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Trabajo, Gerenciamiento y Liderazgo

Lic. Diego M. Lo Destro

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A través de los miles de años de historia humana hemos desarrollado diferentes

formas de relacionarnos. Estas relaciones se plasman en las maneras que tene-

mos de hacernos cargo de nuestro vivir en los diferentes dominios de nuestra exis-

tencia y una forma particular de cuidar de nosotros mismos. Sin embargo, a los

largo de las diferentes eras la manera en cómo se articuló la relación con el traba-

jo fue definiendo las relaciones humanas y también las relaciones entre clases,

teniendo una particular emocionalidad que fue definiendo al conjunto de las socie-

dades. En este capítulo brindaré una aproximación al desarrollo de los modos de

producción y como estos fueron modificando la forma de relacionarnos con el tra-

bajo y con nosotros mismo, a su vez daré al lector un atisbo que lo acerque a las

formas de dominio y gerenciamiento, así como a los factores que posibilitaron el

aparecer del liderazgo en el ámbito organizacional y como consecuencia la figura

del coach como agente facilitador del cambio.

Las eras del trabajo

Karl Marx desarrolla en su concepción materialista de la historia un exhaustivo

análisis de los modos de producción y como estos condicionaron las relaciones

entre los seres humanos. Según él existieron a lo largo de los siglos cuatro modos

de producción: el comunismo primitivo, el asiático, el feudal y el capitalista.

Cuando nos remontamos en el tiempo podemos observar las diferentes maneras

en que nos fuimos relacionando con la naturaleza. El hombre buscó apropiarse de

esta con el fin de transformarla para su propio beneficio, en una relación de domi-

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nio del hombre sobre el medio. La naturaleza se convirtió en medio y objeto del

trabajo del hombre: con ella hace instrumentos de trabajo, instrumentos de casa, e

instrumentos de protección. Estamos en el periodo llamado Comunismo primitivo,

en este, los seres humanos cooperaban entre sí mediante formas de intercambio

rudimentarios. Las relaciones de igualdad predominaban aunque los modos de

asumir el mando estaban relacionados con la fuerza, dominaba quien más fuerza

demostraba mediante luchas, peleas y demostraciones de habilidad física, tal

como se puede observar en algunas comunidades africanas actuales.

Con el correr de los siglos fue apareciendo de forma gradual el modo de produc-

ción asiático inaugurando así la lucha de clases, en una modelo esclavista. El amo

domina sobre un esclavo en una relación de sometimiento y poder. En este tipo de

relaciones predomina la emocionalidad del miedo por parte del amo, ya que siem-

pre puede temer que sus esclavos se subleven, y el resentimiento por parte de sus

esclavos hacia el amo. Miedo y resentimiento dan forma a la sospecha mutua. En

este modelo el esclavo es una herramienta viviente que opera por sí mismo, care-

ce de toda libertad, autonomía y derechos, no se lo considera persona. El esclavo

es posesión de su amo; en una relación de reificación del mismo desproveyéndolo

de su humanidad.

La desaparición paulatina de la esclavitud dio lugar con el tiempo al modo de pro-

ducción feudalista. Lo que antes era el amo ahora es el señor feudal, el terrate-

niente, y quien antes era esclavo ahora es el siervo de la gleba. Ser siervo de la

gleba es un estado intermedio entre la esclavitud y la libertad. Este no tenía el de-

recho de salir de su campo, del lugar donde trabajaba. Tenía que trabajar allí toda

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su vida: estaba ligado a la tierra. No era, por lo tanto, un hombre libre en toda la

fuerza del término, aunque contaba con innumerables derechos. Tenía el derecho

a la tierra, y el señor no lo podía echar. Tenía además una especie de propiedad

sobre su casa y sobre una parte de las tierras que cultivaba. Se le pagaba habi-

tualmente dándole en posesión tierras de cuyos frutos vivía. Trabajaba una parte

del tiempo en las tierras de su señor y muchas veces aún tenía derecho a una par-

te de lo que producía en dichas tierras. Su día estaba organizado por un contrato

hereditario e intocable de manera que pudiese vivir de su propio trabajo. No era

propiamente un asalariado. Por otra parte, si el señor vendía la tierra, la vendía

junto con él. Mientras que en la esclavitud la relación amo esclavo era de someti-

miento y poder total, en los siervos de la gleba hay una relación de obediencia

para con su señor feudal.

A partir del siglo XIV comienza a disolverse el feudalismo con la crisis demográfica

producto de la peste negra del año 1348, sin embargo no es el único factor. La

llamada crisis del siglo XVII según Maurice Dobb es el momento clave de la tran-

sición del feudalismo al capitalismo ya que los países que salen reforzados de

esta como Inglaterra se encaminan a la revolución burguesa que en el siglo XVIII

dará lugar a la revolución industrial. En la interpretación marxista de la historia, la

burguesía se caracteriza por su posición en las relaciones de producción que es-

tablece con la clase del proletariado. Desde este modelo la clase burguesa posee

los medios de producción y establece una relación desigual con la clase del prole-

tariado que le vende su fuerza de trabajo. De este se extrae la plusvalía que da

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paso a la acumulación de capital por parte de la clase burguesa. Consideramos

que la emocionalidad clave en este periodo es el temor. Note el lector como hubo

un corrimiento de esta emocionalidad a lo largo de la historia, mientras que en la

relación amo-esclavo, el temor era experimentado por el amo, ahora en el modelo

capitalista el temor es experimentado por el trabajador inmerso en un sistema

económico que lo oprime y que lo impulsa debido a las bajos salarios a contraer

deudas con prestamistas y dueños de tiendas.

El modo capitalista profundizo no solo las diferencias entre clases sino que hizo

una diferencia a nivel urbano centralizando la población en las ciudades y despo-

blando el campo. Esto dio lugar a formas nuevas de dominio al interior de la fábri-

ca que al hacerse más y más grandes necesitaron del surgimiento de nuevas for-

mas de relacionarse. En este aspecto vislumbramos dos tipos de relaciones: la del

hombre con el trabajo y la del hombre con el hombre. Con la llegada del fordismo

y el taylorismo los modos de producción masiva habilitaron el surgimiento de la

producción en masa mediante maquinaria. Esta fue desplazando la mano de obra

del profesional y el artesano logrando salarios más bajos con una mayor produc-

ción. Aparece el “obrero masa”. La reducción de tiempos y movimientos permitie-

ron mayor producción a menor costo y esfuerzo. El tiempo comenzó a convertirse

en un factor clave, ya que mientras que en los inicios del capitalismo el burgues

compraba fuerza de trabajo, ahora compra tiempo de trabajo; transformando el

tiempo en dinero, y dando paso al reloj tarjeta para el control de las llegadas y las

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salidas, y el control del tiempo empleado para comer o utilizado en otras necesi-

dades de orden fisiológico.

Con el incremento de la maquinaria de trabajo, la urbanización y la aparición de la

línea de montaje en el modelo fordista también se incrementó la necesidad de ma-

yor cantidad de empleados: el paradigma de una persona por maquina favore-

ciendo así la parcelarización del trabajo. Estos se hicieron más monótonos y me-

cánicos, produciendo la alienación de los empleados, implicando así la pérdida de

la sociabilidad, aboliendo su iniciativa y creatividad. Taylor de quien Ford toma su

modelo, lo especifica de la siguiente manera: “en nuestro sistema no le pedimos

iniciativa a nuestros empleados. No deseamos iniciativa alguna. Todo lo que que-

remos es que obedezcan las ordenes que les impartimos, que hagan lo que deci-

mos y que lo hagan rápido” y luego agrega “a ustedes los tenemos por su fuerza y

habilidad mecánica, les pagamos a otros para que piensen”. Podemos incluso

agregar que el modo de trabajo de la era industrializada no solo modifico las rela-

ciones del hombre con el trabajo y las del hombre con el hombre, sino además las

relaciones del hombre consigo mismo, con su entorno familiar y social.

En esta instancia ya podemos percatarnos del tipo de enajenación sufrida por el

obrero, el modelo industrial separó el cerebro de las manos, haciendo predominar

estas últimas. El obrero es obrero manual. El trabajo que realiza es una extensión

de las prácticas del artesano llevadas a un modelo de industrialización masiva de

productos en serie.

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El aumento de la fuerza de trabajo dio paso a puestos de mando intermedios en

un modelo piramidal militarizado de mando y control.

Luego del acontecer de la segunda guerra mundial, el Japón de la posguerra ne-

cesita, para salir adelante, un sistema productivo y una nueva forma de organizar

el trabajo y a los trabajadores, apareciendo el modelo Toyotista de producción. Co-

riat propone cuatro puntos en el desarrollo del toyotismo. Primero polivalencia la-

boral. Mientras que el fordismo se caracterizó por un hombre por maquina, el toyo-

tismo logró que haya un solo hombre operando simultáneamente entre cinco y

ocho maquinas dando lugar a la segunda fase: reducir la cantidad de trabajadores

y aumentar la producción la producción. Tercero: “Kanban” modelo tomado del su-

permecado, donde se repone la mercadería después de su venta. Y la cuarta y

última fase implico la expansión del modelo kanban a las subcontratistas y pro-

veedoras.

Las fases antes mencionadas no solo modifican notoriamente los modelos hasta

ese momento tradicionales sino que reforma la manera como están articuladas las

relaciones a nivel laboral. La estructura piramidal comienza a achatarse dando lu-

gar a la horizontalización. La parcelarización del trabajo propia del fordismo cede a

la polivalencia laboral y el individualismo al trabajo de equipo, logrando un modelo

de gerenciamiento participativo. El toyotismo es una respuesta a la crisis del for-

dismo de los años 70. Gounet sintetiza: “Al contrario del trabajo descalificado, el

obrero se torna polivalente. Al contrario del producir vehículos en masa para per-

sona que no conoce, el toyotismo fabrica elementos para satisfacción del equipo

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que ocupa una secuencia de la línea”. Con el toyotismo pareciera desaparecer el

trabajo repetitivo, monótono, simple, desmotivante, alientante. Estamos en una

fase de enriquecimiento de tareas, de la satisfacción del consumidor, del control

de la calidad y de trabajo en equipo. Hay además una disminución de jerarquías y

despotismo fabril aumentando la participación de trabajador en el proceso produc-

tivo. El toyotismo afectó profundamente al ser que vive del trabajo. Sin embargo,

este modelo solo fue la antesala de un desarrollo ulterior.

Nuevas transformaciones

En la década de los 80 se presentaron nuevas transformaciones al interior del mo-

delo capitalista, metamorfosis que afecto no solo el “qué” y el “cómo” sino también

al “quien”. El salto cualitativo y cuantitativo de la tecnología, la automatización, la

robótica, y la microelectrónica invadieron el universo fabril modificando las relacio-

nes del hombre con su trabajo y con sus congéneres. El reloj con tarjeta y la pro-

ducción en masa fueron sustituidos por la flexibilización de la producción y nuevas

formas de productividad. Se comienzan a ensayar formas de descentralización

que dan paso a nuevas formas de gestión de la fuerza laboral: el surgimiento de

“empresas madres” a cuyo alrededor comparecen empresas medianas, pequeñas

y emprendedores que abastecen de formas tercerizada con sus productos y servi-

cios. Acontecimientos que fueron superando el paradigma fordista y toyotista pre-

dominante. La separación de la mano respecto a la cabeza fue dando lugar a un

corrimiento de foco con un predominio del trabajador de la información, del cono-

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cimiento. Mientras que en la era fordista y toyotista el mundo industrial compraba

fuerza de trabajo y tiempo de trabajo, en le era de la información y el conocimiento

las organizaciones pagan por saber qué y el saber cómo. Esto modifica notoria-

mente las relaciones del hombre con el trabajo. Mientras que en la era fordista el

hombre “sale” a trabajar habiendo una separación marcada entre el trabajo y la

casa, en la actualidad 30 años después del comienzo de la superación del fordis-

mo, no existe una marcada división entre estos dominios. La llegada de internet, el

teléfono celular, los Smartphone permitieron que paso a paso el trabajo se meta

en el hogar y el hogar en el trabajo, y por ende que más personas trabajen desde

sus casas. Las empresas informáticas brindan servicios de un país a otro, y mu-

chos de sus empleados operan desde sus propias casas que en ocasiones funcio-

nan como oficina, dando mantenimiento y asistencia. A todas estas modificaciones

y diferencias se le agrega una fundamental que aun no hemos desarrollado pero

que condiciona profundamente las formas de ejercer la gerencia. Estas diferencias

están marcadas por un tema que Marx aborda de forma tangencial y que he ob-

viado hasta el momento: la alienación.

El concepto de alienación

El concepto de alienación describe el estado por el cual un sujeto no se posee a sí

mismo. Cuando la actividad que realiza le anula, le hace salir de sí mismo y con-

vertirse en otra cosa distinta a la que él mismo propiamente es, decimos que dicho

sujeto está alienado; la alienación describe la existencia de una escisión dentro de

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un sujeto, de un no poseerse totalmente y, como consecuencia de ello, comportar-

se de un modo contrario a su ser propio. En definitiva no es dueño de sí mismo.

Para comprender aun mejor esta idea necesitamos que el lector se familiarice con

la interpretación sobre el fenómeno humano que concibe Marx. Según él el ser

humano es el ente que se produce a sí mismo mediante el trabajo. El trabajo es

una producción (pro-ducir del latin Pro, exteriorizar, manifestar. Ducere, conducir,

llevar): El hombre en el trabajo se produce, se exterioriza, manifiesta su sí mismo,

lo objetiva en un entorno: la naturaleza. Primero el ser humano concibe la idea de

la acción en su mente, se representa por ejemplo una mesa, segundo busca un

medio de expresión a su representación en un material donde realizarlo y ponerlo

fuera de sí: la madera que utilizará para construirla. Por otro, lado hace hincapié

en el carácter final del trabajo humano, el trabajo conlleva un fin, un propósito.

Proyectarse, producirse, propósito son las concepciones de un hombre que es

dueño de sí mismo, se posee, no se es ajeno.

Ahora bien, en ninguna de las eras de los modos de producción el hombre tiene

esta condición, por ende al no ser dueño de sí se enajena, se aliena, es extraño,

no se siente en su casa. Esto se debe a que no proyecta su trabajo, más bien otro

lo hace, al no proyectarlo no se produce a sí mismo, y por ultimo su trabajo no es

su propósito sino el de otro. Proyecto, producción, y propósito son ajenos a él, le

pertenecen a otro. Marx lo expone de la siguiente manera: “si él se relaciona con

su actividad de esta manera, se está relacionando con ella como con la actividad

al servicio de otros, bajo las ordenes, la compulsión y el yugo de otros”. Por ende,

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sigue diciendo “el trabajador no se afirma, sino que se niega. No se siente feliz

sino desgraciado, no desarrolla una libre energía física y espiritual sino que morti-

fica su cuerpo y arruina su espíritu”. Por esta razón, “el trabajador solo se siente

en sí, como en casa, fuera del trabajo, y en el trabajo fuera de sí. Esta en lo suyo

cuando no trabaja y cuando trabaja no está en lo suyo”. La reflexión va más allá, el

trabajador alienado, ajeno a su sí mismo experimenta el trabajo siempre como

“trabajo forzado” no lo ve como una necesidad humana, sino como un medio para

satisfacer necesidades fuera del trabajo. Incluso trabaja solo cuando hay algún

tipo de coacción física pero si esta no existe “huye del trabajo como de la peste”.

Vivir el trabajo desde la alienación, no siendo dueños de nuestros propósitos, pro-

yecciones, y producción en definitiva no siendo dueños de nosotros mismos com-

prometía y en ocasiones aun compromete la felicidad del trabajador.

El gerenciamiento vs. El liderazgo

Decíamos que esta condición de alienación comenzó a sufrir un giro con la llegada

de las nuevas tecnologías, el trabajador de la información y el conocimiento, brin-

dando servicios y con las diferentes formas nuevas de trabajar como el trabajo

desde la casa. En estas instancias no solo se modifican las relaciones del trabaja-

dor con su trabajo sino también en las formas de gerenciar. ¿Cómo controlamos a

un home worker? ¿Cómo mandamos a un trabajador de la información que nos

entregue sus ideas y produzca nuevas todas las semanas? ¿Cómo obligamos o

coaccionamos para que un trabajador nos dé sus talentos y conocimientos y po-

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nerlos al servicio de nuestros propósitos? No es posible gerenciar el conocimiento

o el talento. La única opción que queda es ofrecerlo, brindarlo voluntariamente a

una causa, ya no funciona el reclutamiento, ahora es momento de invitar con una

visión inspiradora que aliente un propósito más grande. El trabajador de la era del

conocimiento es un trabajador que desea brindar de sí mismo porque le apetece.

Desde este punto de vista este trabajador ha dejado de “trabajar” para “laborar” y

“co-laborar” poniendo sus talentos, conocimientos y competencias al servicio de

una visión. ¿La visión de quien? Es aquí donde aparece la figura del liderazgo.

Mencionamos que no es posible gerenciar el talento y el saber, deben ser entre-

gados de forma voluntaria. El líder con su visión de futuro, su misión y sus valores

inspira a otros para que ofrezcan y brinden sus talentos, saberes, conocimientos,

habilidades y competencias con el fin de crear las condiciones para el surgimiento

de ese mundo.

El líder como coach

Ahora bien, mas allá que hemos descrito algunos cambios propios de los últimos

30 años en el modo de relacionarnos tanto con el trabajo como con nosotros mis-

mos es en estos años donde aparece una figura clave en la era del conocimiento y

la información.

Durante las eras descritas las transiciones de una a otra fueron el producto de

cientos de años. Sin embargo, en esta era los cambios se producen a una veloci-

dad vertiginosa, lo que implica que las formas de relacionarnos con el trabajo y

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con el otro también sufran modificaciones abruptas. Los antiguos paradigmas

donde asentábamos el concepto de realidad ya no nos sirven. La verdad fue re-

emplazada por la efectividad. Es en este contexto cuando aparece el coach como

agente facilitador del cambio. El líder como coach es una figura facilitadora de

transiciones, una persona que interviene para que las relaciones del hombre con

el trabajo y del hombre con el hombre sean más efectivas y satisfactorias. El líder

coach no ejerce un dominio sobre el hombre sino que lo considera su colaborador,

no explota al trabajador sino que facilita las condiciones para que el colaborador

mismo potencie sus habilidades, talentos y competencias, y los ofrezca de motus

proprio. Así mismo es un agente vinculador de objetivos ya que el coach permite

mediante su intervención conectar las metas individuales de cada colaborador a

los objetivos del equipo alineados a los de la organización.

En definitiva el coach es un personaje clave en las organizaciones del siglo XXI,

siendo un facilitador del aprendizaje tanto individual como organizacional. No sa-

bemos que era nos depara, que vendrá después de esta, lo que sí sabemos es

que estamos viviendo tiempos interesantes, donde el éxito depende en gran medi-

da de que aprovechemos nuestra capacidad de aprendizaje humano, cambiando

paradigmas, modificando conductas, aprovechando nuestras competencias; como

diría Erick Höffer: “En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se

adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien

equipados para un mundo que ya no existe”.