INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA
UNIDAD TICOMÁN
““AANNÁÁLLIISSIISS DDEE LLAASS CCAAUUSSAASS QQUUEE OOCCAASSIIOONNAANN DDEEMMOORRAASS MMAASS
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TESINA
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO EN AERONÁUTICA
P R E S E N T A N:
SÁNCHEZ PIOQUINTO LUCIA OLIVA VÉLEZ SÁNCHEZ JOSÉ PABLO
ASESORES:
MM.. EENN II.. EEDDGGAARR LLUUNNAA LLIINNAARREESS
IINNGG..GGEEOORRGGIINNAA PPAATTRRIICCIIAA GGAARRCCÍÍAA RRIIVVEERRAA
MÉXICO, DF., A 26 DE MARZO DE 2012
2
INDICE
INDICE .......................................................................................... 2
GLOSARIO DE ACRONIMOS ............................................................. 4
GLOSARIO DE TERMINOS ................................................................ 6
LISTA DE FIGURAS ......................................................................... 8
LISTA DE TABLAS ........................................................................... 9
LISTA DE GRAFICOS ....................................................................... 9
INTRODUCCION ........................................................................... 10
ANTECEDENTES ......................................................................... 11
JUSTIFICACION ......................................................................... 11
OBJETIVO GENERAL ................................................................... 12
OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................... 12
HIPOTESIS ................................................................................ 12
ALCANCE .................................................................................. 13
METODOLOGIA .......................................................................... 13
DESCRIPCION DE CAPITULOS ........................................................ 17
CAPITULO I ................................................................................. 18
1.1 Conceptos Básicos .............................................................. 19
1.1.1 Demora ......................................................................... 19
1.1.2 Operaciones en Ruta ....................................................... 20
1.1.3 Operaciones de red ......................................................... 23
1.1.4 Datos OOOI .................................................................... 25
1.1.5 ACARS ........................................................................... 26
1.1.6 Confiabilidad................................................................... 27
1.2 Clasificación de Demoras ....................................................... 29
1.3 Códigos de Demoras ............................................................. 32
1.4 Entorno Global ..................................................................... 38
1.5 Demoras Originales y Demoras Propagadas ............................. 44
1.5.1 Propagación de aeronave a aeronave ................................. 48
3
1.5.2 Incremento aislado .......................................................... 49
1.5.3 Planeación de las aerolíneas ............................................. 50
1.6 Turnaround de una aeronave ................................................. 50
CAPITULO II ANALISIS DE DEMORAS .............................................. 54
2.1 Controlables y no controlables ............................................... 56
2.2 Demoras por categorías ........................................................ 58
2.3 Demoras por mantenimiento .................................................. 63
2.4 Estaciones conflictivas ........................................................... 66
2.5 Fechas que presentan más demoras ...................................... 69
2.6 Primer salida del día operacional por avión .............................. 72
2.7 Pasajeros afectados .............................................................. 74
CAPITULO III PROCEDIMIENTOS PARA LA PREVENCION DE DEMORAS 76
3.1 Sistema de monitoreo para el turnaround time de una aeronave (ATMS) ..................................................................................... 77
3.2 Método de ruta critica ........................................................... 82
3.3 Reinventar la compañía ......................................................... 88
3.4 Recomendaciones para su vuelo ............................................. 98
CONCLUSIONES ......................................................................... 101
ANEXO ...................................................................................... 103
BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 106
4
GLOSARIO DE ACRONIMOS
ACARS[Aircraft Communication Addressing and Reporting System]
Sistema de Reporte y Direccionamiento de Comunicaciones de una
Aeronave
ARTCC [Air Route Traffic Control Centre]Centros de control de tráfico
en rutas aéreas
ASQP[Airline Service Quality Performance]Desempeño en la Calidad del
Servicio de la Aerolínea
ATC[Air Traffic Control] Control de tráfico aéreo
BTS [Bureau Transportation Statistics] Oficina de Estadísticas de
Transportación
CFR [Code of Federal Regulations] Código de Regulaciones Federales
CPM [Critical Path Method] Método de ruta critica
DOT[Department of Transportation] Departamento de Transportación
EDCT[Expected Departure Clearance Time] Tiempo holgado de salida
esperado
ETOP [Extended-range Twin (engine) Operations]Rango extendidode
operaciones gemelas (motor), traducido como: motores de giro o
pasajeros nadando
FAA[Federal Aviation Administration] Administración Federal de Aviación
FOD[Foreign Object Debris] Escombros de objetos foráneos
GDP[Ground Delay Program] Programa de demora terrestre
5
IATA[International Air Transport Association] Asociación Internacional
de Transporte Aéreo
IFR[Instrument Flight Rules] Reglas de Vuelo por Instrumentos
LCC[Low Cost Carrier] Aerolínea de bajo costo
MEL[Minimum Equipment List] Lista de Equipo Mínimo
NAS[National Aviation System] Sistema Nacional de Aviación
OACI Organización de Aviación Civil Internacional
OPSNET [Air Traffic Operations Network] Red de operaciones de tráfico
aéreo
OTP[On Time Performance] Desempeño a tiempo
PERT [Project Evaluation and Review Technique] Técnica de Evaluación
y Revisión de Proyectos
SCT Secretaria de comunicaciones y Transportes
TMA[Terminal Manoeuvringarea]Area de Maniobras en la terminal
VFR[Visual Flight Rules] Reglas de Vuelo por condiciones visuales
6
GLOSARIO DE TERMINOS
Actual Block Time.[Tiempo bloque actual]El tiempo transcurrido desde
la puerta de salida a la puerta de llegada (minutos).
Airport Operations. [Operaciones de aeropuerto] Son llegadas y
salidas del aeropuerto, incluyendo las siguientes operaciones.
• IFR and VFR Itinerant Operations: Operaciones por compañías
aéreas, aero taxi, aviación general, y aviación militar llegando
desde fuera del patrón de tráfico del aeropuerto o partiendo del
patrón de tráfico aéreo. Las operaciones son conducidas también
bajo reglas de instrumentos (IFR) o reglas de vuelo visuales (VFR)
• Local Operations: Operaciones civiles y de aviación militar en el
patrón de tráfico local, simulado por instrumentos de
aproximación al aeropuerto, incluyendo las siguientes
subcategorizas, y operaciones hacia o desde el aeropuerto y el
área de practica dentro de un radio de 20 millas desde la torre
Civil: Todas las operaciones militares, incluyendo vuelos
locales por compañías aéreas y aviones taxi
Militar: Todas las clases de aviación militar
Air Traffic Operations. [Operaciones de TráficoAéreo] Todas las
operaciones aéreas, excluyendo movimientos en tierra de vehículos
aéreos y personal.
EDCT. Tiempo de holgura de salida esperado, emitido a un vuelo como
parte del programa de control de tráfico aéreo (FAA).
Flight delay.[Demora de vuelo]FAA considera vuelos que llegan 15
minutos o más del tiempo que programado o que está en el plan de
vuelo en efecto de ser demorada la partida.
7
Ground delay program (GDP). Implementado para control de tráfico
del aeropuerto donde el índice de aceptación es reducido (se espera que
dure un tiempo significativo, por ejemplo, por causa de clima severo o
un accidente) prohibiendo vuelos de salida hasta una demora EDCT.
Instrument Flight Rules (IFR). Reglas que gobiernan procedimientos
de conducta de instrumentos de vuelo.
OPSNET. La red de operaciones es la fuente oficial de operaciones de
tráfico aéreo NAS y datos de demora. Los datos recolectados por
OPSNET son usados para analizar el comportamiento del control aéreo
de facilidades de la FAA.
Slack time. [Tiempo de holgura]Es la cantidad de tiempo que la
actividad puede ser demorada sin influenciar o demorar toda la duración
del proyecto.
Taxi In.[Taxeo de entrada]La diferencia entre el tiempo que las ruedas
tocan tierra y el tiempo de puerta de llegada, en minutos.
Taxi Out.[Taxeo de salida]La diferencia entre el tiempo de puerta de
salida y el tiempo en que las ruedas ya no tocan tierra, en minutos.
Visual Flight Rules (VFR). Reglas que rigen los procedimientos de
conducta de vuelo bajo condiciones visuales. El término también es
usado en EU para indicar condiciones de clima que son iguales o más
grandes que los requerimientos mínimos de VFR. Aún más, es usado
por pilotos y controladores para indicar el tipo de plan de vuelo. El
acceso a VFR varíade acuerdo a la clasificación del espacio aéreo.
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA DESCRIPCION PAGINA
1 Tablero principal aeropuerto internacional , san diego izquierda, los angeles 202 Operaciones bloque a bloque, tareas involucradas del ATC 213 Fila de salida, Haneda aeropuerto internacional de Tokyo congestionado 234 Red de operaciones de Lufthansa en el año 2011 245 Total de pasajeros transportados en servicio regular dentro de México 396 Distribucion del tráfico internacional según DGAC México 407 Porcentajes de operaciones a la salida según su estado dentro de USA 418 Demoras mayores a 15 min. Jul 2010-Jul 2011 dentro de USA 429 Demoras por causas según NAS en USA 4310 Ejemplo de mapeo de operaciones por min. de demora y estacion 4611 Esquema practico y real de turnaround time en un Airbus A380 5112 Esquema de procesos del ATMS 8013 Diagrama CPM para el turnaround de una aerolinea común 8414 Diagrama CPM con coeficientes de tiempo 8715 Los 4 aspectos esenciales para cualquier organizacion 8916 Los 7 valores importantes para el empleado 9517 Muestra de las recomendaciones enviadas al pasajero por mail 100
9
LISTA DE TABLAS
LISTA DE GRAFICOS
TABLA DESCRIPCION PAGINA1 Descripcion de datos OOOI 262 Ventajas y debilidades de un sistema de confiabilidad 283 Clasificación de Demoras según causa de impacto 314 Traducción de Códigos de Demora IATA 375 Lista de actividades para el turnaround dividida por procesos 796 Actividades de turnaround para CPM 83
GRAFICO DESCRIPCION PAGINA
1 Porcentaje de operaciones según su estado 55
2 Porcentaje de operaciones según criterio de Control 57
3 Demoras por categorias en cantidad 61
4 Demoras por categorias en tiempo 62
5 Demoras por mantenimiento en cantidad y tiempo 65
6 Demoras por estación de salida en porcentaje y cantidad 68
7 Demoras por Periodo 71
8 Demoras por periodo con tendencia lineal 71
9 Demoras por la primera estacion de salida en cantidad y tiempo 73
10 Pasajeros afectados según intervalos de tiempo en cantidad y porcentaje 75
10
INTRODUCCION
Este estudioestá limitado a la aviación civil. Esta centrado
principalmente en demoras a la salida, sean originales o propagadas. El
análisisestadísticoestá basado en los datos de una aerolínea mexicana
cuyas operaciones en su mayoría están dentro del territorio mexicano.
Atenuar un porcentaje del total de estas demoras deriva en múltiples
beneficios; el usuario o pasajero llega a tiempo lo que tiene una
repercusión positiva en la reincidencia de transportarse mediante la
misma aerolínea, la confiabilidad se incrementa debido a que el
itinerario no se altera, además se originan menos demoras propagadas.
A pesar de que la colección de datos es de una aerolínea mexicana X,
las problemáticas y procedimientos desarrollados en este estudio son
trazables a cualquier aerolínea cuyas operaciones en su mayoría, estén
dentro del territorio mexicano. Esto se debe en primera instancia a que
el entorno es independiente del operador, factores como: los servicios
aeroportuarios, regulaciones y control de tráfico aéreo, condiciones
climatológicas, ubicación geográfica, cuestiones culturales. En segundo
porque el enfoque está generalizado, se hace énfasis solamente en
eventos que se presentan comúnmente tales como: procesos
incorrectos, deficiencias de los recursos humanos, falta de comunicación
y liderazgo.
Los resultados finales podrán ser utilizados por los operadores para:
incrementar la confiabilidad, mejorar la administración y manejo de la
operación de su flota.
11
ANTECEDENTES
Las demoras son un problema creciente dentro de la industria de
aviación comercial, el avance tecnológico de este siglo ha permitido una
producción mayor de aeronaves, mejoras en las comunicaciones
aeronáuticas, equipo y refacciones. Por consiguiente las aerolíneas
exitosas están incrementando sus flotas hasta donde las empresas
manufactureras lo permiten. Entonces el panorama mundial se ha
tornado complicado pues los principales aeropuertos de las ciudades
más importantes del mundo están experimentando lo que se ha
denominado demoras de pista(tarmac delay), una demora mayor a 4
horas. Estos aeropuertos están siendo superados en su capacidad por lo
que cada vez más y másaerolíneas toman rutas con un destino final en
las mismas ciudades principales pero aeropuertos secundarios. Por
tanto, este esfuerzo por frenar las demoras se estágestando
eninstancias gubernamentales de aquellos países avanzadospues
losmillones en pérdidas excesivas han hecho reconsiderar la situación de
invertirpara prevenir.
JUSTIFICACION
Las afectaciones directas tanto a operadores y pasajeros por las
operaciones demoradas van en aumento, lo que se traduce en perdidas,
tanto monetarias, de productividad y de mercado.
El propósito principal para conducir este estudio, es investigar las
demoras a la salida, demoras propagadas y su efecto total en las
operaciones programadas dentro de una perspectiva de red.
Por la existencia de demoras como un fenómeno global creciente se
propone desarrollar métodos precisos de análisis de información, como
filtros, agrupación de demoras por tipo; para proporcionar a los
12
operadores o altos mandos herramientas técnicas y prácticas para la
optimización de sus operaciones; facilitar la toma de decisiones;
disminuir los costos consecuentes de operaciones con itinerario
interrumpido; mejorar gradualmente el aprovechamiento de recursos y
por tanto la confiabilidad y puntualidad.
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un análisis para conocer las causas de las demoras más
comunes durante la operación de una aerolínea mexicana, y así
disminuir los costos de operación.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Para lograr las metas mencionadas, este proyecto a su vez debe
conseguir los objetivos:
1. Recopilar y organizar la información exacta;usando los conceptos
incluidos como herramienta para realizar el análisis posterior.
2. Determinar y analizar las demoras más comunes presentes en la
operación de una aerolínea mexicana durante un periodo de un
año.
3. Proponer y desarrollar procedimientos preventivos que mitiguen el
mayor porcentaje de todas las demoras.
HIPOTESIS
Si identificamos las causas de demoras más comunes y las variables que
las afectan, entonces atenuaremos el efecto operativo y financiero de
las mismas.
13
ALCANCE
A partir de la fuente de datos solo se analizan las demoras registradas al
interior de la aerolínea mexicana, ya que se toma como muestra
significativa la totalidad de las operaciones de esta aerolínea, se
incluyen estaciones fuera del país; pero el análisis no se extiende a
estas, únicamente las estaciones nacionales son objeto de mención.
Como solución se persigue encontrar la relación entre las operaciones
programadas, el itinerario de vuelo con los aspectos exclusivamente
internos de la compañía que causan una alteración (mantenimiento,
operaciones, tripulación, etc.). Se omiten las interacciones o
responsabilidades de terceros como aeropuertos, autoridad aeronáutica
proveedores, por considerarse fuera del alcance de los procedimientos
preventivos propuestos.
METODOLOGIA
La investigación es de nivel explicativo, del tipo descriptiva, aplicada,
formal y cuantitativa.
Por el motivo de este estudio se abarcaron los contextos de las demoras
desde 3 distintos tipos de consultas.
Primero, bibliografía que aborda el tópico de manera global o en red, es
decir, considera que todos los aspectos involucrados están
interrelacionados y forman un conjunto indivisible. Se enfocan
directamente en los problemas administrativos, hacen referencia a la
importancia de no ocultar las problemáticas solo por su complejidad lo
que ocasiona perder el tiempo tratando de solucionar problemas
pequeños y de poca relevancia, sino por el contrario, aprovechar al
máximo los recursos humanos, materiales y financieros empezando
14
siempre en el máximo nivel de la organización. Otros estudiospresentan
información vasta que demuestra y provee técnicas para manejar
eficientemente las operaciones a manera de reducir las demoras, estas
técnicas, incluyen métodos tecnológicos para controlar los procesos y
cálculos precisos para optimizar la planeación y operación de los vuelos.
Segundo, fuentes públicas principalmente FAA y SCT donde se
presentan estadísticas concretas y reales de las operaciones
aeronáuticas, proporcionando así un índice de la aviación mundial como
en el caso de FAA pues refleja los números de un entorno completo al
considerar todas las aerolíneas americanas cuyas operaciones están casi
equilibradas entre nacionales e internacionales.
Tercero, estudios de investigación aplicada generados por
departamentos gubernamentales dedicados exclusivamente a solventar
los problemas de mayor impacto y amplio espectro. Están conformados
por simulaciones y desarrollos matemáticos, que predicen el
compartimiento de las demoras bajo variables estocásticas.
Para llevar a cabo este estudio, el primer paso fue examinar y
considerarestadísticamente la relevancia de resolver los inconvenientes
que generan las demoras para las aerolíneas. En principio se muestra el
entorno global y como se están enfrentando entidades
gubernamentales unidas con los operadores para tratar de disminuir una
problemática que se está expandiendo rápidamente por todo el mundo
en los últimos años.
El paso posterior es coleccionar los datos de las operaciones de una
aerolínea mexicana X durante un periodo de un año.
Usando razonamiento deductivo, se toma la información completa de
demoras, se procesa, organiza, filtra, divide y presenta en un segundo
15
nivel donde ya es visible y marcado que áreas o motivos están causando
la mayor parte de los retrasos en la operación. Entonces es este análisis
cuantitativo y cualitativo el que permite identificar cuáles son las
principales actividades promotoras de las demoras. Lo que nos sitúa en
un tercer nivel, donde se localizan las áreas de oportunidad para actuar
en detrimento de estas actividades, procedimientos, planeaciones
incorrectas, a modo de mejorar sin intención de asignar culpas sino por
el contrario, integrar y conjuntar los diversos departamentos para
fortalecer las relaciones conformando así la estructura que funcione
como un sistema con un mismo objetivo.También se acusa la totalidad
del impacto que tienen estas actividades incorrectas en las operaciones
de red, es decir, una comparación entre la falta de acciones y el
beneficio obtenido por emprender métodos preventivos de demora.
Siguiendo el método deductivo, partiendo de lo general a lo particular,
la atención está enfocada única y especialmente en los aspectos de
mayor predominio, con lo que aseguramos resolver aisladamente las
problemáticasmás trascendentales que conforman el conjunto total, es
notorio que si se resolvieran todas las porciones (no es el caso de este
estudio, desde que se plantea solo resolver las causas más comunes),
las demoras se eliminarían por completo.
No se debe confundir el enfoque utilizado, mientras que la investigación
es deductiva, las operaciones se tomaron en un contexto de red y no
local, es decir, persiste la visión de que el conjunto total de operaciones
es indivisible, siempre esta interconectado y formando una red, por
tanto como resultado, si en alguna parte el itinerario de vuelo se ve
interrumpido esto tendrá implicaciones menores o mayores en otras
operaciones y es esto precisamente parte primordial en este estudio
como se demuestra en secciones posteriores, los análisis o filtros
16
realizados por separado en el capítulo 2, se conjuntan para obtener una
visión sistemática de las operaciones.
Dado que la metodología omite aspectos propios de la aerolínea,
siempre sigue una misma línea adhiriéndose meramente a cálculos
estadísticos y procedimientos aplicables sin distinción de: el entorno,
tamaño o tipo de flota, capacidad aeroportuaria, este estudio y su
metodología pueden ser transportados y utilizados de modo parcial o en
su totalidad por aerolíneas mexicanas interesadas y algunas otras del
continente americano por las similitudes compartidas en ubicación
geográfica, geopolítica y culturales.
17
DESCRIPCION DE CAPITULOS
La tesis será escrita en tres capítulos.El capítulo I Es una introducción de
todos los conceptos básicos que se irán implementando, desarrollando y
utilizando a lo largo de la tesis. Al comprender todo esto se obtendrá
una mejor visión sistemática para el análisis consiguiente.
En el capítulo II se encuentra todo el análisis de demoras de un periodo
de muestra comprendido entre Julio del 2010 a Julio 2011, esto para
poder hacer un análisis profundo que comprenda temporadas altas y
bajas. Por cuestiones de confidencialidad algunos datos han sido
cambiados para la protección de la misma aerolínea. En este capítulo se
hace el análisis completo de todas las operaciones realizadas por la
aerolínea, para encontrar sus deficiencias.
En el capítulo IIIdespués del análisis realizado en el capitulo anterior se
engloban las problemáticas encontradas en cuatro procedimientos
propuestos. Las soluciones que se llegan a proponer tienen una visión
técnica y humanística, ya que la resolución de toda la problemática no
solo refiere a una perspectiva.
18
CAPITULO I
CONCEPTOS BASICOS DE DEMORAS
19
Dentro de este primer capítulo se encuentran las bases para el
desarrollo del análisis posterior. Partiendo de los conceptos básicos,
para después explicar la propagación de demoras, el uso de estándares
y nomenclaturas y por último la explicación del proceso de cambio de
posición de un avión. Al comprender este apartado se obtiene la
información necesaria para analizar y entender el estudio en su
totalidad.
1.1 Conceptos Básicos
Algunos conceptos básicos y detalles relevantes se incluyen, para tener
un mejor entendimiento o como consulta directa, ya que estos
conceptos estarán presentes en todo el desarrollo del proyecto.
1.1.1 Demora
La OACI define los tiempos de llegada y partida de un vuelo con el
enfoque de tiempos bloque a bloque, esto es, “el momento en que la
aeronave es remolcada desde la puerta o empieza el taxeo desde una
posición estacionada, para despegue, al momento en que llega a una
parada final en la puerta o posición estacionada, después del aterrizaje”.
Ahora las demoras de vuelo se refieren a la diferencia entre el tiempo
de salida/llegada programada y el tiempo real de salida/llegada de un
vuelo en una operación.
Por definición pueden ocurrir demoras negativas, esto significa la llegada
o partida temprana de un vuelo. A menudo las demoras negativas no
son un problema y ocurren cuando el itinerario está funcionando
próximo a lo planeado. Pero, a veces pueden causar pequeños
conflictos, pues salidas tempranas pueden interrumpir las secuencias de
despegue y las llegadas tempranas pueden causar una congestión en las
20
puertas del aeropuerto, especialmente durante horas pico o muy
transitadas. Por otra parte, las demoras positivas son un problema
mayor para las aerolíneas, debido a que no se cumple con los tiempos
ofrecidos al pasajero.
Las demoras de vuelo son siempre citadas por la investigación de la
industria de aviación, como parte de los factores importantes que
impactan significativamente la satisfacción del pasajero y su intención
futura de volver a comprar.1
1.1.2 Operaciones en Ruta
Las operaciones de En ruta, son los procedimientos después de que el
avión ha sido remolcado desde la puerta de salida, y antes de la llegada
a la puerta del aeropuerto de destino (block to block). Estas operaciones
están conformadas por operaciones en vuelo y operaciones en tierra.
Para las aerolíneas las operaciones de vuelo se refieren al manejo de las
aeronaves cuando están volando. Estas actividades son realizadas por la 1Cheng Lung Wu Referencia (F)
Figura 1 Tablero principal aeropuerto internacional, san Diego Izquierda, Los Angeles derecha.
21
tripulación de cabina y son facilitadas por los controladores de tráfico
aéreo en los diversos sectores en los cuales el avión estará volando. Hay
un cierto nivel de flexibilidad tal que la aerolínea puede escoger la ruta
de vuelo optima desde su origen hasta su destino, siempre dependiendo
de las condiciones de clima y el consumo de combustible estimado, esta
ruta es con frecuencia planeada unos días antes, pero está sujeta a
actualizaciones del día de salida. Algunas consideraciones de la
planeación (como parte del despacho) incluyen estimaciones del
consumo de combustible durante la trayectoria, numero de motores y
necesidades de emergencia (los ETOPS), pronósticos del tiempo
(influencian la seguridad y el consumo de combustible), y una
aproximación del peso de despegue.
Las demoras que ocurren durante las operaciones de vuelo, son en su
mayoría por peticiones de desvío, hechas por controladores de tráfico
aéreo debido a varias razones como condiciones climatológicas
inmediatas en la ruta, o sectores de ATC congestionados. La congestión
de las aéreas de maniobra en la terminal TMA puede forzar a los aviones
que están llegando a unirse a la fila de espera de aterrizaje, en un
patrón de vuelo de retención en espera de un slot.
Figura 1 Operaciones bloque a bloque, tareas involucradas del ATC
22
Es notable porqué este tipo de operaciones están fuera del control de las
aerolíneas, a excepción de aquellas que son capaces de alterar sus
planes de vuelo mediante una constante reinvención en materia de
administración y control de operaciones.
Las operaciones en tierra de los aviones son procedimientos y en la
mayoría de los casos disposiciones que los servicios de control de tráfico
aéreo proporcionan mediante las torres de control. Esta secuencia de
operaciones en el aeropuerto de partida engloban: al capitán pidiendo
permiso para ser remolcado fuera, equipos de tierra remolcando al avión
desde una puerta a la pista de taxeo, el avión rodando por esta pista,
esperar en la fila de salida retenidos en las pistas frente a los hangares
al final de la pista de despegue, y despegar (ruedas fuera de la pista).
Las operaciones en el aeropuerto de llegada siguen un procedimiento
similar pero opuesto para aterrizar (ruedas en la pista), rodaje en la
pista para aparcar en la puerta de llegada. Las congestiones para el
arribo de aeronaves ocurren en la pista de rodaje o antes de entrar a
puerta, debido a un despacho tardío de puertas, como se muestra en la
figura 3.
Algunas aerolíneas pueden requerir un arrastre desde los slots de
aterrizaje/despegue en un aeropuerto bajo circunstancias especificas
como condiciones inclementes de tiempo, o si son los operadores
dominantes (son el centro de la actividad) en ese aeropuerto.
Sin embargo, estos escenarios solo ocurren durante periodos de
interrupción largos, cuando las aerolíneas deben cancelar, demorar o
priorizar algunos vuelos para minimizar el impacto de las interrupciones
de itinerario inesperadas. 2
2Cheng Lung Wu Referencia (F)
23
1.1.3 Operaciones de red
En comparación con otros sistemas de red, una red de aerolíneas es una
“red variante en el tiempo”, en donde las conexiones físicas entre los
nodos (aeropuertos) están formados por vuelos dentro de una tabla de
tiempos. Debido a que hay solo cierto número de vuelos programados
en tiempos específicos, entre un par de ciudades dentro de la red, la
estructura física de la red depende por tanto de estos, siendo por tanto
una red variante según el tiempo. Otro atributo único de las redes de
aerolíneas, que es similar a otros grandes y complejos sistemas, es que
la mayoría de los elementos en la red están sujetos a influencias
estocásticas.
Figura 2 Fila de salida, Haneda aeropuerto Internacional de Tokyo congestionado
24
Figura 3 Red de operaciones Lufthansa en el año 2011
Para los aeropuertos, la operaciónestá sujeta a las condiciones del clima,
lo que influencia la capacidad practica de las pistas y algunas
operaciones en tierra.
Para las aerolíneas, las operaciones en tierra están sujetas a
incertidumbres procedentes de fuentes externas como servicios de
aeronave en tierra demorados y escasez de personal, además de
fuentes internas como tripulación en conexión demoradas.
Para el espacio aéreo, las incertidumbres vienen de las cargas de
trabajo del ATC en sectores particulares, y terminales aéreas
congestionadas en grandes aeropuertos durante horas pico.
25
La combinación de las partes; variante en el tiempo y naturaleza
estocástica crean en la red un conjunto “dinámico” que afecta la manera
en que se ejecutan y administran las operaciones.
Entonces como en otras redes, la operación dentro de un aeropuerto
puede influenciar otras partes en la red a través del flujo de tráfico,
como por ejemplo, la ruta de la aeronave y las conexiones de los
pasajeros. También las restricciones en un aeropuerto en particular
pueden causar un daño parcial, una tormenta eléctrica alrededor de un
aeropuerto base de la aerolínea puede causar cientos de demoras en los
vuelos o inclusive cancelaciones alrededor de toda la red.
A pesar de que las fuerzas económicas conducen a una aerolínea a la
maximización de las ganancias y la utilización del capital, los
inconvenientes operacionales que surgen al establecer redes complejas
pueden contrarrestar algunas de estas ganancias financieras.
Es sobre este contexto que el estudio está enfocado: los conflictos entre
las ganancias potenciales y las incertidumbres que se presentan en el
mundo real, como dirigir los recursos en busca de una operación óptima
y el manejo de los imprevistos sobre la planeación. 3
1.1.4 Datos OOOI
Estos datos se refieren a los movimientos en tiempo real del avión, gate
Out (fuera de puerta), wheels Off (ruedas fuera de pista), wheels On
(ruedas sobre la pista), gate In (en puerta). Estos datos son las bases
para muchas de las estadísticas reportadas.
3Cheng Lung Wu Referencia (F)
26
En su mayoría los OOOI son detectados y transmitidos automáticamente
por sensores (sensores en puertas, en la punta, o de frenos de
estacionamiento) en los aviones equipados con ACARS. La siguiente
tabla explica las acciones y condiciones relativas a cada tiempo OOOI.
Tiempo OOOI ACCION CONDICION
Gate Out El Avión sale de la puerta,
o la posición de
estacionamiento
Se libera el freno de
estacionamiento
Wheels Off El Avión despega El sensor del tren de
aterrizaje cambia al
estado “en vuelo”
Wheels On El Avión aterriza El sensor del tren de
aterrizaje cambia al
estado “en tierra”
Gate In El Avión llega a la puerta,
o a posición de
estacionamiento.
Se aplica el freno de
estacionamiento
Tabla 14 Descripcion de datos OOOI
1.1.5 ACARS
Los datos OOOI son casi siempre recolectados automáticamente por un
equipamiento de aviónica en la aeronave, llamado Sistema de Reporte y
Direccionamiento de Comunicaciones de una Aeronave (ACARS).
ACARS junto con las redes de radio o satélite proporcionan a las
aerolíneas y autoridades ATC un sistema para rastrear las fases de vuelo
4FAA delay definition. Referencia (B)
27
de una aeronave durante sus operaciones. Los operadores comparan la
información OOOI con los horarios planeados y generan datos de
demora, estos muestran entre otras cosas, estadísticas de demoras,
pasajeros transportados y cualquier interrupción en la operación.
Esta información OOOI no solo es recolectada automáticamente,
también puede hacerse con un proceso manual, en este sistema
manual, el personal en tierra, los pilotos y agentes de asistencia en
tierra, cada uno registrara por separado los datos de vuelo, y después
son cotejados para el análisis de demoras y con propósitos de reporte. 5
1.1.6 Confiabilidad
Para poder entender la confiabilidad hay que establecer unos conceptos
antes:
Función: Son las acciones normales características de un elemento, los
componentes están diseñados para cumplir su función dentro de
estándares de rendimiento determinados en el diseño y funcionamiento.
Los estándares de rendimiento pueden establecerse en términos de
operación, calidad, seguridad y eficiencia.
Falla funcional: Incapacidad de un elemento para cumplir estándares de
rendimiento. (Es un instante anterior a la falla crítica)
Falla potencial: Condiciones físicas de un elemento que indica una falla
funcional inminente.
Confiabilidad: En pocas palabras, es el rendimiento a través del tiempo,
la capacidad de un equipo para operar correctamente.
5Cheng Lung Wu Referencia (F)
28
En un concepto más formal, la confiabilidad representa la mejor medida
de la capacidad de un componente, para realizar la función o fin con que
fue diseñado. Es la probabilidad de que partes, componentes, unidades,
y sistemas cumplan en un tiempo determinado, sin falla y a un nivel de
confianza con la función para la cual fueron diseñados.
Entonces se establece como el parámetro de diseño que define el ciclo
de vida del componente y que muestra la efectividad del producto en
relación con la satisfacción del cliente.
Se obtiene a través del registro y análisis permanente de los datos
pertenecientes a la operación de sistemas, subsistemas y componentes.
En un nivel general es confiabilidad de la ����� � ����� �������������.
VENTAJAS DEBILIDADES
• Mejora la administración
• Efectividad en los
programas de
mantenimiento
• Optimiza la administración
del rendimiento de la flota
• Se tiene base de datos
actualizada
• Falta de disciplina provoca
información incompleta
• Operación de flotas grandes
requiere inversiones mayores en
recurso computo
• Datos deben ser consistentes y
exactos para ser significativos
• No existe estandarización para la
codificación de datos
Tabla 2 Ventajas y debilidades de un sistema de confiabilidad
29
La confiabilidad de despacho se define como la probabilidad de que una
aeronave parta de una manera satisfactoria durante un determinado
tiempo en el aeropuerto especifico. Una partida satisfactoria significa un
despegue exitoso sin falla. 6
1.2 Clasificación de Demoras
No hay una clasificación estándar o de acuerdo común sobre las
demoras, pero en todas las tipificaciones se manejan los mismos
conceptos con distinta categorización.
La FAA de USA para sus fines de regulación, mantiene información
sobre: la actividad de tráfico aéreo en los centros de control de tráfico
en rutas aéreas (ARTCC) y, recuentos preliminares sobre el tráfico en
aeropuertos, operación de instrumentos, así como también demoras, en
la red de operaciones de tráfico aéreo (OPSNET). Todas las demoras en
esta base de datos son categorizadas únicamente como; Reportables y
No Reportables.
Las demoras de OPSNET exhiben información acerca de las demoras
reportables diariamente recolectadas por la FAA. Una demora
reportable registrada en OPSNET está definida por la Orden de FAA
7210.55F como, “Las demoras de 15 minutos o mas debido a tráfico,
por reglas de vuelo por instrumentos (IFR), que resulten del sistema de
control ATC deteniendo una aeronave en puerta, fuera de la pista, en la
pista, en una pista de rodaje, y/o dentro de una configuración de
retención en cualquier parte en ruta, deberán ser reportadas”
Tales demoras incluyen: aquellas debido a condiciones meteorológicas
en el aeropuerto y en ruta, mal funcionamiento de equipo FAA y no-FAA, 6 Apuntes Seminario. Referencia (L)
30
el volumen de tráfico en un aeropuerto, reducción de la capacidad de
pista, y otros factores. Las demoras de vuelo de menos de 15 minutos
no se reportan en OPSNET pero deben ser registradas en todas las
instalaciones de tráfico aéreo.
Las Demoras no reportables son: aquellas causadas por el piloto
iniciando desviaciones de ruta en torno a clima adverso (opuesto a las
demoras reportables por condiciones climatológicas en un aeropuerto);
aquellas causadas por problemas mecánicos o de otro tipo del
operador/compañía; y por tiempo de rodaje controlado por entidades
no-FAA.
Pero para FAA, también están en general categorizadas como; Demoras
de terminal o demoras en ruta. Se incurren en el primer tipo como
resultado de condiciones en el aeropuerto de salida o llegada, y son
registrados para el aeropuerto correspondiente. El tipo demora en ruta
ocurre cuando la aeronave incurre en demoras en vuelo de 15 minutos o
más, como resultado de una iniciativa impuesta por las infraestructuras
para el manejo del trafico, son registradas para ambas infraestructuras:
donde ocurrió y donde fue impuesta la restricción. Las demoras también
pueden ser categorizadas por la condición que causo la demora. Hay 5
condiciones de impacto generales mostradas en la siguiente tabla:
Tabla 3 Clasificación de Demoras según causa de impacto
Las relaciones de clima, equipamiento, pista, volumen, y otros datos de
demora relativos a la actividad de
• La presencia de condiciones climatologicas adversas afectando las operaciones. Estas incluyen viento, lluvia, nieve/hielo, techo de nubes bajo, poca visibilidad, y tornados/huracanes/tormentas eléctricas/ceniza volcánica.
1. CLIMA
• Una avería o interrupcion de equipo causando capacidad reducida. Fallas en los equipos son identificadas, en cuanto a sí, son equipo de FAA o Nointerrupción fue programada o no programada.
2. EQUIPAMIENTO
• Reducciones en la capacidad de la infraestructura debido al cierre de una o ambas pistas o cambios en su configuración.
3. PISTA DE ATERRIZAJE Y PISTA DE RODAJE
• La administración nacional o local impone iniciativas de administración de trafico, incluidas las paradas en tierra, espaciamiento en ruta/salida, asesoramiento de combustible (procedimiento para ahorrar combustible retiendo el avión antes de arranque de motores, en vez de amontonarlo a su destino), programas de llegada y volumen de aeropuerto.
4. INICIATIVAS DE ADMINISTRACIÓN DE TRAFICO
• Condiciones de emergencia u otras actividades especiales no recurrentes tales como un show aéreo, movimiento VIP, o interferencias de radio. Las demoras internacionales también son incluidas en esta categoría.
5. OTROS
Clasificación de Demoras según causa de impacto
Las relaciones de clima, equipamiento, pista, volumen, y otros datos de
demora relativos a la actividad de tráfico aéreo son usados como índices
La presencia de condiciones climatologicas adversas afectando las operaciones. Estas incluyen viento, lluvia, nieve/hielo, techo de nubes bajo, poca visibilidad, y tornados/huracanes/tormentas eléctricas/ceniza volcánica.
Una avería o interrupcion de equipo causando capacidad reducida. Fallas en los equipos son identificadas, en cuanto a sí, son equipo de FAA o No-FAA, y si la interrupción fue programada o no programada.
2. EQUIPAMIENTO
Reducciones en la capacidad de la infraestructura debido al cierre de una o ambas pistas o cambios en su
3. PISTA DE ATERRIZAJE Y PISTA DE RODAJE
La administración nacional o local impone iniciativas de administración de trafico, incluidas las paradas en tierra, espaciamiento en ruta/salida, asesoramiento de combustible (procedimiento para ahorrar combustible retiendo el avión antes de arranque de motores, en vez de amontonarlo a su destino), programas de llegada y volumen de aeropuerto.
4. INICIATIVAS DE ADMINISTRACIÓN DE TRAFICO
Condiciones de emergencia u otras actividades especiales no recurrentes tales como un show aéreo, movimiento VIP, o interferencias de radio. Las demoras internacionales también son incluidas en esta categoría.
31
Las relaciones de clima, equipamiento, pista, volumen, y otros datos de
aéreo son usados como índices
afectando las operaciones. Estas incluyen viento, lluvia,
tornados/huracanes/tormentas eléctricas/ceniza volcánica.
Una avería o interrupcion de equipo causando capacidad
Reducciones en la capacidad de la infraestructura debido
La administración nacional o local impone iniciativas de administración de trafico, incluidas las paradas en tierra,
combustible (procedimiento para ahorrar combustible retiendo el avión antes de arranque de motores, en vez de
Condiciones de emergencia u otras actividades especiales no recurrentes tales como un show aéreo, movimiento VIP, o interferencias de radio. Las demoras internacionales
32
en las mediciones de desempeño de servicios de tráfico aéreo de FAA.
Los datos son expresados en demoras por cada 100,000 actividades. 7
1.3Códigos de Demoras
Los orígenes de las operaciones interrumpidas son definidos
parcialmente en el sistema IATA de codificación de demoras.
A pesar de los muchos esfuerzos de aerolíneas por monitorear las
demoras y el uso de varios modelos para simular las situaciones
operacionales durante procesos de planeación, el incremento continuo
del número de interrupciones de itinerario indica que el sistema
presente usado para manejarlas no es suficientemente efectivo. Entre
las principales debilidades de estos sistemas esta la insuficiencia de
conocimiento sobre las causas raíces y los costos.
La información actual sobre las razones de demoras es solamente una
parte visible de una lista de problemas mucho más amplia,que describe
los factores que propician las operaciones interrumpidas.
Los reportes de las causas operacionales de demoras están basados en
un sistema de códigos establecido por la IATA. Este sistema incluye 100
razones de demora agrupadas en 10 categorías mayores.
Este código es aceptado como un estándar industrial, y se ha convertido
en parte integral de aplicaciones computarizadas de control de
operaciones, que automáticamente generan reportes de demoras.
Considerables aerolíneas han introducido y extendido secciones de su
códigos en el sistema, haciéndolo demasiado complejo. Teóricamente,
tener más códigos para reportar en las demoras puede entregar
información más precisa sobre sus causas, pero en realidad no tiene un
7Bureau of transportation statistics. Referencia (C)
33
valor práctico, pues su utilización requiere mayor trabajo y además,
muchas veces los capturistas de datos no usan en su totalidad los
vastos códigos, como se muestra a continuación.8
Numérico Alfabético Descripción
Códigos internos de la aerolínea 00 IATA ha recomendado que estos código son
usados por aerolíneasindividuales para desarrollar definiciones de código que coincidan con requisitos específicos, e.g. 03 "Sistema Clase-Tres" movimiento de cortina. Nota: Al momento de escribir la recomendación de IATA AHM 760 NO sugiere ninguna equivalenciaalfabética para estoscódigos
01 02 03
05
Pasajeros y equipaje
6 OA No puertas / Posicióndisponible. Para la actividad propia de la aerolínea
9 SG Tiempo en tierra programado. Menostiempo turnarround planeado que elmínimo declarado
Pasajeros y equipaje
11 PD Check-in tarde. Check-in reabierto por pasajeros retrasados
12 PL Check-in tarde. Check-in no completado por tiempo de cierre de vuelo
13 PE Error en check-in.Error con pasajeros o con detalles de equipaje
14 PO Sobreventas.Errores de reserva - no resueltos al check-in
15 PH Abordaje. Discrepancias y paginación, comprobación de pasajeros faltantes
16 PS
Publicidad comercial // Conveniencia del pasajero. Decisión local de demora por VIP o press: demora por descargue de pasajeros en situaciones luctuosas
17 PC Solicitudes de catering 18 PD Proceso de equipaje
Cargo y correo 21 CD Errores de documentación 22 CP Posicionamiento tardío 23 CC Aceptacióntardía
8Jasenka Rapajic. Referencia (E)
34
Cargo y correo 24 CI Embalaje inadecuado 25 CO Sobreventa, error de reservación
Correo únicamente 27 CE Documentación, embalaje, etc. 28 CL Posicionamiento tardío 29 CA Aceptacióntardía
Manejo de aeronaves y operaciones de rampa
31 GD Documentación del avión demorada o inexacta, peso balance, declaracióngeneral, manifiesto de pasajeros, etc.
32 GL Cargue / descargue, carga voluminosa, especial, carga en cabina, falta de personal de cargue
33 GE Equipo de cargue, falta o daño del mismo, por ejemplo cargador de conteiner o pallet falta de personal de cargue
34 GS Equipo de servicio, falta o daño el mismo, falta de personal, por ejemplo escaleras
35 GC Limpieza del avión
36 GF Tanque / desatanque, proveedor de combustible
37 GB Catering, entrega o embarque tardío
38 GU ULD (Dispositivo Unitario de Carga), es decir, contenedores, pallets, etc., falta de o en condición inutilizable
39 GT EQUIPO TÉCNICO, falta o daño del mismo, falta de personal, por ejemplo remolque (puy mover).
Equipo técnico y de aviones 41 TD Defectos del avión 42 TM Mantenimiento programado, entrega demorada
43 TN Mantenimiento no programado, pruebas especiales y/o trabajos adicionales másallá del mantenimiento normal programado
44 TS Repuestas y equipo de mantenimiento, falta o daño de los mismos
45 TA Respuesta AOG, a ser llevados a o desde otra estación
46 TC Cambio de avión, por razones técnicas
47 TL Avión de reserva, falta de avión programado como de reserva, por razones técnicas
35
Daños al avión
51 DF Daño durante operaciones de vuelo, impacto de aves, impacto de rayos, turbulencia, aterrizaje duro o con sobrepeso, colisión durante carreteo
52 DG
Dan de operaciones de tierra, colisiones (diferentes a las ocurridas durante carreteo), danos durante cargue o descargue, contaminación remolque, condiciones climáticas extremas
EDP (Electronic Data Processing) / Fall de equipo automatizado 55 ED CONTROL DE SALIDAS (DEPARTURE CONTROL) 56 EC PREPARACIÓN DE CARGA / DOCUMENTACIÓN 57 EF PLANES DE VUELO.
Operaciones de vuelo y tripulaciones
61 FP PLAN DE VUELO, demora en su elaboración o cambio del mismo, documentación de vuelo
62 FF REQUERIMIENTOS OPERACIONALES, combustible, alteración del cargue.
63 FT
ABORDAJE TARDÍO DE LA TRIPULACIÓN TÉCNICA O PROCEDIMIENTOS DE SALIDA DEMORADOS, diferentes a conexiones de tripulaciones o uso de tripulaciones de reserva (ya sean solo los pilotos o la tripulación completa).
64 FS
FALTANTE DE TRIPULACIÓN TÉCNICA, enfermedad, esperando reserva, limitación de tiempo de vuelo, hora de alimentación, visa, certificados de vacuna, etc.
65 FR SOLICITUDES ESPECIALES DE LA TRIPULACIÓN TÉCNICA, por fuera de los requerimientos operacionales.
66 FL
ABORDAJE TARDÍO DE LA TRIPULACIÓN DE CABINA O PROCEDIMIENTOS ESPECIALES DE SALIDA, diferentes a conexiones de tripulaciones o uso de tripulaciones de reserva.
67 FC
FALTANTE DE TRIPULACIÓN DE CABINA, enfermedad, esperando reserva, limitaciones de tiempo de vuelo, hora de alimentación, alimentación, visa, certificados de vacunación, etc.
68 FA ERROR DE LA TRIPULACIÓN DE CABINA O SOLICITUDES ESPECIALES, por fuera de los requerimientos operacionales.
36
Operaciones de vuelo y tripulaciones
69 FB SOLICITUD DEL CAPITÁN DE UNA INSPECCIÓN DE SEGURIDAD, inspección no rutinaria o extraordinaria.
Condiciones climáticas 71 WO AEROPUERTO DE SALIDA. 72 WT AEROPUERTO DE DESTINO.
73 WR AEROPUERTO ALTERNO DE DESTINO O EN RUTA.
75 WI DESHIELO DEL AVIÓN, remoción de hielo y/o nieve, prevención de escarcha, excluyendo indisponibilidad de equipo para estas tareas.
76 WS REMOCIÓN DE NIEVE, HIELO, AGUA Y ARENA DE LAS PISTAS.
77 WG MANEJO DE RAMPA DIFICULTADO POR CONDICIONES METEOROLÓGICAS ADVERSAS.
Restricciones por control de tráficoaéreo
81 AT
ATFM (Air Traffic Flow Management) DEBIDO A LIMITACIÓN DE CAPACIDAD DEL SISTEMA DE ATC EN RUTA O A ALTA DEMANDA, problemas comunes de demanda / capacidad.
82 AX
ATFM DEBIDO A PERSONAL O EQUIPOS DE ATC EN RUTA, capacidad reducida por Movimiento Sindical o déficit de personal o falla de equipos, demanda extraordinaria causada por reducción de capacidad en áreas vecinas.
83 AE
ATFM DEBIDO A RESTRICCIÓN EN AEROPUERTO DE DESTINO, aeropuerto y / o pista cerrados debido a obstrucción, Movimiento Sindical, déficit de personal, conmoción política, reducción de ruido, limitaciones nocturnas, vuelos especiales.
84 AW ATFM DEBIDO A CONDICIONES METEOROLÓGICAS EN EL AEROPUERTO DE DESTINO.
Autoridades Gubernamentales y Aeroportuarias 85 AS MEDIDAS DE SEGURIDAD MANDATORIAS 86 AG INMIGRACIÓN, ADUANAS, SANIDAD
87 AF
INSTALACIONES AEROPORTUARIAS, posiciones de estacionamiento de aviones, congestión en rampa, iluminación, edificios, limitación de puertas de embarque, etc.
37
Autoridades Gubernamentales y Aeroportuarias
88 AD
RESTRICCIONES EN EL AEROPUERTO DE DESTINO, aeropuerto y / o pista cerrados debido a obstrucción, movimiento Sindical, déficit de personal, conmoción política, reducción de ruido, limitaciones nocturnas, vuelos especiales.
89 AM
RESTRICCIONES EN EL AEROPUERTO DE ORIGEN CON O SIN RESTRICCIONES DE AFTM, incluyendo servicios de Control de Tráfico Aéreo, remolque, arranque de motores, aeropuerto y / o pista cerrados por obstrucción o razones meteorológicas (restricción por condiciones)
Consecuencial
91 RL CONEXIÓN DE CARGA O EQUIPAJE, esperando carga o equipaje de otro vuelo.
92 RT ERROR DE CHEQUEO CONTINUADO, de pasajeros y equipaje desde otros vuelos.
93 RA ROTACIÓN DE AERONAVES, llegada demorada de un avión de otro vuelo o de otro segmento de rutas previo.
94 RS ROTACIÓN DE TRIPULACIONES DE CABINA, esperando tripulantes de cabina que vienen en otro vuelo.
95 RC ROTACIÓN DE TRIPULACIÓN, esperando tripulación que viene en otro vuelo, pilotos o la tripulación completa.
96 RO
CONTROL DE OPERACIONES, cambios de ruta, desviación a otro aeropuerto, consolidación de vuelos (unir vuelos), cambios de avión por razones no técnicas.
Misceláneos
97 MI MOVIMIENTO SINDICAL DENTRO DE LA COMPAÑÍA
98 MO MOVIMIENTO SINDICAL FUERA DE LA COMPAÑÍA
99 MX
Este Código debe ser utilizado cuando resulte claro que la razón de la demora no concuerda con ninguno de los códigos listados arriba (Explicar en la sección de SI EspecialInformación).
Tabla 4 Traducción de Códigos de Demora IATA
38
1.4 Entorno Global
El propósito de tener un marco histórico sobre las estadísticas de las
demoras en los últimos años, es mostrar la importancia de este trabajo,
ya que las demoras se están convirtiendo en un problema serio en la
industria de la aviación comercial actual. Además la tendencia en la
última década muestra también que la situación llegara a ser peor.
A fin de mostrar brevemente como se desarrolla la tendencia de las
demoras en la aviación civil, se presentan debajo las graficas de las
operaciones de las aerolíneas correspondientes a la última década. Los
Estados Unidos de Norteamérica tiene el mercado de aviación más
maduro y desarrollado por lo que si hay afectaciones, cambios drásticos,
fenómenos que van en incremento en este, tendrán mayor repercusión
en un país como México con un mercado de aviación más frágil.
En algunos países, se requiere que las aerolíneas reporten estadísticas
concernientes al tráfico aéreo a las autoridades de aviación civil
(excepto datos comerciales, como el número de pasajeros). La instancia
es en Estados unidos el Departamento de Transportación (DOT) que
pide a las aerolíneas reportes de demoras, si están operando dentro de
los territorios de USA y tienen al menos 1% de las ganancias del total
de servicios domésticos programados. (Esto es las 16 principales
aerolíneas en USA). Atreves de la BTS, el DOT recopila esta información
de los operadores quienes tienen la obligación de presentarla por la
regulación CFR 14, parte 234.
En Australia, una regulación similar tiene lugar, la cual requiere que las
aerolíneas reporten el desempeño de operaciones a tiempo para cada
ruta volada, sujeto a criterios de reporte. Las estadísticas por el
desempeño a tiempo (OTP) son reportadas solo para rutas donde los
39
promedios de pasajeros estén sobre los 8,000 pasajeros/mes y dos o
másaerolíneas operen en competencia.
Existen regulaciones similares en la Unión Europea y las estadísticas son
coleccionadas por la Oficina Central de Análisis de Demoras (CODA)
véase para mas detalles9
En México através de la SCT y disponibles para el público en general,
solo se reportan estadísticas como numero de personal, número de
personas transportadas, principales orígenes de destino, pero no se
reportan las operaciones demoradas y por lo tanto tampoco las causas.
Esta falta de estadísticas no permite tener una métrica, antecedentes o
proyecciones futuras sobre las operaciones aeronáuticas dentro del
territorio. Esto debido a una ausencia total de inversión por parte del
gobierno mexicano, lo que deriva en aeropuertos cada vez más
congestionados y ninguna alternativa que presente un panorama
distinto, sino por el contrario, la falta de control (programas eficaces de
administración de tráfico aéreo, o programas de demora en tierra)
aumenta y propicia las interrupciones en los itinerarios de vuelo.
9 Eurocontrol. Referencia (K)
Figura 4 Total de pasajeros transportados en servicio regular dentro de México
Figura 5 Distribución del tráfico internacional según DGAC MéxicoDistribución del tráfico internacional según DGAC México
40
41
En 1999 USA alcanzo un costo por demoras próximo a los 3.2 billones
de dólares, mientras que la ganancia neta de todas las aerolíneas
apenas alcanzo los 7.85 billones. Por lo tanto los datos históricos de USA
son expuestos en esta sección como la muestra más representativa y
típica para el antecedente de la investigación.
Estas graficas muestran las operaciones a la salida y a la llegada, de los
transportistas que tienen al menos 1% de las ganancias del total de
servicios domésticos programados. (Esto es las 16 principales aerolíneas
en USA).
Figura 6 Porcentajes de operaciones a la salida según su estado dentro de USA
En base a las definiciones presentadas en las secciones anteriores, las
demoras mayores a 15 min. Son recolectadas y clasificadas por la BTS.
Para este estudio se tomaron directamente de la página oficial, las
demoras por causa en el periodo de julio del 2010 a julio del 2011 que
se presentan a continuación.
En el periodo de análisis, dentro del territorio de USA solo el 78.5% de
las operaciones fueron a tiempo, mientras que los principales
aportadores al porcentaje de demora total fueron: llegada tarde del
avión en su vuelo anterior 7.21%, d
que se atribuyen a este sistema, como ya se explico, son las que FAA
considera reportables) 6.01% y demoras propias de cada operador
5.47%.
Entonces de todas las operaciones, el 21.5% o 1
interrumpidas, las cifras claramente muestran que es un tema de
repercusión financiera y que se deben invertir esfuerzos en mitigarlas.
Figura 7 Demoras mayores a 15 min. Jul 2010
demoras por causa en el periodo de julio del 2010 a julio del 2011 que
se presentan a continuación.
En el periodo de análisis, dentro del territorio de USA solo el 78.5% de
las operaciones fueron a tiempo, mientras que los principales
aportadores al porcentaje de demora total fueron: llegada tarde del
avión en su vuelo anterior 7.21%, demoras por el NAS (son aquellas
que se atribuyen a este sistema, como ya se explico, son las que FAA
considera reportables) 6.01% y demoras propias de cada operador
Entonces de todas las operaciones, el 21.5% o 1, 472,507
las cifras claramente muestran que es un tema de
repercusión financiera y que se deben invertir esfuerzos en mitigarlas.
Demoras mayores a 15 min. Jul 2010-Jul 2011 dentro de USA
42
demoras por causa en el periodo de julio del 2010 a julio del 2011 que
En el periodo de análisis, dentro del territorio de USA solo el 78.5% de
las operaciones fueron a tiempo, mientras que los principales
aportadores al porcentaje de demora total fueron: llegada tarde del
son aquellas
que se atribuyen a este sistema, como ya se explico, son las que FAA
considera reportables) 6.01% y demoras propias de cada operador
estuvieron
las cifras claramente muestran que es un tema de
repercusión financiera y que se deben invertir esfuerzos en mitigarlas.
Con la clasificación de demoras anteriormente establecida, también se
desglosa las demoras según incurren en el NAS.
Aunque esta información
técnica no considera otros eventos muy particulares pero de grandes
consecuencias. En el mundo de la aviación, cualquier al
mínima que parezca puede afectar las operaciones en otro lugar remoto,
es lo que en algunas literaturas llaman factores intangibles, pues no
pueden ser medidos, una muestra clara; el ataque del 11 de
septiembre, demuestra que la capacidad aére
servicios aéreos no son los únicos factores a considerar en las demoras.
A pesar de que las soluciones
congestión de los aeropuertos y las demoras a la salida, son la
expansión en infraestructura y nuevos
muy costosas y causan muchos problemas ambientales. Es por esto que
Figura
Con la clasificación de demoras anteriormente establecida, también se
desglosa las demoras según incurren en el NAS.
información es muy representativa, por su naturaleza
técnica no considera otros eventos muy particulares pero de grandes
consecuencias. En el mundo de la aviación, cualquier alteración por
que parezca puede afectar las operaciones en otro lugar remoto,
es lo que en algunas literaturas llaman factores intangibles, pues no
pueden ser medidos, una muestra clara; el ataque del 11 de
septiembre, demuestra que la capacidad aérea y la demanda de
servicios aéreos no son los únicos factores a considerar en las demoras.
A pesar de que las soluciones más eficientes para solventar la
de los aeropuertos y las demoras a la salida, son la
expansión en infraestructura y nuevos aeropuertos, estas opciones son
muy costosas y causan muchos problemas ambientales. Es por esto que
Figura 8 Demoras por causas según NAS en USA
43
Con la clasificación de demoras anteriormente establecida, también se
es muy representativa, por su naturaleza
técnica no considera otros eventos muy particulares pero de grandes
teración por
que parezca puede afectar las operaciones en otro lugar remoto,
es lo que en algunas literaturas llaman factores intangibles, pues no
pueden ser medidos, una muestra clara; el ataque del 11 de
a y la demanda de
servicios aéreos no son los únicos factores a considerar en las demoras.
eficientes para solventar la
de los aeropuertos y las demoras a la salida, son la
aeropuertos, estas opciones son
muy costosas y causan muchos problemas ambientales. Es por esto que
44
se buscan mejores maneras para reducir estos problemas, usando
métodos administrativos y técnicos hasta que la demanda de servicio
exceda demasiado la capacidad aeroportuaria.
Por otra parte, estos métodos conllevan otros problemas también; la
creciente cantidad de aeronaves y su frecuencia de vuelo han obligado a
las aerolíneas a implementar itinerarios más demandantes, lo que
resulta directamente en importantes congestiones de aeropuertos e
interrupciones de operaciones más frecuentes. La vitalidad en resolver
estos inconvenientes, recae en que no solo la confiabilidad de despacho
o puntualidad se ve afectada, ni su reputación y ganancias, sino más
importante aun el crecimiento de la industria aeronáutica se
retrasa.101112
1.5 Demoras Originales y Demoras Propagadas
Esta es una distinción de todos y cada uno de los minutos demorados
para un solo día operacional de una aeronave.
Una demora original no está asociada con ninguna demora anterior,
mientras que las demoras propagadas están vinculadas a una demora
anterior. Por ejemplo considere que un avión comienza su día
operacional con una salida retrasada de 45 min, esa demora se asigna
como demora original puesto que no hay una operación anterior que la
pudo ocasionar. Si el avión llega a su destino tarde por 45 minutos o
más, esos minutos se consideran como propagados de la demora de
salida original. Si el avión llega más de 45 min. Tarde, digamos 55,
entonces 45 min. Son demora propagada, y el balance (55-45=10)
10RITA. Referencia (D) 11Cheng Lung Wu Referencia (F) 12La aviación mexicana en cifras 1989-2010. Referencia (J)
45
10 min. Se establecen como demora original del segmento en vuelo. Por
el contrario si el avión posteriormente durante el día llega a uno de sus
destinos a tiempo, entonces se detuvo la propagación de las demoras.
Las demoras originales están definidas como la suma de 3
componentes:
• Demora original de llegada al aeropuerto
• Demora original de salida desde un aeropuerto
• Demora original a la llegada de aeropuertos de destino (es decir a
todos los aeropuertos donde el avión llegue tarde, parte de sus
min. demorados pertenecen a una demora original)
Ahora para entender la demora propagada, es deducible que debe estar
vinculada a una demora original, considere como ejemplo un avión que
tiene una demora original por la mañana de 30 min. Y continua llegando
tarde por el resto del día, entonces en cada operación subsecuente a
esta, 30 minutos en las demoras pertenecen a la demora original culpa
de la primera operación. En un escenario distinto si el avión
lentamente empieza a disminuir su tiempo demorado a la llegada en sus
destinos, los minutos que queden son pertenecientes únicamente a
aquella demora original.
Las demoras propagadas están definidas como un proceso en el cual
una demora en una fase de vuelo anterior causa un efecto de onda en
las etapas de vuelo subsecuentes, por tanto estas demoras se propagan
a la llegada o salida de un aeropuerto.
Para que ocurra la demora propagada se deben cumplir 3 condiciones en
orden:
46
• Un avión arriba tarde en el aeropuerto de destino (demora
original)
• El avión parte tarde del mismo aeropuerto (en este punto ya es
una demora propagada)
• El avión llega tarde al siguiente destino
La herramienta que permitirá observar con exactitud las propagaciones
es un mapeo de las operaciones por aeropuerto. Este mapeo concede 2
formas de analizar las demoras.
Este avión sigue una ruta del aeropuerto de Washington (IAD) a Boston
(BOS), de ahí a Chicago (ORD), después Dallas (DFW) y termina en
Denver (DEN). En azul están las demoras en minutos de llegada y
salida, y debajo esta una descomposición en demoras originales
(amarillo), y demoras propagadas (verde) en columnas con un enlace
que sigue el origen de esos minutos. En cada columna, la demora
original y propagadas suman el total, lo que registro el sistema OPSNET
(azul).
La primera forma de examinar, es centrarse en el origen de cada
demora. En el mapeo, los 108 minutos de llegada radia a ORD se
pueden descomponer en: 12 minutos de demora original de arribo para
Figura 9 Ejemplo de mapeo de operaciones por min. de demora y estacion
47
ORD, 3 minutos de salida tardía desde IAD, 88 minutos de llegada tardía
a BOS y 5 minutos de salida tardía desde BOS. Ahora es visible que de
los 108 minutos de demora total en ORD, 12 minutos son de demora
original en ORD y 96 minutos de demora propagada a ORD.
Este nuevo enfoque para identificar exactamente los minutos de
demoras originales, permite delimitar las responsabilidades en las
operaciones de cada estación.
La segunda forma de examinar los datos es partir de una demora
original e identificar las demoras propagadas que causo. Por ejemplo,
los 12 minutos de demora original en ORD, son vistos como la fuente de
6.9 minutos de demora a la salida en ORD, 5.3 minutos de llegada
tardía y 5.3 minutos de salida tardía en DFW, 4.8 minutos de llegada
tardía en DEN. Entonces tan solo 12 minutos de demora original a la
salida de ORD, se convirtieron en un total de 22.3 minutos que
repercutieron en las estaciones posteriores.
Con esta habilidad para poder detectar los minutos de demoras
propagadas, se pueden cuantificar las repercusiones directas de no
corregir o actuar ante los problemas.
Estas ideas para ser expresadas en cálculosmatemáticos, se traducen
con el “multiplicador de propagación de demoras” único para cada
aeropuerto y está definido como:
Multiplicador �O� P�
O�
Donde:
48
O� � Demora original en estación a
P� � Numero de demoras propagadas que causo la demora original O�
En conclusión la importancia de esta distinción entre demoras originales
y propagadas, radica en tener la capacidad y precisión para identificar
los factores detonantes de demoras, es decir, al saber que es una
demora propagada, mas allá de los procesos implicados para el
detrimento de la misma se deben enfocar mayores esfuerzos en no
permitir esta propagación.
La propagación de demoras es un fenómeno de red y está influenciado
por una gama muy amplia de factores através de toda la red,
comentados debajo, todos ellos que por su naturaleza estocástica
deben ser considerados como mas allá del control de las aerolíneas (no
mesurables), pero que si se pudieran reducir tendrían grandes efectos
positivos en la confiabilidad y el itinerario programado.
1.5.1 Propagación de aeronave a aeronave
Esta propagación no está registrada bajo las consideraciones y
definiciones anteriores. Si una aeronave es detenida en puerta en
espera de pasajeros en conexión provenientes de un vuelo demorado, la
demora no quedara registrada como una propagación del vuelo anterior
(inclusive si en el código de demora se anota, pasajero en conexión). En
cambio la demora se asentara en el sistema como original de esta
aeronave y peor aún, si esta causa demoras propagadas, el registro
49
estará correcto si le carga estas demoras propagadas aunque la realidad
fue distinta.
Este y otros ejemplos son la principal motivación para el uso de
análisisestadísticos complejos en algunos estudios recientes. Aun con
estas técnicas avanzadas, la incertidumbre sigue presente, como en
grandes aeropuertos congestionados donde los cientos de demoras
podrían estar potencialmente relacionadas a la llegada o salida de otra
aeronave distinta y remota. Lo mismo se puede deducir de alguna
porción del vuelo en una operación en ruta, aunque son teóricamente
trazables, la información pública disponible no puede soportar el
potencial teórico de estos modelos, precisamente porque este tipo de
interacciones no están incluidas (como una actuación o desviación en
vuelo debido a otra aeronave).
1.5.2 Incremento aislado
Considere un avión que arriba tarde y luego tiene un Turnaround time
mayor al adecuado, lo que resulta en la salida del avión aun mas tarde
de lo planeado. La primera asunción correcta es registrar una demora
propagada para la estación de donde proviene la aeronave, pero la
paradoja (teóricamente bien, pero distinto a la realidad) en este caso
particular es hacer la diferencia matemática: demora total-demora
propagada y registrar ese tiempo como demora original de la estación
actual. Esto porque desde una perspectiva operacional, qué la aeronave
llegara tarde pudo causar un turnaround time más extenso al parámetro
estándar (los servicios de abastecimiento, recarga de combustible,
rampas, estaban disponibles en el tiempo justo en el que la aeronave
debía llegar y después ya no).
50
1.5.3 Planeación de las aerolíneas
Todos los análisis realizados en los estudios enfocados a la solución de
las demoras, parten de la comparación entre los tiempos reales de
llegada/salida y los tiempos programados. Desde esta consideración es
muy improbable que, si se resuelvan todos los factores durante la
operación de la aeronave (en vuelo y en tierra) las demoras
desaparecerán. Esto debido a que en las estadísticas no se tienen
presente los procesos de logística y planeación (¿los tiempos calculados
son correctos? ¿Los vuelos en conexión tienen tiempos de
amortiguamiento? ? Se previeron los tiempos de las facilidades
aeroportuarias antes de realizar los itinerarios¿Los itinerarios tan
ajustados consideran las horas pico de los aeropuertos? ) 13
1.6 Turnaround de una aeronave
Las operaciones del turnaround de una aeronave se refieren a las
actividades conducidas para preparar un avión que entra en el
aeropuerto y tiene una salida próxima programada.
Por lo tanto las actividades de una operación turnaround incluyen un
intercambio tanto de entrada como de salida en: pasajeros, tripulación,
servicios de abastecimiento, manejo de equipaje y carga.
Las actividades técnicas en el cambio de posición de una aeronave
incluyen: recarga de combustible, chequeo rutinario de ingeniería,
chequeos rutinarios visuales de mantenimiento y limpieza de cabina. A
menudo las operaciones de turnaround para vuelos nacionales son
diferentes de aquellas para vuelos internacionales debido a diferencias
13
MITRE Referencia (G)
51
en los tipos de aeronaves, requerimientos de servicio a bordo y
seguridad.
El tiempo de turnaround programado de una aeronave está definido
como: el tiempo entre la salida y entrada de aeronave a puerta.
El tiempo de turnaround real es siempre de naturaleza estocástica, ya
que el número de pasajeros y la carga de equipaje varia de un vuelo a
otro y estos números solo se conocen hasta que se ha cerrado el check-
in.
Figura 10 Esquema real de turnaround time en un Airbus A380
Para aumentar la productividad, las aerolíneas tienden a minimizar el
tiempo de servicio en tierra para hacer el cambio de posición de una
aeronave, sin embargo acortar el turnaround time en la planeación de
una aerolínea es un arma de doble filo. Por un lado, esta medida implica
un tiempo de amortiguamiento programado menor que incrementa el
riesgo de incurrir en más demoras cuando una interrupción operacional
ocurre. Las demoras propagadas en una red de vuelos conectada muy
ajustada causan un impacto potencial en toda la red, es un efecto
multiplicador que genera mayores pérdidas que aquellas directamente
por las demoras originales.
52
Y por otra parte, programar un tiempo de amortiguamiento muy largo
reduce el riesgo de incurrir en demoras, pero compromete la
productividad y utilización de las aeronaves.
Entonces hay dos situaciones, en un tiempo de turnaround corto hay
una alta probabilidad de demora a la salida pero mayor utilización de la
aeronave, o el uso de un tiempo de amortiguamiento más largo reduce
la productividad pero mantiene la confiabilidad operacional en los rangos
deseados. Por lo tanto el tiempo de turnaround es visto como una forma
de costo-oportunidad en la programación de las operaciones. Gran parte
de las LCC operan tiempos de turnaround ajustados en sus estaciones
base porque ahí la eficiencia de las operaciones en tierra puede ser
totalmente controlada y manejada por estas aerolíneas. De igual forma,
tiempos mayores son asignados en las estaciones externas donde hay
menos recursos disponibles.
Hay dos estrategias administrativas de efectividad comprobada para
optimizar la puntualidad de vuelo: programación de vuelos, y el manejo
de la efectividad operacional de los servicios en tierra.
Una vez que han ocurrido interrupciones o irregularidades en los
itinerarios, la solución más efectiva para eliminar la propagación de las
demoras en una rotación de aeronaves intensiva, es cancelar los vuelos
lo cual está asociado a costos operacionales altos e inconvenientes para
los pasajeros. Muchas de las interrupciones como: pasajeros o
tripulación en conexión tardía, pasajeros faltantes, fallas de último
momento en equipamiento, ocurren de manera aleatoria, por lo que hay
que estar preparados para tener los recursos suficientes, actuar con
rapidez y sin dudar.
53
Una vez que han ocurrido interrupciones o irregularidades en los
itinerarios, la solución más efectiva para eliminar la propagación de las
demoras en una rotación de aeronaves intensiva, es cancelar los vuelos
lo cual está asociado a costos operacionales altos e inconvenientes para
los pasajeros. Muchas de las interrupciones como: pasajeros o
tripulación en conexión tardía, pasajeros faltantes, fallas de último
momento en equipamiento, ocurren de manera aleatoria, por lo que hay
que estar preparados para tener los recursos suficientes, actuar con
rapidez y sin dudar.14
14Cheng Lung Wu Referencia (F)
54
CAPITULO II
ANALISIS DE DEMORAS
Para el análisis de demoras como fuente de datos se utilizaron las
operaciones de una aerolínea mexicana
primero de julio del 2010 al primero julio del 2011, esto por
considerarse significativo el año operacional inmediato anterior a la
fecha de este trabajo. Por cuestiones de confidencialidad parte de la
información ha sido omi
misma o cifras que pudieran ser claves, sin embargo los análisis
realizados a continuación son representativos de cualquier aerolínea
mexicana, pues se han eliminado todos los aspectos
distintivos de la aerolínea muestra.
IATA de las estaciones más
Se han denominado filtros a cada una de las secciones posteriores en
este capítulo porque la información fue procesada p
solamente datos que hagan evidente las d
ejecución, personal. Un error poco significativo
parte de eventos sin relación directa con el análisis (cualquier error en la
captura de datos).
Antes de comenzar con los filtros
ON TIME
Demora<15min.
40%
Demora>15min.
15%
% OPERACIONES
Gráfico 1 Porcentaje de operaciones
según su estado
Para el análisis de demoras como fuente de datos se utilizaron las
operaciones de una aerolínea mexicana “X” en el periodo de muestra del
primero de julio del 2010 al primero julio del 2011, esto por
considerarse significativo el año operacional inmediato anterior a la
fecha de este trabajo. Por cuestiones de confidencialidad parte de la
información ha sido omitida o cambiada y no se presentara el total de la
misma o cifras que pudieran ser claves, sin embargo los análisis
realizados a continuación son representativos de cualquier aerolínea
mexicana, pues se han eliminado todos los aspectos característicos
ntivos de la aerolínea muestra. En el anexo se muestra el código
más importantes dentro del territorio mexicano.
Se han denominado filtros a cada una de las secciones posteriores en
porque la información fue procesada para extraer
datos que hagan evidente las deficiencias de procesos,
, personal. Un error poco significativo está considerado como
parte de eventos sin relación directa con el análisis (cualquier error en la
Antes de comenzar con los filtros, lasgráficassiguientes muestran
010203040
50
60
70
80
90
100
45.42
39.77
14.82
ON TIME
Demora<15min.
Demora>15min.
ON TIME45%
% OPERACIONES
Porcentaje de operaciones
según su estado
55
Para el análisis de demoras como fuente de datos se utilizaron las
en el periodo de muestra del
primero de julio del 2010 al primero julio del 2011, esto por
considerarse significativo el año operacional inmediato anterior a la
fecha de este trabajo. Por cuestiones de confidencialidad parte de la
tida o cambiada y no se presentara el total de la
misma o cifras que pudieran ser claves, sin embargo los análisis
realizados a continuación son representativos de cualquier aerolínea
característicos
En el anexo se muestra el código
importantes dentro del territorio mexicano.
Se han denominado filtros a cada una de las secciones posteriores en
ara extraer
eficiencias de procesos,
considerado como
parte de eventos sin relación directa con el análisis (cualquier error en la
siguientes muestran
56
elporcentaje total de operaciones de la aerolínea X según su estado.
En el grafico 1 podemos observar que del total de operaciones durante
el periodo estudiado, el 40% de ellas fueron demoradas por menos de
15 minutos, el 15% salieron tarde por más de 15 minutos y tan solo el
45% de las operaciones salieron conforme al itinerario
Entonces de cada 20 operaciones, solo 9 son a tiempo, 8 están
demoradas menos de 15 minutos y 3 están demoradas por más de 15
minutos. En otras palabras si esta aerolínea realiza 10,000 operaciones
por año, 1,500 están demoradas más de 15 minutos, claramente es un
margen de error muy grande que ninguna compañía aérea se puede
permitir.
Como se mencionó en el capítulo 1, las demoras que afectan a una
aerolínea son únicamente las mayores a 15 minutos y se toman en
consideración a la salida en vez de a la llegada porque son las tarifas
por estar en tierra las que cuestan. Por esta razón a partir de este punto
los filtros tienen como fuente de datos solamente la porción de estas
demoras, es decir, el 15% del total de operaciones.
2.1 Controlables y no controlables
A partir de los códigos de demora IATA las aerolíneas determinan según
sus consideraciones, si es Controlable o No Controlable. Las No
Controlables son causas independientes de la administración y
operación, en cambio son aspectos producto del ambiente exterior,
algunos ejemplos son:
• Todos los códigos de clima, del 70 al 77
• 51, danos durante las operaciones en vuelo, impactos de aves,
rayos, turbulencias, etc.
• 52, daños durante las operaciones en tierra, colisiones en el
taxeo, clima extremo,
• 53, FOD en pistas y plataformas.
Problemática: Entonces casi el 60 % de las demoras están al alcance de
los operadores y deben ser controladas.
operaciones anuales, el 9 % de las demoras mayores a 15 minutos
pueden ser evitadas a través de procedimientos correctivos, para esto
antes hay que localizar las principales causas, através de distintos
parámetros como se presentan en las siguientes secciones.
En el Grafico 2, se muestra que el 43% del total de las demoras son
controlables, esto bajo la propia clasificación de la aerolínea, definiendo
sobre las demoras cuales bajo su consideración podrían
evitarse bajo ciertos factores controlables
0.00%10.00%20.00%30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
56.91%
43.09%
CONTROLABLE O NO
Gráfico 2 Porcentaje de operaciones según criterio de Control
os durante las operaciones en tierra, colisiones en el
taxeo, clima extremo, etc.
53, FOD en pistas y plataformas.
Problemática: Entonces casi el 60 % de las demoras están al alcance de
los operadores y deben ser controladas. Regresando al total de las
operaciones anuales, el 9 % de las demoras mayores a 15 minutos
tadas a través de procedimientos correctivos, para esto
antes hay que localizar las principales causas, através de distintos
parámetros como se presentan en las siguientes secciones.
En el Grafico 2, se muestra que el 43% del total de las demoras son
controlables, esto bajo la propia clasificación de la aerolínea, definiendo
sobre las demoras cuales bajo su consideración podrían prevenirse o
evitarse bajo ciertos factores controlables
CONTROLABLE O NO
No Controlable
Controlable Controlable
57%
No Controla
ble43%
Porcentaje de operaciones según criterio de Control
57
os durante las operaciones en tierra, colisiones en el
Problemática: Entonces casi el 60 % de las demoras están al alcance de
Regresando al total de las
operaciones anuales, el 9 % de las demoras mayores a 15 minutos
tadas a través de procedimientos correctivos, para esto
antes hay que localizar las principales causas, através de distintos
En el Grafico 2, se muestra que el 43% del total de las demoras son
controlables, esto bajo la propia clasificación de la aerolínea, definiendo
prevenirse o
Controlable
57%
58
2.2 Demoras por categorías
Primero, para tener un panorama fraccionado hay que categorizar el
total de demoras según la clasificación presentada en la sección 1.2,
aunque se ha extendido esta para abarcar y mostrar por áreas de
responsabilidad. Teniendo como base los códigos de demoras se hacen
estas divisiones:
Aeropuertos y Gobierno: códigos 80 al 89, danos al avión por manejo
en rampa y eventualidades referentes a combustible, que dentro del
país es manejado por las autoridades.
Beyond Control: situaciones que van másallá de la aerolínea, incluye la
mayoría de los códigos No controlables, menos aquellos del clima.
Mantenimiento: todos los códigos del 40 al 50, involucran por
completo las fallas técnicas del avión causadas por factores internos.
Materiales: falta de refacciones para efectuar mantenimiento sea
programado o no, entrega tarde de partes, falta de partes en almacén.
Meteorológico: condiciones climatológicas, códigos del 70 al 80.
Operaciones: Todas las operaciones en tierra, códigos del 30 al 40
menos las operadas por el aeropuerto y códigos del 60 al 70 excluyendo
aquellos referentes a la tripulación.
Tripulación: códigos dentro de los 70 causados por la tripulación, entre
otros, indisposición por enfermedad, accidentes, regresos de vuelo con
ausencia de acciones correctivas de mantenimiento.
Servicio al cliente: Todos los códigos entre el 10 y el 20, involucran al
pasajero y su equipaje durante el registro o antes de abordar.
59
Tecnologías: Fallas de energía eléctrica en las estaciones de trabajo y
en los sistemas de documentación de clientes y carga, planeación y
otros.
Cada categoría incluye además, un código propio de repercusión como;
repercusión por clima o repercusión por mantenimiento. Estas causas
son debido al concepto mencionado de demora original y demora
propagada. Los códigos de repercusión se registran cuando una
aeronave no tuvo ningún inconveniente durante la operación entre las
estaciones sin embargo llego tarde, debido al impacto que continua de
una demora en una operación anterior.
La diferencia entre el numero y tiempo de las demoras son dos
características distintas de relevancia. A pesar de que la cantidad de
demoras se ve reflejada directamente en la confiabilidad de la flota, es
preciso tomar en cuenta el tiempo que duraron.
Las graficas siguientes demuestran la gran diferencia entre los dos
parámetros y no obstante que el análisis busca las causas de demoras
con mayor repetitividad, el enfoque usado es cualitativo y cuantitativo.
Es decir, la primera grafica muestra la cantidad mientras que la segunda
muestra la calidad de la demora. Es cierto que cada demora es diferente
de otra, por eso en los filtros siguientes se usan por separado los
enfoques de manera que expresamente busquen distintas
características. En el caso de esta aerolínea, las graficas son muy
similares con una distinción, en el número de demoras el área de
mantenimiento está en la media de los valores, mientras que en tiempo
ocupa la segunda posición. Estas cifras muestran que hay congruencia
entre la cantidad y la calidad, pero no en todos los casos se presenta el
mismo comportamiento.
60
Problemática: las aéreas de oportunidad son las primeras 4 categorías
pues representan el 80% del tiempo de demoras. De estas 4 solo 2
pueden ser solventadas por la aerolínea: mantenimiento y servicios al
cliente. En el siguiente filtro el mantenimiento es analizado a fondo
mientras que para el área de servicios al cliente los procedimientos de
solución propuesta están en la sección “recomendaciones para su vuelo”
y tienen que ver con el pasajero. La resolución de estas 2 categorías por
si solas implica un 55 %, esto debería ser razón suficiente para emplear
recursos o proyectos orientados a su mejora continua.
En el grafico 3 y 4 se muestran las demoras en cantidad y tiempo
respectivamente, además del porcentaje. Para el grafico 3 las primeras
tres categorías superan los 50,000 minutos cada una.
Los porcentajes claramente demuestran que las cuatro primeras
categorías son prioritarias en su resolución, en cantidad de demoras
representan el 74%, mientras que en minutos representan el 80% del
total.
61
Gráfico 3 Demoras por categorias en cantidad
62
Gráfico 4 Demoras por categorias en tiempo
63
2.3 Demoras por mantenimiento
Los 70,000 minutos por causa de mantenimiento representan el 23% de
demoras. Este hecho exige la revisión a fondo de las causas por código
a fin de exponer los procesos que necesitan una mejora.
Algunos códigos son específicos como: demoras por restricción de MEL,
espera de información para corrección de falla, cambio de equipo por
canibalismo, falta de personal, en general y son los números de código,
3,5,47,49,8,50,52,44,46,48,47.
El objetivo principal de las graficas debajo es mostrar la cantidad en
número y minutos de las demoras por mantenimiento programado
(oscuro) y mantenimiento no programado (claro). Sabiendo que el
programado tiene tiempos específicos a lo largo del periodo mensual o
anual según los ciclos y horas de vuelo, y el no programado es causado
por cualquier evento particular que deriva en acciones correctivas
inmediatas o diferidas por MEL.
Las demoras por mantenimiento no programado son las que exigen la
atención y acciones mayores para ser corregidas en el menor tiempo
posible. La probabilidad de que algún componente falle está latente aun
cuando están monitoreados estadísticamente por el departamento de
confiabilidad. Si la interrupción se presenta en estaciones distintas a las
bases de operación, la solución más común es enviar un avión de
64
reserva y tratar de proveer de personal y refacciones para que el avión
en tierra regrese a volar.
Problemática: el caso en mantenimiento es resolver los inconvenientes
de operar contrarreloj, técnicas para hacer más eficiente o al máximo
los procesos através de las actitudes del personal, en específico al
interior del taller de mantenimiento, mecánicos, supervisores, gerentes,
etc.
Reducir los errores organizacionales más que de logística, provocados
por falta de comunicación, acceso a la información, como se presenta en
la sección “Reinventar la compañía”.
Por tanto es muy importante estar preparados ante cualquier imprevisto
con los recursos suficientes y alternativas de recuperación de itinerario.
El grafico 5 contiene las demoras de mantenimiento desglosadas por
códigos. Este nivel detallado sobre las causas proporciona información si
no exacta, por lo menos muy aproximada sobre las fallas de la
compañía. Aunque en porcentaje de cantidad la porción entre ambos
tipos de mantenimiento es muy similar, no es así en el porcentaje de
minutos, donde el mantenimiento no programado se impone.
Gráfico 5 Demoras por mantenimiento en cantidad y tiempo
65
66
2.4 Estaciones conflictivas
Teniendo como base las demoras mayores a 15 minutos se analizan las
demoras según la estación de partida. Solo se muestran las de mayor
reincidencia y nacionales, la mayoría de las estaciones externas y las de
poca relevancia se han eliminado.
Para realizar una estadística coherente, másallá del número de demoras
incurridas está orientado al porcentaje por estación. La compañía no
tiene los mismos vuelos aéreos digamos a destinos secundarios como
OAX o CUL que a principales destinos como MEX y MTY, por esta razón
se considera el número de vuelos hacia cada estación en base a eso se
toma solo la fracción de esta cifra que están demorados. De esta
manera las estaciones son equiparables entre sí, pues se comparan los
porcentajes de vuelos demorados más no la cantidad total de estas
demoras.
El primer resultado que debe buscarse son las estaciones de mayor
reincidencia, para la aerolínea X son: AGU, PVR, PBC, CUN, ZCL. Esto
indica primero que en estos destinos hay una problemática presente
común y no solo eventual que necesitara un análisis a fondo para
encontrar las causas raíces, segundo que los principales aeropuertos del
país como MEX y MTY de alta fluencia tienen un porcentaje mucho
menor del esperado (solo 8% y 6% respectivamente) no aparecen
dentro de las primeras 15, y tercero que hay dos estaciones con una
problemática mayor GDL y TIJ pues su número de demoras en conjunto
alcanza las 3000.
67
Problemática: se han identificado las estaciones más conflictivas ahora
hay que analizar al interior de estas los dos aspectos de mayor
influencia en la puntualidad, programación de vuelos y operaciones en
tierra. Es decir cada destino tendrá problemas que incurren en las
diferentes categorías mencionadas en la sección 2.2 y aunque en GDL y
MEX las demoras siempre estarán presentes a consecuencia de la
congestión de aeropuertos, la solución más precisa es analizar el tiempo
de turnaround. Es el parámetro que como se menciona antes puede
eliminar las interrupciones con el inconveniente de comprometer la
productividad. Habrá que responder a las preguntas para cada una de
estas estaciones, ¿Están bien programadas las salidas de cada vuelo?
¿Hay suficiente tiempo de amortiguamiento entre operaciones? ¿Las
operaciones en tierra son eficientes? ¿Se cuentan con los recursos
adecuados para que el personal ejecute sus labores?
En el grafico 6 se muestran las estaciones más conflictivas, sin embargo
se hace referencia al porcentaje según el número de operaciones, de
hecho, el ordenamiento es según el porcentaje demorado en relación al
número de operaciones.
68
Gráfico 6 Demoras por estación de salida en porcentaje y cantidad
69
2.5 Fechas que presentan más demoras
Las demoras se analizan necesariamente por periodos del año lo que
presenta un panorama completo de como se comportaron las
operaciones en relación al tiempo calendario. Para fines prácticos en
este caso se realizo por meses (empezando en julio 2010), pero si se
requiere mayor precisión puede realizarse por trimestres o semanas.
Se presentan dos graficas, la primera en orden de menor a mayor según
el numero de demoras y la segunda en meses consecutivos. El
degradado de colores muestra los meses de temporada baja y los de
temporada alta, estos son; Diciembre-Enero, Julio-Agosto, Abril, por ser
los periodos vacacionales en México y por tanto de mayor afluencia de
pasajeros.
Solo 2 de los 5 meses marcados como temporada alta son los de mayor
número, aunque en teoría deberían estar los 5 esto demuestra que en
Enero, Agosto y Julio se tuvo un rendimiento excepcional pues aunque
hubo un incremento de pasajeros este no sobrepaso las capacidades de
la compañía. Pero por el contrario en meses como Septiembre, Mayo y
Febrero donde las exigencias en cuestión de pasajeros son menores
presentaron mayor numero de demoras, esto pone de manifiesto otros
factores como el clima o complicaciones aeroportuarias. Pero el punto
más importante aquí, es la comprobación de la teoría explicada en el
capitulo tres que expresa la importancia de mantener ocupado al
personal, pues en periodos de temporada baja como Septiembre y
Octubre hubo más demoras que en aquellos de temporada alta, este
comportamiento muestra que cuando hay menor exigencia la eficiencia
también es menor.
Otro punto muy notable está en la segunda grafica, la línea recta
trazada muestra una tendencia lineal alarmante que empieza en el
70
orden de las 450 demoras y sigue incrementándose a lo largo del año
hasta llegar a las 650. Esto significa que durante todo el año sin
importar la fecha o los esfuerzos siempre va a estar presente este
umbral de demoras. Para la aerolínea se traduce en confiabilidad y por
tanto afecta a los pasajeros, pero como de manera similar se menciono
al principio, tener un margen del 1.2 % de operaciones demoradas
(mayores a 15 min.) sobre el total por cada mes, es un error que
ninguna compañía se puede permitir.
Problemática: La segunda grafica muestra un patrón de comportamiento
inesperado. Seguido a los meses donde se presenta un incremento
siempre hay otros meses donde disminuyen, este ciclo se repite 4 veces,
el primero empieza en Julio y termina en Noviembre, después
Noviembre-Enero, sigue Enero-Marzo y por ultimo en Marzo-Junio. El
ciclo más cerca a la tendencia se presento en Enero-Marzo porque tuvo
constancia, y en Noviembre-Enero estuvo el peor porque las demoras se
dispararon hasta 1000.
Aunque cada año es muy distinto ya sea por la economía mundial,
factores climatológicos, etc. el subsecuente deberá por lo menos
apegarse en lo posible a la tendencia lineal del año anterior, la
asignación de estos estándares mínimos y máximos es una práctica
aplicada en la confiabilidad mediante la desviación estándar. Através de
esta tendencia obtenemos un parámetro estadístico de comparación
donde si cualquier mes se aleja de la tendencia se emite una alerta a los
departamentos involucrados para su corrección.
Gráfico
269344
436
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
Nu
me
ro d
e D
em
ora
sDemoras por Fechas
269
344
712
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
Nu
me
ro d
e D
em
ora
s
Gráfico 7 Demoras por Periodo
Gráfico 8 Demoras por periodo con tendencia lineal
478 500 501 524582 612
712 726
999
Mes del Año
Demoras por FechasTemporada ALta
Temporada Baja
501 500
999
436
582
478
726
612
Mes del Año
Demoras por Fechas
71
999
612
524
72
2.6 Primer salida del día operacional por avión
Para este filtro se extrajeron todos los primeros vuelos de un día
operacional por cada aeronave, después se observo los que tenían
demoras y por último se agruparon por estación de salida. La aerolínea
X tiene base de operaciones en una de las primeras estaciones, esto no
se debe permitir, es decir, demoras justo en la base operacional, porque
tendrán como consecuencia que el avión empiece desde el principio con
operaciones retrasadas, y por lo tanto la posibilidad de recuperar el
itinerario de vuelo es muy difícil. Además la congruencia entre el tiempo
y número de demoras demuestra una vez más que hay problemas
latentes en esas estaciones y no son eventualidades.
Problemática: múltiples demoras en las primeras salidas de varios
aviones de la flota en un mismo día, volverá un caos las operaciones de
red de la aerolínea. Por lo menos en las bases de operaciones de cada
aerolínea se debe aplicar un control estricto para impedir estos errores,
porque es aquí donde están disponibles con todos los recursos
necesarios.
En la gráfica 9 se puede observar la primera demora del día operacional
por estación, esta de manera clara cuales son las estaciones que
incurren con mayor frecuencia en operaciones demoradas al inicio del
día, lo que manifiesta una necesidad de mayor atención en estas.
Gráfico 9 Demoras por la primera estacion de salida en cantidad y tiempoDemoras por la primera estacion de salida en cantidad y tiempo
73
74
2.7 Pasajeros afectados
Las tarifas aeroportuariasincluyen rentas de los espacios y servicios
aeroportuarios por fracciones de tiempo entre 30 y 60 minutos, además
en algunos países se cobran multas por demoras mayores a 4 horas
donde los pasajeros permanezcan al interior del avión. Por lo tanto se
proponen intervalos de tiempo segmentados según: Demoras iguales a
15 minutos, demoras entre 15 y 30 minutos, demoras entre 30 y 60
minutos, demoras entre 60 y 120 minutos, demoras entre 120 y 240
minutos y demoras mayores a 240 minutos.
Pero es un error tener como prioridad los gastos de demora originados
por estas tarifas en vez del cliente, quien aporta los ingresos. Por esta
razón se sugiere tener un control como el de las graficas mostradas
donde se conozca a la perfección el número de clientes que vieron
perturbados sus vuelos y peor aún, los tiempos programados para sus
actividades. Del 15% de demoras sobre el total de operaciones de la
compañía, 19% de los pasajeros en estas operaciones experimentaron
un retraso mínimo o mayor a 1 hora, aproximadamente 150 mil
pasajeros fueron afectados. Las incomodidades generadas por estos
retrasos definen en muchas ocasiones el prestigio de la compañía a la
vista de sus clientes, mas aun si 10 mil pasajeros sufrieron las
adversidades de esperar y llegar tarde a sus destinos por 4 horas.
Problemática: mostrar a los altos directivos la necesidad de programas
de control y eliminación de demoras. Ya que de lo contrario, estándares
de excelencia en el mantenimiento, las facilidades, el servicio y
comodidades ofrecidas no podrán contrarrestar el riesgo o posible
pérdida de 150 mil pasajeros al año. Lo que según cifras presentadas en
el capítulo 1 sobre pasajeros transportados en México por aerolíneas
comerciales en servicio nacional regular al 2010, representan 1% del
mercado.
75
Gráfico 10 Pasajeros afectados según intervalos de tiempo en cantidad y porcentaje
76
CAPITULO III
PROCEDIMIENTOS PARA LA PREVENCION DE DEMORAS
77
Después del análisis estadístico ahora se resumen, simplifican y
engloban las problemáticas encontradas en 4 procedimientos
propuestos. Se abordan desde dos perspectivas distintas, técnicamente
donde se plantea el control del tiempo de turnarround como factor
crucial y a nivel humanista, pues el cambio real lo generan las personas
y no los procedimientos.
3.1 Sistema de monitoreo para el turnaround time de una aeronave (ATMS)
La falta de datos operacionales dificulta la evaluación del desempeño de
los servicios en tierra y por tanto, medir los procedimientos para
distintas aeronaves en distintos aeropuertos.
Dado que las operaciones en tierra juegan un papel crucial en el control
de demoras, sería de gran beneficio para el centro de control de
operaciones de las aerolíneas tener a su alcance datos en tiempo real
sobre el desarrollo de estas.
Este sistema permitiría, con una base real, una perspectiva objetiva
para que los controladores de operaciones tomaran precauciones,
acciones correctivas y decisiones sobre eventos que potencialmente
causarían demoras o propagación de estas dentro de la red.
El sistema de monitoreo para el turnaround de una aeronave (ATMS)
está enfocado en coleccionar datos en tiempo real durante el turnaround
de las aeronaves, obtener parámetros de eficiencia y proporcionar a
todas las unidades involucradas en el proceso información precisa sobre
el progreso del turnaround.
Las actividades del turnaround se dividieron en cuatro principales
procesos; pasajeros, carga, chequeo ingeniería y abastecimiento,
solamente se escogieron las actividades individuales de mayor
78
importancia para el turnaround y el registro de datos. De esta manera
las unidades de manejo solo tienen que registrar los tiempos
correspondientes a su área y los detalles sobre el progreso de la
actividad pueden ser compartidos entre ambas partes, por ejemplo, el
grupo en tierra encargado del abastecimiento y el centro de
abastecimiento. Abajo se muestra una lista de actividades clave en cada
proceso; algunas actividades siguen una secuencia como las de
pasajeros, carga y abastecimiento, y otras se realizan de forma
independiente como la recarga de combustible y el chequeo de
ingeniería.
Al implementar este sistema, la opción más práctica es el uso de
tecnología, porque minimiza los inconvenientes (presión, sobrecarga de
trabajo, complicaciones por el clima frio o lluvioso) que causan al
personal de tierra la introducción de todos los datos de las actividades
individuales.
El funcionamiento del sistema
ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
PASAJEROS
Posicionar la escalera/tunel
Abrir puerta de pasajeros
Desembarcar pasajeros
A bordo control aduanero
Desembarcar tripulacion
Empieza limpieza de cabina y
cabina de piloto
Termina llimpieza
Aborda tripulacion
Chequeo de tripulacion
Abordaje de pasajeros
Cerrar la puerta de pasajeros
Remover la escalera/tunel
Tabla 5 Lista de actividades para el turnaround dividida por procesos
El funcionamiento del sistema está representado en la figura 12
PASAJEROS
Posicionar la escalera/tunel
Abrir puerta de pasajeros
Desembarcar pasajeros
A bordo control aduanero
Desembarcar tripulacion
Empieza limpieza de cabina y
cabina de piloto
Termina llimpieza
Aborda tripulacion
Chequeo de tripulacion
Abordaje de pasajeros
Cerrar la puerta de pasajeros
Remover la escalera/tunel
CARGA
Posicionar el cargador
Abrir la puerta de carga
Descargar el equipaje
Descargar la carga
Cargar la carga
Cargar el equipaje
Cerrar la puerta de carga
Remover el cargador
INGENIERIA
Empieza rutina de
mantenimiento
Termina rutina de mantenimiento
Comienza carga de combustible
Termina carga de combustible
Comienza chequeo de llanta
y rueda
Termina chequeo de llanta y rueda
ABASTECIMIENTO
Lista de actividades para el turnaround dividida por procesos
79
representado en la figura 12:
ABASTECIMIENTO
Abrir puerta de servicio de
abastecimiento
Descargar carritos
Cargar carritos
Cerrar puerta
80
Figura 12Esquema de procesos del ATMS
81
Separado del control de la demora en tiempo real, la información de
tiempo recolectada en la base de datos puede ser utilizada para evaluar
la eficiencia operacional y otras funciones de las operaciones en tierra,
lo que deriva en mejoras a los procedimientos y por tanto a la
puntualidad de vuelo, un análisis muy similar al del departamento de
confiabilidad. Además los datos reunidos pueden ser usados como
indicadores de calidad en los servicios, que juegan un papel importante
para el establecimiento de contratos a terceros para las operaciones en
tierra.
Resultado:
El resultado más significativo que se obtiene al instaurar este sistema
encaminado a la mitigación de demoras, es conocer las causas raíces o
reales.
Por ejemplo, las demoras por pasajeros abordando tarde, pueden
deberse a varias razones totalmente distintas una de otra; elevado
número de pasajeros, inicio de abordaje tardío, inicio/termino tardío de
la limpieza en cabina, inicio/termino tardío de abastecimiento (debido a
la secuencia lógica de las actividades), procedimientos de tripulación
tardíos, pasajeros en conexión tarde. Con la ausencia de información
clara y precisa sobre las actividades individuales, el código de demora
en este vuelo hubiera sido asignado únicamente como “abordaje de
pasajeros tarde”, lo que es de hecho la consecuencia de la demora y no
la causa.
82
El uso de este sistema demuestra la importancia de realizar operaciones
eficientes en tierra y la capacidad de afectación que tiene cualquier
actividad, no solo aquellas de mantenimiento.1516
3.2 Método de ruta critica
La técnica de evaluación y revisión de proyectos PERT junto con el
método de ruta crítica CPM son usados ampliamente en la industria
aeronáutica desde 1970, para evaluar y mejorar la eficiencia de los
procedimientos operacionales en las aerolíneas. PERT es la parte del
modelo referente a la programación y administración, mientras que CPM
es el cálculo de las rutas críticas dentro del PERT.
PERT es una metodología de modelado que describe las distintas
actividades dentro de un proyecto y la interdependencia entre estas.
Estas relaciones tienen una secuencia cronológica donde una actividad
no puede comenzar hasta que la actividad precedente haya finalizado.
Matemáticamente está representado por un diagrama de red,
compuesto por nodos y arcos. Los nodos representan eventos y sus
características, como duración de la actividad y la variación de tiempo.
Un arco representa la interdependencia entre 2 nodos, que siempre va
del final en un nodo a la parte inicial del otro.
En la siguiente tabla se muestra una lista de las actividades más
representativas en los servicios de turnaround. El nodo 1(nodo inicial) es
la entrada de la aeronave a puerta y el nodo 4 (nodo final) representa la
15JasenkaRapajic. Referencia (E)
16Cheng Lung Wu Referencia (F)
83
condición cuando la aeronave esta lista para ser remolcada fuera de la
puerta.
NODO ACTIVIDAD DURACION
min. (Di)
1 Llegada a la puerta (inicio) 0
2 Descarga de equipaje/carga 20
3 Carga de equipaje/carga 25
4 Listo para salida y remolque (termino) 0
5 Desembarque de pasajeros y tripulación 10
6 Limpieza de cabina 15
7 control de flujo ATC 3
8 Abordaje de pasajeros y tripulación 15
9 Procedimientos tripulación y operaciones de
vuelo 3
10 Recarga de combustible 25
11 Chequeo rutinario de mantenimiento 20
12 Descarga de abastecimiento 10
13 Carga de abastecimiento 10
Tabla 6 Actividades de turnaround para CPM
La trayectoria (1, 2, 3, 4) representa el flujo de trabajo de la carga y
descarga de equipaje/cargamento.
La trayectoria (1, 5, 6, 7, 8, 9, 4) es el flujo de trabajo del desembarque
de pasajeros, limpieza de cabina y abordaje de pasajeros.
La trayectoria (1, 10, 4) describe la recarga de combustible.
La trayectoria (1, 11, 4) describe las inspecciones rutinarias de
ingeniería al avión.
84
Los nodos (12, 13) representan la descarga y carga de abastecimiento,
asumiendo que el nodo 5 precede al 12 y el 13 al 8, esto significa que la
descarga de abastecimiento empieza solo hasta que los pasajeros han
sido desembarcados, y de igual forma, los pasajeros no pueden abordar
hasta que se termine de cargar el abastecimiento.
No todos los operadores tienen las mismas actividades, por lo que el
diagrama de nodos puede no incluir todas las operaciones durante el
turnaround time. Estas diferencias pueden ser por ejemplo; los vuelos
internacionales usan aviones más largos que los vuelos domésticos, o
las aerolíneas de bajo costo como parte de su definición, ofrecen menos
servicios gratuitos abordo por tanto se requieren menos actividades.
En este análisis solo se incluyen las principales actividades de
turnaround time que tiene una aerolínea común.
Figura 13 Diagrama CPM para el turnaround de una aerolinea común
El CPM, Método de ruta crítica tiene como objetivo identificar la ruta
crítica dentro de un PERT. La ruta o trayectoria es una serie de
1
11
10
2 3
5
12 13
4
6 7 89
85
actividades que son ejecutadas secuencialmente. Una actividad es
“critica” cuando la ocurrencia de cualquier demora en la actividad tiene
como resultado el proyecto completo demorado. La ruta es crítica
cuando todas las actividades que conectan el nodo inicial con el final son
críticas. Por tanto una demora en cualquier actividad de la ruta crítica
implica también el proyecto completo demorado. A continuación se
explica el proceso completo para desarrollar el CPM del turnaround.
Cada nodo tiene 5 atributos o coeficientes de tiempo: ESI (Earliest Start
Time), ECI (Earliest Completition Time), LSi (Latest Start Time), LCi
(Latest Completition Time) y el tiempo de holgura (Slack Time),
mostrados en el diagrama posterior según la leyenda incluida.
Antes de calcular estos coeficientes solo es necesario conocer el tiempo
real de duración de la actividad, Di. Para entender el proceso de cálculo,
este se divide en 2 partes, el análisis hacia delante y hacia atrás. Los
subíndices i, j indican las actividades en los nodos i o j siendo la
actividad i, antecesora a la actividad j.
• Análisis hacia delante: Va del nodo inicial (1) al nodo final (4), se
obtienen 2 coeficientes, ESi el tiempo de inicio más temprano
(considera todos los tiempos de las actividades predecesoras) y,
ECi el tiempo de termino más temprano. Para el nodo inicial el ESi
y ECi son cero. Siguiendo el análisis se calculan todos los
coeficientes ESi y ECi del diagrama. Si al nodo j anteceden varios
nodos i, se toma el ECi mayor.
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86
• Análisis hacia atrás: Va del nodo final (4) al nodo inicial (1) y se
obtienen 2 coeficientes, el LSj el tiempo de inicio más tardío y LCj
el tiempo de término más tardío. Para el nodo final LCj es igual al
ECj de la trayectoria más duradera. El LCi del nodo antecesor i, es
igual al menor LSj de todos los nodos posteriores j.
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• Tiempo de holgura: el slack time es el tiempo que una actividad
puede estar demorada sin influenciar o demorar la duración del
proyecto completo.
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Entonces por el concepto mismo, si el tiempo de holgura es cero, la
actividad es crítica.
87
Figura 14 Diagrama CPM con coeficientes de tiempo
Aquellas actividades que están conectadas y tienen un tiempo de
holgura cero forman la ruta crítica, los tiempos están encerrados en
cuadrados y la trayectoria esta con línea punteada.
Al observar los nodos 6 y 7 por ejemplo, podemos ver que el slack time
es solo de 2 minutos, por lo que cualquier retraso mayor a estos 2
minutos en la limpieza de cabina o el flujo de ATC podría causar una
demora, inclusive si estas actividades no están en dentro de la ruta
crítica. De manera similar en los nodos 2, 3 que representan la descarga
y carga de equipaje, habrá una demora si hay un retraso mayor a 3min.
Por otra parte en los nodos 10, recarga de combustible y 11, chequeos
de mantenimiento el slack time es más de 20 minutos, significa que
estas actividades no son críticas dentro del turnaround.
88
Resultado:
Calcular la ruta crítica para cualquier proceso brinda información vasta
para el control, planificación, administración, manejo y asignación de los
recursos, en vías de aprovecharlos por completo. Es decir, el conocer la
ruta crítica nos permite poner especial atención y enfocar los mayores
recursos en aquellas actividades en particular, que son clave para el
desempeño general; en el motivo de este estudio, es con el objetivo de
reducir al máximo las demoras.
El CPM se aplicó para el turnaround de una aeronave, porque las
demoras que entran en algunas categorías del análisis en el capítulo 2,
como: tripulación, operaciones, mantenimiento, aeropuertos y gobierno
están implicadas dentro de este proceso.
La utilización de estos métodos, PERT y CPM, para controlar las demoras
es de gran eficacia pues son de muy amplia aplicación, se puede
plantear para diversos procesos como: proceso completo de envió y
regreso para reparación de partes al proveedor, check in, operaciones
en el CCO, etc.17
3.3 Reinventar la compañía
Los recursos humanos son parte importante en el éxito de la empresa,
pero si no hay una buena relación, no tienen claros los objetivos, y no
hacen su trabajo con gusto entonces contribuyen a los números rojos.
El cambio de esos aspectos negativos se obtiene partiendo desde arriba
y llegando hasta el último escalón, todo el personal está involucrado.
17Cheng Lung Wu Referencia (F)
89
En esta sección se propone implementar un proyecto para cambiar la
mentalidad del empleado y su perspectiva dentro de la aerolínea. Es de
suma importancia que cada persona haga bien su trabajo, más en
aspectos vitales como son las demoras donde el tiempo es un factor
clave que requiere en cada actividad una buena organización y mejor
ejecución.
Se presentan 4 aspectos esenciales que pueden revolucionar toda una
empresa, y son aplicables a cualquier elemento:
Figura 15 Los 4 aspectos esenciales para cualquier organización
Motivación: la idea de mayor relevancia aquí es lograr motivar a los
empleados a todos niveles, arraigar el pensamiento de si todos nos
esforzamos, entonces todos expandimos el alcance del negocio.
• El liderazgo no está en función de la autoridad, cualquier individuo
puede desarrollar su liderazgo, es más una función de relación
entre personas que de puestos.
• No ocultar a los empleados la situación de la compañía tener una
comunicación absolutamente sincera; deben saber que a veces
tiene que esforzarse, ganar poco y trabajar más duro que en otro
lado pero al final si se cumplen las metas, también serán
participes del éxito en la empresa.
MOTIVACION UNION DISCIPLINA AGILIDAD
90
• Lo cierto es que pueden tener distintas posturas, unos aceptan
porque valoran el tener un trabajo, mientras otros aceptan los
retos para ser parte de algo nuevo, cualquiera que sea el caso la
mayoría de las veces se prestan y cooperan.
• Deben estar absolutamente convencidos que si trabajan con las
ganas suficientes, si ponen suficiente cuidado y se distinguen de la
competencia la compañía triunfara y por tanto obtendrán
beneficios.
• Al proporcionar seguridad laboral, los empleados tienen un
bienestar pues no temen perder su trabajo.
• El personal se contagia de entusiasmo si su entorno cambia, se
casa con la idea de proteger al cliente como el valor más preciado,
pues conocen que son ellos quienes hacen girar los engranes de la
industria.
• La mayoría de las aerolíneas pierden de vista que están en un
negocio de atención al cliente, pero “el cliente siempre tiene la
razón” está mal. Cuando la empresa pone al empleado primero,
este automáticamente pone al cliente primero. Es decir, al saberse
valorado el empleado estará feliz con su trabajo, empleados
felices dan un mejor servicio al cliente.
Unión: La categorización entre los puestos no es más que una expresión
pura del egocentrismo, incrementa las brechas entre las personas y a
menudo genera conflictos o rencores. Por el contrario el formar un
91
conjunto propicia escenarios como “si podemos”, no permite la
indiferencia, ni exclusión de nadie. La cadena es tan fuerte como el
eslabón más débil.
• Es difícil encontrar aerolíneas donde todas las personas cooperen
en actividades que subestiman o desprecian porque se apegan a
una jerarquía, pero hay otras en que cualquier individuo, por
ejemplo, sean pilotos, azafatas, agentes de seguridad ocupan sus
manos ayudando en la limpieza de cabina durante un turnaround
forzado, o pilotos, ingenieros y vicepresidentes auxiliando al
personal en rampa con la carga de equipaje.
• Dar al personal la libertad de que destaquen sus personalidades,
alentarlos a realizar su trabajo a través de la libre expresión,
talento y aptitudes personales, gente robot no aporta nada.
• Buscar gente autentica, aquellos que tienen que aparentar todo el
tiempo alguien que no son, sufren mucho estrés en su vida
cotidiana.
• Encontrar juntos, considerando las opiniones de todos, métodos
innovadores para enfrentar el congestionamiento creado por
operaciones ineficaces y servicios inadecuados.
Disciplina: Conocimiento claro del propósito, la visión de hacia dónde ir,
más la disciplina siempre da como resultado el cumplimiento de las
metas.
• Conozca bien su negocio y en la cúspide del éxito mantenga la
disciplina de no apartarse de su estrategia, traicionar sus ideales o
políticas (incrementar la flota sin sentido), tratar de competir en
92
mercados desconocidos (abrir nuevas rutas, frente a grandes
aerolíneas).
• “La porción del mercado no tiene nada que ver con la rentabilidad”
tan solo dice que queremos ser grandes sin importar el ganar
dinero haciéndolo. Esto engaña a muchas aerolíneas, con el fin de
obtener un 5% adicional del mercado aumentan sus costos en
25%. Es imperativo olvidarse de las oportunidades generadoras de
utilidades en los mercados que harían aumentar
desproporcionadamente sus costos.
• Hay actividades que requieren un riguroso control y ejecución. Un
turnaround de solo 20 minutos, puede incrementar la utilización
de un avión del estándar 8.6 horas/día al sorprendente 11.5
horas/día. Haciendo los cálculos, se requerirían 20 aviones menos
para operar el mismo número de rutas. Cada avión cuesta entre
30 y 50 MDD, el ahorro será casi 1MMDD, traducción directa al
cliente en forma de tarifas bajas y al accionista en mayores
dividendos.
• La eficacia es necesaria no solamente en el turnaround sino en
todos los procesos, tener una cantidad de vuelos considerable
representa que el personal en tierra, administrativos, tripulación,
nunca estén ociosos, detenidos, en otras palabras fuera de
práctica. Elevar al máximo la productividad de los trabajadores.
• Ejercer la disciplina también implica no quedar atrapados en los
propios logros, seguir concentrados en el propósito y la estrategia.
El éxito no debe dar lugar a la complacencia, engreimiento,
93
codicia, flojera, indiferencia, preocupación por cosas no esenciales,
burocracia, jerarquización.
Agilidad: Pensar en pequeño, actuar rápido, acabar con la burocracia.
Esta habilidad es un factor crucial para cambiar de dirección con rapidez
y enfrentar los retos de la industria aeronáutica en constante
transformación.
• Es comparable a un animal delgado, con músculos fuertes y
reflejos rápidos. La comunicación abierta y un código informal de
conducta deriva en movilizar rápidamente a la gente y
reconfigurar recursos.
• El acceso a la información es esencial, mala comunicación crea
complejidad, la organización se vuelve lenta y letárgica.
• Cuando los empleados tienen acceso inmediato a la información
crítica, pueden hacer los ajustes necesarios para arreglar
problemas importantes con más rapidez. También ayuda bastante
tener acceso a las personas claves. Desarrollan la confianza para
tomar decisiones.
• Reducir al mínimo las capas de administración, hay menos
personas que congestionen los canales de comunicación e
interpreten mal lo que otros tratan de decir, por ejemplo, puede
que cada estación se maneje como una micro empresa donde el
gerente tenga absoluta libertad para dirigir los recursos en el
rumbo más conveniente.
94
• La burocracia crea un estado mental de dependencia, ensena a
transferir la responsabilidad, la delgadez por otra parte, otorga
control, propiedad y responsabilidad a las personas que están más
cerca de la acción.
• Cuando se tiene confianza en los empleados; se les da campo de
acción, discreción y autoridad para hacer su trabajo, suceden
varias cosas, primero, obtienen mejores resultados, segundo,
pueden responder rápidamente a las demandas del entorno, y
tercero, dirigen sus energías al aprovechamiento de los recursos
y oportunidades únicas de mercado, cuando el tiempo es crítico.
En combinación con estas 4 directrices principales, el empleado se debe
conducir bajo 7 valores que si son aplicados; permitirán estar siempre
enfocados, saber cómo hacer las cosas y estar satisfechos con los
resultados no solo individuales sino también de la empresa. Además
arraigando estos conceptos en el actuar de cada empleado, se logran
solventar entre otras cosas, la razón principal planteada; las demoras.
Figura
RENTABILIDAD: Todo empleado debe ser consciente de este concepto y
siempre tenerlo presente. La rentabilidad impulsa el c
compañía, es la clave para administrar y generar utilidades, proporciona
directamente seguridad laboral y se vincula con la credibilidad que tiene
la empresa dentro de la industria. Es en este último aspecto donde las
operaciones demoradas
operaciones a tiempo, crean incertidumbre y desconfianza en los
clientes.
COHESION: Es tan importante fomentar relaciones fuertes entre los
empleados, así hay una tendencia mayor de aceptar, apoyar y defender
a su propia gente contra las adversidades externas. Una de estas
adversidades son las demoras y se logran atenuar o disminuir, cuando
las personas que pueden intervenir se unen y coordinan dejando de lado
la indiferencia hacia sus propios compañeros. Un ejemp
VALORES:
SIMPLIFICACION
RENTABILIDAD
Figura 16 Los 7 valores importantes para el empleado
RENTABILIDAD: Todo empleado debe ser consciente de este concepto y
siempre tenerlo presente. La rentabilidad impulsa el crecimiento de la
compañía, es la clave para administrar y generar utilidades, proporciona
directamente seguridad laboral y se vincula con la credibilidad que tiene
la empresa dentro de la industria. Es en este último aspecto donde las
operaciones demoradas afectan, pues si no hay constancia en las
operaciones a tiempo, crean incertidumbre y desconfianza en los
COHESION: Es tan importante fomentar relaciones fuertes entre los
empleados, así hay una tendencia mayor de aceptar, apoyar y defender
u propia gente contra las adversidades externas. Una de estas
adversidades son las demoras y se logran atenuar o disminuir, cuando
las personas que pueden intervenir se unen y coordinan dejando de lado
la indiferencia hacia sus propios compañeros. Un ejemplo tangible, es
COHESION PERSONALIDAD PROPIA
PRODUCTIVIDAD COMPROMETIDA
LIBERTAD Y RESPALDO
SIMPLIFICACION
PERTENENCIA
95
RENTABILIDAD: Todo empleado debe ser consciente de este concepto y
recimiento de la
compañía, es la clave para administrar y generar utilidades, proporciona
directamente seguridad laboral y se vincula con la credibilidad que tiene
la empresa dentro de la industria. Es en este último aspecto donde las
afectan, pues si no hay constancia en las
operaciones a tiempo, crean incertidumbre y desconfianza en los
COHESION: Es tan importante fomentar relaciones fuertes entre los
empleados, así hay una tendencia mayor de aceptar, apoyar y defender
u propia gente contra las adversidades externas. Una de estas
adversidades son las demoras y se logran atenuar o disminuir, cuando
las personas que pueden intervenir se unen y coordinan dejando de lado
lo tangible, es
96
cuando la tripulación auxilia en las actividades de limpieza de cabina o
cargando equipaje.
PERSONALIDAD PROPIA: Incitar y promover la personalidad propia de
cada empleado. Crear un ambiente donde se sientan cómodos,
respetados, reconocidos y motivados. Esto los llevara a lograr grandes
cosas por su cuenta. La aerolínea está obligada a estimular, hacer uso
de la diversidad en pensamiento y opinión, cada individuo tiene la
oportunidad de ser genuino, libre para utilizar sus dones y talentos. De
esta manera su trabajo diario no será una carga sino por el contrario
una expresión de su capacidad.
PRODUCTIVIDAD COMPROMETIDA: la industria aeronáutica exige
agilidad e intensidad en cada actividad, ni se diga para las operaciones a
tiempo. El funcionamiento óptimo de la compañía requiere lo mejor de
las personas, que cada quien haga en el tiempo preciso su parte y un
poco más. Es necesario seleccionar cuidadosamente al personal,
aquellos que no estén dispuestos a trabajar duro y entrar en este ritmo
laborar no tiene cabida dentro de la organización.
PERTENENCIA: Cada aerolínea le pertenece a los empleados, pero el
concepto equivocado esta en solo incluirlos como parte del pasivo y
excluirlos de las utilidades. Cuando los empleados contribuyen con su
máximo, hacen hasta lo imposible por evitar vuelos demorados y si esto
ocurre se esfuerzan en brindar el mejor servicio al cliente, estos
comportamientos deben ser recompensados mediante la participación
de utilidades. Desde el punto de vista de los inversionistas esto es una
aberración, pero si se invierten millones de dólares en las aeronaves,
como es que no se destinan algunos millones para retribuir al capital
humano. Compañías trasnacionales no solo de aviación muestra el valor
97
de este argumento, precisamente con su tamaño. La verdadera
aberración es frenar, detener el propio crecimiento de la empresa,
mediante el grave error de no reinvertir o compartir un mínimo de las
ganancias con la fuerza laboral.
LIBERTAD Y RESPALDO: Toda aerolínea busca que los pasajeros
experimenten un servicio excepcional, de modo que esta impresión sea
decisiva para que en un futuro el cliente regrese una y otra vez.
El cumplimiento de esta premisa esta antes que todas las políticas,
reglas o normas, menos aquellas de seguridad.
Entonces la organización deberá defender y respaldar a un empleado
cuando este infrinja una ley para el beneficio de un pasajero. En el caso
particular de las demoras, por ejemplo: el empleado decide cancelar el
vuelo y remunerar al cliente con cualquier medida (pagar el hospedaje,
regresar el costo del boleto y proporcionar un boleto abierto) aunque
genere una pérdida deberá ser apoyado (tal vez a largo plazo, esa
decisión de conservar el prestigio e imagen, dará como consecuencia
mayores ganancias). No se puede alcanzar ninguno de los objetivos y
sus beneficios mencionados en los valores anteriores, si la empresa no
confía en la gente que contrata, en su capacidad, instinto y buen juicio.
SIMPLIFICACION: La sencillez da lugar a velocidad y reducción de
costos. No implica holgazanería o incumplimiento de normas
aeronáuticas, se refiere más bien al evitar complicar las cosas, ocuparse
en vez de preocuparse. Hay que dejar aparte la formalidad, presunción,
duplicidad, pues son obstáculos para la creatividad e innovación. La
informalidad genera rapidez, incrementa el flujo de información y rompe
las barreras para permitir a la gente entablar relaciones más productivas
y satisfactorias. Para lograr el mejor manejo de las demoras posible es
necesaria una comunicación rápida y altamente coordinada, digamos
98
aerodinámica, entre muchas áreas; el centro de control y operaciones,
personal de operaciones en tierra, la tripulación y el personal de servicio
al cliente. 18
3.4 Recomendaciones para su vuelo
Enviar al pasajero adjunto al correo/mail de confirmación una lista
sencilla, concreta y fácil de leer: “RECOMENDACIONES PARA SU VUELO”
donde se presenten instrucciones previas al vuelo. Aunque en la
mayoría de las páginas en internet de cada aerolínea hay un apartado
similar y mucho más extenso, por lo general la gente no los toma en
cuenta.
El propósito de esta lista es lograr que de forma indirecta el mismo
pasajero solvente algunos de los códigos de demoras implicados en las
categorías referentes a clientes, como son (por código IATA numérico):
• 86: Migración, aduana, sanidad
• 04: Documentos especiales de clientes (mujeres embarazadas,
clientes enfermos, menores sin acompañante, etc.)
• 18: Manejo incorrecto o tardío de equipaje
• 11: Reapertura de check-in por pasajeros llegando tarde
• 12: Check-in incompleto por congestión de mostradores
• 13: Error en detalles sobre la documentación o el equipaje
• 15: Discrepancias en el conteo del check-in, pasajeros faltantes
• 08: Tiempo de abordaje de clientes excesivo
18Kevin Freiberg. Referencia (M)
99
La cooperación del pasajero es esencial para las operaciones en tierra,
por eso un mal comportamiento o descortesía del mismo puede causar
demoras, y echar a perder un trabajo bien planeado.
Resultado:
Estas recomendaciones no generan ningún costo adicional pues serán
enviadas en un archivo digital. Anticipando que la mayoría de los
pasajeros se involucran con lo referente a su vuelo y más si la atención
tiene un enfoque personalizado, por lo menos echaran un pequeño
vistazo a esta lista y en cambio aunque no significara un aporte enorme
se puede incentivar una conducta para resolver el porcentaje de
demoras referente a los clientes, en vez de considerarlas como fuera del
control de la aerolínea efectuando nula acción al respecto.
Figura 17 Muestra de las 7 recomendaciones enviadas al pasajero por mail
•Llegue con tiempo suficiente para registrarse y tomar su vuelo, en vuelos nacionales 1 hora antes y para vuelos internacionales 3 horas.
•Su tiempo estará ocupado: puede conocer el estado de su vuelo y realizar ajustes de ser necesario (cambiar de vuelo, registrar artículos especiales), puede evitar filas congestionadas en el check in, y tiene tiempo para trasladarse dentro del aeropuerto si en el mejor de los casos ya lo conoce.
• Nuestro personal puede atenderle, al presentarse en mostrador por favor háganos saber si requiere alguna ayuda especial y haremos lo posible por atender su necesidad.
• Algunos pasajeros que necesitan una atención diferente son: mujeres embarazadas, personas discapacitadas, pasajeros con algún trastorno mental y/o condiciones médicas especiales (invidentes, diabéticos, anémicos, recién operados, con enfermedades pulmonares, etc.)
• Lleve siempre con usted los documentos oficiales para viajar; pasaportes, boletos, visas y permisos, vacunas, tanto de usted como de sus dependientes directos. (infórmese sobre los requerimientos especiales de entrada y salida en algunos países)
• Importante: Todo pasajeroEs responsabilidad de la compañía aéreanecesaria.
•Presente sus maletas bien cerradas, márquelas con información actualizada (nombre completo, dirección, teléfono, email) por dentro y fuera, retire las etiquetas de viajes anteriores y sobre todo identifíquela s con un distintivo para evitar confusiones.
•Solo lleve el equipaje necesario, no comprometa la integridad del mismo y evite exceder el máximo permisible, además recuerde que hay varios artículos prohibidos algunos son: explosivos o inflamables, aerosoles, imanes, armas, bebidas alcohólicos, alimentos, y en equipaje de mano artículos en general o deportivos muy grandes, skies, bats de beisbol.
• Una vez registrado ubique su sala de abordaje e ingrese de manera oportuna. Deberá identificarse, pasando por los filtros de seguridad, en la puerta de embarque 30 min. antes de la salida programada de su vueloasiento puede ser cancelado.
• Permanezca atento a las instrucciones de los agentes de servicios, pueden existir cambios de último momento en su itinerario, ubicación de salas entre otros y podría perder su vuelo, o si hay una demora por clima y hay un pequeño lapso que permite una salida rápida.
• Al abordar trate de acomodarse rapidamente en el asiento seleccionado, o si tiene lugares asignados búsquelos sin obstruir el paso. Por favor recuerde que hay pasajeros detrás de usted, no se quede platicando en los pasillos o tome demasiado tiempo para acomodar sus pertenencias.
• Si el avión se empieza a llenar es más probable que encuentre lugar en el fondo, pero no intente volver atrás e ir en contra del flujo.
• Tome sus precauciones para pasar los puntos de seguridad, evite en lo posible usar accesorios de metales y tener en sus bolsas objetos importantes que pudiera extraviar durante la revisión.
• Si necesita cancelar su vuelo hágalo con anticipación puede que la tarifa no incluya restricciones y solo tenga que recorrer la fecha de salida.
• La aerolínea puede negar el transporte a cualquier pasajero que pudiera afectar la seguridad en vuelo (no acredita su identificacion, presenta conducta violenta, evidencia de alcohol o intoxicación.)
17 Muestra de las 7 recomendaciones enviadas al pasajero por mail
1. ES MEJOR LLEGAR CON ANTICIPACION
Llegue con tiempo suficiente para registrarse y tomar su vuelo, en vuelos nacionales 1 hora antes y para vuelos internacionales 3 horas.
Su tiempo estará ocupado: puede conocer el estado de su vuelo y realizar ajustes de ser necesario (cambiar de vuelo, registrar artículos especiales), puede evitar filas congestionadas en el check in, y tiene tiempo para trasladarse dentro del aeropuerto si en el mejor de los casos ya lo conoce.
2. PASAJEROS ESPECIALES
Nuestro personal puede atenderle, al presentarse en mostrador por favor háganos saber si requiere alguna ayuda especial y haremos lo posible por atender su necesidad.
Algunos pasajeros que necesitan una atención diferente son: mujeres embarazadas, personas discapacitadas, pasajeros con algún trastorno mental y/o condiciones médicas especiales (invidentes, diabéticos, anémicos, recién operados, con enfermedades pulmonares, etc.)
3. DOCUMENTACION NECESARIA PARA SU VIAJE
Lleve siempre con usted los documentos oficiales para viajar; pasaportes, boletos, visas y permisos, vacunas, tanto de usted como de sus dependientes directos. (infórmese sobre los requerimientos especiales de entrada y salida en algunos países)
: Todo pasajero debe tener su documentación vigente y apegada a las leyes de los países que visitan. Es responsabilidad de la compañía aérea denegar el embarque a todo pasajero que no reúna la documentación
4. SEA PRACTICO CON SU EQUIPAJE
Presente sus maletas bien cerradas, márquelas con información actualizada (nombre completo, dirección, teléfono, email) por dentro y fuera, retire las etiquetas de viajes anteriores y sobre todo identifíquela s con un distintivo para evitar confusiones.
Solo lleve el equipaje necesario, no comprometa la integridad del mismo y evite exceder el máximo permisible, además recuerde que hay varios artículos prohibidos algunos son: explosivos o inflamables, aerosoles, imanes, armas, bebidas alcohólicos, alimentos, y en equipaje de mano artículos en general o deportivos muy grandes, skies, bats de beisbol.
5. RELAJESE EN LAS SALAS DE ABORDAJE PERO NO DEMASIADO
Una vez registrado ubique su sala de abordaje e ingrese de manera oportuna. Deberá identificarse, pasando por los filtros de seguridad, en la puerta de embarque 30 min. antes de la salida programada de su vueloasiento puede ser cancelado.
Permanezca atento a las instrucciones de los agentes de servicios, pueden existir cambios de último momento en su itinerario, ubicación de salas entre otros y podría perder su vuelo, o si hay una demora por clima y hay un pequeño lapso que permite una salida rápida.
6. SEA CORTES AL ABORDAR
Al abordar trate de acomodarse rapidamente en el asiento seleccionado, o si tiene lugares asignados búsquelos sin obstruir el paso. Por favor recuerde que hay pasajeros detrás de usted, no se quede platicando en los pasillos o tome demasiado tiempo para acomodar sus pertenencias.
Si el avión se empieza a llenar es más probable que encuentre lugar en el fondo, pero no intente volver atrás e ir en contra del flujo.
7. CONSIDERACIONES ADICIONALES
Tome sus precauciones para pasar los puntos de seguridad, evite en lo posible usar accesorios de metales y tener en sus bolsas objetos importantes que pudiera extraviar durante la revisión.
Si necesita cancelar su vuelo hágalo con anticipación puede que la tarifa no incluya restricciones y solo tenga que recorrer la fecha de salida.
La aerolínea puede negar el transporte a cualquier pasajero que pudiera afectar la seguridad en vuelo (no acredita su identificacion, presenta conducta violenta, evidencia de alcohol o intoxicación.)
100
Llegue con tiempo suficiente para registrarse y tomar su vuelo, en vuelos nacionales 1 hora antes y
Su tiempo estará ocupado: puede conocer el estado de su vuelo y realizar ajustes de ser necesario (cambiar de vuelo, registrar artículos especiales), puede evitar filas congestionadas en el check in, y tiene tiempo para trasladarse dentro del aeropuerto si en el mejor de los casos ya lo conoce.
Nuestro personal puede atenderle, al presentarse en mostrador por favor háganos saber si requiere alguna ayuda
Algunos pasajeros que necesitan una atención diferente son: mujeres embarazadas, personas
permisos, vacunas, tanto de usted como de sus dependientes directos. (infórmese sobre los requerimientos
los países que visitan. pasajero que no reúna la documentación
Presente sus maletas bien cerradas, márquelas con información actualizada (nombre completo, dirección, teléfono, email) por dentro y fuera, retire las etiquetas de viajes anteriores y
Solo lleve el equipaje necesario, no comprometa la integridad del mismo y evite exceder el máximo permisible, además recuerde que hay varios artículos prohibidos algunos son: explosivos o inflamables, aerosoles, imanes, armas, bebidas alcohólicos, alimentos, y en equipaje de mano
5. RELAJESE EN LAS SALAS DE ABORDAJE PERO NO DEMASIADO
Una vez registrado ubique su sala de abordaje e ingrese de manera oportuna. Deberá identificarse, pasando por los filtros de seguridad, en la puerta de embarque 30 min. antes de la salida programada de su vuelo o su
Permanezca atento a las instrucciones de los agentes de servicios, pueden existir cambios de último momento en su itinerario, ubicación de salas entre otros y podría perder su vuelo, o si hay una demora por clima y hay un
Al abordar trate de acomodarse rapidamente en el asiento seleccionado, o si tiene lugares asignados búsquelos sin obstruir el paso. Por favor recuerde que hay pasajeros detrás de usted, no se quede platicando en los pasillos o
Si el avión se empieza a llenar es más probable que encuentre lugar en el fondo, pero no intente volver atrás e ir
Tome sus precauciones para pasar los puntos de seguridad, evite en lo posible usar accesorios de metales y tener
Si necesita cancelar su vuelo hágalo con anticipación puede que la tarifa no incluya restricciones y solo tenga que
La aerolínea puede negar el transporte a cualquier pasajero que pudiera afectar la seguridad en vuelo (no
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CONCLUSIONES
Con la presentación de la información organizada estadísticamente
dentro de este estudio, ha sido posible en cada sección obtener
soluciones a las problemáticas. Es decir, debe haber un procesamiento
de los datos en busca de aquellos parámetros que están impactando la
puntualidad, para así detectar las áreas de oportunidad donde se precisa
un cambio y actuar con los recursos disponibles. Por lo tanto es
necesario en cualquier compañía aérea implementar procesos similares
si se desea mejorar el servicio ofrecido.
Desde el planteamiento del análisis se estableció que hay eventos
estocásticos o aparentemente incontrolables, también en la sección
1.5.1 se muestran razones por las cuales este estudio puede tener
resultados que no concuerden al 100% con la realidad o totalmente
verídicos.
Pero la comprobación de este hecho a través del estudio realizado
reafirma justamente la hipótesis inicial, la naturaleza de los procesos
tales como el turnaround time y el manejo de pasajeros antes de
abordar justifica por sí sola la importancia de su control, manejo y
optimización con el fin único de tener la mayoría de las operaciones a
tiempo.
Una apreciación sustancial se encontró al analizar el conjunto de datos
completos durante el proceso de filtración en el capitulo dos. La calidad
de la información sobre demoras depende de factores como la
comunicación entre las personas involucradas en el proceso o la
inserción completa a la base de datos. Si una sola persona no hace su
trabajo correctamente, o incurre en errores como la subjetividad
registrando el código de demora aparente en vez del código preciso,
102
toda la información carece de veracidad y exactitud. Entonces un punto
de partida equivocado termina en soluciones o procedimientos
preventivos distintos a la realidad, haciendo el análisis por lo tanto
intrascendente.
La observación de la información resumida y presentada a manera de
graficas sobre las operaciones de la aerolínea mexicana X durante un
año hace visible la importancia del cliente. En la industria aeronáutica
siempre se han considerado dos prioridades que están por encima de
todo y son indiscutibles: la seguridad y después el costo. Hoy en día con
la expansión de mercados, la disminución de las tarifas, el aumento de
aerolíneas en todo el mundo, el cliente o pasajero debe incluirse dentro
de estas dos prioridades. Pues como los números lo muestran tendrán
nula significancia los procesos técnicos, si el pasajero afectado ha
decidido buscar otras alternativas distintas a la compañía aérea.
103
ANEXO
Aeropuerto Ciudad Estado IATA
Aeropuerto Internacional Licenciado Jesús Terán Peredo
Aguascalientes Aguascalientes AGU
Aeropuerto Internacional General Rodolfo Sánchez Taboada
Mexicali Baja California MXL
Aeropuerto Internacional General Abelardo L. Rodríguez
Tijuana Baja California TIJ
Aeropuerto Internacional Manuel Márquez de León
La Paz Baja California
Sur LAP
Aeropuerto Internacional de Los Cabos Los Cabos Baja California
Sur SJD
Aeropuerto Internacional Ing. Alberto Acuña Ongay
Campeche Campeche CPE
Aeropuerto Internacional de Ciudad del Carmen
Ciudad del Carmen
Campeche CME
Aeropuerto Internacional de Tapachula Tapachula Chiapas TAP
Aeropuerto Internacional Ángel Albino Corzo Tuxtla Gutiérrez Chiapas TGZ
Aeropuerto Internacional General Roberto Fierro Villalobos
Chihuahua Chihuahua CUU
Aeropuerto Internacional Abraham González Ciudad Juárez Chihuahua CJS
Aeropuerto Internacional Venustiano Carranza
Monclova Coahuila LOV
Aeropuerto Internacional Plan de Guadalupe Saltillo Coahuila SLW
Aeropuerto Internacional De Torreón Francisco Sarabia
Torreón Coahuila TRC
Aeropuerto Nacional Lic. Miguel de la Madrid Colima Colima CLQ
Aeropuerto Internacional Playa de Oro Manzanillo Colima ZLO
Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México
Ciudad de México Distrito Federal MEX
Aeropuerto Internacional General Guadalupe Victoria
Durango Durango DGO
Aeropuerto Internacional Lic. Adolfo López Mateos
Toluca Estado de México TLC
Aeropuerto Internacional Del Bajío Silao Guanajuato BJX
Aeropuerto Internacional General Juan N. Álvarez
Acapulco Guerrero ACA
Aeropuerto Internacional de Ixtapa-Zihuatanejo
Ixtapa-Zihuatanejo
Guerrero ZIH
Aeropuerto Internacional Miguel Hidalgo y Co. Guadalajara Jalisco GDL
104
Aeropuerto Internacional Licenciado Gustavo Díaz Ordaz
Puerto Vallarta Jalisco PVR
Aeropuerto Nacional Zapotiltic Tuxpan Jalisco TUX
Aeropuerto Nacional de Lázaro Cárdenas Lázaro Cárdenas Michoacán LZC
Aeropuerto Internacional General Francisco J. Mujica
Morelia Michoacán MLM
Aeropuerto Internacional de Uruapan Uruapan Michoacán UPN
Aeropuerto Internacional Amado Nervo Tepic Nayarit TPQ
Aeropuerto Internacional General Mariano Escobedo
Monterrey Nuevo León MTY
Aeropuerto Internacional de Bahías de Huatulco
Huatulco Oaxaca HUX
Aeropuerto Internacional Xoxocotlán Oaxaca Oaxaca OAX
Aeropuerto Internacional de Puerto Escondido Puerto Escondido Oaxaca PXM
Aeropuerto Internacional de Puebla Puebla Puebla PBC
Aeropuerto Internacional de Querétaro Querétaro Querétaro QRO
Aeropuerto Internacional de Cancún Cancún Quintana Roo CUN
Aeropuerto Internacional de Chetumal Chetumal Quintana Roo CTM
Aeropuerto Internacional de Cozumel Cozumel Quintana Roo CZM
Aeropuerto Internacional Ponciano Arriaga San Luis Potosí San Luis Potosí SLP
Aeropuerto Internacional Federal de Culiacán Culiacán Sinaloa CUL
Aeropuerto Internacional Federal del Valle del Fuerte
Los Mochis Sinaloa LMM
Aeropuerto Internacional General Rafael Buelna
Mazatlán Sinaloa MZT
Aeropuerto Internacional de Ciudad Obregón Ciudad Obregón Sonora CEN
Aeropuerto Internacional General José María Yáñez
Guaymas Sonora GYM
Aeropuerto Internacional General Ignacio Pesqueira García
Hermosillo Sonora HMO
Aeropuerto Internacional Carlos Rovirosa Pérez
Villahermosa Tabasco VSA
Aeropuerto Internacional General Pedro José Méndez
Ciudad Victoria Tamaulipas CVM
Aeropuerto Internacional General Servando Canales
Matamoros Tamaulipas MAM
Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl Nuevo Laredo Tamaulipas NLD
105
Aeropuerto Internacional General Lucio Blanco
Reynosa Tamaulipas REX
Aeropuerto Internacional General Francisco Javier Mina
Tampico Tamaulipas TAM
Aeropuerto Nacional El Tajín Poza Rica Veracruz PAZ
Aeropuerto Internacional General Heriberto Jara
Veracruz Veracruz VER
Aeropuerto Nacional El Lencero Xalapa Veracruz JAL
Aeropuerto Internacional Manuel Crescencio Rejón
Mérida Yucatán MID
Aeropuerto Internacional General Leobardo C. Ruiz
Zacatecas Zacatecas ZCL
106
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