UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA “EFICIENCIA EN LA LÍNEA DE EMBOTELLADO EN
LA CERVECERÍA NACIONAL”
AUTOR MORA ANDRADE CHRISTIAN RONALD
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. REA ANDRADE HARTMAN ADOLFO
2014 GUAYAQUIL-ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”
Cristhian Ronald Mora Andrade
C. C. 092155492 – 9
iii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis de grado y título de Ingeniero Industrial a Dios
nuestro creador, mis padres.
También dedico esta tesis a mi querida esposa que en todo momento
me impulso con amor y cariño para la culminación de esta tesis y obtener
mi título profesional, a mis queridos hermanos de quien espero sigan el
ejemplo de trabajo y dedicación al estudio.
iv
AGRADECIMIENTO
Doy gracias a Dios, por darle vida y fuerza a mi queridos padres, que
con esfuerzo, dedicación y trabajo me dieron los estudios y educación para
llegar a obtener mi título profesional.
Agradecimiento a la Facultad, que fue la fuente, a los docentes del
saber me ayudaron con la información necesaria para el desarrollo de este
trabajo
v
ÍNDICE GENERAL
Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes. 2
1.1.1 Localización. 2
1.1.2 Identificación con el CIIU. 2
1.1.3 Productos. 3
1.1.4 Filosofía estratégica. 6
1.1.5 Estructura organizacional. 6
1.1.6 Descripción general del problema. 8
1.2 Justificativo. 8
1.2.1 Justificación. 8
1.2.2 Delimitación. 9
1.3 Objetivos. 10
1.3.1 Objetivo general. 10
1.3.2 Objetivos específicos. 10
1.4 Marco Teórico. 10
1.5 Metodología. 16
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
No. Descripción Pág.
2.1 Capacidad de producción. 17
2.1.1 Volumen de producción. 18
2.1.2 Eficiencia. 20
vi
No. Descripción Pág.
2.2 Recursos productivos. 21
2.2.1 Materia Prima. 21
2.2.2 Recursos Humanos. 22
2.2.3 Maquinarias. 23
2.3 Procesos de producción. 25
2.4 Registro de problemas. 29
2.4.1 Producto no conforme. 29
2.4.2 Devoluciones. 35
2.4.3 Desperdicio. 38
2.4.4 Tiempo improductivo. 40
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
No. Descripción Pág.
3.1 Análisis de datos e identificación de problemas. 42
3.2 Impacto económico de problemas. 45
3.3 Diagnóstico. 46
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
No. Descripción Pág.
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 48
4.1.1 Alternativas de solución para el problema. 49
4.1.1.1 Alternativa de Solución “A”: “Adquisición de sensores para
mejorar la precisión en la regulación de los procesos de
lavado de envases previo al embotellado y dosificación
del gas carbónico”. 50
4.1.1.2 Alternativa de Solución “B”: “ Adquisición de un control
automatizado para la detección de envases no conformes
inmediatamente después que pasan el área de embotellado”. 52
vii
No. Descripción Pág.
4.2 Costos de alternativas de solución. 53
4.2.1 Costos de Alternativa de Solución “A”. 53
4.2.2 Costos de Alternativa de Solución “B”. 54
4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución. 55
4.3.1 Análisis comparativo. 55
4.3.2 Actividades complementarias: Capacitación técnica del
Talento Humano. 58
4.3.3 Aporte de la propuesta. 61
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
No. Descripción Pág.
5.1. Plan de inversión y financiamiento. 65
5.1.1. Inversión inicial requerida. 66
5.1.2. Costos de operación. 66
5.1.3. Inversión total. 67
5.1.4. Financiamiento de la propuesta. 68
5.1.5. Amortización del crédito. 68
5.2. Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR,
VAN, Periodo de recuperación del capital). 70
5.2.1. Tasa Interna de Retorno. 71
5.2.2. Valor Actual Neto. 72
5.2.3. Periodo de recuperación del capital. 73
5.2.4. Coeficiente beneficio / costo. 75
5.2.5. Resultados de la evaluación económica y financiera. 76
CAPÍTULO VI
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
No. Descripción Pág.
6.1. Planificación y cronograma de implementación. 77
viii
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No. Descripción Pág.
7.1. Conclusiones. 79
7.2. Recomendaciones. 80
GLOSARIO DE TÉRMINO. 82
ANEXO. 84
BIBLIOGRAFÍA. 93
ix
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Productos. 3
2 Otros productos fabricados. 4
3 Capacidad de producción. 17
4 Volumen histórico de producción. 18
5 Volumen de producción. Año 2011. 19
6 Recurso humano. 23
7 Maquinarias y equipos. 23
8 No conformidades en el proceso productivo. En jabas de 12
botellas de 600 cc. Año 2011. 31
9 Detalle de no conformidades en el proceso productivo. En
jabas de 12 botellas de 600 cc. Año 2011. 33
10 Resumen de no conformidades. 2011. 34
11 Detalle de devoluciones, 2011. Jabas / 12 botellas (600 cc). 36
12 Resumen de devoluciones. Año 2011. 37
13 Resumen de desperdicio. Año 2011. 39
14 Tiempos improductivos. Mes de diciembre del 2011. 41
15 Análisis de frecuencia de las no conformidades. 43
16 Alternativas de solución al problema planteado. 50
17 Características de accesorios de la alternativa “A”. 51
18 Características de accesorios de la alternativa “B”. 53
19 Costos de alternativa de solución “A”. 54
20 Costos de alternativa de solución “B”. 55
21 Análisis de costos de alternativa de solución “A”. 56
22 Análisis de costos de alternativa de solución “B”. 56
23 Análisis comparativo de las alternativas de solución. 57
24 Capacitación técnica de los operadores. 58
25 Cronograma de capacitación. 60
26 Análisis propuesto de la frecuencia de las no conformidades. 61
x
No. Descripción Pág.
27 Plan de Inversión. 65
28 Inversión inicial requerida. 66
29 Costos de operación 67
30 Inversión total. 67
31 Datos del crédito financiero. 68
32 Amortización del crédito financiero. 69
33 Costos por intereses del crédito financiero. 69
34 Balance económico de flujo de caja. 70
35 Determinación de la tasa interna de retorno (TIR). 72
36 Cálculo del valor actual neto (VAN). 73
37 Cálculo del periodo de recuperación del capital. 74
38 Resumen de criterios de la evaluación financiera. 76
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Producto principal: Cerveza Pilsener. 4
2 Participación en el mercado. 5
3 Volumen histórico de producción. 18
4 Volumen de producción en jabas de 12 unidades. Año 2011. 19
5 Cadena de suministro. 22
6 Medios publicitarios. 24
7 Proceso de molienda. 25
8 Proceso de enfriamiento. 26
9 Proceso de filtración. 27
10 Proceso de embotellado. 28
11 No conformidades en el proceso productivo. En jabas de 12
botellas de 600 cc. Año 2011. 32
12 Detalle de no conformidades en el proceso productivo. En
jabas de 12 botellas de 600 cc. Año 2011. 33
13 Resumen de no conformidades. 2011. 34
14 Detalle de devoluciones, 2011. Jabas / 12 botellas (600 cc). 36
15 Resumen de devoluciones. Año 2011. 37
16 Detalle del desperdicio. Año 2011. 39
17 Diagrama de Pareto. 44
18 Diagrama de Pareto con la propuesta. 62
xii
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1 Mapa de ubicación de CCN. 85
2 Estructura orgánica de CCN. 86
3 Diagrama del análisis de las operaciones del proceso. 87
4 Diagrama actual de operaciones del proceso. 88
5 Diagrama de la planta. 89
6 Elementos del sistema automatizado de control 90
7 Diagrama Ishikawa 91
8 Diagrama de Gantt. 92
xiii
AUTOR : MORA ANDRADE CHRISTIAN RONALD. TEMA : EFICIENCIA EN LA LÍNEA DE EMBOTELLADO EN LA
CERVECERÍA NACIONAL. DIRECTOR : ING. IND. REA ANDRADE HARTMAN ADOLFO.
RESUMEN Se ha tomado como propósito de la presente investigación, incrementar la eficiencia de la línea de embotellado de la planta de Compañía de Cervezas Nacionales, para lo cual se espera la reducción de los defectos del producto. Se analizó los procesos productivos de la sección de embotellado de la planta cervecera mediante los diagramas de operaciones, de análisis de procesos, de distribución de planta y herramientas de diagnóstico, como diagramas de Ishikawa y Pareto, con estos últimos se pudo detectar los principales problemas de la planta, detectando la causa principal que han ocasionado las no conformidades es la falta de un sistema de control adecuado de los defectos, lo que ha conllevado a la obtención de un bajo nivel de eficiencia en la línea de embotellado, con altos niveles de desperdicio y pérdidas anuales por $51.513,94, afectando la productividad del área en 1,34%. La propuesta planteada como alternativa de solución a la problemática identificada se refiere a las técnicas del mantenimiento autónomo y Estudio de Métodos, con aplicación de la Teoría de Decisiones, escogiendo la alternativa de solución de implementar sensores automatizados que permitan la regulación automática de la lavadora y la dosificación del gas carbónico durante el proceso de embotellado e instalar un controlador automático para botellas no conformes que se encuentre controlado bajo el sistema PLC, esperándose un incremento de la eficiencia a 90,41% hasta 91,75% en la línea de embotellado, evidenciando con ello la factibilidad técnica. La inversión total para la puesta en marcha del sistema de control en la sección de embotellado, es de $43.746,00, correspondiendo la inversión fija el 84,79% y a los costos de operación el 15,21%, que será recuperada en 1 año y 6 meses, generando una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 84,18% y un Valor Actual Neto (VAN) de $118.013,75, estos indicadores significan que la propuesta tiene factibilidad técnica y económica, lo que puede motivar a los directivos de la planta a su implementación.
PALABRAS CLAVES: Cervecería, línea de embotellado, teoría de decisiones, productos no conformes. Christhian Ronald Mora Andrade Ing. Ind. Rea Andrade Hartman Adolfo Autor Director del Trabajo
xiv
AUTHOR : MORA ANDRADE CHRISTIAN RONALD. TOPIC : EFFICIENCY IN THE BOTTLING LINE AT THE NATIONAL
BREWERY. DIRECTOR : ING. IND. REA ANDRADE HARTMAN ADOLFO.
ABSTRACT
It has taken the purpose of this research, increase the efficiency of the bottling line plant National Beer Company, which is expected to reduce product defects. Production processes were analyzed section of the brewery bottling through flowcharts, process analysis, plant layout and diagnostic tools such as Pareto charts and Ishikawa, with the latter were able to detect the main problems plant, identifying the main cause nonconformities have caused is the lack of a proper control system defects, which has led to the production of a low efficiency in the bottling line , with high levels of waste and annual losses by $ 51,513.94, affecting the productivity of the 1.34 % area. The proposal put forward as an alternative solution to the problems identified refer to autonomous maintenance techniques and research methods, with application of Decision Theory, choosing the alternative solution to implement automated sensors that allow the automatic washer and the dosage of carbon dioxide during the bottling process and install an automatic controller nonconforming bottle that is controlled under the PLC system, is expected to increase to 90.41 % efficiency to 91.75 % in the bottling line, thereby demonstrating the technical feasibility. The total investment for the implementation of the control system in bottling section, is $ 43,746.00, corresponding fixed investment the 84.79 % and operating costs was 15.21 %, which will be recovered in one year and six months, generating an Internal Rate of Return (IRR) of 84.18 % and Net Present Value (NPV) of $ 118,013.75, these indicators mean that the proposal has technical and economic feasibility, which can motivate managers plant to its implementation.
Keywords: Brewery, Line bottling, theory of decision, product not conform. Christian Ronald Mora Andrade Ing. Ind. Rea Andrade Hartman Adolfo Author Director of Work
PRÓLOGO
La Ingeniería Industrial estudia los sistemas productivos, por este
motivo, a través del desarrollo de la presente investigación, el autor ha
podido identificar las problemáticas de mayor importancia que forman
parte de la Compañía de Cervezas Nacionales, empresa ecuatoriana que
sigue respaldando a los estudiantes de la Facultad de ingeniería Industrial.
El objetivo de la investigación radica en incrementar la eficiencia de la
línea de embotellado de la planta de la empresa, mediante la reducción de
los defectos del producto, para ello se ha estudiado la tecnología actual de
la planta de producción cervecera y se ha recomendado a la industria la
automatización del proceso de control de no conformidades, con base en
un sistema PLC. En el desarrollo de la presente investigación se ha
elaborado los diagramas de procesos, para esquematizar gráficamente la
elaboración del producto, delimitándose la investigación en la sección de
embotellado; se identificó las causas y consecuencias del problema
estudiado en la tesis de grado, mediante los diagramas de Ishikawa y de
Pareto, con las cuales se procedió a elaborar el diagnóstico de la situación
actual de la planta cervecera, para luego, en la propuesta aplicar técnicas
del estudio de métodos y mantenimiento autónomo, evaluando la
alternativa de solución considerada, con base en criterios financieros, TIR,
VAN, tiempo de recuperación del capital y coeficiente beneficio costo.
La investigación está presentada en siete capítulos, el primero inicia
con una descripción de la empresa y del problema de la investigación, el
segundo con un análisis de la situación actual de la empresa, luego en el
tercero se realiza el diagnóstico, y en el cuarto capítulo se describe la
propuesta donde se aplican el estudio de métodos y mantenimiento
autónomo, y en el quinto capítulo se evalúa la factibilidad económica de la
misma, para emitir las conclusiones y recomendaciones.
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1 Antecedentes
La Compañía de Cervezas Nacionales fue concebida por socios
norteamericanos y europeos en la Capital de la República, por el año de
1921. En la actualidad quien maneja la empresa son accionistas de
nacionalidad colombiana. En sus inicios adquieren un terreno en el año de
1972 en el Parque Industrial de la parroquia Pascuales, donde se instaló la
planta que actualmente es la Fábrica de cervezas. La cerveza Pilsener es
el principal producto de la organización.
Esta empresa produce recursos por cantidades elevadas que la
convierten en una de las más fuertes de la economía ecuatoriana.
Abastece la demanda de las tres cuartas partes de la población nacional,
en menor proporción exporta algunas bebidas como la Pilsener.
1.1.1. Localización
La Compañía de Cervezas Nacionales está ubicada en la Provincia
del Guayas, Parroquia Tarqui, Parque Industrial de Pascuales, al norte de
la ciudad de Guayaquil, en el Km 14 ½ vía Daule. (Ver anexo No. 1).
1.1.2. Identificación con el CIIU
Según el Código Industrial Uniforme, la Compañía de Cervezas
Nacionales, se encuentra codificada con el No. 3133 que contempla la
fabricación de cervezas y su embotellamiento.
Generalidades 3
1.1.3. Productos
La cerveza Pilsener es uno de los productos de mayor
reconocimiento y venta en el mercado de la Compañía de Cervezas
Nacionales. Aparte de la Pilsener La Compañía de Cervezas Nacionales
distribuyen otros tipos de productos con diferentes características los
mismos que se visualizan en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 1
PRODUCTOS
Productos Presentaciones
Pilsener Su presentación es de 578 cc con 4,2° de alcohol. Está dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, billares, domicilios, etc.
Pilsener media Su presentación es de 311 cc con 4,2° de alcohol. Está dirigida para la venta en discotecas.
Pilsener twist off Conocida como tapa rosca, su presentación es de 300 cc con 4,2° de alcohol. Está dirigida para la venta en supermercados y despensas, puesto que su botella es descartable con la finalidad de que sea transportada por el consumidor final.
Pilsener light Bebida suave y ligera, su presentación es de 311 cc con 3,8° de alcohol. Está dirigida para la venta en discotecas.
Pilsener light twist off
Su presentación es de 300 cc con 3,8° de alcohol. Está dirigida para la venta en supermercados, puesto que su botella es descartable con la finalidad de que sea transportada por el consumidor final.
Dorada Su presentación es de 578 cc con 4° de alcohol. Está dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, billares, domicilios, etc.
Dorada media Su finalidad es competir con el producto Biela light, reserva especial. Su presentación es de 311 cc con 4° de alcohol.
Dorada twist off Su presentación es de 300 cc con 4° de alcohol.
Club Es la de mayor consumo en discotecas, pero también se expende en billares, tiendas y domicilios. Su presentación es de 311 cc con 4,4° de alcohol.
COW Conocida como “Una vía”, su presentación es de 355 cc con 4,4° de alcohol. Está dirigido a la población de estratos socioeconómicos altos, su botella es descartable.
Club twist off Su presentación es de 300 cc con 4,4° de alcohol. Se la expende por unidad y por six pac.
Club lata Su presentación es de 298 cc con 4,4° de alcohol. Está dirigido para la venta en tiendas y mini market.
Fuente: Departamento de Mercadeo de CCN Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Generalidades 4
GRÁFICA No. 1
PRODUCTO PRINCIPAL: CERVEZA PILSENER
Fuente: www.Pilsener.com Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Además de los productos expuestos anteriormente la Compañía de
Cervezas Nacionales, ofrece artículos que no contienen alcohol los cuales
se detallan a continuación:
CUADRO No. 2
OTROS PRODUCTOS FABRICADOS
Productos Presentaciones
Pony Malta Bebida refrescante y nutritiva. Sus presentaciones son de 250 cc y de 311 cc. Está dirigida para la venta en tiendas y supermercados.
Pony Plata Se la comercializa en bandejas de 24 unidades de 298 cc.
POW Su presentación es de 250 cc. Está dirigida para la venta en tiendas y supermercados.
Agua Manantial en botellas
Su presentación es de 24 unidades de 500 cc. Dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, etc.
Agua Manantial en fundas
Viene en dos presentaciones: 1. En gavetas que contienen 4 fundas con 12
unidades de 600 cc; 2. En gavetas de 5 fundas de 4 litros cada una. Está
dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, etc.
Agua Manantial en galones
Gavetas de 4 galones con 5 litros cada uno. Dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, etc.
Bolitos Manantial Gavetas que contienen 4 fundas con 15 unidades de 300 cc cada unidad. Está dirigida para la venta en tiendas, domicilios, etc.
Fuente: Departamento de Mercadeo de CCN Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Generalidades 5
Estos productos fueron creados con el propósito de captar el
mercado de personas que no consumen cerveza, los mismos que son
comercializados en todo el territorio nacional.
Competidores. –El rival directo de la Compañía de Cervezas
Nacionales es la Cervecería Sudamericana (Ambev) con su producto
Brahma.
En el siguiente gráfico se presenta el gráfico de participación de la
empresa en el mercado.
GRÁFICO No. 2
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Fuente: Departamento de Mercadeo de CCN Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Tomando como base los datos de El Universo, en un artículo
publicado el 26 de Marzo del 2010, atribuyen un 89% de participación en
el mercado a CCN contra 11% de la competencia, cifra que en un alto
grado está relacionada con la Cervecería Suramericana (10%).
Cervecería Nacional
89%
Cervecería Sudamericana
10%
Otros 1%
Cervesería Nacional
Cervesería Sudamericana
Otros
Generalidades 6
1.1.4. Filosofía estratégica
Misión. – La Compañía de Cervezas Nacionales, a través de su
revista Noticias Doradas, en el fascículo No. 176, señala con respecto a la
misión:
“Somos una empresa ecuatoriana, con el respaldo de una
multinacional latinoamericana, productora y
comercializadora de bebidas, que opera con
responsabilidad y respeto por los accionistas, los
colaboradores, la comunidad y el medio ambiente.
Mediante la excelencia en los procesos, desarrollados por
equipos humanos competentes y comprometidos,
brindamos las mejores alternativas para nuestros clientes.”
(Cervezas Nacionales, 2002)
Visión. – La Compañía de Cervezas Nacionales, a través de su
revista Noticias Doradas, en el fascículo No. 176, señala con respecto a la
visión:
“Ampliar la cobertura del mercado, incrementando el
consumo de la población y el nivel de exportaciones, con
base en la aceptación del cliente por nuestros productos,
bajo la aplicación de los estándares internacionales de la
calidad que se traduzcan en una máxima satisfacción del
usuario final.” (Cervezas Nacionales, 2002, pág. 4)
1.1.5. Estructura organizacional
En la empresa Compañía de Cervezas Nacionales laboran 233
empleados, 195 obreros y 120 eventuales, para sumar un total de 548
trabajadores. Los departamentos en los que se encuentra dividida la
organización, son las siguientes: (Ver anexo No. 2)
Relaciones Industriales
Generalidades 7
Departamento Financiero
Departamento Técnico
Departamento de Mercadeo
Cada Departamento es dirigido por un Vicepresidente, quien es el
encargado de establecer las políticas y objetivos de los mismos.
Entre las secciones del Departamento de Relaciones Industriales, se
citan los siguientes:
Dirección Administrativa.
Sección de Personal.
Sección de Ingeniería Industrial.
Entre las secciones del Departamento Técnico, se citan las
siguientes:
Sección de Elaboración.
Sección de Embotellado.
Sección de Mantenimiento.
Sección de Calidad.
Entre las secciones del Departamento Financiero se citan los
siguientes:
Contabilidad.
Presupuesto.
Pagaduría.
1.1.6. Descripción general del problema
El principal inconveniente que atraviesa la empresa es el incremento
de la frecuencia y volumen de defectos en los envases que contienen
cerveza, citándose entre los más relevantes, las mermas, envase sin
Generalidades 8
líquido, bebida que no hace espuma y cuerpos extraños en el interior del
envase con líquido. Se estima que el porcentaje de defectos en el
envasado ascienden a un 0,73% del total de la producción, verificándose
con el control un promedio del 0,40%, pero el resultante0,33% llega a los
clientes, lo que disminuye su nivel de satisfacción y afecta la productividad
y competitividad de la compañía.
Las causas que dan lugar a estas fallas o imperfecciones, se deben
al inadecuado proceso de limpieza de botellas, escaso mantenimiento de
la máquina envasadora en tiempos donde aumenta la demanda, así como
por las fallas operativas en la dosificación del gas carbónico. No obstante,
también el distribuidor falla en el control del producto, porque varias de las
botellas vacías que llegan al minorista o consumidor final son ocasionadas
por déficit del distribuidor mayorista. Si este inconveniente continúa,
afectará en la competitividad y eficacia de la empresa.
1.2 Justificativo
1.2.1. Justificación
El alcance de llevar acabo la presente investigación, radica en que la
Cervecería Nacional podrá mejorar su eficiencia, por consiguiente, también
incrementará sus niveles de producción, lo que significa que podrá
suministrar mayor volumen de productos en el mercado, con la premisa
de que se puedan generar nuevas fuentes de trabajo en el país, a
sabiendas que esta empresa es una de las que gesta muchas fuente de
empleo para el Ecuador.
Por otra parte, la empresa podrá ser más competitiva en el mercado,
con la noción que será de suma importancia para la Ingeniería Industrial,
que ofrece las herramientas apropiadas para que una línea fabril pueda
mejorar su grado de eficiencia en la producción de cerveza, en el presente
caso.
Generalidades 9
La investigación tiene utilidad metodológica porque se utilizarán
diagramas de procesos, factores de mantenimiento, cuadros y gráficos
estadísticos, cálculos de eficiencia, diagramas de Ishikawa y de Pareto,
entre otros métodos de Ingeniería que serán necesarios para realizar el
diagnóstico de la situación actual y plantear la propuesta de solución para
los problemas identificados.
De esta manera, con la presente investigación, se esperan los
próximos beneficios:
Reducción de los productos defectuosos.
Aumento de la eficiencia de la producción.
Reducción de los reclamos de los distribuidores mayoristas.
Mayor nivel de satisfacción de los consumidores finales.
Mejora de la competitividad en el mercado.
Personal con mayor desempeño en la línea de embotellado.
1.2.2. Delimitación
Área: Sistemas Productivos.
Campo: Eficiencia de la producción.
Tema: Eficiencia en la Línea de embotellado en la Cervecería
Nacional.
Empresa: Compañía de Cervezas Nacionales.
Tiempo: Enero – Junio 2012.
1.3 Objetivos
En los siguientes sub-numerales se detalla en objetivo general y los
objetivos específicos de la presente investigación:
1.3.1. Objetivo general
Generalidades 10
Reducir los defectos del producto en la planta de producción de la
Compañía de Cervezas Nacionales.
1.3.2. Objetivos específicos
Recopilar los datos de los procesos productivos de la línea de
embotellado de la planta de producción.
Analizar y procesar los datos, a través del uso de diagramas de
procesos y métodos estadísticos.
Diagnosticar las causas de mayor relevancia que está ocasionando la
situación del problema principal, determinando las consecuencias que
afectan la eficiencia de la línea de embotellado.
Desarrollar una propuesta para la reducción de los defectos, mediante
la aplicación de herramientas de Ingeniería.
1.4 Marco teórico
El marco teórico describe la revisión y análisis de teorías,
investigaciones y antecedentes en general, que se considerarán válidos
para la correcta delimitación del proyecto y del sector beneficiario del
mismo.
Diagramas de Ishikawa y de Pareto. –Cantú Delgado Humberto
considera:
“Se conoce también al diagrama de Ishikawa con el
nombre de diagrama causa – efecto, muy utilizado en
diferentes ámbitos de la industria y de los servicios, su
función principal es facilitar el análisis de problemas y dejar
en claro cuáles serán sus soluciones. Otra denominación
que toma esta herramienta de diagnóstico de los procesos,
es diagrama espina de pescado, debido a que su
estructura es una especie de espina central, que es una
Generalidades 11
línea en el plano horizontal, representado el problema a
analizar, que se escribe a su derecha, con ramificaciones a
manera de espinas, mientras que su cabeza es parecida a
la cabeza del pescado. (Cantu Delgado, 2006, pág. 126)
Gutiérrez Humberto (2000) expresa:
“La herramienta del diagrama de Pareto es conocido
también con el nombre de 80 – 20, es un gráfico similar al
gráfico de barras o histograma estadístico, que se conjuga
con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en
forma decreciente el grado de importancia o peso que
tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,
determinándose generalmente por sus consecuencias o
efectos. (Gutierrez Humberto, 1999, pág. 125).
Estudio de métodos. – (García Criollo, 2000) en su obra “Estudio
del trabajo”, dice:
“Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta
que es una forma de consulta ideada para proveer
asesoramiento sobre cómo dividir las actividades, como
agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como
llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor
economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los
resultados". (García Criollo, 2000, pág. 232).
Hudson William manifiesta:
“La definición de avería/fallo, señala que esta es la pérdida
de la función previamente definida. Se caracteriza por el
rompimiento de la función básica de un determinado ítem,
haciendo imposible su funcionamiento, por ejemplo una
Generalidades 12
avería de rodamiento. Una máquina es considerada
averiada cuando no esté en condiciones de cumplir la
función para la cual fue concebida”. (Hudson William,
2001, pág. 89)..
Velásquez Mastretta, Gustavo (2000) al referirse al diagrama de
operación, menciona:
“Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas
las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones,
márgenes de tiempos y materiales a utilizar en un proceso
de fabricación o administrativo, desde el ingreso de
materia prima hasta el embalaje o arreglo final del
producto terminado”. (Velásquez Mastretta, 2000, pág.
327)(Pág. 327).
Gutiérrez Garza Gustavo (2000) considera:
“Una vez se han investigado y analizado las diferentes
causas del problema, se establece un plan de acción para
la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir
alternativas para las posibles acciones. A partir de estas
propuestas se establecen las actividades y tareas
específicas necesarias para lograr los objetivos
formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para
el personal especialista o miembros de soporte como
ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también
acciones que deben ser realizadas por los operadores del
equipo y personal de apoyo rutinario de producción como
maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.”. (Gutiérrez
Garza, 2000, pág. 133).
Industria cervecera. – Según Rodríguez (2009) “la producción de la
industria cervecera ha permitido la generación de recursos en la economía
Generalidades 13
de muchos países, generando fuentes de trabajo en el comercio y en el
sector fabril”, (Pág. 156).
En el Ecuador la industria cervecera tiene un patrimonio aproximado
de $5.000.000, apreciándose 2 industrias fuertes, Compañía de Cervezas
nacionales y Cervecería Sudamericana, el resto de marcas de cervezas
son importadas.
Según la revista Siglo XXI (2005)
En lo referente al futuro que se vislumbra para el sector
productor de cerveza en el Ecuador, la inyección
económica del gigante brasileño Ambev quienes controlan
gran parte de las acciones de Cervesura, principal
competidor de CCN, se encuentran realizando estudios
para fortalecer la imagen de la marca Biela. Incluso, en
varios países centroamericanos a través de la fusión de
Ambev con Cabcorp (Pepsi de Guatemala) se ha lanzado
ya una nueva marca de cerveza al mercado, en
Guatemala, Nicaragua, figuran entre los más importantes,
tomando como fuente la revista Siglo Veintiuno, en su
sección Pulso Económico, del 26 de Diciembre del 2005.
PLC. –Los PLC (Programable Logic Controller o controladores
lógicos programables) son dispositivos electrónicos que automatizan los
procesos de control en las industrias.
Según Paulo Canario (2004) en la página web www.ceroaverias.com
JIPM, al referirse al PLC, considera:
“PLC = es un hardware industrial, que se utiliza para la
obtención de datos. Una vez obtenidos, los pasa a través de
bus (por ejemplo por Ethernet) en un servidor. Su historia se
remonta a finales de la década de 1960 cuando la industria
busco en las nuevas tecnologías electrónicas una solución más
Generalidades 14
eficiente para remplazar los sistemas de control basados en
circuitos electrónicos con relés, interruptores y otros
componentes comúnmente utilizados para el control, de los
sistemas de lógica combi nacional. (Pág. 22).
Los PLC son dispositivos que permiten el control numérico de los
procesos industriales y mejorar el control estadístico de la calidad.
Según José Márquez (2003), al referirse al PLC, considera:
Los PLC actuales pueden comunicarse con otros controladores
y computadoras en redes de área local, y son una parte
fundamental de los modernos sistemas de control distribuido.
(Pág. 209).
Según Esteban Fabián Cabrera (2008) en la página web
[email protected], dice:
Existen varios lenguajes de programación, y tradicionalmente
los más utilizados son el diagrama de escalera (Lenguaje
Ladder), preferido por los electricistas, lista de instrucciones y
programación por estados, aunque se han incorporado
lenguajes mas intuitivos que permiten implementar algoritmos
complejos mediante simples diagramas de flujo más fáciles de
interpretar y mantener. Un lenguaje más reciente, preferido por
los informáticos y electrónicos, es el FBD (en inglés Function
Block Diagram) que emplea compuertas lógicas y bloques con
distintas funciones conectados entre sí. En la programación se
pueden incluir diferentes tipos de operando, desde los más
simples como lógica booleana, contadores, temporizadores,
contactos, bobinas y operadores matemáticos, hasta
operaciones más complejas como manejo de tablas (recetas),
apuntadores, algoritmos PID y funciones de comunicación
Generalidades 15
multiprotocolo que le permitirían interconectarse con otros
dispositivos”. (Pág. 12).
Un PLC es un sistema electrónico digital que permite el control de las
operaciones y el manejo eficiente de la producción, reduciendo costos y
mejorando la calidad de los procesos productivos.
La página web www.peocities.com/automatizacion industrial (2008)
dice:
El incremento en la utilización de PLC en procesos industriales
ha animado a sus fabricantes a desarrollar familias completas
de sistemas de microprocesadores con diferentes niveles de
desempeño. Las ventajas de los PLC se describen a
continuación:
Remplazan grandes bastidores de relés.
Requieren mucho menos espacios que otros dispositivos.
Tienen mayor confiabilidad en el desempeño en largos
periodos de tiempo.
Presentan flexibilidad para cambiar secuencias de control
sin cambiar calles. (Pág. 23).
Los PLC son herramientas de control que permitirán mejorar la
eficiencia de la línea de embotellado en la empresa.
1.5 Metodología
Para hacer esta actual investigación, se utilizará la información de
tipo definidor, descriptivo, analítico, bajo la manera bibliográfica y de
campo, describiendo características cualitativas y cuantitativas,
desarrollando los siguientes aspectos:
Generalidades 16
Recopilación de los datos, mediante el levantamiento de información,
con ayuda de la observación directa y registros empresariales.
Análisis de la información, mediante la elaboración de diagramas de
procesos, cuadros y gráficos estadísticos.
Diagnóstico de la situación actual, utilizando los diagramas de
Ishikawa y de Pareto.
Elaboración de una propuesta para alcanzar el objetivo de reducir los
defectos e incrementar la eficiencia de la producción.
Las técnicas de Ingeniería a utilizar, son las siguientes:
Técnicas Estadísticas: Diagrama de Ishikawa y de Pareto, cuadros y
gráficos de pastel y de barras.
Ingeniería de Métodos: Diagrama de análisis del proceso, diagrama de
operaciones, flujogramas, diagrama de recorrido.
Administración de empresas: Organigramas.
Plan de acción: Diagrama de Gantt y Microsoft Project.
Ingeniería Económica: Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual
Neto (VAN) y Tiempo de Recuperación de la Inversión.
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Capacidad de producción
Conforme a la información proporcionada por el Departamento de
Producción, las maquinarias de planta de la Compañía de Cervezas
Nacional, registran las siguientes capacidades instaladas:
CUADRO No. 3
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Equipos Capacidad instalada
Máquina automática paletizadora 45 palets con 84 jabas por hora
Máquina automática desencajonadora 45 palets con 84 jabas por hora
Molinos 33.000 litros / hora
Tanque de Sedimentación 65.000 litros
Cámaras de frío 200.000 litros
Máquina embotelladora automática Línea 1 24.464 litros / hora
Máquina embotelladora automática Línea 2 7.746 litros / hora
Equipo de pasteurización 33.000 litros
Máquina etiquetadora 1 10.000 lt./hr. (16.666 unid.)
Máquina etiquetadora 2 10.000 lt. / hr (16.666 unid.)
Máquina etiquetadora 3 12.500 lt. / hr (16.666 unid.)
Tolvas y silos
Se aprecia que la capacidad instalada de la planta de la Cervecería
Nacional, está dada por la capacidad de la máquina embotelladora
automática, cuya línea No. 1 embotella 24.464 litros / hora y 7.746 litros /
hora en la línea No. 2, sumando 32.210 litros / hora en ambas líneas.
Fuente: Folleto de CCN. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 18
2.1.1 Volumen de producción
La producción de la planta de Cervecería Nacional en los últimos
cinco años, se describe en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 4
VOLUMEN HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN
Descripción Volumen (Miles de litros) %
2007 214.991
2008 216.088 0,51%
2009 215.955 -0,06%
2010 219.550 1,66%
2011 218.050 -0,68%
GRÁFICO No. 3
VOLUMEN HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN
La elaboración en la planta de la Cervecería Nacional ha tenido un
crecimiento desproporcionado, en el año 2010 tuvo su mayor volumen,
mientras que en el último año obtuvo un decrecimiento del 0,68%.Otro de
los indicadores de la producción, es la descripción del volumen de cerveza
elaborado por meses, la cual varía dependiendo de las políticas
200000
205000
210000
215000
220000
225000
1 2 3 4 5
Producción
Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 19
empresariales, que pueden reducir la velocidad de embotellado en los
meses de menor consumo del producto.
La planta de producción de la Compañía de Cervezas Nacionales,
registró el siguiente volumen de producción por meses, el cual se presenta
en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 5
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN. AÑO 2011
Meses Producción
Jabas Litros
Enero 2.085.108 15.012.780
Febrero 2.508.622 18.062.078
Marzo 2.610.108 18.792.780
Abril 2.374.895 17.099.243
Mayo 2.719.084 19.577.405
Junio 2.515.664 18.112.780
Julio 2.715.627 19.552.514
Agosto 2.511.756 18.084.646
Septiembre 2.408.782 17.343.233
Octubre 2.511.387 18.081.988
Noviembre 2.511.136 18.080.177
Diciembre 2.812.552 20.250.377
Total 30.284.722 218.050.000
GRÁFICO No. 4
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN JABAS DE 12 UNIDADES AÑO 2011
Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
0500.000
1.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.000
Jabas
Jabas
Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 20
Se puede visualizar que los meses que presentan mayor volumen de
producción son los meses de diciembre, mayo y julio, debido a los
diferentes tipos de festividades que se celebran en estos meses, en los
cuales aumenta el consumo de cerveza.
2.1.2 Eficiencia
La eficiencia de la producción se calcula de la siguiente manera:
Eficiencia = Volumen de producción
Capacidad instalada
Eficiencia = 218.050.000 litros
32.210 litros x 24 horas x 365 días hora día
Eficiencia = 218.050.000 litros
282.158.921 litros
Eficiencia = 77,28%
Se puede observar que la eficiencia de la producción fue de 77,28%
durante el año 2011. No obstante, la sección de embotellado trabaja 6 días
a la semana y se dispone de 1 día para mantenimiento, por tanto, la
eficiencia actual de la planta, se modifica de la siguiente manera:
Eficiencia real = Volumen de producción
Capacidad instalada
Eficiencia real =
218.050.000 litros
32.210 litros x 24 horas x 6 días x 52 semanas hora día semanas
Eficiencia real = 218.050.000 litros
241.187.900 litros
Eficiencia real = 90,41%
Situación actual 21
Se puede observar que la eficiencia de la producción, considerando
los días programados de trabajo, fue de 90,41% durante el año 2011.
2.2 Recursos productivos
En los siguientes sub – numerales se presentan los recursos para la
producción utilizados por la empresa Compañía de Cervezas Nacionales.
2.2.1 Materia Prima
Las principales materias primas utilizadas por Compañía de Cervezas
Nacionales, para la elaboración de sus productos se detallan a
continuación:
Agua: Vital ingrediente, que es sometido a rigurosas pruebas de
potabilidad, alcalinidad, contenidos minerales, etc. La misma que es
almacenada mediante la red tuberías del sistema de agua potable de
Interagua.
Malta: Producto de la germinación del grano de la cebada. El mayor
porcentaje de malta es importada. Son producidos por la empresa y se
procede a su compra en caso de existir un requerimiento mayor para la
producción.
Cereales: Entre los que se citan el arroz y el maíz (adjuntos).
Lúpulo: Flor proveniente de una planta enredadera, femenina, de
donde se extraen sustancias que imparten a la bebida su aroma y sabor
amargo característico. Proviene de la importación, así como también se
lo adquiere a nivel nacional.
Levadura: Micro organismo unicelular, actúa en el proceso de
fermentación. Proviene de la importación, así como también se lo
adquiere a nivel nacional.
Cadena de suministro. – La cadena de suministro la conforman los
proveedores, los distribuidores, los minoristas y el consumidor final.
Situación actual 22
Para apreciar lo expresado acerca de la cadena de suministro, se ha
esquematizado la siguiente gráfica:
GRÁFICA No. 5
CADENA DE SUMINISTRO
La materia prima es receptada en la planta, almacenada en
reservorios, para proceder a su posterior inspección. La materia prima
procesada, se transforma en producto terminado, el cual es comercializado
a los distribuidores mayoristas, los mismos que se encargan de distribuir la
producción en sus propios vehículos, con los cuales recogen y trasladan
las bebidas desde la empresa hasta sus instalaciones para su posterior
venta a los minoristas que son los encargados de hacer llegar el producto
al consumidor final.
2.2.2 Recursos Humanos
En la empresa Compañía de Cervezas Nacionales labora un total de
548 trabajadores los mismos que se encuentran divididos en las diferentes
áreas con que cuenta la empresa.
CUADRO No. 6
RECURSO HUMANO
Cargo Cantidad
Empleados 233
Obreros 195
Eventuales 120
Total 548
Proveedor de la
empresa
Compañia de Cervezas Nacionales
Distribuidor Mayorista
Minorista Cliente
Retroalimentación
Fuente: Observación directa Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Departamento de Mercadeo de CCN Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 23
En la empresa se labora en tres turnos diarios el primer turno va
desde las 07h00 – 15h00, seguido por el segundo turno que empieza a las
15h00 – 23h00 y concluye con el turno de 23h00 – 07h00.
La política de contratación de la empresa se fundamenta en la firma
del personal por un año de labores, después del cual es liquidado y se
selecciona personal nuevo.
2.2.3 Maquinarias
Los equipos principales con que cuenta la planta se los describe a
continuación:
CUADRO No. 7
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
Equipos Uso del equipo
Máquina automática despaletizadora
Traslada las materias primas desde el palet hacia el lugar donde sea requerido el material.
Máquina automática desencajonadora
Extrae las cajas y las traslada hacia el lugar para su procesamiento.
Molinos Sirven para efectuar el proceso de molienda.
Pailas Se utilizan en el proceso de cocción de las diversas materias primas y productos en proceso.
Tanque de Sedimentación Tiene una especie de filtración, por donde se filtran las impurezas de los procesos previos a la sedimentación.
Cámaras de frío Utilizadas para subir las temperaturas del producto en proceso.
Máquina embotelladora automática
Es un equipo utilizado en el proceso de envasado del producto.
Equipo de pasteurización En el cual se pasteuriza el producto antes de su embotellado.
Máquina etiquetadora Es utilizado en un proceso automático de etiquetado del envasado.
Tolvas y silos Utilizadas para el almacenamiento de las materias primas y del producto semielaborado.
Las maquinarias utilizadas por la Cervecería Nacional, son de
tecnología de punta, lo que favorece el trabajo.
Medios Publicitarios. – Para la empresa es muy importante la
publicidad. Dar a conocer los productos que elabora por lo que invierte
miles de dólares en lo referente a este rubro.
Fuente: Folleto de CCN. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 24
Entre la publicidad con que cuenta la empresa se destaca la marca
Pilsener, en los uniformes de la Selección Ecuatoriana, L.D.U. Quito, S.D.
Quito, S.D. Aucas, El Nacional, entre otros clubes importantes del
campeonato nacional. El eslogan del producto principal de la empresa
reza: “Pilsener, la cerveza de los ecuatorianos”. La Compañía de Cervezas
Nacionales auspicia el Campeonato Ecuatoriano de Fútbol, por tal motivo,
recibe el nombre de Copa Pilsener.
GRÁFICA No. 6
MEDIOS PUBLICITARIOS
Fuente: Folleto y revistas del Campeonato Nacional Ecuatoriano. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Además la empresa realiza publicidad en Radio, Televisión y Diarios
de las diferentes ciudades del país.
2.3 Procesos de producción
Para la elaboración de cervezas requiere de equipos, maquinarias,
materiales, mano de obra, la aplicación de controles antes, durante y
Situación actual 25
después del proceso de producción, el mismo que se detalla a
continuación:
1. Molinos: En esta fase del proceso, el arroz y la malta son sometidos a
procesos de molienda para lograr un óptimo rendimiento de la acción
enzimática y calorífica.
GRÁFICA No. 7
PROCESO DE MOLIENDA
2. Sala de cocimiento: Tiene 3 etapas: maceración, filtración y cocción
del Mosto. Estas se realizan en cuatro pailas. En la paila de Adjuntos
estos ingredientes se someten a un tratamiento especial para la
gelatinación y licuefacción de almidón, con el fin de facilitar el trabajo
enzimático. Mientras la masa de triturados hierve en la Paila de
Adjuntos, la masa de Malta es tratada en la Paila de Malta. Después de
un tiempo determinado, se bombea la masa de Adjuntos sobre la masa
de Malta y bajo ciertas condiciones de temperatura y tiempos
predeterminados, actúan las enzimas de la malta transformando los
almidones en azúcares fermentables. En la Olla de Filtración separan
las partes insolubles y se obtiene un líquido azucarado llamado Mosto.
El medio, o lecho filtrante, son las películas o cáscara de la malta. El
Mosto pasa a la Paila de Cocción para hervirlo por un tiempo
aproximado de 1.5 horas con el objeto de estabilizarlo químicamente,
Fuente: Folleto de CCN. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 26
esterilizarlo y agregarle el lúpulo que da a la cerveza su amargo
característico.
3. Sedimentación: El Mosto se recibe en un tanque de Sedimentación
donde se separan algunas substancias insolubles que se han formado
durante la cocción.
4. Enfriamiento: El Mosto se somete a temperaturas de 8 a 12°C,
dependiendo de la marca y mediante la acción de la levadura se inicia
el proceso de fermentación.
GRÁFICA No. 8
PROCESO DE ENFRIAMIENTO
5. Fermentación y maduración: Es el proceso mediante el cual se
transforman los azúcares fermentables del Mosto en alcohol y gas
carbónico por acción de la levadura. El tiempo de fermentación es de 7
días. Luego se cosecha la Levadura y se inicia el proceso de
maduración durante 14 días.
6. Filtración final: La cerveza se somete a un proceso de filtración para
darle brillantez.
La cerveza es rigurosamente filtrada para un proceso más alcalino y
llegar a una pureza y a una brillantez única, en la que aparece con
unos altos grados de proteínas con todas la propiedades que la cebada
Fuente: Folleto de CCN. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 27
es procesada y a su vez conservada porque es sometida a altos grados
de enfriamiento y así a su vez alcanzar la pureza y la alcalinidad.
GRÁFICA No. 9
PROCESO DE FILTRACIÓN
7. Embotellado: El embotellado tiene un proceso previo, de lavado de
envase. La cerveza filtrada que viene de los tanques de gobierno se
envasa en las botellas provenientes de la lavadora, y casi en forma
simultánea se tapan herméticamente para garantizar la pureza y
estabilidad física del producto embotellado.
GRÁFICA No. 10
PROCESO DE EMBOTELLADO
Fuente: Folleto de CCN.
Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Folleto de CCN.
Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 28
8. Pasteurización: Aun cuando la cerveza se ha manejado durante todo
el proceso con un riguroso control biológico y las botellas se han
sometido a proceso de esterilización, la cerveza se somete al proceso
de pasteurización, con lo cual se logra la estabilidad biológica del
producto y su conservación durante largos periodos.
9. Etiquetado y encanastado: La última etapa del proceso consiste en
colocar la etiqueta o distintivo correspondiente a cada clase de
cerveza. El paso siguiente es el embalaje en las canastas que pasan a
los depósitos listos para su distribución y venta. Cabe destacar, que es
preferible mantener la cerveza a temperaturas que oscilen entre los 6 a
8°C, para no alterar el sabor del producto.
En los Anexos No. 3, No. 4 y No. 5 se detallan los diagramas de
análisis y de operaciones del proceso, así como el diagrama de la planta,
respectivamente, en los que se describe las fases de producción.
2.4 Registro de problemas
Los principales problemas que afectan la productividad de la planta,
son los siguientes:
Devoluciones, que son los reclamos de los distribuidores, quienes
devuelven las unidades no conformes (en botellas o en jabas) a la
empresa, para que se les haga entrega del producto en buen estado.
Desperdicio, que se refiere al producto no conforme que debe
desecharse debido a que no está apto para el consumo humano.
Tiempos improductivos, que corresponde a los tiempos de paros no
programados en la planta de producción. El registro de no conformidades
de unidades de producto (botellas o jabas de cerveza) que se han
Situación actual 29
observado en las 2 líneas de embotellado, se presenta en los siguientes
sub-numerales.
2.4.1. Producto no conforme.
El producto no conforme es aquel que no está apto para el consumo
humano o que no puede comercializarse por no disponer de las
especificaciones requeridas para su comercialización.
De acuerdo a la información proporcionada por la Dirección de
Embotellado, las no conformidades de mayor incidencia en el proceso
productivo (Ver ISHIKAWA Anexo No 6) corresponden a los siguientes:
Mermas en botellas, que corresponden al producto que contiene una
cantidad inferior a 500 cc. Cabe destacar, que el contenido de cerveza
en una botella es de 600 cc.
Botellas sin líquido, que corresponden a las botellas vacías, que no
han receptado el líquido en la línea de envasado, debido a una
regulación inadecuada en la velocidad de la máquina.
Cuerpos extraños en el interior del envase, que se refiere a la
basura, escoria o cualquier otro tipo de objeto que se haya mezclado
en el interior de la botella, con la cerveza.
Cerveza que no hace espuma, que se refiere a la cerveza que no
guarda las especificaciones técnicas, lo que hipotéticamente es
ocasionado porque no se dosificó la cantidad apropiada de gas
carbónico en el producto.
No todas estas no conformidades ocurren en la línea de embotellado
de la planta de producción de la Compañía de Cervezas Nacionales,
porque el producto defectuoso también puede tener su origen en las
Situación actual 30
distribuidoras que comercializan el producto al minorista, que según
opiniones de la Dirección de Embotellado, se ha comprobado que el
“retape” es un problema frecuente en los canales mayoristas, el cual
puede ocasionar a su vez, mermas y botellas sin líquido, defectos que han
sido controlado en mayor medida en los últimos 2 años, con políticas
estrictas para los distribuidores.
En el siguiente cuadro se presenta el análisis de los productos no
conformes durante el año 2011.
CUADRO No. 8
NO CONFORMIDADES EN EL PROCESO PRODUCTIVO
EN JABAS DE 12 BOTELLAS DE 600 CC. AÑO 2011
Meses Producción en
Jabas de 12 unidades
Producto no conforme en jabas de 12 unidades
% no conformidades
Enero 2.085.108 11.098 0,53%
Febrero 2.508.622 21.543 0,86%
Marzo 2.610.108 16.645 0,64%
Abril 2.374.895 13.537 0,57%
Mayo 2.719.084 23.234 0,85%
Junio 2.515.664 17.132 0,68%
Julio 2.715.627 24.007 0,88%
Agosto 2.511.756 16.180 0,64%
Septiembre 2.408.782 15.308 0,64%
Octubre 2.511.387 19.308 0,77%
Noviembre 2.511.136 12.308 0,49%
Diciembre 2.812.552 24.356 0,87%
Total 30.284.722 214.656 0,71%
De acuerdo a lo que se ha observado en el cuadro, el detalle de no
conformidades de productos no conformes en el proceso productivo fue
de 214,656 jabas de 12 unidades, los cuales se encuentran clasificadas
Fuente: Dirección de Embotellado. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 31
en mermas en botellas, botellas sin líquido, cuerpos extraños en el interior
del envase, cerveza que no hace espuma.
GRÁFICO No. 11
NO CONFORMIDADES EN EL PROCESO PRODUCTIVO
EN JABAS DE 12 BOTELLAS DE 600 CC. AÑO 2011
En el gráfico se puede observar que los meses de mayor producción,
fueron también los de mayores niveles de no conformidades.
No todas las unidades no conformes son controladas en el proceso
productivo, algunas de ellas son percibidas por los clientes que operan sus
reclamos a las distribuidoras y éstas a su vez a la empresa.
El detalle de no conformidades en el año 2011, se presenta en el
siguiente cuadro:
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
Producto No Conforme
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Fuente: Dirección de Embotellado. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 32
CUADRO No. 9
DETALLE DE NO CONFORMIDADES EN EL PROCESO PRODUCTIVO
EN JABAS DE 12 BOTELLAS DE 600 CC. AÑO 2011
Meses Producto no
conforme
Merma en botellas
Botellas sin líquido
Botella no hace
espuma
Cuerpos extraños
Enero 11.098 581 4.388 3.807 2.323
Febrero 21.543 1.127 8.517 7.390 4.509
Marzo 16.645 871 6.581 5.710 3.484
Abril 13.537 708 5.352 4.644 2.833
Mayo 23.234 1.216 9.186 7.970 4.863
Junio 17.132 896 6.773 5.877 3.586
Julio 24.007 1.256 9.491 8.235 5.025
Agosto 16.180 847 6.397 5.550 3.387
Septiembre 15.308 801 6.052 5.251 3.204
Octubre 19.308 1.010 7.633 6.623 4.041
Noviembre 12.308 644 4.866 4.222 2.576
Diciembre 24.356 1.274 9.629 8.355 5.098
Total 214.656 11.232 84.864 73.632 44.928
GRÁFICO No. 12
DETALLE DE NO CONFORMIDADES EN EL PROCESO PRODUCTIVO
EN JABAS DE 12 BOTELLAS DE 600 CC. AÑO 2011
Se puede observar que las no conformidades tuvieron un crecimiento
regular durante los meses de mayor venta del producto, debido a que es
durante ese tiempo que se descuida el mantenimiento y hay mayores
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
Merma en botellas Botellas sin líquido
Botella no hace espuma Cuerpos extraños
Fuente: Dirección de Embotellado. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Dirección de Embotellado. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 33
distracciones de los operadores, debido a la presión que ejercen los
principales directivos para comercializar mayor cantidad de cerveza en el
mercado. El resumen de no conformidades en el año 2011, se presenta en
el siguiente cuadro:
CUADRO No. 10
RESUMEN DE NO CONFORMIDADES 2011
Problemas (Jabas de 12 unidades) no
conformes
%
Merma en botellas 11.232 5,23%
Botellas sin líquido 84.864 39,53%
Cerveza no hace espuma 73.632 34,30%
Cuerpos extraños 44.928 20,93%
Total 214.656 100,00%
GRÁFICO No. 13
RESUMEN DE NO CONFORMIDADES 2011
Las jabas de 12 unidades no conformes han registrado 214.656
jabas, que tienen la siguiente incidencia en el proceso productivo.
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
Merma en botellas Botellas sin líquido Botella no haceespuma
Cuerpos extraños
(Jabas de 12 unidades) no conformes
Merma en botellas Botellas sin líquido
Botella no hace espuma Cuerpos extraños
Fuente: Observación en planta de producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Observación en planta de producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 34
% No conformidades = No conformidades
Volumen de producción
% no conformidades =
214.656 jabas
(218.050.000 litros/0,6 litros x unidad) / (12 unidades/jaba)
% No conformidades= 0,71%
Se puede apreciar que la empresa se ve afectada con un 0,71% por
concepto de las no conformidades, ocupando las botellas sin líquido y las
que no hacen espuma el mayor porcentaje de productos defectuosos, que
en algunas ocasiones fueron devueltos por los clientes.
Una vez que se ha realizado el análisis de las no conformidades, se
realizará el análisis de las devoluciones y del desperdicio, considerando la
información de este numeral 2.4.1.
2.4.2. Devoluciones.
Las devoluciones de productos, son causadas por el control
inadecuado de las no conformidades del proceso de producción. Entre los
defectos más importantes, que forman parte de las causas de
devoluciones de productos, se mencionan: mermas en botellas, botellas
sin líquido, cuerpos extraños en el interior del envase o cerveza que no
hace espuma.
Los reclamos de los clientes se encuentran en un registro de
devoluciones, el cual se presenta en el siguiente cuadro:
Una vez que se ha realizado el análisis de las no conformidades, se
realizará el análisis de las devoluciones y del desperdicio, considerando la
información de este numeral.
Situación actual 35
CUADRO No. 11
DETALLE DE DEVOLUCIONES, 2011. JABAS / 12 BOTELLAS (600 CC)
Meses Devolución Jabas: 12 unidades
Merma en botellas
Botellas sin líquido
Botella no hace espuma
Cuerpos extraños
Enero 5.474 372 2.015 2.058 1.029
Febrero 10.626 723 3.911 3.994 1.998
Marzo 8.210 558 3.022 3.086 1.544
Abril 6.677 454 2.458 2.510 1.255
Mayo 11.460 779 4.218 4.308 2.155
Junio 8.450 575 3.110 3.177 1.589
Julio 11.842 805 4.358 4.451 2.226
Agosto 7.981 543 2.937 3.000 1.501
Septiembre 7.551 514 2.779 2.838 1.420
Octubre 9.524 648 3.505 3.580 1.791
Noviembre 6.071 413 2.234 2.282 1.141
Diciembre 12.014 817 4.422 4.516 2.259
Total 105.880 7.201 38.970 39.801 19.908
GRÁFICO No. 14
DETALLE DE DEVOLUCIONES, 2011. JABAS / 12 BOTELLAS (600 CC)
Se puede observar que los reclamos de los clientes que generaron
devoluciones, se presentaron con mayor incidencia durante los meses de
diciembre y mayo.
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
Merma en botellas Botellas sin líquido
Botella no hace espuma Cuerpos extraños
Fuente: Dirección de Embotellado. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Dirección de Embotellado. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 36
CUADRO No. 12
RESUMEN DE DEVOLUCIONES. AÑO 2011
Problemas Devoluciones (jabas de 12 unidades)
Unidades no conformes /
hora
Merma en botellas 7.201 6,80%
Botellas sin líquido 38.970 36,81%
Cerveza no hace espuma 39.801 37,59%
Cuerpos extraños 19.908 18,80%
Total 105.880 100,00%
CUADRO No. 15
RESUMEN DE DEVOLUCIONES AÑO 2011
La empresa ha registrado devoluciones por la cantidad de 105.880
jabas de 12 unidades de cerveza, causadas porque los defectos no son
controlados en la planta o porque se originan en las actividades logísticas,
fuera de la planta de producción. La principal causa de devoluciones son:
la cerveza que no hacen espuma, mientras que las botellas sin líquido y
los cuerpos extraños ocupan el segundo y tercer lugar en importancia.
7%
37%
37%
19%
Devoluciones (jabas de 12 unidades)
Merma en botellas Botellas sin líquido
Botella no hace espuma Cuerpos extraños
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 37
Las devoluciones afectan a la producción con el porcentaje que se
calcula con la siguiente operación:
% Devolución = Devoluciones
Volumen de producción
% Devolución =
105.880 jabas de 12 unidades
(218.050.000 litros / 0,6 litros x und.) / (12 unidades / jaba)
% Devolución =0,35%
Se puede apreciar que la empresa se ve afectada con un 0,35% de
devoluciones.
2.4.3. Desperdicio.
Varias de las no conformidades que se encuentran en el proceso de
producción ocasionan desperdicio, entre ellas se citan: las botellas de 600
cc. que presentan mermas, cuerpos extraños, cerveza sin espuma, entre
las más importantes.
Algunas de estas no conformidades son parte del proceso productivo,
pero otras como las botellas sin líquido no forman parte del desperdicio. El
resumen del desperdicio en el año 2011, se presenta en el siguiente
cuadro:
CUADRO No. 13
RESUMEN DE DESPERDICIO AÑO 2011
Problemas Desperdicio (jabas de
12 unidades)
Unidades no conformes
/ hora
Merma en botellas 11.232 9%
Cerveza no hace espuma 73.632 57%
Cuerpos extraños 44.928 35%
Total 129.792 100%
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 38
GRÁFICO No. 16 DETALLE DEL DESPERDICIO AÑO 2011
Se puede apreciar que el desperdicio de la empresa se ha
presentado en 129.792 jabas de 12 unidades, que inciden en la producción
con el siguiente porcentaje:
% Desperdicio = Desperdicio
Volumen de producción
% Desperdicio = 129.792 jabas
(218.050.000 litros / 0,6 litros x u.) /(12 unid / jaba) % Desperdicio = 0,43%
Se puede apreciar que la empresa se ve afectada con un 0,43% por
concepto del desperdicio.
La principal causa del desperdicio la representan el líquido que no
hace espuma y los cuerpos extraños en las botellas que participan con el
91% de las causas que ocasionan el desperdicio. En el siguiente sub-
numeral se presenta el análisis de los tiempos improductivos.
2.4.4. Tiempo improductivo.
9%
57%
34%
Merma en Botella Botella no hace espuma Cuerpos extraños
Fuente: Departamento de Ventas.
Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 39
El tiempo improductivo es ocasionado cada vez que se generan no
conformidades, porque estas son causadas por el inadecuado proceso de
limpieza de botellas, escaso mantenimiento de la máquina embotelladora
en tiempos donde aumenta la demanda, así como por las fallas operativas
en la dosificación del gas carbónico.
El resumen de los tiempos improductivos en la planta de producción,
se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 14
TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
MES DE DICIEMBRE DEL 2011
Días L M M J V S Total
1
2
5
6 0,5 0,5
7 0
8 0,25 0,25
9 0
12 0
13 6 6
14 0
15 0,33 0,33
16 0
19 0
20 0
21 0
22 1,33 1,33
23 0
26 0
27 0,7 0,7
28 0
29 0,6 0,6
30 1,5 1,5
Total 7,2 0 2,51 1,5 11,21
Tiempo improductivo anual 134,52
Horas disponibles anuales 7.488,00
% tiempo improductivo 1,80%
Fuente: Departamento de Ventas.
Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Situación actual 40
La sección de embotellado de la planta de producción de la
Compañía de Cervezas Nacionales, registra 1,80% de tiempo
improductivo, debido al desperdicio, no conformidades y fallas operativas,
ocasionadas por inexperiencia, porque la empresa mantiene la política de
reclutar personal bajo contrato anual, después del cual se deja sin efecto
el contrato del Talento Humano operativo y se selecciona personal nuevo.
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
3.1 Análisis de datos e identificación de problemas
Los principales problemas que atraviesa la empresa se refieren a las
no conformidades, las cuales generan tiempo improductivo, desperdicio y
devoluciones.
Utilizando la técnica del diagrama de Ishikawa se esquematizarán las
causas y efectos del problema correspondiente a las no conformidades,
las cuales se resumen en los siguientes ítems.
a) Causas asignables a las Maquinarias:
Fallas en las máquinas embotelladoras por inadecuado
mantenimiento, en especial, en los tiempos en que aumenta la
demanda.
Variaciones de voltaje.
Efectos: Tiempo improductivo.
b) Causas asignables a la Mano de Obra:
Fallas en la dosificación del gas carbónico.
Fallas en el control del producto no conforme.
Inexperiencia del personal, debido a la política de rotación bajo
sistemas de contratos por 1 año.
Análisis y diagnóstico 43
Efectos: Desperdicio, tiempo improductivo y devoluciones.
c) Causas asignables a los Procesos:
Inadecuado proceso de limpieza de las botellas.
Falta de control en los procesos logísticos (almacenamiento, transporte
y despachado).
Efectos: Desperdicio, tiempo improductivo y devoluciones.
En el siguiente gráfico se presenta el diagrama de Ishikawa del
problema correspondiente a las no conformidades observadas en la
sección de embotellado de la planta de producción de la Cervecería
Nacional.
Análisis y diagnóstico 44
Inex
per
ien
cia
del
per
son
al
Fallas e
n m
áq
uin
as e
mb
ote
llad
ora
s
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tra
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cti
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uin
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as
Man
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e O
bra
Lo
gís
tica
Pro
ceso
s
Análisis y diagnóstico 45
Identificadas las causas de las no conformidades, correspondientes a
la merma en botellas, botellas sin líquidos, cerveza que no hace espuma o
que contiene cuerpos extraños, se realiza el análisis de frecuencia en el
siguiente cuadro:
CUADRO No. 15
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE LAS NO CONFORMIDADES.
Problema Frecuencia Frecuencia Frecuencia % Frecuencia
Jabas observadas
Jabas acumuladas
Relativa acumulada
Botellas sin líquido 84.864 84.864 39,53% 39,53%
Cerveza no hace espuma
73.632 158.496 34,30% 73,84%
Cuerpos extraños 44.928 203.424 20,93% 94,77%
Merma en botellas 11.232 214.656 5,23% 100,00%
Total 214.656 100,00%
GRÁFICO No. 17
DIAGRAMA DE PARETO.
Fuente: Registro de problemas. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Registro de problemas. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Análisis y diagnóstico 46
Se puede apreciar en el diagrama de Pareto que las botellas sin
líquido y el líquido que no hace espuma son las principales causas de no
conformidades, incidiendo con el 73,84% de las no conformidades.
Sin embargo, si se considera las causas que generan el desperdicio
en la planta de producción, correspondiente al líquido que no hace espuma
y cuerpos extraños en el interior de la botella con líquido, que participan
con el 55,23% de los problemas y que son causados por el inadecuado
proceso de limpieza de las botellas, fallas en la dosificación del gas
carbónico, ocasionadas por la inexperiencia del personal, que además no
controla adecuadamente el producto no conforme, el cual ha llegado a los
clientes quienes han reclamado devoluciones de productos a las
distribuidoras, y, éstas a su vez a la empresa.
3.2 Impacto económico de problemas
La cuantificación del problema correspondiente a las no
conformidades de productos, se cuantifica con base en el costo de
producción del mismo. Para el efecto, se toma la siguiente información
proporcionada por la Jefatura de Producción, que considera que el precio
de la jaba de 12 unidades de cerveza Pilsener, de la fábrica para el
mayorista es de $5,95 mientras que el mayorista la comercializa a un
precio de $7,85 para el minorista, éste último fija un precio de $0,90 por
unidad es decir, $10,80 la jaba para el consumidor final.
Pérdida anual de ingresos por concepto de no conformidades = PVP de
unidad de producto x No. de no conformidades anuales
Pérdida anual de ingresos por concepto de no conformidades = $5,95 /
jaba x 118.560 jabas anuales
Pérdida anual de ingresos por concepto de no conformidades =
$705.432,00
Análisis y diagnóstico 47
Se ha considerado solo las no conformidades referente al líquido que
no hace espuma y a los cuerpos extraños, que suman 118.560 jabas de 12
unidades, para la cuantificación de las pérdidas.
Se estima, según información proporcionada por la Jefatura de
Producción, que las utilidades que deja de percibir la empresa por el
concepto de no conformidades es del 25% aproximadamente, conociendo
que los impuestos del producto bordean el 42% del ingreso del mismo, por
tanto, la pérdida anual por concepto de utilidades no percibidas, asciende
a la cantidad de:
Pérdida anual por utilidades no percibidas, debido a la ocurrencia de no
conformidades = Utilidad unitaria x No. de no conformidades anuales
Pérdida anual por utilidades no percibidas, debido a la ocurrencia de no
conformidades = ($5,95 x 58% x 25%) x 118.560 jabas anuales
Pérdida anual por utilidades no percibidas, debido a la ocurrencia de no
conformidades = $102.287,64
Sin embargo, la presente investigación se delimita en el ámbito de las
devoluciones de productos, por tanto se considera el cuadro referente a
las devoluciones del año 2011, que indicó un reclamo por parte de los
clientes por 59.709 jabas.
Pérdida anual por utilidades no percibidas, debido a la ocurrencia de no
conformidades originadas en el área de lavado de botellas = Utilidad
unitaria x No. de devoluciones anuales por líquido que no hace espuma
y cuerpos extraños
Pérdida anual por utilidades no percibidas, debido a la ocurrencia de no
conformidades originadas en el área de lavado de botellas = ($5,95 x
58% x 25%) x (39.801 + 19.908 jabas anuales)
Pérdida anual por utilidades no percibidas, debido a la ocurrencia de no
conformidades originadas en el área de lavado de botellas = ($5,95 x
58% x 25%) x (59.709 jabas anuales)
Análisis y diagnóstico 48
Pérdida anual por utilidades no percibidas, debido a la ocurrencia de no
conformidades originadas en el área de lavado de botellas =
$51.513,94
Las devoluciones de producto por concepto de las no conformidades
del líquido que no hace espuma y cuerpos extraños, significó a la empresa
una pérdida anual por la suma de $51.513,94.
3.3 Diagnóstico
Analizada la problemática concerniente a las no conformidades de
productos, se ha podido detectar que las causas principales para que
estas ocurran se deben al inadecuado proceso de limpieza de las botellas,
fallas en la dosificación del gas carbónico, ocasionadas por la
inexperiencia del personal, que además no controla adecuadamente el
producto no conforme, el cual ha llegado a los clientes quienes han
reclamado devoluciones de productos a las distribuidoras, y, éstas a su
vez a la empresa, cuyo efecto es la devolución de producto y el
desperdicio por concepto de botellas que en su interior contienen líquido
que no hace espuma y/o cuerpos extraños, defectos que han tenido mayor
incidencia en el proceso productivo.
La cuantificación de los problemas señaló que la empresa ha
obtenido una pérdida por la suma de $51.513,94 debido a las no
conformidades, que si bien es cierto no se pueden eliminar totalmente,
puede reducirse su incidencia porcentual a niveles inferiores al 0,71% que
es el indicador actual por concepto de esta problemática.
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas
Luego de haber identificado el área de proceso, donde se concentra
el problema de no conformidades, establecido que el área de embotellado
y las no conformidades de mayor incidencia se refieren a las botellas que
contienen líquido que no hace espuma y/o cuerpos extraños, y conociendo
que las causas principales son el inadecuado proceso de limpieza de las
botellas y fallas en la dosificación del gas carbónico, debido a la
inexperiencia del personal y la falta de una guía para realizar el
procedimiento de limpieza de la mesa de la embotelladora, esta agua de
proceso se mezcla con el producto y genera los defectos, lo que ocasiona
los posteriores reclamos.
Tal como se detalla el proceso productivo, previo al embotellado, los
envases pasan por el proceso de lavado, en el mismo se debe retirar el
agua del interior del envase, pero por una incorrecta regulación en este
proceso, no se logra retirar toda el agua de la botella, ocasionando las no
conformidades del líquido que no hace espuma o cuerpos extraños,
también causada por una incorrecta dosificación del gas carbónico. Razón
por la cual se aplicarán las técnicas de métodos y mantenimiento
autónomo, que conforman la alternativa de solución considerada, a la que
se le añade un plan de capacitación para el factor humano que realiza las
funciones operativas.
A continuación se plantea como alternativa de solución al problema
identificado en el capítulo anterior, la implementación de sensores
Propuesta 49
automatizados que permitan una mejor regulación automática de la
lavadora, así como también la dosificación del gas carbónico, durante el
proceso de embotellado, además de instalar un controlador automático
para botellas no conformes, que realice el controlado bajo el sistema PLC,
esto como parte de las técnicas de mantenimiento autónomo y de métodos
de proceso. Si bien es cierto, las máquinas de la empresa son
automatizadas y se manejan con sistemas informáticos de alta tecnología,
no disponen de controles para que los operadores puedan darle mayor
precisión a los procesos de lavado de botellas y de dosificación del gas
carbónico.
Adicionalmente se requiere que se implemente un control
automatizado para detectar envases no conformes, ya que si bien es
cierto, la tecnología actual permite controlar este tipo de defectos luego del
proceso de envasado, sin embargo, no son detectados por el actual control
y por lo tanto no son identificados por los trabajadores de esta sección.
Para que esta nueva implementación sea escogida como solución al
problema, debe ir acompañada de un programa de capacitación técnica
para el factor humano, con el propósito de que los operadores de los
equipos propuestos, realicen el trabajo de una manera más eficiente.
4.1.1 Alternativas de solución para el problema
En el cuadro No. 16 se detallan 2 alternativas de soluciones
propuestas para el problema de las no conformidades en el proceso de
embotellado:
Propuesta 50
CUADRO No. 16
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO
Causas Efectos Alternativa A Alternativa B Falta de precisión en
proceso de limpieza de las botellas.
Imprecisión en la dosificación del gas carbónico.
Fallas en el control del producto no conforme
Inexperiencia del personal
Tiempos improductivos, desperdicio, devoluciones
Adquisición de sensores para mejorar la precisión en la regulación de los procesos de lavado de envases previo al embotellado y dosificación del gas carbónico
Adquisición de un control automatizado para la detección de envases no conformes inmediatamente después que pasan el área de embotellado
Como se aprecia en el cuadro anterior, las alternativas de solución
propuestas, tienen relación con la adquisición de elementos electrónicos
de alta tecnología para mejorar la precisión en los procesos de lavado y
dosificación del gas carbónico, los mismos que a pesar de estar
automatizados, por fallas operativas o por obsoletos, generan producto no
conforme, lo cual esta afectando a la empresa con pérdidas monetarias,
las mismas que fueron cuantificadas con anterioridad.
4.1.1.1 Alternativa de Solución “A”: “Adquisición de sensores para
mejorar la precisión en la regulación de los procesos de
lavado de envases previo al embotellado y dosificación del
gas carbónico”
En el proceso productivo previo al embotellado, el operador de la
línea debe regular la actividad de lavado de las botellas, que pasan a ser
envasadas en las botellas de 600 cc. Cuando ocurren fallas en el lavado
estas no son separadas, sino que al final del embotellado, se realiza un
control donde la máquina separa los envases no conformes. Esto es
debido a que el operador no puede controlar las fallas durante este
proceso, donde se pasan envases con agua en su interior, que finalmente
generan un producto defectuoso.
Fuente: Diagrama causa efecto. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 51
Una vez identificado el problema ha llevado a sugerir la
implementación de sensores con mayor sensibilidad a que puedan evitar
las fallas en el lavado del envase y regular con mayor precisión la
dosificación del gas carbónico en el producto, con la expectativa de que
estos dispositivos, puedan separar a los productos no conformes de
manera oportuna para evitar que estos envases sean llenados, a su vez
que la dosificación se efectué sin inconvenientes y de esta manera
mejorar los procesos de lavado y de colocación de gas carbónico,
logrando una mayor eficiencia y ocasionen menor número de defectos.
Estos sensores son dispositivos electrónicos, los cuales pueden ser
programados a través de un sistema, lo que permite identificar si el
operador falló en la regulación de los límites del lavado y/o del gas
carbónico, mejorando el control para que el operador pueda evitar que el
líquido pase a envasarse en la botella que contiene agua en su interior o
que se coloque menor dosis de gas carbónico a los parámetros de calidad.
En el siguiente cuadro No. 17 se presentan las características del equipo
propuesto en la alternativa “A”:
CUADRO No. 17
CARACTERÍSTICAS DE ACCESORIOS DE LA ALTERNATIVA “A”
Detalle Características
Sensores infrarrojos Marca: Scharp Modelo: A31532777
PLC señal analógica para programar los sensores
Marca HP Modelo: 121215456
Monitor Marca HP Modelo: 133133451
Cable a prueba de calor
Además, se mencionan otras características adicionales del equipo
propuesto:
Vida útil: 5 años
Garantía del proveedor: 2 años, no cubre daños por evidencia de mal
Fuente: Proveedor del equipo. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 52
uso del equipo por parte del personal involucrado en la producción o
por sobre esfuerzo mayor al que el proveedor indique.
Las ventajas de la implementación del equipo propuesto en la
alternativa “A”, son las siguientes:
El equipo dará un gran beneficio, debido a que permite mantener un
control en el proceso de lavado del envase, previo al embotellado,
evitando la ocurrencia de no conformidades en la máquina
embotelladora.
Mejorará la tecnología actual de la planta de producción.
Generará mayor confianza en los operadores, en especial, en aquellos
que no tienen experiencia, debido a que la operación del equipo no
presenta mayores dificultades.
4.1.1.2 Alternativa de Solución “B”: “Adquisición de un control
automatizado para la detección de envases no conformes”
Esta alternativa de solución “B” plantea la adquisición de un control
automatizado que como función principal realizará la detección de envases
no conformes una vez que el producto sale lleno del área de embotellado,
sin embargo, con esta opción se considera conveniente que las no
conformidades sean detectadas posterior al proceso de embotellado el
cual también tiene controles para la detección de este tipo de defectos. En
el siguiente cuadro No. 18 se presentan las características del equipo
propuesto en la alternativa “B”:
Propuesta 53
CUADRO No. 18
CARACTERÍSTICAS DE ACCESORIOS DE LA ALTERNATIVA “B”
Detalle Características
Sensores infrarrojos Marca: Krauft Modelo: K1515F7788
PLC señal analógica para programar los sensores
Marca Acer Modelo: AC-15449308
Monitor Marca Acer Modelo: AC-21823947
Cable a prueba de calor
Además, se mencionan otras características adicionales del equipo
propuesto en la alternativa “B”:
Vida útil: 5 años
Garantía del proveedor: 2 años, está no cubre daños por mal uso del
equipo por parte del personal involucrado en la producción o por sobre
esfuerzo mayor al que el proveedor indique.
Las ventajas de la implementación del equipo propuesto en la
alternativa “B”, son las siguientes:
Este nuevo equipo contribuirá junto con el personal a efectuar un
mejor control de defectos, para que estos no lleguen al cliente, de
manera que reduzcan las devoluciones de la gama de productos.
Se mejora la tecnología actual de la planta de producción.
Se tendrá una mayor precisión del porcentaje de defectos en las
actividades de logística, transporte y almacenamiento.
4.2 Costos de las alternativas de solución
4.2.1 Costos de Alternativa de Solución “A”
Fuente: Proveedor del equipo. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 54
Para determinar los costos de la alternativa de solución “A”, es
necesario conocer cada uno de los rubros de la inversión y sus valores
que se realizará en el sistema de sensores para mejorar la precisión en la
regulación del proceso de lavado de envases previo al envasado y
dosificación del gas carbónico.
Para ello, se ha elaborado el cuadro No. 19, donde se detallan cada
uno de los rubros de la alternativa de solución “A”.
CUADRO No. 19
COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”
Detalle Cantidad Costo Unitario Costo Total
Sensores infrarrojos 28 unidades $550,00 $15.400,00
Circuito Lógico Programable (PLC) señal analógica para programar los sensores
1 unidad $13.500,00 $13.500,00
Monitor 1 unidad $950,00 $950,00
Cable a prueba de calor 200 metros $2,45 $490,00
Subtotal $30.340,00
Gastos de instalación
10% $3.034,00
Total $33.374,00
Costo de Mantenimiento
10% $3.034,00
La presente alternativa que mejorará la precisión en la regulación del
proceso de lavado de envases previo al embotellado y la dosificación del
gas carbónico, asciende a la cantidad de $33.374,00, lo cual incluye los
costos de instalación y montaje.
4.2.2 Costos de Alternativa de Solución “B”
Para determinar los costos de la presente alternativa de solución “B”
se deberá determinar cada uno de los componentes a fin de encontrar la
Fuente: Proforma del proveedor. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 55
inversión total del control automatizado para detectar envases no
conformes luego de pasar el área de llenado.
El valor de la inversión y sus rubros se presentan en el cuadro No.
20, así como la cantidad de cada uno de los componentes electrónicos de
la alternativa de solución “B”.
CUADRO No. 20
COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”
Detalle Cantidad Costo Unitario
Costo Total
Sensores infrarrojos 28 unidades $620,00 $17.360,00
PLC señal analógica para programar los sensores
1 unidad $14.800,00 $14.800,00
Monitor 1 unidad $960,00 $960,00
Cable a prueba de calor
250 metros $2,40 $600,00
Subtotal $33.720,00
Gastos de instalación
10% $3.372,00
Total $37.092,00
Costo de Mantenimiento
10% $3.372,00
La alternativa de solución “B”, corresponde a adquirir un sistema de
control automatizado para la detectar los envases no conformes después
de pasar el área de embotellado, ascendiendo a la cantidad de $3.372,00,
en donde se incluyen los costos de instalación y montaje. En el siguiente
literal se determina la evaluación y selección de la alternativa de solución
más conveniente.
4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución
4.3.1 Análisis comparativo
Fuente: Proforma del proveedor. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 56
Para lograr determinar la alternativa de solución más conveniente es
necesario realizar un análisis comparativo, en el cual se presentan los
costos de los equipos propuestos para cada opción escogida.
Para este efecto, se analiza en primer lugar la primera alternativa de
solución “A”, en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 21
ANÁLISIS DE COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”
Años
Descripción 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Costos del equipo
$30.340,00 $6.068,00 $6.068,00 $6.068,00 $6.068,00 $6.068,00
Gastos de instalación y montaje
$3.034,00 $ 606,80 $ 606,80 $ 606,80 $ 606,80 $ 606,80
Subtotal $33.374,00 $6.674,80 $6.674,80 $6.674,80 $6.674,80 $6.674,80
Acumulado $6.674,80 $13.349,60 $20.024,40 $26.699,20 $33.374,00
Costos de mantenimiento
$3.034,00 $6.068,00 $9.102,00 $12.136,00 $15.170,00
Total Acumulado
$9.708,80 $19.417,60 $29.126,40 $38.835,20 $48.544,00
En este presente caso se observa en el cuadro anterior de costos de
la alternativa “A” que los mismos, ascenderán a $9.708,80 anual, en donde
se incluyen valores por: instalación, montaje y mantenimiento. Después, se
analiza la alternativa de solución “B”, en el cuadro No. 22, el mismo que se
presenta a continuación:
Fuente: Cuadro de costos de la alternativa “A”. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 57
CUADRO No. 22
ANÁLISIS DE COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”
Años
Descripción 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Costos del equipo
$33.720,00 $6.744,00 $6.744,00 $6.744,00 $6.744,00 $6.744,00
Gtos. de instalación y montaje
$ 3.372,00 $ 674,40 $ 674,40 $ 674,40 $ 674,40 $ 674,40
Subtotal $37.092,00 $7.418,40 $7.418,40 $7.418,40 $7.418,40 $7.418,40
Acumulado $7.418,40 $14.836,80 $22.255,20 $29.673,60 $37.092,00
Gtos. de Mant.
$3.372,00 $ 6.744,00 $10.116,00 $13.488,00 $16.860,00
T. Acumulado $10.790,40 $21.580,80 $32.371,20 $43.161,60 $53.952,00
En el cuadro de costos de la alternativa “B” se observa que los costos
del equipo, ascenderán a $10.790,40 anuales, los que incluye gastos por:
instalación, montaje y mantenimiento del mismo.
De acuerdo a los datos de los cuadros que se han utilizado para
realizar el análisis comparativo, se han obtenido los siguientes resultados:
CUADRO No. 23
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Parámetros
Alternativa de Solución “A”: “Adquisición de sensores para mejorar la precisión en la regulación de los procesos de lavado de envases previo al embotellado y dosificación del gas carbónico”
Alternativa de Solución “B”: “Adquisición de un control automatizado para la detección de envases no conformes inmediatamente después que pasan el área de embotellado”
Monto (incluido gastos de instalación y montaje)
$33.374,00 $37.092,00
Costos anuales $9.708,80 $10.790,40
Costos de mantenimiento 10% activo (anual) $ 3.034,00
10% activo (anual) $ 3.372,00
Costos a 5 años $ 48.544,00 $ 53.952,00
Diferencia entre alternativas “A” y “B”
$ 5.408,00
Vida útil 5 años 5 años
Garantía 2 años 2 años
Fuente: Cuadro de costos de la alternativa “B”. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Análisis de la alternativa A y de la alternativa B. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 58
Luego de realizado el análisis relativo de las alternativas de solución
“A” y “B”, se puede concluir que la alternativa más apropiada es la “A”, esto
se da por que cuesta menos que la “B”, pero la principal razón de optar por
esta alternativa, es porque se evitaría la ocurrencia de no conformidades,
en cambio la opción “B” tiene el cargo de controlar las no conformidades
cuando se tiene el producto terminado.
Esto da a lugar, que como se elige como alternativa de solución “A”
(Ver elementos y proforma Anexo No.7 y 8) para mejorar la situación
actual, para ello debe realizarse la compra de un sistema de sensores para
mejorar la precisión en la regulación de los procesos de lavado de envases
previo al embotellado y dosificación del gas carbónico.
4.3.2 Actividades complementarias: Capacitación técnica del talento
humano
Capacitación Técnica. –Tomada la decisión por Gerencia General
de la Compañía de Cervezas Nacionales de elegir la alternativa de
solución “A”, que es la recomendada por el asesor, se debe implementar
un esquema de aprendizaje para que los operadores puedan manejar
eficientemente el sistema de sensores que se implementará.
La capacitación técnica para los operadores del área de embotellado,
quienes están encargados de controlar el proceso de lavado de botellas y
posterior embotellado de la cerveza, deberán ser capacitados por el
proveedor del equipo propuesto, por esto, es necesario que dirección de la
empresa suscriba acuerdos convenientes para la institución y que
beneficien al recurso humano, de manera que no se logre dotar de
mejores conocimientos la personal, porque con la tecnología propuesta se
mejorará y evitará la ocurrencia de las no conformidades, previo al
embotellado de la cerveza.
Propuesta 59
Los costos de la inducción técnica se determinan en el siguiente
cuadro.
CUADRO No. 24
CAPACITACIÓN TÉCNICA DE LOS OPERADORES
Detalle Cantidad Tiempo Costo/hora Costo total
Operadores 12 24 horas $ 3,20 $ 921,60
Refrigerios (4 días) 12 2 unid / día $ 2,50 $ 240,00
Semestral $ 1.161,60
Anual $ 2.322,00
Los costos de la capacitación semestral aumentan a la cantidad de
$1.161,60, mientras que los costos anuales por esta actividad se calculan
de ala siguiente manera:
Costo anual de capacitación = Costo semestral de capacitación x 2
periodos semestrales anuales.
Costo anual de capacitación = $1.161,60 x 2
Costos anuales de capacitación = $ 2.322,00.
La capacitación técnica para los operadores se realizara mínimo 2
veces al año, porque el personal es removido de sus labores
semestralmente y por contratación anual, es la política de contratación de
la empresa.
La segunda capacitación servirá para reforzar los conocimientos
adquiridos por los operadores que tienen un año laborando con la
empresa, por lo cual ellos deben ser líderes para los trabajadores nuevos
en caso que fuese necesario en el área de embotellado en la planta de
Cervecería Nacional.
En el siguiente cuadro se presenta el desarrollo del cronograma de la
capacitación técnica propuesta.
Fuente: Costo de horas de capacitación. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 60
CUADRO No. 25
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
Tiempo Temas Abril Mayo 09 16 23 30 06 13 20 27
3 horas Breve introducción de los sistemas de control automatizado mediante sensores
3 horas Características de los sistemas de sensores: Las señales analógicas y digitales
3 horas Manejo y operación del sistema de sensores para el control de no conformidades en el proceso de lavado de cerveza
3 horas Taller en campo: Práctica de manejo y operación del sistema de sensores en el área de embotellado
3 horas Taller en campo: Práctica de manejo y operación del sistema de sensores en el área de embotellado
3 horas Problemas más frecuentes que se encuentran en los sistemas electrónicos de los sensores automatizados
3 horas Solución a los problemas más frecuentes que se pueden encontrar en los sistemas de sensores automatizados
3 horas Taller práctico sobre mantenimiento y conservación de dispositivos electrónicos (sensores)
Fuente: Proveedor. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
El cronograma de capacitación propuesto tiene su fundamento en los
manuales del proveedor seleccionado por la empresa.
El programa de capacitación técnica para el talento humano del área
de embotellado, tendrá las siguientes ventajas:
Se fortalecerá los conocimientos del personal operativo, en especial de
aquel que tiene poco tiempo en el área de embotellado.
Permitirá que los operadores conozcan el funcionamiento del sistema.
Solucionará problemas de mantenimiento, al capacitar a los operadores
para que sean los encargados de realizarlo.
Propuesta 61
Se mejorará el desempeño del talento humano y la eficiencia del
equipo propuesto como solución al problema de las no conformidades
en el proceso de embotellado.
4.3.3 Aporte de la propuesta
Con la propuesta que se implementará un sistema de sensores
servirá para mejorar la precisión en la regulación de los procesos de
lavado de envases antes del embotellado y dosificación del gas carbónico,
y se generará el siguiente impacto en la producción de cerveza.
a) Se reducirá las no conformidades en el embotellado de cerveza.
Para el efecto, se opera de la siguiente manera:
CUADRO No. 26
ANÁLISIS PROPUESTO DE LA FRECUENCIA DE LAS NO
CONFORMIDADES
Problema
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
%
Frecuencia
Jabas
observadas
Jabas
acumuladas
Relativa
Acumulada
Botellas sin líquido
84.864
84.864
88,31%
88,31%
Merma en botellas
11.232
96.096
11,69%
100,00%
Total
96.096
100,00%
Fuente: Registro de problemas. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 62
GRÁFICO No. 18
DIAGRAMA DE PARETO CON LA PROPUESTA
Al realizar el análisis de frecuencia actual y propuesta, se observa la
reducción del 55,23% de los defectos actuales, al disminuirse las
problemáticas de la cerveza que no hace espuma y los cuerpos extraños
que reducen en 118.560 jabas de 12 unidades, las no conformidades en el
sistema productivo actual, que registra 214.656 jabas no conformes y que
se bajarán a 96.096 jabas no conformes, porque en el área de lavado de
botellas no se puede eliminar las botellas sin líquido ni las mermas que
son propias de las áreas de embotellado que es el proceso siguiente al
lavado de envases.
Como efecto de la reducción de no conformidades se incrementa la
eficiencia en el siguiente porcentaje.
Eficiencia estimada = Volumen de producción
Capacidad instalada
Realizando el cálculo de la ecuación presentada con anterioridad, se
obtendrá la eficiencia propuesta para la planta de producción.
Fuente: Diagrama de Pareto. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Propuesta 63
Eficiencia est. =
218.050.000 litros + (118.560 jabas de 12 unid. x 0,6 lt/unid.)
32.210 litros / hora x 24 horas x 6 días x 52 semanas
Eficiencia estimada =
218.050.000 litros + 853.632 litros
241.187.900 litros / hora
Eficiencia estimada = 90,76%
La eficiencia estimada, se obtiene considerando que la propuesta
disminuirá la cantidad de productos no conformes y que en ese misma
cantidad se incrementará la producción, ascenderá a 90,76%, a este habrá
que incrementar el porcentaje de tiempo improductivo que se eliminará con
la propuesta.
A esta eficiencia se debe añadir el porcentaje de recuperación del
tiempo improductivo, operándose de la siguiente manera.
Eficiencia propuesta = Eficiencia estimada + Recuperación del tiempo
improductivo 1,80%
Eficiencia propuesta = 90,76% + (1,80% * 55,23%)
Eficiencia propuesta = 90,76% + 0,99%
Eficiencia propuesta = 91,75%
La eficiencia propuesta calculada ascenderá a 91,75%, es decir, de
90,41% se incrementará en 1,34%, lo cual generan un ahorro a la empresa
y mejora la productividad y desempeño en el área de embotellado de la
compañía.
En resumen con la propuesta presentada se logrará los siguientes
beneficios para la compañía de Cervecería Nacional:
Incremento de la eficiencia calculada con la propuesta planteada de
90,41% a 91,75% , es decir, un aumento de 1,34%.
Propuesta 64
Se mejora el desempeño del recurso humano en el mismo porcentaje
de 1,34%.
Se aumenta la producción en 853.632 litros de cerveza por año.
Se reducen los tiempos improductivos en 0,99%.
Se reduce el índice de no conformidades en 0,35%, por lo tanto, el
índice de defectos bajará de 0,71% a 0,36% propuesto.
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
5.1 Plan de inversión y financiamiento
El plan de inversiones se ejecuta en el año cero, se lo realiza en dos
semestres, es decir en el año 2014 y en los meses de Enero a Junio
(Primer Semestre) y de Junio a Diciembre (Segundo Semestre), el cual se
lo detalla en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 27
PLAN DE INVERSION
AÑO 2014
DESCRIPCION TOTAL SEMESTRE 1 SEMESTRE 2
Compra del sistema de sensores
$33.374,00 $ 33.374,00
Gtos instalación y montaje
$ 3.337,40 $ 3.337,40
Inversión Fija $36.711,40
Capacitación técnica de operadores
$ 2.322,00 $ 1.161,00 $ 1.161,00
Mantenimiento $ 3.372,00 $ 3.372,00
Suministros de oficina $ 960,00 $ 480,00 $ 480,00
Costos de operación $ 6.654,00
TOTAL SEMESTRE $43.746,40 $ 42.105,00 $ 1.641,00
En el primer semestre el valor a invertir es de $42.105 es debido a
que se realizará la compra del sistema de sensores, lo cual incluye los
gastos de instalación y montaje, capacitación técnica, además de un rubro
para mantenimiento y Suministros de oficina lo cual está descrito en el
capítulo anterior, en el primer semestre la inversión es de $37.092,00 mas
Fuente: Costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 66
los costos de operación con un valor de $ 6.654,00 lo cual totaliza en el
primer semestre un valor de $ 43.746,00 , además se realizará la
adquisición del sistema, lo cual esta detallado en el capítulo anterior, este
mismo monto se reduce considerablemente para el segundo semestre,
donde tan solo se realiza la capacitación técnica de refuerzo y la
adquisición de suministros de oficina,
5.1.1 Inversión inicial requerida
Los montos de la inversión inicial requerida para la implementación
de la propuesta planteada, se presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 28
INVERSIÓN INICIAL REQUERIDA
Detalle Costo Total
Sensores infrarrojos $ 17.360,00
PLC señal analógica para programar los sensores $ 14.800,00
Monitor $ 960,00
Cable a prueba de calor $ 600,00
Subtotal $ 33.720,00
Gastos de instalación y montaje $ 3.372,00
Total Inversión Fija $ 37.092,00
La inversión fija corresponde a $ 37.092,00, de acuerdo a esta
información.
5.1.2 Costos de operación
Las inversiones que se propone realizar van a generar algunos
costos de operación como son: costos por capacitación del personal,
mantenimiento de los equipos y suministros de oficina.
A continuación se describen los costos de operación considerados
en un periodo anual:
Fuente: Costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 67
CUADRO No. 29
COSTOS DE OPERACIÓN
Detalle Cantidad Costo unitario
Costo total
Capacitación técnica de operadores
$ 2.322,00
Mantenimiento
$ 3.372,00
Suministros de oficina (anuales) 12 $ 80,00 $ 960,00
Total Costos de
Operación $ 6.654,00
De acuerdo al detalle de los rubros presentados en el cuadro anterior,
los costos de operación corresponden a $ 6.654,00.
5.1.3 Inversión total
Para determinar la inversión total se realiza la sumatoria de la
inversión inicial requerida y los costos de operación anuales, los cuales se
describen a continuación:
CUADRO No. 30
INVERSIÓN TOTAL.
Rubro Costos %
Inversión fija $ 37.092,00 84,79%
Costos de operación $ 6.654,00 15,21%
Total $ 43.746,00 100,00%
En el cuadro anteriormente presentado, la inversión fija asciende a la
suma de $ 37.092,00 con el (84,79%), mientras que los costos de
operación corresponden a $ 6.654,00 con el (15,21%).
5.1.4 Financiamiento de la propuesta
Para realizar la implementación de la propuesta se prevé un
financiamiento mediante una institución bancaria, solicitando para la
Fuente: Numeral 4.2., 4.3. y 4.3.1. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Inversión inicial requerida y costos de operación. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 68
inversión inicial requerida, la cual se estima el 90% de este rubro, este
monto será solicitado a una tasa de interés del 15,5% anual, a 3 años
plazos, con pagos trimestrales. A continuación en el cuadro siguiente se
presentan los datos del crédito que deberá ser solicitado a una entidad del
sector financiero.
CUADRO No. 31
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIERO
Detalle Costos
Inversión inicial requerida $ 37.092,00
Crédito (90% inversión inicial requerida): $ 33.382,80
Interés anual: 15,50%
Interés trimestral (i): 3,875%
Número de pagos (n): 12
Con esta información se realizará la amortización del crédito que será
financiado por una entidad bancaria correspondiente.
5.1.5 Amortización del crédito
Para determinar los montos de los pagos trimestrales se realiza de la
siguiente manera, aplicando la siguiente fórmula:
Pago = Cr x i
1 – (1 + i)-n
Pago = $ 33.382,80 x 3,875%
1 – (1 + 3,88%)-12
Pago = $3.531,26
El valor a pagar trimestralmente del crédito financiado, asciende a la
cantidad de $3.531,26 dólares. En el cuadro que se presenta a
continuación se puede apreciar la amortización del crédito, a cuatro años
plazo, desglosado trimestralmente.
Fuente: Inversión inicial requerida. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 69
CUADRO No. 31
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIERO
Trimestre n Cr. I Pago Deuda
dic-12 0 $ 33.382,80 3,88% S (C,i,Pago)
mar-13 1 $ 33.382,80 $ 1.293,58 ($ 3.531,26) $ 31.145,12
jun-13 2 $ 31.145,12 $ 1.206,87 ($ 3.531,26) $ 28.820,74
sep-13 3 $ 28.820,74 $ 1.116,80 ($ 3.531,26) $ 26.406,28
dic-13 4 $ 26.406,28 $ 1.023,24 ($ 3.531,26) $ 23.898,27
mar-14 5 $ 23.898,27 $ 926,06 ($ 3.531,26) $ 21.293,07
jun-14 6 $ 21.293,07 $ 825,11 ($ 3.531,26) $ 18.586,91
sep-14 7 $ 18.586,91 $ 720,24 ($ 3.531,26) $ 15.775,90
dic-14 8 $ 15.775,90 $ 611,32 ($ 3.531,26) $ 12.855,95
mar-15 9 $ 12.855,95 $ 498,17 ($ 3.531,26) $ 9.822,86
jun-15 10 $ 9.822,86 $ 380,64 ($ 3.531,26) $ 6.672,24
sep-15 11 $ 6.672,24 $ 258,55 ($ 3.531,26) $ 3.399,53
dic-15 12 $ 3.399,53 $ 131,73 ($ 3.531,26) $ 0,00
Total $ 8.992,31 ($ 42.375,11)
Una vez realizado el cuadro de amortización del crédito financiero se
indica que el monto a financiar es de $8.992,31.
Entonces, los costos financieros por concepto de intereses del crédito
que se deberá solicitar, se presenta en el cuadro que se presenta a
continuación:
CUADRO No. 33
COSTOS POR INTERESES DEL CRÉDITO FINANCIERO
Descripción 2013 2014 2015 Total
Costos financieros $ 4.640,50 $ 3.082,72 $ 1.269,08 $ 8.992,31
Los costos financieros durante el primer año en que se va a
implementar la propuesta ascenderán a la cantidad de $4.640,50, mientras
que para el segundo año el valor desciende a $ 3.082,72, culminando en el
tercer año con un valor de $1.269,08
Fuente: Datos del crédito financiero. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Fuente: Amortización del crédito financiero. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 70
5.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN,
Periodo de recuperación del capital)
Para la evaluación financiera de la alternativa propuesta
correspondiente a la implementación del sistema sensores electrónicos,
para mejorar la precisión en la regulación de los procesos de lavado de
envases previo al embotellado y dosificación del gas carbónico, se ha
debido realizar un balance económico de flujo de caja, el cual es la
comparación entre ingresos y gastos.
En el balance económico de flujo de caja de la propuesta, con cuya
diferencia se calculan los criterios financieros, como se puede apreciar en
el siguiente cuadro:
CUADRO No. 34
BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA
DESCRIPCIÓN
PERIODOS
2012 2013 2014 2015 2016 2017 Ahorro de las pérdidas
$43.786,85 $45.976,19 $48.275,00 $50.688,75 $ 53.223,19
Inversión Fija Inicial
$37.092,00
Costos de Operación
Capacitación técnica
$ 2.322,00 $ 2.322,00 $ 2.322,00 $ 2.322,00 $ 2.322,00
Mantenimiento $ 6.654,00 $ 6.654,00 $ 6.654,00 $ 6.654,00 $ 6.654,00
Suministros de oficina
$ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00
Gastos por intereses
$ 4.640,50 $ 3.082,72 $ 1.269,08
Cotos de Operación anual
$14.576,50 $13.018,72 $11.205,08 $ 9.936,00 $ 9.936,00
Flujo de caja $37.092,00 $29.210,34 $32.957,47 $37.069,92 $40.752,75 $ 43.287,19
TIR 84,18%
VAN $118.013,75
El balance económico de flujo de caja, señala que en el primer año
se obtendrá un flujo de caja igual a $29.210,34, en el segundo año esta
cifra ascenderá a la cantidad de $32.957,47, mientras que en el tercer año
sumará la cifra de $37.069,92.
Fuente: Cuadros de inversión inicial requerida y costos de operación. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 71
Los indicadores financieros que sustentan la inversión de la
propuesta, se presentan como métodos de análisis financiero entre ellos
se tienen a:
1. Tasa interna de retorno (TIR)
2. Valor actual neto (VAN)
3. Período de recuperación de la inversión
4. Coeficiente beneficio/costo
5.2.1 Tasa Interna de Retorno
Este coeficiente se calcula mediante la siguiente ecuación financiera.
P = F
(1 + i)n
Donde la simbología de la ecuación financiera, representa lo
siguiente:
P = inversión inicial.
F = Flujos de caja futuros.
i = Tasa Interna de Retorno.
n = Número de periodos anuales.
A continuación se puede apreciar, que matemáticamente el valor de
la Tasa Interna de Retorno (TIR), considerando 5 años de la propuesta.
CUADRO No. 35
DETERMINACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Año P F i1 Ecuación P 2012 (0) $ 37.092,00
2013 (1) $ 29.210,34 84,18% P=F/(1+i)n $ 15.859,58
2014 (2) $ 32.957,47 84,18% P=F/(1+i)n $ 9.715,47
2015 (3) $ 37.069,92 84,18% P=F/(1+i)n $ 5.933,17
2016 (4) $ 40.752,75 84,18% P=F/(1+i)n $ 3.541,42
2017 (5) $ 43.287,19 84,18% P=F/(1+i)n $ 2.042,37
Total VAN1 $ 37.092,00
Fuente: Balance económico de flujo de caja. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 72
Para el cálculo de la TIR se debe tantear con una tasa, es así como
en el cuadro No.34 se puede apreciar que con se calcula la Tasa Interna
de Retorno con 84,18% y se obtiene un VAN igual a $37.092,00, que es el
valor de la inversión inicial requerida, por tanto se comprueba
matemáticamente que el valor obtenido en Excel es el correcto.
La Tasa Interna de retorno = 84.18% > 15,5 (tasa de descuento) por
lo tanto es factible la propuesta presentada
5.2.2 Valor Actual Neto
De la misma manera que se calculó la Tasa Interna de Retorno (TIR)
se calculará el Valor Actual Neto (VAN), a una tasa de descuento del
15,5% anual, utilizando la siguiente ecuación financiera:
P = F
(1 + i)n
Donde la simbología de la ecuación financiera, representa lo
siguiente:
P = VAN.
F = Flujos de caja futuros.
i = Tasa de descuento.
n = Número de periodos anuales.
El Valor Actual Neto (VAN) de la presente propuesta, se obtiene en el
siguiente cuadro:
Evaluación económica y financiera 73
CUADRO No. 36
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Años P F i1 Ecuación VAN (P)
2012 (0) $ 37.092,00
2013 (1) $ 29.210,34 15,50% P=F/(1+i)n $ 25.290,34
2014 (2) $ 32.957,47 15,50% P=F/(1+i)n $ 24.705,29
2015 (3) $ 37.069,92 15,50% P=F/(1+i)n $ 24.058,89
2016 (4) $ 40.752,75 15,50% P=F/(1+i)n $ 22.899,66
2017 (5) $ 43.287,19 15,50% P=F/(1+i)n $ 21.059,57
Total $ 118.013,75
Una vez realizado el cálculo del VAN se ha determinado que es un
valor positivo con una tasa del 15,5%, obteniéndose un valor de
$118.013.75; lo cual hace que la propuesta presentada es viable
financieramente.
5.2.3 Periodo de recuperación del capital
Además del calculó de la Tasa Interna de Retorno (TIR) y del Valor
Actual Neto (VAN), se procede a la determinar el periodo de recuperación
del capital, utilizando la siguiente función financiera:
P = F
(1 + i)n
Donde la simbología de la ecuación financiera, representa lo
siguiente:
P (acumulado) = Periodo de recuperación del capital.
F = Flujos de caja futuros.
i = Tasa de descuento.
n = Número de periodos anuales.
El cálculo del tiempo de recuperación de la inversión se presenta en
el siguiente cuadro.
Fuente: Balance económico de flujo de caja. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 74
CUADRO No. 37
CÁLCULO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL
Años P F i1 Ecuación VAN (P) P
acumulado
2012 (0) $ 37.092,00
2013 (1) $ 29.210,34 15,50% P=F/(1+i)n $ 25.290,34 $ 25.290,34
2014 (2) $ 32.957,47 15,50% P=F/(1+i)n $ 24.705,29 $ 49.995,63
2015 (3) $ 37.069,92 15,50% P=F/(1+i)n $ 24.058,89 $ 74.054,52
2016 (4) $ 40.752,75 15,50% P=F/(1+i)n $ 22.899,66 $ 96.954,18
2017 (5) $ 43.287,19 15,50% P=F/(1+i)n $ 21.059,57 $ 118.013,75
De acuerdo con los valores obtenidos se puede indicar que en el
segundo año el valor de P acumulado ($49.995,63), que representa la
recuperación del capital, supera el monto de la inversión inicial de
$37.092,00, por este motivo, se debe obtener el periodo de recuperación
del capital en periodos mensuales para determinar en qué mes del
segundo año serán recuperados los costos de los activos fijos a adquirir.
Valor de P del segundo año = $24.705,29
Valor de P mensual del segundo año = $24.705,29
12
Valor de P mensual del segundo año = $2.058,77
La diferencia entre el valor de la inversión inicial y el flujo acumulado
del segundo año es el siguiente:
Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P del primer
año = $37.092,00 - $ 25.290,34= $11.801,66
Recuperación de la inversión = Inversión inicial - P del primer año
Valor de P mensual del segundo año
Periodo de Recuperación de la inversión = $11.801,66
$2.058,77
Fuente: Balance económico de flujo de caja. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Evaluación económica y financiera 75
Periodo de recuperación de la inversión = 1año y 6 meses
La inversión será recuperada en el periodo de 1 año y 6 meses, es
decir 18 meses.
Debido a que los activos fijos que se requieren para la
implementación de la propuesta tienen una vida útil de 5 años, entonces la
inversión tiene factibilidad, que ha sido demostrada con los indicadores
TIR, VAN y recuperación del capital.
5.2.4 Coeficiente beneficio / costo
Este coeficiente se determinará por la ecuación que presenta la
relación Beneficio / Costo y es la siguiente:
Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio
Costo
El beneficio anual de la propuesta se refiere al beneficio que se
obtiene en el primer año de implementada la propuesta, por lo tanto el
valor es $ 29.210,94 y la inversión a realizar es de $37.092,00
Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio anual
Costo anual (inversión inicial)
Coeficiente Beneficio / Costo = $ 29.210,94
$37.092,00
Coeficiente Beneficio / Costo = 0,78
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a
invertir, la empresa ahorrará $0,78 tan solo en el primer año ya que en el
segundo año este valor se incrementa.
Evaluación económica y financiera 76
5.2.5 Resultados de la evaluación económica y financiera
Una vez que se ha realizado el análisis financiero con los diferentes
indicadores se realiza un resumen en el siguiente cuadro presentando los
criterios de la evaluación económica y financiera.
CUADRO No. 38
RESUMEN DE CRITERIOS DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA
Periodo de recuperación de la inversión
1 año y 6 meses
Tasa de Retorno de la Inversión (TIR)
84,18% que es superior al 15,5% de la tasa de descuento con que se compara la inversión, es decir, que la propuesta es factible en lo económico.
Valor Actual Neto (VAN)
$118.013,75 que es el beneficio que generará la propuesta y es mayor a la inversión inicial igual a $37.092,00, demostrando factibilidad económica.
Coeficiente Beneficio Costo
0,78 que es un valor aceptable, lo que significa que esta cifra demuestra factibilidad económica.
En el cuadro se presenta los valores del TIR, VAN y Coeficiente
beneficio costo los mismos que indican la factibilidad económica del
presente proyecto.
Fuente: Inversión Económica. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
6.1. Planificación y cronograma de implementación
Al llevarse a cabo la implementación de la alternativa de solución,
necesariamente se incurre en un costo, el cual es de $37.092,00, el mismo
que la empresa después de transcurrido del segundo año de implantada la
alternativa debe recuperarla, de acuerdo al análisis.
Es necesario que para desarrollar la solución al problema de
incumplimiento de la entrega del producto terminado, que se detectó en la
empresa se debe tomar en consideración los siguientes puntos;
Solicitar un crédito a una entidad del sector financiero, para la
adquisición de los activos para la implementación de sensores en el
proceso de lavado de envases.
Realizar la adquisición de los sensores para el control de los procesos
de lavado de envase, previo al embotellado y dosificación del gas
carbónico.
Ejecución del programa de capacitación para que el talento humano del
área de lavado de botellas, pueda operar eficientemente el sistema de
sensores automatizados con PLC.
Para el efecto, se ha utilizado el soporte informático del Microsoft
Project, con el cual se ha podido elaborar el cronograma de
implementación, bajo la metodología del Diagrama de Gantt, porque esta
Programación para puesta en marcha 78
herramienta de ingeniería contiene aplicaciones de gran utilidad en la
planificación de las actividades propuestas.
Por este motivo, se ha esquematizado el diagrama de Gantt en el
Anexo No. 9, donde se puede apreciar el cronograma de implementación
de la presente propuesta de implementación de sensores para mejorar la
precisión en la regulación de los procesos de lavado de envases previo al
embotellado y dosificación del gas carbónico.
En los siguientes ítems se presenta la programación de las
actividades para la puesta en marcha de la alternativa de solución
sugerida:
La propuesta tardará un tiempo de 49 días hasta que se lleve a cabo el
inicio de la puesta en marcha, desde su inicio hasta su finalización.
Entre los recursos que se requerirán para la puesta en marcha de la
propuesta se mencionan los recursos humanos, tecnológicos y
materiales.
El presupuesto de la propuesta, incluyendo los costos financieros,
ascenderá a la cantidad de $52.738,31.
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
Analizada la problemática concerniente a las no conformidades de
productos, se ha podido detectar que las causas principales para que
estas ocurran se deben al inadecuado proceso de limpieza de las botellas,
fallas en la dosificación del gas carbónico, ocasionadas por la
inexperiencia del personal, que además no controla adecuadamente el
producto no conforme, el cual ha llegado a los clientes quienes han
reclamado devoluciones de productos a las distribuidoras, y, éstas a su
vez a la empresa, cuyo efecto es la devolución de producto y el
desperdicio por concepto de botellas que en su interior contienen líquido
que no hace espuma y/o cuerpos extraños, defectos que han tenido mayor
incidencia en el proceso productivo.
La cuantificación de los problemas señaló que la empresa ha
obtenido una pérdida por la suma de $51.513,94 debido a las no
conformidades, que si bien es cierto no se pueden eliminar totalmente,
puede reducirse su incidencia porcentual a niveles inferiores al 0,71% que
es el indicador actual por concepto de esta problemática.
Se plantea como alternativa de solución al problema identificado, la
implementación de sensores automatizados que permitan la regulación
automática de la lavadora y de la dosificación del gas carbónico, durante el
proceso de embotellado, además de instalar un controlador automático
para botellas no conformes, que se encuentre controlado bajo el sistema
Conclusiones y recomendaciones 80
PLC, como parte del uso de las técnicas de mantenimiento autónomo y
estudio de métodos.
Si bien es cierto, las máquinas de la empresa son automatizadas y se
manejan con sistemas informáticos de alta tecnología, no disponen de
controles para que los operadores puedan darle mayor precisión a los
procesos de lavado de botellas y a la dosificación del gas carbónico.
De esta manera se espera el aumento de la eficiencia de 90,41%
actual a 91,75% propuestos, es decir, un aumento de 1,34%, el incremento
de la producción en 853.632 litros de cerveza anuales, así como la
reducción del tiempo improductivo y del índice de defectos.
La inversión total para la implementación de la propuesta asciende a
la suma de $43.746,00 donde la inversión fija será igual a $37.092,00
(84,79%), mientras que los costos de operación corresponden a $
6.654,00 (15,21%)
El capital invertido generará una Tasa Interna de Retorno (TIR) del
84,18% que al ser comparado con el 15,50% de la tasa referencial
considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de
$118.013,75 superior a la inversión inicial de $37.092,00, que evidencia la
factibilidad económica de la inversión, ya que el tiempo de recuperación
del capital es de 1 año y 6 meses inferior a los 5 años de vida útil de la
propuesta, por este motivo se considera que la misma es factible y
conveniente para su puesta en marcha en la sección de embotellado de la
planta de Cervecería Nacional.
7.2. Recomendaciones
Se plantea las siguientes recomendaciones a la Compañía de
Cervezas Nacionales:
Conclusiones y recomendaciones 81
Mantener evaluaciones periódicas del Sistema de la Calidad, basadas
en las normas ISO 9001:2000, para la reducción de los defectos.
Realizar mejoras continuamente en los procesos productivos de la
empresa, para reducir las no conformidades, de modo que se pueda
elevar los niveles de productividad.
Renovar constantemente la tecnología para el control de los procesos
productivos, mediante la automatización.
Capacitar convenientemente a todo el personal en lo relativo a las
normas ISO 9001:2000 y al manejo de la tecnología moderna para el
control de las no conformidades.
Establecer un programa de incentivos para que el personal se
comprometa a mejorar los estándares de la calidad en la planta de
producción.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Calidad. – La aptitud o cualidad de un producto o servicio para
satisfacer la necesidad de un consumidor al mínimo costo posible.
Desviación estándar. – Es la medida de la dispersión de los valores
respecto a la media (valor promedio).
Diagrama de operación. – Este diagrama muestra la secuencia
cronológica de todas las operaciones de taller o en maquinas,
inspecciones, márgenes de tiempos y materiales a utilizar en un proceso
de fabricación o administrativo, desde el ingreso de materia prima hasta el
embalaje o arreglo final del producto terminado.
Estudio de tiempos y movimientos. – Esta técnica de Organización
sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para
realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido. La
información sobre el tiempo que se requiere para la ejecución de un
trabajo es tan necesaria en la industria, como lo es para el hombre en su
vida social, de la misma manera, la empresa, para ser productiva, requiere
conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los
procesos de fabricación.
Frecuencia. – Se repiten los valores de un rango y devuelve un
matriz vertical de números.
Levadura. – Microorganismo unicelular. Es específica para el
proceso de elaboración de la cerveza. Actúa en el proceso de
fermentación.
Glosario de términos 83
Lúpulo. – Flor proveniente de una planta enredadera, femenina, de
donde se extraen sustancias que imparten a la bebida su aroma y sabor
amargo característico.
Malta. – Componente que es producto de la germinación del grano
de la cebada, proceso que permite la liberación de enzimas, importantes
sustancias que transforman los almidones en azúcares.
Muestra. – Crea una muestra de población tratando el rango de
entrada como una población. Cuando la población sea demasiado grande
para procesarla o para presentarla.
Organización y Métodos. – Sobre la Teoría de Organización y
Métodos se manifiesta que es una forma de consulta ideada para proveer
asesoramiento sobre cómo dividir las actividades, como agrupar las
tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos
administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el
máximo de eficacia en los resultados.
Seguimiento. – Entiéndase por seguimiento, a la tarea mediante la
cual, se puede verificar las disconformidades en el proceso, y se puede
medir el desempeño del personal.
Varianza. – Proporcionan distintos tipos de análisis de la varianza. La
herramienta que vaya a usarse dependerá del número de factores y del
número de muestras que tenga de la población que desee comprobar.
Anexos 85
ANEXO No. 1
MAPA DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA.
Fuente: Googlemap. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Anexos 86
ANEXO No. 2
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE CCN.
Fuente: Compañía de Cervezas Nacionales.. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
PRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA TECNICA
VICEPRESIDENCIA DE MERCADEO
VICEPRESIDENCIA FINANCIERA
VICEPRESIDENCIA REL.
INDUSTRIALES
DIRECCION DE
ELABORACION
DIRECCION DE
EMBOTELLAD
DIRECCION DE MANTENIMIEN
TO Y SERVICIOS
SECCION DE COCIMIENTO
SECCION DE BODEGA
SECCION DE MATERIALES
LINEA DE EMBOTELLAD
O
SECCION DE MATERIALES
SECCION DE MATERIALES
DIRECCION DE PERSONAL
DIRECCION ADMINISTRATIVA
TRABAJO SOCIAL
DIVISION DE CAPACITACION
DISPENSARIO MEDICO
DEPARTAMENTO DE ROLES
SERVICIOS GENERALES
SEGURIDAD FISICA
SEGURIDAD E HIGIENE
INDUSTRIAL
CENTRO DE DOCUMENTACIO
N
DEPARTAMENTO DE VENTAS
SECCION LOGISTICA
ORG. Y METODO
S
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
DIRECTORIO
Anexos 87
ANEXO No. 3
DIAGRAMA DEL ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO
Producto: Cerveza Propuesto Diferencia
Cantidad: 90 palet con 84 jabas, por lapso de 2 horas Operación
Lote: Inspección
Codigo: Transporte
Fecha: Demoras
Empezado en: Molienda Almacen
Terminado en: Bodega de P.T. Distancia
Elaborado por: Cristhian Mora Andrade. Tiempo (min.)
Dist Op. Tp
mt No. min.
Inspección de materiales en la tolva 1
Molienda de arroz y malta 60 1
Inspección de molienda 5 1
Transporte del producto semielaborado 1
Gelatinización y licuefacción del almidón 40 1
Cocción de ingredientes en paila de adjuntos 90 1
Cocción de la malta en paila de malta 90 1
Bombeo de ingredientes hacia la paila de malta 10 1
Inspección de cocción 10 1
Mezcla de malta y adjuntos 90 1
Obtención del Mosto en la olla de f iltración 5 1
Inspección del Mosto 10 1
Cocción del Mosto 90 1
Transporte del Mosto cocido 1
Sedimentación del Mosto 120 1
Transporte del Mosto f iltrado 1
Enfriamiento de Mosto temperatura de 8°C-12°C 30 1
Transporte del Mosto enfriado 1
Fermentación del Mosto por acción de la levadura 10.080 1
Inspección del Mosto fermentado 210 1
Transporte del mosto fermentado 1
Maseración de la levadura 20.160 1
Inspección de la levadura 420 1
Transporte de la levadura maserada 1
Filtración del producto f inal 30 1
Inspección del producto f inal 2 1
Montacargas depaletiza los envases 5 1
Los envases son enviados a la desencajonadora 5 1
Desencajonadora coloca los envases en transportador 1 1
Transporte de envases hacia la lavadora 1
Inspección de botellas lavadas 56 1
Envasado del producto 1 1
Transporte a Pasteurizadora 1
Pasteurizado del producto 10 1
Control del pasteurizado 1 1
Transporte a Etiquetadora 1
Etiquetado del producto 10 1
Inspección de etiquetado 2 1
Transporte a encajonadora 1
Colocación de botellas en las cajas 5 1
Montacargas trasladan el producto a bodegas 1
Bodega de Producto terminado 1
Total 31.648 19 11 11 0 1
Actividad Tiempo actual
19
11
31.648
DESCRIPCIÓNSímbolos
Observaciones
11
0
1
Fuente: Observación directa. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Anexos 88
ANEXO No. 4
DIAGRAMA ACTUAL DE OPERACIONES DEL PROCESO.
Fuente: Observación directa. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Ingredientes Min.
Inspección de materiales en la tolva 60
Molienda de arroz y malta 5
Inspección de molienda 40
Gelatinización y licuefacción del almidón 90
Cocción de ingredientes en paila de adjuntos 90
Cocción de la malta en paila de malta 10
Bombeo de ingredientes hacia la paila de malta 90
Inspección de cocción 5
Mezcla de malta y adjuntos 10
Obtención del Mosto en la olla de f iltración 90
Inspección del Mosto 120
Cocción del Mosto 30
Enfriamiento de Mosto temperatura de 8°C-12°C 10080
Fermentación del Mosto por acción de la levadura 210
Inspección del Mosto fermentado 20160
Maseración de la levadura 420
Inspección de la levadura 30
Filtración del producto f inal 2
Inspección del producto f inal 5
Montacargas depaletiza los envases 5
Desencajonadora coloca los envases en transportador 1
Inspección de botellas lavadas 56
Envasado del producto 1
Pasteurizado del producto 10
Control del pasteurizado 1
Etiquetado del producto 10
Inspección de etiquetado 2
Colocación de botellas en las cajas 5
1
2
5
6
6
7
8
9
10
1
4
4
11
3
5
2
3
12
7
13
14
8
15
16
9
17
10
18
Anexos 89
ANEXO No. 5
DIAGRAMA DE PLANTA.
.
Fuente: Compañía de Cerveza Nacional.
Elaborado: Mora Andrade Cristhian Ronald
Anexos 90
ANEXO No. 6
DIAGRAMA ISHIKAWA
Fuente: Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo. Elaborado: Mora Andrade Cristhian Ronald.
Anexos 91
ANEXO No. 7
ELEMENTOS DEL SISTEMA AUTOMATIZADO DE CONTROL
Anexos 92
ANEXO No. 8
PROFORMA No. 000522
FECHA: …………………………………….
CLIENTE: ………………………………….
CANTIDAD DESCRIPCION VALOR UNITARIO SUBTOTAL
28 u Sensores infrarrojos CNY70 $ 550,00 $ 15.400,00
1 u PLC (diseño y programación) $ 13.500,00 $ 13.500,00
1 u Monitor digital (LCD 42”) $ 950,00 $ 950,00
200 mt Cable a prueba de calor $ 2,45 $ 490,00
Subtotal $ 30.340,00
Instalación (10%) $ 3.034,00
Total $33.374,00
Nota precios incluyen IVA
Anexos 93
ANEXO No. 9
DIAGRAMA DE GANTT.
Fuente: Programación para puesta en marcha. Elaborado: Mora Andrade Cristhian Ronald.
BIBLIOGRAFÍA
Cantu Delgado, H. (2006). Desarrollo de una cultura de calidad. En
H. Cantu Delgado, Desarrollo de una cultura de calidad (pág. 126). México:
McGraw Hill.
Cervezas Nacionales. (2002). Misión de la empresa. Noticias
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García Criollo, R. (2000). Estudio del trabajo, Ingeniería de
métodos. México: Mc Graw Hill.
Gutiérrez Garza, G. (2000). Justo a tiempo (principios y
aplicaciones). En G. Gutiérrez Garza, Justo a tiempo (principios y
aplicaciones) (pág. 133). México: Castillo.
Gutierrez Humberto. (1999). Calidad total y productividad. En
Gutierrez Humberto, Calidad total y productividad (pág. 125). Colombia:
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Hudson William. (2001). Manual del Ingeniero Industrial. México: Mc
Graw Hill.
Velásquez Mastretta, G. (12 de Marzo de 2000). Administración de
los sistemas de producción. Administración de los sistemas de producción.
México, México, Norteamerica: Limusa.
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