UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES
Tesis para optar al grado de Magíster en Ingeniería de Sistemas de Información
MODELO DE MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL FACTOR HUMANO EN LOS
PROYECTOS DE TI
HERNÁN ALEJANDRO TURIN
DIRECTORA : M AG. ALICIA L. MON
2009
DEDICATORIADEDICATORIADEDICATORIADEDICATORIA
A DIOS,DIOS,DIOS,DIOS, por haberme permitido llegar hasta este punto y darme la salud para lograr mis objetivos,
además de su infinita bondad y amor.
A mi esposa NormaNormaNormaNorma y a mi hija JazmínJazmínJazmínJazmín, por el tiempo que les robé y que debí compartir con ustedes.
A mis padres María María María María y CarlosCarlosCarlosCarlos, por apoyarme siempre y enseñarme el valor del esfuerzo.
A mis hermanos Fabricio Fabricio Fabricio Fabricio y Milton Milton Milton Milton, por motivarme siempre en mis emprendimientos.
AAAAGRADECIMIENTOSGRADECIMIENTOSGRADECIMIENTOSGRADECIMIENTOS
A la Universidad Tecnológica NacionalUniversidad Tecnológica NacionalUniversidad Tecnológica NacionalUniversidad Tecnológica Nacional, por abrirme siempre las puertas para cumplir con mis
estudios de grado y posgrado.
A mi directora de tesis M M M Maaaagggg. . . . Alicia MonAlicia MonAlicia MonAlicia Mon,,,, por haberme guiado e incentivado en el desarrollo de este
trabajo.
A mi profesor y colega Ing. Ing. Ing. Ing. Andrés PascalAndrés PascalAndrés PascalAndrés Pascal, por sus consejos y colaboración a lo largo de toda mi
formación profesional.
A la Lic. Lic. Lic. Lic. Luján GurmendiLuján GurmendiLuján GurmendiLuján Gurmendi, por ser la impulsora de mis investigaciones cuyos resultados hoy se
plasman en este trabajo.
A quienes colaboraron con el presenta trabajo en calidad de expertos, por su tiempo brindado y sus
críticas constructivas.
A todos mis amigos y colegas que, de una u otra forma, colaboraron conmigo brindándome su tiempo y
apoyo para alcanzar los objetivos planteados en esta tesis.
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI
Ing. Hernán A. Turin
i
INDICE
Lista de Tablas............................................................................................................. iii Lista de Figuras ........................................................................................................... iv Resumen ....................................................................................................................... v Preface ......................................................................................................................... vi
CAPITULO I: INTRODUCCION................................................................................ 1
1.1- Introducción...................................................................................................... 3 1.2- Objetivos y Metodología .................................................................................. 7
CAPITULO II: MARCO TEORICO ......................... ................................................ 11
2.1- Introducción.................................................................................................... 13 2.2- El Factor Humano y la Administración.......................................................... 13 2.3- Los Proyectos de TI........................................................................................ 17
2.3.1- Habilidades del Líder.............................................................................. 18 2.4- La Gestión de los Proyectos de TI.................................................................. 23
2.4.1- El Desarrollo de Software....................................................................... 31 2.4.2- Resistencia al Cambio ............................................................................ 34
2.5- Técnicas Utilizadas......................................................................................... 39 2.5.1- Scrum...................................................................................................... 39 2.5.2- Joint Application Development (JAD)................................................... 41 2.5.3- Programación Extrema (Extreme Programming) ................................... 44
2.6- Resumen ......................................................................................................... 46
CAPITULO III: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........... ........................... 47
3.1- Los Proyectos de TI y las personas ................................................................ 49 3.2- El software y las personas .............................................................................. 51 3.3- Las mejores prácticas...................................................................................... 53 3.4- Resumen ......................................................................................................... 54
CAPITULO IV: SELECCIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS ........ ........................ 55
4.1- Introducción.................................................................................................... 57 4.2- Practicas Genéricas......................................................................................... 57
4.2.1- Reuniones..................................................................................................... 57 4.2.2- Wikis ............................................................................................................ 64 4.2.3- Foros de Discusión....................................................................................... 66 4.2.4-Listas de Correo ............................................................................................ 67 4.2.5- Mensajería Instantánea................................................................................. 68
4.3- Practicas Específicas....................................................................................... 69 4.3.1- Comités de Desarrollo.................................................................................. 70 4.3.2- Programación de a Pares .............................................................................. 71 4.3.3- Comités de Usuarios .................................................................................... 72 4.3.4- Grupos de Apoyo ......................................................................................... 73 4.3.5- Mesa de Ayuda............................................................................................. 75 4.3.6- Estructura Desglosada de Trabajo................................................................ 76 4.3.7- CPM ............................................................................................................. 78 4.3.8- PERT............................................................................................................ 84 4.3.9- Diagramas de Gantt...................................................................................... 86 4.3.10- COCOMO .................................................................................................. 88
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ii
4.3.11- Puntos de Función ...................................................................................... 94 4.2.12- Técnica de Grupo Nominal ........................................................................ 99 4.3.13- Técnica Delphi ......................................................................................... 100 4.3.14- Análisis Estadístico .................................................................................. 101
CAPITULO V: MODELO DE ADMINISTRACION DE PERSONAS
PROPUESTO.............................................................................................................. 103
5.1- Introducción.................................................................................................. 105 5.2- Esquema Seleccionado ................................................................................. 105 5.3- Modelo de Gestión Propuesto ......................................................................107 5.4- Aplicación de Prácticas a las Diferentes Fases de un Proyecto ........................ 108
5.4.1- Iniciación.................................................................................................... 109 5.4.2- Planificación............................................................................................... 115 5.4.3- Ejecución.................................................................................................... 124 5.4.4- Seguimiento y Control ............................................................................... 132 5.4.5- Cierre.......................................................................................................... 139
CAPITULO VI: VALIDACION............................ ...................................................145
6.1- Sistema de Validación Seleccionado............................................................ 147 6.2- Expertos Seleccionados ................................................................................ 148 6.3- Resultado de la Evaluación de los Expertos................................................. 150
CAPITULO VII: CONCLUSIONES........................................................................ 153
7.1- Aspectos Generales....................................................................................... 155 7.2- Cumplimiento de los Objetivos Planteados.................................................. 156 7.3- Líneas de Investigación Futuras ................................................................... 158
CAPITULO VIII: BIBLIOGRAFIA ........................ ................................................ 159
CAPITULO IX: ANEXOS......................................................................................... 165
9.1- Anexo I - Extracto del Modelo Enviado a los Expertos............................... 167 9.2- Anexo II – Cuestionario Utilizado................................................................189 9.3- Anexo III – Respuestas del Cuestionario del Experto 1............................... 192 9.4- Anexo IV – Respuestas del Cuestionario del Experto 2............................... 195 9.5- Anexo V – Respuestas del Cuestionario del Experto 3................................ 198 9.6- Anexo VI – Respuestas del Cuestionario del Experto 4............................... 201
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iii
L ISTA DE TABLAS Tabla I – Relación entre grupos de procesos y áreas de conocimientos del PMBOK. .........26
Tabla II – Índice de Resistencia al cambio por el desarrollo de un S.I. en el área de RRHH
...............................................................................................................................................36
Tabla III – Relación entre el IRC y las variables Sociolaborales.........................................36
Tabla IV – Relación entre el IRC y los factores de la personalidad.....................................37
Tabla V – Relación entre el IRC y los factores organizacionales ........................................37
Tabla VI – Importancia de los factores de éxito de un proyecto..........................................38
Tabla VII – Ejemplo de cuadro se criterios de selección. ....................................................64
Tabla VIII – Ejemplo de actividades de un proyecto para un CPM......................................80
Tabla IX – Ejemplo de actividades de un proyecto para un PERT.......................................85
Tabla X – Ejemplo de actividades de un proyecto para un PERT con varianza calculada...85
Tabla XI – Coeficientes de COCOMO según submodelo y modo utilizado [Boehm, 2000].
...............................................................................................................................................89
Tabla XII – Valores para los atributos del Submodelo INTERMEDIO de COCOMO ........91
[Boehm, 2000].......................................................................................................................91
Tabla XIII – Tabla de para el cálculo de puntos de función no ajustados.............................97
Tabla XIV – Esquema de prácticas por fases del proyecto .................................................108
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iv
L ISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Relación entre las variables que influyen en el éxito de un proyecto. ...................4
Figura 2 – Relación de los cinco procesos principales de un proyecto según el PMBOK
[PMI, 2004] ...........................................................................................................................24
Figura 3 – Secuencia de fases típica de un ciclo de vida según el PMBOK [PMI, 2004].....25
Figura 4 – Relación entre los interesados y el proyecto según el PMBOK [PMI, 2004]......27
Figura 5 – Esquema gráfico de la interacción entre las etapas de SCRUM..........................41
Figura 6 – Representación Ejemplo de un diagrama Causa - Efecto. ...................................62
Figura 7 – Esquema de una EDT propuesto por el PMBOK [PMI, 2004]............................77
Figura 8 – Representación gráfica de una tarea.....................................................................79
Figura 9 – Representación gráfica de dos tareas en secuencia..............................................79
Figura 10 – Diagrama de red que representa las actividades de la Tabla VIII......................80
Figura 11 – Identificación del camino crítico........................................................................81
Figura 12 – Fecha más temprana de B. .................................................................................81
Figura 13 – Fecha más temprana de C. .................................................................................82
Figura 14 – Diagrama con el cálculo de fechas más tempranas............................................82
Figura 15 – Diagrama con el cálculo de fecha más tardía para le nodo H. ...........................83
Figura 16 – Diagrama completo con fechas tardías y tempranas. .........................................83
Figura 17 – Diagrama de Gantt para las actividades de la tabla VIII....................................87
Figura 18 –Representación gráfica del esquema de la solución planteada..........................107
Figura 19 – Interacción entre los grupos de procesos según el PMBOK [PMI, 2004]. ......133
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Ing. Hernán A. Turin
v
RESUMEN
En la actualidad de las organizaciones, la Tecnología de la Información (TI) y su
aplicación en los diferentes procesos de negocio, representa un factor crítico de éxito
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La implementación de estas
tecnologías se lleva adelante a través de la ejecución de proyectos. Estos proyectos
deben ser gestionados de manera eficiente para poder alcanzar las metas planteadas y,
de esta manera lograr la correcta implementación de las tecnologías en la organización.
Todo proyecto se ve afectado por una serie de variables entre las cuáles se
encuentran las personas y que se denominan “Factor Humano”. El factor humano está
conformado por las personas y por todos aquellos aspectos que forman parte de la
relación entre ellas y con la organización en si misma.
Esta investigación tiene como objetivos identificar cuáles son los componentes
más importantes del factor humano que inciden en el resultado final de un proyecto de
TI, cuál es su impacto y determinar cuáles son las prácticas mas adecuadas para poder
realizar una correcta gestión de las personas. A partir de estas prácticas, se construirá un
“Modelo de Gestión de Personas” el cual propone las prácticas a aplicar en cada grupo
de procesos de un proyecto. Además en dicho modelo se mencionan los detalles a
considerar para aplicar cada práctica.
El proceso metodológico a seguir para poder cumplir con los objetivos descritos,
consiste en la revisión del estado del arte de modo que se pueda plasmar cuáles son los
elementos más estudiados respecto del tema, posteriormente se plantean los objetivos
específicos y la hipótesis. Luego, se presenta el marco teórico del problema de modo
que se dejan en claro todos los conceptos relacionados con el presente estudio, para
luego realizar el planteamiento del problema.
Finalmente se describe el modelo propuesto para dar solución al problema de la
gestión del factor humano en los proyectos de TI., se realiza la validación de dicho
modelo a través del juicio de expertos, se elaboran las conclusiones y se determinan las
líneas futuras de investigación.
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vi
PREFACE
In Contemporary Organizations, the Information Technology (IT) and its
application in different business processes, represents a critical success factor for the
accomplishment of organizational goals. The implementation of these technologies is
achieved through the execution of projects. These projects must be managed efficiently
in order to accomplish the goals and thus achieve the successful implementation of
technologies in the organization.
Every project is affected by a number of variables which include the so-called
"Human Factor". The human factor is made up of people and of all those aspects that
are part of the relationship between them and the organization.
This research aims at identifying the most important components of the human
factor affecting the outcome of an IT project, their impact and the best practices to be
followed for the proper management of people. From these practices, we will build up a
"Model of Personnel Management," which proposes the practices to be applied on each
group of processes that form a project. This model also includes details for
implementing each practice.
The methodology to be followed in order to accomplish the above mentioned
objectives is to review the state of the art so as to recognize what are the most studied
topics with regard to this subject; then, specific objectives and hypotheses are given.
After that, we present the theoretical framework of the problem so as to make clear all
the concepts related to this study and then we make the approach to the problem.
Finally, the proposed model to solve the problem of managing the human factor
in IT projects is described; model validation is carried out through expert opinions;
conclusions are made, and as a conclusion, lines for future research are given.
CAPITULO
I
INTRODUCCION
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3
1.1- INTRODUCCIÓN
En toda empresa u organización los proyectos representan la forma a través de la
cual se llevan a la práctica las estrategias de la misma. Es por ello que la finalización
exitosa de un proyecto es de vital importancia y requiere de una administración especial
para asegurar que se cumplirán con los objetivos planteados.
El éxito o fracaso de un proyecto está directamente relacionado con una serie de
indicadores denominados “Factores de Éxito” y que pueden agruparse básicamente en
cuatro grupos: Tiempo, Presupuesto, Prestaciones y Personas.
Cada uno de dichos factores impactan de una u otra manera en el resultado final
del proyecto, pero además existe una relación entre los mismos de modo que, por
ejemplo, si el líder no coordina correctamente al equipo de proyecto es probable que el
trabajo sea desorganizado y que el proyecto no termine ni en el tiempo esperado ni con
el presupuesto planificado. De la misma manera, si no se cuenta con el presupuesto
necesario para ejecutar el proyecto, no se podrán contratar a las personas con los
conocimientos requeridos para llevarlo a cabo. Además, los tiempos serán mucho
mayores a los esperados y probablemente las prestaciones del producto final no
satisfagan las necesidades del cliente.
También que debe existir un equilibrio entre los cuatro grupos y, la importancia
que se le asigne a cada uno debe tener como objetivo principal el logro de un equilibrio
que permita llevar adelante el proyecto de forma exitosa.
En la Figura 1 se puede observar la relación entre el proyecto y los diferentes
grupos de factores que lo afectan.
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4
Proyecto Finalizado Exitosamente
Tiempo
Presupuesto
Prestaciones
Personas
Figura 1 – Relación entre las variables que influyen en el éxito de un proyecto.
A lo largo del tiempo y con el avance de la tecnología han ido surgiendo
diversas herramientas, técnicas y metodologías que intentaron dar soporte a los
proyectos de Tecnología de la Información, en adelante TI.1, y a los factores de éxito
del mismo. Algunas de ellas se centraron sólo en algunas etapas de todo el proyecto,
mientras que otras ofrecieron una visión más integral con soluciones que puedan ser
aplicadas en cualquier instancia del proyecto.
En el marco de las herramientas aparecieron Scrum [Schwaber, 2004] y JAD2
[Wood, 1995], dos herramientas que se concentran básicamente en la etapa de
desarrollo de los proyectos de TI, y que proponen una serie de actividades que tiene
como objetivo optimizar los tiempos de desarrollo, mejorar la comunicación entre los
miembros del proyecto y brindar resultados que cumplan con las expectativas del
clientes. Pero estas técnicas presentan un problema importante: están orientadas sólo a
proyectos de TI que requieren desarrollo de software, por lo cual quedan fuera de su
alcance los demás proyectos de TI (tales como la implementación de un nuevo
hardware).
1 Se define como Tecnología de la Información al estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de computadoras 2 Joint Application Development: Técnica utilizada en el desarrollo de software, la cual incluye a los usuarios como participantes activos en el proceso de desarrollo.
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Por el lado de las metodologías se encuentra la Programación Extrema (XP)
[Beck, 1999], la cual pertenece a la familia de las metodologías denominadas “ágiles”.
Esta nace para dar solución a los problemas más recurrentes de la ingeniería del
software, y provee una serie de prácticas aplicables a los proyectos de desarrollo de
software y que apuntan a evitar desvíos en los tiempos y en las prestaciones del
producto final.
Si bien la XP está basada en principios probados y brinda una serie de técnicas
que, bien aplicadas, dan muy buenos resultados, adolece del mismo problema que
Scrum y JAD: está apuntada sólo a proyectos de TI que involucran desarrollo de
software. Además su enfoque es incompleto debido a que se centra solo en la etapa de
desarrollo, dejando afuera las instancias de planificación e implementación.
Finalmente se encuentra el PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
que, no solo representa la mejor alternativa en cuanto a metodologías de administración
de proyectos, sino que también es un estándar avalado por un organismo internacional
como lo es el PMI (Project Management Institute). Este estándar contiene todos los
aspectos que se deben considerar dentro de un proyecto de TI y abarca todas las etapas,
desde el inicio del proyecto hasta la finalización (cierre del mismo).
La ventaja fundamental de PMBOK es el hecho de que provee una guía fácil de
entender, pero el problema es que se indica qué es lo que se debe realizar pero no se
especifica cómo debe hacerse lo que, en algunos casos, suele ser el gran problema:
llevar la teoría a la práctica.
En la presente tesis se analizarán las diferentes visiones (y su evolución) acerca
de la administración de personas dentro de las organizaciones y, en particular, dentro de
los proyectos de TI. También se estudiará las características particulares de los
proyectos de TI, la administración de los mismos y las habilidades que deben poseer las
personas involucradas en los mismos, fundamentalmente, los encargados de liderar
dichos proyectos.
Además se presentarán y analizarán algunos de los problemas más recurrentes en
los proyectos y que tienen relación con la administración del factor humano, como es el
caso de la resistencia al cambio.
Finalmente se presentarán las técnicas y metodologías mas utilizadas en dicha
administración indicando las debilidades y fortalezas de cada una para luego plantear
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una alternativa que permita dar una visión integral al problema de la administración del
factor humano en los proyectos de TI.
La administración de personas es un tema transversal a toda la organización, ya
que afecta a todas las áreas de la misma. Es por ello que el presente modelo resulta
aplicable a cualquiera de estas áreas, pero especialmente en todas aquellas que se vean
afectadas en forma directa por la realización de un proyecto de TI. Además provee
técnicas que resultará muy útiles para quien tenga la responsabilidad de liderar el
proyecto como así también para sus colaboradores.
En la actualidad existe una gran cantidad de técnicas que se aplican a la gestión
de las personas involucradas en los proyectos, algunas de ellas son aplicables en
cualquier momento y tipo de emprendimiento. Pero otras solo pueden aplicarse en
etapas específica y sólo en proyectos con características muy particulares.
La importancia del problema que se pretende resolver, radica en la escasa
importancia que, en muchos casos, se le da a la influencia que tienen las personas sobre
el resultado del proyecto. Esto se da especialmente cuando se trabaja en proyectos de TI
donde los usuarios finales suelen presentar una gran resistencia a los cambios
propuestos y a las tecnologías a implementar. Además, otro de los aspectos que dan
relevancia al tema, es la escasa atención que se presta al manejo de las relaciones dentro
del propio equipo del proyecto. En muchos casos se pondera el cumplimiento de los
cronogramas y de los presupuestos por sobre el bienestar y la comodidad de los
miembros del equipo, de modo que se genera un desgaste en los mismos que finalmente
impacta en forma negativa sobre los resultados del proyecto. Estos problemas se pueden
evitar si se plantea un esquema para la administración del factor humano, de modo que
se evitan impactos negativos en las demás variables.
En la actualidad no existe un modelo que integre todos los aspectos a considerar
respecto de la administración de personas ni que provea técnicas específicas a utilizar
para ello. Uno de los modelos en el que se menciona este aspecto es el PMBOK, el cual
en sus Capítulos 9 y 10 se dedica completamente a la administración de los recursos
humanos y a la gestión de las comunicaciones del proyecto. El inconveniente de este
modelo es que si bien indica muchas de las variables a considerar, no especifica las
técnicas a utilizar para cada caso. Esta ausencia de técnica, si bien puede parecer poco
importante, puede resultaren un problema para aquellos casos de personas con poca
experiencia en manejo de grupos de personas o con formación escasa en el tema.
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Además, estos dos capítulos del PMBOK hacen hincapié en el manejo del
equipo del proyecto, pero dejan de lados a los clientes y demás interesados en el mismo.
La hipótesis formulada en el presente trabajo, es que se puede generar un
modelo específico para TI que permita administrar en forma eficiente todos los aspectos
relacionados con las comunicaciones, motivación y, en general, las relaciones entre las
personas involucradas en un proyecto.
Lo que se propone es un Modelo para la Gestión del Factor Humano
involucrados en los Proyectos de Tecnología de la Información. Este modelo integrará,
por un lado un modelo estructurado y ampliamente utilizado en la administración de
proyectos, como lo es el PMBOK, y las diferentes técnicas utilizadas para la
administración de todos los aspectos relacionado con el manejo de personas dentro de
un organización. De este modo, se proveerá de una serie de “Mejores Prácticas”
fácilmente aplicables a este tipo de proyecto y que redundarán en beneficios en cuanto
al manejo de las personas involucradas en el proyecto.
Quedan fuera del alcance del presente trabajo, todos aquellos temas referidos al
área de Recursos Humanos propiamente dicha. Esto significa que no se enfocará en todo
lo que respecte a definición de puestos, reclutamiento y selección de personal y gestión
de personal debido a que el modelo se orienta a los administradores de proyectos y no a
las áreas de Recursos Humanos del as organizaciones.
1.2- OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
El objetivo principal de este trabajo de tesis consiste en elaborar un modelo de
mejores prácticas para la gestión del factor humano dentro de los proyectos de TI y que
contenga prácticas que sean aplicables a las diferentes etapas del proyecto. Además se
plantean los siguientes objetivos específicos:
� Especificar las características de la Gestión del Factor Humano en proyectos de
TI.
� Analizar los diferentes modelos utilizados para la gestión de personas en los
proyectos de TI.
� Definir el alcance y las limitaciones de cada una de las prácticas utilizadas en
cada modelo.
� Elaborar un modelo de mejores prácticas de acuerdo a cada una de las etapas de
un proyecto de TI.
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� Evaluar el modelo obtenido y analizar los resultados.
A fin de alcanzar los objetivos propuestos en el presente trabajo de tesis, se ha
dividido el desarrollo de la misma en cinco etapas. La primera etapa tiene como
objetivo principal una revisión bibliográfica para determinar el estado del arte de la
temática involucrada. La segunda etapa consiste en analizar los diferentes modelos
utilizados para la administración del factor humano en los proyectos de TI.
La tercera etapa tiene como objetivo el relevamiento de las diferentes prácticas y
técnicas que se utilizan para la administración de las personas involucradas en los
proyectos de TI definiendo el alcance y las limitaciones de cada una. La cuarta etapa
consiste en el armado del modelo de mejores prácticas, organizando el mismo de
acuerdo a las diferentes etapas de un proyecto de TI. Finalmente la quinta etapa
consiste en el análisis y evaluación del modelo desarrollado a través del juicio de
expertos.
Etapa 1
� Profundización del estado del arte de la administración de personas en proyectos
de TI mediante la lectura de bibliografía e investigación en bibliotecas
electrónicas y congresos relacionados al tema.
� Especificación de las características de la administración del factor humano en
los proyectos de TI.
Etapa 2
� Relevamiento de los diferentes modelos para el manejo de personas utilizadas en
casos y proyectos con características diferentes. Esto se realizará a través de la
búsqueda exhaustiva a través de bibliotecas electrónicas y en proyectos
provistos por la directora.
Etapa 3
� Análisis de las características de las diferentes prácticas y técnicas relevadas.
� Determinación del alcance y limitaciones de cada una en las diferentes etapas de
un proyecto de TI. Esto se logrará mediante la comparación de las características
de cada práctica versus las necesidades de cada etapa del proyecto.
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Etapa 4
� Armado del modelo de mejores prácticas, organizando el mismo de acuerdo a
las diferentes etapas de un proyecto de TI.
Etapa 5
� Evaluación del modelo obtenido a través del juicio de expertos. Para ello se
realizará un cuestionario con preguntas a través de las cuales se pueda
determinar la utilidad o no del modelo elaborado.
� Análisis de los resultados a través de las respuestas de los cuestionarios.
� Realización de ajustes al modelo si fuera necesario.
� Elaboración de conclusiones y líneas de investigación futuras.
CAPITULO
II
MARCO TEORICO
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2.1- INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se analizará la historia y evolución del manejo del factor
humano dentro de las organizaciones y el impacto de este factor en las mismas. Además
se estudiarán las características particulares de los proyectos de TI y los aspectos que
influyen en el éxito o fracaso de los mismos.
Por otro lado también se enumerarán las características que debería tener la
persona encargada de liderar un proyecto y se pondrá especial atención en uno de los
inconvenientes más comunes en proyectos de TI relacionados con la implementación
de un producto software: La Resistencia al Cambio.
Finalmente, se analizará el PMBOK como un estándar para la administración de
proyectos y se enumerarán algunas técnicas y metodologías las cuales ponen especial
atención en las personas como un componente fundamental dentro de todo el proyecto.
2.2- EL FACTOR HUMANO Y LA ADMINISTRACIÓN
El factor humano y la administración de las personas dentro de las
organizaciones, desde hace mucho tiempo, han sido uno de los temas mas ampliamente
tratados dentro de las teorías administrativas. Uno de los primeros que se ocupó del
tema fue Frederick Taylor, creador de la Administración Científica, quien a través de
sus trabajos obtuvo una serie de premisas acerca de la actitud de los trabajadores
[Taylor, 2005] y que sirvieron como bases para el resto de sus estudios y publicaciones.
Dentro de dichas premisas las más importantes fueron:
� El trabajador es incapaz de reflexionar o pensar.
� El trabajador considera negativo el trabajo en grupo.
� El trabajador no desea tener iniciativa propia en su trabajo.
� El trabajador siempre aplica la ley del menor esfuerzo.
Si bien esta teoría es una de las primeras en analizar y sentar precedentes sobre
el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, se le han hecho muchas
críticas por haberse centrado más en la función y en la tarea que en la persona en si
misma. Además, se consideró al trabajador como un elemento individual sin tener en
cuenta la interacción con los demás trabajadores o las consecuencias psicológicas
acarreadas por algunos fenómenos como por ejemplo por la fatiga.
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Otro de los que se ocupó del estudio de los individuos como parte de las
organizaciones fue Henry Fayol [Fayol, 1985], quien a través de sus estudios logró
establecer catorce principios acerca de la administración, la mayoría de los cuales
giraba entorno al comportamiento del empleado y de cómo era considerado el mismo
dentro de la organización. De estos catorce principios, los más importantes referidos al
manejo de las personas en las organizaciones son los siguientes:
� Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados están los intereses de la empresa.
� Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa.
� Remuneración personal: La remuneración y los métodos de retribución deben
ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para
el empresario.
� Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
� Equidad: Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y
demostrar cortesía y justicia en su trato.
� Estabilidad en el empleo: Se debe dar estabilidad en el cargo al personal. Los
cambios en las asignaciones de los empleados son necesarios, pero si ocurren
con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
Además esta teoría planteaba dos tipos de comunicación dentro de la
organización: las descendentes (impartir órdenes a los subordinados) y ascendentes
(eleva información a los superiores).
A pesar de que esta teoría fue una de las primeras en tener mayor consideración
con las personas que integran una organización, puso demasiado enfoque en la
organización formal dejando de lado casi por completo a la organización informal y sus
aspectos sociológicos dentro de la empresa.
Desde 1920 y hasta la Segunda Guerra Mundial, las monarquías fueron
reemplazadas progresivamente por regímenes democráticos, haciendo que los sistemas
autoritarios pasasen a ser más participativos. Simultáneamente, se producen importantes
cambios en las ciencias como la Sociología y la Psicología. Es entonces cuando aparece
la teoría de las Relaciones Humanas [Mayo, 2003] como una reacción inmediata al
Experimento de Hawthorne (1927) y que representó un complemento a la teoría clásica
de la administración.
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Esta teoría planteó los siguientes postulados:
� El trabajo es una actividad típicamente grupal.
� El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social.
� La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y
de comunicar, compuestas por jefes democráticos, persuasivos y apreciados por
todo el personal.
� La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar en
compañía”, de “ser reconocida”, de acceder a una comunicación adecuada.
A partir del experimento de Hawthorne, aparecen otros autores que realizan
nuevos aportes a esta teoría, tal como es el caso de Roethlisberger y Dickson, quienes
aportan los conceptos de Función Económica y Función Social de una organización,
donde la función social tiene como objetivo brindar satisfacciones a los miembros de la
organización [Dickson, 2003].
Algunos años mas tarde, Abraham Maslow desarrolló la Teoría de las
necesidades [Maslow, 1991] en la cuál se plantea cuáles son las causas que mueven a
las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida en ella. Estas
necesidades fueron estructuradas en forma de pirámide de modo que las necesidades
más básicas o simples del individuo se colocaron en la base de la pirámide, mientras
que las más relevantes se colocaron en la parte superior de la misma. A medida que se
satisface uno de los niveles de la base se pasa a otro superior y así hasta llegar al nivel
mas alto de la pirámide donde el individuo alcanza un estado denominado
“Autorrealización”, en el cual la persona alcanza un nivel de felicidad y armonía plena.
El aporte mas importante de la teoría de Maslow es que da el puntapié ara
adentrarse en cuales son las necesidades que mueven a la persona en su
comportamiento, sea en un grupo de personas como en una empresa. Pero presenta
algunos problemas al intentar definir el estado de autorrealización, que parece ser mas
un ideal al que se intenta llegar mas que un estado en si mismo.
En la misma línea de la Teoría de las Necesidades, surge la denominada “Teoría
de la Motivación e Higiene” [Herzberg, 1993] en la que se plantea que las personas son
influenciadas por dos factores:
� Factores de Higiene: Son aquellos factores que hacen que una persona se sienta
cómoda en su trabajo.
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� Factores de Motivación: Son aquellos que hacen que la persona deposite su
esfuerzo y su colaboración en la realización de sus actividades dentro de la
organización.
Dentro de una organización la falta de cobertura de los factores higiénicos puede
provocar una falta de satisfacción en sus miembros, lo que generará también un estado
de falta de motivación. Por su parte los factores de motivación, son aquellos que
producen un efecto de satisfacción más duradero y que incluyen sentimientos de
realización y crecimiento mediante el cumplimiento de las tareas ofreciendo también
desafíos nuevos para la persona.
En 1960, inspirado por la teoría de Maslow, el sociólogo Douglas McGregor
plantea las teoría X e Y [McGregor, 2007] donde la primera asume que las personas
son desinteresadas con su trabajo, haraganas y que lo único que los motiva a realizar
sus actividades es la constante amenaza de que perderán su empleo. Por otro lado, la
teoría Y supone que los individuos son creativos, comprometidos con su trabajo y que
siempre están en búsquedas de nuevos retos y responsabilidades. Esta segunda teoría es
la que mas ha sido mas ampliamente adoptada en la actualidad para la administración de
los recursos humanos en las organizaciones.
Por otro lado, complementando a las teorías de la administración que se
encargaron de estudiar el factor humano dentro de las empresas, se presenta la
psicología que, a través del estudio de las dinámicas de grupos y los roles que cada
individuo juega dentro de los mismos, proporciona otro enfoque interesante del tema.
Pichón Riviere define a un grupo como “un conjunto restringido de personas que,
ligadas por constantes espacio temporales, el cual, articulado en su mutua
representación interna, se propone en forma implícita y explícita una tarea que
conforma su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y
adjudicación de roles” [Pichón-Riviere, 1999] y también define a un rol como “un
modelo organizado de conducta , relativo a una cierta posición del individuo en una red
de interacciones ligado a expectativas propias y de los otros”.
En el marco de la dinámica de grupos de trabajo y de los papeles (roles) de cada
integrante, se definen los siguientes:
� El Vocero es el encargado de comunicar todo lo que sucede dentro del grupo.
� El Chivo Emisario es aquel en el cual se depositan todos los aspectos negativos
del grupo. En él todo el grupo deposita todo lo que no se tolera dentro de la
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estructura del grupo, también se habla del “enfermo del grupo” [Pichón-Riviere,
1999].
� El Líder es aquel integrante del grupo en el cual todos los demás depositan los
aspectos positivos del grupo. Es el encargado de estimular a los demás para que
se alcancen los objetivos del grupo y se superen las metas.
� El Saboteador es el encargado de realizar la resistencia al cambio. Es el
encargado de obstaculizar la consecución de una tarea.
Si se considera a una organización como una “asociación de personas regulada por un
conjunto de normas en función de determinados fines” [R.A.E., 2007], los roles antes
mencionados pasan a jugar un papel importante en el análisis y entendimiento de las
actitudes y comportamiento de los miembros de la misma frente a los demás, y es por
ello que estos conceptos se deben tener presentes en el actual trabajo.
2.3- LOS PROYECTOS DE TI
Antes de comenzar a analizar este tema, es importante definir que se entiende
por “Proyecto” y por “Gestión de Proyectos”. Según el Project Management Institute
[PMBOK, 2004] las definiciones de dichos conceptos son las siguientes:
� Gestión de proyectos consiste en aplicar los conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto de forma tal de cumplir
con los requerimientos del mismo.
� Proyecto se define como una empresa temporal que se asume con el fin de crear
un producto o servicio único.
Para el caso de la definición de proyecto, se considera que es temporal porque tiene un
comienzo y un final definido, lo cual lo diferencia de las operaciones normales dentro
de una organización la cuales, además, crean productos o servicios que son repetitivos.
Como ya mencionamos antes, los proyectos deben ser llevados a cabo bajo una serie de
restricciones que, además, se influencian una a la otra.
Si bien estas las restricciones se clasifican en grupos diferentes, estos grupos
están relacionados entre si, de modo que una modificación el alguna de ellas podría
impactar en las demás. Es por ello que resulta importante contar con una buena gestión
de proyecto y con las herramientas y técnicas adecuadas que permitan, a todo el equipo
de proyecto, organizar su trabajo para poder cumplir con todas las restricciones
planteadas.
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Por otro lado, todo proyecto, y en especial los proyectos de TI, se ven altamente
influenciado por los grupos de personas que serán involucrados en la realización del
mismo. En estos grupos existen 2 tipos de afectados: quienes impulsan el proyecto (por
razones políticas, económicas etc.), denominados “Sponsors” y quienes serán los
usuarios de dicho proyecto y que convivirán día a día con el resultado del mismo,
denominados “Usuarios Finales” o “Stackeholders”. Es por ello que resulta de gran
importancia para el éxito de un proyecto de TI que se identifiquen claramente quienes
son los componentes de cada uno de los grupos humanos que se ven impactados por la
realización del mismo. Hoy dos aspectos importantes a considerar en este punto:
� Determinar las necesidades y expectativas de cada miembro del grupo.
� Manejar e influenciar las expectativas de modo que se asegure la realización de
un proyecto exitoso.
Otro de los puntos fundamentales es el manejo de lo que se puede denominar
“interfases” del proyecto, que son fundamentalmente las comunicaciones formales e
informales entre las diferentes personas que trabajarán dentro del proyecto, como
también sus relaciones con los usuarios finales del mismo.
Para poder realizar un correcto manejo de todos los aspectos que se enumeraron
anteriormente y que tienen impacto directo sobre el resultado final de un proyecto, es
necesario que la persona que conduce dicho proyecto (líder de proyecto) reúna una serie
de habilidades. A continuación se analizarán en detalle cuáles son las más importantes y
la utilidad de cada una de ellas.
2.3.1- HABILIDADES DEL L ÍDER
Según Konosuke Matsushita [Matsushita, 1993], el empleado ideal es “alguien
que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no
solo dentro del trabajo sino también junto con el mismo”. Basado en ésta definición,
Luís Bravo Salomón [Salomón, 2003] sostiene que existen habilidades que favorecen al
desarrollo personal y otras que nos permiten mejorar la interacción con las personas con
las que se comparte el lugar de trabajo y las actividades correspondientes. Ambas son
necesarias para poder liderar correctamente un equipo y mantener una buena
comunicación.
Dentro de las habilidades que favorecen al desarrollo personal encontramos las
siguientes:
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� Inteligencia Emocional: La inteligencia emocional esta conformada por la
capacidad de comunicación, la comprensión hacia los problemas de los demás,
la participación afectiva y emocional en el entorno, la capacidad para lograr un
buen rendimiento cuando se trabaja en equipo y sintetizar a partir de
experiencias de los demás y la capacidad de saber consultar y preguntar entre
otras cosas. Esta inteligencia indica las aptitudes que tiene una persona para
manejar la relación entre las emociones y la razón como así también el dominio
de los sentimientos y la disposición para el trabajo en equipo.
Como líder de proyecto, es importante reconocer cuales son las emociones
involucradas en cada proceso, reconocer cada uno de los roles que cumplen los
integrantes del equipo de trabajo y realizar todas las acciones necesarias para
evitar posibles conflictos improductivos dentro del grupo.
Lograr un buen desarrollo de la inteligencia emocional permitirá mejorar el
manejo de las relaciones con los demás.
� Empatía y Confianza: Se define como empatía a la capacidad personal de
establecer relaciones positivas, rápidas, auténticas y con gran facilidad para
ponerse en el lugar del otro de modo que se puede comprender emocionalmente
a la otra persona. Quien posee esta capacidad, puede no necesitar que los demás
le comuniquen verbalmente sus sentimientos; sino que la persona puede
captarlo a través de signos corporales como el tono de voz, la postura corporal,
la expresión del rostro, etc.
Por otro lado se encuentra la confianza, que representa otro de los factores
importantes en la relación entre personas. Los individuos que generan confianza
son aquellos que tienen la capacidad de transmitir credibilidad y apertura para
poder responder todas las preguntas que se le realicen. Quienes generan
confianza también tienen una característica más: poseen confianza en sí
mismos, lo cual les permite asumir nuevos riesgos y desafíos con la seguridad
de poder cumplirlos.
� Proactividad: La proactividad es la capacidad de una persona de contribuir y
adelantarse para lograr los resultados de la mejor manera posible, siempre se
preocupa por participar e intentar mejorar las actividades que realiza.
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Una persona preactiva siempre decide libremente, y sin sentirse presionado, lo
que desea hacer tanto en los aspectos personales como laborales, asume sus
responsabilidades y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar las
dificultades.
� Asertividad: Se conoce como asertividad a la habilidad de una persona para
expresar los sentimientos, pensamientos, ideas, opiniones y creencias a otros de
una manera efectiva y cómoda que no altera ni afecta su relación con quienes lo
rodean. Aristóteles en Ética a Nicómano citaba lo siguiente “Cualquiera puede
ponerse furioso, eso es fácil, pero estar furioso con la persona correcta, en el
momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correcta… eso no es
fácil” (Año 2001, Libro Octavo); esta frase sigue siendo de mucha utilidad para
definir y enfocar el significado de la asertividad y es muy simple de
comprender.
Es muy importante que un líder de proyecto tenga una conducta asertiva ya que
la misma favorece a la comunicación y evita las reacciones agresivas o
defensivas por parte de los miembros del grupo de trabajo.
� Motivación: La motivación es el motor que empuja a la acción. Una persona
motivada siempre está predispuesta a actuar, y realizar todo lo necesario para
lograr el objetivo deseado o solicitado.
La motivación puede ser intrínseca o extrínseca. Se dice que la motivación es
intrínseca cuando la misma no proviene desde el exterior de la persona sino que
nace como un interés de la persona en hacer o adquirir conocimientos acerca de
algo, mientras que se dice que es extrínseca cuando el origen de la motivación
se encuentra en el entorno de la persona, es decir, en los halagos y/o
reconocimientos que pueda lograr como consecuencia de haber alcanzado los
objetivos.
Las personas que se encargan de gerenciar y liderar proyectos deben tener
siempre presente que es necesario motivar al personal para generar un mejor
clima de trabajo y lograr que el proyecto se realice de la mejor manera posible.
� Trabajo en Equipo: El concepto que se relaciona directamente con el trabajo
en equipo es el de sinergia, es decir que el trabajo en equipo (o el todo) es
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mayor que la suma de los esfuerzos individuales (suma de las partes). Es
importante tener siempre presente esto, sobre todo quines lideran los equipos,
ya que existen diferentes roles de un equipo y una buena convivencia entre los
diferentes roles ayudará a que el equipo sea efectivo.
También es necesario que se defina claramente a todo el equipo cuales son las
normas de convivencias, las metas a alcanzar, los procedimientos a seguir, etc.
Para que se pueda alcanzar la sinergia necesaria dentro del grupo.
� Liderazgo: Se define como liderazgo a la capacidad o habilidad de una persona
de hacer que las demás la sigan aun a aquellos lugares donde no irían solas.
Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento ético, con el
cual se logra influir en los demás e incluso despertar en ellos el deseo de que lo
sigan. Es por ello que el líder debe estar centrado en principios y esforzarse en
mantener y cumplir sus compromisos. Los principios son verdades naturales y
universales que están presentes en todo grupo aunque no se hayan reconocido
explícitamente. La honradez, la equidad, la lealtad, la responsabilidad y la
dignidad son algunos ejemplos de valores. Cuando una persona asume aunque
sea alguno de estos principios para basar su comportamiento, los transforman
fácilmente en valores y son parte de lo que nutre al liderazgo.
Pro supuesto que un gerente de proyecto debe tener capacidades de líder de
modo que se pueda encausar a todo el grupo de trabajo hacia un mismo camino,
y aunque algunas veces el liderazgo es innato también se aprende.
� Comunicación Efectiva: La comunicación es el intercambio de información y
comprensión entre dos personas. Dicho intercambio es en dos direcciones
siendo responsabilidad del emisor hacer que la información que se transmite sea
clara, completa y concisa. Mientras que el receptor es el encargado de asegurar
la correcta comprensión de la misma.
Existen ocho pasos para comunicarse: desarrollo de la idea del emisor,
codificación del mensaje en símbolos, transmisión a través del canal
correspondiente, recepción del mensaje, comprensión de la información por
parte del receptor y retroalimentación.
Es de vital importancia que el líder de proyecto tenga siempre presente los
pasos involucrados en la comunicación, para poder cumplir correctamente con
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cada uno de ellos y asegurar que efectivamente los mensajes se transmiten e
interpretan correctamente entre los involucrados en el proyecto.
� Negociación: Es el proceso por el cual se llega a un acuerdo entre los
involucrados en un proyecto con relación a aspectos inherentes a él. Es un
proceso persuasivo, y por tanto, una de las habilidades muy necesarias para el
logro exitoso del mismo.
Dentro de un proyecto existen negociaciones con proveedores, clientes,
contratistas, otros gerentes, grupo de trabajo, etc. para acordar diferentes temas
con cada uno de ellos. También es importante evitar los conflictos durante el
proceso de negociación de modo que se evite perjudicar a los intereses
individuales de las partes.
Como líder de proyecto se debe tener siempre claramente identificados los
objetivos de la negociación, los intereses de cada una de las partes y tratar de
crear un planteamiento que genere satisfacciones mutuas. También se deben
tener presentes otros aspectos que influyen en la negociación, tales como la
religión, la cultura, el lenguaje, la educación y las creencias de cada uno.
Según lo expuesto por Bravo Salomón, un gerente / líder de proyecto no solo
debe tener conocimientos y habilidades referidos a su profesión; sino que también debe
tener conocimientos de otras áreas debido a que va a tener mucha relación con el
personal y será el encargado de dirigir al mismo. Esto implica saber comprender las
necesidades de cada persona, poder negociar tanto con el equipo como con el resto de
los involucrados en un proyecto, saber manejar la motivación de las personas, dirigir las
diferentes reuniones y fomentar la comunicación.
Además debe realizar todas las actividades necesarias para fomentar el
desarrollo personal y profesional de los miembros del equipo de trabajo. Todas estas
habilidades se deben adquirir y desarrollar a través del estudio y de la experiencia.
Pero, además de las habilidades personales de un líder, también existe un segundo
aspecto a considerar: La organización y de un proyecto y la metodología adoptada para
administrar el mismo. Este aspecto es tan importante como las habilidades que debe
tener un líder de proyectos, ya que sin metodología resulta muy engorrosa la
organización de un proyecto y, por consecuencia, lograr una finalización exitosa.
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A continuación se analizará en detalle como se lleva a cabo la gestión de un
proyecto de IT y cuáles son los aspectos más importantes a considerar. Para ello se ha
elegido las pautas delineadas por el Project Management Institute a través del PMBOK.
2.4- LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE TI
Según el PMBOK, la gestión de proyectos se puede dividir en cinco grupos de
procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. Cada uno de estos
grupos, está compuesto por actividades que se ejecutan y permiten alcanzar los
resultados esperados para dicho grupo de proceso. Estas actividades pueden solaparse
unas con otras como también puede ocurrir con los procesos dentro de un mismo
proyecto.
La finalidad del PMBOK no es exponer disciplinas, herramientas y técnicas
aplicables a la gestión de proyectos sino proveer de un grupo seleccionado de ellas y
que son consideradas como buenas prácticas. Además, el grupo de conocimientos de
este estándar se encuentra distribuido entre los miles de colaboradores alrededor del
mundo y es por esta razón que no se lo presenta como un manual con pasos a seguir
para culminar un proyecto en forma exitosa.
Los cinco procesos en los que se estructura el PMBOK son:
1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
4. Seguimiento y Control
5. Cierre
Y las nueve áreas de conocimiento son:
1. Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Tiempo
4. Gestión de la Calidad
5. Gestión de Costos
6. Gestión de Riesgos
7. Gestión de Recursos Humanos
8. Gestión de la Comunicación
9. Gestión del Aprovisionamiento
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A lo largo de un proyecto estos procesos se solapan e interactúan entre sí (Figura 2).
Cada proceso se describe en función de sus entradas, herramientas y técnicas y
finalmente la salida del mismo.
Figura 2 – Relación de los cinco procesos principales de un proyecto según el PMBOK [PMI, 2004]
EL PMBOK remarca que es importante comprender que los proyectos se
pueden dividir en proyectos más pequeños o fases. Estas fases comprenden lo que se
denomina Ciclo de Vida de un Proyecto. Este ciclo de vide indica la serie de fases que
se sucederán desde el principio hasta el fin del proyecto.
El traspaso formal de una fase a la otra, dentro del ciclo de vida, está dada por la
conclusión y aprobación de lo que se denominan “entregables”. Dichos entregables no
son ni más ni menos que el resultado final de la ejecución de dicha fase, y puede estar
representado por un documento, un producto, etc. que se considera necesario para el
comienzo de la fase siguiente. Generalmente los ciclos de vida establecen las fases que
componen el mismo y el orden en que se deben ejecutar, las áreas y personas que deben
participar en cada una de las fases, los entregables de cada una de las fases y los
mecanismos a través de los que se aprobarán los mismos, y los mecanismos de control
de cada una de las fases definidas.
Aunque los ciclos de vidas de diferentes proyectos se parecen, no todos son
exactamente iguales en cuanto a las fases que lo componen, ni requieren los mismos
entregables. En algunos casos se da la situación de solapamiento de fases, es decir, una
fase comienza aún cuando no ha finalizado la fase que la precede aunque no suele ser
una práctica recomendada. De todos modos la conclusión de una fase no implica
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necesariamente el comienzo de otra, sino que puede ser que la conclusión de una fase
implique el final del proyecto.
En la figura 3 se puede observar el conjunto de fases sugeridas por el PMBOK y
las entradas y salidas de cada una de ellas.
Figura 3 – Secuencia de fases típica de un ciclo de vida según el PMBOK [PMI, 2004].
A continuación, el la Tabla I se puede ver la relación que existe entre las áreas
de conocimiento y los grupos de procesos propuestos por el PMBOK. Dicha tabla
permite visualizar claramente que áreas están involucradas en cada uno de los grupos de
procesos.
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Grupos de
Procesos Áreas de Conocimiento
Iniciación
Planeamiento
Ejecución
Control
Cierre
Gestión de la Integración
X
X
X
Gestión del Alcance
X
X
X
Gestión del Tiempo
X
Gestión de Costos
X
X
Gestión de la Calidad
X
X
X
Gestión de los Recursos Humanos
X
X
Gestión de las Comunicaciones
X
X
X
X
Gestión de Riesgos
X
X
Gestión del Aprovisionamiento
X
X
X
Tabla I – Relación entre grupos de procesos y áreas de conocimientos del PMBOK.
Así como existe una relación entre los procesos y las áreas de conocimientos de
un proyecto, también existe una vinculación entre el proyecto y las personas de la
organización que se involucran con el mismo.
Según el PMBOK los interesados tienen diferentes niveles y responsabilidades
las cuales pueden ir cambiando a lo largo del ciclo de vida del proyecto y cada uno de
ellos puede influir positiva o negativamente en el resultado final del mismo. Es por ello
que es necesario identificar claramente los interesados, sus intereses, los requisitos que
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deben cumplir y gestionar correctamente la relación de los mismos para con el resto del
equipo.
La Figura 4 ilustra las relaciones entre los integrantes y el proyecto de acuerdo a
lo expuesto anteriormente.
Figura 4 – Relación entre los interesados y el proyecto según el PMBOK [PMI, 2004].
La estructura de la organización también tiene influencia sobre le proyecto,
sobre todo en lo que se refiere a la disponibilidad de recursos y el manejo de los
mismos. A continuación se describirán brevemente cada uno de los grupos de procesos
mencionados.
Iniciación
El grupo de procesos de iniciación comprende a todos aquellos procesos
relacionados con la definición de los objetivos del proyecto, la justificación del mismo,
el estudio de factibilidad, la evaluación de las diferentes alternativas, la duración
aproximada y una primera estimación de los recursos necesarios para el proyecto.
También en esta etapa se definen las restricciones y se designa al director del proyecto.
Todo esto se realiza para lograr que finalmente se apruebe formalmente el proyecto en
caso de ser considerado viable.
En los procesos de este grupo, es fundamental la participación de los clientes,
sponsors y stakeholders del proyecto. Los clientes, son aquellas personas que se verán
afectadas por la ejecución del proyecto. Son aquellos individuos que convivirán día a
día con el resultado de la ejecución del proyecto, es decir, los usuarios del producto.
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El sponsor, por ser quien avala institucionalmente al proyecto, es decir, quien
impulsa la realización del proyecto dentro del a organización. Es por ello que en los
procesos de iniciación es muy importante contar con la participación de esta persona
para lograr un apoyo por parte del resto de la organización y alcanzar la aprobación del
proyecto. Mientras que, por su parte, los stakeholders son todos los involucrados en el
proyecto y que se verán afectados por la ejecución del mismo, como así también
aquellos que influyen sobre dicho proyecto.
Dentro de los procesos que forman parte del grupo de iniciación, encontramos los
siguientes:
� Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
� Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
Planificación
El objetivo principal de este grupo de procesos y las interacciones entre ellos es
el de planificar y gestionar con éxito un proyecto dentro de una organización. Además,
los procesos que comprenden este grupo son los encargados de lograr una mayor
maduración del alcance del proyecto, y definir las actividades que se realizarán a lo
largo del proyecto.
En este grupo de procesos también se define las dependencias entre las tareas,
los requisitos, los riesgos y también las restricciones.
Durante la planificación del proyecto, el equipo debe involucrarse con todos los
interesados en el mismo y que pueden influir en el desarrollo del proyecto y sus
resultados. La finalidad principal de este contacto es la de aprovechar los conocimientos
y habilidades de cada uno de los implicados en beneficio de todo el proceso de
planificación. Pero este contacto no puede realizarse en forma aleatoria y desordenada,
sino que se debe propiciar el clima y el entorno para que la contribución de los
interesados sea más provechosa y para que los integrantes del equipo de proyecto
puedan obtener el mayor beneficio de dicha situación.
Los procesos que se ejecutan dentro del grupo de planificación son:
� Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto.
� Planificación del Alcance.
� Definición del Alcance.
� Crear el EDT.
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� Definición de las Actividades.
� Definir la secuencia de Actividades.
� Estimación de Recursos de las Actividades.
� Estimación de la Duración de las Actividades.
� Desarrollo del Cronograma.
� Estimación de Costos.
� Preparación del Presupuesto.
� Planificación de la Calidad.
� Planificación de los Recursos Humanos.
� Planificación de las Comunicaciones.
� Planificación de la gestión de Riesgos.
� Identificación de Riesgos.
� Análisis Cuantitativo de Riesgos.
� Análisis Cualitativo de Riesgos.
� Planificación de la Respuesta a los Riesgos.
� Planificación de las Compras.
� Planificación de las Contrataciones.
Ejecución
El grupo de procesos de ejecución tiene como objetivo completar el trabajo
definido en el plan de gestión del proyecto, para poder alcanzar el cumplimiento de lo
requerimientos de proyecto.
Entre las actividades de este grupo de proyectos están implicadas todas aquellas
relacionadas con la coordinación de las personas involucradas, la administración de los
recursos y la integración de todas las actividades del proyecto.
Los procesos que se ejecutan dentro de este grupo son:
� Dirigir y Gestionar de la Ejecución del Proyecto.
� Realizar el aseguramiento de la calidad.
� Adquirir el Equipo del Proyecto.
� Desarrollar el equipo del Proyecto.
� Distribuir la Información.
� Solicitar Respuestas de Vendedores.
� Seleccionar los Vendedores.
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Seguimiento y Control
El objetivo de este grupo de procesos es el de monitorear la ejecución de todo el
proyecto a fin de poder identificar los posibles inconvenientes a tiempo y tomar las
acciones correctivas correspondientes en caso de ser necesario.
Los procesos de este grupo buscan realizar un seguimiento continuo de manera
que se pueda proporcionar a todos los miembros del equipo una visión acerca de la
salud del proyecto. De esta manera se pueden identificar cualquier área que requiera
algún tipo de atención especial para evitar desviaciones en la ejecución.
El seguimiento y control no solo controla los procesos de n grupo sino que
realiza monitoreos sobre el avance de todo el proyecto. Esta supervisión también genera
la retroalimentación necesaria para poder mantener el proyecto dentro del plan de
gestión realizado.
Los procesos que forman parte de este grupo son los siguientes:
� Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
� Control Integrado de Cambios
� Verificación del Alcance
� Control del Alcance
� Control del Cronograma
� Control de Costos
� Realizar Control de Calidad
� Gestionar el Equipo del Proyecto
� Informar el Rendimiento
� Gestionar a los Interesados
� Seguimiento y Control de Riesgos
� Administración del Contrato
Cierre
El grupo de procesos de cierre esta comprendido por todos aquellos procesos
que se ejecutan para concretar la finalización formal del proyecto. Esta finalización
puede estar dada por la conclusión del mismo o por la cancelación del proyecto por
algún motivo en particular. Este grupo comprende los siguientes procesos:
� Cierre del Proyecto.
� Cierre del Contrato.
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Además el cierre también se ejecuta cuando se finaliza una fase del proyecto, de modo
que se formaliza la conclusión de la misma.
En el PMBOK se considera que el cierre del proyecto concluye con la entrega
del producto. El concepto de “entrega” depende en gran medida de lo que se haya
definido en el contrato antes de comenzar el proyecto. Así, puede ocurrir que la entrega
del producto sea, por ejemplo, la entrega de la documentación del sistema y el producto
software para que luego el cliente se encargue de la implementación y puesta a punto
del mismo. O también puede que la entrega del producto implique que el sistema y los
productos software relacionados deben estar implementados y puestos en marcha.
A fin de abarcar una mayor gama de posibilidades, en el presente trabajo se
considerará que la entrega del producto se realiza con el sistema funcionando y con los
productos software instalados y puestos en marcha.
Para el caso particular de los proyectos de TI, se debe considerar que
generalmente implican desarrollo o adquisición de software, por lo que es importante
considerar las etapas que involucra, de modo que se puedan determinar las acciones a
realizar en cuanto a la administración del factor humano en cada etapa.
A continuación se presenta una metodología propuesta por James a Senn y en la
cual se pueden identificar las diferentes etapas que se ven involucradas.
2.4.1- EL DESARROLLO DE SOFTWARE
Según el ciclo de vida clásico del desarrollo del software [Senn, 1992], las
etapas involucradas son:
Investigación Preliminar:
La investigación preliminar se divide en tres partes. La primera de ella es la
aclaración de la solicitud, en la cual se especifica de manera clara y detallada que es lo
que el usuario desea. Muchas veces el cliente no tiene una idea bien clara y formada de
lo que realmente necesita, por lo cual es tarea del analista asistirlo para poder expresar
en forma clara lo que se colocará en la solicitud.
La segunda parte es el estudio de factibilidad, durante el cual se analizan la
Factibilidad Técnica (¿la tecnología y el software disponibles actualmente son
suficientes para llevar adelante el proyecto?), Económica (¿los beneficios de ejecutar el
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proyecto justificarán los costos del mismo?) y Operacional (¿los usuarios utilizarán el
nuevo sistema o habrá resistencia al cambio?).
Finalmente la última parte de esta etapa es la aprobación de la solicitud, en este
momento es cuando se realiza la firma de la aprobación formal del proyecto. Una vez
aprobada la solicitud se deben realizar las estimaciones de costos, tiempo y personal de
modo que se le asigne una prioridad al proyecto dentro de la lista de proyectos de la
organización.
Determinación de Requerimientos:
En esta etapa se debe especificar cuales son las prestaciones que el cliente espera
que le brinde el nuevo sistema. En este momento el analista debe lograr (en conjunto
con el cliente) dar respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con los procesos de
la empresa:
- ¿Qué es lo que se hace?
- ¿Cómo se hace?
- ¿Con qué frecuencia se presenta?
- ¿Qué tan grande es el volumen de transacciones y decisiones?
- ¿Cuál es el grado de eficiencia con que se realizan las tareas?
- ¿Existe algún problema? ¿Qué tan serio es? ¿Cuál es la causa que lo
origina?
Para poder obtener esta información se deberán utilizar diferentes herramientas y
técnicas de recopilación de datos de modo que se pueda comprender el proceso en su
totalidad. La salida de esta etapa debe ser una lista con la descripción de las prestaciones
que debe cumplir el nuevo sistema (características funcionales) y las características no
funcionales (tales como los tiempos de respuestas).
Diseño del Sistema:
En esta etapa se establece cómo el sistema cumplirá con lo requerimientos
identificados en la etapa anterior. Este es el momento en que se realiza el “diseño
lógico” del sistema. En este momento se deberá realizar la especificación del software
y también reespecifican los procedimientos asociados.
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33
Desarrollo del Software:
Esta es la etapa en la cual se debe analizar si el software a implementar será
desarrollado internamente en la organización o si se adquirirá alguno disponible en el
mercado. Para tomar esta decisión es importante tener bien en claro las prestaciones
indicadas en la lista de requerimientos, a fin de poder evaluar si existe un producto en el
mercado que cumpla con todos los ítems de la misma.
En caso de desarrollo interno se construye el software y la documentación
correspondiente, y en caso de adquirir un producto del mercado también se debe
solicitar la documentación del mismo.
Prueba del Sistema:
En esta fase se realizan todas las pruebas necesarias para asegurar que el
software no posea fallas y que cumple con los requerimientos especificados. Aquí se
utilizan datos de pruebas y generalmente es un grupo de usuarios los que llevan a cabo
dichas pruebas o al menos un grupo de personas ajenas al equipo que confeccionó el
software.
Implantación y Evaluación:
La implementación es el proceso por el cual se verifica e instala el nuevo
equipamiento, se entrena a los usuarios acerca del uso del software y sobre como se
realizarán los nuevos procedimientos, se realiza la carga de todos los datos que sean
necesarios para comenzar con la operación del nuevo sistema, y se realiza un
seguimiento para asegurar que todo funciona de acuerdo a lo planificado. La
implantación puede hacerse en paralelo (utilizando el nuevo y el viejo sistema a la vez y
abandonando progresivamente el primero) o desde cero (eliminando definitivamente el
viejo sistema de a un área por vez y reemplazándolo por el nuevo).
Durante todo el ciclo de vida de un proyecto software, pero principalmente en la
etapa de implantación, existe un factor que resulta determinante del éxito o fracaso del
mismo. Este aspecto debe ser considerado y analizado durante la etapa de Estudio de
Factibilidad al efectuar el estudio de la factibilidad operacional, según el cual se
determina que aceptación tendrá el software por parte de los usuarios finales. Este factor
es la Resistencia al Cambio.
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34
2.4.2- RESISTENCIA AL CAMBIO
Otro de los temas que está involucrado en los proyectos de IT y que impacta
directamente sobre el éxito o el fracaso del mismo es la denominada “resistencia al
cambio”. El principio de “acción y reacción” de la física puede ayudar a comprender
que ante un cambio (acción) es natural y esperable que aparezca una resistencia
(reacción) [Álvarez, 2001].
El cambio por si mismo no es percibido como malo, sino que inicialmente puede
captarse como positivo o negativo de acuerdo a la capacidad de las personas que lo
impulsan de anticiparlo y controlar sus consecuencias. Es en este punto donde el quipo
de proyecto y el sponsor del proyecto deben tener en claro cuales son los principales
focos de resistencia, comprender el porque de la misma y tratar de realizar acciones que
tiendan a reducir o eliminar dicha resistencia.
Los cambios suponen crisis, ya que la propia tendencia a la continuidad por
parte del comportamiento social, la hace inevitable incluso en los casos más
insignificantes. La crisis continúa hasta que se alcanza alguna nueva forma de
adaptación en que los antiguos elementos se fusionan con los nuevos elementos. Esto
sucede porque los miembros de la organización pueden percibir los efectos del cambio
de diferentes maneras: como beneficiosos, perjudiciales o ambivalentes de acuerdo a sus
conveniencias personales y su capacidad de adaptación [Salinas, 1975].
De acuerdo a lo expuesto podemos concluir que cualquier cambio que se
introduzca en la organización producirá resistencia, y el caso de la implementación de
un proyecto de TI no es la excepción, ya que generalmente impactan en la estructura de
la empresa, los procesos y finalmente en las tareas que realizan los miembros de la
misma.
El proceso de cambio tiene varias etapas, Kurt Lewin define como etapas del
cambio a las siguientes [Cummings, 2007]:
Descongelamiento: Es la etapa en la cual se intenta reducir las fuerzas que mantienen a
la organización en su actual comportamiento. La idea de esta etapa es crear una
motivación en las personas para aceptar o buscar un cambio en la organización.
Cambio: Es la etapa en la cual se ejecutan los procesos a través de los cuales se
introducen los nuevos comportamientos. El objetivo de esta etapa es desplazarse desde
el estado anterior hacia un nuevo estado mediante la modificación de los hábitos,
valores, conductas y actitudes.
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35
Recongelamiento: Esta es la etapa en la cual la organización se estabiliza en el nuevo
estado de equilibrio hacia el que fue desplazada. Se dice que el recongelamiento está
realizado cuando el nuevo comportamiento implementado pasa a formar parte de los
nuevos hábitos de la organización.
Existen diferentes tácticas para poder combatir la resistencia al cambio, dentro
de las cuales las más conocidas son: la comunicación, la participación y la negociación.
Cuando la comunicación es pobre o carece de veracidad en sus contenidos suele
debilitar el apoyo hacia el cambio por parte de los implicados y generar, en
consecuencia, una resistencia al mismo. Es por ello que es de gran importancia
mantener una comunicación fluida con los empleados a fin de ayudarlos a entender los
cambios, sus objetivos y los beneficios que el mismo acarreará. Esta comunicación debe
ser clara y su contenido creíble para generar una relación de confianza y una imagen de
credibilidad en quien comunica, evitando malos entendidos y que el proceso se
corrompa por la circulación de información errónea entre las personas. Por otro lado, la
participación de los empleados en la toma de algunas decisiones relacionadas con el
proyecto, evitará que los mismos se vuelvan en contra del proyecto en el que ellos
estuvieron participando y decidiendo. Es por esto que siempre se deben identificar a los
principales opositores del proyecto y escuchar con atención sus opiniones con el objeto
de hacerlos sentir partícipes del mismo y eliminar o reducir su fuerza opositora.
Finalmente se encuentra la negociación, que tiene como componentes a la
comunicación y la participación ya que ambas pueden ser utilizadas por el equipo que
lidera el cambio para intentar reducir la resistencia a la implementación de los cambios.
A continuación se presenta el resumen de las conclusiones de un estudio sobre la
resistencia al cambio tecnológico en las organizaciones durante el desarrollo de un
sistema de información en el área de Recursos Humanos [García, 2001]:
En la Tabla I se muestran los datos referidos a los índices de resistencia al
cambio promedio para cada una de las 6 empresas involucradas en el estudio, además de
un promedio general. Los Índices de Resistencia ala Cambio se definieron a partir de la
recolección de datos realizada y sus valores oscilan entre 0 y 168. La relación entre
dicho índice y la resistencia al cambio es inversa, o sea que a medida que el índice se
acerca más a 0, se habla de una mayor resistencia al cambio y a medida que se acerca
más a 168 se habla de una menor resistencia al cambio.
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Empresa Índice de Resistencia
Expresión Cualitativa Índice de Resistencia Mínimo Registrado
1 144 Poca Resistencia 125 2 105 Mediana Resistencia 89 3 61 Mucha Resistencia 44 4 105 Mediana Resistencia 56 5 146 Poca Resistencia 144 6 143 Poca Resistencia 119
Promedio General
117,1 Poca Resistencia ---
Tabla II – Índice de Resistencia al cambio por el desarrollo de un S.I. en el área de RRHH
Los datos mostrados en la Tabla II reflejan que existen diferencias entre los
niveles de resistencia entre las empresas estudiadas, donde el nivel de resistencia varía
de acuerdo a la forma en que se implementó el proceso de cambio. Aunque el índice
promedio indica que hay poca resistencia al cambio en general, no se puede excluir el
dato de que el grupo seleccionado es muy heterogéneo en cuanto a la forma de
implementar el cambio y es por ello que no se deben perder de vista los índices
particulares de cada una.
La resistencia al cambio también tiene relación con los factores sociolaborales
(edad, sexo, nivel educativo, antigüedad, etc.). En la Tabla III se puede observar la
correlación entre el Índice de Resistencia al Cambio (IRC) y los factores sociolaborales.
Variables Relacionadas Índice de Correlación IRC y Edad 0,2 IRC y Sexo -0,1
IRC y Nivel Educativo 0,3 IRC y Cargo 0,2
IRC y Antigüedad 0,3
Tabla III – Relación entre el IRC y las variables Sociolaborales
De acuerdo a lo que se muestra en la Tabla III, no hay demasiada correlación
entre las variables sociolaborales y la resistencia al cambio, aunque un detalle a tener en
cuenta (y que resulta lógico) es que la resistencia al cambio tiene mayor correlación con
la antigüedad.
Finalmente se analizará la relación de la resistencia al cambio con los factores
ligados a la personalidad (Tabla IV) y ligados a la organización en si misma (Tabla V).
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Empresa Índice Promedio Expresión Cualitativa
1 70 Mínima Resistencia 2 64 Poca Resistencia 3 34 Mediana Resistencia 4 63 Poca Resistencia 5 73 Mínima Resistencia 6 65 Poca Resistencia
Promedio General 62 Poca Resistencia
Tabla IV – Relación entre el IRC y los factores de la personalidad
Empresa Índice Promedio Expresión Cualitativa 1 73 Poca Resistencia 2 41 Mediana Resistencia 3 27 Mucha Resistencia 4 42 Mediana Resistencia 5 73 Poca Resistencia 6 60 Poca Resistencia
Promedio General 53 Mediana Resistencia
Tabla V – Relación entre el IRC y los factores organizacionales
Si bien en ambas tablas se muestra que no hay un alto nivel de relación entre los
factores de la personalidad y organizacionales respecto de la resistencia al cambio, sin
embargo se puede apreciar que los factores ligados a la organización, que son los que
generalmente se descuidan mas, son los que terminan teniendo un mayor peso con
respecto a la presencia de resistencia al cambio en la organización.
Aunque hay muchos factores que influyen en la resistencia al cambio que se
puede producir cuando se implemente un cambio en una organización, es necesario
recordar que, en gran medida, esto depende de las estrategias que se empleen para la
implementación de dicho cambio y luego de los demás factores relacionados.
De acuerdo a lo planteado, la resistencia al cambio es una de las consecuencias
de un manejo incorrecto del factor humano relacionado con un proyecto. Este manejo
ineficiente tiene su origen en la falta de habilidades por parte del líder para poder
gestionar correctamente este factor y lograr, de esta manera, evitar los problemas
causados por problemas personales entre los miembros del equipo o conflicto de
intereses entre las diferentes partes involucradas.
En la Tabla VI se puede observar un estudio realizado por el Standish Group
para determinar lo factores de éxito de un proyecto de TI [Standish Group, 1995] y
donde se muestran los porcentajes de cada factor sobre el total de respuestas obtenidas
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en dicho estudio. Este estudio muestra que el 31 % de los proyectos son cancelados
antes de tiempo y que un 53 % sufre un desvío en sus presupuestos que ronda el 189 %
del presupuesto original.
Factores de Éxito de un Proyecto % de Respuestas 1. Participación del usuario 15,9 2. Apoyo de la gestión 13,9 3. Claridad de los requerimientos 13,0 4. Planificación adecuada 9,6 5. Expectativas realistas 8,2 6. Pequeños hitos dentro del proyecto 7,7 7. Personal competente 7,2 8. Sentido de pertenencia al equipo 5,3 9. Visión y Objetivos del proyecto claros 2,9 10. Trabajo duro y personal motivado 2,4 11. Otros 13,9
Tabla VI – Importancia de los factores de éxito de un proyecto.
De acuerdo al estudio realizado por el Standish Group, los recursos humanos no
se ubican en los primeros puestos entre los factores principales de éxito de un proyecto,
pero hay varios aspectos que se sitúan entre los diez mas importantes (personal
competente, sentido de pertenencia, trabajo duro y personal motivado) cuya la suma de
porcentajes (14,9 %) es considerable y muestra la importancia de los mismos.
Finalmente, en el artículo “Success or Failure: Human Factors in Implementing
New Systems” [Bruke, 2001] se presentan estudios de diferentes casos de
implementación de proyectos de IT, se indicaron los siguientes factores de éxito de un
proyecto que tienen relación con la administración de las personas:
� Participación activa de todas las áreas, desde las gerenciales hasta las
operativas.
� Realización de reuniones periódicas.
� Mantenimiento de la visión global del proyecto dentro de la organización.
� Identificación y control de los factores de fracaso.
� Fomento de la confianza en el personal.
� Capacitación correcta del personal.
Hasta aquí se han presentado los diferentes aspectos relacionados con los
proyectos de TI y los factores claves de éxitos de los mismos, pero no se ha hecho
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mención de las metodologías y/o técnicas que se utilizan para poder administrar estos
factores.
En la siguiente sección se presentarán las técnicas más utilizadas actualmente y
se realizará un breve análisis de las características más importantes de cada una de ellas.
2.5- TÉCNICAS UTILIZADAS
2.5.1- SCRUM
Scrum [Schwaber, 2004] es una metodología de desarrollo ágil que se aplica en
proyectos en los cuales se trabaja con requisitos inestables y que requieren flexibilidad y
rapidez en el desarrollo. Scrum, más que una metodología de desarrollo de software, es
una forma de gestionar los grupos de programadores, ya que la idea fundamental de esta
técnica es fomentar el trabajo conjunto, con una misma dirección y objetivos. Además
esta herramienta permite realizar un seguimiento claro del avance de las tareas a realizar
por cada miembro del equipo de modo que el líder del mismo pueda tener un panorama
claro del progreso del trabajo.
Los principios de Scrum son:
� Para una nueva aplicación, los requerimientos no son totalmente conocidos hasta
que el usuario no haya utilizado la misma.
� Es imposible describir completamente un sistema iterativo.
� La incertidumbre es inherente e inevitable en el proceso de desarrollo de
aplicaciones.
Además de estos principios, Scrum tiene 3 elementos básicos que son: el “Sprint”, el
“Product Backlog”, el “Sprint Backlog”.
El “Product Backlog” es una lista con las funcionalidades que debe tener el
software que se está desarrollando. Esta lista debe estar ordenada por orden de
importancia de las funcionalidades comenzando por la más importante. En esta lista no
es necesario que figuren todas las funcionalidades, pero si se deben listar las mas
importantes.
De las funcionalidades listadas en el Product Backlog, se toman las más
importantes y se descomponen en una serie de tareas con las cuales se confecciona otra
lista denominada “Sprint Backlog” y que representa las tareas que se deberán ejecutar
en el próximo período, al cual se lo denomina “Sprint”. La duración de los sprints no
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siempre es la misma e incluso puede ser diferente de acuerdo al momento del proyecto
en el que se esté.
La idea de Scrum es la de dividir el proyecto en varios sprints en cada uno de los
cuales se obtendrá como resultado una nueva versión del software que cumplirá con las
funcionalidades del Product Backlog abarcadas por el Sprint.
Según lo planteado por esta técnica, se propone tres etapas en las cuales tanto los
desarrolladores como los usuarios juegan un papel muy importante.
El proceso de Scrum se puede dividir en tres etapas (ver Figura 2):
1. Pre-Juego: En esta etapa se definen las funcionalidades que formarán parte del
Product Backlog y a partir de éste se define el Sprint Backlog que se utilizará en
el Sprint. Además, se define la arquitectura se realiza el diseño de alto nivel.
2. Juego: La etapa de juego es aquella durante la cual se desarrollan las tareas
definidas en el Sprint Backlog. Para poder realizar un seguimiento de la marcha
de las actividades a realizar en esta etapa se realizan reuniones diarias entre los
miembros del equipo, denominadas Stand Up Meetings, donde cada miembro
debe responder las siguientes tres preguntas:
� ¿Qué hice ayer?
� ¿Qué voy a hacer hoy?
� ¿Qué ayuda necesito?
3. Post Juego: Finalmente, en esta etapa se evalúan los resultados del Sprint una
vez finalizado el mismo. Aquí no sólo se verifica que se hayan cumplido con las
funcionalidades predefinidas para el Sprint sino que también se evalúan los
tiempos, el progreso del proyecto y de ser necesario se redefinen algunos
tiempos del proyecto. Si se trata de una iteración dentro del proyecto, se vuelve
a la Etapa 1 para planificar el próximo Sprint, en cambio si es la última iteración
se procederá a confeccionar toda la documentación necesaria para la
finalización del mismo.
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Figura 5 – Esquema gráfico de la interacción entre las etapas de SCRUM
Como se mencionó antes, Scrum no es una metodología de desarrollo sino que es una
técnica que debe ser aplicada en conjunto con alguna metodología de desarrollo.
Generalmente Scrum suele aplicarse con desarrollo rápido tal como es el caso de la
Programación Extrema.
2.5.2- JOINT APPLICATION DEVELOPMENT (JAD)
JAD [Wood, 1995] es una técnica creada por IBM en el año 1978 cuya filosofía
consiste en hacer que los usuarios participen en forma activa en el proceso de desarrollo
de un producto software, fundamentalmente en la etapa de determinación y definición
de requerimientos.
En el ámbito de los sistemas de información y del desarrollo de software, JAD es
la implementación de lo que Henry Ford utilizó en la fabricación de automotores:
organizar cada uno de los componentes del proceso de fabricación de manera tal que un
automóvil pudiera ser fabricado en menor tiempo del que tomaría hacerlo con una línea
de montaje. Para el caso particular de los sistemas y proyectos de TI, el objetivo es
identificar lo que los usuarios realmente necesitan y, a continuación, establecer un
proceso que permita obtener un producto que satisfaga esas necesidades.
El problema que intenta solucionar esta técnica es, por un lado la brecha que
existe entre las prestaciones de los sistemas que se obtienen a través de un proceso
estándar y lo que los usuarios realmente necesitan, y por el otro reducir la demoras que
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42
se producen muchas veces por la lenta comunicación entre los diferentes miembros del
equipo de proyecto e inclusive entre las partes interesadas del mismo.
Los talleres JAD están compuestos por una serie de de sesiones estructuradas en
las cuales:
� Todo el mundo se reúne en una habitación para hablar acerca del tema a
tratar.
� Todo el muerdo escucha lo que el resto del grupo tiene para decir.
� No hay demoras entre preguntas y respuestas y no se dejan temas
pendientes.
El Joint Application Development elimina muchos de los problemas de las reuniones
tradicionales ya que transforma las reuniones en talleres menos frecuentes, más
estructurados y más productivos. Además cada talles debe estar compuesto por un
equipo en el cual existen roles claramente definidos. Estos roles son:
� Sponsor: Es el encargado de patrocinar y proporcionar los recursos necesarios
para la realización del proyecto. Debe ser un miembro de la organización con
suficiente poder y jerarquía como para asegurar la continuidad del proyecto.
� Líder de Proyecto: Es el líder del equipo que lleva adelante la ejecución del
proyecto. Es el encargado de responder a las preguntas referidas a alcance,
tiempos, recursos y coordinación del proyecto. Debe participar en las reuniones
pero sin influenciar al resto de los participantes del taller.
� Usuarios Finales: Son los encargados de utilizar el sistema, es decir que
representan a los principales destinatarios del producto que se generará a partir
de los resultados de cada uno de los talleres realizados. Los usuarios finales son
los que conocen como será la interacción del sistema con el mundo real y su
conocimiento es fundamental para rectificar cualquier mala interpretación al
momento de definir los requerimientos del sistema o en cualquier otra etapa.
� Facilitador: Es el encargado de organizar y dirigir la reunión de modo que todo
el grupo se mantenga dentro de la agenda preparada para el taller. Además el
facilitador se encarga de identificar problemas que deben ser resueltos dentro del
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taller y de asignar actividades al final de la reunión. Este rol solo coordina el
taller pero no contribuye con aportes de información en la reunión.
� Expertos en Documentación: Son los encargados de registrar todo lo ocurrido en
la reunión y generar la minuta/acta de reunión. Al igual que el facilitador no
aportan información a la reunión sino que simplemente aportan organización a la
misma.
� Observadores: Son personas que por algún interés en particular desean
presenciar la reunión pero no tienen participación en la misma. Generalmente se
trata de algunos miembros del equipo de proyectos tales como los
desarrolladores, quienes pueden tener interés en entender el proceso.
JAD debería abarcar todo el ciclo de vida de un proyecto de sistemas, pero para
el caso de grande proyecto es recomendable plantear un esquema incremental dentro del
cual se utilice JAD en cada uno de los incrementos.
Para que la aplicación de ésta técnica sea exitosa es necesario tener en cuenta
algunos factores, dentro de los cuales los más importantes son:
1- El objetivo de su aplicación debe estar claramente especificado y debe ser
compartido por todos los miembros del equipo JAD.
2- El equipo debe estar conformado por un grupo de personas que sea
representativo de todas las áreas involucradas en el proyecto.
3- Todos los miembros del equipo deben tener la misma responsabilidad y poder de
decisión dentro del mismo.
4- Se deben escuchar todas las ideas y considerarlas importantes hasta que se
demuestre lo contrario mediante un análisis de la misma.
5- No hacer talleres por el solo hecho de reunirse, los talleres solo se deben realizar
cuando hay algo realmente importante para tratar.
6- No debe transcurrir más de tres o cuatro semanas entre un taller y el otro.
Además es importante que en cada reunión cada integrante haya concluido las
tareas que se le asignaron en la reunión anterior.
7- Las decisiones se deben tomar por consenso.
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Los beneficios fundamentales de esta técnica es que fomenta la comunicación
entre los involucrados en el proyecto, crea consenso y sentimiento de pertenencia entre
quienes participan en los talleres y como consecuencia de ello permite mejorar la
calidad del diseño haciendo que las soluciones sean transversales a toda la organización.
2.5.3- PROGRAMACIÓN EXTREMA (EXTREME PROGRAMMING )
La Programación Extrema [Beck, 1999] es una metodología de desarrollo rápido
basada en los principios de simplicidad, comunicación, retroalimentación y coraje y fue
diseñada para ser utilizada por equipos pequeños que necesitan realizar desarrollo de
software rápido y en un entorno donde los requerimientos varían con mucha frecuencia.
XP propone una fuerte interacción entre el equipo de desarrollo y los usuarios finales
del sistema, llegando a proponer que un representante del cliente trabaje en forma
conjunta con el equipo de desarrollo. También propone el trabajo de a pares y las
reuniones frecuentes para evaluar el estado y avance de las diferentes actividades.
La programación extrema propone doce prácticas o actividades que el equipo de
proyecto debe realizar día a día, las cuales tienen su origen en prácticas muy conocidas
y aplicadas en la ingeniería del software. Estas doce prácticas son:
1. Juego de Planificación: La idea de esta práctica es la de dividir la funcionalidad
de un proyecto en varios fragmentos mas pequeños denominados “Historias”.
Estos fragmentos se definen en común acuerdo con el cliente y luego se prioriza
cada uno y se realizan las estimaciones correspondientes.
2. Entregas Frecuentes: Se debe presentar una nueva versión del sistema tan
pronto como sea posible de modo que se aporte un nuevo valor agregado para el
cliente. La idea de esta práctica es fomentar y maximizar la retroalimentación de
modo que se pueda controlar el proyecto y la evolución de los requerimientos
más fácilmente.
3. Diseño Simple: El sistema debe ser lo mas sencillo posible siempre que cumpla
con las necesidades del cliente. La idea de tener un diseño sencillo es evitar las
complicaciones que podrían generar las futuras modificaciones sobre una
funcionalidad en particular.
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4. Pruebas Automáticas: Se deben diseñar pruebas automáticas de modo que se
puedan ejecutar en cualquier momento sin necesidad de insumir demasiado
esfuerzo cada vez que se debe realizar una prueba.
5. Integración Continua: Para evitar los trastornos y problemas que se producen
cuando se realiza una integración de código al final del proyecto, se propone
realizar una integración continua (diaria, cada hora, etc.) de modo que se
minimicen los problemas que se pueden presentar en esta etapa al final del
proyecto.
6. Refactorización: La refactorización consiste en modificar el diseño de un
módulo pero sin afectar su comportamiento externo. Esto es posible siempre que
se realice un diseño sencillo que permita ser modificado para compatibilizar el
mismo con el diseño de otros módulos.
7. Programación de a Pares: La programación de a pares consiste en que dos
personas trabajen sobre una misma computadora compartiendo el desarrollo del
código. La idea de esta práctico es por un lado mejorar la calidad del código que
se desarrolla (uno escribe y el otro puede controlar lo que se hacer), y por el otro
fomentar la comunicación dentro del equipo de desarrollo del proyecto.
8. Propiedad colectiva del código: Esta práctica se aplica para evitar cuellos de
botella, es decir que se busca que todos los desarrolladores conozcan la mayor
parte del código de modo que al memento de realizar mantenimiento del mismo
cualquiera pueda hacerlo. Además esta práctica facilita la transferencia de
conocimiento entre los miembros del equipo de desarrollo.
9. Semana de 40 Horas: Los programadores cansados son más propensos a
cometer errores, por eso se sugiere que la semana laboral no debe exceder las 40
horas. Si esto no ocurre es porque algo dentro del proyecto está funcionando
mal.
10. Cliente en el Equipo: Uno de los pilares fundamentales de la XP es la
retroalimentación, es por ello que la participación de un cliente o usuario final
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dentro del equipo permite que se agilice la comunicación y que la
retroalimentación sea más rápida.
11. Metáfora: Las metáforas representan la manera en que los programadores y el
cliente pueden entenderse ya que a partir de la utilización de las mismas se crea
un lenguaje común entre ellos.
12. Estándares de Codificación: Los estándares de codificación permiten que todo
el equipo encare la producción de código respetando ciertos lineamientos, lo
cual se traduce en código más fácil de mantener.
Esta metodología, como se puede ver, hace mucho hincapié en el trabajo en
grupo. Los desarrolladores, los clientes y los administradores son todos partes de un
mismo equipo dedicado a la producción de software de calidad. XP se parece a un
rompecabezas, donde cada una de las piezas por separado no significan nada pero
cuando se combinan permiten ver un cuadro completo.
2.6- RESUMEN
A partir de todo lo estudiado, el próximo capítulo centrará su atención en
analizar cada técnica y metodología mencionada (SCRUM, XP, PMBOK, JAD) desde
el punto de vista de la administración de personas, a fin de poder identificar los puntos
fuertes y débiles de las mismas y, a partir de esto, plantear claramente el objetivo del
presente trabajo.
CAPITULO
III
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
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49
3.1- LOS PROYECTOS DE TI Y LAS PERSONAS
En el capítulo anterior, cuando se analizó la influencia de la resistencia al
cambio a través del estudio de un caso presentado por el Standish Group [Standish
Group, 1995] referido a la implementación de un sistema de recursos humanos, y a
partir de ello se confeccionó una lista de los principales factores que influyen en el
proyecto. Esta lista incluye los siguientes ítems:
� Participación del usuario
� Apoyo de la gestión
� Claridad de los requerimientos
� Planificación adecuada
� Expectativas realistas
� Pequeños hitos dentro del proyecto
� Personal competente
� Sentido de pertenencia al equipo
� Visión y Objetivos del proyecto claros
� Trabajo duro y personal motivado
A partir del estudio de los puntos antes enumerados resulta que muchos de los
mismos tienen estrecha relación con las personas que están involucradas en el proyecto
(Participación del usuario, Expectativas realistas, Personal competente, Sentido de
pertenencia al equipo y Personal motivado). Algunos de ellos están más orientados
hacia las responsabilidades que le competen al área de Administración de Recursos
Humanos (como por ejemplo reclutar personal competente) y por ende no tienen gran
dependencia de la dirección del proyecto. Pero otros escapan a las competencias de
Recursos Humanos y recaen directamente sobre los encargados de llevar adelante la
dirección del proyecto y es en este aspecto donde se centrará la atención en el presente
trabajo.
Así se mencionó previamente los factores relacionados con la administración de
personas que influyen en el éxito de un proyecto, también se deben considerar los
aspectos que la dirección del proyecto debe tener en cuenta para encarar y llevar
adelante en forma exitosa dichos factores. En otras palabras, cuales son las
características que debe tener un líder de proyecto para poder gestionar en forma
correcta los factores claves de éxito relacionados con el manejo de personas. En este
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50
sentido, previamente se mencionó como características fundamentales para un líder a las
siguientes:
� Inteligencia Emocional
� Empatía y Confianza
� Proactividad
� Asertividad
� Motivación
� Trabajo en Equipo
� Liderazgo
� Comunicación Efectiva
� Negociación
Cada una de estas características afectan en forma directa a la forma en que se
lleva a cabo la gestión de un proyecto de IT ya que la inteligencia emocional es la que le
permitirá al líder manejar la motivación del equipo, incentivarlo y entender las
necesidades de cada uno de los miembros del equipo. De esta manera se pueden evitar
los efectos negativos de tener un equipo cuyo rendimiento se ve degradado, por
ejemplo, porque no todas las expectativas de sus miembros fueron cubiertas o porque
hay necesidades no satisfechas y no identificadas por el líder.
Relacionado con la inteligencia emocional, también se encuentra la confianza, es
decir, la capacidad del líder de generar confianza en los integrantes del equipo de modo
que los mismos se sientan seguros de poder plantear sus dudas o inquietudes sin el
temor de ser juzgados o de recibir alguna represalia por ello. Además está la empatía,
que es la capacidad del líder de entender y vivenciar las necesidades que se le plantean
y poder entender de mejor estos planteos.
Entro otras características, de las mencionadas anteriormente, y que no son
menos importantes están la asertividad, la negociación y la comunicación efectiva. Estas
características tienen más relación con la forma en que el líder puede lograr que el
equipo cumpla con ciertas pautas o se encamine en cierto rumbo de acuerdo a las
necesidades del proyecto. La comunicación efectiva es fundamental para evitar los
malos entendidos y las suspicacias que se despiertan cuando los lineamientos a seguir
dentro del proyecto no están claramente especificados.
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Finalmente se encuentran la motivación, la proactividad y el trabajo en equipo,
que son características que están netamente relacionadas con la forma en que se realizan
las actividades del equipo. Es necesario que el líder motive al equipo, fomente la
proactividad y el trabajo en equipo de modo que cada una de las actividades que se
llevan a cabo se vean enriquecidas por el aporte de todo el equipo.
Si bien hasta el momento se ha hablado solamente de las características a
cumplir por parte del encargado de liderar el equipo de trabajo de un proyecto, no se
debe dejar afuera a los demás integrantes de dicho equipo. Estas personas también
deben cumplir ciertos requisitos que resultan tan importantes y vitales para el proyecto
como las habilidades del líder.
En el caso de los integrantes del equipo de proyecto, se debe poner especial
atención en las características que tienen relación con el factor humano pero que,
además, están relacionadas con el rol que cumplirá dentro del equipo. Es por ello que el
conjunto de características se reduce en cada caso de modo que, por ejemplo hay casos
en los que las habilidades ligadas con el liderazgo no son necesarias. El presente trabajo
se enfocará solamente en las características relacionadas con el factor humano ý en las
técnicas para poder administrar correctamente las mismas. Pero no se profundizará en la
definición de puestos.
3.2- EL SOFTWARE Y LAS PERSONAS
Dentro de los proyectos de TI que se llevan a cabo dentro de las organizaciones,
hay un gran número que involucra la implementación de algún tipo de software. En
algunos casos dicho software es desarrollado a medida para la organización, mientras
que en otros el producto se adquiere y se configura de acuerdo a las necesidades del
negocio.
En cualquiera de los casos ya se ha estudiado que las etapas que componen el
ciclo de vida del software son:
� Investigación Preliminar
� Determinación de Requerimientos
� Diseño del Sistema
� Desarrollo del Software
� Prueba del Sistema
� Implantación y Evaluación
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Cada una de estas etapas también requiere de habilidades para el manejo del
factor humano. En la investigación preliminar es muy importante la capacidad de
comunicación ya que en esta etapa el manejo de los involucrados en el proyecto,
especialmente los stakeholders y sponsors es vital, ya que si el mismo resulta viable,
será el sponsor quien respaldará la ejecución del proyecto. Por su parte los stakeholders
son uno de los roles claves para obtener parte importante de la información necesaria
para confeccionar la lista de requerimientos.
Durante la determinación de requerimientos se vuelve a tornar muy necesaria la
capacidad de realizar una comunicación eficiente y efectiva. La empatía y la confianza
también son importantes porque cuanto mejor sea el clima y la confianza generada con
los principales actores de esta etapa (usuarios claves y stakeholders), mejor y mas útil
será la información que se obtenga para especificar los requerimientos del producto
software. Finalmente la negociación juega un papel vital en esta etapa, sobre todo al
momento de determinar que aspectos serán considerados por el producto y cuales no.
En la etapa de diseño, las características más importantes son la inteligencia
emocional, la asertividad y el trabajo en equipo. Las dos primeras características están
netamente ligadas a la forma en que se enfocará todo el trabajo de diseño, por lo que
cuanto mas asertivos y emocionalmente inteligentes sean quienes llevan a cabo la
ejecución de esta etapa, mejor será el resultado logrado. Por su parte el trabajo en grupo
enriquecerá el resultado gracias al ya conocido emergente sistémico.
Durante la etapa de pruebas es muy importante la inteligencia emocional y la
proactividad de modo que las pruebas resulten lo mas representativas posibles del uso
que se le dará finalmente al producto.
En la última instancia se encuentra la implantación y evaluación. Esta etapa es la
que quizás requiere mayos entrenamiento y capacidades para administrar el factor
humano, ya aquí un mal manejo de este factor puede resultar letal para la
implementación y puesta en marcha del producto. La empatía, la confianza, la
asertividad, la negociación y la motivación deben estar centrados fundamentalmente en
conseguir la aceptación completa del producto por parte de los usuarios finales.
Mientras que el trabajo en grupo, el liderazgo y la proactividad deben centrarse más
específicamente en asegurarse que el producto implementado funcione de acuerdo a los
estándares fijados para el mismo. De este modo si se logra una mejor aceptación del
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producto por parte de los usuarios y, si además dicho software cumple con todos los
requisitos solicitados, las probabilidades de éxito se incrementan considerablemente.
De este modo resulta claro que cuando existe desarrollo de software en un
proyecto de TI, también es de vital importancia la correcta administración de las
variables relacionadas con la administración de personas. Pero no se debe dejar sin
considerar que en todos los proyectos se debe respetar una estructura que indique como
llevar adelante el mismo desde su concepción hasta la implementación.
Es en este contexto donde el concepto de “Mejores Prácticas” comienza a
transformase en otro punto importante a considerar.
3.3- LAS MEJORES PRÁCTICAS
Se entiende como mejores prácticas al conjunto de acciones que guardan cierta
coherencia entre si y que han sido aplicadas en forma exitosa en ciertas situaciones
determinadas y que se espera que, aplicadas en contextos similares, obtengan los
mismos resultados. En general las mejores prácticas suelen obtenerse a partir de
actividades que se realizaron en un determinado proyecto y cuyos resultados fueron
exitosos, y si bien guardan cierta coherencia entre sí, muchas veces dependen de las
tendencias y de la moda que se encuentre en auge en el momento en que se aplican, por
lo cual puede suceder que existan conjunto de mejores prácticas que resulten
contradictorias entre sí. De todos modos y a pesar de las críticas que se les puedan
resultar, han representado una herramienta muy útil para plasmar la experiencia de las
personas que han participado en diferentes proyectos con diversos resultados, de modo
que muchas de estas experiencia resultan sumamente útiles para quienes se embarcan en
la tarea de tener que encarar proyectos con características similares.
Las mejores prácticas son ampliamente utilizadas en diferentes áreas, desde la
informática hasta la medicina, pasando por la administración, las organizaciones
públicas, los sistemas educativos y la gestión de proyectos. En general este tipo de
prácticas son utilizados por las organizaciones para estandarizar sus procesos de modo
que se creen modelos a utilizar dentro de dicha organización.
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3.4- RESUMEN
De todo lo antes dicho, se desprende que algunos factores claves para el éxito de
cualquier proyecto de TI están vinculados en mayor medida a aspectos organizacionales
más que a aspectos relacionados con la tecnología. Es importante contar con las
personas correctas y tener los procesos claramente definidos para poder tomar y
gestionar correctamente el proyecto. También es importante obtener la aprobación de
todos los actores involucrados, definir claramente los roles, conocer cómo se tomarán
las decisiones, y tener claramente definidos cuáles son los resultados que se consideran
críticos para que el proyecto resulte exitoso. Es aquí donde la administración de las
personas cobra vital importancia y donde se encuentran los motivos para analizar
detalladamente las acciones a realizar para evitar un fracaso en el proyecto.
En cuanto a técnicas y metodologías, es claro que las más utilizadas actualmente
no logran abarcar todos los aspectos ya que cada una provee una solución parcial al
problema de la administración del factor humano. Es por ello que se propone relevar las
diferentes técnicas y herramientas utilizadas actualmente (en diferentes casos y
proyectos variados) y organizar las mismas en un modelo de “mejores prácticas”.
La idea de dicho modelo es proveer, a los líderes de proyectos, diferentes
alternativas según las características del proyecto a coordinar y transformar dicho
modelo en una guía práctica que permita mejorar el manejo de las personas
involucradas en un proyecto de IT y reduzca los riesgos asociados con ellas.
El planteo de organizar un modelo de “mejores prácticas” se basa en el hecho de
que en los últimos años las mejores prácticas han cobrado vital importancia; y es por
ello que diferentes instituciones se han dedicado a elaborar modelos para las diferentes
áreas tales como Administración de Proyectos [PMI, 2004], Gestión de servicios de IT
(ISO20000) [ISO/IEC, 2005], Ingeniería de Software [ISO/IEC, 2008], Calidad [ISO,
2000], Manejo de Stock [Monden, 1998] e incluso algunos autores han tomado como
propias algunas prácticas aprendidas a través de su experiencia.
CAPITULO
IV
SELECCIÓN DE
MEJORES
PRÁCTICAS
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4.1- INTRODUCCIÓN
En éste capítulo se analizarán todas las prácticas relacionadas con la
administración de personas. Dichas prácticas se clasificarán de acuerdo a si las mismas
son utilizables en cualquier instancia del proyecto o si solamente son aplicables en
algún momento en particular. De este modo se establecerán dos grupos de prácticas:
Prácticas Genéricas y Prácticas Específicas.
En primer lugar se analizarán las Prácticas Genéricas. Estas prácticas se
denominan genéricas debido a que se podrán aplicar en cualquiera de los grupos de
procesos del proyecto, variando simplemente algún aspecto en particular para poder
adaptarla mejor cada grupo. Luego se presentarán las que se denominarán Prácticas
Específicas. Éste grupo de prácticas son aquellas que sólo tienen aplicación en algún
grupo de procesos en particular pero no al resto de los grupos.
4.2- PRACTICAS GENÉRICAS
En esta sección se analizarán las características de aquellas prácticas
relacionadas con la administración de personas y que son aplicables a los
diferentes grupos de procesos dentro de un proyecto de IT. Las prácticas que se
analizarán son las siguientes:
� Reuniones
� Wikis
� Foros de discusión
� Listas de Correo
� Mensajería instantánea
4.2.1- REUNIONES
Para asegurar el éxito de una reunión [Wong, 2007], es fundamental la correcta
organización de de la misma a fin de que se asegure la participación de cada uno de los
presentes y se propicie el ámbito para que expresen sus ideas y necesidades en relación
con el proyecto. Una habilidad muy importante con la que deben contar los gerentes y
líderes de proyectos, es la de poder facilitar (coordinar) correctamente las reuniones en
las cuales cumpla con dicho rol.
La facilitación es el arte de dirigir las reuniones de un equipo en forma eficaz.
Esto implica diseñar y utilizar los procesos que permitan al equipo arribar, en tiempo y
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forma, a las conclusiones deseadas a través del debate. Un buen facilitador de reuniones
deberá tener conocimientos sobre herramientas y técnicas de reuniones, dinámicas de
grupos y manejo de personas. Una buena facilitación de un equipo ayudará al mismo a
tomar buenas decisiones.
Para muchas personas, realizar en forma correcta una reunión se resume
simplemente a que el equipo se centre en una agenda prefijada y distribuida
previamente a cada participante, alcanzar el objetivo definido para el encuentro y
conseguir un lugar confortable para llevar a cabo la reunión. Pero, la mayoría de los
facilitadores se olvida de uno de los componentes más importantes a tener en cuenta: el
proceso de facilitación.
En general se presupone que una reunión fracasa debido a que no se ha
preparado correctamente la agenda o porque no ha habido un comportamiento adecuado
por parte de los participantes. Sin embargo nadie repara en el hecho de que la mayoría
de las reuniones no fracasa por los aspectos antes mencionados sino que lo hacen por un
solo motivo: un proceso de coordinación pobre.
En algunos casos suele ocurrir que aun con un proceso de facilitación malo, se
alcancen los objetivos de la reunión, sin embargo esto puede hacer que cada reunión
resulte lenta, aburrida, frustrante y altamente propensa a cometer errores en la toma de
decisiones. La mayoría de los coordinadores insume mucho tiempo en redactar
correctamente la agenda del día y organizar los contenidos de la reunión, pero deja
completamente de lado la elección y armado del proceso por el cual se facilitará dicho
encuentro. En algunos casos, el no armado del proceso se debe simplemente al
desconocimiento de su importancia, pero en otros se lo deja de lado debido a que se lo
considera como una pérdida de tiempo. Sin embargo se ignoran las ventajas de utilizar
un buen proceso de facilitación.
La elección de un proceso de facilitación adecuado ayuda al equipo a generar
mejores ideas, maximiza la producción de soluciones y facilita la toma de decisiones
dentro del equipo de trabajo. El facilitador debe centrarse en diseñar el proceso de modo
que soporte los objetivos planteados para la reunión, explicar y dejar en claro el proceso
a todos los miembros del equipo de trabajo, ejecutar dicho proceso y finalmente
verificar que tan bien está funcionando el mismo. El secreto de todo proceso es lograr
que se canalice toda la energía en alcanzar el objetivo deseado, lo cual en algunos casos
puede resultar muy poco sencillo.
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A continuación veremos algunos aspectos importantes que deben ser tenidos en
cuenta al momento de determinar el proceso a utilizar en una reunión:
1. Dedicar el tiempo que sea necesario para organizar las actividades y dejar
en claro los objetivos y contenidos del encuentro: Muchas veces se considera
que dedicar demasiado tiempo en estas actividades es una pérdida de tiempo,
sin embargo esto no es así. En muchos casos la ansiedad por comenzar a
trabajar y ponerse “manos a la obra” hace que no se comprendan
completamente la metodología de trabajo y los objetivos de la reunión. Esto
puede generar conflictos y malos entendidos ya avanzada la reunión.
Es conveniente que se dedique este tiempo al comienzo del encuentro para
luego evitar pérdidas de tiempo en aclaraciones y resoluciones de conflictos
derivados de una mala comprensión de las pautas de la reunión.
Para comprender mas en profundidad este aspecto, se puede hacer una
analogía con un proyecto cualquiera en el cual, si no se insume el tiempo
suficiente en realizar una planificación correcta y detallada del mismo y no
se deja en claro cuál es el objetivo de dicho proceso, probablemente
fracasará. Lo mismo ocurre con las reuniones si no se planifican y aclaran
los objetivos correctamente.
2. Monitorear constantemente el proceso: Muchas veces se da el caso de que
un proceso planificado para facilitar una reunión no funciona como se
esperaba. Esto suele ocurrir cuando hace que las personas comiencen a
preocuparse por otros aspectos y se alejen del objetivo principal del
encuentro. Es importante evitar que el proceso maneje los contenidos.
Siempre debe fijarse primero los contenidos de la reunión y luego
seleccionar el proceso que mejor se adapte a los mismos.
Cuando se verifique que la energía del grupo decae, la atención se dispersa o
se centra en temas secundarios, o se comienza a trabajar sobre demasiados
supuestos, entonces es momento de verificar si no es necesario realizar
cambios en el proceso. Hay que tener muy en claro que no siempre el mismo
proceso será útil en todos los casos.
3. Trabajar en un tema a la vez: Una de las situaciones que se suelen dar mas a
menudo en las reuniones de equipos es cuando se están discutiendo mas de
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un tema a le vez. Esto se suele dar cuando en el debate de un tema surgen
diferentes posturas ante lo cual, las personas que compartan opiniones
seguirán por un camino y el resto del equipo encarará otra alternativa o
incluso trataré de aclarar mejor el problema. Esto genera que en el mismo
instante de tiempo existan dos o más grupos discutiendo temas diferentes
sin que ello resulte notorio para todo el equipo, pero convirtiendo a la
reunión en algo inútil e improductivo.
Es muy importante que antes de comenzar una discusión sobre un nuevo
tema, se cierre correctamente la discusión del tema anterior. De esta manera
todo el trabajo se realiza en forma mas ordenada y se asegura que finalizado
el encuentro no habrán quedado temas sin definición.
4. Asegurarse de abrir y cerrar los debates en forma adecuada: En general las
reuniones se encaran como una discusión libre de temas de acuerdo a una
lista elaborada previamente y distribuida a los miembros del equipo. Si bien
este concepto es correcto, se deben tener en cuenta un ítem importante y que
ayuda a que la discusión sea ordenada: abrir y cerrar correctamente las
discusiones.
Generalmente en un encuentro de trabajo hay personas que poseen la
capacidad innata de ser creadores de temas o debates, mientras que hay otros
que tienden a ser los encargados de cerrar los temas y elaborar las
conclusiones correspondientes. El problema de estos extremos es que los
primeros tienden siempre a seguir analizando y escuchando opciones
mientras se pueda, en tanto que los segundos pretenden manejar una
solución lo antes posible. Es importante poder manejar este tipo de
comportamientos y lograr un equilibrio que permita abrir cada discusión,
generar el debate suficiente como para obtener una conclusión adecuada y
finalmente dar un cierre a dicho debate.
Tanto para iniciar una discusión como para cerrar la misma y obtener las
conclusiones, existen técnicas muy conocidas y sumamente útiles para cada
caso. A continuación listaremos las más conocidas y se hará una breve
exposición de su utilidad, pero no se entrará en el detalle de su
implementación ya que esto excede los límites del presente trabajo.
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Técnicas para apertura de debates
Tormenta de Ideas (Brainstorming): Este es uno de los métodos más utilizados
para iniciar el debate de un equipo entorno a un tema en particular. La idea es
lograr que el equipo presente la mayor cantidad de ideas posible acerca del tema
a analizar y luego ir reduciendo la lista. En este proceso no se debe descartar
ninguna idea por mas ridícula que esta parezca, debido a que con el correr de la
discusión dicha idea puede terminar cobrando valor e importancia. La reducción
de la lista se deberá realizar en consenso con el grupo y, en especial, con la
aprobación de quien generó cada idea a eliminar.
Diagramas de Influencia: Los diagramas de influencia son un tipo de diagrama
que permite representar problemas de decisión tal y como las percibe quien debe
tomar la misma: acciones, incertidumbre y preferencias. Este diagrama permite
que todos puedan tener muy presentes cuales son los factores claves para el éxito
de un proceso. Además, permite analizar cual es la relación que existe entre
estos factores, de modo que se pueda identificar si existen dependencias entre sí
y poder tenerlas presentes.
Este tipo de diagrama permite crear una visión compartida de todos los procesos
que influyen en un proyecto, de modo que se puedan establecer prioridades para
cada factor y establecer un plan de trabajo para cada uno de dichos factores.
Diagramas Causa – Efecto: Este es un diagrama muy conocido y utilizado para
identificar cuales son las posibles causas que provocan un determinado efecto o
producen un resultado en particular. El objetivo de aplicar este tipo de diagramas
es obtener tantas causas como sea posible y que se considera, influyen en el
efecto que se está analizando. Esta técnica también incluye una tormenta de
ideas, ya que las causas se obtendrán a partir de una tormenta de ideas y luego se
estructurarán en forma ordenada en el diagrama según corresponda. La Figura 8
muestra un ejemplo de un diagrama de este tipo para analizar el bajo
rendimiento de un sistema.
Este tipo de diagramas es especialmente útil cuando se desea obtener la causa de
un determinado problema.
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Figura 6 – Representación Ejemplo de un diagrama Causa - Efecto.
Técnicas para cerrar debates
Votación por Puntos: Esta es una técnica muy rápida y fácil de implementar en
los casos en que la discusión de un tema arroja una lista considerable de ítems, la
cual es necesario reducir. La técnica consiste básicamente en que a cada ítem se
le asigna un valor único que lo identifica unívocamente, luego se le pide a cada
uno de los presentes que exponga su opinión sobre cada ítem. Esto se realiza
para asegurarse de que todos los presentes han comprendido correctamente el
significado de cada uno de los puntos indicados. Una vez finalizada la ronda de
opiniones se reasigna una cantidad de votos a cada miembro. Esta cantidad se
obtiene dividiendo la cantidad de ítems por 3.
Una vez asignados los votos cada miembro asigna sus votos a algún ítem,
teniendo en cuenta que:
i. No se pueden asignar 2 puntos a un mismo ítem.
ii. Cada punto puede ir ponderado por importancia (de 1 a 3) por
ejemplo.
Luego de finalizada la ronda revotación sólo se eligen los ítems mas populares y
se pasa a una segunda ronda de votación con el mismo sistema. Esta técnica
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resulta fácil de aplicar, rápida, divertida y es muy similar a la votación común y
corriente por lo cual es muy recomendable su aplicación.
Primero de Cinco: Esta es una técnica que su utiliza para poder ponderar una
serie de ítems que se están discutiendo en una reunión de equipo, asignando un
número a cada ítem, el cual indica el grado de acuerdo de cada miembro con
dicho ítem. El valor que se asigna se representa con los dedos de la mano, de
modo que el valor puede ir de uno a cinco. El significado de cada valor es el
siguiente:
• Cinco dedos significan "apoyo totalmente la moción"
• Cuatro dedos significan "doy mi apoyo"
• Tres dedos significan "no estoy totalmente de acuerdo con la
moción pero la acepto como válida "
• Dos dedos significan "Necesito que debatamos más esta moción"
• Un dedo significa "Estoy en contra de esta opción"
Ésta técnica permite revelar fácilmente cuáles son los puntos en los cuales el
equipo está de acuerdo y cuales necesitan ser debatidos con mayor profundidad.
Además logra que fluyan nuevas ideas, esto se da en los casos en que una
persona solo asigna uno o dos dedos a cada moción, tras los cual se puede
indagar sobre el porqué de este comportamiento y descubrir que la opción con la
cual éste miembro está totalmente de acuerdo no está en la lista y, de esta
manera, agregarla al debate.
Criterios de Selección: Aún después de un proceso de reducción de opciones,
nada garantiza que se llegue tan fácilmente a una decisión. Tal es el caso de que
no exista consenso alguno entorno a ninguna de las posibilidades analizadas. En
estos casos el equipo necesita que la toma de decisión se haga más explícita. Un
método eficaz para esto es el establecimiento de los denominados criterios de
selección.
Estos criterios se especifican a través de un cuadro que luego sirve al equipo
como base para tomar una decisión. Se trata de una lista de factores críticos a
considerar para hacer una selección entre diferentes alternativas.
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Los criterios de selección son una herramienta sumamente útil para revelar lo
que motiva a las personas a elegir una alternativa por sobre la otra. La razón de
la falta de consenso puede deberse a diferencias en lo que la gente cree son los
factores más importantes en la toma de una selección. De modo que resulta de
gran utilidad hacer explícitos todos estos factores y, una vez logrado esto, el
equipo puede trabajar en desarrollar una combinación criterios a considerar para
tomar la decisión.
Normalmente, un cuadro criterios de selección se configura como una tabla en la
cual la primer columna contiene los criterios, y luego cada una de las
alternativas a lo largo de la fila superior. A cada alternativa se le asigna una
etiqueta y se puede describir más en detalle en una hoja aparte. Cada criterio
puede ser ponderado si es necesario, y cada una de las opciones valorada, por
cada criterio, con una escala de 1 a 5. En el ejemplo de puntuación en la Tabla
VII, la opción C recibió el más alto puntaje general (15) y la opción B la más
baja (11).
Alternativas Criterios Peso A B C D
Beneficios Económicos 50% 2 3 4 5 Relación costo Beneficio 25% 3 3 4 5 Capacidad de administrar riesgos 15% 2 2 3 2 Facilidad de implementación 10% 5 3 4 2 Total 12 11 15 14
Tabla VII – Ejemplo de cuadro se criterios de selección.
En algunos casos las puntuaciones finales de cada opción pueden tener
diferencias ínfimas, especialmente cuando la lista de criterios es corta. En estos
casos es conveniente ampliar la lista de criterios o bien utilizar los pesos de cada
criterio. En este último caso el cálculo del puntaje para la opción B sería:
B= (3 x 50) + (3 x 25) + (2 x 15) + (3 x 10) = 285
4.2.2- WIKIS
El término Wiki [Ebersbach, 2006] es de origen hawaiano y representa la
abreviatura de la palabra “Wiki Wiki” que significa “Rápido”. En términos de software
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y tecnológicamente hablando, el término remite a un software para la creación de
contenidos en forma colaborativa.
Básicamente una wiki es un sitio Web en el cuál el contenido de las páginas
puede ser editado por múltiples usuarios mediante la utilización de un navegador Web
(browser). En este sitio los usuarios pueden agregar, modificar o eliminar información
en un mismo artículo que está compartido entre ellos.
La ventaja principal de una wiki es que permite crear páginas en forma
instantánea o mejorar el contenido de las mismas mediante la utilización de una interfaz
muy simple y fácil de utilizar por todos los usuarios (aunque no tengan demasiados
conocimientos de informática). Además, según como se defina la wiki, no es necesario
que los usuarios estén registrados para poder ver, modificar o agregar información a la
wiki o agregar una nueva página a la misma. Este tipo de páginas suelen crearse con la
idea de que sea fácil corregir los errores cometidos en lugar de intentar que sea difícil
cometerlos. Es por ello que la mayoría de las wikis tienen una parte donde se pueden
visualizar los cambios más recientes donde se puede encontrar los artículos modificados
(y las modificaciones hechas) dentro de cierto período de tiempo.
Desde el punto de vista de la comunicación dentro de un equipo de trabajo, la
wiki representa una perspectiva diferente sobre el manejo de las comunicaciones
internas. Esta herramienta permite controlar muy fácilmente la información del equipo
permitiendo que el conocimiento circule entre los diferentes miembros del mismo
manteniendo a todos mejor comunicados.
Tener una wiki en una Intranet permite desde compartir el listado de teléfonos y
direcciones de correo electrónico de los miembros de un equipo u organización, hasta
publicar mensajes sobre actividades varias (reuniones de trabajo, actividades
recreativas, etc.) incluso hasta compartir documentos de un proyecto en particular.
La wiki es una herramienta que fomenta principalmente el trabajo en grupo y el
compartimiento del conocimiento de todos los participantes, y es por ello que dentro de
un proyecto es recomendable poseer una Web de este tipo y fomentar su utilización.
Esta recomendación se basa fundamentalmente en el hecho de que la tendencia dentro
de los grupos de trabajo, y en la sociedad en general, es la de crear una cultura de
trabajo colaborativo y de conocimiento compartido y enriquecido por los aportes de los
diferentes participantes. Es en este escenario donde las wikis se transforman en una
herramienta vital para compartir información y hacer que todos los miembros de un
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equipo estén al tanto de las comunicaciones y de las diferentes actividades y eventos
que se suceden dentro del proyecto.
4.2.3- FOROS DE DISCUSIÓN
Los foros de discusión son aplicaciones Web que permiten dar soporte al
intercambio de opiniones o discusiones en línea. Estas herramientas provienen de los
sistemas de noticias conocidos como BBS (Bulletin Board System) que tuvieron su
auge en las décadas del ‘80 y el ’90. Puede compararse a los foros con el sistema de
Chat, con la diferencia de que en el caso del foro el intercambio de opiniones no es en
tiempo real y que los mensajes persisten por un determinado período de tiempo
(dependiendo de cada foro).
Un foro de discusión permite compartir información sobre un tema en particular
o sobre un determinado grupo de temas. Permiten el intercambio de opiniones acerca de
un determinado tema (tópico) y favorecen la formación de comunidades que comparten
intereses comunes y que incluso, en algunos casos, hasta crean sus propias reglas de
convivencia e incluso un lenguaje propio acorde al tema que los reúne. En estos foros
existe lo que se denomina “moderador” que es la persona encargada de supervisar los
contenidos de los mensajes publicados y, si lo considera necesario, modificar o suprimir
dicho mensaje.
A diferencia de las wikis, los foros no permiten que cualquier usuario modifique
la información publicada por otro usuario, al menos que el mismo posea permisos
especiales como el caso del moderador que se mencionaba anteriormente.
Existen diversos tipos de foros y cada uno de ellos posee su propia forma de
publicar los mensajes y visualizar los mismos, aunque la mayoría de ellos opta por
agrupar todos los mensajes que se dan en respuesta a otro mensaje publicado con
anterioridad. La idea es mantener la coherencia de los mensajes y evitar el caos en la
publicación.
Al igual que en el caso de las wiki, la utilización de un foro como parte de un
proyecto de TI, facilita la comunicación entre los miembros del equipo y es
especialmente útil en los casos en que diferentes grupos del mismo proyecto se
encuentran en ubicaciones físicas (edificios) diferentes por lo que resulta engorroso
tener que movilizarse para hacer una consulta breve (y que telefónicamente sería difícil
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de hacer). También ayuda a lograr una mayor informalidad en las relaciones y facilitar
la relación entre los miembros de un equipo. Esto último es posible, por ejemplo,
cuando sucede que en respuesta a un post aparece algún integrante sin demasiada
relación con el resto y a partir de allí comienza a familiarizarse con el resto.
4.2.4-LISTAS DE CORREO
Las Listas de correo son una forma especial de utilizar el correo electrónico a
través de la cual se facilita la distribución masiva de contenidos en forma simultánea a
una gran cantidad de usuarios mediante Internet. Para ello solo se envía el correo
electrónico con el contenido que se desea distribuir (imagen, texto, documento, etc.) a la
dirección que corresponda a la lista y, automáticamente, todos los suscriptos a la lista
recibirán dicho mail con todo su contenido.
Estas listas son esencialmente útiles para mantener informados a los integrantes
de un grupo acerca de las novedades que se producen dentro del mismo o para enviar
información de interés. En los últimos años las listas de correo se han transformado en
una herramienta corporativa y especialmente útil para dar soporte técnico a usuarios y
realizar discusiones de carácter técnico a través de Internet.
Junto con los foros, las listas de correo ha ido invadiendo el terreno de los
denominados “canales de noticias”. Dentro de una empresa, la utilidad de esta
herramienta está dada por:
� La facilidad para discutir temas tales como la elección de una u otra
alternativa de acción.
� La posibilidad de tener un registro cronológico del orden en que se
generaron los temas y el momento en que participó cada usuario.
� La facilidad para notificar a un grupo de personas sobre un tema en
particular en muy poco tiempo.
� Es el medio ideal para comunicaciones del tipo pregunta-respuesta.
Además junto con la wiki, los foros y la mensajería instantánea y el correo electrónico
tradicional, constituye el pilar esencial y básico para la comunicación moderna dentro
de una organización.
Todos los beneficios listados anteriormente y enunciados para una empresa
entera, son aplicables a un proyecto de IT, ya que recordemos que definimos a un
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proyecto como “una empresa temporal” por lo que todos los conceptos aplicables a una
empresa son aplicables también a un proyecto. De todo este es que se desprende la
importancia de contar con una lista de correo para poder mejorar la comunicación y
facilitar la administración del factor humano dentro de un proyecto de TI.
4.2.5- MENSAJERÍA INSTANTÁNEA
La mensajería instantánea es una herramienta que se diferencia del correo
electrónico en el hecho de que las conversaciones se realizan en tiempo real. Permite a
cada usuario visualizar el estado de los demás, compartir archivos, e incluso realizar
conferencias de voz. Hoy por hoy la mensajería instantánea ha ganado muchísimo
terreno en el área de las comunicaciones gracias a la flexibilidad que presenta para
compartir contenidos e información. Además, posee la ventaja de poder entablar una
comunicación con cualquier persona en cualquier lugar del mundo de modo que las
distancias y los costos dejan de ser un problema.
En la actualidad hay empresas en las que la comunicación entre sus miembros es
casi totalmente vía mensajería instantánea, como es el caso de las empresas que trabajan
con teletrabajo, donde las personas trabajan desde sus hogares y se comunican con sus
compañeros y su jefe mediante el sistema de mensajes instantáneos. Esto demuestra el
nivel de incursión de esta herramienta, la gran utilidad que aporta y como puede resultar
mucho mas amigable que, por ejemplo, un teléfono.
Sin embargo en muchas empresas el uso de este tipo de herramientas en muchas
empresas está (o estaba) limitado debido a los problemas de seguridad que las mismas
exhibían, haciendo vulnerable a todo el sistema de la organización. Para contrarrestar
este problema, empresas como Microsoft y Yahoo se dedicaron a desarrollar
herramientas de colaboración en tiempo real que disminuyan los riesgos empresariales
en materia de seguridad. Es entonces como aparecen nuevas herramientas de mensajería
instantáneas muy simples de utilizar y muy seguras desde el punto de vista informático.
Es por ello que hoy por hoy, los problemas de seguridad informática ya no son
un motivo de negativa para el uso de esta herramienta y, mucho menos, si se analizan
las ventajas de la misma.
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Dentro de un proyecto de IT se considera importante contar con una herramienta
de este tipo, sobre todo en aquellos casos donde hay ubicaciones físicas muy distantes y
donde resulta difícil coordinar una reunión personalmente.
Como con cualquier herramienta, hay que ser racionales con la aplicación y uso
de las mismas, es importante recordar que los extremos no son buenos. Siempre se debe
tener en cuenta que tanto las wikis como los foros, las listas de correos y las
herramientas de mensajería instantáneas deben usarse con precaución y teniendo
presente que no deben transformarse en la única vía de comunicación dentro de un
proyecto. No resulta conveniente que los mensajes en los foros o un mail a una lista
termine reemplazando a las reuniones diarias o de avances. La idea es que estas
herramientas fomenten la interacción y el intercambio de opinión entre los miembros
del equipo, pero no que se transformen en la única vía de comunicación.
4.3- PRACTICAS ESPECÍFICAS
En esta sección se analizarán las características de aquellas prácticas que se
pueden implementar solamente en algunos de los grupos de procesos dentro de un
proyecto de IT y que están relacionadas con la administración del factor humano. Las
prácticas que se analizarán son las siguientes:
� Comités de Desarrollo
� Programación de a Pares
� Comités de Usuario
� Grupos de Apoyo
� Mesa de Ayuda
� Estructura Desglosada de Trabajo
� CPM
� PERT
� Diagramas de Gantt
� COCOMO
� Puntos de Función
� Técnica de Grupo Nominal
� Técnica Delphi
� Análisis Estadístico
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4.3.1- COMITÉS DE DESARROLLO
Se define como comité de desarrollo [Gurmendi, 2006] a aquel encuentro donde
participan parte del equipo de proyecto y un grupo de usuarios expertos en las funciones
de la empresa afectadas por el proyecto. El objetivo de este comité es el de validar cada
uno de los requerimientos del sistema, tanto funcionales como no funcionales. Quedan
fuera de esta lista aquellos aspectos técnicos que tengan que ver con, por ejemplo, la
tecnología a utilizar. También forma parte de las decisiones que toma este comité la
validación de las interfases como así también de los circuitos administrativos que se
definan o modifiquen como parte del proyecto.
Este tipo de comité tiene la ventaja de que es aplicable a cualquier tipo de
proyecto de TI, desde aquellos que implican desarrollo de algún producto software hasta
los que solo implican la implementación de una nueva tecnología. Este comité debe
estar conformado de la siguiente manera:
� El líder del Proyecto.
� Un grupo de usuarios claves (Key Users) con conocimientos avanzados
sobre las tareas afectadas por el proyecto.
� Uno o dos integrantes del equipo con perfil y conocimientos sobre la
tecnología que se utilizará para llevar adelante el proyecto.
� Dos integrantes del equipo de proyecto con perfil de analista funcional o
similar.
� Un integrante del equipo encargado de documentar lo sucedido en el
comité y que confeccione el acta correspondiente.
La cantidad de usuarios no debería ser menor a tres ni mayor a ocho. Este
número está basado en el hecho de que ya que si son menos de tres es difícil que esos
usuarios tengan una visión completa de los procesos involucrados en el proyecto. En
cuanto a la cantidad máxima se debe tener en cuenta que cuanto mayor es la cantidad de
involucrados mayor será el esfuerzo requerido para lograr unificar posturas y lograr
consenso respecto de los temas tratados.
Es necesario remarcar que los usuarios que participan en estos comités no deben
variar de un comité a otro. Debe existir una permanencia de las personas que integran
este grupo para que se mantenga la coherencia en cuento a las decisiones que se toman.
En aquellos casos que se considere necesario la presencia de algún usuario más, por
algún tema particular, se lo puede incluir excepcionalmente en dicho comité.
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En lo que respecta ala frecuencia con que se deben realizar, esta variará de
acuerdo con el avance del proyecto. Inicialmente, se recomienda que estas reuniones se
realicen cada 15 días o semanalmente (de acuerdo a los avances del equipo y las
necesidades de aprobación) ya que en las primeras instancias de la ejecución es donde
se confecciona y valida la lista de requerimientos y se validan las interfaces. A medida
que avance el proyecto estas reuniones se planificarán con una frecuencia menor según
se considere necesario.
Además de las reuniones, donde los participantes se ven “cara a cara” y discuten
o presentan los temas por los cuales fueron convocados, existen otras herramientas que
resultan particularmente útiles para agilizar y fomentar la comunicación dentro del
equipo de proyecto, sobre todo cuando se trata de temas que no ameritan la realización
de una reunión para su discusión. Además, estas herramientas sirven como
complemento a las reuniones antes planteadas para conseguir una comunicación
eficiente.
Dentro de estas herramientas las más importantes y útiles para un proyecto son:
el foro de discusión, las wikis, las listas de correos y la mensajería instantánea.
4.3.2- PROGRAMACIÓN DE A PARES
La programación de a pares [Beck, 1999] es un concepto utilizado en el mundo
de la programación extrema y que, si bien está mas específicamente orientado al
desarrollo de software, también resulta importante su inclusión dentro de la lista de
técnicas propuesta. Esto se basa fundamentalmente en dos aspectos: el primero de ellos
es que las técnicas a utilizar para la administración de personas dentro de un proyecto de
TI deben cubrir todos los niveles dentro del proyecto, o sea desde la coordinación hasta
quienes ejecutan cada tarea. El segundo aspecto es que la mayoría de los proyectos de
tecnología de la información incluyen el desarrollo o modificación de un producto
software, razón por la cuál nuevamente es importante contar con alguna técnica
específica del desarrollo de software.
La programación de a pares consiste en que dos desarrolladores participen y
trabajen sobre un proyecto en una misma estación de trabajo. Cada miembro lleva a
cabo el trabajo que el otro no está haciendo en ese momento, e incluso puede que
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mientras uno codifica el otro simplemente observe y trate de ver si se esta codificando
correctamente o si existe algún error u omisión.
La idea de esta técnica es que una persona experimentada le enseñe a una menos
experimentada y de esta manera se logra que la persona menos capacitada pueda
aprender directamente de la experiencia de su par y recibiendo explicaciones “a
medida” de lo que necesita. Así, por ejemplo, cuando se trabaja frente a una
computadora la persona inexperta utilizará el teclado, para que el conocimiento de la
persona experimentada tenga que fluir a través del novato hacia la computadora.
Cuando se implementa esta técnica de colocar a un inexperto a trabajar con un
experto, el aprendizaje es mucho mayor que con un plan de capacitación convencional
ya que es puramente práctico y las indicaciones teóricas se harán solo cuando sean
necesarias. Además, un beneficio adicional es que frente a un problema es probable que
aparezcan dos alternativas diferentes de solución y que, luego de un análisis detallado
de ambas, el resultado probablemente tendrá lo mejor de cada uno y será más eficiente.
Por otro lado, el hecho de colocar dos personas a trabajar juntas los obligará a organizar
sus tiempos para coordinar el trabajo y de este modo todo resulta más provechoso.
Finalmente, esta técnica resulta muy motivadora para quien cumple el rol de
principiante ya que tiene la posibilidad de aprender de alguien experto en la materia.
Mientras que para el experto la motivación está en poder transferir sus conocimientos,
compartir sus ideas y mejorar su capacidad de comunicación. Pero siempre debe haber
compromiso y predisposición en los participantes ya que de lo contrario no se verán las
ventajas.
4.3.3- COMITÉS DE USUARIOS
Así como los comités de desarrollo sirven para formalizar la participación de los
usuarios en la ejecución del proyecto mediante el aporte de opiniones, sugerencias y la
aprobación de entregables durante la ejecución, los comités de usuarios [Gurmendi,
2006] tienen como finalidad la formación de una comunidad de práctica donde los
usuarios puedan plantear sus inquietudes y dudas referidas a la utilización del producto
obtenidos por la realización del proyecto.
La base de los comités de usuarios es la conformación de las comunidades de
prácticas, en las cuáles los usuarios comparten sus experiencias de modo que se realiza
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en forma natural la transferencia de conocimiento. La realización de este tipo de comité
requiere de un grupo de personas pertenecientes al equipo del proyecto que coordine las
actividades y guíe el encuentro. En los encuentros los usuarios plantean sus inquietudes,
problemas y presentan las oportunidades de mejoras detectadas. Además, el resto de los
presentes puede colaborar con los demás proponiendo soluciones a alguno de los
problemas planteados.
La idea de este tipo de grupo es generar una red de colaboración en la cuál sean
los propios usuarios los que generen conocimiento y debates, de modo que puedan
detectarse mejora u oportunidades nuevas para enriquecer el proyecto.
Al igual que las reuniones, se requiere de un lugar específico para su realización,
se debe definir la duración y una agenda básica a seguir. Además debe definirse el
proceso de facilitación. El espacio físico deber permitir que todos los asistentes puedan
verse y escucharse para que todos puedan opinar y brindar su punto de vista respecto de
los temas tratados.
La frecuencia con que se deben realizar dependerá del proyecto y de la
necesidad de los usuarios. Por lo general, en tiempo de ejecución de un proyecto estos
comités sean mas frecuentes. Mientras que, si se decide continuarlos durante la
implementación, se realizarán con menor frecuencia.
Este tipo de encuentros tienen la ventaja de que se pueden seguir realizando aun
finalizado un proyecto ya que, dependiendo de las características del producto generado,
podría ser necesario mantenimiento y detección de oportunidades de mejoras, lo cual se
puede detectar muy fácilmente en este tipo de encuentros.
Estos comités son especialmente útiles cuando el proyecto implica la
implementación de un producto software o cuando se trata de la implementación de una
nueva tecnología en la organización.
4.3.4- GRUPOS DE APOYO
Muchas veces cundo se implementa un proyecto de TI que involucra la
instalación de un nuevo producto software, uno de los inconvenientes mas comunes
suele ser la dificultad de los usuarios para comprender el mismo o, en otros casos, para
utilizar correctamente y en su totalidad las prestaciones del mismo. En algunos de estos
casos puede identificarse claramente la resistencia al cambio. Pero en otros la
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resistencia al cambio puede no ser el motor de la no utilización, sino que la situación se
produce por o bien falta de tiempo para dedicarse a comprender el producto y sus
funcionalidades (adicionalmente a la capacitación que se les brinde como parte de la
implementación) o por dificultades propias de la formación de las personas encargadas
de operar dicho producto. Es en este segundo caso, donde se transforman en una técnica
muy útil los grupos de apoyo.
Un grupo de apoyo [Gurmendi, 2006] consiste en un grupo de personas con los
conocimientos y habilidades suficientes como para dar soporte a los usuarios finales de
un sistema y que brindan apoyo y colaboración “in situ”. Esto significa que,
adicionalmente con el personal estable del o de las áreas en las cuales se utiliza el
sistema, se envía un grupo de personas que colaborarán en la nueva operatoria
diagramada a partir de la implementación puesta en funcionamiento del nuevo sistema.
Básicamente estas personas estarán ayudando a los usuarios a realizar sus actividades
pero no en forma independiente sino que trabajarán en conjunto y en forma colaborativa
funcionando como un consultor de modo que, ante cualquier duda, el usuario pueda
consultarlo con esta persona e incluso pedirle la realización de un caso de ejemplo para
comprender mas claramente el mecanismo.
Se debe tener en cuenta que las personas que integren este grupo de apoyo deben
tener una gran habilidad para relacionarse con todo tipo de usuarios y ser muy buenos
comunicadores, de forma tal que todo lo que ellos transmitan sea claro y fácil de
entender para lo usuarios. Además, en el caso de que haya un producto software
involucrado, deben tener un alto grado de conocimiento de las funcionalidades del
mismo para poder evacuar las dudas de los usuarios.
Es importante aclarar que la implementación de este tipo de prácticas no se debe
realizar por tiempo indeterminado, sino que debe tener una duración definida que debe
ser conocida por los usuarios, quienes tendrán que procurar obtener el mayor provecho
posible de esta experiencia.
La proporción ideal en cuanto a la cantidad de personas que deben integrar el
grupo varía de acuerdo a la carga de trabajo del área a la que vayan a brindar soporte y
de la cantidad de personas afectadas a la misma, pero lo ideal es que por cada tres
usuarios del área haya una persona del grupo de apoyo.
En cuanto a la duración del servicio del grupo en el área, también depende del
tamaño del área y de la cantidad de la complejidad de los procesos / procedimientos
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sobre los cuales se deben dar soportes. Normalmente el tiempo no debería ser menor a
una semana ni superior a tres semanas.
4.3.5- MESA DE AYUDA
La mesa de ayuda es una de las técnicas más populares y mas utilizadas en las
organizaciones para dar soporte a los usuarios. La idea de la mesa de ayuda es que los
usuarios tengan disponible en todo momento un lugar al cual se puedan dirigir en caso
de tener algún inconveniente en la utilización de un sistema.
Esta técnica es típicamente utilizada para dar soporte en los casos en que hay un
producto software de por medio y no para ayudar a resolver problemas con
procedimientos administrativos. Esta característica es una de las que lo diferencia
fundamentalmente de los grupos de apoyo. Además en este caso el grupo de soporte no
se encuentra “in situ” donde están trabajando los usuarios, sino que se encuentra
físicamente en un lugar separado y la comunicación se puede dar tanto por vía
telefónica como por medio de mensajería instantánea.
Una característica particular de la mesa de ayuda es que esta no se utiliza
solamente cuando se implementa un sistema/proyecto y durante un período de tiempo
estipulado, sino que debería transformarse en un área mas, con personal estable y
perdurable a través del tiempo.
La mesa de ayuda tiene dos propósitos, el primero es ayudar al usuario a resolver
cualquier problema que tenga referido al sistema, y el segundo es ayudarlos a utilizar el
mismo de forma efectiva. Además pueden diagramarse de modo que no solo ofrezcan
ayuda desde el punto de vista funcional sino que también sirvan como soporte técnico.
En este último caso la solución puede ser que se brinde instantáneamente o que se
ingrese una solicitud de servicio para que sea atendida por personal apropiado cuando el
mismo esté disponible.
Es importante considerar que este servicio puede ser brindado por un área que
forma parte de la organización o puede organizarse como un servicio tercerizado que,
incluso, puede no estar en el mismo lugar físico que el resto de la organización.
Respecto del tamaño del grupo que forma parte de la mesa de ayuda,
nuevamente depende de la carga de trabajo y del tamaño de la organización, pero el
equipo puede variar entre 2 y 10 personas para el caso de grandes organizaciones.
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4.3.6- ESTRUCTURA DESGLOSADA DE TRABAJO
La Estructura Desglosada de Trabajo (EDT) o Work Breackdown Structure
[PMI, 2004], es una técnica de planeación que permite definir y cuantificar el trabajo
que se debe realizar a lo largo de todo el proyecto. Esta técnica permite organizar y
definir el ámbito total del proyecto y consiste en una representación gráfica de las
diferentes actividades que se han de llevar a cabo para la realización de un proyecto.
Dichas actividades estarán agrupadas en paquetes de trabajo.
El propósito de una EDT es dividir el proyecto en porciones que luego sean
fáciles de planificar en cuanto a tiempo, costos y recursos necesarios.
En el nivel más alto de la estructura de una EDT, se encontrará el objetivo del
proyecto o la fase del mismo que se esté gestionando. En el segundo nivel se indican
cuáles son las metas más importantes que se deben conseguir para lograr el objetivo del
nivel superior. Mientras que en el tercer nivel se divide cada una de las metas en hitos
mas pequeños. Así la estructura del proyecto se divide en niveles y sub-niveles hasta
alcanzar las denominadas unidades de trabajo.
Cada una de las tareas tiene asignado un código numérico gracias al cual es
posible identificar a que paquete de trabajo pertenece cada tarea y en que nivel de la
estructura se encuentra ubicado.
Las unidades de trabajo son actividades pequeñas cuya duración no debería
exceder la semana de trabajo y que son asignables a una persona. El algoritmo que se
sigue en general para poder realizar la construcción de una WBS es el siguiente:
1- Se identifica una tarea a realizar y se la suma a la lista de tareas.
2- Se identifican las entradas, salidas y recursos necesarios para la ejecución
de esa tarea. Además se determina si esa tarea puede ser llevada a cabo
con una meta exacta.
3- Si se puede llevar a cabo dicha tarea, ir al paso siguiente. En caso
contrario, continuar con las demás tareas y convertir la anterior en un
hito.
4- Repetir desde el paso 2 con cada una de las tareas identificadas en el
paso 1 hasta finalizar con las tareas identificadas.
5- Verificar la lista de tareas procesadas y acumular la duración de las
mismas en los hitos.
El número de niveles que comprende la EDT depende de la complejidad del
proyecto. Las tareas resultantes de dicha división de trabajo deben resultar de modo tal
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que al culminar con la realización de todas y cada una de las tareas definidas,
automáticamente se de por finalizado el proyecto.
Existen varias maneras de representar gráficamente una EDT. Las más comunes
son la representación a través de un árbol o un listado. En la Figura 9 se muestra un
esquema de ejemplo para una EDT propuesto por el PMBOK.
Figura 7 – Esquema de una EDT propuesto por el PMBOK [PMI, 2004]
Este tipo de esquemas puede ir acompañado de una tabla en la cual
además se indiquen datos tales como el responsable de la tarea, la fecha de inicio, la
fecha de finalización y la duración total de la tarea. La EDT es una herramienta muy
útil para tener una visión completa del trabajo que implica un proyecto y también para
poder realizar estimaciones con mayor exactitud. En general, los proyectos pueden
fracasar aún cuando tengan una buena planificación y se ejecuten de manera correcta,
pero en muchos casos los fracasos se remontan a una EDT pobre o mal desarrollada.
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4.3.7- CPM
CPM [Winston, 2005] es un método usado por la dirección de un proyecto para,
con los medios disponibles, realizar la planificación de dicho proyecto y lograr su
objetivo con éxito. Este método no pretende sustituir las funciones de la dirección, sino
que busca darle soporte a las mismas La función de CPM no es la de resolver problemas
sino que relaciona todos los factores de un problema de manera que presenta una
perspectiva más clara para su ejecución.
En un proyecto muchas veces la toma de decisiones no resulta fácil para la
dirección debido a la gran incertidumbre. La idea de CPM es la de ofrecer un medio
eficaz de reducir ésta incertidumbre, y que las decisiones tomadas y acciones
emprendidas sean las mas adecuadas al problema, mejorando en gran medida las
posibilidades de éxito.
Uno de los principales inconvenientes que se presentan en la realización de
proyectos grandes y complejos es cómo lograr una correcta coordinación entre las
diversas actividades para alcanzar el objetivo deseado. Este problema deriva del hecho
de que cada una de las áreas que participa en el proyecto suele tener su propio plan de
trabajo o planificaciones pero en forma independiente del resto. Esta independencia es
la causa de la falta de coordinación en del proyecto en su totalidad.
CPM es una técnica que provee una visión integral de todas las actividades
involucradas en el proyecto y de la relación que existen entre las mismas. El Método de
Ruta Crítica (CPM) es un método determinístico, el cual permite visualizar de manera
muy sencilla cuál es la ruta crítica de un proyecto.
Se define como ruta crítica a la secuencia de tareas de mayor duración dentro del
proyecto que definen la duración del mismo, de modo que si alguna de estas tareas sufre
una demora, de retrasará la finalización del proyecto.
La formulación de un CPM se basa en:
1- Identificar cuáles son todas las actividades que se deben realizar dentro del
proyecto.
2- Construir la red de actividades utilizando nodos y flechas, de modo que todas
las actividades identificadas estén representadas en dicha red.
3- Realizar todos los cálculos que sean necesarios para determinar cual es el
camino crítico y cuáles son las holguras del proyecto.
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En todos los proyectos existen actividades que cuentan con cierta flexibilidad en
cuanto al tiempo en que deben comenzar y terminar. Pero hay otras en las cuales esto no
ocurre. A estas últimas se las denomina “tareas críticas”, y son las que constituyen el
camino crítico, mientras que las primeras se denominan “tareas no críticas”.
En la construcción de la red de actividades del proyecto, una actividad está
compuesta por dos partes: la ejecución del trabajo (que se representa por una flecha de
izquierda a derecha) y los sucesos iniciales y finales (que se representan con dos
círculos al inicio y al final de la flecha). En la Figura 9 se muestra como quedaría
graficada la tarea A.
Figura 8 – Representación gráfica de una tarea.
Es importante destacar que la longitud de las flechas no tiene relación alguna
con la duración de la tarea, mientras que la orientación de la flecha simplemente se
realiza de esta manera debido a que el tiempo no retrocede sino que siempre avanza.
En el armado de la red, cuando una tarea precede a otra, el suceso final de la
primera será el inicial de la segunda (ver figura 10). Es importante que al momento de
construir la red, se tenga muy presente la relación entre las tareas, de modo que siempre
se sepa que tarea precede y sucede a otra.
Figura 9 – Representación gráfica de dos tareas en secuencia.
El suceso inicial del proyecto, no posee una actividad que lo preceda, mientras
que el suceso final del proyecto no tiene ninguna actividad que lo continúe. Cada uno de
los nodos de la red debe ir numerado. El estándar mas usado para la nomenclatura es
utilizar números y la forma de asignación de los mismos es ascendente se izquierda a
derecha y desde arriba hacia abajo.
Existen algunos casos en que existe una dependencia entre dos actividades, pero
no por la necesidad de ejecutar un trabajo en particular, sino por circunstancias muy
particulares generalmente cuando se necesita mostrar la relación de precedencia en
forma visual. Para estos casos se utilizan las denominadas “Tareas Ficticias”. Estas
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tareas se representan por flechas con línea punteada y no tienen una duración, por lo
cual se les asigna tiempo 0.
Para poder llevar adelante el armado del diagrama es necesario determinar
claramente cual es el objetivo del proyecto, de modo que éste estará representado en el
último nodo del diagrama. Luego se deberá establecer la lista de tareas a realizar para
alcanzar dicho objetivo y finalmente establecer la precedencia de dichas tareas. Esto
último es fundamentalmente importante para el correcto armado de la red de modo que
se visualice claramente cual tarea va antes y cual la subsigue.
Una vez construida la red, se deben asignar las duraciones a cada una de las
tareas. En el caso de CPM, se habla de un método determinístico, por lo cual habrá solo
una duración y exacta. A continuación se muestra la tabla de actividades con las
duraciones y predecesoras de cada una:
Tarea Duración Predecesoras A - Reingeniería de Procesos 2 B - Análisis Funcional 5 A C - Diseño Técnico 8 B D - Conversión de datos 6 C E - Personalización del sistema 9 B F – Capacitación de Procesos 5 A G – Prueba de la Solución 6 E H – Capacitación de Usuarios 9 D,G I – Producción 3 H,F
Tabla VIII – Ejemplo de actividades de un proyecto para un CPM
Luego de determinada la secuencia de actividades y las duraciones de cada un se
procede a construir la red como se muestra en la Figura 11.
Figura 10 – Diagrama de red que representa las actividades de la Tabla VIII.
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81
Analizando la red se puede determinar fácilmente que el camino mas largo
dentro del diagrama es A-B-E-G-H-I y por lo tanto éste es el camino crítico del
proyecto. Este camino defina la duración del proyecto, que en este caso es de 34 días.
En la Figura 12 se remarcan las actividades que pertenecen al camino crítico.
Figura 11 – Identificación del camino crítico.
En el análisis de una red CPM aparece un nuevo concepto asociado que es el de
Holgura. Se define como Holgura a la cantidad de tiempo que se puede demorar una
actividad en particular, sin afectar la duración total del proyecto. Es decir que indica el
tiempo libre que existe dentro de la red.
Para poder analizar la holgura debemos analizar el gráfico de modo que se
puedan determinar la fecha más temprana y fecha más tardía. Para ello debemos:
1. Comenzar en 0 desde la primera actividad y sumarle la duración de la
misma, con lo que obtendremos la fecha más temprana de la actividad B
(Figura 13).
Figura 12 – Fecha más temprana de B.
2. Sumar a la fecha más temprana de B, la duración de la actividad B. De
este modo se obtiene la fecha más temprana de C (Figura 14).
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Figura 13 – Fecha más temprana de C.
3. Repetir el mismo cálculo para cada nodo. Teniendo en cuenta que si
desde dos caminos diferentes se llega a un mismo nodo, la fecha elegida
será la mayor. La figura 15 muestra el diagrama con el cálculo de las
fechas más tempranas.
Figura 14 – Diagrama con el cálculo de fechas más tempranas.
4. Comenzar el análisis hacia atrás, por el último nodo y restándole a 34 la
duración de la última actividad (o sea 9), de modo que se obtiene la fecha
más tardía para estar en el nodo H (Figura 16).
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Figura 15 – Diagrama con el cálculo de fecha más tardía para le nodo H.
5. Continuar con el análisis de la misma manera para los demás nodos,
teniendo en cuenta que cuando dos tareas provienen del mismo nodo, se
tome el menor valor (Figura 17).
Figura 16 – Diagrama completo con fechas tardías y tempranas.
Como desventaja se puede mencionar que esta técnica adolece del problema de
que no tiene en cuenta la incertidumbre asociada al proyecto, por lo cual resulta
sumamente útil en proyectos repetitivos en los cuales las actividades ya tienen una
duración conocida, pero no es recomendable en proyectos con mayor nivel de
incertidumbre.
Ésta técnica resulta sumamente útil para tener un diagrama claro y fácil de
entender de las actividades que forman parte del proyecto. De este modo, sabiendo cuál
es la asignación de los recursos, se puede realizar una mejor distribución y asignación
de las personas involucradas en el mismo. Es en este punto en el que CPM se
transforma en un técnica importante en el manejo de del factor humano en los
proyectos, especialmente en los de TI.
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4.3.8- PERT
Ésta es otra técnica que se utiliza para reflejar las actividades que forman parte
de un proyecto y las relaciones que existen entre ellas. Similar al CPM, PERT
[Winston, 2005] se diferencia en los siguientes aspectos:
� Es probabilístico.
� Considera que el tiempo es una variable desconocida sobre la cual solo se
pueden tener estimaciones.
� Supone que la distribución de los tiempos de las actividades son
independientes y que la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de
las tareas que componen el camino crítico.
� La duración del proyecto está determinada por la suma de los tiempos
esperados de las tareas que componen el camino crítico.
En PERT cada actividad está compuesta por:
a- Tiempo Optimista (ta): Es el mínimo tiempo en el cual puede ser completada
una tarea o actividad en el caso de que todo funcione de acuerdo a lo
planificado.
b- Tiempo Pesimista (tb): Es el tiempo máximo en el cual puede ser completada
una tarea o actividad considerando que se dan las condiciones más
desfavorables posibles.
c- Tiempo Más Probable(tm): Como su nombre lo indica, es el tiempo mas
probable en el que se ejecutará una tarea o actividad. En otras palabras, el
tiempo mas probable es el tiempo normal de ejecución de una actividad si
esta se repitiera muchas veces (este tiempo es el que se utiliza en CPM como
duración de cada actividad).
d- Tiempo Esperado (te): Es el tiempo en el que se espera que sea ejecutada una
actividad o tarea. En PERT, el valor de este tiempo se calcula de acuerdo a la
siguiente fórmula:
6
4 bmae
tttt
++=
La Tabla IX muestra como serían los tiempos de las actividades analizadas en
CPM, pero con la aplicación del método PERT.
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Tarea Predecesoras Ta Tm Tb Te
A – Reingeniería de Procesos 2 2 4 3 B - Análisis Funcional A 3 5 8 5 C - Diseño Técnico B 6 8 11 8 D - Conversión de datos C 6 6 10 7 E - Personalización del sistema B 7 9 10 9 F – Capacitación de Procesos A 3 5 7 6 G – Prueba de la Solución E 5 6 8 6 H – Capacitación de Usuarios D,G 9 9 15 10 I – Producción H,F 2 3 5 3
Tabla IX – Ejemplo de actividades de un proyecto para un PERT
En este caso, la duración del camino crítico A-B-E-G-H-I es de 36 días.
Otro de los conceptos que se incorpora en el método PERT es el concepto de
varianza, que es un concepto que indica la incertidumbre asociada con la estimación de
la duración de cada actividad. Si la varianza es grande, significa que hay gran
incertidumbre sobre el tiempo de finalización de la actividad. Por el contrario, si la
varianza es pequeña, significa que la estimación de la duración de la actividad en
cuestión es bastante precisa.
La fórmula para el cálculo de la varianza es la siguiente:
( ) 2
2
6
−= ab
te
ttσ
Tarea Predecesoras Ta Tm Tb Te Varianza A 2 2 4 3 0.11 B A 3 5 8 5 0.69 C B 6 8 11 8 0.69 D C 6 6 10 7 0.44 E C 7 9 10 9 0.25 F B 3 5 7 6 0.44 G D,E 5 6 8 6 0.25 H F 9 9 15 10 1 I G 2 3 5 3 0.25
Total 1
Tabla X – Ejemplo de actividades de un proyecto para un PERT con varianza calculada
La Tabla X muestra el cálculo de la varianza para cada una de las actividades de
un proyecto. De acuerdo a la información contenida en la tabla, se puede determinar que
la duración del proyecto será de 36 +/- 1 días.
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Como se acaba de analizar, PERT aventaja a CPM en el hecho de que incorpora
el concepto de incertidumbre y permite tener una visión más integral sobre las fechas y
los tiempos asociados a un proyecto y las posibles variaciones en los mismos. Como
desventaja se puede mencionar el hecho de que se considera que la distribución de los
tiempos de las actividades es independiente.
Desde el punto de vista de la administración de proyecto, se transforma en una
herramienta muy útil especialmente para analizar ciertos ítems tales como la holgura en
una actividad, y por tanto, la disponibilidad de un recurso en un momento determinado.
Cuando los recursos son personas, es cuando comienza a cobrar importancia para la
administración de las personas.
4.3.9- DIAGRAMAS DE GANTT
El denominado “Diagramas de Gantt” [Kendall, 1997] es un tipo de gráfico
creado por Henry L. Gantt. La idea de este gráfico es la de resolver el problema de la
programación de actividades, es decir, la distribución de las mismas de acuerdo a un
calendario, de modo tal que se pudiese visualizar la duración de cada actividad, las
fechas de iniciación y terminación de cada una, como así también el tiempo total
requerido para la ejecución de un trabajo. Este diagrama permite además obtener un
seguimiento del curso de cada actividad, ya que proporciona información relacionada
con el porcentaje ejecutado de cada una de las tareas y el estado (adelanto o retraso) de
la misma con respecto al plazo previsto.
El gráfico de Gantt consiste simplemente en un sistema de ejes cartesianos en los
cuales se indica:
� En el eje Horizontal (tiempo): En este eje se indica el calendario, el
cual estará expresado en la unidad de medida mas adecuada al trabajo
que se realizará (horas, días, semanas, meses, etc).
� En el eje Vertical (actividades): En este eje se indican las actividades
que forman parte del total del trabajo a realizar. A cada una de las
actividades indicadas en este eje, le corresponde una línea horizontal
cuya longitud es proporcional a su duración de acuerdo a la escala
definida en el eje del tiempo.
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� Símbolos Adicionales: De acuerdo a la herramienta utilizada para la
construcción de este tipo de diagramas, puede que se introduzcan
símbolos particulares y aplicables a ciertos tipos de proyectos. Entre
los símbolos más usuales se encuentran los hitos, inicio de tarea, fin
de tarea, etc.
Desde su creación, los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta
básica en la gestión de proyectos de todo tipo, ya que permite representar en forma muy
sencilla las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un
proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el
método más eficiente.
La creación de un diagrama de este tipo consiste en los siguientes pasos:
1. Identificar las actividades que formarán parte del trabajo a realizar.
2. Determinar la duración de cada una de las actividades.
3. Identificar las dependencias entre las actividades como así también el
orden en que deben comenzar a ser ejecutadas.
4. Confeccionar el gráfico de acuerdo a las tareas definidas, su duración
y el calendario definido para las mismas.
En la Figura 17 se muestra el diagrama de Gantt para el ejemplo mostrado en la
Tabla VIII.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Act
ivid
ades
Duración (días)
Figura 17 – Diagrama de Gantt para las actividades de la tabla VIII.
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La ventaja principal del diagrama de Gantt radica en que para su armado se
requiere un nivel mínimo de planificación por lo que pueden se r utilizados en las
primeras etapas de un proyecto.
Sin embargo, después de iniciada la ejecución actividad y cuando comiencen a
efectuarse modificaciones en la planificación, el gráfico puede volverse confuso. Por
eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes en la
planificación requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico.
En términos de planificación, este diagrama adolece de una limitación bastante
grande en lo que refiere a la representación de planes de cierta complejidad. Gantt no
ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el
costo. Es fundamentalmente una técnica de prueba y error. No permite, tampoco, la
visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.
En la actualidad existe una gran cantidad de herramientas informáticas que permiten
confeccionar y mantener muy fácilmente los diagramas de Gannt de un proyecto. Esto
hace que su facilidad de implementación sea aun mayor y más útil en todos los casos.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de
Gantt representa un instrumento de bajo costo y gran simplicidad de uso. Pero para
proyectos complejos, sus limitaciones llevan al uso adicionas de las técnicas de CPM o
PERT.
4.3.10- COCOMO
El método COCOMO (Constructive Cost Model) [Boehm, 2000] es un modelo
utilizado para realizar la estimación del costo de un producto software. Este modelo
incluye tres submodelos en el que cada uno ofrece un nivel de detalle y una
aproximación que varía de acuerdo al avance del proyecto.
Este modelo fue desarrollado por Boehm en 1981 de acuerdo con las técnicas de
desarrollo de software utilizadas en aquel momento, pero posteriormente (en el año
1997) se desarrollo COCOMO II el cuál puede ser utilizado con las técnicas modernas
de desarrollo.
COCOMO es un modelo que se basa en la estimación matemática y está
orientado a determinar cual será el tamaño del producto final, lo cuál se mide en
cantidad de líneas de código fuente. Los tres submodelos que componen a COCOMO
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son: Básico, Intermedio y Avanzado. Estos tres modelos utilizan una función básica que
permite estimar el esfuerzo de de desarrollo. Esta función tiene la siguiente forma:
)(xbmaSE =
Donde:
S: es el número de miles de líneas de código fuente.
m(x): s un multiplicador que depende de 15 atributos.
a y b: son valores constantes definidos de acuerdo a cada submodelo.
Además, cada submodelo se divide en modos que representan los diferentes
tipos de proyectos. Estos modos pueden ser:
� Orgánico: El proyecto está desarrollado por un grupo pequeño de
programadores expertos que trabajan en un entorno conocido. En este caso el
tamaño del producto software varía entre un tamaño pequeño (algunas miles
de líneas de código) y un tamaño medio (decenas de miles de líneas).
� Semi-acoplado: En este caso el proyecto se desarrolla por un grupo de
desarrolladores mixto. Esto significa que existen desarrolladores
experimentados y no experimentados trabajando sobre el mismo proyecto.
� Empotrado: En este caso el proyecto es llevado a cabo por un grupo de
desarrollo no experimentado. Además, en este caso el proyecto tiene grandes
restricciones relacionadas con las funcionalidades del producto software a
construir o con las técnicas a utilizar en el mismo, lo cual se agrava con la
falta de experiencia del equipo de desarrollo.
De acuerdo con el modo al cual se asocie al proyecto, los valores de las
constantes a y b se obtendrán de acuerdo a lo que se muestra en la tabla XI.
Básico Intermedio ai bi ai bi Orgánico 2.40 1.05 3.20 1.05 Semi-acoplado 3.00 1.12 3.00 1.12 Empotrado 3.60 1.20 2.80 1.20
Tabla XI – Coeficientes de COCOMO según submodelo y modo utilizado [Boehm, 2000].
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MODELO BASICO
Éste modelo se utiliza para tener una primera aproximación del esfuerzo
necesario para el desarrollo de un producto software. La idea de este modelo es obtener
una estimación rápida aunque no demasiado exacta del esfuerzo necesario para llevar
adelante el proyecto.
En este modelo se deben utilizar las constantes correspondientes a la columna
“Básico” de la Tabla XI. Si se observa con atención esta tabla, se puede observar como,
a medida que aumenta la complejidad del proyecto, aumenta en forma considerable la
constante relacionada con el personal (a). Esto implica que se debe ser muy cuidadoso
al utilizar este modelo debido a que no tiene en cuenta muchas características del
entorno en que se lleva a cabo el proyecto.
MODELO INTERMEDIO
Éste modelo añade al modelo básico quince atributos denominados
modificadores relacionados con el costo, para tener en cuenta el entorno de trabajo.
Estos modificadores aumentan la precisión de la estimación realizada. Los valores a
utilizar en las constantes, también se muestran en la Tabla XI, en la columna
“Intermedio”. Los quince atributos que se agregan en este modelo son los siguientes:
� Atributos de software
� RELY : Indica las posibles consecuencias para el usuario en el caso
que existan defectos en el producto. Este atributo puede ir desde la
sola inconveniencia de corregir una falla (muy bajo) hasta la posible
pérdida de vidas humanas (extremadamente alto)
� DATA : Indica el tamaño de la base de datos relación con el tamaño
del programa.
� CPLX : Indica la complejidad del producto.
� Atributos de hardware
� TIME : Indica las restricciones en los tiempos de ejecución.
� STOR: Indica las limitaciones en el porcentaje del uso de la
memoria.
� VIRT : Indica la volatilidad de la máquina virtual.
� TURN: Indica el tiempo de respuesta.
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� Atributos de personal
� ACAP: Indica la capacidad de los analistas.
� AEXP: Indica la experiencia del personal en aplicaciones similares.
� PCAP: Indica la calificación de los programadores.
� VEXP: Indica la experiencia del personal en la máquina virtual.
� LEXP : Indica la experiencia en el lenguaje de programación a usar.
� Atributos de proyecto
� MODP: Determina el uso de prácticas modernas de programación.
� TOOL : Indica el uso de herramientas de desarrollo de software.
� SCED: Indica las limitaciones en el cumplimiento de la
planificación.
Los valores para cada uno de estos atributos están dados por la calificación
asignada a cada uno y se pueden visualizar en la Tabla XII.
Valor Atributos Muy
Bajo Bajo Nominal Alto
Muy Alto
Extra alto
Atributos de software RELY 0,75 0,88 1,00 1,15 1,40 DATA 0,94 1,00 1,08 1,16 CPLX 0,70 0,85 1,00 1,15 1,30 1,65
Atributos de hardware TIME 1,00 1,11 1,30 1,66 STOR 1,00 1,06 1,21 1,56 VIRT 0,87 1,00 1,15 1,30 TURN 0,87 1,00 1,07 1,15
Atributos de personal ACAP 1,46 1,19 1,00 0,86 0,71 AEXP 1,29 1,13 1,00 0,91 0,82 PCAP 1,42 1,17 1,00 0,86 0,70 VEXP 1,21 1,10 1,00 0,90 LEXP 1,14 1,07 1,00 0,95
Atributos del proyecto MODP 1,24 1,10 1,00 0,91 0,82 TOOL 1,24 1,10 1,00 0,91 0,83 SCED 1,23 1,08 1,00 1,04 1,10
Tabla XII – Valores para los atributos del Submodelo INTERMEDIO de COCOMO
[Boehm, 2000].
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La valoración de cada atributo tiene cierta componente de subjetividad. En
algunos casos se pueden tener parámetros aproximados para asignar la valoración, pero
en otros casos esto no es tan sencillo.
Para el caso de RELY se considera lo siguiente:
Muy Bajo: el efecto de un fallo del software simplemente trae como consecuencia la
inconveniencia de corregir el fallo
Bajo: el efecto de un fallo software es una pérdida fácilmente recuperable para los
usuarios
Nominal: el efecto es una moderada pérdida para los usuarios, pero es una situación de
la que se puede salir sin excesiva dificultad
Alto: el efecto es una gran pérdida financiera o una inconveniencia masiva humana
Muy Alto: el efecto es una pérdida de vidas humanas.
Para el caso de DATA será:
Hay cuatro segmentos con la razón 10-100-1000, que determinan las puntuaciones de
Bajo a Muy Alto. Este se define por el siguiente cociente:
DSIenprogramadelTamaño
bytesendatosdebaseladeTamaño
____
_______
Para el caso de CPLX será Bajo si el módulo está formado por expresiones matemáticas
sencillas y Extra Alto para el caso de módulos que utilizan recursos que deben ser
planificados.
En el caso de TIME se considera que el valor es Nominal, si el tiempo disponible para
la ejecución es del 50 % del tiempo, mientras que si la restricción es del 95 % entonces
será Extra Alto.
Para STOR se considera Nominal el caso de que la reducción del almacenamiento
principal es del 50 %, mientras que se considera Extra Alto si la reducción es del 95 %.
En el caso de VIRT se considera Bajo cuando la máquina en que correrá la aplicación
casi no varía durante el desarrollo, mientras que si la variación es mucha será Muy Alto.
Para el caso de TURN, cuanto mayor sea el tiempo de respuesta, mayor será el esfuerzo
humano. Se considera Bajo cuando el sistema es muy interactivo y Muy Alto cuando el
tiempo de respuesta es de mas de 12 horas.
En el caso de ACAP, cuanto mayor sea la capacidad de los analistas, mas alto será el
valor del atributo.
Para AEXP, se considera que es Muy Bajo cuando se tiene menos de cuatro meses de
experiencia, Bajo cuando tiene un año de experiencia, Nominal para tres años de
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experiencia, Alta para seis años de experiencia y Muy Alta cuando tienen mas de 12
años de experiencia.
El caso de PCAP, es similar que ACAP pero considerando a los desarrolladores como
grupo y no en forma individual.
Para VEXP, se considera que será Muy Bajo si la experiencia del grupo de
programación con el procesador es menor a un mes y será Alto cuando dicha
experiencia sea mayor a tres años.
Para LEXP , será Muy Bajo cuando la experiencia en promedio sea menor a un mes y
Alta cuando supere los tres años.
MODP, será Muy Bajo si no se utilizan técnicas de programación modernas, y Muy
Alto si tiene experiencia y habitualmente utiliza dichas técnicas.
En el caso de TOOL , va desde Muy Bajo para el caso en que no se utilicen
herramientas o sólo se utilicen algunas muy básicas, hasta Muy Alto cuando se utilizan
técnicas avanzadas y muy específicas.
Finalmente SCED, será Muy Bajo el proyecto se acelera y Muy Alto si el proyecto se
retrasa.
MODELO DETALLADO
Éste modelo introduce al intermedio dos características principales:
1- Multiplicadores de esfuerzo sensitivos a la fase: Algunas de las fases del
proyecto se ven mas afectadas que otras por algunos atributos tales como la
experiencia en la aplicación y los conocimientos de ciertas herramientas de
software. El modelo detallado incluye una serie de de multiplicadores cuyo
valor varía de acuerdo con la etapa del proyecto.
2- Jerarquía de productos de tres niveles: Se establecen tres niveles de
productos que son Módulo, Subsistema y Sistema. Esta cuantificación se
realiza de modo que los aspectos que representan gran variación se
consideran a nivel módulo, las que representan pocas variaciones, a nivel
subsistema; y los restantes a nivel sistema.
El COCOMO detallado se basa en dividir el esfuerzo de en fases, de modo que
en cada una de ellas se obtenga un factor de costo para finalmente obtener el costo total
a partir de la suma de los costos de cada fase. Las fases que se consideran son:
Determinación de requerimientos, diseño del producto, desarrollo y finalmente prueba.
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En líneas generales se puede concluir diciendo que COCOMO es una técnica
muy útil para estimar el esfuerzo necesario para llevar adelante un proyecto de TI que
implica el desarrollo de un producto software. El principal inconveniente que posee es
que depende en gran medida de la experiencia en proyectos previos, cosa que en
muchas organizaciones no existe. Pero resulta útil debido a que permite tener una visión
global de la relación entre los diferentes factores que afectan al costo de un proyecto.
4.3.11- PUNTOS DE FUNCIÓN
La métrica de puntos de función [ISO/IEC, 2007], es una técnica utilizada para
medir el tamaño de un producto software. Este método fue creado en 1979 por Allan
Albrecht y tiene como objetivo la obtención de una medición del producto que se le
entrega al usuario independientemente de la tecnología utilizada para el desarrollo del
mismo. Este método puede ser utilizado en cualquiera de las etapas del ciclo de vida del
desarrollo de un producto software sea en el inicio del mismo o en cualquiera de las
demás etapas.
El tamaño de un producto software podría medirse en término de la cantidad de
bytes que el mismo ocupa en el disco rígido, o bien en términos de cantidad de líneas de
código fuente necesarias para alcanzar las funcionalidades deseadas. En otros casos se
puede medir el tamaño de un software en términos de las funcionalidades que el mismo
proporciona. El problema es seleccionar cual de estas alternativas es la mas
conveniente para obtener una medida que permita tener una correlación con el esfuerzo
necesario para llevar adelante dicho proyecto.
Una de las consideraciones que se deben hacer es que la sola utilización de
líneas de código para la medición del tamaño puede ser engañosa. Esto se basa en el
hecho de que la etapa de codificación es apenas una etapa dentro de todo el ciclo de
vida y que apenas representa un aproximadamente un 25 % del costo total del proyecto
(ya que no se consideran las etapas de análisis, documentación del proyecto, ejecución
de pruebas etc.).
Otro de los aspectos que se deben considerar es que el esfuerzo necesario para
generar cada línea de código, puede variar en forma sorprendente de una tecnología a
otra.
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Todo lo antes dicho, lleva a considerar que es mas conveniente utilizar una
métrica que considere los requerimientos del usuario (funcionalidades) y que sea
independiente de la tecnología en que se realizará dicho desarrollo.
La métrica de puntos de función puede ser definida como una métrica funcional, debido
a que se enfoca en las prestaciones que el producto software debe proporcionarle al
usuario. La medición de la funcionalidad de un producto software ha sido estandarizada
por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) en la norma ISO/IEC
14143, la cual define cuales son los conceptos de una métrica basada en la
funcionalidad y qué características debe cumplir un método para ser homologado al
estándar y ser considerado como una medida del tamaño de la funcionalidad.
Los métodos más conocidos que están homologados por ISO 14143 [ISO/IEC, 2007]
son:
• IFPUG 4.1: El Unajusted Functional Size Measurement Method
[ISO/IEC, 2003] fue desarrollado en IBM y es el más conocido y
utilizado en Estados Unidos, al punto de que se está convirtiendo en el
método por defecto en toda la industria.
• NESMA: Es un estándar definido por la Netherlands Software Metrics
Users Association [NESMA, 2001] y que representa una pequeña
variante respecto del método IFPUG.
• Mk II : Fue desarrollado por la United Kingdom Software Metrics
Association [UKSMA, 1998] y es un método simplificado y adaptado
para las ideas de análisis y diseño estructurado.
• COSMIC FFP: Es un método desarrollado para ser utilizado con mayor
precisión en la medición de sistemas de tiempo real y fue definido por el
Common Software Measurement International Consortium [Abran,
2001].
El método que se analizará en el presente trabajo será el IFPUG ya que es el más
utilizado en la industria del software. El método IFPUG utiliza como unidad de medida
los puntos de función. Se basa principalmente en la identificación de cuales son los
componentes del sistema (transacciones y grupos de datos lógicos) que son relevantes
para el usuario. A cada uno de los componentes identificados se les asigna una cantidad
de puntos de función de acuerdo al componente y su complejidad. De acuerdo a esto, la
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suma de los puntos de función de todos los componentes del producto software dará los
puntos de función del sistema sin ajustar. El ajuste es un proceso donde se modifica el
valor de acuerdo a ciertas características generales del producto a construir.
El procedimiento del IFPUG [ISO/IEC, 2003] es el siguiente:
1- Determinar el tipo de conteo
En este paso se determinará el tipo de medición de tipos de función. Las
mediciones pueden estar asociadas tanto a proyectos como a aplicaciones.
Existen tres tipos de mediciones de puntos de función:
- Puntos de función de un proyecto de desarrollo.
- Puntos de función de un proyecto de mejora.
- Puntos de función de una aplicación.
2- Identificar los alcances de la medición y los límites de la aplicación
En este paso se define que funcionalidades serán incluidas en la medición de
puntos de función a realizar (alcance) y cuales son los límites entre el
software a medir y el usuario (límites de la aplicación).
3- Determinar los puntos de función no ajustados
Los puntos de función no ajustados reflejan la funcionalidad cuantificable
proporcionada al usuario por parte del proyecto o aplicación. La
funcionalidad se evalúa en función de qué es lo que se entrega al usuario y
solo se cuentan los componentes solicitados y definidos por el usuario.
La medida de puntos de función no ajustados tiene dos tipos de función: de
datos y transaccional.
a- Medición de las funciones de datos
En este paso se identifican y cuentan las funciones que proporcionan al
usuario la capacidad de satisfacer los requisitos de almacenamiento de
datos tanto interno como externo. Las funciones de datos son archivos
lógicos internos o archivos de interfaz externos.
Un archivo lógico interno (ILF) es un grupo de datos lógicamente
relacionados, identificados por el usuario y que son mantenidos dentro de
los límites de la aplicación. Esto significa que los ILF almacenan datos
que son mantenidos a través de alguna transacción que está considerada
dentro del conteo de la aplicación.
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Por su parte, los archivos de interfaz externos (EIF) son aquellos grupos
de datos relacionados lógicamente, identificables por el usuario y que son
referenciados por la aplicación pero que son mantenidos dentro de los
límites de otra aplicación. Esto significa que los EIF son mantenidos a
través de una transacción que no está incluida dentro del conteo.
El objetivo principal de los EIF es almacenar datos que son referenciados
por uno o más procesos que se encuentran fuera de los límites de la
aplicación que se está midiendo. Esto significa que un EIF de una
aplicación es un ILF de otra.
b- Medición de las funciones transaccionales
En esta etapa se identifica y cuenta la capacidad de realizar operaciones
por parte de la aplicación. Existen tres tipos de funciones transaccionales:
Entrada Externa, Salida Externa, Consulta Externa.
Una entrada externa (EI) es un proceso cuyo propósito principal es el de
mantener uno o mas ILFs. Mientras que una salida externa (EO) es un
proceso que tiene como objetivo presentar información al usuario
mediante un proceso lógico diferente de la sola recuperación de datos.
Finalmente la consulta externa (EQ) es un proceso por el cual se
presenta la información leída de uno o más grupos de datos al usuario.
A cada uno de los cinco componentes definidos anteriormente, se les
debe asignar una complejidad, la cual puede ser Baja, Media o Alta. Dicha
complejidad se asigna de acuerdo al número de datos utilizados en el proceso
y la cantidad de archivos referenciados.
De acuerdo a la complejidad asignada, se deberá utilizar la Tabla XIII para
poder calcular el total de puntos de función no ajustados.
Bajo Medio Alto Total EI __ x 3 __ x 4 __ x 6 EO __ x 4 __ x 5 __ x 7 EQ __ x 3 __ x 4 __ x 6 ILF __ x 7 __ x 10 __ x 15 EIF __ x 5 __ x 7 __ x 10
Total
Tabla XIII – Tabla de para el cálculo de puntos de función no ajustados
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4- Determinar el valor de ajuste
En esta etapa lo primero que se debe hacer para obtener el valor del ajuste es
analizar los 14 atributos que impactan en el desarrollo y que deben ser
evaluados en forma independiente. A cada uno de dichos atributos se les
deberá asignar un valor entre 0 y 5 dependiendo del grado de influencia de
dicho atributo. Los posibles valores son:
0- Sin Influencia: El sistema no contempla este atributo.
1- Influencia mínima: La influencia es muy poco significativa.
2- Influencia moderada: Si bien el sistema contempla este atributo y su
influencia es pequeña, debe ser considerada.
3- Influencia apreciable: El atributo no es fundamental pero su influencia
debe ser tenida en cuenta.
4- Influencia significativa: El atributo tiene una gran importancia en e
sistema.
5- Influencia muy fuerte: El atributo es fundamental para el sistema y su
influencia debe ser tenida en cuenta en el diseño.
Los atributos son:
1. Comunicación de datos.
2. Funciones distribuidas.
3. Prestaciones.
4. Gran uso de la configuración.
5. Velocidad de las transacciones.
6. Ingreso de datos en línea.
7. Diseño para eficiencia del usuario final.
8. Actualización de datos en línea.
9. Procesos complejos.
10. Reusabilidad del código por otras aplicaciones.
11. Facilidad de instalación.
12. Facilidad de operación.
13. Instalación en múltiple sitios.
14. Facilidad de cambios.
Para obtener el factor de ajuste (AF) se debe sumar 0,65 a la sumatoria de los
grados de influencia de las 14 características generales del sistema (TDI,
Total Degree of Influence), multiplicado por 0,01, es decir:
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)01.0( ×= TDIAF
5- Determinar los puntos de función ajustados
En este paso simplemente se debe multiplicar los puntos de función no
ajustados por el factor de ajuste.
La métrica de puntos de función está orientada a medir sistemas informáticos
completos y no programas. En este sentido se convierte en una herramienta muy
importante para la administración de un proyecto porque permite abarcar un panorama
más amplio que la sola aplicación. Esto lo convierte en una técnica útil para estimar el
esfuerzo necesario para llevar a cabo un proyecto, especialmente cuando se cuenta con
una base de conocimiento dentro de la organización, sobre la cual se puedan basar los
cálculos.
La existencia de una base de conocimiento es muy importante ya que de la
experiencia en otros proyectos es que se podré determinar la cantidad de horas
necesarias por cada punto de función y, de acuerdo a esto, la cantidad y distribución de
los recursos (entre ellos personas) a lo largo del proyecto.
4.2.12- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La técnica de grupo nominal [Kelly, 1999] es una técnica útil al momento de
realizar la planificación de los recursos humanos necesarios para llevar adelante un
proyecto. Esta técnica consiste en presentar a un grupo de gerentes un tema básico, por
ejemplo: ¿Cuál será el personal necesario para llevar adelante el nuevo proyecto que se
está analizando? Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las
respuestas que estime pertinentes. Después de 10 minutos se discuten las ideas del
grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de
importancia, seleccionando las tres o cuatro mas importantes.
La técnica de grupo nominal es muy útil cuando se trate de una cuestión
delicada, polémica o importante y que generará opiniones encontradas en la cuál se
quiera asegurar la participación equitativa de todos los miembros del equipo. También
es útil cuando la selección de una alternativa entre varias, se hace sumamente difícil.
Ésta es una técnica de las que se denominan como “basadas en experiencia”.
Esto se debe a que, para poder realizar una estimación como la que se indica
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100
anteriormente, es necesario que los participantes cuenten con cierta experiencia. Es
conveniente que estos conocimientos previos sean de proyectos con características
similares al proyecto que se está planificando.
En este caso los que deberían participar del proceso son el sponsor del proyecto,
el líder, y todas aquellas personas que cumplan algún rol gerencial dentro del proyecto.
4.3.13- TÉCNICA DELPHI
Delphi [Kelly, 1999] es una técnica de sondeo de opiniones. En esta dinámica se
solicitan estimados específicos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial.
Los en cargados de realizar la planificación de los recursos humanos necesarios para el
proyecto actúan como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los
expertos de los resultados. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar
en determinados factores. Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes
para llegar a resultados concretos. Las ocho etapas de esta técnica son [Kelly, 1999]:
1- Definir la decisión a tomar.
2- Recibir los comentarios del equipo para la primera ronda.
3- Resumir los comentarios de la primera ronda y solicitar los comentarios
de la segunda ronda.
4- Recibir los comentarios de la segunda ronda.
5- Resumir los comentarios de la segunda ronda y solicitar los comentarios
de la tercera ronda.
6- Recibir los comentarios de la tercera ronda.
7- Resumir los comentarios de la tercera ronda.
8- Dar por concluida la sesión.
La técnica delphi se diferencia del grupo nominal en que éste requiere que todos
los miembros están presentes físicamente en un mismo ambiente, mientras que en este
caso no se requiere esa presencia física.
Entre todos los miembros de la técnica delphi se da la búsqueda de un
comportamiento proactivo. La interacción entre miembros siempre va a ser controlada a
través de las respuestas de los miembros según estadísticas. Ésta buscará el grado de
consenso máximo entre opciones; cuando haya discrepancia o consenso se pedirá el
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razonamiento. La técnica delphi se aplica para multitud de actividades empresariales
para realzar pronósticos, evaluar características de productos, sistemas, tecnologías;
resolver e identificar problemas; establecer metas y prioridades; para aclarar posiciones,
identificar diferencias, optar por determinados grupos de referencia, etc.
La técnica delphi es útil cuando se desea conocer las opiniones de varios
miembros del equipo evitando, a la vez, el efecto negativo del contacto cara a cara. Es
recomendable especialmente cuando los miembros del equipo no se encuentran en el
mismo lugar físico y se requiera lograr una decisión por consenso.
4.3.14- ANÁLISIS ESTADÍSTICO
El análisis estadístico es una técnica de mayor complejidad en la cual se utilizan
modelos computarizados, los cuales permiten predecir la necesidad de personal para un
proyecto u organización. Estos modelos incluyen factores tales como las variantes en la
demanda externa de producto. Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos
para proyectar la demanda futura. El Procesamiento de los modelos puede ofrecer una
representación simplificada de la demanda de los recursos humanos de toda la
organización o de un proyecto en particular. Alterando los datos de entrada pueden
contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes escenarios de demanda.
Entre las técnicas estadísticas de modelizar utilizadas para la previsión de las
necesidades de recursos humanos se encuentran las siguientes [Caldera Mejía, 2004]:
� Análisis de series temporales: Se utilizan niveles históricos de personal para
proyectar las necesidades futuras de recursos humanos. Se estudian los
niveles históricos de personal para aislar las variaciones estaciónales y
cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. Luego se
extrapolan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un
suavizado exponencial o la técnica de regresión.
� Ratios de personal: Se examinan los datos obtenidos del área encargada del
manejo del personal para determinar las relaciones históricas entre el número
de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. A continuación se
utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las
necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan
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dichos ratios para asignar necesidades totales a diversas categorías de
puestos o para estimar necesidades de grupos no claves.
� Ratios de productividad: Se utilizan datos históricos para examinar los
niveles históricos de un índice de productividad. La fórmula que se utiliza es:
personasdeNumero
trabajodeacP
__
__arg=
Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las
necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo
por P.
� Análisis de regresión: Se estudian los niveles históricos de varios
indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor
agregado, para encontrar relaciones estadísticas con los niveles de personal.
Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un
modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de los
indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para
calcular el nivel asociado de las necesidades de recursos humanos.
Los modelos de regresión presentan la ventaja de que son muy sensibles a
los cambios en la orientación de la organización, lo cual permite identificar
la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotación.
Los modelos de regresión dan buenos resultados cuando se utilizan con
empresas que operan en un entorno estable.
CAPITULO
V
MODELO DE
ADMINISTRACION DE
PERSONAS
PROPUESTO
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105
5.1- INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se expone como solución al problema planteado, un
Modelo de Gestión de Personas aplicable a los diferentes tipos de proyectos de TI. Lo
que se propone es la aplicación de diferentes técnicas de gestión de personas dentro de
una estructura de administración de Proyectos.
Las técnicas que se implementarán son todas aquellas relacionadas con
motivación de equipos de trabajo, gestión de las relaciones interpersonales dentro de un
equipo, relación con los clientes y manejo de la asignación y distribución de los
recursos. La idea es poder aprovechar al máximo las ventajas y beneficios de cada una
de estas técnicas, adaptándolas a cada momento del proyecto cuando se lo requiera.
Por otro lado, se plantea la utilización de un modelo de administración de
proyectos reconocido y ampliamente utilizado en el ámbito de la gestión de proyectos,
tal como lo es el PMBOK. Este modelo plantea un “conjunto de conocimientos” que
permiten dirigir un proyecto, y que está basado en la experiencia obtenida en diferentes
casos y empresas.
La idea es combinar por un lado un estándar reconocido de administración de
proyectos, que funcione como estructura para comprender las etapas o fases del
proyecto, y por el otro proponer el uso de las diferentes técnicas de acuerdo al momento
del proyecto en que se encuentre.
Finalmente se indicará como se debe implementar cada técnica en cada grupo de
proceso definido en la estructura del proyecto, y las consideraciones particulares que se
deberán realizar para poder llevarlo a cabo.
5.2- ESQUEMA SELECCIONADO
Para poder abordar y llevar adelante el planteo propuesto en el capítulo anterior,
es necesario primero definir cuál será el esquema / estándar de administración de
proyectos que se utilizará como guía para identificar las actividades relacionadas con la
administración del factor humano. En este sentido, se considera que la metodología más
completa de las conocidas y utilizadas actualmente, es aquella propuesta por el Project
Management Institute (PMI): El PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
El PMBOK, como ya se analizó anteriormente, provee un estándar para la
dirección de proyectos que está estructurado en cinco grupos de procesos básicos y
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nueve áreas de conocimientos que son comunes prácticamente a todos los proyectos. La
elección de este estándar se basa en que representa un conjunto muy actual y
sumamente amplio de conocimientos que resultan de la experiencia, el estudio y el
desarrollo de proyectos.
Lo interesante de este esquema es que su finalidad no es exponer disciplinas,
herramientas y técnicas aplicables a la gestión de proyectos sino proveer un grupo
seleccionado de ellas y que son consideradas como buenas prácticas. Esto permite que
se puedan encuadrar en su esquema todas aquellas técnicas y herramientas relacionadas
con la administración del factor humano que influyen en la administración de un
proyecto.
Por otra parte, el grupo de conocimientos del PMBOK se encuentra distribuido
entre los miles de colaboradores alrededor del mundo y es por esta razón que no se lo
presenta como un manual con pasos a seguir para culminar un proyecto en forma
exitosa.
Los cinco procesos en los que se estructura el PMBOK son:
1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
4. Seguimiento y Control
5. Cierre
Y las nueve áreas de conocimiento son:
1. Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Tiempo
4. Gestión de la Calidad
5. Gestión de Costos
6. Gestión de Riesgos
7. Gestión de Recursos Humanos
8. Gestión de la Comunicación
9. Gestión del Aprovisionamiento
Para el planteo de la solución propuesta al problema abordado en el presente trabajo, se
tomará como base esta estructura y dentro de ella es que se organizarán las técnicas y
herramientas propuestas como mejores prácticas.
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5.3- MODELO DE GESTIÓN PROPUESTO
La solución al problema presentado se estructurará de modo que, se analizarán
en detalle las necesidades de cada uno de los grupos de procesos del PMBOK desde el
punto de vista de la administración del factor humano. Luego se especificará el modelo
final que combina las prácticas genéricas y específicas analizadas en el capítulo anterior
con cada grupo de procesos. En la Figura 6 se puede visualizar el esquema planteado
para el desarrollo de la solución.
Prácticas Genéricas
Reuniones
Wikis
Foros de discusión
Listas de Correo
Mensajería instantánea
Prácticas Específicas
Comités de Desarrollo
Programación de a Pares
Comités de Usuario
Grupos de Apoyo
Mesa de Ayuda
Estructura Desglosada de Trabajo
C.P.M.
P.E.R.T.
Diagramas de Gantt
COCOMO
Puntos de Función
Grupo Nominal
Delphi
Análisis Estadístico
Grupo de Procesos
Inicio
Planificación
Ejecución
Control y Monitoreo
Cierre
Modelo de Mejores Prácticas
Figura 18 –Representación gráfica del esquema de la solución planteada.
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5.4- APLICACIÓN DE PRÁCTICAS A LAS DIFERENTES FASES DE UN PROYECTO
En esta sección se presentará cómo se relaciona cada una de las prácticas
definidas en las dos secciones anteriores con las diferentes fases de un proyecto de TI.
En la Tabla XIV se muestra un esquema que sintetiza cual es la aplicabilidad de cada
técnica según la fase del proyecto en que se encuentre.
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control
Cierre
Reuniones X X X X X
Wikis X X X X
Foros de discusión
X X X X X
Listas de Correo X X X X X
Mensajería Instantánea
X X X X X
Comités de Desarrollo
X
Programación de a Pares
X
Comités de Usuarios
X X
Grupos de Apoyo X
Mesa de Ayuda X
Estructura Desglosada de Trabajo
X X X
Diagramas de Gantt
X X X
CPM X X
PERT X X
COCOMO X X
Puntos de Función
X X X
Grupo Nominal X
Delphi X
Análisis Estadístico
X
Tabla XIV – Esquema de prácticas por fases del proyecto
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En general se ve claramente que las prácticas que se definieron como genéricas
son aplicables a casi todas las fases de un proyecto, mientras que las específicas solo se
aplican a uno o dos grupos de procesos.
Siempre se debe tener en cuenta que el conjunto de prácticas propuestas solo
conforma una guía. Es decir que no necesariamente se deben aplicar todas sino que se
seleccionarán solo aquellas que se adapten a las necesidades del proyecto.
A continuación se detallarán, para cada uno de los grupos de procesos de un
proyecto, cuál es su objetivo, necesidades y las técnicas aplicables de acuerdo a lo
definido en la Tabla XIV. Además se analizarán las particularidades de la aplicación de
cada técnica de acuerdo a los requerimientos de la fase analizada.
5.4.1- INICIACIÓN
1- Objetivo: El objetivo de este grupo es definir claramente que es lo que se hará y
lo que se espera del proyecto. En este grupo de procesos se debe establecer
también la viabilidad del proyecto o de la fase correspondiente y se plantean las
alternativas de solución.
En el grupo de procesos de iniciación, también se describe el mecanismo de
selección de alternativas de solución y se detallan los motivos que llevaron a la
selección de una determinada opción. Además es en la iniciación donde se
verifica que los objetivos del proyecto se encuentren alineados con el plan
estratégico de la organización.
2- Necesidades: En este grupo de procesos se debe poner espacial atención a como
se manejará la relación con las personas involucradas y, especialmente, como se
las interioriza y se les transmite la importancia y relevancia del proyecto como
así también el alcance y limitaciones del mismo. Para poder conseguir esto es
que se debe tender siempre a lograr un alto nivel de participación y compromiso
de los interesados, de modo que se sientan parte integrante del proyecto.
En la iniciación, el rol del sponsor y de los satkeholders es fundamental, ya que
son quienes avalarán e impulsarán el proyecto siempre y cuando lo que se
plantee en dichos documentos sea acorde a lo que ellos esperan. Además en este
grupo de procesos es necesario tener una primera aproximación de los tiempos
necesarios para llevar adelante el proyecto y de los costos asociados al mismo.
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En este grupo de procesos, la mayoría de los encuentros con el cliente y las
actividades a realizar se suelen organizar bajo la forma de reuniones. Es por este
motivo que es de vital importancia tener muy en claro las pautas a considerar al
momento de organizar una reunión.
3- Técnicas a utilizar: De acuerdo al objetivo del grupo de procesos y de las
necesidades detectadas en el mismo respecto de la administración del factor
humano, en la Tabla XIV se indican como aplicables las Reuniones, Foros de
Discusión, Listas de Correo, Mensajería Instantánea, Puntos de Función y
Diagramas de Gantt.
Reuniones
En el caso de las reuniones que se llevan a cabo durante la iniciación, se
deben tener en cuenta algunos aspectos que tienen mayor importancia respecto de
los ya mencionados anteriormente.
En este caso particular es importante que se tomen en cuenta y se le preste
mucha atención a todas las opiniones y sugerencias de cada uno de los participantes,
se analicen y finalmente se determinen si influirán o no en el objetivo y alcance del
proyecto.
Otro aspecto en el que se debe poner atención, en la preparación y posterior
ejecución de la reunión, es el lugar físico donde se realizará el encuentro y la
disposición de cada uno de los participantes.
En cuanto al lugar de encuentro, es conveniente que cuente con buena
iluminación, silencio y que no existan interrupciones por parte de terceros. Es
conveniente que se cuente con material de apoyo necesario para poder expresar los
conceptos. En este sentido es importante contar con pizarrón, marcadores, proyectos
y PC, ya que de esta forma se puede desplegar una amplia gama de técnicas para
transmitir los conceptos y lograr que los mismos queden claros.
En lo que refiere a la disposición de los participantes, en las reuniones de
iniciación de proyecto el número de integrantes suele ser reducido, no más de 4 o 5
personas, por lo cual es conveniente que se realicen en una mesa redonda, donde
todos puedan verse y donde no haya mucha distancia entre las personas, de modo
que todos puedan escucharse mutuamente.
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Otro de los aspectos que no se debe descuidar es el armado del proceso de
facilitación. Nunca se debe olvidar que la mayoría de las reuniones no fracasa por
un mal armado de la agenda sino por la ausencia o pobreza en el proceso de
facilitación de la misma.
La reunión debe comenzar con una breve presentación de cada uno de los
participantes (en caso de ser necesario) y luego una introducción que estará a cargo
de quien es el facilitador de la reunión. En dicha presentación se explicará el tema
que se tratará en el encuentro y para dicha explicación, el facilitador se puede valer
de transparencias, gráficos, cuadros, videos o cualquier otro elemento que se
considere útil para facilitar la comprensión del tema. Es importante que en los días
previos a la reunión, se haya entregado a los participantes el orden del día con los
temas a tratar.
Cada vez que sea necesario comenzar con la discusión de un nuevo tema, se
debe tener en cuenta las técnicas presentadas anteriormente para iniciar un debate.
Es conveniente además, que haya un encargado de documentar todo lo que
se discute en la reunión, de modo que queden plasmadas las diferentes opiniones
expuestas, lo que luego será de gran utilidad para poder elaborar las conclusiones de
la reunión. Respecto de las conclusiones, se deben tener siempre presentes las
técnicas para cerrar debates.
Una vez finalizada la reunión, se debe confeccionar una memoria con las
conclusiones y acuerdos alcanzados durante la misma, y repartir dichos documentos
entre todos los participantes a modo de recordatorio de los acuerdos realizados y los
pendientes (si es que existieran).
Las actividades del facilitador se reducen a tres acciones principales (además de
dirigir el proceso):
1. Preguntar: El facilitador debe estar muy atento al desarrollo de la reunión e
interrumpir para preguntar o repreguntar todo lo que crea necesario, ya sea para
aclarar algún tema o para fomentar la participación de todos los asistentes. Estas
preguntas deben ser breves y claras para no desviar el foco de la discusión.
2. Recopilar: Se debe ir recopilando las diferentes ideas expresadas durante el
desarrollo del encuentro, de modo que se vayan ordenando la producción de las
mismas.
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3. Resumir: Se deben sintetizar las diferentes ideas expresadas durante el desarrollo
del debate para luego presentarlas como posibles alternativas de acción y
facilitar la toma de decisiones del grupo
Estas tres actividades deben realizarse con la mayor naturalidad posible y
evitando que esto afecte el desarrollo de la reunión.
Siempre se debe tener en cuenta que la duración de una reunión es un factor
que influye en los resultados de la misma. En el caso de las reuniones que se
realizan durante los procesos de iniciación, hay que tener en cuenta que los
principales implicados son miembros de la alta gerencia de la organización, por lo
cual se debe evitar quitarles demasiado tiempo ya sea por una reunión extensa o por
una cantidad excesiva de reuniones. Antes de convocar hay que analizar si
realmente el tema justifica la realización de la misma o si es algo que, o bien se
puede solucionar por otros medios o bien se puede aplazar para tratarlo en otro
encuentro junto con otros temas.
Hay que tener muy presente que una buena comunicación es fundamental
para lograr una reunión de trabajo exitosa, y es por ello que hay algunos puntos que
son importantes para mejorar la comunicación, dentro de ellos los más importantes
son:
� Las palabras tienen diferentes significados para las personas, por lo cual es
necesario asegurarse que al momento de utilizar un término todos entiendan
a que se está haciendo referencia.
� La comunicación no solo es verbal, sino que además tiene un componente no
verbal que muchas veces indican más que las propias palabras.
Foros de Discusión
En el caso de los foros utilizados durante el grupo de procesos de iniciación
tiene particular importancia en el hecho de hacer más dinámicas las comunicaciones
entre las partes interesadas.
De acuerdo al funcionamiento te esta herramienta, se puede crear un foro en
la cual los involucrados en el grupo de procesos puedan realizar sus consultas y
evacuar todas las dudas sin necesidad de realizar una reunión para ello. Además,
como las consultas son públicas pueden ser vistas por todos los participantes se
cuenta con la facilidad de que cada uno puede dejar su comentario/sugerencia
respecto de un tópico en particular.
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Otra de las ventajas que tienen los foros es que son relativamente fáciles de
utilizar y no se requieren grandes conocimientos de informática para ello, con lo
cual, si alguno de los involucrados posee escasos conocimientos de informática,
podrá utilizarlos sin mayores inconvenientes. Esta herramienta es útil cuando los
involucrados en la iniciación del proyecto no se encuentran en ubicaciones
geográficas muy distantes, donde la organización de una reunión requiere de un
tiempo considerable e implica la necesidad de que los asistentes tengan que recorrer
distancias considerables para participar de la misma.
Listas de Correo
Las Listas de correo son sumamente útiles en este grupo de procesos. Esta
importancia radica, además de en la agilización de las comunicaciones, en la
efectividad para que los mensajes lleguen a los destinatarios. A diferencias de los
foros de discusión, las listas de correos hacen que los mensajes que se envían a las
mismas lleguen directamente a la casilla de correo electrónico de cada uno de los
integrantes de dicha lista. De esta manera se elimina la necesidad de que cada
persona deba ingresar específicamente al foro para verificar si existen mensajes
nuevos.
La ventaja principal es que en la actualidad el correo electrónico es una
herramienta de uso corporativo generalizado en todas las organizaciones y en todos
los niveles, por lo cual no hay prácticamente inconvenientes para su implementación
y no suelen requerir ninguna capacitación previa a la implementación.
Dado que la mayoría de los miembros de una organización chequean sus
casillas de correo electrónico varias veces en el día, los mensajes llegan con mayor
celeridad que en los foros.
La recomendación es que, independientemente del uso de otras herramientas
para la comunicación, es conveniente que siempre se utilice la lista de correo ya que
es una herramienta muy sencilla y fácil de implementar.
Aplicadas al grupo de procesos de iniciación, las ventajas de las listas de
correos son prácticamente las mismas que los foros de discusión, es decir: agilizar la
circulación de información, realizar discusiones sobre ciertos tópicos sin necesidad
de una reunión y evacuar las dudas que se generen. Además también son muy útiles
en caso de que haya involucrados en ubicaciones geográficas muy distantes.
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Mensajería Instantánea
Esta es una de las herramientas más nuevas dentro de las que se mencionan
para ser utilizadas en este grupo de procesos. La mensajería instantánea, como ya se
analizó anteriormente, cuenta con la ventaja de ser una herramienta en línea. Esto
significa que cuando dos personas se comunican a través de esta herramienta, la
comunicación se realiza en tiempo real.
Si se analizan las ventajas de la implementación de la mensajería
instantánea, se puede llegar fácilmente a la conclusión de que en cuanto al
dinamismo de la circulación de información es la más conveniente. Sin embargo
cuenta con una característica que pede tornarse en desventaja: requiere la presencia
instantánea de las partes para que la comunicación sea llevada a cabo. Esto es
necesario ya que si una de las personas abandona la herramienta, no hay forma
deque el otro reciba la información. Este inconveniente no se presenta en las listas
de correo ni en los foros, ya que la información se encuentra disponible en ellos el
100 % del tiempo, de modo que puede ser consultada en todo momento por los
involucrados.
En el caso particular de la iniciación de un proyecto, la mensajería
instantánea resulta sumamente útil cuando se deben resolver temas urgentes y no
hay tiempo de organizar una reunión, de modo que se puede iniciar una conferencia
de voz donde todos puedan participar de la discusión y resolver el tema con mayor
celeridad. Pero por otro lado requiere de algunos conocimientos más de informática
por parte de los involucrados. Aunque en la actualidad esta herramienta ha adquirido
mucha popularidad llegando a ser en muchos casos de uso corporativo.
De todos modos lo recomendable es que el uso de esta herramienta en el
grupo de procesos de iniciación vaya siempre acompañada del uso de al menos o
una lista de correo o un foro de discusión.
Puntos de Función
El uso de esta técnica durante la iniciación de un proyecto está orientado
específicamente a la obtención de una primera aproximación del tiempo necesario
para llevar a cabo el proyecto y del costo aproximado del mismo.
Como se analizó con anterioridad, esta técnica permite, con algunos datos
relacionados al proyecto, obtener una estimación del tamaño del proyecto y, por
consiguiente, del tiempo necesario para ejecutarlo y de su costo.
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Si bien en el grupo de procesos de iniciación no se cuenta con demasiados
detalles acerca del proyecto, se puede obtener la información mínima a
indispensable para realizar un primer cálculo de su tamaño (utilizando puntos de
función) y de esta manera obtener un valor (en puntos de función) que permita
armar un presupuesto y determinar aproximadamente la duración del mismo.
Siempre se debe tener en cuenta que los resultados que se obtengan
carecerán de precisión debido al momento temprano del proyecto en que se aplica,
peor al menos permiten tener una guía para poder comenzar la discusión con las
partes interesadas en el proyecto.
Diagramas de Gantt
El uso de los diagramas de Gantt durante el grupo de procesos de iniciación
tiene como objetivo el permitir tener una visión aproximada de los tiempos que se
insumirán en las tareas que forman parte de un proyecto.
Dado que para su armado no se requiere demasiado nivel de detalle, el diagrama
de Gantt es una herramienta sumamente útil en este grupo. La idea es
fundamentalmente tener una aproximación de la distribución de tareas y dar una
primera impresión de cuál será la duración total de un proyecto. Además, usada en
combinación con la técnica de Puntos de Función permite tener un panorama mas
claro sobre todo el proyecto, aún en un momento muy temprano del mismo como lo
es la iniciación.
Desde el punto de vista de la administración de personas, la principal utilidad
está dada por el hecho de que se puede visualizar como deberán estar
aproximadamente distribuidas las personas. Esto es viable por el hecho de que este
diagrama muestra las dependencias entre tareas y, por lo tanto, se puede estimar sin
demasiado detalle donde deberá ponerse mayos esfuerzo humano.
5.4.2- PLANIFICACIÓN
1. Objetivo: El objetivo de este grupo es definir cuáles son las actividades que se
realizarán dentro del proyecto, la dependencia de las mismas, su duración como
así también los riesgos asociados al proyecto. En este grupo de procesos,
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también se identifican cuales son las restricciones del proyecto y se definen
cuales son los entregables de cada una de las actividades.
2. Necesidades: En este grupo de procesos una de las necesidades mas importantes
es la de poder estimar aspectos del proyecto tales como el tamaño del mismo y
del producto a desarrollar, la duración total del proyecto y la duración de cada
una de las etapas. Estas estimaciones resultan fundamentales para poder
planificar correctamente cómo será la distribución del equipo a lo largo del
proyecto, cómo se asignarán las responsabilidades y qué tareas se asignarán a
cada integrante del equipo.
Durante este grupo de procesos se realiza la distribución de los recursos en las
diferentes etapas y actividades, y también se necesita tener una visión más
aproximada de cual será el costo del mismo. Esto significa que, durante la
planificación de un proyecto se necesitan técnicas que permitan obtener una
estimación lo mas certera posible sobre cada una de las variables que inciden
sobre el mismo. Es por ello que es uno de los grupos de procesos donde se
pueden aplicar la mayor variedad de técnicas.
Desde el punto de vista de la administración del factor humano, lograr una
correcta planificación de un proyecto, es fundamental para que luego, durante el
resto del mismo, las personas puedan manejarse con tranquilidad y con
comodidad, evitando sobrecarga de trabajo o realización de horas extras.
3. Técnicas a utilizar: Si se analiza el objetivo del grupo de procesos de
planificación y las necesidades planteadas en el mismo, se determina que las
técnicas aplicables en la administración del factor humano son: Reuniones,
Wikis, Foros de Discusión, Listas de Correo, Mensajería Instantánea,
COCOMO, Puntos de Función, Estructura Desglosada de Trabajo, Diagramas de
Gantt, CPM, PERT, Técnica de Grupo Nominal, Técnica Delphi y Análisis
Estadístico.
Reuniones
En el momento de realizar la planificación de un proyecto, las reuniones son
una técnica que tiene especial utilidad en la recopilación de información de
diferentes fuentes. Esta información es importante para poder hacer una
planificación confiable y exacta. En este caso son aplicables la mayoría de los ítems
mencionados para las reuniones que se llevan adelante durante la iniciación,
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especialmente aquellos relacionados con la administración de los espacios físicos y
la disposición de los participantes. La diferencia radica en que, en este caso, los
asistentes pertenecen a áreas operativas de la organización, es decir, que son los
futuros usuarios del producto final.
El hecho de que quienes asistan a las reuniones sean los futuros usuarios del
producto o los responsables de las áreas impactadas por el mismo puede explicarse
por la necesidad de obtener información exacta y relevante. Esta información es
necesaria para conocer los aspectos específicos relacionados tanto con los procesos
como los procedimientos que serán afectados por el proyecto. De aquí es que se
hace necesaria la asistencia de personas con conocimientos de dichos procesos y
procedimientos. Este tipo de reuniones se denominan Reuniones de Relevamiento.
Las reuniones de relevamiento son encuentros focalizados en el objetivo
principal de obtener información acerca de ciertos temas en particular. En el caso de
los proyectos de TI, estas reuniones tienen dos objetivos: comprender las
necesidades de información de las áreas involucradas y comprender los procesos /
procedimientos afectados por el proyecto. En este tipo de reuniones, el facilitador
debe tener en claro cuales son los procesos, procedimientos y áreas afectadas, de
modo que se pueda dirigir el encuentro y guiarlo hacia el cumplimiento de las metas
de recopilación de información.
En cuanto a la cantidad y el tipo de asistente de las reuniones de
relevamiento, se puede decir que variarán de acuerdo con el proceso/procedimiento
y las áreas.
En el caso de procesos/procedimientos que involucran a más de un área, es
conveniente que asistan entre uno y dos representantes de cada área. La idea es
poder comprender todo el circuito, detectar las necesidades de información de cada
afectado e incluso determinar los casos en que desde lugares diferentes se requiere
la misma información. Además en estas reuniones se pueden determinar los
circuitos administrativos y detectar las mejoras que pueden realizarse en los mismos
(se debe tener presente que los proyectos de TI no solo involucran tecnología y
software sino también procedimientos administrativos realizados por personas).
Si bien anteriormente no se menciona, también pueden asistir a estas
reuniones otras áreas que, sin ser afectadas por el proyecto, tienen interés en el
mismo o en el tema a analizar en la misma. Además puede que en alguno de estos
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encuentros se involucre al sponsor o a los stakeholders con el objetivo de conocer
sus necesidades de información asociadas al proceso/procedimiento analizado.
Finalmente se puede concluir diciendo que para las reuniones de
relevamiento es necesario:
� Identificar el/los procesos/procedimientos a relevar.
� Identificar las áreas afectadas por los mismos.
� Identificar las áreas que requieren información de los mismos.
� Identificar los actores claves de cada área.
� Focalizar el encuentro en lograr la obtención de información con el
mayor grado de exactitud posible y que resulte relevante para las
necesidades del proyecto.
Wikis
En el caso de la planificación de un proyecto, las wikis también se
transforman en una herramienta útil. Las mismas permiten dar soporte a las
actividades que en este grupo de procesos se realizan y que tienen relación con la
administración del factor humano. Dado que la recopilación de información y la
generación de documentos tales como el cronograma de actividades y precedencias,
las wikis cobran utilidad al momento de compartir esta información.
Dado que en general los documentos se crean y luego son revisados,
corregidos y versionados, esta herramienta permite fácilmente publicar la
información a todos los usuarios. Además, se pueden almacenar las diferentes
versiones del documento de modo que se encuentran accesibles desde una intranet
para todos los usuarios interesados en ver los mismos.
Si bien las wikis permiten que los demás usuarios puedan editar el contenido
de las mismas, también es posible que solo puedan visualizar el contenido de las
mismas sin poder editarlo. Además pueden dejar sus comentarios/agregados los
cuales luego pueden ser revisados en el transcurso de una reunión.
Desde el punto de vista de la administración del factor humano dentro de un
proyecto de TI, las wikis permiten lograr una mayor agilidad en las comunicaciones
y también fomentar la participación de los usuarios, ya que quienes tengan permiso
para hacerlo pueden comentar y/o modificar un contenido de modo que se enriquece
el mismo.
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La única limitación que puede presentarse en esta herramienta, y que debe
ser considerada, es que es necesario que para editar un tema los usuarios deben tener
ciertos conocimientos mínimos. Es por ello que se recomienda el uso de la Wiki
solo para grupos o comunidades de personas que están altamente involucrados en el
proyecto y que, por lo tanto, cuentan con los conocimientos necesarios para la
utilización de la Wiki.
Listas de Correo
En el caso de las listas de correo, su implementación y utilidad dentro del
grupo de procesos de planificación es básicamente el mismo que para la iniciación
de un proyecto. Esto se puede resumir en los siguientes puntos:
� Proveer mayor dinamismo en las comunicaciones.
� Permitir distribuir en forma muy sencilla y rápida documentos
generados por los procesos de planificación.
� Proveer una herramienta simple y accesible para todos los
involucrados.
� Facilitar el intercambio de opiniones acerca de ciertos tópicos cuando
los involucrados en la discusión se encuentran en ubicaciones
geográficas muy distantes.
Mensajería Instantánea
El caso de las ventajas de mensajería instantánea aplicada al grupo de
procesos de planificación también es coincidente con el grupo de procesos de
iniciación. Es decir que nuevamente se trata de agilizar las comunicaciones de modo
que, cuando los interesados están en línea, se pueden resolver en pocos minutos
ciertas cuestiones que de otra manera tomarían mayor tiempo.
Al estar frente a una herramienta que tiende a ser de uso corporativo en
muchas organizaciones, su aplicación tiene un costo muy bajo y redunda en grandes
mejoras en la comunicación.
En cuanto a las restricciones e inconvenientes, se deben considerar los
mismos aspectos mencionados en la iniciación, es decir que se recomienda que su
aplicación vaya acompañada de otra herramienta tal como las listas de correos o los
foros de discusión.
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Puntos de Función
El método de estimación por Puntos de Función se transforma en una
técnica útil para la planificación debido a la necesidad que se presenta en este grupo
de procesos de poder tener una primera aproximación del tamaño del proyecto. En el
grupo de procesos de planificación es necesario conocer el costo asociado al
proyecto para poder comenzar a construir el cronograma del proyecto, la EDT
(Estructura de Desglose del Trabajo), determinar la distribución de cada uno de los
miembros del equipo a lo largo de todo el proyecto y determinar cuáles serán los
hitos del mismo. Es por ello que se requiere el uso de técnicas que permitan tener
una estimación lo mas aproximada posible de dichos aspectos.
La estimación por puntos de función, es una técnica muy conocida y
utilizada en todos los proyectos y debido a ello es que se recomienda su uso durante
este grupo de procesos. Si bien es probable que aún no se conozcan con exactitud
algunos ítems requeridos para tener una estimación mas exacta, su uso puede
combinarse con otras técnicas tales como COCOMO de modo que se puedan tener
varios resultados que ayuden a tener un panorama mas claro al respecto.
Desde el punto de vista de la administración de las personas dentro de un
proyecto, los puntos de función tienen importancia debido a que, cuanto mas exacta
sea la estimación de tiempos, mejor será la distribución del equipo y se llegará con
mayor tranquilidad a la finalización del proyecto. Pero se debe considerar que, para
que esta técnica resulte más eficiente en la administración de personas, es
conveniente contar con una base de conocimientos de proyectos anteriores. Esto se
debe a que no todos los equipos realizan las mismas tareas en iguales tiempos, por
lo cual es conveniente que se cuente con antecedentes de proyectos. De este modo
se pueden tomar como base de cálculo aquellos antecedentes de proyectos similares
que hayan sido desarrollados con equipos de similares características y obtener una
aproximación de mayor exactitud.
Estructura Desglosada de Trabajo
La utilización de esta técnica durante la planificación de un proyecto, tiene
especial utilidad cuando se debe realizar las estimaciones de tiempo, costos y
recursos necesarios para el mismo.
Complementaria con las técnicas de estimación, la Estructura Desglosada de
Trabajo permite tener una clara visión de todas las tareas involucradas en el
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proyecto. De este modo se puede comenzar a analizar las tareas desde el nivel mas
bajo de la estructura e ir subiendo en la misma para, al llegar al nivel más alto, tener
una estimación más certera de todo el proyecto.
En lo que respecta a la administración de personas en los proyecto, se puede
decir que en combinación con los diagramas de Gantt, la Estructura Desglosada de
Trabajo provee una clara visión acerca de la distribución de todos los recursos a lo
largo del proyecto. Esto permite que se detecten sobrecargas de trabajo o mala
distribución del personal a lo largo de todo el proyecto.
COCOMO
Al igual que los puntos de función, COCOMO permite obtener una
estimación del tamaño del proyecto y del tiempo y esfuerzo necesario para
concluirlo. Dado a que esta técnica consta de 3 modelos aplicables para la
estimación, es posible aplicarlo en diferentes momentos del avance del proyecto, de
modo que se obtiene estimaciones con diferentes grados de exactitud.
Nuevamente, la utilidad de COCOMO (al igual que los Puntos de Función)
en la administración del factor humano dentro de un proyecto está dada por la
información que provee para la organización del equipo del proyecto. Siempre que
se obtiene una estimación del tamaño de un proyecto, se puede realizar el cálculo
aproximado de las horas/hombre necesarias para llevar adelante el mismo. Si estas
estimaciones son certeras, la distribución del equipo en cada tarea será adecuada y
permitirá que las personas trabajen sin las presiones que se generan cuando los
tiempos se estiman mal y se deben dedicar más horas de las que se habían
planificado para cada persona.
En comparación con la estimación por Puntos de Función, COCOMO posee
la ventaja de ser mas adaptable a diferentes proyectos y además es mas sencillo de
aplicar ya que no requiere demasiada formación previa. Sin embargo en ambas
técnicas de estimación se debe tener en cuenta: ambos métodos están orientados
hacia el desarrollo de software. Esto significa que son muy útiles en el ámbito de los
proyectos que se estudian en el presente trabajo debido a que involucran Tecnología
de Información que generalmente requieren algún desarrollo de software. Pero en
aquellos proyectos donde no hay desarrollo de software, estas técnicas carecen de
utilidad. Es en este punto donde las bases de conocimiento cobran vital importancia,
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ya que es a través de la experiencia en otros proyectos similares como se obtendrá
una estimación más realista.
Diagramas de Gantt
Dado de estos diagramas fueron concebidos para ser utilizados durante la
planificación de un proyecto, su uso en este grupo de procesos es tanto o más
importante que en cualquier otro grupo.
En la planificación de un proyecto, el diagrama de Gantt permite ver en
forma simplificada todo lo relacionado con la distribución de actividades a lo largo
del tiempo y las dependencias entre las mismas.
También se pueden utilizar este tipo de diagramas para analizar la carga de
trabajo de cada una de las personas. Este gráfico es semejante al de la distribución
de actividad pero tiene por objetivo proporcionar una visión de carga total de trabajo
aplicada a cada recurso. En él se indica el periodo durante el cual el recurso estará
disponible para el trabajo (representado por una línea fina) y la carga total de trabajo
asignada a este recurso (representado por una línea gruesa).
Dado que esta técnica presenta ciertas limitaciones en grandes proyecto, su uso
se recomienda en combinación con CPM o PERT de acuerdo a las necesidades de
cada proyecto.
CPM
Una de las necesidades del grupo de procesos de planificación, es poder
tener una visión clara de cuáles son las actividades que se deberán realizar dentro
del proyecto, la secuencia de las mismas, sus dependencias y la duración de cada
una. Es en esto donde el Método del Camino Crítico (CPM) cobra relevancia y
utilidad ya que permite visualizar muy fácilmente la distribución y dependencia de
cada una de las actividades de modo que su análisis resulta muy sencillo. Además
con dicha distribución se puede tener una visión mas acertada de cómo deberá
distribuirse el equipo dentro del proyecto. Es en este sentido donde su aplicación es
importante al momento de administrar el factor humano ya que permite detectar
sobrecarga de trabajo sobre algunas personas y holguras en otras.
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PERT
El uso de PERT como una técnica importante en la administración de las
personas involucradas en un proyecto de TI, tiene la misma utilidad que las
mencionadas para CPM Esto significa que la ventaja principal de su uso está
asociada a la “visibilidad” de la distribución de las tareas y los tiempos dentro del
proyecto. De esta forma se puede determinar cuáles serán las tareas que marcarán el
camino crítico del proyecto, de modo que se brinde mayor atención a como se
asignan las personas a las tareas que forman dicho camino.
Por otro lado se pueden detectar ítems como la holgura de una tarea, de
modo que se puede manejar de modo eficiente la asignación de personas, evitando
que éstas tengan períodos prologados sin actividad dentro del proyecto, lo cual
puede causar desmotivación o frustración.
En comparación con CPM, la ventaja de PERT es que es probabilístico y
que, al considerar al tiempo como una variable desconocida, puede resultar es una
distribución más realista de los tiempos.
Técnicas de Grupo Nominal y Delphi
La aplicación de este tipo de técnicas durante el grupo de procesos de
planificación tiene como objetivo dar soporte a todas las actividades relacionadas
con la planificación de los recursos humanos. En todo proyecto es fundamental la
determinación de la cantidad de personas que serán necesarias para llevar adelante
el mismo. En algunos casos, la cantidad de personas disponibles es conocida de
antemano y por tanto tenida en cuenta para la planificación y estimación de tiempos.
Pero en otros casos, se desconoce la cantidad de personas con que se contarán y, por
consiguiente, se deberá contar con una estimación de los recursos necesarios. Es en
este punto donde estas dos técnicas cobran importancia.
Ambas técnicas se basan en la experiencia de las personas que participan, de
modo que es importante realizar una correcta selección de quienes estarán
involucrados en las mismas.
Análisis Estadístico
Al igual que el Grupo Nominal y Delphi, esta técnica tiene como objetivo
dar soporte a la planificación de los recursos humanos necesarios para llevar
adelante el proyecto. En este caso no se trata de una técnica en la cual participan
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personas en el proceso de estimación, sino que solo se proveen datos históricos a un
proceso computarizado el cual, de acuerdo a ciertas variables, determinará la
disponibilidad de recursos.
La importancia de su implementación radica en que, al utilizarse información
histórica de la organización, la predicción es más cercana a la realidad. Además
puede ahorrar tiempo en las estimaciones aunque, como contrapartida, posee la
desventaja de ser más compleja y requerir ciertos conocimientos previos para poder
aplicarla.
5.4.3- EJECUCIÓN
1. Objetivo: El objetivo del grupo de procesos de ejecución es poner en marcha
todas las actividades y las personas que están involucradas en el proyecto para
llevar adelante todo lo definido durante la planificación.
2. Necesidades: Este grupo de procesos implica coordinar todos los recursos y las
personas involucradas en el proyecto de acuerdo a lo planificado. Es en este
momento donde la administración de personas resulta crítica. Esto se ocurre
debido a que la mayor parte de las actividades que se ejecutan a lo largo de todo
el proyecto se concentran en este grupo de procesos y es donde, por lo general,
se suelen suceder los conflictos y las diferencias en el modo de resolver los
problemas o abordar las diferentes situaciones. También hay que tener en cuenta
que la mayoría de los retrasos en un proyecto se dan durante la ejecución y esto
es probable que ocurra por una mala organización del trabajo, dentro de lo que
también se enmarca la administración de las personas (coordinación,
organización, motivación y comunicación). Es por ello que se debe prestar
especial atención a este aspecto y seleccionar las técnicas mas adecuadas para
que esta administración resulte exitosa y redunde en beneficios para todos.
3. Técnicas a Utilizar: Considerando las necesidades planteadas para este grupo de
procesos, se determina que las técnicas a utilizar son: Reuniones, Wikis, Foros
de Discusión, Listas de Correo, Mensajería Instantánea, Comités de Desarrollo,
Programación de a Pares y Comités de Usuarios.
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Reuniones
En el caso de las reuniones aplicadas al grupo de procesos de desarrollo,
permite realizar un análisis más detallado y exhaustivo acerca de las formas de
aplicación de las mismas. Esto se da a causa de que la ejecución involucra una gran
cantidad de variables que deben ser tenidas en cuenta y, por lo tanto, requieren de
reuniones de diferentes características para poder tener la información necesaria. A
continuación se presentarán los diferentes tipos de reuniones aplicables durante la
ejecución de un proyecto de TI.
La primera reunión que se tendrá al momento de comenzar con el grupo de
procesos de ejecución es la Reunión Inicial. Quizás resulte redundante hablar sobre
esta reunión ya que, en casi todos los proyectos, de una u otra manera esta reunión
se lleva a cabo. Pero de todos modos se le dedicará tiempo para listar que ítems
deben estar presentes en la misma.
- El primer aspecto que se debe considerar es el objetivo de la reunión: Este
encuentro se realiza para dejar en claro a todo el equipo de proyecto cual es el
objetivo del mismo, como será la metodología de trabajo, cuáles son los tiempos
con los que se dispone, como se manejarán formalmente las comunicaciones
(algo que ya estará definido en el Plan de Comunicaciones) y cuales son las
pautas de trabajo.
- El segundo aspecto que se debe tener en cuenta es que este encuentro debe
realizarse una vez que el equipo de proyecto está conformado y deben estar
presentes todos los integrantes de dicho equipo. La razón para exigir esto es
simple: esta reunión resulta clave para que cada uno comience a tomar contacto
con el proyecto y con la metodología de trabajo que se pretende implementar. Si
bien la mayoría del equipo ya ha participado de una u otra forma en las los
procesos anteriores, puede que haya miembros del equipo que se integren recién
al momento de comenzar con la ejecución del mismo.
- El cuarto aspecto a considerar es como se llevará adelante esta reunión y en que
orden se realizará cara actividad planteada para la misma. En este caso se
propone el siguiente cronograma:
� Presentación formal del líder de proyecto y breve explicación de las
actividades que realizará y de sus responsabilidades.
� Breve introducción al proyecto indicando objetivos del mismo y los tiempos
con los que se cuentan para su finalización.
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� Presentación de cada uno de los integrantes del equipo de proyecto
indicando el rol que cumplirá dentro del equipo.
� Presentación de la estructura del equipo, es decir, explicar como se
distribuyen las responsabilidades y que roles dependen de cada responsable.
En este caso puede resultar útil el armado de un organigrama en el cual se
indique en que lugar del mismo se encuentra cada uno de los presentes.
� Breve presentación en la cuál se explica la filosofía de trabajo y de cuáles
serán las pautas básicas a seguir, tanto en las comunicaciones (de acuerdo a
lo definido en el Plan de Comunicaciones) como el la ejecución de las tareas
de cada miembro del equipo.
� Atención de cualquier consulta por parte de los presentes y referida al
proyecto y los temas presentados previamente.
Esta reunión debería realizarse o bien el primer día de trabajo de todo el
equipo, o bien en algún día previo al mismo. Lo recomendable es que se haga el
primer día de trabajo y que una vez finalizada la misma cada grupo se dirija a su
lugar de trabajo y comience con sus actividades.
Si bien esta reunión está presentada y planteada para el líder del proyecto,
puede ser tomada también por los mandos intermedios del equipo para luego
presentar a su grupo de trabajo todo lo relacionado con las actividades que le
competen. Esto es posible cuando cada grupo se concibe como un subproyecto, sin
perder de vista los objetivos del proyecto principal.
Las Reuniones Diarias tienen lugar una vez que comienzan las actividades
en cada grupo de trabajo dentro del proyecto ya que es muy importante realizar un
seguimiento muy minucioso del avance de las actividades. Esto es esencial para
poder identificar puntos críticos o problemas que puedan causar retrasos o generar
inconvenientes en la realización de las tareas del equipo de trabajo.
Las reuniones diarias son una herramienta que, bien aplicada, resulta muy
útil para detectar problemas en forma temprana y evitar los desvíos que surgen en el
día a día de cada proyecto. Pero estas reuniones deben cumplir con una serie de
características para que sean eficaces y útiles al proyecto. A continuación se
presentan los ítems a tener en cuenta:
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� El encuentro se debe realizar al principio del día antes de comenzar la
jornada laboral.
� La duración no debe exceder los 10 o 15 minutos como máximo.
� Deben estar presentes todos los integrantes del quipo.
� Cada integrante debe responder brevemente las siguientes preguntas:
a. ¿En qué estado están sus actividades?
b. ¿Qué tiene planeado hacer en el día de hoy?
c. ¿Necesita ayuda con algo?
La idea de este encuentro es que cada integrante del equipo este al tanto del
avance de las actividades del resto. Además se favorece la comunicación y la
participación de todos ya que si algún miembro presenta algún problema
relacionado con sus actividades dentro del proyecto, quizás alguien del resto del
quipo pueda colaborar con alguna propuesta de solución.
Por otra parte esto permite, al responsable del equipo, detectar a tiempo
cualquier retraso e iniciar las acciones que crea convenientes para corregir dicho
desvío.
En caso de que se manifieste un inconveniente que necesite ser tratado más
en detalle, se dejará pendiente dicho punto para continuar la rueda con los demás
integrantes y, al finalizar la reunión, se seguirá el tema con le involucrado. Esto es
para evitar que el encuentro se extienda más allá del tiempo sugerido y se permita al
resto del equipo continuar con sus actividades.
Una vez finalizada la reunión, cada uno vuelve a sus actividades habituales.
Por otro lado, las Reuniones de Avance, si bien son aplicables a todos los
grupos de trabajo de un proyecto, representan una herramienta fundamentalmente
útil para el líder de proyecto ya que permite medir el grado de avance general de los
diferentes grupos de trabajo dentro del proyecto. Estas reuniones se recomienda que
sean realizadas cada 15 días, aunque este plazo puede extenderse o reducirse de
acuerdo a las características de cada proyecto y, fundamentalmente, de los tiempos
del mismo.
El objetivo de la reunión de avance es proveer al líder de proyectos de una
visión global del estado de las diferentes actividades dentro del proyecto. En esta
reunión deben participar el líder del proyecto y los encargados de los diferentes
grupos de trabajo. Allí cada uno de los encargados expondrá el grado de avance de
su grupo y, en caso de existir, expondrás las dificultades con las que se ha
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encontrado y las consecuencias de las mismas en el cumplimiento de los objetivos
de su grupo.
La duración recomendada de esta reunión es de no más de dos horas,
dependiendo de la cantidad de asistentes y de la frecuencia con la que se fije la
realización de dicho encuentro. Se debe tener en cuenta que cuanto menor es la
frecuencia de reunión, probablemente mayor será la duración de la misma.
Wikis
En el caso de la ejecución de un proyecto, las wikis también se transforman
en una herramienta útil. Al igual que en los casos anteriores, tienen como utilidad
principal el dar soporte a las actividades que en este grupo de procesos se realizan y
que tienen relación con la administración del factor humano. En este caso particular,
las wikis permiten que todo el grupo pueda encontrar en ella toda la información
necesaria para su trabajo. Esto incluye: información de contacto de los diferentes
grupos/miembros del equipo, documentos relacionados con la planificación,
plantillas para la generación de documentación, calendario de reuniones y cualquier
otra información que se decida colocar en el sitio. También se pueden almacenar las
diferentes versiones del documento de modo que se encuentren accesibles desde una
intranet para todos los usuarios interesados en ver los mismos.
Si bien las wikis permiten que los demás usuarios puedan editar el contenido
de las mismas, también es posible que los usuarios solo puedan visualizar el
contenido sin poder editarlo. Además pueden dejar sus comentarios/agregados los
cuales luego pueden ser revisados en el transcurso de una reunión. Todo esto
nuevamente apunta a lograr una mayor agilidad en las comunicaciones y también
fomentar la participación de los usuarios y la colaboración entre los miembros del
equipo de trabajo.
Listas de Correo
En el caso de las listas de correo utilizadas durante la ejecución el proyecto,
sus beneficios son los mismos que los planteados para el grupo de planificación, es
decir:
� Proveer mayor dinamismo en las comunicaciones ya que durante los
procesos de ejecución, el dinamismo y la agilidad en todos los
sentidos resulta un factor crítico de éxito.
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� Permitir distribuir en forma muy sencilla y rápida documentos
generados.
� Proveer una herramienta simple y accesible para todos los
involucrados.
� Facilitar el intercambio de opiniones acerca de ciertos tópicos cuando
los involucrados en la discusión se encuentran en ubicaciones
geográficas muy distantes.
Foros de Discusión
El caso de los foros de discusión aplicados a los procesos de ejecución,
tienen la ventaja de permitir la comunicación de los miembros del equipo sin la
necesidad de tener que movilizarse a otras ubicaciones físicas.
Básicamente este caso es una combinación de algunas de las ventajas de las
wikis (compartir información y contenidos) y las ventajas de las listas de correo
(simplicidad de uso y facilidad de implementación). Esta combinación de ventajas la
convierte en muy atractiva para mejorar la comunicación dentro de un proyecto. Sin
embargo, en comparación con las demás ventajas que ofrecen las dos alternativas
antes mencionadas, no resulta tan conveniente aunque para algunos proyectos con
una estructura mas reducida, su simplicidad puede resultar más atractiva que las
wikis.
Mensajería Instantánea
El caso de la mensajería instantánea aplicada al grupo de procesos de
ejecución, resulta una herramienta casi indispensable para la comunicación tanto
entre los grupos dentro del equipo como entre los miembros de cada grupo. En este
caso, los beneficios de la mensajería instantánea están más relacionados con los
beneficios de las listas de correo y con el beneficio adicional de ser una herramienta
online.
Esta herramienta se hace especialmente interesante cuando el equipo de
trabajo está distribuido en oficinas diferentes, de modo que las consultas breves o
pedidos simples pueden gestionarse mediante esta herramienta. Sin embargo
siempre se debe tener presente que no es conveniente que reemplace el trato “cara a
cara” excepto que las características del proyecto así lo requieran.
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Comités de Desarrollo
Cuando hablamos de la influencia del factor humano en los proyectos de TI,
uno de los primeros factores que se menciona es la influencia que tienen los
usuarios finales del proyecto sobre el éxito o fracaso del mismo. Esta influencia de
los usuarios sobre el resultado final de un proyecto puede ser positiva o negativa de
acuerdo como se maneje esta variable. Es entonces donde aparece la necesidad de
involucrar a los mismos en algunos procesos del proyecto, de modo que se sientan
parte del mismo y que sus opiniones y sugerencias sean tenidas en cuenta por el
equipo de proyecto.
La participación activa de los usuarios dentro del proyecto tiene sus bases en
tres hechos fundamentales:
1- Los usuarios son los encargados de hacer el trabajo y, por lo tanto, son
quienes mejor comprensión tienen del mismo.
2- Los integrantes del equipo de proyecto son lo que poseen el
entrenamiento y la visión sobre las tecnologías de la información y, por
lo tanto, son los que pueden comprender cómo aplicar esas tecnologías
para realizar el trabajo de los usuarios o facilitarles la realización del
mismo.
3- El trabajo en grupo siempre enriquece el resultado final. En este caso si
el grupo de los usuarios (que son los que conocen el trabajo) y el grupo
del proyecto (que conocen las tecnologías) trabajan en conjunto, podrán
lograr un resultado que satisfaga las expectativas de los usuarios con las
tecnologías que considere el equipo de proyecto.
Si se tiene en cuenta estos tres aspectos, puede lograrse un muy buen equipo
de trabajo donde los usuarios formen parte activa del mismo de modo que se cree un
sentido de pertenencia a dicho grupo. Además se aleja la posibilidad de una eventual
resistencia a los cambios generados por la implementación del proyecto. Todo esto
cobra mayor relevancia cuando se trata de un proyecto que incluye el desarrollo de
un producto software destinado a dar soporte a las tareas de las personas que
trabajan dentro de la organización.
Es en este contexto que radica la importancia de la implementación de los
comités de desarrollo, ya que esta técnica facilita la administración de las personas
involucradas en el proyecto y que, como se menciona antes, tienen gran influencia
en el éxito o el fracaso del mismo.
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Otra de las ventajas en el uso de esta técnica es su adaptabilidad a los
diferentes tipos de proyectos de TI. Su versatilidad permite que no solo se utilice
para aquellos proyectos que involucran desarrollo de software, sino también a
aquellos en los que, por ejemplo, solo se implementan nuevas tecnologías.
Programación de a Pares
Uno de los conceptos asociados al mundo de los sistemas es el concepto de
sinergia, según el cuál “el todo es más que la suma de las partes”. Es exactamente
éste el concepto que transforma a la programación de a pares en una herramienta
muy importante al momento de administrar las personas involucradas en un
proyecto de TI.
La programación de a pares permite que dos personas puedan trabajar sobre
el mismo código, de modo que se poseen dos visiones sobre un mismo tema y se
enriquece el desarrollo. Pero no sólo esta es una ventaja sino que también hay otro
factor que es de gran valor para la administración de personas: la transferencia de
conocimientos.
En los proyectos, la transferencia de conocimientos es otro de los factores
muy importantes a tener en cuenta, ya que es conveniente que varias personas
tengan conocimiento acerca de las actividades que se realizan. Esto facilita la
rotación de las personas y además funciona como plan de contingencia para casos en
que se pierda alguno de los miembros del equipo. Además, sirve como plan de
capacitación para los eventuales ingresos que se produzcan durante la marcha del
proyecto.
La desventaja que se presenta en este caso, es que la programación de a pares
es solo aplicable a proyectos que involucran desarrollos de software, de modo que
todas sus bondades no pueden aprovecharse cuando se trata de otro tipo de
proyectos de IT, aunque algunos ítems podrían adaptarse (por ejemplo en caso de un
proyecto de implementación de nuevas tecnologías, colocar a una persona “novata”
a trabajar con un experto en la instalación del nuevo hardware de modo que se
produzca la transferencia de conocimientos).
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Comités de Usuarios
Para comprender con mayor facilidad la utilidad de esta técnica, es
conveniente primero definir un concepto que está muy relacionado con ella:
Comunidades de Práctica.
Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el fin de
desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la
reflexión compartida sobre experiencias prácticas. Una comunidad de práctica
vuelve explícita la transferencia informal de conocimiento dentro de redes y grupos
sociales ofreciendo una estructura formal que permite adquirir más conocimiento a
través de las experiencias compartidas dentro del grupo. Es a partir de estos
conceptos donde queda claro el porqué de la utilidad de los comités de usuarios, ya
que éstos son simplemente espacios donde los usuarios involucrados en el producto
final de un proyecto pueden compartir sus experiencias y trasferir conocimientos a
partir de las mismas.
Si bien se está frente a una técnica que puede ser implementada en más de un
grupo de procesos, su implementación durante la ejecución del mismo tiene
fundamentalmente dos razones:
� Disminuir al máximo el riesgo de resistencia al cambio: se busca que los
usuarios se sientan identificados con el nuevo producto involucrándolos en
las discusiones relacionadas con ciertos aspectos funcionales del mismo.
� Obtener mayor cantidad de información acerca de ciertos requisitos del
proyectos e incluso obtener soluciones creativas y alternativas frente a
ciertos problemas. Esto último se logra gracias a que los usuarios no están
tan compenetrados en el detalle del proyecto y por lo tanto sus ideas pueden
fluir sin ningún tipo de sesgo.
5.4.4- SEGUIMIENTO Y CONTROL
Una de las particularidades de la estructura de grupos de procesos propuestos
por el PMBOK es que la ejecución de los mismos se solapa y que existe una
interacción entre los mismos. Esta interacción está dada por las entradas y salidas
necesarias para cada proceso (la salida de un proceso representa la entrada de otro).
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Además la superposición hace que muchas veces se estén ejecutando mas de un
grupo de proceso a la vez solo que con diferente intensidad.
La interacción entre los grupos de procesos se puede ver claramente en la
Figura 16.
Figura 19 – Interacción entre los grupos de procesos según el PMBOK [PMI, 2004].
Si analizamos la interacción del grupo de procesos de seguimiento y control
para con los demás grupos, resulta claro que la mayor interacción se da con el grupo
de ejecución. Es a partir de este análisis que se puede plantear como técnicas y
herramientas para la administración del factor humano, a algunas de las
mencionadas en el grupo de ejecución. Para ello habrá que poner mayor atención en
algunos aspectos de dichas técnicas de modo que la información que se obtenga en
las mismas sea útil también para el control y el seguimiento.
A continuación se analizarán que aspectos deben priorizarse y considerarse
en las técnicas aplicadas en la ejecución, para que resulten también útiles en el
control y seguimiento del proyecto.
1. Objetivo: El objetivo de este grupo de procesos es el de monitorear la ejecución
de modo que se puedan detectar problema en forma temprana y poder aplicar
acciones correctivas en caso de que sea necesario.
2. Necesidades: Desde el punto de vista de la administración del factor humano, en
este grupo de procesos, las necesidades se centran básicamente en la
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recopilación de información y la identificar los posibles puntos de conflictos. La
información de de gran importancia para poder realizar los controles, pero
también para detectar posibles problemas antes de que tengan consecuencias
graves en el proyecto.
Por su parte, la detección de posibles puntos de conflictos es quizás el aspecto
más importante a tener en cuenta ya que es aquí donde la administración de
personas debe poner especial atención.
3. Técnicas a Utilizar: De acuerdo a las necesidades planteadas y según los
objetivos que se persiguen en el grupo de procesos de control, las técnicas a
aplicar son: Reuniones, Wikis, Foros de Discusión, Listas de Correo, Mensajería
Instantánea, Diagramas de Gantt, Estructura de Desglose de Trabajo, PERT,
CPM, COCOMO y Puntos de Función.
Reuniones
Conservando las mismas características que se mencionaron anteriormente
para cada tipo, la reunión es una técnica que claramente permite obtener
información muy valiosa para poder realizar el seguimiento y control del avance del
proyecto. Además también resultan muy importantes para detectar posibles puntos
de conflictos entre integrantes del equipo del proyecto, o entre el equipo y algún
usuario del proyecto.
Durante el seguimiento y control de un proyecto se pueden utilizar los
mismos tipos de reunión que se mencionaron para la ejecución, solo que en este
caso se deberá ponderar algunos otros aspectos para poder obtener información
específica de control. A continuación se analizarán cada uno de los tipos ya
mencionado remarcando los aspectos a considerar para convertirlas en una técnica
útil para el seguimiento de proyectos.
En el caso de las reuniones diarias, se debe prestar especial atención a la
respuesta que se obtiene en las preguntas:
a. ¿En qué estado están sus actividades?
b. ¿Qué tiene planeado hacer en el día de hoy?
c. ¿Necesita ayuda con algo?
Este aspecto es muy importante ya que la respuesta que se obtenga puede
develar algunos problemas que no tengan que ver con la tarea que esté realizando la
persona y que tal vez estén dificulte o haga incómodo su paso por el proyecto.
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Si bien anteriormente se señaló que este tipo de reuniones no debe
extenderse demasiado en el tiempo y que, si hay inconvenientes y otros temas, se
deben tratar con posterioridad, es importante darle tratamiento a los mismos. En este
sentido lo más recomendable es que una vez que se da por finalizada la reunión, el
facilitador de la misma dedique inmediatamente un tiempo extra a cada uno de los
que plantearon problemas. La idea de este tiempo es poder analizar en más detalle lo
planteado para tratar de encontrar una solución y lograr que la persona se sienta
contenida y escuchada.
Por el lado de las reuniones de avance aplicadas al seguimiento y control de
un proyecto, permiten también controlar el avance del trabajo e identificar
problemas a tiempo para así realizar las acciones correctivas que se consideren
necesarias, e incluso tomar acciones preventivas si así se cree conveniente.
Cuando se realiza una reunión de este tipo es conveniente que el moderador
de la misma tenga presente cuáles son los parámetros dentro de los cuales debería
encontrarse el proyecto para que todo esté en orden. Se debe prestar atención a la
forma en que se avanza en cada uno de los temas como así también la velocidad de
dicho avance. En aquellos casos en que se verifiquen dificultades en el avance, se
debe dedicar un momento a analizar el porqué de las dificultades de forma tal que se
trate de dejar lo mas claro posible las causas para que cada responsable pueda
dedicarse a trabajar en el mejoramiento de las mismas.
Si bien las reuniones de avance tienen la ventaja de tener una duración
mayor que las diarias, cuentan con la desventaja de que la cantidad de temas a tratar
es mayor. Además no se puede ir a un nivel de detalle tan profundo con todos los
temas, de modo que debe tratarse de ahondar solo en aquellos puntos donde se
detectaran problemas o probables conflictos. También se recomienda su uso
combinado con las reuniones diarias de modo que lo que no pueda ser tratado en las
reuniones de avance pueda tratarse en las diarias y, si fuese necesario, solicitar otro
tipo de encuentro para tratar el problema.
Wikis, Foros de Discusión y Listas de Correo
El caso de las Wikis, los Foros de Discusión y las Listas de Correo en este
caso se analizarán en conjunto ya que la utilidad de las tres técnicas aplicadas al
seguimiento y control de un proyecto es básicamente la misma, con las diferencias
que marcan simplemente su forma de funcionamiento.
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136
En cualquiera de los tres casos la utilidad está dada fundamentalmente por
dos aspectos: la facilidad para distribuir / recopilar información necesaria para
monitorear el avance del proyecto y la facilidad para imprimir dinamismo en las
comunicaciones. Este segundo aspecto es el que mas importa en lo que respecta a la
administración del factor humano dentro de un proyecto.
Tanto las wikis, como los foros y las listas de correo permiten una fluida y
rápida comunicación entre los miembros de un equipo de modo tal que, si surgiera
algún inconveniente, este puede ser comunicado en forma rápida a todo el resto del
equipo. Además, si en lugar de tratarse de un problema se tratase de un pedido de
información o una consulta acerca de algún tema en particular, el hecho de tratarse
de técnicas que hacen pública información, permitirá tener diferentes opiniones o
sugerencias por parte de los miembros.
Sin embargo, el hecho de que todo lo que se publica es visto por todos los
miembros genera un inconveniente: cuando la consulta debe ser privada porque
afecta a las relaciones con algún otro integrante del equipo o es un tema muy
delicado, no permiten tener privacidad. Esto lleva a sugerir que estas herramientas
se utilicen en conjunto con otras técnicas las cuales permiten tener mayor privacidad
en ciertos temas.
Mensajería Instantánea
El caso de la mensajería instantánea es justamente la técnica que provee la
solución al problema de privacidad planteado con lo foros, las wikis y las listas de
correo. En este caso la ventaja principal es que la mensajería instantánea permite
mantener contacto entre personas en forma privada, de moso que el resto del equipo
no conozca dicho contacto. La prestación de contacto “persona a persona” es
fundamental en casos donde hay conflictos personales o problemas que requieren un
tratamiento discrecional. Además también tienen la ventaja de que cuando se
requiere información de solo una persona, sólo se contacta a ésta sin molestar al
resto con mensajes que no le corresponden ni interesan.
Como contrapartida, la distribución de contenidos a todo un grupo es un
poco más compleja ya que actualmente no hay herramientas que permitan, por
ejemplo, transferir un archivo a múltiples destinatarios. Es por esto que la
utilización de la mensajería instantánea para este caso se recomienda en
combinación con un Foro, Wiki o Lista de correo.
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137
Diagramas de Gantt
Básicamente, el uso de esta técnica en el seguimiento y control de un
proyecto, tiene como objetivo el poder comparar el avance real del proyecto con lo
planificado. Nuevamente en este caso su simplicidad es el factor determinante para
su inclusión en este grupo de procesos.
La ventaja radica en que con una simple revisión de este diagrama y con un
resumen del estado actual del proyecto, se puede determinar si el mismo está
avanzando de acuerdo a lo planificado o si es necesario realizar algún tipo de ajuste.
Uno de los tipos de diagramas de Gantt que se puede utilizar en este grupo
de procesos es el Diagrama de Gantt para seguir la marcha de las actividades. En
este tipo de diagrama se usa el eje vertical para representar actividades, mientras que
los recursos aplicados a cada actividad se indican indicados por medio de claves
sobre la línea que representan la duración de la actividad.
Desde el punto de vista de la administración del factor humano, la utilidad
principal se encuentra en el hecho de poder detectar retrasos en el proyecto en forma
temprana. De este modo se pueden tomar medidas preventivas y/o correctivas para
evitar retrasos en la finalización del mismo y evitar sobrecarga de trabajo en las
personas en las instancias finales del proyecto.
Estructura Desglosada de Trabajo
La utilización de esta técnica durante el seguimiento y control de un
proyecto, tiene especial utilidad cuando se debe realizar un seguimiento acerca del
avance de las distintas tareas que comprenden el proyecto.
Las planillas que se obtienen a partir del desglose en tareas, en algunos casos
pueden contener una columna denominada “Porcentaje de Seguimiento” la cual se
actualiza periódicamente según el avance. De este modo, de acuerdo al avance de
cada tarea, se puede subir de nivel y determinar en que estado se encuentra el avance
total del proyecto.
Desde el punto de vista de la administración de personas en los proyecto, se
puede decir que la principal utilidad de esta técnica es la de detectar retrasos en los
cronogramas y evitar sobrecargas sobre el final del proyecto, como así también
evitar las tensiones que conlleva un retraso el en cronograma.
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138
En este caso es conveniente su uso en combinación con alguna otra técnica
como lo son CPM o PERT, además de los diagramas de Gantt, los cuales proveen
un panorama más claro sobre el avance del proyecto.
PERT y CPM
Si se observa la Tabla XIV, se notará que ambas técnicas son aplicables
solamente a los grupos de proceso de planificación y de seguimiento y control. El
porque de esto es simple: durante la planificación se utilizan para determinar la
distribución de los recursos a lo largo de todo el proyecto y la asignación de los
mismos a cada una de las tareas. Mientras que en el seguimiento y control del
proyecto, se utilizan los documentos generados el la planificación para monitorear el
avance del proyecto.
En el caso del seguimiento y control visto desde el punto de vista de la
administración de personas, la utilidad de los documentos generados por CPM y
PERT radica en determinar la carga de trabajo de las personas. En muchos casos se
realiza una determinada distribución de tareas durante la planificación, pero luego,
durante la marcha del proyecto, puede que se noten deficiencias en esa distribución.
Esto puede darse porque las estimaciones no fueron lo suficientemente precisas o
porque el desempeño de las personas no es el previsto. Es para detectar este tipo de
inconvenientes que se necesitan de las dos técnicas mencionadas.
Por lo general por si solas no tienen demasiada utilidad ya que, quien se
encarga de hacer el seguimiento del proyecto, debería ir grupo por grupo o persona
por persona viendo como están respecto de lo planificado. Lo ideal es que se utilicen
como material de soporte para las reuniones (diarias y de avance) para poder tener
un panorama de lo que se espera del desempeño del equipo. Además la idea de su
aplicación es monitorear el avance del trabajo de cada persona y detectar cuando
haya sobrecargas y retrasos de modo que se pueda ayudar y evitar tensiones en el
trabajo.
COCOMO y Puntos de Función
El caso de COCOMO y de los Puntos de función aplicados al seguimiento y
control de un proyecto de TI tiene su importancia en el hecho de que durante la
marcha del proyecto pueden surgir cambios. Estos cambios pueden ser menores o
pueden ser cambios sustanciales que impacten en la duración del mismo. En este
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último caso es que se dará la necesidad de utilizar estas técnicas para redefinir
algunos tiempos y determinar si, de acuerdo a las nuevas definiciones y los nuevos
tiempos calculados, la marcha del proyecto es la correcta.
Nuevamente, al igual que con PERT y CPM, lo que se utiliza en estos casos
son los resultados de éstas técnicas para monitorear la marcha del proyecto y
detectar inconvenientes en la carga de trabajo o cualquier inconveniente que afecte a
los miembros del equipo y que pudiese generar conflictos.
Si bien puede considerarse que, el recálculo de los tiempos cuando se
realizan cambios en las definiciones del proyecto, forma parte del proceso de
planificación, en el presente trabajo también se los incluye en el seguimiento y
control debido al impacto que pueda tener sobre el trabajo el hecho de modificar los
tiempos y la distribución del equipo.
5.4.5- CIERRE
Antes de comenzar con el análisis de este grupo de procesos es necesario
hacer una salvedad: si bien en el caso particular del PMBOK se considera que el
cierre del proyecto concluye con la entrega del producto. El concepto de “entrega”
depende en gran medida de lo que se haya definido en el contrato antes de comenzar
el mismo. Así, puede ocurrir que la entrega del producto sea, por ejemplo, la entrega
de la documentación del sistema y el producto software para que luego el cliente se
encargue de la implementación y puesta a punto del mismo. También puede que la
entrega del producto implique que el sistema y los productos software relacionados
deben estar implementados y puestos en marcha.
A fin de abarcar una mayor gama de posibilidades, en el presente trabajo se
considerará que la entrega del producto se realiza con el sistema funcionando y con
los productos software instalados y puestos en marcha. Realizada esta aclaración se
comenzará con el análisis correspondiente.
1. Objetivo: El objetivo de este grupo de procesos es el de dar por finalizadas cada
una de las actividades de un proyecto, de modo que se pueda dar por terminado
formalmente el mismo.
2. Necesidades: En este caso, considerando la salvedad hecha previamente sobre lo
que se considera como parte del grupo de procesos de cierre, las necesidades de
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administración de personas se centra especialmente en los usuarios finales. Esto
es de debido a que la mayoría de las actividades que se llevan a cabo están
relacionadas con la implementación y puesta a punto del sistema. Es en este
momento donde resulta crítico el logro de la aceptación del producto por parte
de los usuarios finales.
En el cierre del proyecto es donde aparece con fuerza la posibilidad de
encontrarse con resistencia al cambio por parte de quienes serán los encargados
de operar de acuerdo a las nuevas normas implementadas con el proyecto. De
modo que, cuanto mayor sea la atención que se le dedique al tema y cuanto
mejor organizadas estén las técnicas a implementar para evitar la resistencia al
cambio, mayores serán las probabilidades de obtener una implementación
exitosa.
3. Técnicas a Utilizar: Según lo expuesto en la Tabla XIV, las técnicas a utilizar en
este grupo de procesos son: Reuniones, Wikis, foros de Discusión, Listas de
Correo, Mensajería Instantánea, Comités de Usuarios, Grupos de Apoyo, Mesa
de Ayuda y Estructura Desglosada de Trabajo.
Wikis, Foros de Discusión y Listas de Correo
Nuevamente en este caso se analizarán las tres técnicas en conjunto dado que
su utilidad y aplicabilidad es muy semejante entre sí.
La idea de utilizar estas técnicas durante el grupo de procesos de cierre está
fundamentalmente orientada a dar soporte a los usuarios finales. Esto se basa en el
hecho de que, al implementar un nuevo proyecto en una organización, surgirán
dudas acerca del uso tanto del software que se implemente como de las tecnologías
involucradas. En este sentido es que las wikis, los foros y las listas de correo pueden
ser muy bien explotados.
Estas herramientas permiten que los usuarios se puedan comunicar
fácilmente con el grupo del proyecto encargado de la puesta en marcha del mismo,
de modo que sus dudas o comentarios puedan ser recibidos y atendidos en forma
muy simple.
La idea fundamental del uso del foro es el de poder crear un foro de
discusión donde todos los usuarios puedan dejar sus consultas para que el equipo del
proyecto pueda darles una respuesta, o bien lo pueda hacer otro usuario con mas
conocimientos. De este modo se puede crear una comunidad virtual sumamente útil
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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141
y que además sirve como base de conocimiento. Lo mismo ocurre con las wikis,
aunque en este caso la información será un poco mas estática. Este hecho radica en
que en las wikis se puede colocar documentación y cualquier otro tipo de
información que pueda ser consultada por los usuarios frente a una duda o
requerimiento de información relacionada con el proyecto que se está
implementando.
Finalmente están las listas de correo. Ésta es la más dinámica de las tres
técnicas ya que, al ser el correo electrónico una herramienta de uso masivo y
generalmente corporativo, las respuestas se darán con mayor rapidez que en el caso
de un foro. Además pueden montarse sitios donde todos los mails conformen
también una base de conocimiento en la cuál puedan definirse diferentes criterios de
búsquedas. De este modo los usuarios podrían buscar todos aquellos mails con
consultas relacionadas a un tema particular y, de esta forma, hallar una respuesta a
su consulta sin la necesidad de volver a reiterar un tema vía correo electrónico a la
lista.
La desventaja principal radica en que, al no ser herramientas en línea, las
respuestas a consultas urgentes estarán sujetas a la frecuencia con que el equipo de
proyecto o el resto de los usuarios ingresen al foro, el correo electrónico o la Wiki.
Mensajería Instantánea
La idea de implementar la mensajería instantánea en el grupo de procesos de
cierre es básicamente la misma que se menciona para el caso de los foros y las listas
de correo, es decir: dar soporte a los usuarios durante la implementación del
proyecto de forma tal que se disminuya todo lo posible la resistencia al cambio.
Además, se genera confianza en los usuarios ya que, por contar con este tipo de
mecanismos para evacuar dudas, se da una sensación de respaldo y acompañamiento
en la implementación.
La diferencia fundamental de la mensajería instantánea es que se encuentra
en línea, lo cual es muy bueno para los usuarios. Pero también tiene una implicancia
no menor en el equipo encargado de implementar el proyecto: probablemente se
requerirá una persona con dedicación completa para atender las consultas. Este es un
dato no menor porque y que se debe tener en cuenta al momento de decidir si se
implementa o no. Por lo general esto puede hacerse a través de una página Web
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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donde los usuarios pueden acceder y conectarse con la persona encargada de atender
las consultas.
La ventaja es clara: las consultas urgentes son atendidas y respondidas de
inmediato, generando satisfacción y aceptación por parte del usuario. La desventaja,
es la ya mencionada: requiere personal con dedicación casi exclusiva para estas
tareas. Dependiendo del tamaño y características del proyecto, la persona encargada
de recibir las consultas puede tener asignadas otras actividades ya que
probablemente no habrá consultas constantes, pero en otros casos la dedicación será
de tiempo completo.
Cada equipo deberá definir el uso o no de ésta técnica en función del grado
de criticidad de la implementación y de la percepción de resistencia al cambio que
se detecte en los usuarios finales.
Comités de Usuarios
La implementación de ésta técnica obedece a fundamentalmente a las dos
razones:
� Disminuir al máximo el riesgo de resistencia al cambio: se busca que los
usuarios se sientan identificados con el nuevo producto involucrándolos en
las discusiones relacionadas con ciertos aspectos funcionales del mismo de
modo que se asegure una mejor comprensión.
� Generar un espacio donde los usuarios puedan compartir sus experiencias y
compartir su conocimiento, y generar una verdadera comunidad de práctica.
Ésta segunda razón es quizás la mas importante porque ninguna de las demás
técnicas mencionadas apunta a lograr la creación de este tipo de comunidades. Si
bien en proyecto de pequeño o mediano tamaño puede resultar poco convincente el
uso de este tipo de comités, en proyectos de gran tamaño, que se implementa en
diferentes lugares u organizaciones, se transforma en una técnica sumamente útil.
Lo que se busca lograr formando este tipo de comunidades es generar un
sentido de pertenencia por parte de los usuarios para con el proyecto, de forma tal
que no se vean como algo externo al proyecto sino como un componente mas del
mismo. Esto resulta de gran ayuda para lograr una finalización exitosa de proyecto.
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Nuevamente la decisión de si utilizar o no este tipo de técnicas, deberá ser
evaluado por el equipo de acuerdo a las características del proyecto, ya que insume
tiempo y recursos para realizarlo.
Grupos de Apoyo
La utilización de los grupos de apoyo en el cierre de un proyecto tiene como
objetivo lograr una implementación rápida y exitosa.
Como se mencionó anteriormente, los grupos de apoyo son equipos de personas que
brindan soporte “in situ” en los lugares afectados por la implementación del
proyecto. Estos grupos son aplicables fundamentalmente en proyectos que
involucran la implantación de un nuevo producto software, de modo que los
usuarios necesitarán soporte para comenzar a utilizarlo (además de la capacitación
previa).
Sin embargo se debe tener especial cuidado en como funciona esta clase de
grupos, ya que la idea es “dar soporte en la realización de tareas” y no “hacer el
trabajo por los usuarios”. Además de tiene que definir el período que durará este
soporte ya que debe realizarse por un período acotado de tiempo.
Nuevamente la idea de esta técnica es generar confianza en los usuarios y
mostrarles que, en el equipo de proyecto, existe preocupación por su comodidad.
La ventaja principal es que, el hecho de tener personas que los ayuden en sus
tareas con el nuevo sistema, tiene un efecto muy positivo sobre los usuarios quienes
se sentirán contenidos. Pero como contrapartida, la desventaja es que requiere de
personas del proyecto con un tiempo importante dedicado a estas actividades.
Aademás, en algunos casos, se puede generar en el usuario una sensación de
invasión de su espacio y su trabajo. Es por ello que se debe analizar muy
detenidamente tanto a los usuarios como al proyecto antes de decidir implementar
esta técnica, ya que si no se lo analiza se corre el riesgo de lograr el efecto contrario
al esperado.
Mesa de Ayuda
Al igual que los grupos de apoyo, la mesa de ayuda tiene como objetivo
brindar soporte a los usuarios del proyecto de modo que se pueda lograr una
implementación exitosa del mismo. Desde el punto de vista de la administración de
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las personas, el objetivo es minimizar la resistencia al cambio y generar confianza y
seguridad en los usuarios respecto de la implementación del sistema.
Existen diferentes formas de implementar la mesa de ayuda, una de ella es
utilizando la mensajería instantánea, lo cuál ya se analizó con anterioridad. Otra de
las formas es a través de los denominados “Call Center” que operan en forma
telefónica. Finalmente también se puede utilizar el call center combinado con
mensajería instantánea de modo que se puedan tener ambas opciones.
Dependiendo de la organización y del tipo de proyecto, la implementación
de la mesa de ayuda puede ser muy simple, ya que hay muchas organizaciones que
cuentan con grupos de este tipo para atender las necesidades de los usuarios. De este
modo solo se requeriría contar con personas que tengan conocimiento del proyecto y
que formen parte del grupo de la mesa.
Finalmente las mesas de ayuda tienen la ventaja de que pueden ser
perdurables a través del tiempo. Es decir que si el proyecto se da por finalizado, la
organización puede decidir la continuidad de la mesa de ayuda para dar soporte a los
usuarios no solo en aspectos relacionados con el proyecto puntual que le dio origen,
sino también a todos aquellos temas (tecnología y otras aplicaciones) que la
organización defina.
Estructura Desglosada de Trabajo
La utilización de esta técnica durante el cierre de un proyecto, tiene su
principal utilidad cuando se debe verificar si se ha cumplido con todas las tareas que
conforman dicho proyecto.
Dado que el cierre formal del mismo se puede declarar una vez que todas las
tareas se han cumplido totalmente, la Estructura Desglosada de Trabajo permite
visualizar si la totalidad de las tareas tienen un porcentaje de cumplimiento de
100%. De este modo se evita dar por finalizado un proyecto cuando aun no se
culminó con alguna tarea.
Básicamente funciona como lista de control para verificar cada actividad y,
en el caso de la administración de personas, señalarle a cada responsable si es que
hay alguna tarea pendiente.
CAPITULO
VI
VALIDACION
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6.1- SISTEMA DE VALIDACIÓN SELECCIONADO
La validación del modelo planteado en el presente trabajo de tesis consistió en
determinar si el mismo puede ser, o no, aplicado en forma exitosa en la gestión de un
proyecto de TI dentro de una organización. Las alternativas para poder realizar esto eran
acotadas y se redujeron a dos opciones:
1- La realización de una prueba piloto en la cuál se implemente el
modelo de gestión propuesto en un proyecto real y evaluando los
resultados obtenidos al finalizar dicha prueba.
2- La utilización del sistema de juicio de expertos, a través del cual el
modelo será sometido al análisis exhaustivo de un grupo de expertos
en la gestión de proyectos.
De las dos alternativas planteadas, la seleccionada fue la número dos, es decir, la
validación a través del juicio de expertos en la materia. Esta selección se basó
fundamentalmente en que no se contaban con los recursos necesarios para poder llevar
adelante una prueba piloto en la cuál se pueda gestionar el factor humano de un
proyecto mediante el la implementación del Modelo de Gestión de Personas propuesto.
Para llevar adelante la validación, se seleccionaron cuatro profesionales cuya
formación y experiencias estén relacionadas con la gestión de proyectos y de los
diferentes factores de éxito que afectan a los mismos. A cada uno de estos expertos se le
entregó un extracto de la solución planteada a través del trabajo de tesis, en el cuál se
indicaba el modelo seleccionado un breve detalle acerca de la implementación de cada
una de las prácticas (Ver Anexo I). Además se les entregó, juntamente con el extracto
del modelo, un cuestionario que a ser contestado por el experto y en el cuál se hacían
todas las preguntas necesarias para poder obtener un juicio de valor por sobre la utilidad
del modelo (Ver Anexo II).
El cuestionario estaba estructurado en tres secciones: la primera de ellas contenía
preguntas orientadas a la evaluación del modelo utilizado para la estructuración de la
solución (estructura del modelo, aplicabilidad del mismo y división de prácticas en
genéricas y específicas). La segunda sección, estaba orientada a la evaluación de las
prácticas genéricas seleccionadas (utilidad de las mismas y aspectos de implementación)
y, finalmente, la tercera sección dedicada a la evaluación de las prácticas específicas del
modelo (utilidad de las mismas y aspectos de implementación).
Cada una de las secciones, contenía preguntas abiertas y cerradas, de modo tal
que no sólo se pueda evaluar la conformidad del experto para con el modelo sino que
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también se le permitía al experto poder sugerir modificaciones o mejoras sobre los
aspectos evaluados.
Finalmente, una vez recibidas las devoluciones de cada experto, se procesaron
los resultados de los cuestionarios y se determinó la utilidad o no del Modelo de Gestión
de Personas propuesto.
6.2- EXPERTOS SELECCIONADOS
Considerando que la naturaleza del problema abordado en esta tesis está ligada
fundamentalmente a las Tecnologías de la Información y a la Gestión de Proyectos, el
perfil que debían tener los expertos que realizaran la evaluación, debía también estar
orientados a estos dos temas.
Del análisis realizado para definir las condiciones que debía cumplir el perfil de
cada experto, se determinaron tres aspectos importantes:
� Cada experto debía tener título de grado y posgrado (o especialización)
en áreas relacionadas con Tecnologías de Información o Gestión de
proyectos. Esta condición se considera como obligatoria en la selección
de los expertos.
� Cada experto debía tener experiencia en la gestión de proyectos de
Tecnologías de la Información. Esta condición también era de carácter
obligatorio.
� El experto debía tener conocimientos sobre el PMBOK o certificación de
PMI. Esta condición no se consideró obligatoria para la selección de los
evaluadores, pero sí deseable.
A partir de las características indicadas como necesarias para la selección de los
expertos que se encargarían de realizar la evaluación del modelo planteado, se
determinó que los cuatro evaluadores serán los siguientes:
Experto 1
Título de Grado:
Ingeniero Electrónico
Título de Posgrado o Especialización:
Magíster en Ingeniería en Sistemas de Información.
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Experiencia Laboral Relacionada:
- Ex CEO de Texas Instruments Cono Sur, Verbano S.A. y Fiplasto S.A.
- Creador dos PyMEs de TI.
- Docente de posgrado en la Universidad Tecnológica Nacional.
- Consultor de Management.
Experto 2
Título de Grado:
Ingeniero en sistemas de Información
Título de Posgrado o Especialización:
Especialista en Ciencias de la Computación.
Experiencia Laboral Relacionada:
- Ex Director de la carrera de Ingeniería en Sistema de información en una
Facultad Regional de la Universidad Tecnológica Nacional.
- Docente de la carrera de Ingeniería en Sistema de información en la Universidad
Tecnológica Nacional.
- Líder de varios proyectos de desarrollo de software tanto en el ámbito público
como en el privado.
Experto 3
Título de Grado:
Ingeniero en sistemas de Información
Título de Posgrado o Especialización:
Magíster en Ciencias de la Computación con Orientación en Bases de Datos.
Experiencia Laboral Relacionada:
- Secretario de Informática en Facultad Ciencias de la Salud de la Universidad
nacional de Entre Ríos.
Encargado de: asesoramiento a la gestión sobre la adquisición de equipamiento
informático, gestión de los recursos humanos del área informática de la facultad
(selección y coordinación de actividades relacionadas con proyectos) y gestión
de proyectos de S.I./TI
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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- Docente de la carrera de Ingeniería en Sistema de información en la Universidad
Tecnológica Nacional.
Experto 4
Título de Grado:
Ingeniero en Informática
Título de Posgrado o Especialización:
PMP Certificado
Experiencia Laboral Relacionada:
- Sr. Manager, Product Development en Teletech S.A..
- Ex Docente de grado en Universidad Nacional de La Matanza
6.3- RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE LOS EXPERTOS
Del análisis de los resultados obtenidos a través de los cuestionarios realizados a
cada uno de los expertos mencionados (Anexos III, IV, V y VI), se pueden obtener las
siguientes conclusiones:
Modelo Utilizado
En cuanto al modelo utilizado para el planteo de la solución, todos los expertos
coincidieron en la estructura seleccionada para el mismo es adecuada y que dicho
modelo es aplicable a cualquier tipo de proyecto de TI. Además todos los expertos
coincidieron en que la agrupación de prácticas en Genéricas y Específicas resulta
acertada.
Sólo se recibieron algunas sugerencias para mejorar el mismo, tal como la
inclusión de un análisis más detallado sobre cómo integrar las diferentes prácticas.
Además se recibe la observación de que el PMI está reevaluando el PMBOK debido a
que no es aplicable a ciertos proyectos de TI, aspecto a tener en cuenta al momento de
aplicar el modelo planteado en este trabajo.
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151
Prácticas Genéricas
En cuanto a las prácticas Genéricas, los expertos concordaron en que el conjunto
de prácticas seleccionado es acertada, como así también los detalles de implementación
de cada una en los diferentes grupos de procesos de un proyecto.
Se recibió la sugerencia por parte de uno de los expertos de agregar “Cadena
Crítica” como práctica genérica a fin de ampliar el conjunto de prácticas propuestas.
Prácticas Específicas
En lo que respecta a las prácticas Específicas, nuevamente hubo coincidencia en
la evaluación de los expertos. En este caso todos concordaron en que el conjunto
seleccionado es adecuado. Se incorporaron por sugerencia de uno de los expertos, los
Diagramas de Gantt y la Estructura Desglosada de Trabajo, la cuales se consideran de
gran utilidad en la administración de proyectos. Por otro lado, también se recibió la
sugerencia de que, solo a modo de mejora, se podría incluir alguna otra práctica
relacionada con la comunicación interpersonal.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se pudo determinar el Modelo de Gestión
de Personas planteado en el presente trabajo de tesis, es factible de ser utilizado en
forma exitosa en la administración de proyectos de TI. Además, en todos los casos se
observó que hay interés por parte de los expertos en poder adaptar el modelo para
hacerlo aplicable a cualquier tipo de proyecto. Esto demuestra que su aplicación no es
solo factible sino que también resulta de gran utilidad e importancia.
CAPITULO
VII
CONCLUSIONES
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7.1- ASPECTOS GENERALES
Siempre que se analiza cuáles son los factores claves de éxito en un proyecto se
mencionan aspectos relacionados con costos, tiempo y prestaciones, y se enfocan todos
los esfuerzos en mejorar la administración de estos tres factores. Si bien este enfoque es
correcto, existe un cuarto factor igualmente importante y que tiene gran influencia en la
finalización del proyecto, este factor es el constituido por las personas y se lo denomina
como el factor humano.
El factor humano tiene la particularidad de que no sólo en el resultado final del
proyecto, sino que además es una variable transversal al presupuesto, el tiempo y las
prestaciones. Esto es debido a que cada una de las actividades es ejecutada por personas
y que depende de éstas que se cumplan o no con los objetivos fijados para cada uno de
los otros tres factores.
En la actualidad existen algunas metodologías de desarrollo ágiles, aplicadas al
desarrollo del software, que incorporan en mayor o menor medida muchos de los
conceptos relacionados con el manejo de las personas. Pero lo cierto es que todas estas
metodologías proporcionan un enfoque incompleto del problema ya que lo que
proponen muchas veces no es aplicable a otros proyectos de IT o a proyectos de gran
tamaño. Además, los estándares definidos para la administración de proyectos presentan
el tema de la administración de las personas pero no brindan detalles acerca de técnicas
a utilizar, y por ello muchas veces es muy difícil de implementar un manejo correcto del
factor humano.
En el presente Modelo de Gestión de Personas se combinó uno de los estándares
mas utilizados en la administración de proyectos, como lo es el PMBOK, con las
técnicas que aplican algunas metodologías ágiles de desarrollo referidas al anejo de
personas y otras técnicas obtenidas a través de la experiencia del autor del presente
trabajo. A partir de esto se obtuvo un esquema de “Mejores Prácticas” aplicables a cada
uno de los grupos de procesos que conforman un proyecto. Para ello se definieron dos
grupos de prácticas: prácticas genéricas y prácticas específicas.
Dentro del grupo de las prácticas genéricas están aquellas que, por sus
características y utilidad, son aplicables a cualquiera de los grupos de procesos de un
proyecto de TI, mientras que las prácticas específicas son sólo aplicables a ciertos
grupos de procesos en particular.
A partir de esto se definió un esquema de aplicación de prácticas por grupos de
procesos donde, a partir del análisis de las necesidades de cada grupo se definió que
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prácticas aplicar. Además se estudiaron las particularidades a tener en cuenta en la
aplicación de las mismas según el grupo de procesos en que se utilizan.
De este modo se obtuvo una guía muy fácil de entender y de aplicar por parte de
los líderes de proyecto y que permite lograr una mejor administración del grupo de
personas involucradas en el proyecto y así encaminar el proyecto hacia una finalización
exitosa.
Finalmente, la evaluación a través del juicio de expertos arrojó resultados muy
positivos en lo que respecta al modelo planteado. Esto permitió verificar que el modelo
es factible de ser implementado en la gestión de personas en los proyectos de TI.
Además se pudo determinar un interés por parte de los expertos en la ampliación del
conjunto de prácticas presentadas, de modo que se puedan incluir nuevas prácticas que
permitan adaptar el modelo a todo tipo de proyectos.
7.2- CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
A continuación se analizará cada uno de los objetivos planteados para el
presente trabajo de tesis y el cumplimiento de los mismos a lo largo de todo el
desarrollo del presente:
� Especificar las características de la Gestión del Factor Humano en proyectos de
TI.
Para poder determinar las características más importantes de la Gestión
del Factor Humano en los proyectos de TI, en el Capítulo II del presente trabajo
de tesis, se analizaron todos aquellos aspectos relacionados con esta clase de
proyectos. En primer lugar se estudió la evolución de los conceptos relacionados
con la administración de personas a lo lago de la historia en las
administraciones.
Finalmente, se estudiaron las características específicas de los proyectos
de TI y los factores relacionados con las personas que influyen en el éxito o el
fracaso de los mismos (como por ejemplo las habilidades del líder y la
resistencia al cambio).
� Analizar los diferentes modelos utilizados para la gestión de personas en los
proyectos de TI.
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Para cumplir con este objetivo, en el Capítulo II se realizó el estudio
algunas metodologías y técnicas que implementan conceptos importantes en
cuanto al manejo de personas. La mayoría de ellas relacionadas con el desarrollo
de software, aunque también se analizó un estándar utilizado para la gestión de
proyectos, como lo es el PMBOK.
Finalmente, en el Capítulo III, se planteó el impacto sobre las personas
de los proyectos de desarrollo de software y se mencionaron algunos ítems
importantes a considerar en estos casos.
� Definir el alcance y las limitaciones de cada una de las prácticas utilizadas en
cada modelo.
En este caso, en los Capítulos IV y V, se planteó un modelo compuesto
por un grupo de prácticas que se dividen en genéricas y específicas, analizando
las características de cada una y las ventajas de su aplicación en la gestión del
factor humano en los proyectos de TI.
� Elaborar un modelo de mejores prácticas de acuerdo a cada una de las etapas de
un proyecto de TI.
Para este punto, en el capítulo V se propuso, en primer lugar una
estructura para la administración de proyectos basada en el PMBOK. Esta
estructura divide al proyecto en cinco grupos de procesos en los cuáles pueden
ser aplicadas las prácticas seleccionadas.
Para finalizar, se planteó un esquema en el cuál se propone cuáles de las
prácticas analizadas son aplicables en cada uno de los grupos de procesos y que
consideraciones se deberán tener en la aplicación de cada una de ellas.
� Evaluar el modelo obtenido y analizar los resultados.
Para la validación del modelo, en el capítulo VI, se propuso la evaluación
del mismo a través del Juicio de Expertos. Se definió el perfil básico que debe
cumplir cada experto y se seleccionó 4 de ellos para cumplir con el proceso de
evaluación. Este proceso consistió en enviar un extracto del modelo a cada
experto, acompañado de un cuestionario. Dicho cuestionario permitió obtener las
respuestas necesarias para determinar si el experto considera que el modelo es o
no aplicable en forma exitosa a la gestión de un proyecto de TI.
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158
Finalmente se analizaron las respuestas obtenidas y se determinó la
viabilidad en la implementación del modelo propuesto y de analizaron posibles
mejoras en el mismo.
7.3- LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS
A partir del presente trabajo de tesis, existen aspectos que quedan fuera del
alcance planteado y que forman parte de las líneas de investigación futuras. Entre ellas
las más importantes son:
� Aplicación dentro del modelo de técnicas relacionadas con la motivación de los
equipos de trabajo, tales como los Programas de Calidad de Vida en el Trabajo.
� Ampliación del campo de estudio de la presente tesis, para su aplicación en
cualquier tipo de proyectos.
� Profundización del estudio del presente modelo para determinar la conveniencia
o no de aplicar ciertas técnicas de administración de personas de acuerdo con el
tipo de proyecto.
� El estudio de las diferentes plataformas en las cuales se pueden integrar las
distintas técnicas mencionadas en el presente trabajo (redes sociales y/o
plataformas colaborativas).
CAPITULO
VIII
BIBLIOGRAFIA
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CAPITULO
IX
ANEXOS
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9.1- ANEXO I - EXTRACTO DEL MODELO ENVIADO A LOS EXPERTOS INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se expone como solución al problema planteado, un
Modelo de Gestión de Personas aplicable a los diferentes tipos de proyectos de TI. Lo
que se propone es la aplicación de diferentes técnicas de gestión de personas dentro de
una estructura de administración de Proyectos.
Las técnicas que se implementarán son todas aquellas relacionadas con
motivación de equipos de trabajo, gestión de las relaciones interpersonales dentro de un
equipo, relación con los clientes y manejo de la asignación y distribución de los
recursos. La idea es poder aprovechar al máximo las ventajas y beneficios de cada una
de estas técnicas, adaptándolas a cada momento del proyecto cuando se lo requiera.
Por otro lado, se plantea la utilización de un modelo de administración de
proyectos reconocido y ampliamente utilizado en el ámbito de la gestión de proyectos,
tal como lo es el PMBOK. Este modelo plantea un “conjunto de conocimientos” que
permiten dirigir un proyecto, y que está basado en la experiencia obtenida en diferentes
casos y empresas.
La idea es combinar por un lado un estándar reconocido de administración de
proyectos, que funcione como estructura para comprender las etapas o fases del
proyecto, y por el otro proponer el uso de las diferentes técnicas de acuerdo al momento
del proyecto en que se encuentre. Las prácticas se clasificarán de acuerdo a si as mismas
son utilizables en cualquier instancia del proyecto o si solamente son aplicables en
algún momento en particular. De este modo se establecerán dos grupos de prácticas:
Prácticas Genéricas y Prácticas Específicas.
Finalmente se indicará como se debe implementar cada técnica en cada grupo de
proceso definido en la estructura del proyecto, y las consideraciones particulares que se
deberán realizar para poder llevarlo a cabo.
ESQUEMA SELECCIONADO
Para poder abordar y llevar adelante el planteo propuesto en el capítulo anterior,
es necesario primero definir cuál será el esquema / estándar de administración de
proyectos que se utilizará como guía para identificar las actividades relacionadas con la
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administración del factor humano. En este sentido, se considera que la metodología más
completa de las conocidas y utilizadas actualmente, es aquella propuesta por el Project
Management Institute (PMI): El PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
El PMBOK, como ya se analizó anteriormente, provee un estándar para la
dirección de proyectos que está estructurado en cinco de procesos básicos y nueve áreas
de conocimientos que son comunes prácticamente a todos los proyectos. La elección de
este estándar se basa en que representa un conjunto muy actual y sumamente amplio de
conocimientos que resultan de la experiencia, el estudio y el desarrollo de proyectos.
Lo interesante de este esquema es que su finalidad no es exponer disciplinas,
herramientas y técnicas aplicables a la gestión de proyectos sino proveer de un grupo
seleccionado de ellas y que son consideradas como buenas prácticas. Esto permite que
se pueda encuadrar en su esquema todas aquellas técnicas y herramientas relacionadas
con la administración del factor humano que influyen en la administración de un
proyecto.
Por otra parte, el grupo de conocimientos del PMBOK se encuentra distribuido
entre los miles de colaboradores alrededor del mundo y es por esta razón que no se lo
presenta como un manual con pasos a seguir para culminar un proyecto en forma
exitosa.
Para el planteo de la solución propuesta al problema abordado en el presente trabajo, se
tomará como base esta estructura y dentro de ella es que se organizarán las técnicas y
herramientas propuestas como mejores prácticas.
MODELO DE GESTIÓN PROPUESTO
La solución al problema presentado se estructurará de modo que, en primer lugar
se analizarán las Prácticas Genéricas. Estas prácticas se denominan genéricas debido a
que se podrán aplicar en cualquiera de los grupos de procesos del proyecto, variando
simplemente algún aspecto en particular para poder adaptarla mejor cada grupo. Luego
se presentarán las que se denominarán Prácticas Específicas. Éste grupo de prácticas son
aquellas que sólo tienen aplicación en algún grupo de procesos en particular pero no al
resto de los grupos. Luego se analizará en detalle las necesidades de cada uno de los
grupos de proyectos del PMBOK desde el punto de vista de la administración del factor
humano, para finalmente poder especificar el esquema final de prácticas aplicadas a
cada grupo. En la Figura 6 se puede visualizar el esquema planteado para el desarrollo
de la solución.
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Figura 6 –Representación gráfico del esquema de la solución planteada.
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170
APLICACIÓN DE PRÁCTICAS A LAS DIFERENTES FASES DE UN
PROYECTO
Finalmente en esta sección se presentará cómo se relaciona cada una de las
prácticas definidas en las dos secciones anteriores con las diferentes fases de un
proyecto de TI. En la Tabla XII se muestra un esquema en el cual se sintetiza cual es la
aplicabilidad de cada técnica según la fase del proyecto en que se encuentre.
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Reuniones X X X X X
Wikis X X X X
Foros de discusión X X X X X
Listas de Correo X X X X X
Mensajería Instantánea X X X X X
Comités de Desarrollo X
Programación de a Pares X
Comités de Usuarios X X
Grupos de Apoyo X
Mesa de Ayuda X
CPM X X
PERT X X
COCOMO X X
Puntos de Función X X X
Grupo Nominal X
Delphi X
Análisis Estadístico X
Tabla XIII – Esquema de prácticas por fases del proyecto
En general se ve claramente que las prácticas que se definieron como genéricas
son aplicables a casi todas las fases de un proyecto, mientras que las específicas solo se
aplican a una o dos etapas.
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A continuación se detallarán, para cada uno de los grupos de procesos de un
proyecto, cuál es su objetivo, necesidades y las técnicas aplicables de acuerdo a lo
definido en la Tabla XIII. Además se analizarán las particularidades de la aplicación de
cada técnica de acuerdo a los requerimientos de la fase analizada.
INICIACIÓN
1- Técnicas a utilizar: De acuerdo al objetivo del grupo de procesos y de las
necesidades detectadas en el mismo respecto de la administración del factor
humano, en la Tabla XIII se indican como aplicables las Reuniones, Foros de
Discusión, Listas de Correo, Mensajería Instantánea y Puntos de Función.
Reuniones
En este caso particular es importante que se tomen en cuenta y se le
preste mucha atención a todas las opiniones y sugerencias de cada uno de los
participantes, se analicen y finalmente se determinen si influirán o no en el
objetivo y alcance del proyecto.
Otro aspecto en el que se debe poner atención, en la preparación y
posterior ejecución de la reunión, es el lugar físico donde se realizará el
encuentro y la disposición de cada uno de los participantes.
En cuanto al lugar que de encuentro, es conveniente que sea un lugar con
buena luz, silencioso y donde no existan interrupciones por parte de terceros. Es
conveniente que se cuente con material de apoyo necesario para poder expresar
los conceptos. En este sentido es importante contar con pizarrón, marcadores,
proyectos y PC, ya que de esta forma se puede desplegar una amplia gama de
técnicas para transmitir los conceptos y lograr que los mismos queden claros.
En lo que refiere a la disposición de los participantes, en las reuniones de
iniciación de proyecto el número de integrantes suele ser reducido, no más de 4
o 5 personas, por lo cual es conveniente que se realice en una mesa redonda,
donde todos puedan verse y donde no haya mucha distancia entre las personas,
de modo que todos puedan escucharse mutuamente.
Otro de los aspectos que no se debe descuidar es el armado del proceso
de facilitación. Nunca se debe olvidar que la mayoría de las reuniones no fracasa
por un mal armado de la agenda sino por la ausencia o pobreza en el proceso de
facilitación de la misma.
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La reunión debe comenzar con una breve presentación de cada uno de los
participantes (en caso de ser necesario) y luego una introducción que estará a
cargo de quien es el facilitador de la reunión. En dicha presentación se explicará
el tema que se tratará en el encuentro y para dicha explicación, el facilitador se
puede valer de transparencias, gráficos, cuadro, videos o cualquier otro elemento
que se considere útil para facilitar la comprensión del tema.
Cada vez que sea necesario comenzar con la discusión de un nuevo tema,
se debe tener en cuenta las técnicas presentadas anteriormente para iniciar un
debate.
Es conveniente además, que haya un encargado de documentar todo lo
que se discute en la reunión, de modo que queden plasmadas las diferentes
opiniones expuestas, lo que luego será de gran utilidad para poder elaborar las
conclusiones de la reunión. Respecto de las conclusiones, se deben tener
siempre presentes las técnicas para cerrar debates.
Una vez finalizada la reunión se debe confeccionar una memoria con las
conclusiones y acuerdos alcanzados durante la misma y repartir dicho
documentos entre todos los participantes a modo de recordatorio de los acuerdos
realizados y los pendientes (si es que existieran).
Siempre se debe tener en cuenta que la duración de una reunión es un
factor que influye en los resultados de la misma. En el caso de las reuniones que
se realizan durante los procesos de iniciación, hay que tener en cuenta que los
principales implicados son miembros de la alta gerencia de la organización, por
lo cual se debe evitar quitarles demasiado tiempo ya sea por una reunión extensa
o por una cantidad excesiva de reuniones. Antes de convocar hay que analizar si
realmente el tema justifica la realización de la misma o si es algo que, o bien se
puede solucionar por otros medios o bien se puede aplazar para tratarlo en otro
encuentro junto con otros temas.
Hay que tener muy presente que una buena comunicación es fundamental
para lograr una reunión de trabajo exitosa, es por ello que hay algunos puntos
que son importantes para mejorar la comunicación, dentro de ellos los más
importantes son:
� Las palabras tienen diferentes significados para las personas.
� La comunicación no solo es verbal, sino que además tiene un
componente no verbal.
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Foros de Discusión
De acuerdo al funcionamiento de esta herramienta, se puede crear un foro
en la cual los involucrados en el grupo de procesos puedan realizar sus consultas
y evacuar todas las dudas sin necesidad de realizar una reunión para ello.
Además, como las consultas son públicas pueden ser vistas por todos los
participantes se cuenta con la facilidad de que cada uno puede dejar su
comentario/sugerencia respecto de un tópico en particular.
Otra de las ventajas que tienen los foros es que son relativamente fáciles
de utilizar y no se requieren grandes conocimientos de informática para ello, con
lo cual, si alguno de los involucrados no posee demasiados conocimientos de
informática, no tendrá mayores inconvenientes para utilizarlos. Esta herramienta
es particularmente útil cuando los involucrados en la iniciación del proyecto no
se encuentran en locaciones geográficas muy distantes, donde la organización de
una reunión requiere de un tiempo considerable e implica la necesidad de que los
asistentes tengan que recorrer distancias considerables para participar de la
misma.
Listas de Correo
A diferencia de los foros de discusión, las listas de correos hacen que los
mensajes que se envían a las mismas lleguen directamente a la casilla de correo
electrónico de cada uno de los integrantes de dicha lista. De esta manera se
elimina la necesidad de que cada persona deba ingresar específicamente al foro
para verificar si existen mensajes nuevos.
Aplicadas al grupo de procesos de iniciación, las ventajas de las listas de
correos son prácticamente las mismas que los foros de discusión, es decir:
agilizar la circulación de información, realizar discusiones sobre ciertos tópicos
sin necesidad de una reunión y evacuar las dudas que se generen. Además
también son muy útiles en caso de que haya involucrados en locaciones
geográficas muy distantes.
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Mensajería Instantánea
En el caso particular de la iniciación de un proyecto, la mensajería
instantánea resulta sumamente útil cuando se deben resolver temas urgentes
donde no hay tiempo de organizar una reunión, de modo que se puede iniciar
una conferencia de voz donde todos puedan participar de la discusión y resolver
el tema con mayor celeridad. Pero por otro lado requiere de algunos
conocimientos más de informática de los involucrados aunque en la actualidad
esta herramienta ha adquirido mucha popularidad llegando a ser en muchos
casos de uso corporativo.
De todos modos lo recomendable es que el uso de esta herramienta en el
grupo de procesos de iniciación vaya siempre acompañada del uso de al menos o
una lista de correo o un foro de discusión.
Puntos de Función
El uso de esta técnica durante la iniciación de un proyecto esta orientada
específicamente a la obtención de una primera aproximación del tiempo
necesario para llevar a cabo el proyecto y del costo aproximado del mismo.
Como se analizó con anterioridad, esta técnica permite, con algunos
datos relacionados al proyecto, obtener una estimación del tamaño del proyecto
y, por consiguiente, del tiempo necesario para ejecutarlo y de su costo. Si bien
en este grupo de procesos no se cuenta con demasiados detalles acerca del
proyecto, se puede obtener la información mínima a indispensable para realizar
un primer cálculo y de esta manera obtener un valor (en puntos de función) que
permita armar un presupuesto y determinar aproximadamente la duración del
mismo.
Siempre se debe tener en cuenta que los resultados que se obtengan
carecerán de precisión debido al momento temprano del proyecto en que se
aplica, peor al menos permite tener una guía para poder comenzar la discusión
con las partes interesadas en el proyecto.
PLANIFICACIÓN
1. Técnicas a utilizar: Si se analiza el objetivo del grupo de procesos de
planificación y las necesidades planteadas en el mismo, se determina que las
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técnicas a utilizar en la administración del factor humano son: Reuniones, Wikis,
Foros de Discusión, Listas de Correo, Mensajería Instantánea, COCOMO,
Puntos de Función, CPM, PERT, Técnica de Grupo Nominal, Técnica Delphi y
Análisis Estadístico.
Reuniones
En el momento de realizar la planificación de un proyecto, las reuniones
son una técnica que tiene especial utilidad en la recopilación de información de
diferentes fuentes. Esta información es importante para poder hacer una
planificación confiable y exacta. En este caso son aplicables la mayoría de los
ítems mencionados para las reuniones que se llevan adelante durante la
iniciación, especialmente aquellos relacionados con la administración de los
espacios físicos y la disposición de los participantes. La diferencia radica en que,
en este caso, es que los asistentes pertenecen a áreas operativas de la
organización, es decir, que son los futuros usuarios del producto final.
El hecho de que quienes asistan a las reuniones sean los futuros usuarios
del producto o los responsables de las áreas impactadas por el mismo radica en
la necesidad de obtener información exacta y relevante. Esta información es
necesaria para conocer los aspectos específicos relacionados tanto con los
procesos como los procedimientos que serán afectados por el proyecto. De aquí
es que se hace necesaria la asistencia de personas con conocimientos de dichos
procesos y procedimientos. Este tipo de reuniones se denominan Reuniones de
Relevamiento.
Las reuniones de relevamiento son encuentros focalizados en el objetivo
principal de obtener información acerca de ciertos temas en particular. En el
caso de los proyectos de TI, estas reuniones tienen dos objetivos: comprender las
necesidades de información de las áreas involucradas y comprender los procesos
/ procedimientos afectados por el proyecto. En este tipo de reuniones, el
facilitador debe tener en claro cuales son los procesos, procedimientos y áreas
afectadas, de modo que se pueda dirigir el encuentro y guiarlo hacia el
cumplimiento de las metas de recopilación de información.
En cuanto a la cantidad y el tipo de asistente de las reuniones de
relevamiento, se puede decir que variará de acuerdo con el
proceso/procedimiento y las áreas. En el caso de procesos/procedimientos que
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involucran a más de un área, es conveniente que asistan entre uno y dos
representantes de cada área. La idea es poder comprender todo le circuito,
detectar las necesidades de información de cada afectado e incluso determinar
los casos en que desde lugares diferentes se requiere la misma información.
Además en estas reuniones se pueden determinar los circuitos administrativos y
detectar las mejoras que pueden realizarse en los mismos (se debe tener presente
que los proyectos de TI no solo involucran tecnología y software sino también
procedimientos administrativos realizados por personas).
Finalmente se puede concluir diciendo que para las reuniones de
relevamiento es necesario:
� Identificar el/los procesos/procedimientos a relevar.
� Identificar las áreas afectadas por los mismos.
� Identificar las áreas que requieren información de los mismos.
� Identificar los actores claves de cada área.
� Focalizar el encuentro en lograr la obtención de información con
el mayor grado de exactitud posible y que resulte relevante para
las necesidades del proyecto.
Wikis
En el caso de la planificación de un proyecto, las wikis también se
transforman en una herramienta útil. Las mismas permiten dar soporte a las
actividades que en este grupo de procesos se realizan y que tienen relación con
la administración del factor humano. Dado que la recopilación de información y
la generación de documentos tales como el cronograma de actividades y
precedencias, las wikis cobran utilidad al momento de compartir esta
información.
Desde el punto de vista de la administración del factor humano dentro de
un proyecto de TI, las wikis permiten lograr una mayor agilidad en las
comunicaciones y también fomentar la participación de los usuarios, ya que
quienes tengan permiso para hacerlo pueden comentar y/o modificar un
contenido de modo que se enriquece el mismo.
La única limitación que puede presentarse en esta herramienta, y que
debe ser considerada, es que es necesario que para editar un tema los usuarios
deben tener ciertos conocimientos mínimos. Es por ello que se recomienda el
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uso de la Wiki solo para grupos o comunidades de personas que están altamente
involucrados en el proyecto y que, por lo tanto, cuentan con los conocimientos
necesarios para la utilización de la Wiki.
Listas de Correo
En el caso de las listas de correo, su implementación y utilidad dentro del
grupo de procesos de planificación es básicamente el mismo que para la
iniciación de un proyecto. Esto se puede resumir en los siguientes puntos:
� Proveer mayor dinamismo en las comunicaciones.
� Permitir distribuir en forma muy sencilla y rápida documentos
generados por los procesos de planificación.
� Proveer una herramienta simple y accesible para todos los
involucrados.
� Facilitar el intercambio de opiniones acerca de ciertos tópicos
cuando los involucrados en la discusión se encuentran en
locaciones geográficas muy distantes.
Mensajería Instantánea
El caso de las ventajas de mensajería instantánea aplicada al grupo de
procesos de planificación también es coincidente con el grupo de procesos de
iniciación. Es decir que nuevamente se trata de agilizar las comunicaciones de
modo que, cuando los interesados están en línea, se pueden resolver en pocos
minutos ciertas cuestiones que de otra manera tomarían mayor tiempo.
Al estar frente a una herramienta que tiende a ser de uso corporativo en
muchas organizaciones, su aplicación tiene un costo muy bajo y redunda en
grandes mejoras en la comunicación.
En cuanto a las restricciones e inconvenientes, se deben considerar los
mismos aspectos mencionados en la iniciación, es decir que se recomienda que
su aplicación vaya acompañada de otra herramienta tal como las listas de correos
o los foros de discusión.
Puntos de Función
Desde el punto de vista de la administración de las personas dentro de un
proyecto, los puntos de función tienen importancia debido a que cuanto mas
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exacta sea la estimación de tiempos, mejor será la distribución del equipo y se
llegará con mayos tranquilidad a la finalización del proyecto. Pero se debe
considerar que, para que esta técnica resulte más eficiente en la administración
de personas, es conveniente contar con una base de conocimientos de proyectos
anteriores. Esto se debe a que no todos los equipos realizan las mismas tareas en
iguales tiempos, por lo cual es conveniente que se cuente con antecedentes de
proyectos. De este modo se pueden tomar como base de cálculo aquellos
antecedentes de proyectos similares que hayan sido desarrollados con equipos de
similares características y obtener una aproximación de mayor exactitud.
COCOMO
Nuevamente, la utilidad de COCOMO (al igual que los Puntos de
Función) en la administración del factor humano dentro de un proyecto está dada
por la información que provee para la organización del equipo del proyecto.
Siempre que se obtiene una estimación del tamaño de un proyecto, se puede
realizar el cálculo aproximado de las horas/hombre necesarias para llevar
adelante el mismo. Si estas estimaciones son certeras, la distribución del equipo
en cada tarea será adecuada y permitirá que las personas trabajen sin las
presiones que se generan cuando los tiempos se estiman mal y se deben dedicar
más horas de las que se habían planificado para cada persona.
CPM
Una de las necesidades del grupo de procesos de planificación, es poder
tener una visión clara de cuáles son las actividades que se deberán realizar
dentro del proyecto, la secuencia de las mismas, sus dependencias y la duración
de cada una. Es en esto donde el Método del Camino Crítico (CPM) cobra
relevancia y utilidad ya que permite visualizar muy fácilmente la distribución y
dependencia de cada una de las actividades de modo que su análisis resulta muy
sencillo. Además con dicha distribución se puede tener una visión mas acertada
de cómo deberán distribuirse el equipo dentro del proyecto. Es en este sentido
donde su aplicación es importante al momento de administrar el factor humano
ya que permite detectar sobrecarga de trabajo sobre algunas personas y holguras
en otras.
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PERT.
El uso de PERT. como una técnica importante en la administración de las
personas involucradas en un proyecto de TI, tiene la misma utilidad que las
mencionadas para CPM Esto significa que la ventaja principal de su uso está
asociada a la “visibilidad” de la distribución de las tareas y los tiempos dentro
del proyecto. De esta forma se puede determinar cuáles serán las tareas que
marcarán el camino crítico del proyecto, de modo que se brinde mayor atención
a como se asignan las personas a las tareas que forman dicho camino.
Por otro lado se pueden detectar ítems como la holgura de una tarea, de
modo que se puede manejar de modo eficiente la asignación de personas,
evitando que éstas tengan períodos prologados sin actividad dentro del proyecto,
lo cual puede causar desmotivación o frustración.
En comparación con CPM, la ventaja de PERT. es que es probabilístico y
que, al considerar al tiempo como una variable desconocida, puede resultar es
una distribución más realista de los tiempos.
Técnicas de Grupo Nominal y Delphi
La aplicación de este tipo de técnicas durante el grupo de procesos de
planificación tiene como objetivo dar soporte a todas las actividades
relacionadas con la planificación de los recursos humanos. En todo proyecto es
fundamental la determinación de la cantidad de personas que serán necesarias
para llevar adelante el mismo. En algunos casos, la cantidad de personas
disponibles es conocida de antemano y por tanto tenida en cuenta para la
planificación y estimación de tiempos. Pero en otros casos, se desconoce la
cantidad de personas con que se contarán y, por consiguiente, se deberá contar
con una estimación de los recursos necesarios. Es en este punto donde estas dos
técnicas cobran importancia.
Ambas técnicas se basan en la experiencia de las personas que participan,
de modo que es importante realizar una correcta selección de quienes estarán
involucrados en las mismas.
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180
Análisis Estadístico
La importancia de su implementación radica en que, al utilizarse
información histórica de la organización, la predicción es más cercana a la
realidad. Además puede ahorrar tiempo en las estimaciones aunque, como
contrapartida, posee la desventaja de ser más compleja y requerir ciertos
conocimientos previos para poder aplicarla.
EJECUCIÓN
1. Técnicas a Utilizar: Considerando las necesidades planteadas para este grupo de
procesos, se determina que las técnicas a utilizar son: Reuniones, Wikis, Foros
de Discusión, Listas de Correo, Mensajería Instantánea, Comités de Desarrollo,
Programación de a Pares y Comités de Usuarios.
Reuniones
En el caso de las reuniones aplicadas al grupo de procesos de desarrollo,
permite realizar un análisis más detallado y exhaustivo acerca de las formas de
aplicación de las mismas. Esto se da a causa de que la ejecución involucra una
gran cantidad de variables que deben ser tenidas en cuenta y, por lo tanto,
requieren de reuniones de diferentes características para poder tener la
información necesaria. A continuación se presentarán los diferentes tipos de
reuniones aplicables durante la ejecución de un proyecto de TI.
La primera reunión que se tendrá al momento de comenzar con el grupo
de procesos de ejecución es la Reunión Inicial. Quizás resulte redundante hablar
sobre esta reunión ya que, en casi todos los proyectos, de una u otra manera esta
reunión se lleva a cabo.
Esta reunión debería realizarse o bien el primer día de trabajo de todo el
equipo, o bien en algún día previo al mismo. Lo recomendable es que se haga el
primer día de trabajo y que una vez finalizada la misma cada grupo se dirija a su
lugar de trabajo y comience con sus actividades.
Las Reuniones Diarias tienen lugar una vez que comienzan las
actividades en cada grupo de trabajo dentro del proyecto ya que es muy
importante realizar un seguimiento muy minucioso del avance de las actividades.
Esto es esencial para poder identificar puntos críticos o problemas que puedan
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causar retrasos o generar inconvenientes en la realización de las tareas del
equipo de trabajo.
Las reuniones diarias son una herramienta que, bien aplicada, resulta
muy útil para detectar problemas en forma temprana y evitar los desvíos que
surgen en el día a día de cada proyecto. Pero estas reuniones deben cumplir con
una serie de características para que sean eficaces y útiles al proyecto.
La idea de este encuentro es que cada integrante del equipo este al tanto
del avance de las actividades del resto. Además se favorece la comunicación y la
participación de todos ya que si algún miembro presenta algún problema
relacionado con sus actividades dentro del proyecto, quizás alguien del resto del
quipo pueda colaborar con alguna propuesta de solución.
Las Reuniones de Avance, si bien son aplicables a todos los grupos de
trabajo de un proyecto, representan una herramienta fundamentalmente útil para
el líder de proyecto ya que permite medir el grado de avance general de los
diferentes grupos de trabajo dentro del proyecto. Estas reuniones se recomienda
que sean realizadas cada 15 días, aunque este plazo puede extenderse o reducirse
de acuerdo a las características de cada proyecto y, fundamentalmente, de los
tiempos del mismo.
El objetivo de la reunión de avance es proveer al líder de proyectos de
una visión global del estado de las diferentes actividades dentro del proyecto. En
esta reunión deben participar el líder del proyecto y los encargados de los
diferentes grupos de trabajo. Allí cada uno de los encargados expondrá el grado
de avance de su grupo y, en caso de existir, expondrás las dificultades con las
que se ha encontrado y las consecuencias de las mismas en el cumplimiento de
los objetivos de su grupo.
Wikis
En el caso de la ejecución de un proyecto, las wikis también se
transforman en una herramienta útil. Al igual que en los casos anteriores, tienen
como utilidad principal el dar soporte a las actividades que en este grupo de
procesos se realizan y que tienen relación con la administración del factor
humano. En este caso particular, las wikis permiten que todo el grupo pueda
encontrar en ella toda la información necesaria para su trabajo. Esto incluye:
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información de contacto de los diferentes grupos/miembros del equipo,
documentos relacionados con la planificación, plantillas para la generación de
documentación, calendario de reuniones y cualquier otra información que se
decida colocar en el sitio. También se pueden almacenar las diferentes versiones
del documento de modo que se encuentran accesibles desde una intranet para
todos los usuarios interesados en ver los mismos.
Listas de Correo
En el caso de las listas de correo utilizadas durante la ejecución el
proyecto, sus beneficios son los mismos que los planteados para el grupo de
planificación, es decir:
� Proveer mayor dinamismo en las comunicaciones ya que durante
los procesos de ejecución, el dinamismo y la agilidad en todos los
sentidos resulta un factor crítico de éxito.
� Permitir distribuir en forma muy sencilla y rápida documentos
generados.
� Proveer una herramienta simple y accesible para todos los
involucrados.
� Facilitar el intercambio de opiniones acerca de ciertos tópicos
cuando los involucrados en la discusión se encuentran en
locaciones geográficas muy distantes.
Foros de Discusión
Básicamente este caso es una combinación de algunas de las ventajas de
las wikis (compartir información y contenidos) y las ventajas de las listas de
correo (simplicidad de uso y facilidad de implementación). Esta combinación de
ventajas la convierte en muy atractiva para mejorar la comunicación dentro de
un proyecto. Sin embargo, en comparación con las demás ventajas que ofrecen
las dos alternativas antes mencionadas, no resulta tan conveniente aunque para
algunos proyectos con una estructura mas reducida, su simplicidad puede
resultar más atractiva que las wikis.
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Mensajería Instantánea
El caso de la mensajería instantánea aplicada al grupo de procesos de
ejecución, resulta una herramienta casi indispensable para la comunicación tanto
entre los grupos dentro del equipo como entre los miembros de cada grupo. Esta
herramienta se hace especialmente interesante cuando el equipo de trabajo está
distribuido en oficinas diferentes, de modo que las consultas breves o pedidos
simples pueden gestionarse mediante esta herramienta.
Comités de Desarrollo
Esta técnica facilita la administración de las personas involucradas en el
proyecto y que, como se menciona antes, tienen gran influencia en el éxito o el
fracaso del mismo.
Otra de las ventajas en el uso de esta técnica es su adaptabilidad a los
diferentes tipos de proyectos de TI. Su versatilidad permite que no solo se utilice
para aquellos proyectos que involucran desarrollo de software, sino también a
aquellos en los que, por ejemplo, solo se implementan nuevas tecnologías.
Programación de a Pares
En los proyectos la transferencia de conocimientos de otro de los factores
muy importante a tener en cuenta ya que es conveniente que varias personas
tenga conocimiento acerca de las actividades que se realizan. Esto facilita la
rotación de las personas y además funciona como plan de contingencia para
casos en que se pierda alguno de los miembros del equipo. Además, sirve como
plan de capacitación para los eventuales ingresos que se produzcan durante la
marcha del proyecto.
La desventaja que se presenta en este caso, es que la programación de a
pares es solo aplicables a proyectos que involucran desarrollos de software, de
modo que todas sus bondades no pueden aprovecharse cuando se trata de otro
tipo de proyectos de IT, aunque algunos ítems podrían adaptarse (por ejemplo en
caso de un proyecto de implementación de nuevas tecnologías, colocar a una
persona “novata” a trabajar con un experto en la instalación del nuevo hardware
de modo que se produzca la transferencia de conocimientos).
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Comités de Usuarios
Si bien se está frente a una técnica que puede ser implementada en más
de un grupo de procesos, su implementación durante la ejecución del mismo
tiene fundamentalmente dos razones:
� Disminuir al máximo el riesgo de resistencia al cambio: se busca que los
usuarios se sientan identificados con el nuevo producto involucrándolos
en las discusiones relacionadas con ciertos aspectos funcionales del
mismo.
� Obtener mayor cantidad de información acerca de ciertos requisitos del
proyectos e incluso obtener soluciones creativas y alternativas frente a
ciertos problemas. Esto último se logra gracias a que los usuarios no
están tan compenetrados en el detalle del proyecto y por lo tanto sus
ideas pueden fluir sin ningún tipo de sesgo.
SEGUIMIENTO Y CONTROL
1. Técnicas a Utilizar: De acuerdo a las necesidades planteadas y según los
objetivos que se persiguen en el grupo de procesos de control, las técnicas a
aplicar son: Reuniones, Wikis, Foros de Discusión, Listas de Correo, Mensajería
Instantánea, PERT., C.P.M, COCOMO y Puntos de Función.
Las Reuniones
Durante el seguimiento y control de un proyecto se pueden utilizar los
mismos tipos de reunión que se mencionaron para la ejecución, solo que en este
caso se deberá ponderar algunos otros aspectos para poder obtener información
específica de control. A continuación se analizarán cada uno de los tipos ya
mencionado remarcando los aspectos a considerar para convertirlas en una
técnica útil para el seguimiento de proyectos.
Wikis, Foros de Discusión y Listas de Correo
El caso de las Wikis, los Foros de Discusión y las Listas de Correo en
este caso se analizarán en conjunto ya que la utilidad de las tres técnicas
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aplicadas al seguimiento y control de un proyecto es básicamente la misma, con
las diferencias que marcan simplemente su forma de funcionamiento.
En cualquiera de los tres casos la utilidad está dada fundamentalmente
por dos aspectos: la facilidad para distribuir / recopilar información necesaria
para monitorear el avance del proyecto y la facilidad para imprimir dinamismo
en las comunicaciones. Este segundo aspecto es el que mas importa en lo que
respecta a la administración del factor humano dentro de un proyecto.
Sin embargo, el hecho de que todo lo que se publica es visto por todos
los miembros genera un inconveniente: cuando la consulta debe ser privada
porque afecta a las relaciones con algún otro integrante del equipo o es un tema
muy delicado, no permiten tener privacidad. Esto lleva a sugerir que estas
herramientas se utilicen en conjunto con otras técnicas las cuales permiten tener
mayor privacidad en ciertos temas.
Mensajería Instantánea
El caso de la mensajería instantánea es justamente la técnica que provee
la solución al problema de privacidad planteado con lo foros, las wikis y las
listas de correo. En este caso la ventaja principal es que la mensajería
instantánea permite mantener contacto entre personas en forma privada, de moso
que el resto del equipo no conozca dicho contacto. La prestación de contacto
“persona a persona” es fundamental en casos donde hay conflictos personales o
problemas que requieren un tratamiento discrecional. Además también tienen la
ventaja de que cuando se requiere información de solo una persona, sólo se
contacta a ésta sin molestar al resto con mensajes que no le corresponden ni
interesan.
PERT. / CPM
En el caso del seguimiento y control visto desde el punto de vista de la
administración de personas, la utilidad de los documentos generados por CPM y
PERT. radica en determinar la carga de trabajo de las personas. En muchos casos
se realiza una determinada distribución de tareas durante la planificación, pero
luego, durante la marcha del proyecto, puede que se noten deficiencias en esta
distribución. Esto puede darse porque las estimaciones no fueron lo
suficientemente precisas o porque el desempeño de las personas no es el
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186
previsto. Es para detectar este tipo de inconvenientes que se necesitan de las dos
técnicas mencionadas.
COCOMO y Puntos de Función
El caso de COCOMO y de los Puntos de función aplicados al
seguimiento y control de un proyecto de TI tiene su importancia en el hecho de
que durante la marcha del proyecto pueden surgir cambios. Estos cambios
pueden ser menores o pueden ser cambios sustanciales que impacten en la
duración del mismo. En este último caso es que se dará la necesidad de utilizar
estas técnicas para redefinir algunos tiempos y determinar si, de acuerdo a las
nuevas definiciones y los nuevos tiempos calculados, la marcha del proyecto es
la correcta.
CIERRE
1. Técnicas a Utilizar: Según lo expuesto en la Tabla XIII, las técnicas a utilizar en
este grupo de procesos son: Reuniones, Wikis, foros de Discusión, Listas de
Correo, Mensajería Instantánea, Comités de Usuarios, Grupos de Apoyo y Mesa
de Ayuda.
Wikis, Foros de Discusión y Listas de Correo
La idea de utilizar estas técnicas durante el grupo de procesos de cierre
está fundamentalmente orientada a dar soporte a los usuarios finales. Esto se
basa en el hecho de que, al implementar un nuevo proyecto en una organización,
surgirán dudas acerca del uso tanto del software que se implemente como de las
tecnologías involucradas. En este sentido es que las wikis, los foros y las listas
de correo pueden ser muy bien explotados.
Estas herramientas permiten que los usuarios se puedan comunicar
fácilmente con el grupo del proyecto encargado de la puesta en marcha del
mismo, de modo que sus dudas o comentarios puedan ser recepcionados y
atendidos en forma muy simple.
La desventaja principal radica en que, al no ser herramientas en línea, las
respuestas a consultas urgentes estarán sujetas a la frecuencia con que el equipo
de proyecto o el resto de los usuarios ingresen al foro, el correo electrónico o la
Wiki.
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187
Mensajería Instantánea
La idea de implementar la mensajería instantánea en el grupo de procesos
de cierre es básicamente la misma que se menciona para el caso de los foros y
las listas de correo, es decir: dar soporte a los usuarios durante la
implementación del proyecto de forma tal que se disminuya todo lo posible la
resistencia al cambio. Además, se genera confianza en los usuarios ya que, por
contar con este tipo de mecanismos para evacuar dudas, se da una sensación de
respaldo y acompañamiento en la implementación.
Comités de Usuarios
La implementación de ésta técnica obedece a fundamentalmente a las dos
razones:
� Disminuir al máximo el riesgo de resistencia al cambio: se busca que los
usuarios se sientan identificados con el nuevo producto involucrándolos
en las discusiones relacionadas con ciertos aspectos funcionales del
mismo de modo que se asegure una mejor comprensión.
� Generar un espacio donde los usuarios puedan compartir sus
experiencias y compartir su conocimiento, de modo que se genere una
verdadera comunidad de práctica.
Ésta segunda razón es quizás la mas importante porque ninguna de las
demás técnicas mencionadas apunta a lograr la creación de este tipo de
comunidades. Si bien en proyecto de pequeño o mediano tamaño puede resultar
poco convincente el uso de este tipo de comités, en proyectos de gran tamaño,
que se implementa en diferentes lugares u organizaciones, se transforma en una
técnica sumamente útil. Lo que se busca lograr formando este tipo de
comunidades es generar un sentido de pertenencia por parte de los usuarios para
con el proyecto, de forma tal que no se vean como algo externo al proyecto sino
como un componente mas del mismo. Esto resulta de gran ayuda para lograr una
finalización exitosa de proyecto.
Grupos de Apoyo
La utilización de los grupos de apoyo en el cierre de un proyecto tiene
como objetivo lograr una implementación rápida y exitosa.
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Nuevamente la idea de esta técnica es generar confianza en los usuarios y
mostrarles que existe preocupación por su comodidad de parte del equipo del
proyecto.
La ventaja principal es que, el hecho de tener personas que los ayuden en
sus tareas con el nuevo sistema, tiene un efecto muy positivo sobre los usuarios
quienes se sentirán contenidos. Pero como contrapartida, la desventaja es que
requiere de personas del proyecto con un tiempo importante dedicado a estas
actividades y que además, en algunos casos, se puede generar en el usuario una
sensación de invasión de su espacio y su trabajo.
Mesa de Ayuda
Dependiendo de la organización y del tipo de proyecto, la
implementación de la mesa de ayuda puede ser muy simple ya que hay muchas
organizaciones que ya cuentan con grupos de este tipo para atender las
necesidades de los usuarios, de modo que solo se requeriría contar con personas
que tengan conocimiento del proyecto y que formen parte del grupo de la mesa.
Finalmente las mesas de ayuda tienen la ventaja de que pueden ser
perdurables a través del tiempo. Es decir que si el proyecto se da por finalizado,
la organización puede decidir la continuidad de la mesa de ayuda para dar
soporte a los usuarios no solo en aspectos relacionados con el proyecto puntual
que le dio origen, sino también a todos aquellos temas (tecnología y otras
aplicaciones) que la organización defina.
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189
9.2- ANEXO II – CUESTIONARIO UTILIZADO
CUESTIONARIO : MODELO PARA LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO
Sobre el Modelo en General
1- ¿Considera adecuada la elección de la estructura utilizada para el planteo del
modelo?
SI NO
2- ¿Sugeriría alguna modificación a la estructura?
3- ¿Considera que el modelo planteado es efectivamente aplicable a todos los
proyectos de TI?
SI NO
4- En caso negativo, ¿Porqué?
5- ¿Considera que el Modelo puede ser llevado a la práctica en forma exitosa?
SI NO
6- En caso negativo: ¿Qué modificaciones sugeriría para que sea posible de llevar a
la práctica?
7- ¿Considera correcta la agrupación de prácticas en Genéricas y Específicas?
SI NO
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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190
8- ¿Por qué?
Sobre las Prácticas Genéricas
9- ¿Considera que la selección de las Prácticas Genéricas del modelo es acertado?
SI NO
10- En caso negativo, ¿Porqué?
11- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI NO
12- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
13- ¿Considera correctas las particularidades indicadas para la aplicación de cada
una de las prácticas en cada grupo de procesos?
SI NO
14- ¿Sugeriría alguna modificación?
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
Ing. Hernán A. Turin
191
Sobre las Prácticas Específicas
15- ¿Considera que la selección de las Prácticas Específicas del modelo es acertado?
SI NO
16- En caso negativo, ¿Porqué?
17- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI NO
18- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
19- ¿Considera correcta la distribución prácticas específicas / grupo de procesos
propuesta?
SI NO
20- ¿Sugeriría alguna modificación?
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192
9.3- ANEXO III – RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO DEL EXPERTO 1
CUESTIONARIO : MODELO PARA LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO
Sobre el Modelo en General
1- ¿Considera adecuada la elección de la estructura utilizada para el planteo del
modelo?
SI X NO
2- ¿Sugeriría alguna modificación a la estructura?
3- ¿Considera que el modelo planteado es efectivamente aplicable a todos los
proyectos de TI?
SI X NO
4- En caso negativo, ¿Porqué?
5- ¿Considera que el Modelo puede ser llevado a la práctica en forma exitosa?
SI X NO
6- En caso negativo: ¿Qué modificaciones sugeriría para que sea posible de llevar a
la práctica?
7- ¿Considera correcta la agrupación de prácticas en Genéricas y Específicas?
SI X NO
Aunque es mejor el foco a lo largo de cada grupo de procesos, evitaría cierta redundancia al considerar cada práctica en cada uno de esos grupos.
Poner el foco en la integración de las prácticas.
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
Ing. Hernán A. Turin
193
8- ¿Por qué?
Sobre las Prácticas Genéricas
9- ¿Considera que la selección de las Prácticas Genéricas del modelo es acertado?
SI X NO
10- En caso negativo, ¿Porqué?
11- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI X NO
12- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
13- ¿Considera correctas las particularidades indicadas para la aplicación de cada
una de las prácticas en cada grupo de procesos?
SI X NO
14- ¿Sugeriría alguna modificación?
Porque las generales se tratan en todo el proyecto, y las específica en cada grupo de proceso o área de conocimiento
Cadena Crítica, porque pone en evidencia los fenómenos humanos que causan la gran mayoría de los fracasos de los proyectos, y provee un enfoque metodológico para resolverlos.
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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194
Sobre las Prácticas Específicas
15- ¿Considera que la selección de las Prácticas Específicas del modelo es acertado?
SI X NO
16- En caso negativo, ¿Porqué?
17- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI X NO
18- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
19- ¿Considera correcta la distribución prácticas específicas / grupo de procesos
propuesta?
SI X NO
20- ¿Sugeriría alguna modificación?
Comunicación interpersonal
Nada más allá de la sugerida en el punto 12.
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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195
9.4- ANEXO IV – RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO DEL EXPERTO 2
CUESTIONARIO : MODELO PARA LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO
Sobre el Modelo en General
1- ¿Considera adecuada la elección de la estructura utilizada para el planteo del
modelo?
SI X NO
2- ¿Sugeriría alguna modificación a la estructura?
3- ¿Considera que el modelo planteado es efectivamente aplicable a todos los
proyectos de TI?
SI X NO
4- En caso negativo, ¿Porqué?
5- ¿Considera que el Modelo puede ser llevado a la práctica en forma exitosa?
SI X NO
6- En caso negativo: ¿Qué modificaciones sugeriría para que sea posible de llevar a
la práctica?
7- ¿Considera correcta la agrupación de prácticas en Genéricas y Específicas?
SI X NO
No,, la estructura es adecuada.
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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196
8- ¿Por qué?
Sobre las Prácticas Genéricas
9- ¿Considera que la selección de las Prácticas Genéricas del modelo es acertado?
SI X NO
10- En caso negativo, ¿Porqué?
11- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI X NO
12- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
13- ¿Considera correctas las particularidades indicadas para la aplicación de cada
una de las prácticas en cada grupo de procesos?
SI X NO
14- ¿Sugeriría alguna modificación?
Esta división es usual en los modelos de calidad, tiene coherencia, y ha sido verificada en suficientes casos.
Se podría analizar si la conveniencia de dividir la práctica “Reuniones” en tres tipos: “Reunión Objetivo”, que posee un único y claro objetivo e incluye la toma de decisiones; “Reuniones de Ideas” en las cuales se generan ideas sobre algún tema, pero no se toman decisiones y “Reuniones de relevamiento” cuyo objetivo es obtener información, también, sin tomar decisiones. También sería importante incluir “Reuniones Virtuales” a través de Internet (por ejemplo con Camfrog), sobre todo si los involucrados no residen en la misma localidad
En las Reuniones, creo que es conveniente informar a todos los participantes los temas a tratar en forma previa a la reunión (en el modelo se menciona que se lo informa al comenzar la reunión).
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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Sobre las Prácticas Específicas
15- ¿Considera que la selección de las Prácticas Específicas del modelo es acertado?
SI X NO
16- En caso negativo, ¿Porqué?
17- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI X NO
18- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
19- ¿Considera correcta la distribución prácticas específicas / grupo de procesos
propuesta?
SI X NO
20- ¿Sugeriría alguna modificación?
Las técnicas de CPM y PERT son complementarias a la técnica GANTT. Actualmente existen herramientas informáticas de gestión de proyectos que combinan las tres técnicas dando como resultado una representación más completa y útil. Sería interesante utilizar esta última solución. Las prácticas PF y COCOMO sólo sirven si el proyecto es de desarrollo de software o de sistemas de información. Debería haber alguna práctica alternativa de estimación, como por ejemplo Top-Down y/o Buttom-Up para otros tipos de proyectos..
No, considero que es adecuada.
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9.5- ANEXO V – RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO DEL EXPERTO 3
CUESTIONARIO : MODELO PARA LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO
Sobre el Modelo en General
1- ¿Considera adecuada la elección de la estructura utilizada para el planteo del
modelo?
SI x NO
2- ¿Sugeriría alguna modificación a la estructura?
3- ¿Considera que el modelo planteado es efectivamente aplicable a todos los
proyectos de TI?
SI x NO
4- En caso negativo, ¿Por qué?
5- ¿Considera que el Modelo puede ser llevado a la práctica en forma exitosa?
SI x NO
6- En caso negativo: ¿Qué modificaciones sugeriría para que sea posible de llevar a
la práctica?
7- ¿Considera correcta la agrupación de prácticas en Genéricas y Específicas?
SI x NO
No.
Modelo de Mejores Prácticas para la Administración del Factor Humano en los Proyectos de TI Facultad Regional Buenos Aire
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199
8- ¿Por qué?
Sobre las Prácticas Genéricas
9- ¿Considera que la selección de las Prácticas Genéricas del modelo es acertado?
SI x NO
10- En caso negativo, ¿Por qué?
11- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI NO x
12- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
13- ¿Considera correctas las particularidades indicadas para la aplicación de cada
una de las prácticas en cada grupo de procesos?
SI x NO
14- ¿Sugeriría alguna modificación?
La agrupación planteada y el detalle presentado de las prácticas permiten visualizar claramente las ventajas que se obtienen con su aplicación en cada una de las fases de un proyecto.
No.
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Sobre las Prácticas Específicas
15- ¿Considera que la selección de las Prácticas Específicas del modelo es acertado?
SI x NO
16- En caso negativo, ¿Porqué?
17- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI NO x
18- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
19- ¿Considera correcta la distribución prácticas específicas / grupo de procesos
propuesta?
SI x NO
20- ¿Sugeriría alguna modificación?
No.
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9.6- ANEXO VI – RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO DEL EXPERTO 4
CUESTIONARIO : MODELO PARA LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO
Sobre el Modelo en General
21- ¿Considera adecuada la elección de la estructura utilizada para el planteo del
modelo?
SI X NO
22- ¿Sugeriría alguna modificación a la estructura?
23- ¿Considera que el modelo planteado es efectivamente aplicable a todos los
proyectos de T.I.?
SI NO X
24- En caso negativo, ¿Porqué?
25- ¿Considera que el Modelo puede ser llevado a la práctica en forma exitosa?
SI X NO
26- En caso negativo: ¿Qué modificaciones sugeriría para que sea posible de llevar a
la práctica?
27- ¿Considera correcta la agrupación de prácticas en Genéricas y Específicas?
No. Considero correcto la utilización de la estructura propuesta y la división en Practicas Genéricas y Prácticas Específicas.
El modelo y conjunto de prácticas expuesto por el PMI ha tenido en sus comienzos una amplia aceptación en cuanto al estudio de cada una de las posibles fases y áreas de conocimiento existentes en un proyecto. Sin embargo, esta sumando día a día nuevos cuestionamientos respecto a la falta de dinámica propia de los proyectos “no tradicionales” (como los de TI). Esto está llevando al PMI a evaluar la posibilidad de revisar su metodología y orientar parte de la práctica hacia una versión más “ágil”, incluso en el área de Administración del Factor Humano.
NOTA: Considero puede ser positivo en el caso de proyectos tradicionales y de duración prolongada. Sugeriría observar con mayor detenimiento los lineamientos expuestos por SCRUM (una de las prácticas líder en TI) y a su vez, la visión de la Administración del factor humano por parte de CMMI (niveles 3 y 4).
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SI X NO
28- ¿Por qué?
Sobre las Prácticas Genéricas
29- ¿Considera que la selección de las Prácticas Genéricas del modelo es acertado?
SI X NO
30- En caso negativo, ¿Porqué?
31- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI X NO
32- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
33- ¿Considera correctas las particularidades indicadas para la aplicación de cada
una de las prácticas en cada grupo de procesos?
SI X NO
34- ¿Sugeriría alguna modificación?
Todo proyecto, sea cual fuere su Industria de pertenencia contiene prácticas que son transversales a las etapas por las que pasa y otras, mas particulares, que tiene una inherencia una fase en cuestión. El desarrollo del equipo de trabajo, es un aspecto clave, tanto en la fase de Iniciación, de Ejecución, como de Cierre.
Plataformas Colaborativas y Redes Sociales. La utilización de plataformas colaborativas en el ámbito del TI es actualmente uno de los aspectos de Administración del Factor Humano que más está creciendo en las organizaciones. (ClearSpace, FaceBook, Sharepoint, etc)
No.
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Sobre las Prácticas Específicas
35- ¿Considera que la selección de las Prácticas Específicas del modelo es acertado?
SI X NO
36- En caso negativo, ¿Porqué?
37- ¿Sugeriría la inclusión de alguna otra práctica?
SI X NO
38- En caso afirmativo, ¿Cuáles?
39- ¿Considera correcta la distribución prácticas específicas / grupo de procesos
propuesta?
SI X NO
40- ¿Sugeriría alguna modificación?
Creo que las seleccionadas son acertadas pero están faltando otras prácticas que hacen a la administración del factor humano. Una de ellas que resalta ampliamente PMI es la creación de la WBS (Estructura de desglose del Trabajo). La considera no solo una herramienta comunicacional sino también un elemento que da sentido de ubicación, pertenencia y motivador del equipo. Insisto en que pueden haber algunas mas, pocas en el caso de PMI, pero más si se evalúa la Gestión de Proyectos en su sentido más amplio. Recomiendo repasar el libro de Kim Heldman referido al PMBOK, dado que ella hace foco en el Factor Humano.
No.
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