“SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTREGICA DE RECURSOS HUMANOS
EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS”.
PROYECTO DE GRADO
ESTUDIANTES:
Camilo José Bueno
Danny Javier Duarte
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ, MAYO de 2008
TABLA DE CONTENIDO
1.TÍTULO……………………………………………………………………………………………….4
2.INTRODUCCION…………………………………………………………………………………...4
3.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………….4
3.1.Antecedentes…………………………………………………………………………...............4
* 3.1.2 Características organizacionales de empresas exitosas en
gestión………………………………………………………….…......…………………….6
* 3.1.3 la Gestión humana en Colombia…………………………………….6
4.FORMULACION DEL PROBLEMA……………………………………………………7
4.1 Preguntas orientadas que sirvieron de base para la formulacion del
problema…………………………………………………………………………………….7
5. JUSTIFICACION………………………………………………………………………....8
6.MARCO TEORICO……………………………………………………………………….8
6.1 Desempeño Organizacional…………………………………………………………8
* 6.1.2 ¿Qué relación tienen las prácticas de gestión humana con el
desempeño?............................................................................................................10
6.2 Prácticas de gestión humana……………………………………………………...14
* 6.2.1 Que son las prácticas de gestión humana…………………….....14
* 6.2.2. Estrategias de gestión Humana…………………………………...17
* 6.2.3. Prácticas de gestión humana basada en competencias……...18
6.3 Perspectivas de Gestión Estratégica de Recursos Humanos......................20
6.4. Conclusiones del marco teórico....................................................................25
7.OBJETIVOS
..................................................................................................................................25
7.1Objetivo Generales……………………………………………………………….25
7.2 Objetivos Específicos.......................................................................................25
8.METODOLOGÍA...................................................................................................26
8.1. Marco Metodológico………………………………………………………………..26
8.1.1. Identificación del sector y empresas pertenecientes al sector………27
3
8.2. Identificación de las practicas de gestión humana aplicables al estudio..28 9. Rol estratégico de RH……………………………………………............................30 9.1 Caracterización de practicas y Percepción del impacto…………………30
10. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CASO.....................................................35
10.1. Conclusión de Correlación……………………………………………….…38
10.1.2. Conclusión General de la relación existente entre las Prácticas de
Recursos Humanos y las variables de Desempeño Organizacional……………43
11. Cronograma…………………………………………………………………………46
12.BIBLIOGRAFÍA……….……………………………………………………….49
13. Anexos……………………………………………………………………….51
1. TITULO
SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTREGICA DE RECURSOS HUMANOS
EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS.
2. INTRODUCCION:
El presente estudio tiene como objetivo comprender la relación existente entre la
Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH) y el desempeño organizacional,
según un grupo empresas seleccionadas de la ciudad de Bogotá.
Para la realización de esta investigación, se describieron las características del área
de gestión humana y de las prácticas de recursos humanos, para entender cómo
estas características ayudan al logro de los objetivos de la organización.
En cuanto a la parte metodológica, se entrevisto a 8 empresas bogotanas de los
sectores de alimentos y bebidas, para así conocer el sentido tienen las prácticas de
gestión estratégica de recursos humanos, sobre el desempeño organizacional.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 Antecedentes
Tres elementos se conjugan par dar una nueva perspectiva de lo humano en una
organización:
1. El reconocimiento del saber como importante fuente en la generación de
riqueza.
2. La valoración de los activos intangibles, que se encuentran en las personas
como elemento básico en la formulación de estrategias empresariales que
lleven a las organizaciones a ser más competitivas.
5
3. El surgimiento de una nueva teoría de la estrategia, que reconoce el papel
de los recursos y las capacidades internas de la empresa en su
competitividad.
Una consecuencia de lo anterior fue aceptar que en las personas se encuentra una
fuente de ventaja competitiva empresarial.
Para que los recursos humanos sean fuente de ventaja competitiva no deben ser
sustituibles, es decir, los competidores no pueden encontrar recursos alternativos
que les permitan alcanzar los mismos beneficios de la firma. Un reto importante de
la función de los recursos humanos es desarrollar capacidades dinámicas de
manera que puedan modificar los recursos para adaptarlos permanentemente a las
exigencias del mercado, y esto se logra a través del aprendizaje organizacional.
(Snell, 1996)
Las firmas necesitan estar organizadas para capitalizar el valor potencial de la
gente. (Barney y Wright, 1998)
¿Cuál es el papel de la gestión humana?
El área de gestión humana al generar confianza, puede producir cambios entre las
personas y credibilidad entre los directivos. Se agrega valor a una empresa cuando
esta área se preocupa por la personas, las motiva, las forma y las apoya.
Para que la gestión humana pueda generar valor, se requieren de tres condiciones:
las primeras se relacionan con la organización, las segundas con el gerente de
gestión humana y las terceras con el área de RH.
El valor económico no es lo único esperado en una organización, pues no sólo los
clientes y los accionistas esperan resultados tangibles, también existen otros
grupos de interés como los trabajadores, los proveedores, el gobiernos y hasta los
mismos competidores, que tienen necesidades, exigencias y expectativas frente a la
organización. Interesa en este caso un grupo especial, los trabajadores, a quienes la
6
gestión humana debe presentarles una propuesta de valor que integre aspectos
tangibles (como los económicos) e intangibles (como los servicios esperados
alrededor de la carrera profesional, flexibilidad de horarios laborales, desarrollo y
formación o programas de asistenta y bienestar). (Beatty y Schneier , 1998)
3.1.2 Características organizacionales de empresas exitosas en gestión
humana (Gregorio Calderón Hernández, 2006)
1. Alineación de gestión humana con la estrategia
2. Ruptura del paradigma tecnológico: la transformación organizacional no es
un problema solo de tecnología, es humana y cultural.
3. Énfasis en el comportamiento y desarrollo de directivos.
4. A pesar del paradigma se hace una fuerte conceptualización en gestión
humana
5. Organización por procesos y modelos de gestión humana, antes que
organigramas
6. Modelos sencillos, claros y compartidos antes que modelo perfectos.
7. Aceptar que las empresas se fundamentan en elecciones, las cuales deben
ser debidamente fundamentadas.
8. Gestión de las interacciones: construcción de un tejido cultural
9. Búsqueda de la credibilidad de gestión humana por parte de los directivos y
trabajadores.
3.1.3 La gestión humana en Colombia
Entre los años de 1929 y 1930, aparecen en Colombia las primeras
reglamentaciones de carácter laboral, como el reconocimiento al derecho de huelga,
la reglamentación de los accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalización y la
creación de dependencias oficiales encargadas de las relaciones obrero-patronales.
En Colombia existen algunos factores que afecta directamente el papel de las áreas
de gestión humana en las organizaciones:
7
1. La modernización empresarial que va mas allá de introducir nuevas tecnologías y
reorganizar los procesos de trabajo. "Es un proceso social delicado y complicado de
adaptación al orden social de las empresas, con relaciones obrero patronales que
tienen sus propias tradiciones y costumbres reglamentadas" (Dombois, 1994).
2. La apertura económica que ha obligado a las empresas a desarrollar estrategias
de modernización centradas en tres frentes: gestión de la producción, organización
de la producción y gestión de recursos humanos (Cardenas, 1999).
3.Las estrategias de externalización (Valero, 1999) complementadas con prácticas
de flexibilización contractual y funcional (Dombois, 1999) contribuyeron a elevar la
productividad, reducir costos y mejorar la calidad pero trajeron como consecuencia
inestabilidad laboral y perdida de confianza en las relaciones capital trabajo
(Arango1999).
4. Se le critica al empresariado colombiano su visión cortoplacista, temor al riesgo y
lo poco que valora el componente creativo del trabajador (Mendoza, 1996; Urrea y
Arango, 2000).
4. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿CUAL ES LA SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTRÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS?
¿CUÁL ES LA RELACION QUE EXISTE ENTRE LAS PRACTICAS DE GESTION
HUMANA Y EL DESEMPEÑO ORGANOZACIONAL?
4.1 Preguntas orientadoras que sirvieron de base para la formulacion del problema
*¿Cómo las practicas de GH y el desarrollo de las destrezas y el conocimiento de
los empleados, agregan valor a la estrategia global de las empresas colombianas?
*¿Cuál ha sido el aporte que ha realizado GH a empresas colombianas?
8
*¿Han sido realmente las practicas de gestión humana una herramienta que agrega
valor a las empresas colombianas?
5. JUSTIFICACIÓN
Los recursos humanos están presentes en todos los ámbitos empresariales y
sociales. Los recursos humanos agregan valor a una organización, mejora
resultados, general un impacto positivo en el desempeño de las organizaciones. De
ahí resulta la importancia de este estudio. Puesto que primero corrobora la
importancia de esta variable dentro de las empresas, segundo, al realizarse la
investigación dentro de empresas colombianas se dará un balance general de la
situación de la gestión estratégica de recursos humanos en el país; tercero será una
fuente de conocimiento importante para aquellas empresas que no tengan muy
presente el manejo de los recursos humanos o que no tengan ningún conocimiento
sobre el tema.
De tal manera que la investigación busca señalar la importancia de la gestión
estratégica de los recursos humanos dentro de las empresas para el buen
desempeño, así como servir de fuente de conocimiento para el nuevo administrador,
ya que se considera el tema de los recursos humanos como una herramienta clave
6. MARCO TEÓRICO
6.1. Desempeño Organizacional.
En los años sesenta y setenta, Yuchtman y Seashore (1967) definieron el
desempeño organizacional como la capacidad de una organización de explotar su
entorno para tener acceso a recursos escasos.
También se puede entender, como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organización, estos comportamientos, pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa (Chang,
9
Huang; 2005). La definición de desempeño debe ser completada con la descripción
de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el
desempeño efectivo.
Al medir el desempeño organizacional, la compañía pretende que el empleado
trabaje alineado con las metas de la organización, así como las prácticas a través
de la cuales el trabajo es definido y revisado. En este sentido el concepto de
desempeño organizacional es, al menos en parte, algo que se interpreta
individualmente. Sin embargo, este concepto puede ser medido en tres niveles:
* El empleador individual (evaluación del desempeño);
* El equipo o grupo pequeño (desempeño de equipo);
* La organización (desempeño organizacional).
La medición del desempeño individual corresponde a los intereses últimos de la
empresa y la estrategia que esta emplea para alcanzar sus objetivos. Es
fundamental medir la capacidad de respuesta de cada empleado frente a los
objetivos organizacionales pues la suma de todas esas capacidades y desempeños
son la verdadera fortaleza o debilidad de las organizaciones (Endres, Mancheno-
Smoak; 2008).
Para medir este nivel de desempeño, se debe conocer muy bien el contexto de la
organización, tener una visión general para entender cuales son los puntos básicos
a evaluar. Uno de los modelos más conocidos y aceptados a nivel mundial es el
modelo de los cuatro pasos, (Kirkpatrick, 1994). Este modelo plantea los siguientes
pasos:
• Reacciones, se miden con pequeñas encuestas y a veces con focus groups.
• Aprendizaje, se mide mediante pruebas escritas y demostración de
desempeño.
• Comportamiento, se mide mediante observación del supervisor, de terceros
o por medio de la auto-evaluación.
• Impacto en la organización, que tan positivo o negativo ha sido el aporte.
10
En cuanto a la medición del segundo nivel (desempeño de grupo), esta se puede
aproximar de la misma manera a la medición del desempeño individual, pero
teniendo en cuenta que el grupo de trabajo es el resultado de la suma de los
desempeños individuales, al final, el desempeño del grupo al igual que el
desempeño individual debe estar enfocado y alineado con las estrategias y objetivos
de la organización.
En cuanto al tercer y último nivel, se afirma que son muy variadas las formas de
evaluar como se ha desempeñado la organización.
Pero lo más importante a la hora de hacer esta evaluación es examinar el entorno
tanto interno como externo en donde esta se desempeña, conocer los objetivos, su
misión y visión.
A manera de ejemplo de medición del desempeño organizacional, Kaplan y Norton
diseñaron el Balanced Scored Card (BSC), que propone medir objetivos específicos
que la organización estaba interesada en lograr desde cuatro (4) perspectivas
interrelacionadas.
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva de Clientes
• Perspectiva de Procesos internos
• Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Pero es importante mencionar que cada compañía debería tener su propio BSC, y
los objetivos que deseen medir pueden variar drásticamente, porque como se dijo
anteriormente, todo depende del entorno y el papel que desempeñan en la industria.
6.1.2. La relación entre las prácticas de gestión humana y el desempeño
organizacional.
Basado en la investigación y su evidencia se puede decir que desde diferentes
ópticas se ha indagado por el rol de las prácticas de gestión humana en el desarrollo
11
o desempeño de las organizaciones. Estas prácticas ayudan a las organizaciones a
ser más eficientes y efectivas (Becker & Huselid, 1998).
Se dice que hay dos perspectivas que han tomado los estudiosos para examinar lo
que nos interesa aquí. Una de estas, propone ver la empresa y las prácticas de
gestión humana como un todo y tener en cuenta la configuración general y cómo
esta se ve influenciada por dichas prácticas.
Es decir, para poder diseñar la estrategia de gestión humana, primero hay que tener
en cuenta el enfoque de la organización, ver cómo está estructurada y cómo se
podría llegar a mejorar con la implementación de las prácticas de gestión humana
adecuadas a la intención estratégica. De alguna forma lo que se busca es una
integración en los objetivos, una concordancia. (Ferris, Arthur, Berkson, Kaplan,
Harrell-Cook, & Frink, 1998).
La otra, es la perspectiva estratégica de las prácticas de gestión humana. Esta, ha
sostenido que las prácticas de gestión humana deben ajustarse a la estrategia
competitiva de la organización y además propone que las organizaciones deben
hacer una alineación horizontal, en donde se elimine la jerarquía total o en cabeza
de uno y se dé paso a la gerencia por departamentos o por sub-divisiones de la
empresa, para que las prácticas de gestión humana se enfoquen en las metas
estratégicas y se complementen para lograr el propósito de la organización.(Schuler
& Jackson, 1987a,b; Wright & Snell, 1991; Wright, McMahan & McWilliams, 1994).
Una de las cosas más lógicas que se ha podido deducir del efecto de las prácticas
de GH es que deben aportar al desarrollo de las destrezas, conocimiento y
motivación para que los empleados se comporten como instrumentos de
implementación de estrategias particulares.
De manera similar, algunos investigadores también han tomado una perspectiva
contingente, en la cual asumen que la efectividad de las prácticas de GH dependen
del contexto como: la industria, el tamaño de la firma, o políticas de manufactura
(MacDuffie, 1995; Youndt, Snell, Dean & Lepak, 1996).
12
Otra de las grandes teorías, es que los recursos humanos de la organización son
una fuente de ventaja competitiva, y si se invierte en buenas prácticas de GH se
hacen cada vez más difíciles de copiar, lo que crea aun más ventaja. (Barney,
1991).
La propuesta a seguir es que las prácticas de GH, son socialmente complejas e
intrincadas, lo que hace que sea muy difícil copiarlas o imitarlas (Boxall, 1996).
Además, la complejidad de creación de valor hace de las prácticas de recursos
humanos una fuente de ventaja poco común, inimitable, y no sustituible. (Barney,
1991; Ferris et al., 1999).
De acuerdo a todo lo descrito anteriormente, las prácticas de GH y su influencia en
los atributos de los empleados, puede llevar a metas deseadas al nivel
organizacional, como la productividad, desempeño financiero y ventaja competitiva.
El Capital más valioso de toda empresa e institución es su gente, ya que es él quien
con su pensar, sentir y actuar genera el ambiente organizacional propicio para el
desarrollo y la efectividad.
Es así como la gestión Humana en las organizaciones es fundamental para facilitar
el desarrollo de sus colaboradores y por ende el desarrollo organizacional
alcanzando de esta manera los objetivos y generando altos niveles de
productividad y competitividad.
Debido a la nueva apertura de mercados y el aumento en la competitividad, es
crucial que las empresas generen diferenciación, que tengan un valor agregado y
que sean reconocidas como únicas y diferentes. Por consiguiente, las empresas le
han prestado un importante porcentaje de su capital a la inversión destinada a
implementar prácticas de gestión humana de alto desempeño (sistemas de trabajo
de alto desempeño), y a la gestión por competencias.
13
Todo esto se ha hecho para reforzar la estrategia de las organizaciones, lo que ha
resultado en un desarrollo positivo en el concepto de que el valor más importante y
que realmente puede impulsar la competitividad es la gente. Hoy por hoy se podría
decir que uno de los factores en los que más se invierte es en los empleados, desde
diferentes frentes, como la motivación, los salarios, la educación, la capacitación y el
bienestar general. Según Jayaram (1999) podemos afirmar que las prácticas de
gestión humana se adecuan a contextos estratégicos particulares, es decir que a
una estrategia de reducción de costos correspondería la implementación de
prácticas alineadas en consecuencia. Podríamos decir entonces que existen
diferentes tipos de prácticas o técnicas de administración del talento:
• Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de costos.
• Técnicas de administración del talento orientadas a la calidad.
• Técnicas de administración del talento orientadas a la flexibilidad.
• Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de tiempos.
Esta afirmación se relaciona estrechamente con el hecho que a la función de
recursos humanos le corresponde otorgarles a sus colaboradores (en tanto recursos
inimitables e insustituibles) características particulares a través del desarrollo de
competencias, el fomento de la cultura organizacional que sea favorable a la
competitividad, la organización del trabajo, la búsqueda de prácticas de alto
rendimiento, el desarrollo de prácticas de motivación. (Barney, 1991, 1995; Grant,
1991; Peteraf, 1993; Lado y Wilson , 1994; Teece, 1997; Foss, 1997; Berg, 1999;
Calderón, 2007).
La influencia estratégica del área de recursos humanos adquiere mucha importancia
al relacionarse con una fuente importante de ventaja frente a los competidores, las
personas constituyen el capital humano para las organizaciones y el departamento
mismo puede llegar a constituirse en fuente de capacidades organizacionales en la
medida en que dicho capital humano se convierta en capital organizacional (Wright,
Dunfort y Snell, 1991; Wright, Mcmahan y McWilliams. 1994; De Saá y García,
2002; Ordiz, 2002; Lado y Wilson, 1994).
14
6.2 Prácticas de gestión humana
Las primeras prácticas de gestión humana surgen en Estados Unidos a mediados
del siglo XIX con el desarrollo de las grandes empresas y el inicio de la
consolidación del modelo capitalista y su sistema de producción industrial. (Barly y
Cunda. 1995).
La función de gestión humana durante mucho tiempo fue considerada como una
tarea administrativa (Beer, 1997) que servía de soporte a “aquellas otras que de
verdad agregaban valor como las finanzas y el mercadeo”. Sin embargo este
pensamiento ha cambiado, lo que ha permitido que las prácticas de gestión humana
sean vistas como herramientas que inciden sobre los resultados del negocio debido
a su fortaleza para que a través de sus resultados generar una ventaja competitiva
sostenida. (Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997).
La Gestión Humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo
tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de
competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de
estrategias de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia corporativa depende
en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada
organización.
Las prácticas de gestión humana deben ser una constante de análisis a la hora de
diseñar las estrategias de la organización, pues con base en sus indicadores puede
establecerse si hay debilidades en la organización y generar soluciones que
permitan obtener los resultados esperados, tanto del área como de toda la
organización.
6.2.1. Que son las prácticas de gestión humana
Las prácticas de gestión humana se comprenden como un sistema de aprendizaje,
de desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y fomentar el
desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la
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gestión de estrategias para el mejoramiento del conocimiento. La estrategia de
Gestión Humana, es entonces “el plan maestro y deliberado que una empresa hace
de sus RR.HH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.
Algunos autores han definido las prácticas de gestión humana como: prácticas que
las organizaciones desarrollan para orientar la acción y dirección de la empresa e
influir sobre el comportamiento de las personas. (Ulrich y lake 1992).
Los fracasos en la adopción de prácticas de gestión humana, se encuentran
relacionados con el comportamiento del factor humano. Los gerentes de gestión
humana deben ser cuidadosos a la hora de diseñar sus estrategias, dado que
deben ser coherentes con la estrategia global de la organización.
Los resultados de acciones incoherentes pueden volverse un fracaso ya que ni el
área de Gestión Humana, ni la organización podrían llevarlas a cabo con éxito. Por
esto, es necesario, que el área de Talento Humano, busque la manera de hacerse
partícipe en la toma de decisiones a nivel estratégico de la compañía, que maneje
constantemente sus relaciones sociales y laborales con las otras áreas, se
mantenga a la vanguardia de los planes y proyectos de la compañía a nivel
mercadeo, financiero, productivo, tecnológico, y con los demás actores que puedan
intervenir en la estructura organizacional. La inteligencia corporativa depende en
gran medida de las políticas de gestión humana que se implementen dentro de
cada organización.
La Gestión Humana debe considerar a cada uno de los miembros de la organización
como un cliente, puesto que es gracias a cada uno de ellos que cada área de la
organización tiene vida. De hecho, parte de la labor del área de Gestión Humana es
diseñar estrategias competitivas y comparativas que lleguen a ser factores
competitivos frente a otras organizaciones logrando posicionar a la organización
como sitio deseable para trabajar. Es decir que, cada miembro de la organización
pueda percibir estas estrategias y las identifique como factores diferenciadores en
relación con la competencia.
16
6.2.2. Estrategias de gestión Humana
Vale la pena entonces preguntarnos ¿qué son las estrategias de gestión humana?
Asumimos la perspectiva de Ulrich quien afirma que las estrategicas de GH son el
proceso de conexión de las prácticas de RH a la estrategia global del negocio.
(Urich, D. 1997)
Las estrategias de recursos humanos en la actualidad se derivan de tres elementos
fundamentales de un sistema. (Entrada de información, proceso y salida de
información (input, throughput and output). Con dos estrategias foco de HRM
(competencias y comportamiento).
• Input: competencias, conocimiento, habilidades y destrezas.
• Throughput: Comportamiento
• Output: Resultados Afectivo, resultados del funcionamiento.
Output
•Productividad •Satisfacción •Rotación
Imput
•Recursos Humanos •Conocimiento •Destrezas •Habilidades
Throughput
•Comportamiento
Estrategia Global
Modelo cibernético del sistema de Rh
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Estas estrategias de RH basadas en competencias y comportamiento, hacen
referencia: a la adquisición de competencias, utilización de competencias, retención
de competencias, dislocación de competencias, control del comportamiento y
coordinación del comportamiento.
Competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer
1996).
Adquisición de competencias: Mediante el proceso de selección, la organización
incorpora y atrae las competencias deseadas al sistema. Estas pueden ser vistas
principalmente como; Conocimiento, habilidades y destrezas únicas de cada
individuo.
Utilización de competencias: es la utilización de las competencias que cada
individuo practica dentro de la organización.
Retención de competencias: Es una práctica inherente al ejercicio del liderazgo
que debe ser orientada por todo el grupo directivo de la organización, cuyo fin es
identificar, desarrollar y promover de manera sistemática a las personas talentosas
ubicadas en cargos claves de la organización. De igual manera el lider debe
mantener, motivar y generar satisfacción en los empleados.
Dislocación de competencias: la estrategia de la dislocación de competencias se
ocupa de librar el sistema de las competencias obsoletas. Desaprender.
Control del comportamiento: la estrategia de control del comportamiento se centra
observar, analizar y modificar ciertos comportamientos del individuo en el trabajo. Lo
que le permite a la organización conocer por que el sujeto no está rindiendo en su
puesto de trabajo.
18
Coordinación del comportamiento:
Dyer (1983) se ha referido a la estrategia de recursos humanos, como los aspectos
específicos del funcionamiento de los recursos humanos que sustentan la estrategia
organizacional.
Las investigaciones reflejan claramente la evolución de las funciones de la Gestión
Humana. Los autores han dividido las estrategias de recursos humanos en sub-
funciones (Valoración, entrenamiento, selección y compensación).
6.2.3. Prácticas de gestión humana basada en competencias
1. Diseños de cargos y perfiles ocupacionales: los gerentes de recursos
humanos identifican las competencias que deben estar presentes en quien
ejecute el cargo para asegurar un desempeño sobresaliente desde un
principio (Competencias de Diferenciación) y poder garantizar que desde la
ejecución misma de la tarea los resultados estén alineados con las
estrategias del negocio, como complemento de este proceso está el diseño
de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características
personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal como
lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación.
2. Selección y contratación: Continuando con el proceso anterior, éste está
orientado a reclutar y seleccionar a través de diferentes medios, la persona
adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de selección será la
identificación de las competencias que deben estar presentes en la persona
para garantizar el desempeño exitoso del cargo. Pasarán a un segundo
plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo,
19
quizás la misma preparación universitaria básica, para dar relevancia a las
competencias de diferenciación, sin importar otros factores pues son estas
las que garantizaran un desempeño exitoso.
3. Formación y desarrollo: Con el fin de contratar a los mejores, los gerentes
deben conocer los perfiles de competencias de los candidatos y conocer
quienes se ajustan a las necesidades del puesto de trabajo. Los programas
de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las
necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de tal
manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de
los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena
productiva. Un cambio significativo que esta metodología permite en la
práctica es que los programas de capacitación y desarrollo dejan de ser
generales o masivos para ser diseñados según las necesidades del cliente
(áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a desarrollar las
competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.
4. Planes de sucesión: Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión
Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de
reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que
podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos
cargos, este procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta
responsabilidad organizacionales.
5. Gestión del desempeño: Es importante distinguir entre evaluación del
desempeño, la cual ha estado asociada a calificación de resultados,
realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento
salarial y la gestión del desempeño como acción orientada elevar el nivel de
calidad en el desempeño.
6. Compensación basado en competencias: Tradicionalmente la retribución
del personal ha estado en función de aspectos como la antigüedad o el
reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento,
20
pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración
basada en competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración
relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la
contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de
resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere
que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado
para desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa.
6.3. Perspectivas de Gestión Estratégica de Recursos Humanos:
Perspectiva Universalista:
La perspectiva universalista considera que la gestión estratégica tiene una influencia
positiva en el desempeño de la organización (Martell y Carrol, 1995). Se asume que
la GERH mejor el costo beneficio de los empleados, promueve la eficiencia,
incrementa la innovación y habilidad de cambio, y también se incrementan los
beneficios del desempeño organizacional (Dyer, 1983). El uso de practicas
especificas dará como resultado un mejor desempeño organizacional (Delery y
Doty, 1996).
Además, Cook y Ferris (1986), aseguran que la GERH es una función que ayuda al
acople organizacional con los cambios del entorno. LA GERH directa e
indirectamente beneficia a las compañías porque se produce un cambio de la
pasividad a la iniciativa, transmite claramente las metas de la organización y
promueve la participación de gerentes de línea. Otro beneficio muy importante es
que se genera una cohesión estructural, una sinergia generada por los mismo
empleados, que mueve la compañía hacia adelante y le permite a la misma
adaptarse a los cambios externos mientras evoluciona.
Se encontró una relación positiva entre las prácticas de gestión humana y el
desempeño financiero de la organización, por lo que se puede deducir según los
estudios y la perspectiva universalista es que, las empresas que adoptan el modelo
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de GERH, superan significativamente a las que adoptan el modelo de gestión de
recursos humanos tradicionales (Huselid, 1995; Jackson y Schuler, 1995; Misa y
Stein, 1983; Cook y Ferris, 1986).
En conclusión, la perspectiva universalista asegura que todas las organizaciones,
sin importar su tamaño, estrategia de negocio, deben adoptar estas prácticas que
además denominan “mejores prácticas” (Arthur, 1994; Delery y Doty, 1996).
El set de mejores prácticas que mayor influencia tienen en el desempeño de una
firma son las 16 prácticas de Pfeffer (1994) que en el 98 fueron resumidas a 7. En
estas prácticas se incluye: 1) la seguridad del empleado, 2) la contratación selectiva,
3) grupos auto dirigidos, 4) alta remuneración de en salarios por desempeño
organizacional, 5) entrenamiento extensivo, 6) reducción de diferencias de estatus, y
7) la información compartida.
Por lo tanto es notorio que cualquiera sea el enfoque que se le de a la gestión
humana no se niega nunca que ayuda a mejorar el desempeño de las
organizaciones, por el contrario, refuerza el hecho de que determinadas prácticas
sea cual sea el propósito de la empresa son necesarias para obtener una ventaja
comparativa sobre la competencia o por el mero hecho de adquirir reconocimiento
que en últimas puede generar un aumento en la participación del mercado.
Perspectiva Contingente:
Contraria a la perspectiva universalista, la perspectiva contingente mantiene que la
estrategia de recursos humanos sería más efectiva solo cuando se integra de
manera apropiada con el contexto organizacional y del entorno. Las interacciones
son más complejas que las propuestas por los universalistas, debido a que estas no
son lineales (Venkatraman, 1989).
Esta perspectiva contingente mantiene que la relación de las variables
independiente y dependiente difiere cuando la variable contingente es añadida, y
que hay un efecto en cuanto al ajuste interno y externo, y esto afecta el cómo
22
lograrlo. Algunos investigadores han tratado de demostrar como algunas de las
prácticas de gestión humana son consistentes con diferentes posiciones
estratégicas, y cómo estas se relacionan con el desempeño organizacional (Schuler
y Jackson, 1987).
Por otro lado, otros han examinado los efectos del ajuste de una persona en el
medio ambiente o entorno (Werbel y Demarie, 2001), los controles ejecutivos (Snell
y Youndt, 1995), el ambiente local, la integración de recursos, la herencia
administrativa y la competencia (Beechler y Yang, 1994).
Hay algo muy importante que hay que tener en cuenta y es que no todas las
prácticas de la gestión humana se pueden adaptar fácilmente a todo tipo de
organizaciones, aunque todas son validas, hay unas que son más convenientes que
otras teniendo en cuenta que las empresas así sean de un mismo sector tienen
estrategias particulares con objetivos diferentes que cumplir.
Perspectiva Basada en recursos:
En un contexto económico tan altamente competitivo, caracterizado por mercados
globales, y las demandas de los clientes tan cambiantes, las personas y la forma de
manejarlos ha adquirido mucha importancia porque muchas otras fuentes de éxito
competitivo son menos poderosas.
Esto significa que se deben ver a los trabajadores exitosos y los recursos humanos
como una ventaja competitiva más que un simple costo (Pfeffer, 1994). Desde esta
perspectiva podemos considerar que los recursos humanos, o el capital humano en
el cual la firma invierte, tienen el potencial de generar un desempeño superior.
La perspectiva basada en recursos, sostiene que las empresas pueden desarrollar
una ventaja competitiva solo creando valor de una manera que sea dificil para la
competencia de imitar (Barney, 1991, 1995; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Teece,
1997; Foss, 1997).
23
Pero estas empresas deben verse como un “paquete” único de recursos que son
complejos, intangibles y dinámicos. Entonces, aunque las fuentes tradicionales de
ventaja competitiva como los recursos naturales, tecnología, economías de escala,
etc. Puedan crear valor, el argumento de esta perspectiva es que todas estas
fuentes son muy fáciles de imitar, en comparación con una estructura social
compleja como es el sistema laboral (Becker y Gerhart, 1996).
Para que una empresa logre una ventaja competitiva sostenida se deben cumplir
ciertas condiciones: que los recursos sean heterogéneos, que las capacidades entre
las empresas también sean heterogéneas, imperfecta movilidad de los recursos,
dificultad para ser imitados o sustituidos, escasez y que los recursos y capacidades
agreguen valor a la organización (Barney, 1991, 1995; Grant, 1991; Peteraf, 1993;
Teece, 1997; Foss, 1997; Calderón, 2007).
24
Evolución de la gestión Humana. Factores 1870·1900 1901·1930 1931·1960 1961·1990 1991 -Ad elan t e
Comportam ie Cond iciones que
Logro de la Respuesta a afectan la
Problema nto del Efi ciencia del capacidad
estrategia del problemas central trabajador en ta ller
humana en el negocio y gestión críticos del
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Alinear los Lograr n iveles de Desarrollar
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los trabaj o y la motivación y capac id ades para desarrollo de
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con los de los productividad organ izacionales
propietarios Gestión por
Bienestar Negociación competencias, gestión del
Acciones físico y Administración colectiva, Prácticas de alto conocimiento,
principales mental del de personal participación, rendim iento gestión
trabajador enriquecimiento estratégica del área
Identificación Secretarías Departamento de Departamento de Departamento de
Dirección de re laciones recursos
del área de bienestar personal industriales humanos
talento humano
Fuente : Gregario Calderón (2007)
25
6.4. Conclusiones iniciales
• Las prácticas de gestión humana ayudan a las organizaciones a ser más
eficientes y efectivas (Becker & Huselid, 1998).
• El departamento de gestión humana debe no solo integrarse con la gerencia,
sino que debe estar unificado con toda la organización.
• Gestión humana debe aportar al desarrollo de las destrezas, conocimiento y
motivación para que los empleados se comporten como instrumentos de
implementación de estrategias particulares.
• Las estrategicas de GH son el proceso de conexión de las prácticas de RH
a la estrategia global del negocio. (Urich, D. 1997).
• Las prácticas de gestión humana pueden ser vistas como herramientas que
inciden sobre los resultados del negocio debido a su fortaleza para que a
través de sus resultados generar una ventaja competitiva sostenida. (Becker
y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997)
7. OBJETIVOS
7.1 General.
A través de un estudio hecho en una muestra de 20 empresas del sector XXXX
indagar por el estado actual de la GERH y la percepción de los encargados del área
de GH sobre los impactos que tienen estas prácticas en el desempeño
organizacional.
7.2 Específicos
De acuerdo a la muestra determinar:
• Si existe la gestión estratégica de recursos humanos.
• Cuál es el rol de la gestión estratégica de recursos humanos.
• Cuáles son las prácticas de gestión estratégica de recursos
humanos.
26
• Cuál es la percepción de los encargados del área de GH sobre el
impacto de las prácticas de GH en el desempeño organizacional.
8. METODOLOGIA
- Mediante la aplicación de entrevistas semi - estructuradas aplicadas al
área de GH se intentará indagar:
o Por el rol que cumple actualmente el área de GH en la empresa
o Las prácticas de GH dominantes en la empresa
o La percepción de los encargados del área sobre el impacto que
tales prácticas tienen en el desempeño organizacional
- Se aplicara una encuesta tipo likert a 8 empresas del sector de alimentos
y bebidas
- Posteriormente se procederá a hacer un análisis de los resultados con
los cuales se plantearan conclusiones.
- El estudio se concibe como un estudio de carácter descriptivo y
exploratorio, no da lugar a explicaciones sobre el fenómeno estudiado.
8.1 Marco Metodológico
Instrumento de recolección
El presente documento tiene como objetivo identificar el valor que agregan las
practicas de gestión humana sobre el desempeño organizacional en un estudio de
caso realizado a empresas colombianas pertenecientes al sector de alimentos y
bebidas. El estudio se lleva a cabo en 8 empresas representativas del sector.
El instrumento de recolección elegido es la escala de Likert.
Likert menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores (Vanegas,
2007).
27
La escala Likert se basa en el estudio social, midiendo actitudes y percepciones. Se
solicita a quien lo desarrolle que califiqué sus respuestas del 1, al 7. La escala va
desde completamente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y completamente en
desacuerdo. En nuestro estudio de caso basamos la escala en la presencia de las
prácticas de gestión humana de la siguiente manera:
Del 1 al 2: No hay presencia.
Del 3 al 4: Presencia baja.
Del 5 al 6: Presencia Media
Calificación 7: Altamente Presente.
Likert establece 3 tipos de variables que definen las características propias de un
organización y que influyen en la percepción individual del clima organizacional.
1. Variables causales: variables independientes, orientadas a indicar el
sentido en que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de
estas variables se citan la estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones, competencias y actitudes.
2. Variables intermedias: estas miden el estado interno de la empresa
reflejado en aspectos tales como, motivación, rendimiento, comunicación, y
toma de decisiones.
3. Variables finales: Estas variables surgen como resultado de las variables
causales y las intermedias, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y perdida.
8.1.1 Identificación del sector y empresas pertenecientes al sector
Empresas seleccionadas del sector de alimentos y bebidas: (Unilever, Pepsi, Frito
Lay, Nicolukas, FlorHuila, Parmalat, Kraft, Casa Lucker).
28
8.2 Identificación de las practicas de gestión humana aplicables al estudio
Las prácticas de gestión humana se comprenden como un sistema de aprendizaje,
de desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y fomentar el
desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la
gestión de estrategias para el mejoramiento del conocimiento.
Las practicas que se han definido para la investigación, han sido cuatro practicas
que se consideran universales (Pfeffer):
• Practicas de Remuneración • Practicas de Evaluación del Desempeño • Practicas de Formación • Practicas de Desempeño
Practicas de Remuneración: la compensación es una practica mediante la cual se
evalúa la contribución de los empleados para establecer recompensas monetarias y
no monetarias, directas e indirectas de acuerdo con las normas vigentes y con las
politicas organizacionales (Dolan, schuler, y valle, 1999).
remuneración basada en competencias: esto supondría, por ejemplo, una
remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la
contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de
resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere que un
empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para
desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa.
Practicas de Evaluación del desempeño: es un proceso de valoración de los
aportes que las personas, independientemente de su nivel y función, hacen al logro
de los objetivos organizacionales (Certo 2001).
Practicas de Formación: se encarga de preparar el personal que podrá tener a
futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este
29
procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad
organizacional.
Las empresas que fomentan el plan de carrera tienen ventajas en el desarrollo de
los empleados con potencial, en la disminución de la tasa de rotación de personal y
mas éxito en las promociones internas. ( wherter y Davis, 2000).
Las prácticas de gestión humana deben ser una constante de análisis a la hora de
diseñar las estrategias de la organización, pues con base en sus indicadores puede
establecerse si hay debilidades en la organización y generar soluciones que
permitan obtener los resultados esperados, tanto del área como de toda la
organización.
Para lograr un buen desempeño de las practicas de gestión humana la organización
debe tener identificadas las competencias de cada individuo. En la actualidad las
competencias mas requeridas son:
Capacitación: ofrece a los empleados habilidades concretas para el trabajo que
desempeñan en el momento presente y tiene como objetivo fomentar la búsqueda
de competencias y capacidades. Los programas de capacitación y desarrollo
estarán orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del
negocio (presentes y futuras) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las
competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor
en toda la cadena productiva.
• Pensamiento estratégico • Conocimiento del Negocio • Consultor, Facilitador, Coach, Influenciador • Tecnología informática y de Comunicación
30
9. Rol estratégico de RH
A lo largo del estudio se ha encontrado que el papel que juegan los recursos
humanos dentro de la organización en la actualidad, es estratégico. Anteriormente al
área de RH se la veía como una oficina administrativa ajena a la producción de la
empresa. La gente iba cada vez que tenía que ser amonestada o despedida,
cuando tenia problemas con su liquidación, o por sus vacaciones. Estas eran
funciones exclusivamente operativas que se limitaban únicamente al personal y la
función que este realizaba. Los resultados que arrojaba el área de RH eran
completamente cualitativos y se median de acuerdo al comportamiento y
cumplimiento del reglamento por parte del empleado.
Sin embargo hoy nos encontramos frente a nueva visión, lo operativo debe
convertirse en estratégico, y los resultados deben ser medidos cuantitativamente.
Actualmente el área de RH se ha convertido en un socio estratégico del negocio y
de su influencia en la determinación de la cultura de la empresa va a depender el
éxito o el fracaso de la misma, ya que los recursos humanos, las personas que
trabajan en la empresa, son el recurso más valioso con los que el negocio cuenta.
El trabajo que tiene RH con las personas es el de acercarse a ellas para así
aprovechar las competencias de cada individuo para ponerlas a disposición de los
objetivos de la empresa. para poder diseñar la estrategia de gestión humana,
primero hay que tener en cuenta el enfoque de la organización, ver cómo está
estructurada y cómo se podría llegar a mejorar con la implementación de las
prácticas de gestión humana adecuadas a la intención estratégica. De alguna forma
lo que se busca es una integración en los objetivos, una concordancia. (Ferris,
Arthur, Berkson, Kaplan, Harrell-Cook, & Frink, 1998).
9.1. Caracterización de practicas y Percepción del impacto.
Se ha dicho siempre, que para que las empresas retengan y atraigan clientes se
deben contar con unos procesos internos excelentes en cuanto a recursos humanos
se trata, pues estos son también parte de la organización, son clientes externos.
31
Todo esto se hace con el fin de que la empresa tenga mejores rendimientos y en
ultimas mejor valor para los accionistas.
Para esto sería necesario entonces contar con un mínimo de requisitos en cuanto a
RRHH se trata, como lo son la existencia y aprovechamiento de talentos que
favorezcan la productividad, la satisfacción y la motivación de las personas, la
coherencia de los objetivos individuales con los de la organización y un clima laboral
apropiado (Kaplan y Norton, 2000; Calderón, 2006).
Lo que se pretende es crear una ventaja competitiva que sea sostenible, que se
asocie el proceso con la estrategia apropiada, condiciones de productividad que
sean favorables y la habilidad para adaptarse o cambiar frente a un entorno
dinámico (Camisón, 2002).
La gestión humana debe prestar un propuesta que genere valor a los empleados, a
los trabajadores que forman parte de los stakeholders de la organización. Esta
propuesta debe estar compuesta de factores tanto intangibles como tangibles.
Dentro de los tangibles encontramos, claro esta, los aspectos económicos, y dentro
de los intangibles podemos nombrar la carrera profesional, flexibilidad en horarios y
carga laboral, desarrollo y formación o programas de asistencia y bienestar (Beatty y
Schneier, 1998; Calderón, 2006).
La gestión humana no es solo desde las puertas de la organización hacia dentro,
también la sociedad espera que las organizaciones generen valor en este sentido.
Por ejemplo, el trabajo decente, cumplimiento de estándares de trabajo,
regulaciones medioambientales y derechos humanos. Varias organizaciones a nivel
mundial han dejado el reto de que las organizaciones médiate los RRHH generen
valor en estos temas, como la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
Según la teoría de recursos y capacidades, los recursos humanos y de acuerdo a la
manera como estos son gestionados, pueden llegar a convertirse en una fuente de
ventaja competitiva sostenible para la organización (Barney y Wright, 1998; Wright,
McMahan y McWilliams, 1994; Calderón, 2006).
32
La teoría también afirma que para que los recursos sean una buena fuente de
ventaja competitiva, estos recursos deben ser valiosos y escasos, es decir que
generen valor y que además no se consigan de manera fácil, así pues, la
organización debe atraer y retener talentos, y generar mecanismos para que se
maximice a contribución de valor agregado. La teoría anteriormente mencionada es
función de los RRHH (Snell, Youndt y Wright, 1996; Calderón, 2006).
Pero estos recursos además de las características anteriores, tampoco pueden ser
imitables , es decir que las empresas deben lograr mecanismos idiosincrásicos, el
que quiera imitarlos debe recorrer un camino parecido. Estos mecanismos logran a
su vez, características distintivas de manera que no sea fácil para la competencia
adquirir los mismo resultados con solo invertir altas sumas de dinero.
Los recursos humanos tampoco pueden ser sustituibles, la competencia no debe ser
capaz de encontrar recursos alternativos que les permitan lograr los mismo
beneficios. Y es un reto también de lo RRHH desarrollar capacidades dinámicas de
manera que puedan adaptar los recursos a las exigencias del mercado. Esto solo se
logra a través del aprendizaje organizacional (Snell, 1996; Calderón, 2006).
Una última característica pero que es bastante importante es el hecho de que las
organizaciones necesitan estar organizadas para capitalizar el valor potencial de la
gente, no basta con tener mejores prácticas, tampoco características distintivas o
superiores, o que sean idiosincrásicos y por lo tanto difíciles de imitar (Barney y
Wright, 1998; Calderón, 2006).
Por todo lo anteriormente nombrado y explicado, se considera la dirección de
gestión humana un elemento clave para dar a los recursos humanos su
característica de ventaja competitiva sostenida.
Se espera que los sistemas de gestión humana no sólo lideren procesos de cambio,
sino que desarrollen la capacidad de cambio como la flexibilidad, adaptación,
agilidad e innovación de la organización, o que, al seleccionar, capacitar o evaluar
se mejore la eficacia de la empresa (Calderón, 2006).
33
Fuente: Gregorio Calderón
Fuente: Gregorio Calderón
34
El área de gestión humana se considera como un recurso organizacional que cabe
dentro de la clasificación de activo intangible, este pude lograr capacidades
distintivas en la empresa, por lo tanto no basta solo con implementar prácticas de
alto rendimiento si no detrás de estas no se ha hecho una buena estructura de
dirección de gestión humana que respalde dichas prácticas, las integre y las
sustente (Becker,1998; Buyens y De Vos, 1999; Calderon, 2006).
El papel central del área de talento humano, es apoyar a la organización para que
esta desarrolle una capacidad para actuar de manera estratégica. Esto implica
entonces que se debe trabajar en dos aspectos de manera simultanea: crear visión
y acción estratégica, y alinear la cultura y la estrategia. La primera se debe reflejarse
en el logro de objetivos organizacionales, en la reducción de tiempos entre
concepción y ejecución de la estrategia, en la conversión de la estrategia de servicio
en prácticas específicas, en la mejora del desempeño financiero y en una cultura
organizacional coherente con las políticas y finalidades organizacionales (Calderón,
2006).
35
10. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CASO:
El presente estudio de caso sobre las prácticas de gestión humana, muestra lo
complejo que puede ser el sector y en general la aplicación de estas prácticas en las
organizaciones.
Este estudio nos ha arrojado los resultados con los cuales pretendemos establecer
varias hipótesis, donde planteamos cómo pueden afectar o no las prácticas de
gestión humana al desempeño de la organización.
Las primeras conclusiones serán planteadas según los resultados obtenidos de
cada empresa. (ver anexo 1,2,3,4,11,12,13)
UNILEVER
Según la matriz de prácticas (ver anexo 10 ), se observa que la organización
mantiene fortaleza en las prácticas de remuneración, desempeño, y formación. Por
otro lado tiene una fortaleza marcada en evaluación. Sin embargo al observar la
matriz de desempeño (ver anexo 18 ), podemos concluir que las prácticas
evaluadas no influyen directamente sobre el desempeño de la organización, porque
en la matriz observamos que el promedio de desempeño fue débil. Aunque todas las
prácticas fueron positivas, nos hace pensar que ninguna de estas esta relacionada
con el verdadero desempeño de la organización, por lo tanto existen otros factores
que tienen una ponderación mayor, los cuales no son mencionados en este estudio.
PEPSI
Los resultados obtenidos en la matriz de prácticas (ver anexo 10 ), nos muestran
que la organización en su mayoría tiene debilidad marcada en las prácticas de
desempeño y formación, y mantiene debilidad en remuneración y evaluación. Al
observar la matriz de desempeño (ver anexo 18 ), podemos deducir que la debilidad
que existe en las prácticas estan afectando directamente los resultados del
desempeño, por lo tanto hay congruencia en los datos de ambas matrices.
36
FRITOLAY
De acuerdo a la matriz de prácticas, FRITOLAY presenta fortalezas en
remuneración y evaluación, debilidad en desempeño y debilidad marcada en
formación. En la matriz de desempeño mantiene en promedio fortaleza. Concluimos
que en FRITOLAY las prácticas de remuneración y evaluación afectan
positivamente sobre el desempeño organizacional, mientras que observando la
matriz de desempeño, analizamos que las prácticas de formación y desempeño no
tienen la fuerza suficiente para disminuir la fortaleza.
NICOLUKAS
Según lo observado en la matriz de prácticas, NICOLUKAS presenta fortaleza en
remuneración y debilidad en desempeño, formación y evaluación. De acuerdo con la
matriz de desempeño la empresa presenta en promedio una fortaleza. De esto
planteamos dos hipótesis plausibles:
H1: Las solas prácticas de remuneración son lo suficientemente motivantes para que
los empleados generen en la organización un desempeño que resulta en fortaleza.
H2: No hay congruencia entre las prácticas y el desempeño organizacional, por lo
tanto existen otros factores que influyen positivamente o negativamente en dicho
desempeño los cuales no son analizados en este estudio.
FLORHUILA
En la matriz de prácticas, FLORHUILA presentó debilidad en remuneración y
fortaleza en desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño tuvo
en promedio una fortaleza marcada, siendo esta la única del sector con dicha
fortaleza.
De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:
H1: Las prácticas de formación, desempeño y evaluación, son variables que afectan
directamente sobre el desempeño organizacional.
37
PARMALAT
Según la matriz de prácticas, PARMALAT presentó debilidad en remuneración y
fortaleza en desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño su
promedio muestra una fortaleza.
De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:
H1: Las prácticas de desempeño, formación y evaluación afectan directamente las
variables del desempeño relacionadas con crecimiento de mercado, y productividad
y efectividad.
KRAFT FOODS DE COLOMBIA.
Según la matriz de prácticas, KRAFT presenta debilidad en remuneración y
formación, y fortaleza en desempeño y evaluación. En la matriz de desempeño
organizacional su promedio señala fortaleza.
De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:
H1: Las prácticas de desempeño y evaluación afectan directamente las variables del
desempeño relacionadas con posicionamiento competitivo, y productividad y
efectividad.
CASA LUKER
Según la matriz de prácticas, CASA LUKER presenta debilidad en remuneración,
desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño organizacional por
otro lado, el promedio indica fortaleza.
De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:
H1: No hay congruencia entre las prácticas y el desempeño organizacional, por lo
tanto existen otros factores que influyen positivamente o negativamente en dicho
desempeño los cuales no son analizados en este estudio.
38
10.1. CONCLUSION DE CORRELACION (ver anexos 19,20,21,22)
Una vez obtenidos los resultados de las dimensiones de: Una vez obtenidos los
resultados de las dimensiones de:
1.Remuneración y Crecimiento de Mercado. 2.Remuneración y Productividad y Efectividad. 3.Remuneración y Posicionamiento Competitivo. 4.Desempeño y Crecimiento de Mercado. 5.Desempeño y Productividad y Efectividad. 6.Desempeño y Posicionamiento Competitivo. 7.Formación y Crecimiento de Mercado. 8.Formación y Productividad y Efectividad. 9.Formación y Posicionamiento Competitivo. 10.Evaluación y Crecimiento de Mercado. 11.Evaluación y Productividad y Efectividad. 12.Evaluación y Posicionamiento Competitivo.
Se procedió a realizar un análisis entre cada conjunto de variables para determinar
su nivel de vinculación. Para ello se elaboró una matriz de correlación con las 8
empresas seleccionadas, las prácticas, las variables de desempeño, el factor de
correlación y el nivel de confianza.
Debido a que el tamaño de la muestra no es considerable, no es posible realizar
inferencia estadística. De estas correlaciones entonces solo podremos analizar el
grado de dependencia entre las variables y su nivel de confianza. Basado en dicho
análisis plantearemos hipótesis plausibles.
Correlación entre Remuneración y Crecimiento de Mercado.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 1.77% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza de 99.97%:
H1: La prácticas de remuneración influyen de manera positiva en un 1.77% sobre el
crecimiento de mercado. La influencia es muy baja aunque si existe.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
39
Correlación entre Remuneración y Productividad y Efectividad.
Según el coeficiente de correlación obtenido de -13,93% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 98.06%:
H1: La prácticas de remuneración no influyen sobre la productividad y efectividad,
pues el coeficiente es negativo. Hay entonces otros factores que influyen en la
productividad y efectividad diferentes a las prácticas de remuneración.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
Correlación entre Remuneración y Posicionamiento Competitivo.
Según el coeficiente de correlación obtenido de -2.56% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 99.93%:
H1: La prácticas de remuneración no influyen sobre el posicionamiento competitivo
pues el coeficiente es negativo. Hay entonces otros factores que influyen en la
productividad y efectividad diferentes a las prácticas de remuneración.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
Conclusión general:
Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que las
prácticas de remuneración no tienen una influencia significativa sobre las variables
de desempeño analizadas.
Correlación entre Desempeño y Crecimiento de Mercado.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 19.77% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 96.09%:
H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 19.77% sobre el
crecimiento de mercado. Es una incidencia baja que no se cumple en todas las
empresas cuando estas se analizan de manera individual.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
40
Correlación entre Desempeño y Productividad y Efectividad.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 75.37% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 43.19%:
H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 75.37% sobre la
productividad y efectividad. Es una incidencia alta, aunque no se cumple en todas
las empresas cuando estas se analizan de manera individual. El grado de confianza
no permite asegurar que se cumple siempre.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
Correlación entre Desempeño y Posicionamiento Competitivo:
Según el coeficiente de correlación obtenido de 64.03% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 59%:
H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 64.03% sobre el
posicionamiento competitivo. Es una incidencia media-alta, aunque no se cumple en
todas las empresas cuando estas se analizan de manera individual.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
Conclusión general:
Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que las
prácticas de desempeño tienen una influencia media en las variables de desempeño
organizacional analizadas. La práctica de Desempeño tiene un influencia mayor
sobre el Posicionamiento Competitivo mientras que para el Crecimiento de Mercado
es baja y para la Productividad y Efectividad es media.
Correlación entre Formación y Crecimiento de Mercado.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 10.29% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 98.94%:
H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 10.29% sobre el
crecimiento de mercado. Es una incidencia baja pero con un nivel de confianza alto.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
41
Correlación entre Formación y Productividad y Efectividad.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 39.88% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 84.09%:
H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 39.88% sobre la
productividad y efectividad. Es una incidencia media con un nivel de confianza alto.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
Correlación entre Formación y Posicionamiento Competitivo.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 42.28% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 82.13%:
H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 42.28% sobre la
productividad y efectividad. Es una incidencia media pero con un nivel de confianza
alto.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
Conclusión general:
Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que las
prácticas de formación tienen una influencia media en las variables de desempeño
organizacional analizadas. La práctica de formación tiene un influencia mayor sobre
el Posicionamiento Competitivo mientras que para el Crecimiento de Mercado es
baja y para la Productividad y Efectividad es media.
Correlación entre Evaluación y Crecimiento de Mercado.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 9.68% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 99.06%:
H1: La prácticas de evaluación influyen de manera positiva en un 9.68% sobre el
crecimiento de mercado. La influencia es muy baja aunque si existe.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
42
Correlación entre Evaluación y Productividad y Efectividad.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 29.15% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 91.51%:
H1: La prácticas de evaluación influyen de manera positiva en un 29.15% sobre el
crecimiento de mercado. La influencia es baja.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
Correlación entre Evaluación y Posicionamiento Competitivo.
Según el coeficiente de correlación obtenido de 34.49% se plantea la siguiente
hipótesis con un grado de confianza del 88.11%:
H1: La prácticas de evaluación influyen de manera positiva en un 34.49% sobre el
crecimiento de mercado. La influencia es media con un nivel de confianza alto.
H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de
las prácticas sobre las medidas de desempeño.
Conclusión general:
Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que las
prácticas de evaluación tienen una influencia media en las variables de desempeño
organizacional analizadas. La práctica de evaluación tiene un influencia mayor sobre
el Posicionamiento Competitivo mientras que para el Crecimiento de Mercado es
baja y para la Productividad y Efectividad es media.
43
10.1.2. Conclusión General de la relación existente entre las Prácticas de
Recursos Humanos y las variables de Desempeño Organizacional.(anexo 23)
Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que
entre las Prácticas de Recursos Humanos y las variables de Desempeño
Organizacional existe una relación o asociación de la siguiente manera:
Basados en estos resultados concluimos que la influencia de las prácticas de
Remuneración son nulas sobre las variables de desempeño de crecimiento de
mercado, productividad y efectividad, y posicionamiento competitivo. Por lo tanto
44
esta práctica no tiene ninguna relevancia en el desempeño de las organizaciones
analizadas.
Basados en estos resultados concluimos que la influencia de las prácticas de
Desempeño tienen influencia alta sobre las variables de desempeño de crecimiento
de mercado, productividad y efectividad, y posicionamiento competitivo. De todas
las prácticas analizadas son las que mayor importancia e influencia tienen en las
organizaciones analizadas.
Basados en estos resultados concluimos que la influencia de las prácticas de
Formación tienen influencia media sobre las variables de desempeño de
crecimiento de mercado, productividad y efectividad, y posicionamiento competitivo.
Basados en estos resultados concluimos que la influencia de las prácticas de
Evaluación tienen influencia baja-media sobre las variables de desempeño de
crecimiento de mercado, productividad y efectividad, y posicionamiento competitivo.
Por lo tanto esta práctica tiene relevancia media en el desempeño de las
organizaciones analizadas.
46
11 .CRONOGRAMA
Sept Sept Oct Nov No ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Determinar el
sector.
2
Determinar las
empresas a
encuestar.
3
Realizar un análisis
del sector
estudiado.
4
Escogencia de las
empresas que se
incluyen en el
estudio.
5
Recopilacion de
datos de las
empresas
escogidas..
1
Análisis de la
información
recopilada de las
empresas.
2 Determinar las
ventajas y
47
desventajas de las
empresas
escogidas.
3
Determinar
limitaciones del
estudio en las
empresas
escogidas.
4 Realizar bocetos de
encuesta.
6 Determinar
encuestas.
7 Realizar encuesta.
8 Analizar resultados
de las encuestas.
9
Comparación con
literatura de lo visto
en el análisis de las
empresas.
10 Evaluar a las
empresas.
11
Determinar las
debilidades de las
empresas en la
GERH.
12
Determinar
fortalezas de las
empresas en la
GERH.
48
13
Determinar el Rol
de la GERH en las
empresas
bogotanas.
14
Determina prácticas
comúnes de GERH
en las empresas
bogotanas.
15
Determinar la
percepción del
impacto de la
GERH desde la
gerencia en las
empresas
bogotanas.
16
Conclusiones del
estado actual de la
GERH en las
empresas
bogotanas.
17
Conclusiones sobre
el impacto en el
desempeño
organizacional de la
GERH en las
empresas
bogotanas.
49
12. BIBLIOGRAFIA
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ANEXO 1. LIKERT TABULACION PRACTICAS RRHH REMUNERACIÓN
TOTAL PUNTAJE 26.5
ANEXO 2. LIKERT TABULACION PRACTICAS RRHH DESEMPEÑO
PUNTAJE TOTAL 24.5
PREGUNTA 4 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
UNILEVER 4 UNILEVER 5 UNILEVER 4 PEPSI 3 PEPSI 1 PEPSI 1
FRITOLAY 4 FRITOLAY 5 FRITOLAY 3 NICOLUKAS 4 NICOLUKAS 5 NICOLUKAS 3 FLORHUILA 7 FLORHUILA 7 FLORHUILA 5 PARMALAT 5 PARMALAT 5 PARMALAT 3
KRAFT 2 KRAFT 7 KRAFT 6 CASA LUKER 3 CASA LUKER 5 CASA LUKER 1
14 15 PUNTAJE 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
UNILEVER 7 UNILEVER 7 27 PEPSI 6 PEPSI 3 14
FRITOLAY 7 FRITOLAY 5 24 NICOLUKAS 4 NICOLUKAS 6 22 FLORHUILA 7 FLORHUlLA 7 33 PARMALAT 7 PARMALAT 7 27
KRAFT 7 KRAFT 7 29 CASA LUKER 6 CASA LUKER 5 20
ANEXO 3. LIKERT TABULACION PRACTICAS RRHH FORMACIÓN
PUNTAJE TOTAL 16.75
ANEXO 4. LIKERT TABULACION PRACTICAS RRHH EVALUACIÓN
PUNTAJE TOTAL 26.25
ANEXO 5. RESUMEN PRACTICAS RRHH
1 ~'""o " , <P'ESENTE " " RESENTE
7 . · 5 e' % 1 "ESENTE 1'1, 1, ,,, % % NCMeRU ue 1"
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ISe , y:""",, " emp'"do de m,oec, pO" "" ,,,,,d,, ,, , , 00< 1 12 .5% 4 500% 2 25.0% 1 12 .5% 8 100.0% REMUNERACION "p" ,oc .-, o<p,,~do , , , , , ,
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DESEM PEÑO
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EVALUACI ON I ~:."", de ,,,; ,::~';:doo~~:~: ~"'O'd;O'C~'::~'OC"o;. ,. "","""0. ,moje,. ,, ' ) 375% 3 375'';' O 0.0% 2 250'';' 6 100. 0 '';'
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I ~'~p",<o;, ,o<' ' " '''' , , , p'" " p"""'" , 'oom" , 50 0% 1 12 .5% 3 37.5% O 0.0% 8 100.0% ,
ANEXO 6. GRAFICAS PRACTICAS REMUNERACIÓN
* Pregunta correspondiente en la númeración de la gráfica.
1. Los empleados en la compañia son remunerados según el grado de desempeño, tácito o explícito.*(1)
2. Es motivo de recompensa no monetaria cuando el empleado sobrepasa sus obligaciones básicas.*(2)
3. Se recompensa y motiva al empleado de manera pública cuando el rendimiento es superior al esperado.*(3)
5. Teniendo en cuenta un incremento o decremento de funciones se ajusta el salario.*(4)
8 Según las capacidades, desarrollo profesional y habilidades la empresa hace reconocimiento mediante incentivos monetarios o de otra clase.*(5)
9 Con el fin de atrer personal más calificado para puestos claves en la empresa, esta paga mejores salarios comparado con sus competidores.*(6)
ANEXO 7. GRAFICAS PRACTICAS DESEMPEÑO
* Pregunta correspondiente en la númeración de la gráfica.
4. Se sanciona al empleado que no cumpla con los objetivos y obligaciones laborales.*(1) 6. Se realizan evaluaciones periódicas que permiten saber la necesidad de capacitaciones.*(2) 7. Se comparte el conocimiento dentro de una misma área, mediante la rotación en los puestos de trabajo.*(3) 14. Al ingresar un nuevo empleado a la empresa, esta lo vincula a procesos de inducción previamente diseñados.*(4) 15. Al ingresar un nuevo empleado a la empresa, esta lo vincula a procesos de formación para el desempeño. * (5)
ANEXO 8. GRAFICAS PRACTICAS FORMACIÓN
* Pregunta correspondiente en la númeración de la gráfica.
10. El empleado tiene la opción de involucrarse en procesos de formación diferentes a
los que ofrece la empresa. *(1) 11. La empresa subsidia los procesos de formación de los empleados, así sean procesos externos de formación.*(2)
12. Luego de llevar a cabo procesos de formación interna la empresa cuenta con un mecanismo formal para hacer una evaluación del impacto en los resultados generales del negocio.*(3)
13. Para asignar mayores responsabilidades al empleado, es prerequisito que este haya obtenido resultados sobresalientes en los procesos de formación.*(4)
ANEXO 9. GRAFICAS PRACTICAS EVALUACIÓN
* Pregunta correspondiente en la númeración de la gráfica.
16. La empresa evalúa sistemáticamente el resultado de los procesos de
inducción.*(1)
17. En base al los objetivos de desempeño preestablecidos y de conociemiento de los empleados, la empresa realiza evaluaciones periodicas para conocer el desempeño.*(2)
18. La identificación de candidatos potenciales para procesos de desarrollo, proviene del análisis de los resultados de la evaluación de desempeño.*(3)
19. Los malos resultados en las evaluaciónes periódicas de desempeño se toman en cuenta para despedir a un empleado.*(4)
20. La evaluacion de desempeño es una herramienta para la politicas que lleven a formar o capacitar a los empleados.*(5)
ANEXO 10. MATRIZ PRÁCTICAS.
ANEXO 11. LIKERT TABULACION DESEMPEÑO PREGUNTAS CRECIMIENTO DE MERCADO.
PUNTAJE 32.25
PEPS' 6 PEPS' 6
~ 6
~ ~ ~
D E F 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
UNILEVER 5 UNILEVER 5 UNILEVER 3 PEPSI 4 PEPSI 4 PEPSI 3
FRITOLAY 5 FRITOLAY 7 FRITOLAY 6 NICOLUKAS 5 NICOLUKAS 7 NICOLUKAS 6 FLORHUlLA 7 FLORHUILA 7 FLORHUlLA 7 PARMALAT 5 PARMALAT 5 PARMALAT 2
KRAFT 3 KRAFT 6 KRAFT 3 CASA LUKER 5 CASA LUKER 5 CASA LUKER 6
ANEXO 12. LIKERT TABULACION DESEMPEÑO PREGUNTAS PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD.
PUNTAJE TOTAL 28.63
A B C 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
UNILEVER 5 UNILEVER 5 UNILEVER 4 PEPSI 5 PEPSI 5 PEPSI 4
FRITOLAY 6 FRITOLAY 5 FRITOLAY 7 NICOLUKAS 5 NICOLUKAS 5 NICOLUKAS 5 FLORHUILA 7 FLORHUlLA 7 FLORHUlLA 7 PARMALAT 5 PARMALAT 7 PARMALAT 7
KRAFT 4 KRAFT 7 KRAFT 7 CASA LUKER 7 CASA LUKER 7 CASA LUKER 7
o E 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 PUNTAl
UNILEVER 5 UNILEVER 6 25 PEPSI 4 PE PSI 5 23
FRITOLAY 6 FRITOLAY 7 31 NICOLUKAS 4 NICOLUKAS 7 26 FLORHUILA 7 FLORHUILA 7 35 PARMALAT 5 PARMALAT 5 29
KRAFT 7 KRAFT 6 31 CASA LUKER 4 CASA LUKER 4 29
ANEXO 13. LIKERT TABULACION DESEMPEÑO PREGUNTAS POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.
PUNTAJE TOTAL 15.5
ANEXO 14. RESUMEN DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.
ALTAMENTE PRESENTE ~lEDIANA~·lENTE PRESENTE -1-
7 6· 5 4-l
DESEMPEÑO PREGUNTAS " " "'" " % I PRESENTE
% I BAJA
% % INUMERO OE
" J d, "",,,do 3 37.5% 4 SO.O% 12.5% O 0.0% B 100.0%
~l ERCADO ' . ,. ,
L"',,d d, mi, el"",,, 12 .5% 5 62.5% 2 25 .0% O 0.0% 8 100 .0%
" """""'" d, """'"' >eN"" 12 .5% 3 37.5% 3 J7. 5% 12 .5% 8 100.0%
'M,,, d, j,,,m' 12.5% , , I I ,
I , , m. "~ '''''' , ,
I , , , I , , C,,,,,"d, d d, ,,"oo,óe d, ,,, ,mp'"d" 12.5% 5 62.5% 2 25.0% O 0.0% 8 100.0%
I atracción de candidatos con alto pote ncial 1 12,5% 3 37 ,5% 4 50 ,0% O 0.0% 8 100.0%
ANEXO 15. GRAFICAS DESEMPEÑO CRECIMIENTO DE MERCADO.
* Pregunta correspondiente en la númeración de la gráfica.
A. Crecimiento de mercado. *(1)
B. Participación de mercado.*(2) C. Efectividad de las acciones de mercadeo.*(3) D. Lealtad de mis clientes.*(4). E. Calidad del servicio.*(5) F. Desarrollo de nuevos servicios.*(6)
ANEXO 16. GRAFICAS DESEMPEÑO PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD.
* Pregunta correspondiente en la númeración de la gráfica.
A. Índice de productividad general*(1) B. Control y uso efectivo de los recursos organizacionales.*(2) C. Capacidad para el control de costos.*(3) D. Cumplimiento de objetivos estratégicos.*(4) E. Índice de satisfacción de los clientes.*(5)
ANEXO 17. GRAFICAS DESEMPEÑO POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.
* Pregunta correspondiente en la númeración de la gráfica.
A. Índice de satisfacción de los empleados.*(1) B. Capacidad de retención de los empleados.*(2). C. Capacidad de atracción de candidatos con alto potencial.*(3)
ANEXO 18. MATRIZ DESEMPEÑO.
ANEXO 19. CORRELACIONES DE REMUNERACION CON VARIABLES DE DESEMPEÑO.
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
REMUNERACION CRECIMIENTO DE MERCADO CORRELACION R"2
UNILEVER 5.5 5.0 1.77% 0.00031 PEPSI 3.7 4 .8
FRITOLAY 5. 0 6. 2 Confianza 99.97% I NICOLUKAS 5.2 6.3 FLORHUILA 4.0 7.0 PARMALAT 4.0 5.4 +
KRAFT 4. 7 3.7 CASA LUKER 3.3 5.3
REMUNERACION PRODUCTIVIDAD Y
CORRELACION I R"2 I EFECTIVIDAD
UNILEVER 5.5 5 -13.93% I 0.01940 I PEPSI 3.7 4 .6
FRITOLAY 5.0 6.2 Confianza I 98.06% I NICOLUKAS 5.2 5. 2 FLORHUILA 4.0 7 PARMALAT 4. 0 5.8
KRAFT 4.7 6. 2 + CASA LUKER 3.3 5.8
REMUNERACION POSICIONAMIENTO
CORRELACION I R"2 I COMPETITIVO
UNILEVER 5.5 4 .7 -2.56% I 0.00066 I PEPSI 3.7 4 .7
FRITOLAY 5.0 5.0 Confianza I 99.93% I NICOLUKAS 5.2 5.3 FLORHUILA 4.0 7.0 PARMALAT 4.0 4.7 + KRAFT 4. 7 5.3 +
CASA LUKER 3.3 4 .7
ANEXO 20. CORRELACIONES DE DESEMPEÑO CON VARIABLES DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.
DESEMPENO CRECIMIENTO DE MERCADO CORRELACION I R"2 I
UNILEVER 5.4 5.0 19.77% I 0.03908 I PEPSI 2.8 4.8
FRITOLAY 4.8 6.2 Confianza I 96.09% I NICOLUKAS 4.4 6.3 FLORHUILA 6.6 7.0 PARMALAT 5.4 5.4 t KRAFT 5.8 3.7
CASA LUKER 4 5.3
DESEMPEÑO PRODUCTIVIDAD Y
CORRELACION I R"2 I EFECTIVIDAD
UNILEVER 5.4 5 75.37% I 0.56808 I PEPSI 2.8 4.6
FRITOLAY 4.8 6.2 Confianza I 43.19% I NICOLUKAS 4.4 5.2 FLORHUILA 6.6 7
t PARMALAT 5.4 5.8 KRAFT 5.8 6.2
CASA LUKER 4 5.8
DESEMPEÑO POSICIONAMIENTO CORRELACION I R"2 I COMPETITIVO
UNILEVER 5.4 4.7 64 .03% I 0.41002 I PEPSI 2.8 4 .7
FRITOLAY 4.8 5.0 Confianza I 59.00% I NICOLUKAS 4.4 5.3 FLORHUILA 6.6 7.0 PARMALAT 5.4 4.7 i KRAFT 5.8 5.3
CASA LUKER 4 4.7
ANEXO 21. CORRELACIONES DE FORMACIÓN CON VARIABLES DE DESEMPEÑO.
FORMACION CRECIMIENTO DE MERCADO CORRELACION I RA 2 I
UNILEVER 5.25 5.0 10.29% I 0.01059 I PE PSI 2.25 4 .8
FRITOLAY 2.25 6.2 Confianza I 98.94% I NICOLUKAS 4 6.3 FLORHUILA 5.75 7.0 PARMALAT 5 5.4
t
1 KRAFT 4 .5 3 .7 CASA LUKER 4.5 5.3
FORMACION PRODUCTIVIDAD Y CORRELACION I RA 2 I EFECTIVIDAD
UNILEVER 5.25 5 39.88% I 0.15906 I PE PSI 2.25 4. 6
FRITOLAY 2.25 6 .2 Confianza I 84.09% I NICOLUKAS 4 5.2 FLORHUILA 5.75 7 PARMALAT 5 5. 8
1 KRAFT 4.5 6 .2 t
CASA LUKER 4 .5 5 .8
FORMACION POSICIONAMIENTO
CORRELACION I RA 2 COMPETITIVO
UNILEVER 5.25 4 .7 42 .28% I 0.178 72 I PE PSI 2.25 4.7
FRITOLAY 2.25 5 .0 Confianza I 82.13% I NICOLUKAS 4 5. 3 FLORHUILA 5.75 7.0 PARMALAT 5 4 .7
KRAFT 4.5 5.3 CASA LUKER 4 .5 4 .7
ANEXO 22. CORRELACIONES DE EVALUACIÓN CON VARIABLES DE DESEMPEÑO.
EVALUACION CRECIMIENTO DE MERCADO CORRELACION I R"2 I
UNILEVER 7 5.0 9.68% I 0.00936 I PE PSI 4 4 .8
FRITOLAY 5.4 6.2 Confianza I 99.06% I NICOLUKAS 4.6 6.3 FLORHUILA 6.4 7.0 PARMALAT 6 5.4
t
1 KRAFT 5.6 3.7 CASA LUKER 3 5.3
EVALUACION PRODUCTIVIDAD Y
CORRELACION I R"2 I EFECTIVIDAD
UNILEVER 7 5 29.15% I 0.08495 I PE PSI 4 4.6
FRITOLAY 5.4 6.2 Confianza I 91.51% I NICOLUKAS 4.6 5.2 FLORHUILA 6.4 7 PARMALAT 6 5.8
1 KRAFT 5.6 6.2 t
CASA LUKER 3 5.8
EVALUACION POSICIONAMIENTO
CORRELACION I R"2 COMPETITIVO
UNILEVER 7 4 .7 34.49% I 0.11895 I PE PSI 4 4.7
FRITOLAY 5.4 5.0 Confianza I 88.11% I NICOLUKAS 4.6 5.3 FLORHUILA 6.4 7.0 PARMALAT 6 4 .7
KRAFT 5.6 5.3 CASA LUKER 3 4 .7
ANEXO 23. MATRIZ DE CONCLUSIONES DE INFLUENCIAS.
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