UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO
UTESA Área de Ciencias Económicas y Sociales
Carrera de Administración
ESTUDIO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE DEL
MULTICENTRO LA SIRENA DE PUERTO PLATA DURANTE
EL PRIMER TRIMESTRE DEL 2011
Monografía para optar por el título de
Licenciada en Administración de Empresas
PRESENTADA POR:
KIRA NUÑEZ CASTILLO
ASESORES:
JOSÉ A. LAGOMBRA, MA
PEDRO RAMOS, MA
San Felipe de Puerto Plata
República Dominicana
Diciembre, 2011
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I. MULTICENTRO LA SIRENA. ASPECTOS
GENERALES
1.1 Reseña Histórica
1.2 Misión, Visión, Valores
1.3 Estructura Organizacional
1.4 Análisis FODA
1.5 Análisis de las Fuerzas Competitivas
1.6 servicios ofrecidos
CAPÍTULO II. SERVICIO AL CLIENTE
2.1 Concepto de Cliente
2.2 Importancia y Clasificación de Clientes
2.3 Concepto de Servicio al Cliente
2.4 Importancia y Clasificación de Servicios al Cliente
2.5 Principios y Características de los Servicios al Cliente
2.6 Concepto de calidad
2.7 Calidad Servicio al cliente
2.8 Relación entre motivación y servicio al cliente
2.9 Principales dificultades y quejas
CAPÍTULO III. ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN EN EL
MULTICENTRO LA SIRENA PUERTO PLATA
3.1 Capacitación de Personal
3.2 Programas de Capacitación de Personal Multicentro La Sirena
3.3 Técnicas Coaching para capacitaciones de personal. Concepto e
Importancia
3.4 Objetivos y beneficios de la capacitación de personal
3.5 Estrategias de la Capacitación de Personal
3.6 Factores que influyen en la Capacitación de Personal
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS
RESULTADOS
4.1 Matriz de las variables e indicadores del estudio
4.2 Interpretación del instrumento aplicado a los empleados de servicio al
cliente del Multicentro La Sirena
HALLAZGOS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
APÉNDICE
BIBLIOGRAFÍA
RESUMEN
A partir del año 2009 en la ciudad de Puerto Plata se instaló el
Multicentro la Sirena, el cual vino a competir con los otros supermercados
existentes, tales como el Supermercado Tropical y el Supermercado José
Luis, posicionados en el mercado, con una clientela fija y fiel y
acostumbrada a los productos y servicios que éstos ofrecen.
Es por esta razón que, el Multicentro La Sirena debe conocer si los
clientes se sienten satisfechos con el servicio que reciben y con los
productos que se comercializan, para de esta forma diseñar estrategias y
programas enfocados en el servicio al cliente.
Multicentro La Sirena es una marca que pertenece al Grupo Ramos,
que desde sus inicios en el año 1965 ha revolucionado el mercado al detalle
en la República Dominicana, pasando de ser La Sirena de una pequeña
tienda de tejidos, a convertirse en la primera tienda por departamentos del
país.
Con la incursión del Supermercado Pola en el año 1979 se inicia la
incursión en el área de alimentación y productos frescos, esforzándose cada
vez más para brindar servicio, calidad y frescura a la familia dominicana y
en el año 1999 se abre el primer Multicentro en la ciudad de Santo
Domingo, concepto que combina, bajo un solo techo supermercado y
tienda, así como múltiples servicios, como son: bancos, óptica, agencia de
viajes, entre otros servicios.
La importancia de esta investigación radica en que el Multicentro La
Sirena, tiene como una de las prioridades crear sensibilidad hacia el cliente,
debido a que es la única manera de mantener la relación a largo plazo y
añadir valor a la lealtad de éste con la organización, para lo cual es
necesario efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades
de los clientes, y de esta manera cumplir con las expectativas de los
mismos, así como también, la aplicación de herramientas que permitan su
mejoramiento continuo.
El tipo de investigación es exploratorio, descriptivo, bibliográfico y
de campo. De tipo descriptivo, porque mide las variables objeto del estudio,
tales como servicio, producto, capacitación, personal, laboral;
Bibliográfico, porque se partió fundamentalmente del análisis de fuentes
bibliográficas; y de campo, porque se recolectaron información de las
fuentes primarias.
El método principal utilizado en esta investigación es el deductivo
porque se partió de los conceptos generales acerca del servicio al cliente y
la capacitación del personal para ajustarlo a la empresa objeto de este
estudio.
La población de esta investigación está compuesta por los 41
empleados del área del servicio al cliente del Multicentro La Sirena Puerto
Plata, a los quienes se les aplicó un cuestionario con 27 preguntas, las
cuales fueron analizadas y presentadas en tablas y gráficos.
Dentro de los hallazgos principales de esta investigación está que el
41.5% considera que casi siempre se le asignan las tareas de acuerdo al
resultado de la capacidad del empleado y el 61.0% de los empleados indica
que los resultados son buenos para la empresa cuando se le asignan tareas
de acuerdo a la capacidad del empleado.
Otra revelación importante de esta investigación es que el 34% de los
empleados considera que el grado de motivación para desempeñar las
funciones es alto y el 41% considera que con frecuencia se motiva al
empleado.
De igual forma, se reveló que el 44% está de acuerdo en que los
empleados que trabajan directamente con los clientes, poseen buenas
tácticas de atención y de acuerdo al 40% del personal de La Sirena la
empresa siempre hace sondeos de los artículos más vendidos para satisfacer
los gustos y necesidades de los clientes.
Otro hallazgo del estudio es que el 37% del personal está muy de
acuerdo en que se implementen programas de capacitacion a los empleados.
En este mismo sentido, el 41% del personal señala que siempre se siente
satisfecho con el tipo de conocimiento adquirido mediante programas
aplicados.
Como resultado de esta investigación se concluye que existen tres
factores que influyen en la fuerza laboral al momento de ofrecer un buen
servicio, la capacidad, la motivación y el salario. En cuanto al salario los
empleados están de acuerdo con su remuneración, ya que se corresponde
con la labor que realizan en el Multicentro La Sirena a la vez que influye en
la calidad del servicio que se ofrece.
También la investigacion concluye que los clientes que compran
en el Multicentro La Sirena en Puerto Plata se sienten cómodos, los
empleados poseen buenas tácticas de atención, es decir, que tienen la
capacidad para el servicio al cliente.
Por último el estudio concluye que la empresa implementa programas
de capacitación a los empleados, y éstos se sienten satisfechos con los
conocimientos que adquieren en estos programas que se imparten con
frecuencia. Estos programas son constantes y contínuos lo que garantiza un
mejor servicio al cliente.
INTRODUCCION
Los autores Stanton, Michael y Bruce (1996) indican que a medida
que la competencia es cada vez mayor y los productos ofertados en el
mercado son cada vez mayores y más variados, los consumidores se
vuelven cada vez más exigentes. Ellos ya no sólo buscan buenos precios y
productos de calidad, sino también, un buen servicio o atención al cliente,
es decir, un trato amable, un ambiente agradable, comodidad, un trato
personalizado, una rápida atención, entre otros.
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los
procesos internos de atención al cliente. Está comprobado, que más del 20%
de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su
decisión de compra, debido a fallas de información de atención cuando se
interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente
sea de la más alta calidad, con información, no solo que se tenga una idea
de un producto, sino además, de la calidad del capital, humano y técnico
con el que va establecer una relación.
Una organización que aprende a aprender, es aquella que transfiere
conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se
refleja en las cuentas de resultados de la empresa sino también en el
potencial de sus miembros. (Kofman, 2001)
Para garantizar una buena calidad en el servicio al cliente, se debe
analizar muy bien y a fondo, el tipo de mercado que se pretende manejar, ya
que eso permite implementar una gama de mecanismos, tanto
administrativos como operacionales, para su buen resultado; por tal razón,
se ha considerado necesario realizar una investigación con el propósito de
evaluar la calidad de atención al cliente en el Multicentro La Sirena, en la
ciudad de Puerto Plata.
Los resultados obtenidos a través de esta investigación, permitirán
mejorar las políticas referentes al servicio que la institución ofrece a sus
clientes para lograr los objetivos y metas, constituyendo de esta manera, al
logro efectivo de la calidad que se merece el cliente que la visita.
El objetivo general de esta investigación es estudiar la calidad de
servicio que se le brinda al cliente en el Multicentro La Sirena en la ciudad
de Puerto Plata. De este objetivo se desprenden los objetivos específicos
que se han planteado:
1. Identificar los factores que influyen en la fuerza de trabajo a la hora de
brindar un servicio.
2. Determinar el grado de satisfacción de los clientes del Multicentro La
Sirena.
3. Evaluar las herramientas que utiliza la empresa para la capacitación de su
personal en relación al servicio al cliente.
El estudio está delimitado al Multicentro La Sirena en Puerto Plata en
lo que respecta a la calidad del servicio al cliente en el primer trimestre del
año 2011.
Esta investigación no tuvo limitaciones.
Para el desarrollo de esta investigación se diseñaron cuatro capítulos:
En el Capítulo I se presentó los aspectos generales del Multicentro La
Sirena, su historia, misión, visión, valores, la estructura organizacional, el
análisis FODA y de las fuerzas competitivas, así como también los servicios
ofrecidos.
En el Capítulo II se mostró el concepto de cliente,
importancia, clasificación, concepto de servicio al cliente, principios y
características, importancia, concepto de calidad, calidad el servicio al
cliente, relación entre la motivación y el servicio al cliente.
En el Capítulo III se trató lo relacionado con las estrategias de
capacitación del Multicentro La Sirena, la capacitación del personal,
programas, objetivos y beneficios de la capacitación; así como también las
estrategias y los factores que influyen en la capacitación del personal.
En el Capítulo IV se presentó el análisis de los resultados, la matriz
de las variables del estudio, la interpretación del instrumento aplicado al
personal de servicio al cliente y los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones.
CAPÍTULO I. MULTICENTRO LA SIRENA. ASPECTOS
GENERALES
En éste primer capítulo se presenta en de manera general El
Multicentro La Sirena, abarcando su historia, los servicios que ofrecen a sus
clientes, su estructura jerárquica, sus fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, así como también, el análisis de la competencia.
1.1 Reseña Histórica
El 1º de Diciembre de 1965, Román Ramos Uría adquiere la tienda
La Sirena de la Avenida Mella, que en ese entonces, era un pequeño local
de apenas 300 metros cuadrados.
La Sirena Mella empezó a crecer con firmeza y a revolucionar el
mercado comercial dominicano con el autoservicio, el horario corrido y los
precios bajos y fijos, convirtiéndose en poco tiempo en la tienda por
departamentos más popular y concurrida del país, y acuñando uno de los
lemas publicitarios más impactantes de todos los tiempos a nivel nacional:
“La Sirena, la tienda siempre llena”.
En 1979, la familia Ramos incursiona en el negocio de alimentos, con
la compra del Supermercado García, de la Avenida Abraham Lincoln, el
cual fue convertido en Super Pola. En la actualidad, Grupo Ramos cuenta
con tres sucursales del Super Pola: el de la Avenida Sarasota, adquirido en
el 1983; el de la Avenida Lope de Vega, adquirido en el 1998, y el de
Arroyo Hondo, adquirido en el 2000.
En 1985, abre la primera tienda La Sirena en el interior del país,
específicamente en la ciudad de Santiago de los Caballeros, donde el
comercio operaba de una manera muy tradicional, e implementó la novedad
del horario corrido, abriendo sus puertas los fines de semana. En el 1992
amplia esa misma tienda adquiriendo la tienda El Gallo.
Ya para 1997, inaugura el Super Pola, en la Avenida Bartolomé
Colón, en Santiago de los Caballeros, convirtiéndolo más tarde en el
Multicentro La Sirena. En el 1988 construye la empresa El Navío para
manejar importaciones y ventas al por mayor, luego en 2009 grupo ramos
cierra ésta y opera sus propias importaciones.
En 1999 inaugura en la Avenida Winston Churchill, otro Multicentro,
convirtiéndolo en uno de los centros más íconos de todos, y actualmente
sigue siendo el más visitado, con amplios parqueos techados y espacio de
tienda, para la comodidad de sus clientes.
Para el 2001, el Sr. Ramos hace una fusión del Super Pola y La
Sirena para dar inicio a lo que es hoy el Grupo Ramos; en ese mismo año
inaugura La Sirena de la Avenida Charles de Goulle, municipio Santo
Domingo Este; en el 2003 La Sirena de San Francisco de Macorís; en el
2006 adquiere Hipermercado Olé, convirtiendo a estos cinco
establecimientos en Multicentros, cuatro en Santo Domingo, y uno en San
Cristóbal.
El año 2007 sirve para que el Grupo Ramos abra La Sirena en la
Avenida Venezuela, municipio Santo Domingo Este. En el año 2009 La
Sirena en la ciudad de Puerto Plata; en la Avenida Luperón en Santo
Domingo; se inicia la construcción del Centro de Distribución del Grupo
Ramos en el sector de Hato Viejo, municipio Santo Domingo Este. En el
año 2010, abre sus puertas La Sirena en el sector del Embrujo, en la ciudad
de Santiago de los Caballeros, y otra más en Las Caobas, convirtiéndose
éste en el número 20 a nivel nacional.
Lo más reciente del Grupo Ramos es la apertura que hizo en el 2011
en Bávaro, con el Super Pola Bávaro en San Juan Shopping Center, donde
se abre a un mercado en su gran mayoría extranjero como repunte
internacional del país en sentido comercial y lo que le da a este consorcio
un mejor posicionamiento en el mercado.
1.2 Misión, Visión, Valores
Misión
Satisfacer a sus clientes, brindándoles, al mejor precio posible,
productos y servicios de calidad, adecuados a sus necesidades, y exceder
sus expectativas, con originalidad, y atención a los detalles.
Visión
Ser una exitosa empresa detallista de bienes y servicios, reconocida
por su capacidad de generar bienestar a sus clientes, colaboradores,
accionistas, y a la comunidad en general.
Valores
Honestidad- hacen lo que dicen y dicen lo que hacen.
Sencillez- creen en las cosas buenas, siempre y cuando sean simples.
Tenacidad- trabajan duro hasta alcanzar lo que quieren.
Servicial- pasión por la idea de servir con amabilidad a los demás.
Justicia- procuran tratar a otros como desean ser tratados.
1.3 Estructura Organizacional
Gerente: La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente
a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control, a fin de lograr objetivos
establecidos.
Jefes de Sectores: Es el que se coloca en la cúspide de una relación
jerárquica de mando-obediencia, ejerciendo ese poder de decisión, de
disciplina y de mandato a sus subordinados. Debe velar por que todos los
supervisores de los diferentes sectores (abarrotes, bazar, textil, perecederos,
entre otros), mantengan siempre mercancías en los lugares
correspondientes, para que los clientes tengan a su alcance el artículo que
busca.
Supervisor Sector Caja: Es el que se encarga de dar soporte a cualquier
inconveniente que se pueda presentarse en las diferentes cajas de la tienda,
al igual que es aquel que supervisa todos los cuadres de las cajas.
Supervisor Sector Almacén Se encarga de controlar las mercancías, tanto
las que entran como las que salen de la tienda, así como también de que
todas las mercancías estén en orden y permitan facilidad a los diferentes
departamentos de ubicar las que les corresponden.
Jefe de Seguridad: El Director de Seguridad es la figura del máximo
responsable de la seguridad de una Empresa u Organismo, tanto público
como privado, en la que esté constituido un Departamento de Seguridad. A
los jefes de seguridad les corresponde, bajo la dirección de las empresas de
que dependan, el ejercicio de las siguientes funciones: el análisis de
situaciones de riesgo y la planificación y programación de las actuaciones
precisas para la implantación y realización de los servicios de seguridad; la
organización, dirección e inspección del personal y servicios de seguridad
privada; la propuesta de los sistemas de seguridad que resulten pertinentes,
así como la supervisión de su utilización, funcionamiento y conservación.
Encargados de Áreas: Son aquellos que se encargan de la planeación y
definición de las estrategias de venta, para cumplir con las cuotas asignadas.
Aportar su experiencia para lograr posicionamiento del establecimiento.
Encargado Servicio al Cliente: Se encarga de todas las funciones
logísticas, de distribución y de desarrollo comercial para garantizar y
optimizar el servicio a los clientes. Dirige y forma al equipo de agentes de
servicio con un afán constante de mejorar de la calidad. Garantiza el respeto
de los procedimientos y el cumplimiento de los objetivos de su servicio y es
responsable de su presupuesto.
Cajeros (as): Los Cajeros o cajeras en un establecimiento comercial son las
personas responsables de sumar la cantidad debida por una compra, cargar
al consumidor esa cantidad y después, recoger el pago por las mercancías o
servicios proporcionados. Otras funciones que realizan los cajeros son las
de entregar cupones y comerciales o canjear los que reciben por regalos o
descuentos, asegurarse de los precios de determinadas mercancías en
descuento o promoción y hacer el recuento de caja al final de su turno.
Auxiliar de Tienda: El auxiliar en estos cargos realiza actividades
operativas, de servicio y atención a los clientes, y muy seguramente todas la
funciones que le coloque el jefe de sector.
1.4 Análisis FODA
Fortaleza: dentro de los factores fuertes que posee el Multicentro La Sirena
están: los beneficios de ofertas, pizzeria, Club Siremas, Siremas Oro,
aportes a diferentes instituciones, amplio parqueo beneficio de la niñez,
socio por un día, diversidad de servicios bancarios con horarios extendidos,
envía y recibo de dinero por Vimenca Wéstern Unión, heladería, lavandería
y productos naturales, excelente uso del mercadeo y la publicidad,
facilidades a los empleados, precios accesibles, tiendas distribuidas por todo
el país, clientes leales, horario corrido, constantes promociones y concursos.
Oportunidad: generación de empleos, más variedad en todo lo que el
cliente busca, en un solo lugar, facilidades comerciales, análisis externo,
apertura de centros comerciales complementarios cerca de las sucursales de
sus tiendas.
Debilidades: sus peores cualidades son: la falta de codificación,
actualizaciones de ofertas, falta de empacadores en las áreas de caja,
asistencia en tienda. Desorganización en las tiendas, dificultad para
devolución en algunas tiendas, cajas con problemas tecnológicos, confusión
de precios.
Amenazas: robos, clonación de tarjetas de créditos, implementación de
tienda de igual similitud. Mala situación económica, alta tasa de desempleo,
aumento de la competencia, apertura de tiendas en lugares poco
frecuentados, problemas eléctricos.
1.5 Análisis de las Fuerzas Competitivas
Poder de negociación de los Compradores o Clientes: Concentración de
compradores respecto a la concentración de tiendas, el grado de
dependencia de los canales de distribución, posibilidad de negociación con
otros comerciantes, tener un buen volumen de compradores, facilidades de
cambiar la preferencia de compra a los clientes, con buena disponibilidad de
información, la existencia de productos sustitutos, tener buen ventaja de
exclusividad de los productos y análisis de compra frecuente y reciente del
cliente, así como el margen de ingresos que provee a la empresa.
Poder de negociación de los Suplidores o Vendedores: Es la amenaza
que se impone sobre la empresa por parte de los suplidores, a causa del
poder de que éstos disponen, ya sea por su grado de concentración,
especificidad de insumos, el impacto de estos en el costo de la fabricación,
entre otros. La capacidad de negociar con los suplidores, es alta en cadenas
de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de suplidores, en
su mayoría indiferenciados. Algunos factores que se dan son los siguientes:
Facilidades para el cambio de suplidor.
Grado de diferenciación de los productos del suplidor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentración de los suplidores.
Amenaza de nuevos competidores: La cantidad de recursos necesarios
para organizar una empresa del tipo Multicentro es altísima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores en la ciudad de
Puerto Plata, y es poco probable la entrada de nuevos, algunos factores que
definen esta fuerza son:
Existencia de barreras de entrada
Economías de escala
Diferencias de producto en propiedad
Valor de la marca.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución.
Mejoras en la tecnología.
Amenaza de productos sustitutivos<. Mercados en los que existen
muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Se pueden citar, los siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Rivalidad entre los competidores: La rivalidad entre los competidores
es el resultado de las fuerzas anteriores, ésta define la rentabilidad de un
sector, por la poca competitividad que tenga, ya que así resulta más rentable
y viceversa.
1.6 Servicios Ofrecidos
En la actualidad, Grupo Ramos posee nueve centros similares en
dimensiones, comodidad y servicios, ubicados en diferentes provincias en
todo el país.
En todos ellos, los clientes cuentan con supermercado y tiendas por
departamento, además de una inmensa gama de servicios, tales como
bancos, óptica, farmacia y tiendas de fotografía (“Fast Foto”); un área de
comidas o “Food Court”, que aloja pizzerías, heladerías, cafeterías; y zona
para juegos infantiles. La mayoría de estos locales ofrecen, además,
servicios de lavandería expreso, a través de la franquicia “Press To”.
Otra característica importante de los Multicentros es la disponibilidad
de suficientes parqueos para sus usuarios; en el caso de la Churchill, con
capacidad para más de mil vehículos. También se destacan en estos
establecimientos los pasillos amplios, una amplia área de cajas y los
horarios extendidos, incluyendo domingos y días feriados.
Club Siremás
El más exitoso programa de lealtad a nivel comercial en RD,
establecido en el año 2003; el programa cuenta actualmente con más de
600,000 afiliados, quienes disfrutan de los siguientes beneficios:
Al presentar su tarjeta Siremás al momento de pagar en La Sirena y
Súper Pola, acumulan 1 punto por cada RD$100 pesos de compra.
Los puntos acumulados pueden ser redimidos por vales para compra en
nuestros establecimientos y pueden ser canjeados por boletos electrónicos
en promociones.
Participan en promociones, ofertas y actividades especiales para socios.
Ser miembro del Club Siremás es fácil y gratis, sólo tiene que
dirigirse con su Cédula de Identidad al kiosco de Promociones de
cualquiera de las sucursales de La Sirena y Súper Pola, y solicitar su Tarjeta
Siremás, luego de completar un breve formulario, le entregarán una tarjeta
codificada que deberá presentar al momento de pagar sus compras.
Siremás Oro
Siremás Oro es una Tarjeta de Crédito que te permite acumular
puntos Siremás donde quiera que vaya y el doble de puntos en las tiendas y
Multicentros La Sirena y Super Pola. La emisión y renovación de la
Tarjeta de Crédito Siremás Oro es gratis para el tarjetahabiente principal y
adicional. Brinda atractivas ofertas, exclusivas para clientes Siremás Oro. El
cliente puede participar en promociones generales y exclusivas,
promociones conjuntas con el Banco León, pagar en una caja exclusiva de
clientes Siremas Oro, en cualquiera de las tiendas y Multicentros La Sirena
y Super Pola.
Es a la vez una tarjeta Visa Oro Internacional, con seguro contra
fraude, gratuito y libre de cargos. Con la Siremás Oro se tiene la
disponibilidad del más completo Internet Banking del país, cuenta con un
servicio de reporte de tarjetas perdidas a nivel local e internacional, incluye
seguro de accidentes de viaje de hasta US$250.000.00, seguro de autos
rentados, servicio de asistencia de viajes, servicio de emergencia para
reemplazo urgente de tarjeta y reposición urgente de efectivo.
Es una tarjeta de aceptación mundial con acceso a más millones de
establecimientos comerciales alrededor del mundo, además es una tarjeta de
afiliación al Club Siremás con muchos beneficios más.
CAPÍTULO II. SERVICIO AL CLIENTE
El siguiente y segundo capítulo abarca toda la temática de lo que son
los clientes, y el servicio que se les brinda a ellos. Los temas que se trataran
son: concepto de que es un cliente, importancia y clasificación de clientes,
concepto de servicio al cliente, su importancia y clasificación, principios y
características, concepto de calidad en el servicio al cliente, la relación entre
motivación y servicio al cliente, y las principales dificultades y quejas que
se dan en el servicio al cliente.
2.1 Concepto de Cliente
Aunque parezca una pregunta a la que todas las personas que están en
el mundo empresarial pueden dar respuesta de forma rápida y contundente,
lo cierto es que en muchas ocasiones se olvida qué es un cliente para la
empresa y se descuida la atención y los cuidados que éstos merecen.
Según Schiffman (1996) el cliente es la parte más importante para la
publicidad y el mercadeo, pues es la razón de ser de estas áreas.
Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que recibe los
productos o servicios resultantes de un proceso, en el intento de satisfacer
sus necesidades y de cuya aceptación depende la sobrevivencia de quien los
provee. Sin embargo, si se visualizan a los Clientes de una empresa en un
concepto más amplio e integral, se puede decir que están constituidos por
todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la
organización prospere en el tiempo.
Es un agente económico con una serie de necesidades y deseos, que
cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas
necesidades y deseos a través de los mecanismos de mercado.
2.2 Importancia y Clasificación de Clientes
El cliente es el protagonista de la acción comercial. Dar una buena
respuesta a sus demandas y resolver cualquier tipo de sugerencia o
propuesta es imprescindible. El cliente es, por muchos motivos, la razón de
existencia y garantía de futuro de la empresa. Cada uno de éstos dos tipos
de clientes (actuales y potenciales), se dividen y ordenan de acuerdo a la
siguiente clasificación, la cual, permite una mayor personalización.
Clasificación de los Clientes Actuales: estos se dividen en cuatro tipos:
según su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfacción y
grado de influencia.
Clientes activos e Inactivos: los clientes activos son aquellos que en la
actualidad están realizando compras, o que lo hicieron dentro de un período
corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que
realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede
deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el
producto o servicio que recibieron, o que ya no necesitan el producto.
Esta clasificación es muy útil por dos razones:
1) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están
realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos,
ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la
empresa.
2) Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran
a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que
permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar
recuperarlos.
Clientes de Compra Frecuente: son aquellos que realizan compras
repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es
más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes,
por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios.
Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles
continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes"
y "valiosos" para la empresa.
Clientes de Compra Habitual: son aquellos que realizan compras con
cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el
servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para
incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar
su frecuencia de compra.
Clientes de Compra Ocasional: son aquellos que realizan compras de vez
en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es
aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se
le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa
manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra
compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar
esa situación.
Clientes con Alto Volumen de Compras: son aquellos que, por lo general,
realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto,
que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50% y el
80%. Por lo general, estos clientes están complacidos con la empresa, el
producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e
implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de
personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy
importante y valioso para la empresa.
Clientes con Promedio Volumen de Compras: son aquellos que realizan
compras en un volumen que está dentro del promedio general. Son clientes
que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello,
realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el
cultivarlos para que se conviertan en clientes con alto volumen de compras,
se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
Clientes con Bajo Volumen de Compras: son aquellos cuyo volumen de
compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes
pertenecen los de compra ocasional.
Clientes Satisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la
empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas.
Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero
puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor.
Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de estos clientes se debe
planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por
ellos como un plus que no esperaban recibir.
Clientes Insatisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la
empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por
tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro
proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita
hacer una investigación profunda de las causas que generaron su
insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por
lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que
cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y
subconsciente de este tipo de clientes.
Clientes Influyentes: un detalle que se debe considerar al momento de
clasificar a estos clientes, es su grado de influencia en la sociedad o en su
entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad
de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto
y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
1- Según su Posible Frecuencia de Compras: este tipo de clientes se lo
identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar
su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes
actuales.
2- Según su Posible Volumen de Compras: esta es otra clasificación que
se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite
identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se
conviertan en clientes actuales.
3- Según su Grado de Influencia: este tipo de clientes se lo identifica
mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las
personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de
opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que
se constituyan en clientes influyentes en un futuro cercano.
Clientes de Regular Influencia: son aquellos que ejercen una
determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo,
médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad
científica o de especialistas. Por lo general, lograr que estos clientes
recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso
que los clientes altamente influyentes. Por ello, basta con preocuparse
por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea
rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir
en su entorno social.
Clientes de Influencia a Nivel Familiar: son aquellos que tienen un
grado de influencia en su entorno de familiares y amigos. Para lograr
su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o
servicio que se les brinda.
2.3 Concepto de Servicio al Cliente
De acuerdo a Gutiérrez (2001), un servicio es una actividad o
conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza
a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones
físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
Otra definición es la que presenta Albrecht (1999) de que el servicio
al cliente es la interrelación que ofrece un suministrador con el fin de que el
cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un
uso correcto del mismo.
2.4 Importancia y Clasificación de Servicio al Cliente
La importancia que cualquier empresa debe ponerle a los clientes es
que estos tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta.
Una necesidad es algo que el cliente realmente necesita, como una cuota de
seguro. Una expectativa es algo que el cliente no necesariamente va a
conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio.
Al saber los tipos servicios que requieren los clientes, se tiene que
detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede
recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparación,
encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número 800
y sistemas de quejas y reclamos. Estos dos últimos son de suma utilidad, ya
que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en
qué se está fracasando.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento
promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la
publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente
seis veces más caro que mantener uno, por lo que las instituciones deben
concentrarse en que los clientes actuales permanezcan fieles.
Se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben
de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales
menores costos de inventario.
Los servicios se dividen en:
Servicios Individuales / Colectivos: Los primeros se refieren a aquellos
servicios que se prestan en forma individual, mientras que los segundos
describen servicios que son prestados en forma grupal.
Servicios Estandarizados / Personalizados: Los servicios estándares son
prestados de la misma forma a todos los consumidores (se utilizan los
mismos pasos y procedimientos), permitiendo poca o ninguna variación en
las especificaciones del servicio.
En general, los servicios estandarizados constituyen una oferta
minuciosamente focalizada. Los servicios personalizados son prestados de
acuerdo a los requerimientos específicos del cliente, siendo, por lo tanto,
mucho más flexibles que los estandarizados. Algunos servicios pueden ser
considerados de personalización masiva, tales como los servicios de
comidas rápidas, los servicios telefónicos o algunos servicios.
Servicios de Mano de Obra Intensiva / de Capital intensivo: Se refieren
a la proporción en la utilización de mano de obra respecto a la necesidad de
capital, o sea, servicios de recolección de residuos, hipermercados, seguros,
educación y en general los servicios profesionales, son de mano de obra
intensiva. Servicios de emisión de programas televisivos, de seguridad con
circuito cerrado, cajeros automáticos, generación y distribución de energía
pueden, considerarse de capital intensivo.
Servicios que se prestan “In Situ” / con Base en Instalaciones: Los
primeros son aquellos en donde los prestadores acuden al lugar donde está
el consumidor, o que se prestan en donde el cliente desea y los segundos se
refieren a tipos de servicios que se prestan en las instalaciones del
proveedor.
Es de hacer notar que esta clasificación no tiene en cuenta otra
dimensión de análisis, ya que para muchos servicios las instalaciones y
buena parte del soporte físico del servicio, se halla alejados del consumidor,
el personal del servicio no se moviliza hacia el lugar donde está el cliente,
y sin embargo, la prestación y el consumo es “in situ”.
Servicios sobre las Personas / Propiedades de las Personas: La
materia prima del servicio es el individuo en sí mismo (peluquería,
recitales, cafetería) o bien puede ser algo propiedad de una persona (taller
de reparación de autos, paseador de perros, servicios contables)
Servicios con resultados Tangibles / Intangibles: Como su nombre lo
indica, el resultado del proceso de transformación puede o no visualizarse.
Servicios con efectos Perdurables / Discretos en el Tiempo: La mayoría
de los servicios tienen duración limitada en el tiempo. Más allá de
ellos, existen servicios cuyos resultados se expanden temporalmente en
mayor o menor grado. Esta circunstancia hace que la repetibilidad en la
utilización de un servicio sea diferente (habrá mayor probabilidad de
fidelización para aquellos servicios que se consumen más frecuentemente.
Servicios de Demanda Estable / Fluctuante: En general, siempre se está
en presencia de variabilidad o fluctuaciones en la demanda, pero hay
algunos tipos de servicios que son más estables a lo largo del tiempo o que
presentan menor estacionalidad, variabilidad mensual, diaria ú horaria.
Servicios con Alta/ Baja participación del cliente: Hay servicios en
donde el consumidor co-produce el mismo, esto es, está a cargo de algunas
operaciones necesarias para la prestación del mismo; en estos casos se dice
que el cliente tiene alta o media participación. El grado de participación se
mide por la cantidad de operaciones a cargo del cliente en relación al total
de operaciones requeridas para la prestación del servicio.
Servicios con Alta/ Baja interacción cliente – Personal de Servicio:
Independientemente del grado de participación, se puede hablar de
servicio de alta interacción cuando el cliente establece una alta interrelación
ó intercambio con el personal del servicio, ya sea por trato verbal o contacto
físico.
Servicios de Alto/ Bajo contacto con el cliente: El contacto con el
cliente se define como el porciento de tiempo que el cliente está
presente mientras se presta el servicio. Se refiere al cliente en contacto con
el sistema de servicios, independientemente que participe o no en la
prestación del servicio e independientemente que tenga alta o baja
interacción con el personal del servicio.
Servicios Internos/ Externos: Según se refiere a servicios prestados por
personal de una organización a la organización misma, como son:
directivos, empleados, instalaciones o bienes de dicha organización
(servicios de liquidación de haberes, de costeo, de mantenimiento, entre),
ó a servicios prestados a clientes externos a la organización.
Servicios Principales/ Accesorios: El principal hace referencia a los
servicios vitales que se ofrecen al consumidor; mientras que los
servicios accesorios son servicios marginales para el mismo mercado
objetivo.
Servicios Explícitos/ Implícitos: Los primeros se relacionan con la oferta
intrínseca, concreta, de servicios; mientras que los implícitos se refieren a
los beneficios psicológicos, intangibles, resultantes de experimentar el
servicio
2.5 Principios y Características de los Servicios al Cliente
Principios en los que descansan los servicios
El cliente es el único juez de la calidad del servicio.
El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y
siempre quiere más.
La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los
objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.
La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en
lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del
cliente.
Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un
constante esfuerzo.
Características específicas de los Servicios
Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos
tangibles.
Los servicios son personalizados. Involucran al cliente, a quien el
servicio se dirige.
Se producen conforme a la demanda. No pueden ser manufacturados o
producidos antes de entregarse.
Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo. No pueden
ser mostrados o producidos antes de la entrega.
Los servicios son perecederos, no pueden ser guardados o almacenados.
No pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al
momento que se dan).
Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de
la entrega. No pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo
comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas
de apoyo.
2.6 Concepto de Calidad
Gutiérrez (2001) indica que la calidad es la totalidad de los rasgos y
características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad
para satisfacer las necesidades establecidas implícitas. La calidad afecta a
una empresa de cuatro maneras.
1) Costos y Participación en el mercado Una calidad mejorada puede
conducir a una mayor participación en el mercado y ahorro en el costo. Se
ha demostrado que las compañías con más alta calidad son las más
productivas.
2) La Reputación de la Compañía Una empresa que desarrolla una baja
calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando
llega la disyuntiva de mejorar.
3) Responsabilidad del Producto Las organizaciones que diseñan productos
o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones
que resulten de su uso.
4) Implicaciones Internacionales En esta tecnología la calidad es un asunto
internacional; tanto para una compañía como para un país, en la
competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben de
cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores
dañan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el
extranjero.
2.7 Calidad Servicio al Cliente
Existen diferentes tipos de razones que frenan la formación de la
calidad de servicio, a continuación se exponen algunas de las que
obstaculizan la implantación de la calidad de servicio.
Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios.
El cliente es de buena fe.
El servicio es una inversión importante.
Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste sea
conocido por todos los integrantes del mismo.
Un cliente es ya cliente antes de comprar.
La calidad de servicio es un dominio prioritario.
El éxito depende más del mando medio que del personal de línea.
Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir
medibles.
Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.
La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio.
Por otro lado, los clientes se fijan en ciertos aspectos a la hora de
evaluar la calidad de un servicio, como por ejemplo: la imagen, las
expectativas y percepciones acerca de la calidad, la manera como se
presenta un servicio y la extensión o la prolongación de su satisfacción. De
igual manera, las empresas tienen sus razones de por qué se dirigen con
muy poca, o ninguna calidad en el servicio, y son las siguientes:
Preocupación excesiva por la calidad de los productos manufactureros.
Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio.
Incapacidad para definir las características de la calidad de los servicios.
Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un modelo de
gestión de la calidad total en los servicios.
El supuesto de que la calidad en los servicios es de importancia
secundaria.
2.8 Relación entre la Motivación y Servicio al Cliente
Motivación
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención
al cliente. El ánimo, la disposición de atención y las competencias, nacen de
dos factores fundamentales:
1.- Valoración del trabajo: hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivación: se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la
atención del trabajador.
Existen instrumentos o estrategias que funcionan para eso, algunos
son: incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de
motivación integración dinámicas de participación, entre otros. Ahora bien,
el empleado que presta servicio a un cliente sabe que debe tener presente
que su labor es excelente cuando toma en cuenta estas dos actitudes: actitud
positiva, que es por la cual sale un excelente comportamiento ante el
cliente; o por el contrario, tomar una actitud negativa, que no es más, que el
mal comportamiento ante el cliente.
Servicio al Cliente
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los
procesos internos de atención al cliente. Está comprobado que más del 20%
de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su
decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se
interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores.
Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de
la más alta calidad, con información, no sólo tenga una idea de un producto,
sino además de la calidad del capital, humano y técnico con el que va
establecer una relación comercial.
2.9 Principales Dificultades y Quejas
De las principales dificultades que se pueden presentar en ciertos
empleados que dirigen su atención directa con los clientes es la apatía,
seguida por la sacudida que se le da al cliente, la frialdad o indiferencia; así
como también, actuar en forma robotizada, rigidez o intransigencia en el
trato o enviar el cliente de un lado a otro.
En cuanto a las diferentes quejas que divulgan los clientes, de
acuerdo a las tantas sugerencias que los mismos llenan en los
establecimientos, se presentan las siguientes:
Empleados negligentes
Entrenamiento deficiente
Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes
Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes
desean y lo que estos en realidad quieren
Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo
que creen recibir los clientes
Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma
de tratar a los clientes, y como los clientes desean que los traten
Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía
Deficiente manejo y resolución de las quejas
Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen
servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la
clientela.
La capacitación del personal en una empresa es un aspecto
importante porque el recurso humano es el activo más preciado con que
cuenta la empresa.
CAPÍTULO III. ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN EN EL
MULTICENTRO LA SIRENA PUERTO PLATA
El siguiente capítulo encierra conceptos de capacitación de personal,
programas que son utilizados en empresas del tipo bajo estudio, las técnicas
de coaching, objetivos y beneficios de los programas de capacitación, así
como también las estrategias y los factores de la capacitación.
3.1 Capacitación de Personal
La Capacitación es adquisición de conocimientos, principalmente de
carácter técnico, científico y administrativo. Consiste en una actividad
planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada
hacia un cambio en los conocimientos del colaborador. (Arias y Heredia,
2000, P. 201)
Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo
en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del
individuo. Consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Por tanto, la misma,
podría implicar, mostrar a un operador de máquina cómo funciona su
equipo; a un nuevo vendedor, cómo vender el producto de la empresa; o
inclusive, a un nuevo supervisor, cómo entrevistar y evaluar a los
empleados.
El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse
drásticamente con una cuidadosa selección del personal. La mayoría de los
empleados prefieren un trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y
experiencia.
La necesidad de capacitación puede manifestarse en: datos de
selección de personal; evaluaciones de desempeño; capacidad,
conocimientos y experiencia de los empleados; introducción de nuevos
métodos de trabajo, maquinaria o equipos; planificación para vacantes o
ascensos en un futuro; y leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
3.2 Programas de Capacitación de Personal Multicentro La Sirena
La capacitación es un entrenamiento que abarca procesos educativos
a corto plazo, aplicados de manera sistemática y organizada, mediante los
cuales, las personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades, en
función de objetivos definidos.
En el Multicentro el entrenamiento implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de
la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. En
general, los empleados disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya
que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarse, mediante el
incremento de la productividad de la empresa.
Señala Cordero, (2004, P. 89) que, los programas de adiestramiento,
facilitan a todo el personal de la empresa, los programas de capacitación,
con los cuales aprenden a superarse y desarrollar su talento dentro de la
misma. Lo cual es muy cierto, toda empresa debe preocuparse porque sus
empleados se mantengan adiestrados totalmente, para con eso asegurar el
futuro prometedor, tanto para la empresa, como para el personal.
La obsolencia, también es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por capacitar a sus empleados, pues es bien
sabido, que en estos tiempos modernos, métodos ya desfasados, no tienen
cabida dentro de ninguna empresa, por lo tanto, se deben actualizar
mediante las nuevas técnicas y métodos de trabajo.
3.3 Técnicas Coaching para Capacitaciones de Personal. Concepto e
Importancia
Son los sistemas que incluyen conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas,
comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar personas o crear grupos de personas en desarrollo. (Zeus,
Skiffington, 2002, P.164)
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a
través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente,
específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas,
aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. Gerentes,
supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las
cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue
alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El
coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de
gestión empresarial que se centran en:
❖ Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
características específicas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
❖ Una metodología de planificación continúa de planificación continúa
en el tiempo más mediato, en el tiempo más mediato, en estrategias y
tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
❖ Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo
de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado
con la medición del desempeño individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la
excelencia.
❖ Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados
para el equipo.
❖ Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia
el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas
y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en
grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está
transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la
organización.
A continuación aparecen las razones por las cuales el coaching es
importante para las empresas.
❖ Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente
y eficaz.
❖ Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
❖ Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
❖ Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
❖ Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y
la creación de consenso.
❖ Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no hay límites técnicos, sino que existen límites
paradigmáticos. En las empresas de hoy se trata mucho el tema del cambio,
no se busca sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar
las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las
historias que hacen y sigan haciendo siempre lo mismo. Es común ver en
las organizaciones, como los empleados que la componen, al no conseguir
el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los
resultados.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los
coachs, lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los
resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del
coach, sino en el compromiso y la visión de las personas.
3.4 Objetivos y Beneficios de la Capacitación de Personal
El objetivo general de la capacitación es el mejoramiento del
desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco
de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el
estudio de la Administración de Recursos Humanos, el cual describe las
acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión: la función de la adiestración es un componente fundamental de la
organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las
tareas aplicando métodos y reglas a los empleados y, en consecuencia, se
obtenía eficiencia. El salto, hacia la eficacia llegó con la preocupación de
alcanzar objetivos y resultados. (Buchwald, 2000, P.78)
Con la capacitación adecuada se trata de conquistar y de retener a las
personas en la organización, para que trabajen y den lo máximo de sí, con
una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas y
que entusiasman, sino también aquellas cosas pequeñas e innumerables que
frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las
personas a desear permanecer en la organización. Pero al hablar de ARH
entran más cosas en juego, como la calidad de vida que tendrá la
organización y sus socios. (Helbert, 2006, P. 98)
Los objetivos de la capacitación se desprenden de los objetivos de la
organización completa. Toda organización tiene como uno de sus
principales objetivos, la creación y distribución de algún producto y/o
servicio. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos:
Objetivos Sociales: La contribución de la Administración de Recursos
Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente
responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación
fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso
ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en
forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar
fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y
contribuir al crecimiento de la organización.
Objetivos Corporativos: La Administración de Recursos Humanos debe
reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; sino un instrumento
para que la organización logre sus metas fundamentales. El Departamento
de Recursos Humanos existe para servir a la organización proporcionándole
y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir sus
objetivos.
Objetivos Funcionales: Mantener la contribución de los Recursos
Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la organización es otro
de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos.
Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o
cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
Objetivos Personales: La Administración de Recursos Humanos es un
poderoso medio para permitirle a cada integrante lograr sus objetivos
personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la
organización.
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar, es
necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra
manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se
reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.
a) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión: La función de la gestión de RH es un componente
fundamental de las organizaciones hoy día. Anteriormente se hacía
énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando métodos y
reglas impuestos a los empleados y, como consecuencia, se obtenía
eficacia. El salto hacia la eficacia llega con la preocupación de
alcanzar objetivos y resultados.
b) Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa
saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La
función de RH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más
productivos para beneficiar a los clientes, socios y empleados. Ésta
fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney World a partir
de sus propios personajes. La competitividad es el grado en que una
organización puede, en condiciones justas, producir bienes y/o
servicios que tengan aceptación en el mercado y, a la vez, garantizar
el mantenimiento y el aumento de ganancias a sus empleados.
c) Suministrar a la organización empleados bien entrenados y
motivados: Dar conocimientos a las personas, y no sólo dinero, no
sólo constituye el elemento básico de la motivación humana. Para
mejorar el desempeño las personas deben recibir recompensas justas.
d) Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo: Anteriormente el énfasis se hacía en las
necesidades de la organización.; en la actualidad, pese a la tecnología
y la automatización de procesos, los empleados precisan ser felices.
Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es
adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera justa y
equitativa; pues para ellos, el trabajo es la mayor fuente de identidad
personal. Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el
trabajo; por tanto, requieren tener una estrecha identidad con el
trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente
son los más productivos, pero los insatisfechos tienden a desligarse
de la organización, ausentarse con frecuencia y realizar su trabajo con
baja calidad. El sentirse felices y satisfechos en el trabajo determina
en gran medida el éxito organizacional.
e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: La
calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos de la experiencia
de la experiencia de trabajo, como: estilo de gerencia, libertad y
autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas
significativas. Un programa de calidad de vida en el trabajo trata de
estructurar el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las
necesidades individuales del empleado y convertir la organización en
un lugar deseable, ameno y atractivo para la empleomanía. La
confianza del empleado en la organización es vital para la
conservación y mantenimiento del personal.
f) Administrar el cambio: En las últimas décadas hemos sido testigos
de grandes cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y
políticos. Estos cambios traen consigo nuevos enfoques, flexibles y
ágiles, que deben ser utilizados en las organizaciones. Los
profesionales de RH deben saber cómo enfrentar dichos cambios a
fin de contribuir con la organización; pues dichos cambios plantean
problemas que precisan de nuevas estrategias, programas,
procedimientos y soluciones.
g) Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos
socialmente responsables: Toda actividad de RH debe ser abierta,
confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y a las
mismas se les debe garantizar sus derechos básicos; por tanto, los
principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de RH. Tanto
las organizaciones como las personas deben seguir patrones éticos y
de responsabilidad social, siendo esta una exigencia tanto para la
organización como para las personas que allí trabajan.
Algunos de esos beneficios para la empresa son los siguientes:
❖ Ayuda a prevenir riesgos de trabajo.
❖ Produce actitudes más positivas.
❖ Aumenta la rentabilidad de la empresa.
❖ Eleva la moral del personal.
❖ Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el
desempeño.
❖ Crea una mejor imagen de la empresa.
❖ Facilita que el personal se identifique con la empresa.
❖ Mejora la relación jefe-subordinados.
❖ Facilita la comprensión de las políticas de la empresa.
❖ Proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo
nivel.
❖ Ayuda a solucionar problemas.
❖ Facilita la promoción de los empleados.
❖ Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
❖ Promueve la comunicación en la organización.
3.5 Estrategias de la Capacitación de Personal
Se presentan en bastantes instituciones, existe la capacitación por el
solo hecho de capacitar. Son pocos los jefes que comprenden que las
actividades son empíricas, que según el tipo de trabajo, se requiere de
especialistas bien capacitados y experimentados. La inversión en una buena
capacitación no radica únicamente en la adquisición del conocimiento, sino
que habrá de convertirse en cantidades mayores de rendimiento. No basta
con personal preparado si no es capacitado. La capacitación debe ser
obligatoria, la capacitación deberá ser por objetivos.
Las estrategias que más se resaltan a la hora de capacitar personal
para el tipo de trabajo que se realiza en empresas del tipo Multicentro La
Sirena son:
❖ Fijarse en la actitud y la energía positiva de cada persona.
❖ Capacitar a todo el personal en los conceptos básicos del servicio al
cliente, incentivando la autoestima y confianza en sí mismo.
❖ Dirigir la formación de sus empleados con base en algún programa de
capacitación para beneficio del cliente y la empresa.
❖ Usar el nombre del cliente es muy poderoso, ya que permite que el
cliente se sienta importante.
❖ Se debe introducir un nuevo programa de capacitación cuando menos
cada cuatro a seis meses.
❖ Se debe crear una cultura de servicio como por ejemplo: repetirlo en
20 formas diferentes, esperando que todos absorban los conceptos
básicos para, desde ahí, comenzar a construirla.
Sino se aplican las herramientas adecuadas a las diferentes funciones
que se desempeñan en empresas como los multicentros, salen a relucir
algunos problemas que lo originan la falta de capacitación, entre ellos se
pueden mencionar los siguientes:
-Recursos humanos deficientes.
-Impedimento de realización de trabajos de óptima calidad, dando como
resultado un mal servicio.
-La más grave es, la distorsión de las funciones.
3.6 Factores que influyen en la Capacitación de Personal
Hay factores que afectan el logro de los objetivos de capacitación y
desarrollo en cualquier organización:
El apoyo de los altos directivos- Cordero (2004). Señala que el éxito de
muchos programas de capacitación y desarrollo depende de la participación
de las personas y de que perciban que es muy importante para su carrera.
Cuando los directivos no apoyan los programas de capacitación, no
participan con su presencia, la gente puede percibir que se trata de una
iniciativa aislada del área recursos humanos.
Compromiso de los mandos- También es importante el compromiso de los
mandos para el éxito de un programa de capacitación y desarrollo. Todos
los gerentes deben comprometerse y participar del proceso.
Adelantos tecnológicos- La tecnología cada vez influye más en la
capacitación y desarrollo. No solo para la comunicación de las acciones, la
evaluación de las mismas que cada vez más empresas realizan a través de la
Intranet sino para el dictado de cursos.
La complejidad organizacional- El aplanamiento de estructuras en la
mayoría de las grandes empresas, hace que la necesidad de capacitación y
desarrollo sea aún mayor. Menos personas, desempeñan más trabajo en un
nivel más complejo por consecuencia del crecimiento del negocio y el
recorte de personal, especialmente de niveles medios que a menudo son
aquellos que guiaban o capacitaban al resto.
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS
RESULTADOS
El capítulo IV presenta la matriz de las variables del estudio con sus
respectivos indicadores, la interpretación del instrumento aplicado a los
clientes de la Sirena; así como también los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones.
El objetivo general de esta investigación es estudiar la calidad de
servicio que se le brinda al cliente en el Multicentro La Sirena en la ciudad
de Puerto Plata.
El Servicio al Cliente es un concepto de trabajo y una forma de hacer
las cosas que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a
los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables), como en la forma
de atender a los clientes internos, diversas áreas de nuestra propia empresa.
(Albrecht, 1999)
Según señala Kinnear (1998), un buen servicio al cliente puede llegar
a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los
descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es
aproximadamente seis veces más caro que mantener uno que ya recibe el
servicio, por lo que las compañías han optado por poner por escrito la
actuación de la empresa.
En la ciudad de Puerto Plata existen varios supermercados que
compiten en cuanto a los precios, calidad y en el servicio, por lo que el
Multicentro La Sirena debe conocer sus debilidades con respecto al servicio
al cliente para mejorarlo o en su defecto, para mantener la calidad del
servicio que ofrece. En este sentido, y tomando en consideración el
problema a investigar, se plantean las siguientes preguntas que serán
contestadas: ¿Cuál es la capacidad que posee un empleado antes de
asignarle una tarea requerida? ¿ Cuál es el salario adecuado a devengar por
el empleado según la labor a desempeñar? ¿Posee el empleado que trabaja
directamente con el cliente las mejores tácticas de una buena atención? ¿Se
mantiene una buena variedad en las estrategias para mantener el cliente
satisfecho? ¿Qué tipos de elementos innovadores implementa la empresa
para mantener al cliente? ¿Cómo es la supervisión de los programas que se
imparten periódicamente?
La población que compone esta investigación son los 41 empleados
del servicio al cliente del Multicentro La Sirena en Puerto Plata. Este
Multicentro fue abierto en marzo del año 2009 con el propósito de ofrecer a
la población de Puerto Plata productos de calidad, con una gran variedad de
marcas y un excelente servicio al cliente. El Multicentro La Sirena está
ubicado en la avenida Circunvalación Norte, conocida como el Malecón,
con un horario diario de 8:00 am hasta las 10:00 pm.
A la población en estudio se le aplicó un instrumento de recolección
de datos que consiste en un cuestionario con 27 preguntas de selección
múltiples. Los datos obtenidos se presentan en tablas y gráficos.
4.1 Matriz de las variables e indicadores del estudio
Objetivos específicos variables Definicio de las
variables
Indicadores Objetivos de los indicadores Fuentes
1. Identificar los factores
que influyen en la fuerza
de trabajo a la hora de
brindar un servicio.
1.1 Fuerza de
trabajo
1.1.1 Se refiere a las
condiciones que poseen los
empleados a la hora de
ejercer una labor
determinada.
1.1.1.1 Capacidad
1.1.1.2 Salario
1.1.1.3 Motivación
1.1.1.1.1 Evaluar la capacidad que
posee un empleado antes de asignar la
tarea requerida.
1.1.1.1.1 Determinar el salario
adecuado a devengar por el empleado
según la labor a desempeñar.
1.1.1.1.3 Implementar con frecuencia
actividades que permitan mantener el
empleado totalmente motivado para el
buen desempeño de sus funciones.
1.1.1.1.1.1Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
1.1.1.1.1.2 Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
1.1.1.1.1.3 Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
2. Determinar el grado
de satisfacción de los
clientes del Multicentro
La Sirena.
2.1 Grado de
Satisfacción
2.1.1. Se refiere a la forma
en que los clientes sienten
preferencia por el
establecimiento elegido
para sus compras
2.1.1.1. Buena
atención al cliente
2.1.1.2 Variedad de
Estrategias
2.1.1.3 Innovación
2.1.1.1.1 Determinar que el empleado
que trabaja directamente con el cliente
posea las mejores tácticas de una buena
atención.
2.1.1.1.2 Mantener una buena variedad
en las estrategias para mantener el
cliente satisfecho
2.1.1.1.3 Implementar diferentes tipos
de elementos innovadores que al cliente
le agrade a la hora de adquirir un
producto.
2.1.1.1.1.1 Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
2.1.1.1.1.2 Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
2.1.1.1.1.3 Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
3. Evaluar las
herramientas que utiliza
la empresa para la
capacitación de su
personal en relación al
servicio al cliente.
3.1Herramientas
capacitación
3.1.1 Se refiere a las
diferentes maneras en que la
empresa instruye a sus
empleados para el buen
conocimiento de sus
labores.
3.1.1.1 Programas
adecuados
3.1.1.2 Continuidad
3.1.1.3
Retroalimentación
3.1.1.1.1 Implementar programas
totalmente apegados a los lineamientos
de la empresa.
3.1.1.1.2 Mantener la supervisión de
que dichos programas se impartan
periódicamente.
3.1.1.1.3 Evaluar constantemente si se
aplican las políticas adecuadas de
acuerdo al aprendizaje de los programas
de capacitación
3.1.1.1.1.1 Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
3.1.1.1.1.2 Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
3.1.1.1.1.3 Instrumentos aplicados a
los empleados de servicio al cliente
del Multicentro La Sirena, Puerto
Plata.
4.2 Interpretación del instrumento aplicado a los empleados de servicio
al cliente del Multicentro La Sirena
Tabla No.1
Frecuencia con qué se evalúa la capacidad de los empleados
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 22 53.7%
Casi siempre 8 19.5%
Algunas Veces 7 17.0%
Pocas Veces 4 9.8%
Nunca - -
Total 41 100%
El 53.7% de los empleados considera que siempre se evalúa su
capacidad, el 19.5% manifiesta que casi siempre, el 17.0% expresa que
algunas veces y el 9.8% considera que pocas veces.
Tabla No. 2
Frecuencia con que se asignan tareas
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 7 17.1%
Casi siempre 17 41.5%
Algunas Veces 5 12.2%
Pocas Veces 9 21.9%
Nunca 3 7.3%
Total 41 100%
El 41.5% considera que casi siempre se le asignan las tareas de
acuerdo al resultado de la capacidad del empleado, el 17.1% expresa que
siempre, el 21.9% considera que pocas veces, el 12.2% manifiesta que
algunas veces y el 7.3% indica que nunca.
Tabla No. 3
Resultados que tiene la empresa por la asignación de tareas
Opciones Frecuencia Porcentaje
Muy buenas 10 24.4%
Buenas 25 61.0%
Regulares 6 14.6%
Malas - -
Muy malas - -
Total 41 100%
El 61.0% de los empleados indica que los resultados son buenos para
la empresa cuando se le asignan tareas de acuerdo a la capacidad del
empleado, el 24.4% manifiesta que son muy buenos y el 14.6% expresa que
son regulares.
Tabla No. 4
Salario de acuerdo con la función desempeñada
Opciones Frecuencia Porcentaje
Muy de acuerdo 7 17.1%
De acuerdo 15 36.6%
Indeciso (a) 8 19.5%
En desacuerdo 10 24.4%
Muy en desacuerdo 1 2.4%
Total 41 100%
El 36.6% de los entrevistados está de acuerdo en que el salario que
recibe se corresponde con el trabajo que desempeña, el 24.4% está en
desacuerdo, el 19.5% está indeciso, el 17.1% está muy de acuerdo y el 2.4%
está muy en desacuerdo.
Tabla No. 5
Salario como forma de influencia en la calidad del servicio
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 7 17.1%
Casi siempre 16 39.0%
Algunas veces 11 26.8%
Pocas veces 7 17.1%
Nunca - -
Total 41 100%
El 39.0% de los empleados considera que casi siempre el monto del
salario influye en la calidad del servicio, el 26.8% indica que algunas veces,
el 17.1% manifiesta que siempre y el 17.1% indica que pocas veces.
Tabla No. 6
Empleados bien remunerados
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 10 24.4%
Casi siempre 9 21.9%
Algunas veces 9 21.9%
Pocas veces 10 24.4%
Nunca 3 7.4%
Total 41 100%
El 24.4% de los empleados de esta empresa considera que siempre
está bien remunerado, el 24.4% indica que pocas veces, el 21.9% manifiesta
que casi siempre, el 21.9% expresa que algunas veces y el 7.4% indica que
nunca.
Gráfico No. 1
Grado de Motivación para desempeñar sus funciones
El 34% de los empleados considera que el grado de motivación para
desempeñar las funciones es alto, el 22% indica que es muy alto, el 22%
considera que ni alto ni bajo, el 12% manifiesta que muy bajo y el 10%
indica que es muy bajo.
Gráfico No. 2
Frecuencia de la motivación que se le brinda
El 41% considera que con frecuencia se motiva al empleado, el 27%
indica que es nada frecuente, el 20% considera que muy frecuente y el 12%
señala que es poco frecuente.
Gráfico No. 3
Motivación frecuente como influencia en el desempeño laboral
El 32% del personal entrevistado manifiesta estar indeciso (a) en
cuanto a la influencia que tiene la frecuencia de la motivación en el
desempeño laboral, el 27% está muy de acuerdo en que influye, el 12% está
en desacuerdo y el 5% está muy en desacuerdo.
Gráfico No. 4
Comodidad del cliente al comprar en La Sirena
El 39% de los empleados considera que casi siempre el cliente se
siente cómodo al comprar en La Sirena, el 29% indica que siempre, el 27%
señala que algunas veces y el 5% manifiesta que nunca.
Gráfico No. 5
Buenas tácticas de atención de los empleados
El 44% está de acuerdo en que los empleados que trabajan
directamente con los clientes, poseen buenas tácticas de atención, el 34%
está muy de acuerdo, el 12% se muestra indeciso (a), el 7% indica estar
muy en desacuerdo y el 3% está en desacuerdo.
Gráfico No. 6
Sondeo de artículos más vendidos
El 40% del personal de La Sirena considera que siempre la empresa
hace sondeos de los artículos más vendidos para satisfacer los gustos y
necesidades de los clientes, el 37% considera que algunas veces, el 15%
manifiesta que casi siempre y el 8% indica que nunca.
Tabla No. 7
Mantenimiento de una buena variedad de estrategias
Opciones Frecuencia Porcentaje
Muy de acuerdo 15 36.6%
De acuerdo 15 36.6%
Indeciso (a) 7 17.1%
En desacuerdo 3 7.3%
Muy en desacuerdo 1 2.4%
Total 41 100%
El 36.6% de los entrevistados está muy de acuerdo en que el
mantenimiento de una buena variedad de estrategia para mantener el cliente
satisfecho, el 36.6% está de acuerdo, el 17.1% está indeciso (a), el 7.3%
está en desacuerdo y el 2.4% muy en desacuerdo.
Tabla No. 8
Tácticas marcadas para la satisfacción de los clientes
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 12 29.3%
Casi siempre 18 43.9%
Algunas veces 11 26.8%
Nunca - -
Total 41 100%
El 43.9% de los entrevistado manifiesta que casi siempre existen las
tácticas marcadas para la satisfacción de los clientes, el 29.3% señala que
siempre y el 26.8% indica que algunas veces.
Tabla No. 9
Frecuencia con que se verifica la dotación de mercancías
Opciones Frecuencia Porcentaje
Muy frecuente 13 31.7%
Frecuente 16 39.1%
Poco frecuente 9 21.9%
Nada frecuente 3 7.3%
Total 41 100%
El 39.1% de los empleados manifiesta que es frecuente que se
verifique la dotación de mercancías para satisfacer a los clientes, el 31.7%
señala que es muy frecuente, el 21.9% considera que es poco frecuente y el
7.3% nada frecuente.
Tabla No. 10
Implementación de nuevos productos
Opciones Frecuencia Porcentaje
Muy frecuente 12 29.3%
Frecuente 16 39.0%
Poco frecuente 8 19.5%
Nada frecuente 5 12.2%
Total 41 100%
El 39.0% de los entrevistados considera que es frecuente que se
implementen nuevos productos en el Multicentro La Sirena, el 29.3% indica
que es muy frecuente, el 19.5% señala que es poco frecuente y el 12.2%
indica que es nada frecuente.
Tabla No. 11
De acuerdo en introducir nuevos productos
Opciones Frecuencia Porcentaje
Muy de acuerdo 16 39.0%
De acuerdo 15 36.6%
Indeciso (a) 1 2.4%
En desacuerdo 5 12.2%
Muy en desacuerdo 4 9.6%
Total 41 100%
El 39.0% del personal entrevistado manifiesta estar muy de acuerdo
en introducir nuevos productos con frecuencia, el 36.6% está de acuerdo, el
12.2% está en desacuerdo, el 9.6% señala estar muy en desacuerdo y el
2.4% se muestra indeciso (a).
Tabla No. 12
Innovación de productos para satisfacer a los clientes
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 19.5%
Casi siempre 16 39.0%
Algunas veces 12 29.3%
Nunca 5 12.2%
Total 41 100%
El 39% considera que casi siempre la innovación de productos
representan buena satisfacción para los clientes, el 29.3% señala que
algunas veces, el 19.5% indica que siempre y el 12.2% que nunca.
Gráfico No. 7
De acuerdo con la implementación de programas de capacitación
El 37% del personal está muy de acuerdo en que se implementen
programas de capacitacion a los empleados, el 32% está de acuerdo, el 12%
está muy en desacuerdo, el 12% se muestra indeciso (a) y el 7% está en
desacuerdo.
Gráfico No. 8
Satisfacción con el tipo de conocimientos adquiridos
El 41% del personal señala que siempre se siente satisfecho con el
tipo de conocimiento adquirido mediante programas aplicados, el 29%
manifiesta que casi siempre, el 20% algunas veces y el 10% nunca.
Gráfico No. 9
Frecuencia con que se imparten estos programas
El 51% considera que los programas a los empleados se imparten con
frecuencia, el 22% manifiesta q ue es poco frecuente, el 17% nada frecuente
y el 10% muy frecuente.
Gráfico No. 10
Supervisión de que se impartan los programas de capacitación
El 46% del personal considera que es contínua la supervisión de los
programas que se imparten, el 34% manifiesta que es muy contínua, el 15%
que es poco contínua y el 5% nada contínua.
Gráfico No. 11
Capacitación de las personas que supervisan los programas
El 49% del personal entrevistado considera que casi siempre las
personas que supervisan estos programas están bien capacitados en el área,
el 27% manifiesta que siempre, el 14% algunas veces y el 10% indica que
nunca.
Gráfico No. 12
Tiempo utilizado en la supervisión que no interfiere en las labores
El 41% de los empleados manifiesta que algunas veces el tiempo que
se dedica a la supervisión interfiere en las labores que desempeña, el 27%
considera que casi siempre, el 15% indica que siempre y el 17% manifiesta
que nunca.
Gráfico No. 13
Aplicación de los conocimientos adquiridos
El 51% del personal entrevistado manifiesta que casi siempre se
aplican los conocimientos adquiridos, el 24% señala que algunas veces, el
22% siempre y el 3% expresa que nunca.
Gráfico No. 14
Evaluación constante de las políticas de la empresa
El 44% de los entrevistados manifiesta que siempre se evalúan
constantemente las políticas en la empresa, el 32% expresa que casi
siempre, el 14% que nunca y el 10% algunas veces.
Gráfico No. 15
Cumplimiento de las políticas en todos los niveles jerárquicos
El 39% del personal considera que casi siempre las políticas
establecidas se cumplen en todos los niveles de la jerarquía en la
institucion, el 36% manifiesta que algunas veces, el 15% señala que
siempre y el 10% indica que nunca.
HALLAZGOS
A continuación se presentan los hallazgos encontrados en este
análisis de la calidad del servicio del Multicentro La Sirena en Puerto Plata:
El objetivo #1 “Identificar los factores que influyen en la fuerza
de trabajo a la hora de brindar un servicio”, el estudio arrojó que el
53.7% de los empleados considera que siempre se evalúa la capacidad de
éstos. Asimismo, se reveló que el 41.5% considera que casi siempre se le
asignan las tareas de acuerdo al resultado de la capacidad del empleado y el
61.0% de los empleados indica que los resultados son buenos para la
empresa cuando se le asignan tareas de acuerdo a la capacidad del
empleado.
Estas revelaciones se corresponden con lo que plantea Cordero
(2004) en cuanto a la importancia que tiene la capacidad de los empleados
con su rendimiento laboral.
Otro hallazgo es que el 36.6% de los entrevistados está de acuerdo en
que el salario que recibe se corresponde con el trabajo que desempeña. De
igual modo, el 39.0% de los empleados considera que casi siempre el monto
del salario influye en la calidad del servicio, considerando el 24.4% que
siempre está bien remunerado.
Estos hallazgos están de acuerdo con una de las teorías de la
Administración de Recursos Humanos, planteada por Gitman (1986) de que
un empleado bien remunerado, es un empleado que ofrece un servicio de
calidad de acuerdo a las expectativas que tiene la empresa.
De igual forma, el estudio determinó que el 34% de los empleados
considera que el grado de motivación para desempeñar las funciones es alto
y el 41% considera que con frecuencia se motiva al empleado. Estas
revelaciones coinciden con Helbert (2006) quien señala que los empleados
en todos los niveles deben estar motivados para desempeñar sus funciones
de forma eficiente.
Otro hallazgo es que el 32% del personal entrevistado manifiesta
estar indeciso (a) en cuanto a la influencia que tiene la frecuencia de la
motivación en el desempeño laboral. Esto no está de acuerdo con Pomeiro
(2002) quien manifiesta lo importante que es que el empleado esté
plenamente consciente de que la motivación es una estrategia administrativa
que influye directamente en la ejecución de sus labores.
En el Objetivo #2 “Determinar el grado de satisfacción de los
clientes del Multicentro La Sirena”, el estudio reveló que el 39% de los
empleados considera que casi siempre el cliente se siente cómodo al
comprar en La Sirena. Asimismo, el 44% está de acuerdo en que los
empleados que trabajan directamente con los clientes, poseen buenas
tácticas de atención y de acuerdo al 40% del personal de La Sirena la
empresa siempre hace sondeos de los artículos más vendidos para satisfacer
los gustos y necesidades de los clientes.
Estos hallazgos está de acuerdo con Schiffman (1996) en el sentido
de que los consumidores deben sentirse que sus demandas y exigencias de
productos y servicios son tomados en consideración por la empresa, para
satisfacerlos.
La investigación también reveló que el 36.6% de los entrevistados
está muy de acuerdo en que la empresa debe mantener una buena variedad
de estrategia para mantener a los clientes satisfechos. Considera, además,
el 43.9% de los entrevistados que casi siempre existen las tácticas marcadas
para la satisfacción de los clientes y, según el 39.1% de los empleados es
frecuente que se verifique la dotación de mercancías para satisfacer a los
clientes.
Todas estas acciones que se revelaron en cuanto a la variedad de las
estrategias están de acuerdo con uno de los fundamentos de la excelencia en
el servicio planteado por Albrecht (1999).
Asimismo, el estudio reveló que el 39.0% de los entrevistados
considera que es frecuente que se implementen nuevos productos en el
Multicentro La Sirena y de acuerdo con que éstos se implementen con
frecuencia, ya que casi siempre la innovación de productos representan
buena satisfacción para los clientes.
Estas revelaciones acogen lo planteado por González, García de
Madariaga y Talaya (1997) de que las instituciones deben de renovarse e
innovar ya sea en sus servicios o en los productos que ofrecen para
mantener su competitividad en el mercado.
En el Objetivo #3 “Evaluar las herramientas que utiliza la
empresa para la capacitación de su personal en relación al servicio al
cliente”, la investigación determinó que el 37% del personal está muy de
acuerdo en que se implementen programas de capacitacion a los empleados.
En este mismo sentido, el 41% del personal señala que siempre se siente
satisfecho con el tipo de conocimiento adquirido mediante programas
aplicados y el 51% considera que los programas a los empleados se
imparten con frecuencia.
Todas estas aseveraciones que plantearon los entrevistados se
corresponden con Rodríguez (2005) en el hecho de que una de la finalidad
principal de los programas de capacitación es que los empleados asimilen
los conocimientos adquiridos y que los apliquen de forma eficiente en sus
funciones laborales.
Otra revelación del estudio es que el 46% del personal considera que
es contínua la supervisión de los programas que se imparten, el 49%
considera que casi siempre las personas que supervisan estos programas
están bien capacitados en el área y, de acuerdo al 41% de los empleados que
algunas veces el tiempo que se dedica a la supervisión interfiere en las
labores que desempeña.
De estas revelaciones presentadas en el párrafo anterior, se señala que
en cuanto a la continuidad de los programas y la capacitacion de los
facilitadores, están de acuerdo con Pomeiro (2002), sin embargo, difiere en
cuanto a la interferencia de estos programas en las labores cotidianas de los
empleados. Los programas deben ser contínuos para poder obtener
provecho de ellos, pero no pueden interferir en las labores que realizan los
empleados. Deben ser programados y adecuados para lograr una mayor
efectividad.
De igual forma, la investigación arrojó que el 51% del personal
entrevistado manifiesta que casi siempre se aplican los conocimientos
adquiridos. El 44% manifiesta que siempre se evalúan constantemente las
políticas en la empresa y por último el 39% del personal considera que casi
siempre las políticas establecidas se cumplen en todos los niveles de la
jerarquía en la institucion.
Estas revelaciones se corresponden con Rodríguez (2005) quien
plantea que los programas de capacitación son efectivos siempre y cuando
los empleados pueden aplicar lo aprendido en su labor diaria.
CONCLUSIONES
Luego de presentado los hallazgos de esta investigación, se concluye
que:
El Multicentro La Sirena realiza una evaluación a sus empleados
antes de asignarle una tarea porque éstas son establecidas tomando en
consideración la capacidad que tiene el empleado para desempeñar sus
funciones, para que de esta forma la empresa pueda obtener los resultados
esperados.
De igual forma, esta institución determina el salario a devengar de los
empleados dependiendo del trabajo que desempeña. Es conveniente
destacar que los empleados están de acuerdo con su remuneración, ya que
se corresponde con la labor que realizan en el Multicentro La Sirena a la
vez que influye en la calidad del servicio que se ofrece.
Se concluye además, que los empleados del Multicentro La Sirena en
Puerto Plata consideran que el grado de motivación para desempeñar las
funciones es alto, a pesar de que existe cierta contradicción en el hecho de
que los empleados se muestran indecisos en cuanto a la influencia que tiene
la frecuencia de la motivación en el desempeño labora, lo que es un aspecto
relevante.
En cuanto al grado de satisfacción de los clientes el estudio concluye
que los clientes que visitan el Multicentro La Sirena en Puerto Plata se
sienten cómodos, lo que puede fundamentarse en que los empleados que los
atienden poseen buenas tácticas de atención, es decir, que tienen la
capacidad para el servicio al cliente. Asimismo, la empresa para mantener
esta buena satisfaccion de los clientes siempre hace investigaciones de
mercado para determinar cuáles son los artículos más vendidos para
satisfacer los gustos y necesidades de los clientes.
Dentro de los aspectos importantes de esta investigación es que se
pudo determinar que la empresa mantiene una buena variedad de estrategias
de servicio para mantener a los clientes satisfechos, dentro de las cuales se
encuentran las tácticas marcadas dirigidas s los clientes y la frecuencia con
que se dotan o se suplen de mercancías para satisfacerlos.
Otro factor que ha determinado la satisfacción de los clientes del
Multicentro La Sirena es que la empresa se preocupa por introducir de
forma frecuente y constantes nuevos productos y servicios con el objetivo
de seguir innovando en el mercado y continuar captando nuevos clientes y
manteniendo los que tiene en la actualidad.
Se hace necesario destacar que uno de los activos más importante del
Multicentro La Sirena de Puerto Plata es su recurso humano, por lo que la
empresa implementa programas de capacitación a los empleados. Éstos se
sienten satisfechos con los conocimientos que adquieren en estos programas
que se imparten con frecuencia.
Estos programas de capacitación son constantes y contínuos lo que
garantiza que los empleados refresquen sus conocimientos para brindar un
servicio al cliente de calidad. En este mismo sentido, estos programas son
supervisados por personas altamente capacitadas en el área. Un punto
desfavorable es que esta capacitación algunas veces interfiere en las labores
que desempeñan los empleados. Sin embargo, es viable destacar que el
personal que recibe estas capacitaciones siempre los aplica en su labor
diaria.
Por otro lado, el Multicentro La Sirena está muy enfocado en que es
necesario tener una retroalimentacion de la capacitacion que se le imparte a
sus empleados y por eso evalúa constantemente las políticas en la empresa
en el entendido de que estas políticas son cumplidas en todos los niveles
jerárquicos de la institucion.
RECOMENDACIONES
Al finalizar esta investigacion se plantean las siguientes
recomendaciones al Multicentro La Sirena de Puerto Plata:
✓ Mantener su política salarial justa como hasta ahora, ya que los
empleados sienten que son bien remunerados por el trabajo que
realizan.
✓ Concientizar a los empleados a través de charlas y seminarios acerca
de la importancia de la frecuencia de la motivación para maximizar el
desempeño laboral, es decir, que la estimulación a los empleados sea
frecuente y constante.
✓ Continuar dándole entrenamiento al personal de servicio al cliente
para mantener el nivel de satistacción de los clientes.
✓ Innovar en la variedad de productos que se ofrece a los clientes para
lograr la fidelidad de éstos.
✓ Diseñar un programa de supervisión que no interfiera con las labores
diarias para tener una mayor efectividad.
✓ Revisar periódicamente las políticas generales de la empresa, darlas a
conocer a todo el personal y supervisar para que las mismas se
acepten y se implementen.
APENDICE
Quisiera me haga el favor de ayudar a completar este cuestionario
acerca del estudio de la calidad del servicio al cliente del Multicentro
La Sirena en Puerto Plata durante el primer trimestre del 2011, con la
finalidad de poder completar los requisitos de graduación de la carrera
de Administración, de la Universidad Tecnológica de Santiago
(UTESA).
Capacidad
1- ¿Con qué frecuencia se evalúa la capacidad de los empleados?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Pocas veces ___
e) Nunca ___
2- ¿Con qué frecuencia se asignan las tareas de acuerdo al resultado de
la capacidad del empleado?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Pocas veces ___
e) Nunca ___
3- ¿Qué resultados le ofrece a la empresa la asignación de las tareas de
acuerdo a la capacidad del empleado?
a) Muy buenas ___
b) Buenas ___
c) Regulares ___
d) Malas ___
e) Muy malas ___
Salario
4- ¿Considera que las funciones que usted desempeña se corresponden
con el salario que recibe?
a) Muy de acuerdo ___
b) De acuerdo ___
c) Indeciso (a) ___
d) En desacuerdo ___
e) Muy en desacuerdo ___
5- ¿Considera usted que el monto que percibe de salario, influye en la
calidad de servicio brindado a los clientes?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Pocas veces ___
e) Nunca ___
6- ¿Considera usted que los empleados de esta empresa son bien
remunerados?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Pocas veces ___
e) Nunca ___
Motivación
7- ¿Cuál es el grado de motivación que tiene usted para desempeñar
sus funciones?
a) Muy alto ___
b) Alto ___
c) Ni alto ni bajo ___
d) Bajo ___
e) Muy bajo ___
8- ¿Considera usted que es frecuente la motivación que se le brinda?
a) Muy frecuente ___
b) Frecuente ___
c) Poco frecuente ___
d) Nada frecuente ___
9- ¿Está usted de acuerdo que la motivación dada frecuentemente
influye en el desempeño de sus labores?
a) Muy de acuerdo ___
b) De acuerdo ___
c) Indeciso (a) ___
d) En desacuerdo ___
e) Muy en desacuerdo ___
Buena atención al cliente
10- ¿Considera usted que el cliente se siente cómodo al comprar en el
Multicentro La Sirena?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
11- ¿Está usted de acuerdo que los empleados que trabajan
directamente con el cliente, poseen buenas tácticas de atención?
a) Muy de acuerdo ___
b) De acuerdo ___
c) Indeciso (a) ___
d) En desacuerdo ___
e) Muy en desacuerdo ___
12- ¿Considera usted que el Multicentro hace sondeos de artículos más
vendidos, con fines de satisfacer gustos y necesidades de sus clientes?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
Variedad de Estrategias
13- ¿Está usted de acuerdo que hay que mantener una buena variedad
de estrategias, para mantener el cliente satisfecho?
a) Muy de acuerdo ___
b) De acuerdo ___
c) Indeciso (a) ___
d) En desacuerdo ___
e) Muy en desacuerdo ___
14- ¿Cree que existen en el Multicentro tácticas marcadas para que los
empleados puedan satisfacer a los clientes?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
15- ¿Con que frecuencia se verifica que todos los departamentos del
Multicentro están debidamente dotado de mercancías hábiles para la
satisfacción de los clientes?
a) Muy frecuente ___
b) Frecuente ___
c) Poco frecuente ___
d) Nada frecuente ___
Innovación
16- ¿Considera usted que se implementan nuevos productos
frecuentemente en el Multicentro La Sirena?
a) Muy frecuente ___
b) Frecuente ___
c) Poco frecuente ___
d) Nada frecuente ___
17- ¿Está usted de acuerdo que se introduzcan nuevos productos con
frecuencia?
a) Muy de acuerdo ___
b) De acuerdo ___
c) Indeciso (a) ___
d) En desacuerdo ___
e) Muy en desacuerdo ___
18- ¿Cree usted que la innovación de productos representa buena
satisfacción para los clientes?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
Programas adecuados
19- ¿Está usted de acuerdo que se implementan programas de
capacitación a los empleados apegados a los lineamientos de la
empresa?
a) Muy de acuerdo ___
b) De acuerdo ___
c) Indeciso (a) ___
d) En desacuerdo ___
e) Muy en desacuerdo ___
20- ¿Se siente usted satisfecho con el tipo de conocimientos adquiridos
mediante los programas aplicados?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
21- ¿Con que frecuencia se les imparten esos programas a los
empleados?
a) Muy frecuente ___
b) Frecuente ___
c) Poco frecuente ___
d) Nada frecuente ___
Continuidad
22- ¿Se mantiene la supervisión de que dichos programas se impartan
periódicamente?
a) Muy continúa ___
b) Continúa ___
c) Poco continúa ___
d) Nada continúa ___
23- ¿Considera usted que las personas que supervisan dichos
programas están capacitados en el área?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
24- ¿Considera usted que el tiempo utilizado para la supervisión no
interfiere en las labores que desempeña?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
Retroalimentación
25- ¿Considera usted que se aplican los conocimientos adquiridos?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
26- ¿Considera usted que se que evalúan, constantemente, las políticas
designadas por la empresa?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
27- ¿Considera usted que todos los niveles de la jerarquía
organizacional, cumplen con las políticas establecidas?
a) Siempre ___
b) Casi siempre ___
c) Algunas veces ___
d) Nunca ___
BIBLIOGRAFIA
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