GESTIÓN DEL CAMBIO
TALLER PARA TRABAJO CON EQUIPOS
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 2
¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 3
¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 4
Ejemplo de la Paleontología: los diplodocus desarrollaron un acumulo de neuronas en el coxis porque la información tardaba en venir desde la cola y volver ...¡2 segundos!
¿Qué es la gestión del cambio?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 5
2.092 documentos sobre cambio (change) en la Harvard Business Review.
958 si se escribe “change management” (gestión del cambio).
Cientos (miles) de libros publicados en todo el mundo.
En los 90, producto “estrella” del discurso de las firmas de consultoría (¡por encima de la estrategia!).
¿Qué es la gestión del cambio?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 6
Según Fortune, ni el 10% de las
estrategias correctamente
definidas se implantan.
La implantación no es cuestión
de acierto estratégico, sino de
PERSONAS.
¿Qué es la gestión del cambio?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 7
“Los directivos no saben que hacer con todos
los maravillosos conceptos, modelos y
palabras de moda que surgen de las páginas
de la Harvard Business Review”
“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 8
¿Qué es la gestión del cambio?
“El cambio es lo único en el universo que no cambia.”
I Ching
(Libro de las Mutaciones o de los Cambios. Hacia 3000 a.C., el libro más
antiguo que conocemos).
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 9
“Mejorar siempre es cambiar;
ser perfecto es cambiar a menudo.”
(Winston S. Churchill)
¿Qué es la gestión del cambio?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 10
“Dentro de 15 años, el 80% de las
grandes empresas españolas de la
actualidad no existirán.”
(Tom Peters en Barcelona en 2000)
¿Qué es la gestión del cambio?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 11
Galerías Preciados.
Sevillana de Electricidad.
Banco Exterior de España.
Caja Postal.
FECSA.
Simago.
Aviaco.
Credit Lyonnais.
Diario YA.
Santana.
Morris Authi.
Sears.
Abbey National Bank.
Chase Manhattan Bank.
Banco Nat West.
Honeywell.
Sperry Univac.
Rumasa.
Sofico.
Bankunión.
Spantax.
Talbot.
Altos Hornos de Vizcaya.
Canal 10.
¿Qué fue de...?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 12
Tipos de cambio
MEJORA INCREMENTAL
CAMBIO DRÁSTICO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 13
Discontinuidad
“The Age of discontinuity
”Peter F. Drucker
1969
Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e.
La Planificación estratégica fue útil mientras el contexto se mantuvo estable o
incrementalmente era predecible.
La clave consistía en aprovechar al máximo las oportunidades que se iban a producir en
un sector, y planificar estas acciones con detalle era en sí misma una ventaja
competitiva.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 14
¿Cuál es la mejor opción de cambio...
...para lanzar un nuevo producto?
...para cerrar una fábrica en Uruguay?
...para aumentar la sensibilidad de los trabajadores a las necesidades del cliente?
...para automatizar los procesos de administración de recursos humanos?
...para mejorar la productividad?
...para incrementar la rentabilidad de la empresa?
...para ofrecer más valor al accionista?
....para sobrevivir?
...para cambiar la cultura corporativa?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 15
Gestión
de la innovación
Gestión
del conocimiento
Mejoras
incrementales
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 16
Tradicionalmente, crean las reglas de juego en
un sectorp.e. IBM
Adopta las reglas del rule-maker
p.e. Air France
Rompe las reglas de un sector, diverge y escapa de la banda estrecha de
la rentabilidad.P.e.: Amazon, Dell, ...
DIVERGEN
GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER
CONVERGEN
ACTÚAN LINEAMENTEACTÚAN
DISCONTINUAMENTE
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR LA
INDUSTRIA
Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 17
¿ Cómo calificarías tu organización?
Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000
RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 18
GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000
BURÓCRATAS DE MOVIMIENTOS
LENTOS
REVOLUCIONARIOS “GREY-HAIRED”
ADICTOS A LA EFICIENCIA Y LOS
COSTES
VISIONARIOS “DE UNA VEZ”
(EFÍMEROS)
¿Revolucionan la industria?
¿Con estrategia
de innovación?
SÍ
NO SÍ
NO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 19
¿CUÁL ES LA POSICIÓN RELATIVA DE SU ORGANIZACIÓN?
Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000¿Revolucionan la industria?
¿Con estrategia de innovación?
SÍ
NO SÍ
NO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 20
GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000
IMPLANTACIÓNINNOVACIÓN
EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 21
LOS RECURSOS LOS RECURSOS HUMANOS EN HUMANOS EN
AENAAENA
Ejemplo real
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 22
Dimensiones clave del cambio
Fuente: Michael Beer y Nitrin Nobria
Los objetivos: ¿valor para el accionista o desarrollo de capacidades?
Liderazgo: ¿top-down?, ¿bottom-up?
Enfoque: ¿Estructura?, ¿sistemas?, ¿procesos?, ¿cultura?, ¿comportamientos?.
Recompensas: ¿sólo retribución?.
Procesos: ¿definidos o experimentación y evolución?
Consultores: ¿líderes o facilitadores?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 23
ENFOQUE “HARD” (Procesos)
BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
EN
FO
QU
E “
SO
FT
” (
Pers
on
as)
BA
JO
M
ED
IO
A
LT
O
M
UY
AL
TO
Cambio Cultural
Personas vs Procesos: ¿Qué debemos cambiar?
Re-ingeniería
Involución
Transforma-ción
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 24
EFICIENCIA
ESTRATEGIA
“COMPETING FOR THE FUTURE”. GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
RENTABILIDAD =
BENEFICIOS
ACTIVOS
DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG, DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...
EL PASADO
EL FUTURO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 25
What is Strategy? M.Porter HBR 1996
EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS
DESARROLLAN LOS COMPETIDORES
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS
COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS DIFERENTES.
EL PASADO
EL FUTURO
PLANIFICACIÓNGESTIÓN
ESTRATEGIAINNOVACIÓN
RITUAL
REVOLUCIÓN
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 26
“We try it harder” (AVIS) -ejemplo-
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES
ALTO
VA
LO
R A
L C
LIE
NT
E D
IS
TIN
TO
DE
L P
RE
CIO
ALTO
BAJO
BAJO
FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD(Estado de Mejores Prácticas)
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 27
¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 28
¿Quién el “padre” del cambio?
¿El Consejo de Administración?
¿Los accionistas?
¿El Comité de Dirección?
¿Los clientes externos?
¿Los directivos?
¿Los sindicatos?
¿Los trabajadores?
¿La competencia?
¿El mercado?
¿El gobierno?
....
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 29
Las pruebas de ADN...
Un lanzamiento de un nuevo producto.
Cerrar una fábrica en Uruguay.
Aumentar la sensibilidad de los trabajadores a las necesidades del cliente.
Automatizar los procesos de administración de recursos humanos.
Mejorar la productividad.
Incrementar la rentabilidad de la empresa.
Ofrecer más valor al accionista.
Sobrevivir.
Cambiar la cultura corporativa.
ACCIONISTAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.
COMITÉ DE DIRECCIÓN.
DIRECTOR GENERAL.
DIRECTIVOS.
SINDICATOS.
GRUPOS DE INTERÉS.
PODER POLÍTICO.
MEDIOS DE COMUNICACIÓN.
TRABAJADORES.
MERCADO.
CLIENTES.
COMPETENCIA.
...pueden dar sorpresas.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 30
Análisis del origen del cambio:
GRADO DE PATERNIDAD
ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 31
BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
BA
JO
ME
DIO
A
LT
O
MU
Y A
LT
O
“Paternidad” del cambio
“B
enef
icio
net
o”
del
ca
mb
io
Matriz de segmentación de agentes de cambio
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 32
Matriz de segmentación de agentes de cambio
Es preciso CONOCER y GESTIONAR de forma diferenciada cada segmento.
Las posiciones son dinámicas: Se modifican en función de las que adoptan los otros agentes.
El Objetivo: Minimizar los CLM.
A estas relaciones interpersonales de la organización le podemos llamar:
Cultura organizativa.
Mapa de poder o relaciones
“The Game”.
Juego territorial
...
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 33
Hasta ahora conocemos...
La diferencia entre cambio y mejora continua.
Los elementos básicos del cambio.
Los agentes implicados en su diseño.
Los grupos o segmentos basados en:
Los beneficios netos.
El grado de autoría en el diseño del cambio.
...pero: ¿Para qué cambian las organizaciones?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 34
“THE LIVING COMPANY”. ARIE DE GEUS HBR 1997
Un tercio de las empresas que estaban en Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han fragmentado o se han fusionado con otras.
Características comunes a las 27 empresas analizadas con más de 100 años de vida (alguna con 700 años de existencia):
CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.
¿Cambiar para sobrevivir?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 35
Ejemplo real
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 36
¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 37
Costes y Beneficios del Cambio
NO son lo que parece (ni los que aparecen).
Son los directos de cada grupo de interés.
Cualquiera que sea lícito es lícito, pero DEBEMOS conocerlos todos.
Generalmente, existe una relación proporcional (directa e inversa) entre paternidad del cambio y beneficios
potenciales.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 38
Costes y Beneficios del Cambio
Accionista (familias)
AGENTE COSTES BENEFICIOS
Trabajadores
Sociedad
Director General
Comité de Dirección
Sindicatos
Dirección funcional
....
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 39
Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96
“Los altos directivos ven el cambio como una oportunidad de fortalecer el negocio alineando las operaciones con la estrategia, de iniciar nuevos desafíos profesionales y riesgos, así
como de mejorar sus carreras...”
BENEFICIOS:
Fortalecer el negocio.
Alineamiento estratégico.
Empleabilidad.
Autosatisfacción.
Carrera profesional
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 40
Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96
“...Para muchos trabajadores, sin embargo, incluyendo a los mandos intermedios, el cambio ni es buscado ni es bienvenido. Es perjudicial y
molesto. Rompe el equilibrio”.
COSTESPerjuicios.
Molestias.
Incertidumbre.
Ruptura del equilibrio.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 41
¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 42
Enfoque táctico del cambio
Existen CIENTOS de metodologías para llevar a la práctica un cambio.
Todas, obviamente, de resultados y éxito contratados...
Todas con n pasos (de 8 a 10 de media).
Todas amparadas...
...por experiencias reales de grandes multinacionales.
...por la genialidad de algún gurú del management.
...por algún libro de gestión.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 43
“Leading Change” de John P. Kotter (1996)
1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Crear una coalición que guíe el proceso.
3. Desarrollar una visión y una estrategia.
4. Comunicar el cambio en la visión.
5. Potenciar a los empleados para generar una amplia acción de cambio.
6. Generar beneficios a corto plazo.
7. Consolidar las ganancias y producir más cambio.
8. Anclar nuevos enfoques en la cultura corporativa.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 44
“Leading Change” de John P. Kotter (1996)
Quizás sea una de las metodologías de cambio más conocidas (n=8).
Sus pasos son razonables y reflejan experiencia práctica en change-management.
Ha generado este año la secuela: “The Heart of Change”, donde se exponen casos reales de cambio.
Es autor de innumerables artículos y obras de gestión empresarial.
2002
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 45
“In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman
1982
Estudio encargado por McKinsey.
EE.UU. Se encontraba en plena crisis:
10 % de inflación
20 % tipos de interés
10 % de desempleo
El referente era el management japonés.
¿Existía esperanza para la empresa norteamericana?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 46
“In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman
Estructuran el estudio en torno a las 7 eses de McKinsey:
Estructura
Estrategia
Habilidades
Sistemas
Valores
Estilo
Equipo
Algunas empresas analizadas: HP, 3M, Citibank, IBM, McDonald’s, Delta Airlines, Johnson&Johnson, Boeing, Texas Instruments, etc...
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 47
“In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman
Resultado del estudio: los 8 principios de la excelencia:
1. Orientación a la acción (Digital: “hágalo, arréglelo, inténtelo”).
2. Cercanía al cliente.
3. Autonomía y espíritu emprendedor.
4. Productividad mediante el personal.
5. Fomento por los directivos de la colaboración.
6. No diversificar: concentrarse en lo que se sabe hacer.
7. Estructuras simples, pocos directivos y personal muy motivado.
8. Flojo-apretado: Centralización / defensa de los valores pero autonomía en los equipos de productos.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 48
“Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro
Ex-consultora de McKinsey.
Gran experiencia en asesoramiento y gestión del cambio.
Muy crítica con las herramientas de gestión (las “recetas mágicas”).
Incluye un magnífico diccionario de fads (términos de moda del management).
De gran utilidad para relativizar cualquier modelo o herramienta de gestión.
1995
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 49
“Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro
“Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar
una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado.Un conjunto de análisis, empaquetado de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se está
siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado para evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.
Ejemplo: Definición de planificación estratégica:
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 50
“Lo que Moisés experimentó cuando estuvo perdido desmasiado tiempo en el desierto; coordinadas y persistentes alucinaciones características de la
demencia o paranoia esquizofrénica”
“Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro
Ejemplo: Definición de Visión Empresarial
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 51
“Dangerous Company” J. O’Shea & C. Madigan
Una visión crítica y amplia sobre el sector de la consultoría.
Explica importantes éxitos y fracasos de las empresas más importantes.
Lo que está detrás de muchas de ellas (conocimiento, intereses, cultura, etc...).
Imprescindible en los dos lados de la mesa (cliente-consultor).
Proporciona pistas sobre la situación actual del sector. 1997
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 52
“The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter
1984
Según Gary Hamel, el mejor estudio publicado sobre cambio y transformación empresarial.
Según la Sloan Management Review: “de calidad infinitamente mayor que la obra de Peters y Waterman”.
Pidió a 65 vicepresidentes de RRHH de grandes empresas nombres de empresas que consideraran progresistas y avanzadas.
Surgieron 47 compañías.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 53
“The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter
El resultado: “Las compañías comprometidas con sus personas eran bastante mejores en cuanto a rentabilidad y crecimiento financiero a largo plazo”.
Relación entre microcambios (innovadores individuales) y macrocambios (estrategia).
Secuela: “When giants learn to dance”.
“El grado hasta el que se concede o se niega a las personas la oportunidad de utilizar el poder eficazmente marca una diferencia operativa entre aquellas compañías que se estancan y aquellas que innovan”.
Según ella, la “adicción a la reducción de plantilla y a los continuos recortes” demuestra la necesariedad de la innovación en la que insiste en su obra.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 54
“HR Champions” Dave Ulrich
Profesor de la Universidad de Michigan y consultor en procesos muy importantes de gestión del cambio (p.e. Sears).
Probablemente la obra más importante sobre RRHH de la última década.
Enorme influencia en los profesionales de gestión de personas.
Configura el ser “agente del cambio” como uno de los roles básicos de los profesionales de RRHH.
Lectura obligada.1996
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 55
1993
“Maverick!” Ricardo Semler
Transformó una empresa familiar casi arruinada en una empres rentable y modélica.
Fuerte democratización de la compañía.
Defensa frente a la corrupción del poder político.
“Me sirvió de satisfacción ver en dos ocasiones, al regreso de viajes largos, que mi oficina se había trasladado y cada vez era más pequeña. Mi función es la de catalizador. Intento crear un entorno en que los demás tomen decisiones. El éxito significa que no sea yo quien las tome”.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 56
7 Consejos para vencer a la enfermedad del tiempo:
1. Fíjese una hora de salida de la oficina y respétela.
2. Cribe los papeles que están sobre su mesa:
Los prioritarios
Los no prioritarios que debe atender usted.
Los que merecen un vistazo pero nunca lo logra.
3. Cómprese una segunda papelera.
4. Piénselo bien antes de aceptar una comida, una visita o una conferencia.
5. Planifique las reuniones, fijando una hora para terminar.
6. Que no le pasen llamadas: sólo conteste a aquellos con los que quiere hablar.
7. Reserve tiempo para pensar.
“Maverick!” Ricardo Semler
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 57
2003
“Gestión del Cambio” VV.AA.
Obra coordina por José Aguilar.
Cada capítulo corresponde a un autor español.
Reúne diferentes perspectivas:
Conceptual
Herramientas
Experiencias
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 58
¿Qué es eso del marketing-mix?
Las 4 Pes
Producto
Precio
Promoción
Distribución
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 59
¿Qué es eso del marketing-mix?
Las 4 Pes
Producto
Precio
Promoción
Distribución
Personas
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 60
¿Y el mix de cambio?
Las 4 Pes
Producto
Precio
Promoción
Distribución
¿Qué voy a cambiar?
Los costes del cambio
¿Cómo lo “vendo” internamente?
¿Quiénes lo implementan?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 61
El producto del cambio
Conjunto de programas que desarrollan la iniciativa de cambio.
Está claramente marcado por su ADN (el origen del cambio).
Lo más importante es analizar el horizonte temporal del producto.
¡La fecha de caducidad de un producto de cambio SIEMPRE es reducida!.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 62
El producto del cambioTamaño de la empresa A. Grande
(Más de 1000
trabajadores)
B. Mediana (De 100 a
1000 trabajadores)
C. Pequeña (Menos de
100 trabajadores)
Modalidad del accionariado A. Cotizada en
mercados secundarios
internacionales.
B. Cotizada en
mercado secundario
nacional.
C. No cotizada.
Estabilidad del Consejo de
Administración(a).
A. Baja
(mayor de diez).
B. Media
(entre cinco y diez)
C. Elevada
(menor de cinco).
Continuidad del equipo
directivo(b).
A. Reducida (mayor o
igual a seis).
B. Media (de dos a
cinco)
C. Elevada
(menor o igual a dos)
“Stress organizativo”. A. Alto (Diez o más)I
B. Medio (de cinco a
diez).
C. Bajo (menos de
cinco).
Crecimiento del mercado A. Recesivo. B. Moderado C. Expansivo.
Competencia A. Monopolio. B. Oligopolio. C. Intensa.
Estructura corporativa A. Distribuida / virtual
B. En red /
descentralizada C. Integrada.
(a) Entendida como número de variaciones de titularidad empresarial en los últimos diez años que
representen más de un 10 % de las puestos del consejo.
(b) Considerada como número de presidentes y/o directores generales (el mayor de ambos) que han
liderado la compañía en los últimos diez años.
(c) Número de programas de cambio corporativos presentados a la organización en los últimos cinco
años. Fuente: Elaboración propia
3 puntos las A, 2 las B y 1 las C
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 63
El producto del cambio
Fuente: Elaboración propia
Menor de 10Escenario más cómodo, aunque no deberían fijarse programas a más de dos años
Entre 10 y 19
Zona intermedia: El límite de 2 años debería respetarse escrupulosamente.
Mayor o igual a 20
Cualquier programa de cambio superior a 1 año fracasará... (seguramente)
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 64
El producto del cambio
¿ Qué hago con los objetivos de cambio que por su
complejidad DEBEN DURAR MÁS DE 1 AÑO?
Cirugía:Fragmentarlos en objetivos de menor tamaño
Gimnasio: Innovación, microcambio, mejora continua.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 65
El precio del cambio
Cantidad
PrecioOferta
Demanda
Quien lanza el cambio
Quien “sufre” el cambio
Punto de equilibrio teórico
Precio del cambio
Cantidad de cambios
Pe
Qe
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 66
El precio del cambio
EC = BP + BO + CNC + IO
EC = ÉXITO DEL CAMBIO
BP = BENEFICIOS PERSONALES
BO = BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
CNC = COSTE DE NO CAMBIAR
IO = INERCIA ORGANIZATIVA
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 67
El precio del cambio
EC = BP + BO + CNC + IO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 68
La promoción del cambio
“El único modo efectivo de comunicar un
valor es actuar de acuerdo con él y dar a los
demás el incentivo para que hagan los
mismo”Fuente:T.J. Y Gandar Larkin
NO LO DIGA: HÁGALO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 69
La promoción del cambio
“La próxima vez que comunique un cambio importante a
los trabajadores de la línea, hágalo de otro modo.
Comunique sólo hechos; deje de comunicar valores.
Comunique cara a cara, no se apoye en vídeos,
publicaciones o grandes reuniones. Y fije el objetivo en
los supervisores de la línea; no deje a los directivos que
presenten el cambio a los trabajadores de la línea”
Fuente:T.J. Y Gandar Larkin
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 70
La promoción del cambio
Es el momento de la verdad del cambio.
El mensaje real debe ser comunicado.
Permite identificar si el cambio fracasará o tendrá éxito: ¡el mejor termómetro!.
Cambiamos del mismo modo que comunicamos.
NUNCA en cascada.
SIEMPRE directo al trabajador.
NUNCA con merchandising.
SIEMPRE con mensajes honestos, claros y directos.
¿Podemos promocionar el cambio?
¿Qué estamos vendiendo?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 71
Manual del
Participant
e
“Enseñar a un tercero”
Guía de
Difusión
Manual de
Difusión
(calendario
)
Diseño y entrega de un kit de herramientas, bajo
el lema “Enseñar a un tercero“ que facilite a los
directivos su labor de difusión:
KIT DE HERRAMIENTAS PARA LA DIFUSIÓN
Guía de difusión, recogiendo las diferentes
recomendaciones de cómo realizar la difusión en
base al colectivo al que se dirige
Manual de difusión, en forma de calendario, que
permita la distribución del Proyecto de Empresa
entre los colaboradores en un formato atractivo
Presentación en Power Point, como una
alternativa para transmitir un mensaje
homogéneo
Vídeo y CD-ROM, recogiendo los momentos
originales de la elaboración del Proyecto de
Empresa y los mensajes originales del Director
General
Presentació
n en
PowerPoint
VIDEO y CD-
ROM
Jornadas de
Segovia y
Hotel Barajas
Ejemplo real
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 72
La distribución del cambio
Tipos de Agente del cambio:
Profesionales
Trabajadores
Los “toxic handlers” de Frost y Robinson.
Los “tempered radicals” de Meyerson.
Los consultores.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 73
ESTRATEGIA DE CAMBIO
OBJETIVOSOBJETIVOS
OBJETIVOS
OBJETIVOSOBJETIVOS
ACCIONES
RESPONSABLES PLAZOSRECURSOS
OBJETIVOSOBJETIVOS
INDICADORES
La distribución del cambio
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 74
¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 75
La ética del cambio
No prometas lo que no puedas cumplir.
No copies nada sin citar al autor.
No reveles las fuentes de tus informaciones.
No evalúes a las personas sin encargo.
No critiques a la competencia.
No renuncies a la máxima calidad del trabajo.
Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting).
Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone:
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 76
La ética del cambio
No sustituyas trabajo por horas o páginas.
No uses el trabajo como “training” para tu
gente.
No hagas perder el tiempo al cliente.
No te preocupes por excederte en la discreción.
No pierdas ni un papel ni un dato.
No te pliegues a los deseos de tu cliente.
Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting).
Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone:
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 77
Carlos A. EspinosaSocio-Director [email protected]
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