente de arriba escuche
Circulo de Motivacin: Escuchar atentamente
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que la gente de arriba escuchehumildemente a la de abajo (nopermita telpatas).
Un lder debe escucharpacientemente, pues al escucharconsigue que los dems lo escuchen
El lder; como buen dirigente lograhacer que los colaboradores hagan loque deben hacer.
No los trata como son; si no como
Circulo de Motivacin: Identifique las potencialidades
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No los trata como son; si no comodeberan de ser, sacando la mayorpotencialidad de ellos.
Haga una lista de cinco cualidadesrelevantes de cada uno y cuando losvea dgaselos y piense como podraestimular su desarrollo.
Para alcanzar el xito se necesita 50%de preparacin y estrategia, y el 50% demotivacin.
Para lograr el desarrollo de un
Circulo de Motivacin: Incentive a los retos de superacin
32
Para lograr el desarrollo de un colaborador hay que fijarle metas alcanzables y reforzarlo constantemente a travs del reconocimiento.
El xito crea adiccin ya que el xito sealimenta de mas xito. Esta es ladinmica que debe aplicar el lder.
Si un lder se mantiene alejado de suentorno difcilmente se enterar de loque sucede y poco entender de lasrealidades y conflictos.
Circulo de Motivacin: Involcrese con sus colaboradores
33
Esta falta de empata se reflejar en suincapacidad de guiar y tomardecisiones.
Dirigir a travs de la presencia fsica leotorga credibilidad al lder
La verdadera naturaleza de un lder no se muestra por sus palabras; por sus hechos.
Circulo de Motivacin: Lidere con el ejemplo
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No se debe exigir algo que no es capazde cumplir.
La congruencia es la piedra angular parainspirar la confianza de suscolaboradores.
La tentacin de que a uno solo se loreconozca conduce al fracaso.
El lder debe hacer lucir a cadamiembro del equipo no solamenteentre los propios miembros sino ante
Circulo de Motivacin: Asegurase que sean recompensados
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entre los propios miembros sino anteotros grupos consiguindose as unambiente de competencia sana.
Adems debe preocuparse que recibanel reconocimiento respectivo.
El lder debe impulsar y despertar elespritu de ser mejor cada da,aboliendo el conformismo y laresignacin.
Circulo de Motivacin: Siembre ambiciones
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Se debe vender un sueo decrecimiento aplicado por una dinmicade superacin constante
Los colaboradores podrn fallaral igual que el lder pero elequipo deber aprender laleccin del fracaso.
Circulo de Motivacin: Sea Tolerante
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leccin del fracaso.
La personalidad es nica, propia, individual y diferente en cada persona; tiene dos vertientes de donde se enriquece, evoluciona y afirma:El carcter; desarrollada en el medio ambiente en el cualhemos crecido.
La Personalidad
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El temperamento; adquirida por la herencia o el registrogentico.
Medio Ambiente
Carcter
Herencia
TemperamentoAqu Usted puede influir
La actitud es una manifestacin dela personalidad y es lapredisposicin a favor o en contrade algo. Se forma a travs deltiempo en concordancia con elentorno
La aptitud es el conjunto de
Diferencia entre Actitud y Aptitud
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La aptitud es el conjunto dehabilidades que nos califican comoaptos para ciertas laboresmanuales (fsicas) e intelectivas(conocimientos)
La actitud (+/-) depende del entorno que creemos y para generar actitudes positivas es necesario crear estmulos y motivacin. Se puede potenciar la aptitud permitiendo el desarrollo de las personas mediante la educacin y el aprendizaje
Actitudes de influencia negativa
Soy criticn
Condeno a la gente
Me quejo de todoReduzco a la gente
Soy indiferente
Soy presumido
40
Reprimo emociones
Ridiculizo
Miento
Hablo solo de lo que a
mi me interesa
No escucho
Impongo mis ideasINFLUENCIANEGATIVA
Actitudes de influencia negativa Trabajo Pareja Familia Laboral Social Total
Soy criticnCondeno a la gente
Ejercicio: Reflexione cuidadosamente sobre los siguientes puntos y evalu considerando la escala que se detalla a continuacin
Actitudes de influencia negativa
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Me quejo de todoReprimo emocionesMientoRidiculizoHablo solo de lo que a mi me interesaNo escuchoImpongo mis ideasReduzco a la genteSoy indiferenteSoy presumido
1: Nunca 2: Algunas veces 3: Con frecuencia 4: Siempre
El Autoconocimiento: Autoestima
La percepcin de nosotros mismos sedenomina de diferentes maneras, talescomo: auto imagen, autoestima,imagen de m mismo, etc.
Determinar con claridad para que o en
Conocerse a s mismo para vencer dificultades
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Determinar con claridad para que o enque nos sentimos preparados.
Saber cual es el campo en el quesobresalen nuestras habilidades ydestrezas.
Conocer nuestras fortalezas ydebilidades
Determinar cuales son nuestraspreferencias y prioridades
Inteligencia Emocional
Piense por un momento laimportancia que las emociones tienenen nuestra vida cotidiana yrpidamente se dar cuenta de que lamayora de las veces marcan todasnuestras decisiones casi sin darnoscuenta.
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cuenta.
Compr su coche haciendo clculosde rentabilidad o por aparentar unstatus? Eligi su pareja porque laamaba o le convena? Eligi sutrabajo porque le gustaba o por quele ofreca un mejor sueldo?.
Componentes de la Inteligencia Emocional
Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo):
Autocontrol emocional
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Autocontrol emocional (o autorregulacin):
Automotivacin:
Reconocimiento de emocionesajenas (o empata):
Control de las Emociones Negativas
Sonra
Reenfoque el problema
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Mejore sus relacionesinterpersonales
Exprese sus Sentimientos
TICA Rama de las ciencias
filosficas que investiga las leyes de la conducta humana,
46
la conducta humana, para formular las reglas que convienenal mximo grado de la evolucin psicolgica y social del hombre.
TICA
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cada individuo, tiene su filosofa propia; que ser igual al grado de su moralidad..."
MORALConjunto de costumbres,
creencias, valores y normas de una persona o grupo social determinado que ofician
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determinado que ofician de gua para el obrar, es decir, que orientan acerca del bien o del mal o bien, correcto o incorrecto de una accin.
Moral:
Comportamientos efectivos en un lugar y momento determinados
tica:
Ciencia que estudia la moral: comportamiento humano en la sociedad
Se caracteriza por su determinados
Se caracteriza por su particularidad
Se caracteriza por el nivel practico
Se caracteriza por su generalidad
Se caracteriza por el nivel terico
AXIOLOGAParte de la filosofa que se estudia la
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estudia la naturaleza de los valores (lo bello, lo bueno, etc.) y su influencia.
VALORES MORALESSe denomina tener
valores al respetar alos dems; asimismolos valores son un
51
los valores son unconjunto de ejemplosque la sociedadestablece para laspersonas en lasrelaciones sociales.
VALORESVALOR ANTIVALOR
Amor OdioProcreacin AbortoSabidura IgnoranciaEquidad DesigualdadJusticia InjusticiaPaz Guerra
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Paz GuerraAmistad EnvidiaLibertad EsclavitudReencarnacin (vida eterna y
continuada)Muerte (no existe, todo se transforma,
evoluciona)Equilibrio DesequilibrioOrden DesordenBienestar MiseriaSeguridad Inseguridad
PRINCIPIOS En sentido tico o moral llamamos
principio a aquel juicio prctico quederiva inmediatamente de laaceptacin de un valor.
Del valor ms bsico (el valor detoda vida humana, de todo serhumano, es decir, su dignidadhumana), se deriva el principio
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humano, es decir, su dignidadhumana), se deriva el principioprimero y fundamental en el que sebasan todos los dems: la actitud derespeto que merece por el merohecho de pertenecer a la especiehumana, es decir, por su dignidadhumana.
Principio de Respeto
En toda accin eintencin, en todo fin y entodo medio, trata siempre acada uno - a ti mismo y a
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cada uno - a ti mismo y alos dems- con el respetoque le corresponde por sudignidad y valor comopersona
Principios de No-malevolencia y de Benevolencia
En todas y encada una de tusacciones, evita
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acciones, evitadaar a los otros yprocura siempre elbienestar de losdems.
Principio de doble efecto Busca primero el efecto
beneficioso. Dando porsupuesto que tanto en tuactuacin como en tuintencin trata a la gentecon respeto, asegrate de
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con respeto, asegrate deque no son previsiblesefectos secundarios malosdesproporcionados respectoal bien que se sigue delefecto principal
Principio de Integridad Comprtate en todo
momento con la honestidad de un autntico profesional, tomando todas tus
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tomando todas tus decisiones con el respeto que te debes a ti mismo, de tal modo que te hagas as merecedor de vivir con plenitud tu profesin.
Principio de Justicia Trata a los otros tal
como les correspondecomo seres humanos; sjusto, tratando a la gente
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de forma igual. Es decir: tratando a
cada uno de formasimilar en circunstanciassimilares.
Principio de Utilidad
Dando por supuestoque tanto en tuactuacin como en tuintencin tratas a la
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intencin tratas a lagente con respeto, eligesiempre aquellaactuacin que produzcael mayor beneficio parael mayor nmero depersonas.
DEONTOLOGA Es el.
Conjunto ordenado de deberes y obligaciones morales que tienen los profesionales de una determinada
materia
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Trata los "cdigos de conducta" y se refiere a los deberes que cada profesional tiene consigo mismo y con los dems.
CDIGO DEONTOLGICO Art. 1- Los ingenieros estn
al servicio de la sociedad. Por consiguiente tienen la obligacin de contribuir al bienestar humano, dando
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bienestar humano, dando importancia primordial a la seguridad y adecuada utilizacin de los recursos en el desempeo de sus tareas profesionales.
LIDERAZGO
Actividad deinfluenciar a lagente para quese empee
62
se empeevoluntariamenteen el logro delos objetivos delgrupo".
Persona capaz de influir en los dems
Es . . conocerse a s mismo, entender a los dems y satisfacer necesidades; con el objeto de alcanzar metas
Que es . . . Ser un lder?
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Consigue que cada miembro aporte lomejor de s; identificndolos con losobjetivos
Se debe tener cualidades que a vecesno se posee; pero son adquiridas conaprendizaje y experiencia.
Cuando ejercemos nuestra labor
diaria nos encontramos recibiendo
rdenes y dndolas y en algn
momento se habr preguntado:
Jefe o Lder
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momento se habr preguntado:
Por qu lo obedecen? Por Ud. o
por su cargo?, lo respetan o le
tienen miedo a usted o a lo que
puede hacer con su puesto? y al
final Qu maneja usted autoridad
o poder?.
En el mbito laboral puede suceder que la
motivacin creada en la mente del
trabajador sea producto del miedo o del respeto.
El poder genera miedo, viene de fuera, se otorga,
Jefe o Lder
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se recibe o se delega; tiene la ventaja de la
inmediatez pero a largo plazo es perjudicial; ya
que el poder es efmero, temporal y pasajero.
Mientras que la autoridad genera respeto, viene
de dentro, no se da ni se recibe se crea, es
lenta en crearse pero es garanta a mediano
plazo y es permanente mientras viva o deje de
crearla.
Diferencias entre ser lder y jefe
JEFE LDER
Existe por Asignacin de puesto
Aqu mando Yo
Inspira miedo
Existe por la voluntad
Aqu sirvo Yo
Inspira confianza
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Inspira miedo
Sabe como se hace las cosas
Le dice a uno: !Vaya!
Maneja las personas
Llega a tiempo
Hace del trabajo una carga
Inspira confianza
Ensea como hacer las cosas
Le dice a uno: !Vamos!
Desarrolla a las personas
Llega antes
Hace del trabajo un privilegio
Competencias del Lder
EQUIPO
CREA VALORES CREA VALORES
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VISION RESULTADOS
ESTRATEGIADESARROLLA COMPROMISO
CREA VALORES
Asumir responsabilidades, tomar
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo de un lder pero resulta ms determinante la formacin y la experiencia acumulada.
El lder nace o se hace ?
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Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas; forja un autntico lder
La preparacin y experiencia sonaspectos de formacin.
No se tiene que ser un especialista perosi tener una formacin integral.
Mantener una vida equilibrada sin dejar
El lder exige y busca la excelencia en todos los mbitos de actuacin tanto en lo profesional, familiar y personal
Liderazgo en la propia vida
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Mantener una vida equilibrada sin dejarque lo profesional lo absorba en sutotalidad.
Saber priorizar, aprovecha el tiempo almximo (planifica)
Adems, de mantener la coherencia fiela sus principios e ideales.
Es la facilidad innata de hacerse
Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede tener muchsimo carisma y no ser un lder
El lder Carismtico
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Es la facilidad innata de hacerse
querer (gentico); son pocos los que
nacen con esta cualidad.
Es la capacidad de seducir; supersonalidad atractiva atrae a losmiembros de su grupo.
Se anticipa a los cambios y tiene unavisin a futuro.
En un mundo tan cambiante; tan solo sobreviven aquellos que saben como adaptarse a los cambios con rapidez.
Caractersticas del lder: Visin a futuro
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visin a futuro.
Es soador, inquieto, inconformista;pero materializa sus sueos.
Este futuro busca el bien; tanto de laorganizacin como de los integrantes
No vale con estar simplemente
ocupado, si no que hay que obtener
El lder no se limita a definir estrategias; si no que una vez que ha fijado objetivos luchara hasta conseguirlos.
Caractersticas del lder: Es una persona de accin
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ocupado, si no que hay que obtener
resultados
Sabe como tomar decisiones con
agilidad
El tiempo de anlisis no se puede
prolongar mas de lo estrictamente
necesario
Se preocupa por su formacin y la de los
colaboradores.
El lder favorece una cultura que fomente la formacin as como el desarrollo y el crecimiento del equipo de trabajo
Caractersticas del lder: Permite el aprendizaje
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colaboradores.
Esta abierto a aprender de los miembros
del equipo; pide concejos sin temor de
perder autoridad.
No aprovechar el conocimiento de los
dems en un autntico derroche.
Las decisiones meditadas tras un ejercicio
El lder no duda al tomar decisiones ya que acta con premura exigiendo accin inmediata a sus colaboradores
Caractersticas del lder: Toma de decisiones
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de reflexin estn favorecidas por un
clima participativo.
No es un especialista; pero si tiene
conocimientos slidos
Si la decisin esta tomada no se puede
vacilar ya que crea inseguridad en el
equipo.
Innovacin del Proceso Decisional
URGENTE NOURGENTE
IMPO
RTANTE
75
IMPO
RTANTE
ACTUAR PLANIFICAR
NOIM
PORTAN
TE
DELEGAR ELIMINAR
Se preocupa por un ambiente detrabajo agradable
La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura organizacional; as como en el ambiente laboral.
Caractersticas del lder: Influencia en el clima laboral
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trabajo agradable
Favorece a la unin a travs de un
ambiente serio, riguroso, exigente pero
humano y clido.
Hace que el trabajador se sienta parte
del equipo; permitiendo su desarrollo
profesional.
La comunicacin es esencial paravender su visin; convencer y ganar
De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro si luego no sabe como comunicarla o entusiasmar al equipo
Caractersticas del lder: Buen comunicador
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vender su visin; convencer y ganaradeptos.
Es importante disponer de informacin
de calidad.
El compartir restringir la
comunicacin influir decisivamente
en la cultura de la organizacin.
Prestar atencin a detalles minimiza el
Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeas
Caractersticas del lder: Se fija en los pequeos detalles
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riesgo a errores.
Aqu puede estar la diferencia entre elxito y el fracaso
Si un pequeo problema se abordaoportunamente se evita que termine enun asunto mayor.
El trabajo en equipo conlleva a compartir
El lder tiene la suficiente seguridad en s mismo que no teme rodearse de gente muy brillante que pueda hacerle sombra
Caractersticas del lder: Trabaja en equipo
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El trabajo en equipo conlleva a compartirinformacin y conocimientos a travs de lacomunicacin
Los colaboradores deben ser competentes
con personalidad e ideas propias.
Aleja a los mediocres ya que deterioran al
equipo.
Un grupo motivado dar lo mejor de si
mismo.
La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los trabajadores para luchar por las metas fijadas.
Caractersticas del lder: Es motivador
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mismo.
El dinero no es el nico medio de
motivacin
Luego de cubrir necesidades bsicas
esta el desarrollo profesional, el sentirse
valorado, ser considerado parte del
grupo, trabajar en un ambiente
agradable, poder tomar decisiones, etc.
Ventajas:
Los colaboradores y el equipo dar lo mejor de s mismo cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su trabajo
Caractersticas del lder: Es descentralizador
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Ventajas:
El trabajador se responsabiliza ms altomar decisiones.
Se crea una estructura gil quereacciona rpido ante los cambios.
Se fortalece el sentido de compromisocon la empresa.
Qu es Empowerment
Es el proceso que brinda mayor
autonoma a los colaboradores al
compartir informacin pertinente con
ellos y darles control sobre factores que
afecten su rendimiento en el trabajo. A
continuacin sus ventajas
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continuacin sus ventajas
Ayuda a que los colaboradores dominen y
controlen su puesto de trabajo
Crea mayor responsabilidad de sus resultados
Proporciona modelos de roles exitosos y libre
competencia
Genera confianza individual en los colaboradores
Crea una preocupacin genuina en los
colaboradores
Brinda apoyo emocional, al reducir el stress y
ansiedad
Se debe percibir que el lder esta al frente ytiene el control; proyectando calma y
En momento de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas, justificaciones o culpables; hay que buscar soluciones
Caractersticas del lder: Acta oportunamente en una crisis
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tiene el control; proyectando calma yserenidad
Prioriza y toma una decisin con celeridad.
Actuar con transparencia; para que la
organizacin sepa los peligros y riesgos al
decidir.
Otras caractersticas bsicas del lder
LIDER
HonestidadCorajeNegociadorCumplidor
Caractersticas complementarias del lder
LIDER
HonestidadAccesibleFlexiblePerseverante
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CumplidorExigenteConvincenteCarismticoCoherenteDinmicoComunicadorEntusiastaBrillanteVisionario
PerseveranteAutodominioCultoRealistaPrudenteHumildeInquietoBuen humorJustoOptimista
Peligros e influencia negativa
A largo o corto plazo el lder se mueve en crculos de poder lo cual puede desubicarlo; si ste no es un tipo bien centrado
Dificultades del lder
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Complacencia: baja la guardia (falsa
satisfaccin)
Quedar obsoleto: no evoluciona a cambios
Prdida de motivacin: cae en la rutina
Perder contacto con la realidad: se asla
Endiosamiento: se cree ser superior e infalible
Un lder debe conseguir que los dems respondan positivamente a sus ideas y esfuerzos; la capacidad de influir depender de las habilidades y capacidad de comunicacin mas que del poder de su puesto.
Como conseguir la adhesin en un equipo de trabajo
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Persuasin
Extroversin
Entusiasmo
Autocontrol
La competencias para conseguir la
adhesin son:
El lder alto en persuasin utiliza unlenguaje eficaz para convencer y obtenerel compromiso de los dems con sus idease iniciativas, es capaz de hacer que losdems quieran hacer las cosas
PERSUASION
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El equipo rinde mas cuando estaconvencido de lo que hace.
El lder expone (vende) los objetivosconvenciendo al equipo.
Que hacer? Halle Ud. La forma deconseguir atencin con un planteamientoclaro y especfico (costo/beneficio)
Actuar de manera abierta, amistosa einformal mostrar facilidad para establecerrelaciones interpersonales espontneas ynaturales.
Un lder alto en extroversin se asocia
EXTROVERSION
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Un lder alto en extroversin se asociaeficazmente en diferentes situacionestomando la iniciativa de aproximarse aotras personas
Que hacer? Propngase un plan paratener oportunidades de relacionarse;hgase accesible y busque aumentar suinfluencia como lder no es necesario quesea su mejor amigo
Actuar con mucha energa, intensidad yexpresin emociona, tener capacidadde entusiasmar haciendo queparticipen los dems.
Los lderes altos en entusiasmo
ENTUSIASMO
89
Los lderes altos en entusiasmoconsiguen seguidores por medio de laexpresin emocional desplegando altogrado de energa e intensidad
Que hacer? Recuerde situaciones enque el grupo estuvo desanimado ypiense en algo positivo que puedacambiar el estado de animo de sugente
Mantener un comportamiento mesurado ytranquilo esforzndose por controlar lasemociones.
Los lderes con alto autocontrol son firmes ycoherentes al trabajar bajo presin,
AUTOCONTROL
90
coherentes al trabajar bajo presin,favoreciendo un ambiente de trabajotranquilo y reflexivo, inspiran seguridad,tratando los problemas con objetividad.
Que hacer? Establezca en que momento esprobable que se produzca uncomportamiento agitado y piense como vaa reaccionar mantenga la calma y la de losdems, tmese un tiempo antes deresponder.
TIPOS DE LIDERAZGO
91
Este lder posterga la toma de decisionesesta casi siempre ausente y mantiene pocacomunicacin con sus colaboradores.
Cree que con delegar funciones
Liderazgo Ausente
92
Cree que con delegar funciones
(empowerment) a los trabajadores es mas
que suficiente
Nunca tiene tiempo para desarrollar labores
de liderazgo
En alguno casos son tcnicos que
desarrollaron trabajos individuales y son
ascendidos
Es un liderazgo que se basa en unatransaccin contractual guiada por un frianlisis costo beneficio.
Los lderes se acercan a sus colaboradores
Liderazgo Transaccional
93
Los lderes se acercan a sus colaboradores
intercambiando unas cosas por otras .
Los lderes transaccionales se caracterizan
por una miopa del factor poder,
convirtindose en un liderazgo puramente
estructural y materialista, los planes e
ilusiones emprendidos quedan desvirtuados
por el uso de un poder que corrompe y
degrada.
Transforma y da un sentido existencial a su
colaboradores
Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la
importancia y el valor de las metas idealizadas
Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus
intereses personales, llevndolos a elegir una causa
noble como el bienestar del equipo y de la empresa.
Liderazgo Transformador
94
noble como el bienestar del equipo y de la empresa.
Acciones prcticas que lleva a cabo para conseguir
adhesin de sus seguidores
Influencia Idealizada; Hace que los seguidores se
identifiquen con dichos ideales
Estimulacin intelectual; fomentar la creatividad en
sus seguidores
Motivacin inspiracional; a travs de una visn
trascendental
Consideracin individual, genuina preocupacin por
los dems
Liderazgo sin poder
El jefe ocupa un puesto jerrquico;
mientras que el lder goza de
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario; puede ser el lder sin ser el jefe.
95
mientras que el lder goza de
autoridad moral, de aqu que
cualquier persona en cualquier
puesto de trabajo puede ejercer
liderazgo.
El liderazgo no esta reservado a lacpula directiva, puede ejercerlocualquiera.
Seudo Lder
Estos lderes tienen la capacidad de influir en los dems pero no logran un cambio positivo en suentorno conducen hacia el exterminio y la autodestruccin o la mediocridad y degradacin. Lascaracterstica principales de estas personas son:
SEUDO LIDER
SoberbioAutoritario
96
AutoritarioFalto de visinInciertoEgostaNo arriesganTemerososApagadoIncumplidorDeshonesto
La fuerza legitima de un lder se manifiestacuando se logra comprometer con o sin supresencia a que los seguidores se muevanproducto de la sinergia producida por ste.
LIDERAZGO MOTIVACIONAL
97
El lder inspira un espritu de compromiso de taldimensiones que sus objetivos quedangarantizados a travs de la conviccin individualy de grupo.
El lder se hace necesario cuando ste respondea los anhelos esperanzas y necesidades.
COACHING
COACH: Entrenador
COACHING: Entrenamiento
COACHING
Definicin
Es esencialmente una conversacin, es decir,un dilogo entre un tutor (coach) y un pupilo(coachee) en un contexto productivo yorientado a los resultados.orientado a los resultados.
Consiste en ayudar a las personas individuales aacceder a lo que saben. Es posible que nuncase hayan formulado las preguntas, perotienen las respuestas.
COACHING
El coaching est relacionado con el
aprendizaje, a pesar de que un tutorno es un profesor, ni tiene por qusaber necesariamente cmo hacersaber necesariamente cmo hacerlas cosas. El coach observa pautas,define el escenario de las nuevasacciones y luego colabora con elindividuo para ponerlas en prctica.
OBJETIVOS DEL COACHING
Conocimiento de s mismo
Mejoramiento de su desempeo
Cambio de conducta
Transformacin
OBJETIVOS DEL COACHING
Conocimiento de s mismo: reconoce que usa corbatas feas.
Mejoramiento de su desempeo: cambia la corbata por una agradable
Cambio de conducta: inicia el cambio Cambio de conducta: inicia el cambio de su vestimenta
Transformacin: Adapta su guardarropa para reflejar quin desea ser y su impacto.
FIN !
CAPTULO I
103
FIN !
CAPITULO IIPREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
Seguridad Industrial Control de Prdidas VS. Control de Riesgos La seguridad basada en el Control de Riesgos Principios Fundamentales de la Seguridad Modelo Causal de Prdidas Modelo Causal de Prdidas
Higiene Industrial Clasificacin de los agentes ambientales Agentes Qumicos Agentes Fsicos Agentes Biolgicos Agentes Ergonmicos
EL PRIMER DEBER DEL NEGOCIO ESSOBREVIVIR Y EL PRINCIPIO GUA DE LAECONOMA COMERCIAL NO ES LAMAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES, SINO LAMAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES, SINO LAMINIMIZACIN DE LAS PRDIDAS
Peter Drucker
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
PREVENCION DE RIESGOS
PREVENCION DE RIESGOS incluye:
Conjunto de actividades destinadas a evitar accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, mediante la aplicacin
de dos importantes disciplinas
106
PREVENCION DE RIESGOS incluye:
Visualizar situaciones de riesgo
Comunicar los riesgos detectados
Actuar sobre el riesgo controlndolo o eliminndolo
Pre-ver
Pre- decir
Pre- actuar
PREVENCIONS i g n i f i c a d o A m p l i o
PREDECIR
PREVER
ENFOQUE PREVENTIVO
PREDECIR
PREACTUAR
Trabajo Bien HechoTrabajo Bien HechoA la primera ... y siempre!A la primera ... y siempre!
+
EL HOMBRE ES LA FUENTE EL HOMBRE ES LA FUENTE PRINCIPAL DE ATAQUEPRINCIPAL DE ATAQUE
Son todas aquellas acciones y actividades que permiten al trabajador; laborar en condiciones de
SEGURIDAD (D.S. 007-2007-TR)
laborar en condiciones de no agresin tanto ambientales como personales, para preservar su salud y conservar los recursos humanos y materiales.
Condiciones y factores que afectan, o podran afectar a la
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
OHSAS 18001:2007
salud y la seguridad de los empleados o de otros trabajadores (incluyendo a los trabajadores temporales y personal contratado), visitantes o cualquier otra persona en el lugar de trabajo.
Fundamento de Seguridad
COSTOS ASEGURADOS
Bienes
Accidentes y enfermedades profesionales
Daos a la propiedad
Daos de equipos, materiales y algunas herramientas
111
COSTOS NO ASEGURADOS
Interrupcin y demora en la produccin. Daos a equipos y herramientas. Prdidas de materiales. Baja calidad de los productos. Reemplazo del personal Juicios laborales. Etc
1) Control de Riesgos (Prevencin) 2) Control de Prdidas
E M P R E S AHay dos mtodos para hacer SEGURIDAD:
Administrar los Riesgoses aplicar los conocimientos y tcnicas de administracin profesional, as como los mtodos y procedimientos
CONTROL DE RIESGOS (Prevencin)
mtodos y procedimientos que tienen por objeto especfico prevenir y disminuir las prdidas relacionadas con los acontecimientos no deseados.
CONTROL DE RIESGOS (Prevencin)
1
10
Incidente Fatal
Daos a la Persona
30
600
Daos a la Propiedad
Actos Inseguros
Pirmide de Heinrich CONTROL DE RIESGOS (Prevencin)
Una muerte no es mala suerte 1Muerte
30Licencias Mdicas
300Tratamientos Mdicos
30,000Casi Incidentes - Primeros Auxilios
300,000Conductas de Riesgo / ActosSubestndar
METODOS BASICOS PARALA PREVENCION DE INCIDENTES
1.- PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION:
Formal y permanente de todos los procesos, procedimientos o estndares a intervalos estndares a intervalos predeterminados.
2.- REVISION DEL DISEO:
Mejoramiento y/o rediseo del ambiente laboral, procesos , procedimientos y estndares.
A travs de la comunicacin, entrenamiento y motivacin
N U E V O SCONOCIMIENTOS
METODOS BASICOS PARALA PREVENCION DE INCIDENTES
3.- EDUCACION Y CAPACITACION:
CONOCIMIENTOSHABILIDADES Y
ACTITUDES
C A M B I O S
Lo quesabe
Lo quedeberasaber
CONOCIMIENTOS
METODOS BASICOS PARALA PREVENCION DE INCIDENTES
CAMBIOS: RESPECTO A: VS.
Lashabilidadesque tiene
Las quedebera
tener
HABILIDADESO DESTREZAS
Lossentimientos
actuales
Los quedebera
tener
ACTITUDES
METODOS BASICOS PARALA PREVENCION DE INCIDENTES
4.- PROCESO DE CONTRATACION:
Seleccin del personal adecuado
5.- PREDICAR CON EL EJEMPLO:
Seguir las normas de seguridad y saludSeguir las normas de seguridad y salud
6.- ENTUSIASMO:
a) Demostrar dotes de lder
b) Reconocer y felicitar
7.- REFORZAMIENTO:
Aconsejar
CONTROL DE PRDIDAS
Resguardos de maquinaria
Orden y limpieza
Reglas y normas
Ayudas visualesAyudas visuales
Comits de seguridad
Concursos, competencias
EPPs
Disciplina
La legislacin de seguridad se ha concentrado en los resguardos para la maquinaria que ofreca peligros.
1. Resguardos de Maquinaria
ofreca peligros. Si se quiere mejorar
se debe optimizar el diseo de las mquinas y herramientas.
El refrn una planta limpia es una planta segura apareci en carteles y letreros repetidamente. Este refrn sera ms efectivo y ms correcto, si dijera lo siguiente: una planta segura es una
2. Orden y Limpieza
una planta segura es una planta limpia el hacer la limpieza es bsicamente el trabajo del encargado de la limpieza y de los trabajadores, pero prevenir el desorden, es la responsabilidad de la gerencia
QU SIGNIFICAN LAS 5S?
SSeirieiri :: CClasificarlasificar SSeitoneiton :: OOrdenarrdenar SSeisoeiso :: LLimpiarimpiar
Son iniciales de 5 palabras japonesas que nombran cada fase que componen la metodologa
SSeisoeiso :: LLimpiarimpiar SShitsukehitsuke :: AAutodisciplinautodisciplina SSeiketsueiketsu :: CControlontrol VisualVisual
CLASIFICAR
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y desprenderse de estosltimos.
ORDENAR
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de maneraque sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos
LIMPIAR
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad en el rea de trabajo, incluido mquinas,herramientas, pisos y paredes; asegurando que todo se encuentre siempre en perfecto estado operativo
AUTODISCIPLINA Y HABITO
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
CONTROL VISUAL
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visiblespara todos
5 S - COLAC
CLASIFICAR
ORDENAR
LIMPIAR
AUTODISCIPLINA Y CONTROL VISUAL
Se ha dicho a menudo que las reglas han sido escritas con sangre. La razn es que muchas veces, despus de sufrir lesiones serias, se escriben reglas y normas con el propsito de evitar lesiones similares en el futuro.
3. Reglas y Normas
similares en el futuro. Posiblemente la falla ms grande de estas reglas es que a travs de los aos se han escrito tantas que son demasiado numerosas para mantenerlas al da, para ser entendidas y aun para ser cumplidas.
Las ayudas visuales incluyen diferentes medios de comunicacin .
Si hemos de usar las tcnicas de ayuda visual en un programa, debemos
4. Informacin a travs de audiovisuales
un programa, debemos seleccionarlas y usarlas inteligentemente. No se tendr xito si se usan como una campaa o programa en lugar de usarlas como una ayuda a un programa.
Las cuatro funciones bsicas de un comit son:
Analizar y formular recomendaciones de prevencin y sugerir su adopcin
Descubrir condiciones y prcticas subestandar y determinar cmo controlarlas;
5. Comits de Seguridad
controlarlas; Cooperar en obtener resultados
poniendo en prctica las recomendaciones aprobadas por la gerencia;
Ensear como controlar los riesgos a los miembros del comit, los que a su vez la ensearn a todo el personal de la compaa.
Los concursos y las competencias han sido usados tambin por muchas empresas para motivar al personal a trabajar con seguridad.
Algunas de las diferentes
6. Concursos y Competencias
Algunas de las diferentes clases de concursos y competencias incluyen: ndices de lesiones, orden y limpieza, lemas, carteles, individuales, familiares, semana de prevencin de accidentes, comunidad, etc.
Al igual que con los resguardos de la maquinaria, si se hicieran ms esfuerzos para remover o aislar el peligro, en lugar de
7. Equipos de Proteccin Personal
peligro, en lugar de proteger al trabajador, probablemente obtendramos mejores resultados permanentes.
La disciplina ha sido unaparte necesaria de losprogramas y sin duda algunaseguir formando parte decualquier programa delfuturo. En las empresasdonde se ha logrado hacer un
8. Disciplina
donde se ha logrado hacer unbuen trabajo en lo querespecta a planeamiento,ingeniera y entrenamiento,las acciones disciplinarias,por violacin a las prcticasde prevencin de accidentes,han sido justificadas.
IMPLEMENTACIN DE NORMAS
Cdigo de Minera ( 1950 ) Decreto Supremo 034-73-MEM Decreto Supremo 023-92- MEM D.S. 046-2001-MEM D.S. 009-2005-TR D.S. 007-2007 TR (Modificacin
D.S. 009-2005-TR) DS 055-2010 MEM DS 005 2012 - TR
AOSMESES
TOTALENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGOS. SET. OCT. NOV. DIC.
2000 6 4 2 3 3 6 8 0 0 7 8 7 54
2001 2 9 5 5 8 3 8 8 4 5 4 5 66
2002 20 3 4 6 5 5 4 6 4 8 8 1 74
ESTADISTICA DE ACCIDENTES MORTALES 2000 - 2011
GESTION DE LA SEGURIDAD Y GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONALSALUD OCUPACIONAL
2003 4 8 5 7 5 3 4 5 3 3 4 3 54
2004 2 9 8 5 2 9 1 3 4 7 5 1 56
2005 3 8 6 6 6 3 5 3 7 5 8 9 69
2006 6 7 6 3 6 5 6 5 5 8 4 4 65
2007 5 6 7 3 7 6 4 6 5 6 5 2 62
2008 12 5 7 6 3 5 6 6 5 3 3 3 64
2009 4 14 6 2 3 8 6 4 2 1 4 2 56
2010 5 13 1 6 5 9 6 4 2 4 4 6 65
2011 8 4 3 15
2011.- Informacin al 29 de MarzoFuente: Ministerio de Energa y Minas
DESP.DE ROCAS
MORTALES POR TIPO2000 - 2011 *
32%
MORTALES POR EMP. MIN. / EMPR. CTTA. MIN.
2000 - 2011 *
GESTION DE LA SEGURIDAD Y GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONALSALUD OCUPACIONAL
ESTADISTICA DE ACCIDENTES MORTALES 2000 - 2011
ROCAS34%
CAIDAS PERSONAS
9%TRANSITO
9%
ASFIXIA-INTOXI9%
DERRUMBE, DESLIZAMIE
NTO8%
OTROS31%
32%EMPRESA MINERA
68%EMPRESA
CTTA. MINERA
FUENTE : MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS
INCIDENTE
DS 055-2010-EM
Suceso inesperado relacionado con el trabajo que puede o noresultar en dao a la salud.En el sentido ms amplio, incidente involucra todo tipo deaccidente de trabajo.
INCIDENTES
1. CASI ACCIDENTES
2. ACCIDENTESAccidente trivial
Accidente Incapacitante
Accidente Mortal
INCIDENTE Evento(s) relacionado(s) con el trabajo, en el(los) que ocurri o pudo haber ocurrido lesin o
enfermedad (independiente de su severidad), o vctima mortal (fatalidad).
NOTA 1: Un accidente es un incidente que da lugar a lesin, enfermedad, o vctima mortal (fatalidad)
NOTA 2: Un incidente en el que no hay lesin, enfermedad, ni vctima mortal (fatalidad) tambin se puede denominar como casi-accidente o cercano a perdida (situacin en la que
141
tambin se puede denominar como casi-accidente o cercano a perdida (situacin en la que casi ocurre un accidente).
NOTA 3: Una situacin de emergencia es un tipo particular de incidente.
Est claramente definido en la poltica de Seguridad y Salud Ocupacional de las empresas que todo incidente puede prevenirse. Esta declaracin ha sido por muchos aos una filosofa, la cual todos los trabajadores deberan adoptar, entender y aplicar en sus actividades diarias para prevenir incidentes.
142
Cuasi Accidente?
Lesin Grave?
SEGURIDAD INDUSTRIALDEFINICIONES
INCI
ACCIDENTESIncidente que da lugar a un dao o deterioro a la salud o una fatalidad.
PREVENCION DE RIESGOS
IDENTE
CUASI ACCIDENTES
SITUACIN DE EMERGENCIAS
Incidente donde no se ha producido un dao o deterioro a la salud o una fatalidad.
Es un tipo particular de incidente.
MANEJO A LA DEFENSIVA
Accidente Fatal.
Clasificacin de los Accidentes
Incapacidad Permanente.Incapacidad Permanente.
Incapacidad Temporal.
Accidente Leve o Trivial.
Es el fallecimiento del trabajador a consecuencia de los accidentes de trabajo, sin considerar el periodo que pueda transcurrir entre el accidente y la muerte, y se
Accidente Fatal
accidente y la muerte, y se distinguen Muerte Inmediata, la que ocurre en el acto; Muerte no Inmediata, la que ocurre al cabo de cierto tiempo ms o menos prolongado.
146
Lesin que incapacita de maneratotal y permanente para eldesempeo de cualquieractividad remunerada, o quecausa perdida completa, fsica ofuncional, de dos o msrganos, a raz de un solo
Incapacidad Total Permanente
rganos, a raz de un soloaccidente. Ejemplo: ambosojos, dos miembros (dos manos ocombinacin de brazo ypierna), prdida de un ojo y unamano, etc.
147
Es una lesin que incapacita enforma permanente por prdidafuncional o fsica de miembros opartes de ellos, sin tener encuenta cualquier incapacidadpreexistente del rgano lesionadoo de la funcin corporal afectada.
Incapacidad Parcial Permanente
o de la funcin corporal afectada.Ejemplos: prdidas defalanges, dedos, unamano, ojos, prdida parcial de laaudicin o de la visin, etc.
148
Lesin que incapacita a la persona paratrabajar durante el tiempocorrespondiente al turno normal, por unoo ms das (incluye domingos, das dedescanso o paros de laplanta), posteriores a la lesin. Se leconoce tambin como accidente contiempo perdido. Vale decir que una
Incapacidad Total Temporal
tiempo perdido. Vale decir que unaincapacidad temporal es una lesin queimpide a una persona regresar a sutrabajo el da siguiente delaccidente, aunque el da siguiente seadomingo o feriados. Ejemplos:dislocaciones, cortaduras, fracturas. etc.
Suceso cuya lesin, resultado de la evaluacin mdica, genera en el accidentado un descanso breve con retorno mximo al da siguiente a sus labores habituales.
Accidente Leve
sus labores habituales.
150
PELIGRO(Fuente / Situacin/
Acto)
Fuente, situacin o acto con potencialde dao en trminos de enfermedad olesin a las personas, o a unacombinacin de estos.
Combinacin de la probabilidad deocurrencia un(os) evento(s) o
Qu es Peligro y Riesgo?
ocurrencia un(os) evento(s) oexposicin(es), y la severidad de lalesin o enfermedad que puede sercausada por el(los) evento(s) oexposicin(es).
RIESGO(Consecuencia)
TIPOS DE PELIGROSA. MECANICOSB. FISICOSC. QUIMICOSD. BIOLOGICOSE. FISICOQUIMICOSF. LOCATIVOSG. ELECTRICOSH. ERGONOMICOSI . PSICOSOCIALES
A. PELIGROS MECANICOS
Altura inadecuada sobre la cabeza Peligro de partes de maquinas en movimiento Maquinas sin guarda de proteccin Peligros de vehculos Choques con objetos Choques con objetos Corte con objetos Proyeccin de objetos
Identificacin y Correccin de Peligros En Mecnica
Peligros Mecnicos
Puntos de Operacin
Puntos deTransmisin
de PoderPuntos de contacto
Puntos de Equilibrio
Otras partes mviles
154
Identificacin de Peligros Mecnicos
A. Atrapamientos por o entre objetos:Situacin que se produce cuando una persona oparte de su cuerpo es enganchada o aprisionadapor mecanismo de las mquinas o entreobjetos, piezas o materiales
Medidas preventivas: No utilizar ropa holgada, ni joyas, en estas
operaciones. Colocar las guardas.
155
Colocar las guardas. Mantener las zonas de trabajo limpias y
ordenadas. Delimitar si es posible la zona con vallas. Usar EPPs (guantes, casco, lentes de
seguridad, ropa de trabajo). Para las reparaciones, parar y bloquear
maquina, colocar avisos.
Identificacin de Peligros Mecnicos
Guardas y salvaguardas de Maquinarias: Protectores o barreras
Guardas automticas
Interruptores de seguridad
156
Interruptores de seguridad
Sensores
Guardas, puertas, cercas.
Identificacin de Peligros Mecnicos
B. Golpes por objetos o herramientas manuales :Herramientas manuales
Situacin que puede producirse ante el contacto de algunaparte del cuerpo con objetos o herramientascortantes, punzantes o abrasivos(martillos, llaves, cinceles, destornilladores, limas, cuchillos)
Causas: Utilizacin en tareas para las que no estn diseadas, ej.: uso
de un destornillador como palanca o cincel.
Uso de herramientas de caractersticas inadecuadas para la
157
Uso de herramientas de caractersticas inadecuadas para la operacin, ej.: cincel demasiado pequeo o llave demasiado grande.
Mantenimiento inadecuado de la herramienta, ej.: zona de corte no afilada, lima embotada, cabeza de cincel deformada, etc. Transporte inadecuado, ej.: llevar herramientas en el bolsillo.
Almacenamiento en cualquier sitio.
Identificacin de Peligros Mecnicos
B. Golpes por objetos o herramientasmanuales : Herramientas o equiposporttiles
Situacin que puede producirse ante el contacto dealguna parte del cuerpo con equipos oherramientas como:amoladoras, taladradoras, martillosneumticos, etc.
158
Causas:
No utilizar la broca o muela adecuada.
Trabajar sin la guarda colocada.
No utilizar EPPs: gafas de proteccin.
Identificacin de Peligros Mecnicos
C. Cadas al mismo nivel:Cada que se produce en el mismo plano de sustentacin . Ej. Tropiezos, resbalones.
Medidas preventivas: Mantener las zonas de circulacin y las salidas
convenientemente sealizadas y libres de obstculos.
Mantener el orden y la limpieza en las zonas de trabajo.
Prestar atencin a los desniveles e
159
Prestar atencin a los desniveles e irregularidades del suelo.
Eliminar con rapidez los derrames, vertidos, manchas de grasa y aceitey dems residuos y desperdicios.
Mantener la atencin en los desplazamientos, evitando distracciones y prisas
Identificacin de Peligros Mecnicos
D. Cadas a distinto nivel:Cada a un plano inferior al de sustentacin .
Medidas preventivas:
Sistemas de proteccin colectiva: barandas y parapetos, redes de proteccin.
Sistemas de proteccin individual: arns, lnea de vida, punto de anclaje.
160
Identificacin de Peligros MecnicosE. Proyeccin de partculas:
Proyeccin de piezas metlicas u otros generadas por cortes de material, inexperiencia al usar mquinas de corte (esmeril, etc.), labores de soldadura, etc.
Medidas preventivas:
Cuando sea necesario, el acceso a la instalacin debe ser controlado, debiendo
161
adoptarse las precauciones necesarias para evitar la presencia de personas ajenas a los trabajos.
Evitar el uso de herramientas de corte o abrasin en las proximidades de personas no protegidas.
Uso de EPPs como gafas, caretas de soldar, mandiles, escarpines, etc.
F. Otros Peligros Mecnicos:
Golpeado contra.- Se aplica cuando el movimiento es realizado por la persona y no por el agente que provoca el accidente.
Golpeado por .- Se aplica cuando el movimiento es realizado por el agente que provoca el accidente y no por la persona.
Cada de objetos.- Se aplica a los casos de cadas
Identificacin de Peligros Mecnicos
162
Cada de objetos.- Se aplica a los casos de cadas de rboles, de postes, pilas de materiales, masas de tierra, rocas, piedras, etc.
Pisar sobre.- Se aplica cuando la persona se lesiona al pisar el agente que provoca el accidente.
B. PELIGROS FISICOS
Ruidos
Iluminacin
Carga trmica (ambiente trmicamente inadecuado: fro, calor)inadecuado: fro, calor)
Radiaciones no ionizantes
Radiaciones ionizantes
Vibraciones
Presiones anormales
C. PELIGROS QUIMICOS- Sustancias q daos si se ingiere
- Sustancias que pueden ser inhaladas
- (gases, polvo, vapores, humos)
- Sustancias que pueden causar lesiones
- por contacto o adsorcin por la piel- por contacto o adsorcin por la piel
- Sustancias que pueden daar los ojos
- Absorcin crnica.
D. PELIGROS BIOLOGICOS
Virus
Hongos
Bacterias Bacterias
Qu es un Material Peligroso ?
MaterialesMaterialesMaterialesMateriales peligrosospeligrosospeligrosospeligrosossegnsegnsegnsegn lalalala AgenciaAgenciaAgenciaAgencia dedededeProteccinProteccinProteccinProteccin AmbientalAmbientalAmbientalAmbiental(EPA)(EPA)(EPA)(EPA)::::
Todo producto qumicoTodo producto qumicoque, si se escapara almedio ambiente, podraser potencialmente nocivopara la salud o bienestarpblico
Peligro de Incendio
PRODUCTOS QUMICOSPRODUCTOS QUMICOS
0: No se encender1: Por encima de 93 C2: Por debajo de 93 C3: Por debajo de 38 C4: Por debajo de 23 C
Peligro para la Salud
Peligro de Reaccin
Peligro Especfico
0: Material Normal1: Poco Riesgoso2:Riesgoso3: Muy Peligroso4: Mortal
0: Estable1: Inestable al calor2: Cambio qumico violento3: Sacudidas y calor pueden detonarlo4: Puede detonar
ALCALINO ALCACIDO ACIDCORROSIVO CORCON AGUA WRADIACTIVO
CLASIFICACION SEGUN LA ONUCLASIFICACION SEGUN LA ONUSEGUN LA ONUSEGUN LA ONU
1.1 Sustancias con riesgo de explosin de toda la masa 1.2 Sustancias con riesgo de proyeccin1.3 Sustancias con riesgo de incendio1.4 Sustancias que no presentan riesgos notables1.5 Sustancias muy poco sensibles1.6 Sustancias extremadamente insenibles
CLASE 1 - EXPLOSIVOSCLASE 1 - EXPLOSIVOS
1.6 Sustancias extremadamente insenibles
2.1 Gases Inflamables 2.2 Gases No Inflamables2.3 Gases Venenosos
CLASE 2 GASES - Comprimidos Licuados - o disueltos bajo presinCLASE 2 GASES - Comprimidos Licuados - o disueltos bajo presin
3.1 Con punto de inflamacin < 18c3.2 Con punto de inflamacin entre 18c y 23c3.3 Con punto de inflamacin entre 24c y 61c
CLASE 3 LIQUIDOS INFLAMABLESCLASE 3 LIQUIDOS INFLAMABLES
4.1 Slidos inflamables 4.2 Sustancias espontneamente inflamables4.3 Sustancias que en contacto con el agua despide
gases inflamables
CLASE 4 SLIDOS INFLAMABLESCLASE 4 SLIDOS INFLAMABLES
gases inflamables
5.1 Sustancias que causa o contribuye a la combustin5.2 Perxidos Orgnicos Compuestos orgnicos
oxidantes capaces de descomponerse en forma explosiva o son sensibles al calor o friccin
CLASE 5 OXIDANTES PERXIDOS ORGANICOSCLASE 5 OXIDANTES PERXIDOS ORGANICOS
explosiva o son sensibles al calor o friccin
6.1 Sustancias Venenosa por inhalacin, ingestin o contacto drmico
6.2 Sustancias Infecciosas
CLASE 6 SUSTANCIAS VENENOSAS SUSTANCIAS INFECCIOSASCLASE 6 SUSTANCIAS VENENOSAS SUSTANCIAS INFECCIOSAS
Se entiende por material radiactivo a todos aquellos que posean una actividad mayor a 70 kBq/Kg (Kilobequerelios por kilogramo) o su equivalente de 2nCi/g nanocurios por gramo
CLASE 7 MATERIALES RADIACTIVOSCLASE 7 MATERIALES RADIACTIVOS
Sustancia que causa una necrosis visible de piel o corroe el acero o el aluminio
CLASE 8 SUSTANCIAS CORROSIVASCLASE 8 SUSTANCIAS CORROSIVAS
Sustancias peligrosas que no pueden ser includas en ninguna de las clases antes mencionadas.
CLASE 9 MISCELNEOSCLASE 9 MISCELNEOS
E. FISICO-QUIMICOS
FUEGO Y EXPLOSIN
COMBUSTIBLE
REACCION EN CADENA
TETRAEDRO DEL FUEGO
CALOR
OXIGENO
CLASES DE FUEGO
K
CLASES DE FUEGO
Los fuegos Clase ASon los producidospor los CombustiblesslidosOrdinarios, ejmmadera, papel, cartonmadera, papel, carton, plasticos, caucho, telas, etc.
CLASES DE FUEGO
Son los producidospor Lquidos, yGasesinflamables, ejmgasolina, aceite, pro
Los fuegos Clase B
gasolina, aceite, propano y butano.
CLASES DE FUEGO
Son los producidos porequipos o sistemas decircuitos elctricosenergizados, ejmartefactos, motores, computadoras.
Los fuegos Clase C
omputadoras.
CLASES DE FUEGO
Son producidos pormetalescombustibles, ejmaluminio, potasio, mag
Los fuegos Clase D
aluminio, potasio, magnesio, etc.
Los incendios Clase K son incendiosque involucran combustibles paracocinar (aceites y grasas vegetaleso animales).
CLASES DE FUEGO
Los fuegos Clase KK
o animales).
F. LOCATIVOSFalta de sealizacin
Falta de orden y limpieza
Almacenamiento inadecuado
Escaleras, rampas inadecuadas
Andamios insegurosAndamios inseguros
Techos defectuosos
Apilamiento elevado sin estiba
Cargas o apilamientos inseguros
cargas apoyadas contra muro
Pisos resbaladizos o disparejos
G. ELECTRICOS Contacto elctrico directo
Contacto elctrico indirecto
Electricidad esttica Electricidad esttica
H. ERGONOMICOS Carga postura esttica
Peligros asociados a levantar /manejar objetosmanualmente
Diseo del puesto de trabajo.
I. PSICOSOCIALES
Repetitividad, monotona, horas extras
Atencin al pblico
Estrs a nivel individual Estrs a nivel individual
Estrs a nivel organizacional
Factores en las condiciones de trabajo
Aburrido?
190
TALLERTIPOS DE
191
TIPOS DE PELIGROS
TIPOS DE RIESGOS
El concepto de riesgos tiene dos connotaciones, positiva y negativa, ganancia y perdida, xito y fracaso.
Riesgos especulativos
Pueden derivar en perdidas o ganancias (bancario)
193
RIESGOS
Riesgos purosOfrecen alternativas de perdidas o no perdidas
RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO
RIESGOSPUROS
Riesgos Inherentes
Riesgos Incorporados
Pueden derivar en perdidas o ganancias
Ofrecen alternativas de perdidas o
194
Incorporados Ofrecen alternativas de perdidas o no perdidas
EL QUE POR SU NATURALEZA NO SE
PUEDE SEPARAR DE LA SITUACION
DONDE L EXISTE
Inherente
AQUEL CUYA EXISTENCIA ES
PRODUCTO DEL ERROR HUMANO.
Incorporado
TALLER
195
IDENTIFICACIONDE PELIGROS Y RIESGOS
ASOCIADOS
Identificar Peligros y Riesgos
Qu de bueno hay?
197
Secuencia de los accidentes
LESION O PRDIDA
INCIDENTE
CAUSA BASICA
CAUSA INMEDIATA
SECUENCIA DE LOS ACCIDENTES
LA SECUENCIA DEL DOMIN
MODELO DE CAUSALIDAD DE PRDIDAS
Los incidentes no son casualidad, los incidentes son causados. Los incidentes son acciones interrelacionadas o secuencias de eventos que se pueden
observar en el diagrama:
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE PRDIDAPRDIDA
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Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
EventoEventoDao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado
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FALTA DE CONTROL SISTEMAS INADECUADOS
El sistema de control de riesgos puede ser inadecuado debido a la falta o inapropiadasactividades preventivas
Algunas de estas pueden ser: Liderazgo yResponsabilidad, entrenamiento, inspecciones planeadas, mantenimiento, Anlisis deactividades crticas, observacin de conductas y/o tareas, permisos detrabajo, comunicaciones, etc.
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE
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CONTROLCONTROL
Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
BASICASBASICAS
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
INMEDIATASINMEDIATAS
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
INCIDENTEINCIDENTE
EventoEvento
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FALTA DE CONTROL ESTNDARES INADECUADOS
Una causa comn para la falla de los estndares es que nos son losuficientemente especficos o claros para las actividades aplicables.
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE
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Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
EventoEvento
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FALTA DE CONTROL INCUMPLIMIENTO DE ESTNDARES
La falta de cumplimiento cuando existen estndares es la forma ms comn deperder el control
Esto es un claro indicador que es necesario incrementar los esfuerzos en la gestin deSeguridad de forma que se pueda mejorar continuamente la conducta y laresponsabilidad de los trabajadores.
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE
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Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
EventoEvento
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CAUSAS BSICAS
Las causas bsicas, conocidas tambin como las causas raz son las causas realesdetrs de los sntomas de un incidente.
Explican porque las personas comenten actos subestndares y porque lascondiciones subestndares existen.
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE PRDIDAPRDIDA
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Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
EventoEventoDao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado
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CAUSAS BSICAS FACTORES PERSONALES
Los factores personales incluyen: Capacidad inadecuada, falta deconocimiento, falta de habilidades, frustracin, estrs e inapropiada motivacin.
Un trabajador que no sigue un procedimiento es porque o no ha sidocorrectamente entrenado o quizs no tiene la adecuada motivacin para hacerlo
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE
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CONTROLCONTROL
Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
BASICASBASICAS
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
INMEDIATASINMEDIATAS
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
INCIDENTEINCIDENTE
EventoEvento
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Son aquellos que directamente son reflejados en las personas. Estos explican por qu las personas cometenactos sub-estndares.
FACTORES PERSONALES
FACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALES
* CAPACIDAD INADECUADA- FSICA/FISIOLGICA- MENTAL/FISIOLGICA
* FALTA DE CONOCIMIENTO* FALTA DE HABILIDAD* TENSIN (STRESS)
- FSICA/FISIOLGICA- MENTAL/FISIOLGICA
* MOTIVACIN INADECUADA
FACTORES PERSONALES
Desconocimiento Falta de Entrenamiento Motivacin Deficiente. Capacidad fsica Capacidad mental Estrs fsico y mental. Estrs fsico y mental.
CAUSAS BSICAS FACTORES DE TRABAJO
Los factores de trabajo incluyen: inadecuado liderazgo, inadecuada ingeniera, compras inadecuadas, inadecuadas herramientas o equipos, inadecuado mantenimiento, inadecuados estndares de trabajo, etc.
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
Inadecuados:Inadecuados:
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
Factores Factores
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS
Actos Actos
INCIDENTEINCIDENTE PRDIDAPRDIDA
Dao o perjuicio Dao o perjuicio
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Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
EventoEventoDao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado
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Se refiere a defectos en el diseo, errores y demora logstica, adquisiciones inadecuadas, uso de equipos, herramientas y materiales inapropiados y mala eleccin o mala ejecucin de los mtodos de explotacin. Estn relacionados con el ambiente de trabajo.
FACTORES DE TRABAJO
FACTORES DEL TRABAJOFACTORES DEL TRABAJO(MEDIO AMBIENTE LABORAL)(MEDIO AMBIENTE LABORAL)
* LIDERAZGO Y SUPERVISIN INADECUADA
* INGENIERA INADECUADA* INGENIERA INADECUADA* ADQUISICIONES INCORRECTAS* MANTENIMIENTO INADECUADO* HERRAMIENTAS, EQUIPO Y
MATERIALES INADECUADOS* ESTNDARES DE TRABAJO
DEFICIENTES* USO Y DESGASTE* ABUSO O MAL USO
FACTORES DE TRABAJO
Liderazgo: Retroalimentacin, metas y objetivos conflictivos,planificacin deficiente, etc.
Ingeniera: Cambios referentes al trabajo, materiales,equipos y construcciones deficientes.
Mantenimiento: Frecuencia del trabajo, limpieza, ajuste ycalibracin, reparaciones, sustitucin de partes.calibracin, reparaciones, sustitucin de partes.
Estndares de trabajo: Mtodos de trabajo, comunicacin deestndares, revisin y actualizacin de estndares.
Abuso y desgaste: Intencional y no intencional.
CAUSAS INMEDIATAS-ACTOS SUBESTANDARES
Actos / Prcticas subestndar: Falta de atencin, no obedecer procedimientos, remocin de dispositivos de seguridad, uso inapropiado de EPP, etc.
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
Inadecuados:Inadecuados:
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE PRDIDAPRDIDA
Dao o perjuicio Dao o perjuicio
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Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
EventoEventoDao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado
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ACTOS SUBESTNDARES Operar equipos sin autorizacin. No asegurar el equipo. Operar a altas velocidades. Retirar los dispositivos de seguridad. Posicin inadecuada para realizar la tarea. Posicin inadecuada para realizar la tarea. Trabajar bajo influencia de alcohol y/o drogas. Uso inadecuado del EPP. No usar el EPP. Realizar el mantenimiento del equipo cuando este esta en
funcionamiento. Otros.
ALTO
Basados en habilidades Basados en decisiones Basados de Percepcin
ACTOSSUBESTNDARES
TransgresionesErrores
ExcepcionalesRutinariasErrores
PerceptualesErrores
DecisionalesErrores porHabilidades
Trabajar a velocidad inapropiada Levantamiento inapropiado Coordinacin o tiempo de respuesta
deficiente. Control deficiente Interferencia de patrn de hbito.
Carga inapropiada Uso de equipo inapropiado Uso de herramienta defectuosas. Uso inapropiado de EPP Ubicarse en la lnea de fuego.
Mala priorizacin de la tarea. Evaluacin de riesgos deficiente Precaucin / Advertencia ignorada
Mal clculo de la distancia entreobjetos.
Mala interpretacin de seal deinstrumento.
Mal clculo de velocidad. Mal clculo de profundidad o altura.
Peso subestimado del objeto. Textura subestimada
CAUSAS INMEDIATAS (ACTOS INSEGUROS)NO USA ELEMENTOS DE PROTECCIN PERSONAL
OPERA A VELOCIDAD INSEGURA
MAL USO DE HERRAMIENTAS
CAUSAS INMEDIATAS-CONDICIONES SUBESTANDAR
Condiciones subestndar: Guardas o barreras inadecuadas, herramientas
defectuosas, equipos mal mantenidos, exposicin excesiva, etc.
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FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
INCIDENTEINCIDENTE
EventoEvento
PRDIDAPRDIDA
Dao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado
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CONDICIONES SUBESTNDARES Guardas o barreras inadecuadas. EPP en mal estado. Materiales, equipos y herramientas en mal estado. reas congestionadas o reducidas. Falta de orden y limpieza. Ruido excesivo. Ruido excesivo. Ventilacin deficiente. Qumicos incompatibles. Bajas/altas temperaturas. Radiacin. Condiciones ambientales peligrosas por ejemplo: polvos, neblinas, humos,
gases, vapores otros. Otros.
CAUSAS INMEDIATAS (CONDICIONES INSEGURAS)
FALTA DE ORDEN Y ASEO
SUPERFICIE DEFECTUOSA
AMBIENTE TXICOAMBIENTE RUIDOSO
INCIDENTE
En el modelo de causa efecto, el incidente es el evento que precede a la prdida.
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemas
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
Factores Factores PersonalesPersonales
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS
Actos Actos SubestndarSubestndar
INCIDENTEINCIDENTE
EventoEvento
PRDIDAPRDIDA
Dao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado
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SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
EventoEvento no intencionadono intencionado
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Golpeado contra
Golpeado por
Caer dentro
Caer en
Atrapado en
Atrapado por
Atrapado entre
En contacto con
Sobreesfuerzo
Etc.
CLASIFICACIN DE LOS ACCIDENTES
Accidentes en los que el material va hacia al hombre: Por golpe. Por atrapamiento. Por contacto.
Accidentes en los que el hombre va hacia el material: Por pegar contra. Por pegar contra. Por contacto con. Por prendimiento. Por cada a nivel Por cada a desnivel Por aprisionamiento.
Accidentes en los que el movimiento relativo es indeterminado: Por sobreesfuerzo. Por exposicin.
PRDIDA
La prdida puede ser explicada como el RESULTADO del incidente. El contacto con las diferentes fuentes de energa, equipo o materiales, puede resultar en dao a las personas, a la propiedad, al medio ambiente; interrupciones del proceso, degradacin de calidad o reduccin de los beneficios.
FALTA DE FALTA DE CAUSAS CAUSAS CAUSAS CAUSAS
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FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
INCIDENTEINCIDENTE
EventoEvento
PRDIDAPRDIDA
Dao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado
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Fundamento de SeguridadFundamento de Seguridad
ErroresEn general representan lasactividades mentales o fsicas delos individuos que no logran losresultados esperados.
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Transgresiones
Desconsideraciones mal intencionadas de las normas y reglamentaciones que regulan la seguridad.
Fundamento de SeguridadFundamento de Seguridad
ErroresActividad de rutina que ocurre sin un pensamiento consiente importante.
Basado en habilidades
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Basado en Decisin.
De percepciones
Fundamento de SeguridadFundamento de Seguridad
Errores
Basados en habilidades Basados en decisiones Percepcin
Trabajar a velocidad inapropiada
Levantamiento
Carga inapropiada Uso de equipo inapropiado Uso de herramienta
Mal clculo de la distancia entre objetos
Mala interpretacin de
Percepcin
Levantamiento inapropiado
Coordinacin o tiempo de respuesta deficiente.
Control deficiente Interferencia de
patrn de hbito.
Uso de herramienta defectuosas
Uso inapropiado de EPP Ubicarse en la lnea de
fuego Mala priorizacin de la tarea Evaluacin de riesgos
deficiente Precaucin / Advertencia
ignorada
Mala interpretacin de seal de instrumento
Mal clculo de velocidad
Mal clculo de profundidad o altura
Peso subestimado del objeto
Textura subestimada
Fundamento de SeguridadFundamento de Seguridad
Transgresiones
Violaciones rutinariasTienden a ser habituales por su naturaleza y habitualmente aceptadas por la autoridad. Por lo tanto se debe investigar ms en la cadena de la supervisin para
225
ms en la cadena de la supervisin para identificar a aquellos individuos en cargo de autoridad que no estn fiscalizando la regla.
Violaciones ExcepcionalAparece como incumplimiento aislado respecto de la autoridad, no necesariamente demuestra un patrn de comportamiento del individuo o justificado por la gerencia.
PRINCIPIO DE LA CAUSALIDAD
FALTA DECONTROLInputsInputs
CAUSABASICA
CAUSAINMEDIATA
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Adaptado de Reason (1990)
PERDIDAPERDIDA
INCIDENTE
DefensasDefensas fallidasfallidaso o AusentesAusentes
EXPOSITOR: CARLOS JUAREZ CARRERA
EL PRIMER DEBER DEL NEGOCIO ESSOBREVIVIR Y EL PRINCIPIO GUA DE LAECONOMA COMERCIAL NO ES LAMAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES, SINO LAMAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES, SINO LAMINIMIZACIN DE LAS PRDIDAS
Peter Drucker
INCIDENTE DS 055-2010
Suceso inesperado relacionado con el trabajo quepuede o no resultar en daos a la salud.
Los incidentes resultan en dao no solo a laspersonas, si no tambin, a los procesos, propiedady medio ambiente. No cometa el error de pensarque los incidentes solo se refieren a lesiones. Enque los incidentes solo se refieren a lesiones. Enrealidad, hay ms prdidas por dao a la propiedady otros tipos de consecuencias.
Una escapada, cuando el evento se dio sin causar un accidente.
INCIDENTE OHSAS 18001 Evento(s) relacionado(s) con el trabajo, en el(los) que ocurri
o pudo haber ocurrido lesin o enfermedad (independiente de su severidad), o vctima mortal (fatalidad).
NOTA 1: Un accidente es un incidente que da lugar a lesin, enfermedad, o vctima mortal (fatalidad)
NOTA 2: Un incidente en el que no hay
230
NOTA 2: Un incidente en el que no hay lesin, enfermedad, ni vctima mortal (fatalidad) tambin se puede denominar como casi-accidente o cercano a perdida (situacin en la que casi ocurre un accidente).
NOTA 3: Una situacin de emergencia es un tipo particular de incidente.
D.S. 055-2010Reglamento de Seguridad y Salud
Ocupacional en Mineria
231
CAPTULO XVIINVESTIGACIN DE INCIDENTES Y ACCIDENTES
Artculo 151.- Los accidentes de trabajodebern ser reportados por los titularesmineros mediante formularios electrnicosque se encuentran en la pgina web delMinisterio de Energa y Minas:http://extranet.minem.gob.pe; informacinque ser derivada a la autoridad mineracompetente segn corresponda. Estosaccidentes sern catalogados como:
a) Accidentes leves (10 das)b) Accidentes incapacitantes (10 das)c) Accidentes mortales (24 horas)
MODELO DE CAUSALIDAD DE PRDIDAS
Los incidentes no son casualidad, los incidentes son causados. Los incidentes son acciones interrelacionadas o secuencias de eventos que se pueden
observar en el diagrama:
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE PRDIDAPRDIDA
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Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos
Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo
Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar
EventoEventoDao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado
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