Post on 14-Mar-2020
CONSEJO SUPERIOR
Germán Holguín ZamoranoPRESIDENTE
Adolfo Carvajal QuelquejeuVICEPRESIDENTE
Francisco J. Barberi OspinaJorge Enrique Botero UribeFrancisco Castro ZawadskiHenry Eder CaicedoMauricio Cabrera Galvis
Isaac Gilinski SragoviczHugo Lora CamachoJuan Maria Rendón GutiérrezOsear Varela VillegasAugusto Solano Mejía
JUNTA DIRECTIVA
Francisco J. Barberi OspinaPRESIDENTE
Osear Varela VillegasVICEPRESIDENTE
Jaime Orozco Abad Augusto Solano MejiaWilliam Barlow Murray Gabriel Angel Botero
Esther Ventura de Rendón
DIRECTIVOS DEL lCESI
Alfonso Ocampo LondoñoRector
María Cristina Navia KlempererSecretaria General
Héctor Ochoa DiazDecano de Postgrado
Francisco Velásquez VásquezDecano de AdministraCión de Empresas
Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones y Publicaciones
Carlos Fernando Cuevas VillegasDirector Administración de Empresas Nocturno
María del Socorro Marin de PossoDirectora de Admisiones yRegistro
María Cristina Navía KlempererDirectora de Relaciones Universltarras
Martha Cecilia Lora GarcésDirectora de la Biblioteca
Hipólito González ZamoraVicerrector
Lucrecia C. de ArangoDirectora Administrativa
Edgar Sarria CampoDirector de Planeaclón
Henry Arango DueñasDecano de Ingeniería de Sistemas
Rodrigo Varela V.Director del Centro de Desarrollo delEspintu Empresarial.
Luz María Ayala de AyalaDirectora de Promoción Institucional
Oiga Rios RestrepoDirectora del Centro de Cómputo
María Isabel Velasco de L10redaDirectora de RelacionesEmpresa - Universidad ICESI
Amparo Beltrán HurtadoDirectora de Promoción Académica
:lCESJ:
+
I~------- - - -- -
CONSEJO EDITORIAL
Alfonso Ocampo LondoñoRECTOR
Hipólito González ZamoraVICERRECTOR
Mario Tamayo y TamayoDIRECTOR DE INVESTIGACIONES
Y PUBLICACIONES
Héctor Ochoa DíazDIRECTOR DE POSTGRADOS
Henry Arango DueñasDECANO DE INGENIERIA DE SISTEMAS
María Cristina Navia KlempererSECRETARIA GENERAL
Administración, Venta y CanjeOficina de Investigaciones
y Publicaciones ICESI
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Teléfono: 5552334CALI - COLOMBIA - SUDAMERICA
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título y, como fuente, "Publicaciones ICESI".
MARIO TAMAYO y TAMAYOEDITOR
Oficina de Investigacionesy Publicaciones
CONTENIDO
Discurso inaugural del VIIICongreso Latinoamericanosobre Espíritu Empresarial 17
Discurso de clausura del VIIICongreso Latinoamericanosobre Espíritu Empresarial............................................... 21
Mujeres empresarias:protagonistas del futuro........ .. 25
La competencia a concebir y el espaciode sí mismo: elementos de sostenimientoal sistema de actividad empresarial (Intervención) 35
La competencia a concebir y el espaciode sí mismo: elementos de sostenimientoal sistema de actividad empresarial (Ponencia) 47
El montaje y funcionamientode un incubador. Una herramientapara la creación de empresas en Francia 73
Holguines SA Historiay desarrollo de un Grupo Empresarial 91
Baterías MAC 105
Panel con empresarios jóvenes 117
Asociacionismo - Estrategiade la micro, pequeña y mediana empresapara competir ante la apertura comercial 131
La formación de una cultura empresarial.Proyecto CDEE-Fundación Antonio Restrepo Barco 145
El dirigente de la pequeña y medianaempresa en el área metropolitanade la ciudad de México 163
Panorama europeode la creación de empresas 181
La Apertura Económica:una oportunidad para competir 205
Identificación de oportunidadesde negocio en la industria manufacturera 221
La pequeña empresa latinoamericana:reto y oportunidad para los emprendedores del futuro 235
El perfil del empresario exitoso , 249
Análisis de las pruebas de autoseleccióndel Programa de Asesoría a Creadoresde Empresas Face-Sena: un ejemplode coinvestigación institucional 259
El proceso empresarial y el procesogerencial: diferentes pero complementarios 271
Programa para apoyar la iniciativaempresarial de los alumnosde la Universidad de Santiago de Chile 277
Curso de creación y desarrollo de empresasagropecuarias y agroindustriales:un programa innovativo para el desarrollodel espíritu empresarial 289
Desarrollo de la piscicultura artesanal
en la isla de Mompós, sur de Bolívar , 299
El proceso educativo empresarial:visión del CDEE-ICESI 311
Perfil y comportamiento del empresariochileno. Caso, región del Bío Bío. Chile.Segundo semestre de 1993 321
Programa de apoyo al surgimientode nuevos empresarios, a travésde difusión de la cultura empresarialpor diferentes medios masivos de comunicación 347
Franquicias, estrategia segura y rentablede creación de nuevas empresas 357
En busca del Espíritu Empresarialen empresas colombianas 375
Proyecto contacto Pymes 389
La estabilidad empresarialen las nuevas empresas 397
Factores culturales en los emprendedoresy las empresas familiares en Latinoamérica 415
EL
XCES!:
CON GRATITUD
YRECONOCIMIENTO
ASUS
BENEFACTORES
EN EL
VIII CONGRESO DEL
ESPIRITU EMPRESARIAL
Recamier Radiocom Ltda.
Goodyear de Colombia Carvajal
Gillette de Colombia Banco de Occidente
II~
iIngenio Central Castilla
Fundación AntonioRestrepo Barco Coca-Cola
Warner Lambert Colgate Palmolive
Fundación FES Johnson & Johnsonde Colombia
Avianca
Constructora El Bohío ICESI.
Cartón de Colombia Icetex
CredencialIII
Industria de Licores delValle
Ingenio Riopaila
Ecopetrol
GOODIi'EAII
,
SOy TU AMIGO,EL OLEODUCTOCuando me construyen,doy trabajo.. .Ami paso deJo vlasque acortan distancias,llevan progreso y bienestar.
Soy el oleoducto. .El amigo que avanza abriendocaminos, uniendo a todos loscolombianos. .Un amigo así, hay que cUidarlo.
No dejes que me maltraten.Por mis venas corre el futurode Colombia.
EMPRESA COLOMBIANA~ DE PETROLEOS
ECDPETRDlPor el bien de todos.
CENTRO DE DESARROLLO DELESPIRITU EMPRESARIAL
El Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial fué establecido enDiciembre de 1984 como una unidad académica independiente quetiene como propósito fundamental motivar y formar en el desarrollo deuna acción creativa que permita la creación de nuevas organizaciones. Lameta es proveer una atmósfera de aprendizaje, de apoyo, de estímulo,de motivación y de convicción que mejore la disposición a actuar delnaciente empresario y las posibilidades de éxito en sus nuevos negocios.
El CDEE ha prestado servicios a instituciones nacionales einternacionales y a organismos multinacionales (PNUD, ONUDI, OIT), aFundaciones y a diversas entidades interesadas en el desarrollo delconcepto de Espíritu Empresarial.
Informes: Dr. Rodrigo Varela V., Director.Dirección: Calle 18 # 122-135, Cali, Colombia.
Teléfono: (57) (2) 5551272, Fax: (57) (2) 5552345.E-Mail (Internet): varela@mafalda.univalle.edu.co
Investigaciónes sobretemas específicos delEspíritu Empresarial.
Organización deconferencias, eventos,simposios yCongresos sobreEspíritu Empresarial.
Cursos, Seminarios yTalleres sobre EspírituEmpresarial yDesarrollo Empresarial
SERVIeIoS
Programas de DesarrolloRegional sobre EspírituEmpresarial.
Asesoría en el diseño ymontaje de Centros yProgramas deDesarrollo del EspírituEmpresarial.
Publicaciones sobreEspíritu Empresarial.
Presentación de las Memorias
VIII Congreso Latinoamericano sobre Espíritu EmpresarialE~ prese.nte d,ocumento es una recopilación de las diferentes ponencias, confe
r~~clas y discusiones presentadas en el VIII Congreso Latinoamericano sobre EspJrltu Empresarial.
La organización temática de estas memorias es la siguiente:
Primero, se presentan los discursos de apertura y clausura del evento.
. En segundo lugar se encuentran las conferencias plenarias de los expositoresIntern~clonales, de las cuales se presenta el documento escrito y la transcripciónde su Intervención, incluidas las sesiones de preguntas.
En tercer lugar están las presentaciones de los empresarios invitados y del panel con los empresarios jovenes.
Finalmente se encuentran las ponencias presentadas en las sesiones simultáneas. Estas ponencias se muestran según el orden en el cual fueron expuestas enel Congreso.
. Esperamos que esta c?mpilación no sea un volumen más para engrosar la biblioteca de los lectores, ~Ino ~ue sea una semilla que caiga en terreno fértil y queprese~te como fruto una Inquietud permanente hacia el desarrollo del Espíritu Empresarial en el Continente.
Leonardo Rivera C.Director Académico del Congreso.
DISCURSO INAUGURAL DEL VIII CONGRESOLATINOAMERICANO SOBRE ESPIRITU
EMPRESARIAL
POR: ALFONSO aCAMPO LONDOÑORector dellCESI
Ca". 2:j de marzo de 1994
Con Cjt2n satisfacción vengo hoyadar inicIo a este VIII Congreso de Espíritu Empresarial y ver que la idea queiniciamos en el ICESI hace algunosanos, ha seguido prosperando y que yapaises como Mexico y Chile se han unido a esta campaña de progreso de lasociedad y en el convencimiento de quela Universidad es la principal multiplicadora de esta manera de ser de susgraduandos
El desarrollo social es en gran partedebido a la acción de tres fuerzas impulsoras que son: el gobierno, la empresa y la universidad, por elto debenactuar en consenso y ayudarse mutuamente. La Universidad. por su parte, esla institución de ia comunidad dedicadaa la conquista del conocimiento, el estudio de la solución de sus problemas,la apreciación crítica de las realizaciones y la formación de hombres a un altonivel cultural, clentifico, ético y técnico.Su misión la cumple a través de una trilogia de funciones: DocenCia, Investi'1ación y Servicio, tan entrelazadas enIre sí, que par8 poder cumplir él cabalidad uno solo de sus objetivos, es nece-
sario cumplir los otros dos y llegar a unconcepto Integral de tnnidad La investigación es báSica para enriquecer losconocimientos y la docencia; el servicio,práctica o extensión, para probar la realidad de dichos conocimientos y paravolver la docencia más relevante y mejorar la comunidad donde opera; la docencia, para impartir los conocimientosque vienen de tiempos anteriores, mejorados por la investigación y que elservicio ha puesto a prueba.
Es función básica de la Universidadbuscar y señalar caminos a sus alumnos y graduandos, así como a la sociedad donde actúa y mostrarles sus obligaciones sociales y capacitarlos paradirigir la región, el país y el mundo delcual son parte, dentro de la problemática social en que vivimos. Uno de losprincipales problemas es el de la pobreza, unida estrechamente con el desempleo y el subempleo; por ello una de lastareas más importantes es la de crearnuevas oportunidades de empleo remunerativo, es decir nuevas empresas y
más riqueza y volver más eficientes alas actuales. Es importante lograr que
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cada empresa que exista en el pa~s, seapública o privada, grande, mediana opequeña, pueda ensancharse y crearmás oportunidades. Co(l es~e conc~~to la enseñanza de la Ad~lnlstraclon
cobra una importancia capital en toda~
I Profesiones Y no sólo en las adml-as l'nistrativas o de negocios. Si uno ana I-
za cada posición en cualquier empresau organización, así como la de cada individuo, ve claramente que si quiere progresar tiene que conocer al menos losprincipios fundamentales de la Administración para manejar sus negocios propios o ajenos. Casi puede decirse quecuando una persona tiene éxito es porque ha llegado a un alto puesto administrativo. Por ello hay que propenderpara que los estudios de Administracióny el concepto de Espíritu Empresarial seamplíen y penetren en otras carrerascomo las de Ingenierías y Tecnologíasy aun en otras como Derecho, CienciasPolíticas, Educación, Medicina, etc.,pues en todas ellas se necesita teneruna administración eficaz y un espíritucreativo e innovador.
Tenemos que formar un profesionaly un dirigente diferente, con una personalidad, unas actitudes y unas características que deben incluir las de: creatividad, innovación, capacidad investigativa, flexibilidad, deseo permanente detrabajar y de aprender y perfeccionarse, independencia con responsabilidadsocial, deseo de logro, amor a la excelencia, capacidad de vencer el temor deenfrentar los riesgos, etc. Todo ello dentro de una formación integral, espiritual,ética y de responsabilidad social.
Tenemos que comprender que la misión que debemos cumplir, especialmente en el campo administrativo, no es lade formar simples empleados, sino Profesionales Empresarios, que no se limiten a cumplir un oficio rutinario, sino que
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sean personas con capacida~ de emprender acciones y crear entidades omejorar las actuales con nuevas ideasque produzcan riqueza a_I,a comUnidad.Si están en una companla, que no selimiten a hacer sólo lo que se les ha dicho u ordenado, sino a presentar nuevas ideas y darle mayor proyección asu tarea. Así mismo, cuando estén enlas propias, a no desmayar hasta lograrel éxito. Este concepto se puede expresar en que en la Universidad debemosformar profesionales con espíritu empresarial o emprendedor, con una formación más cercana a la realidad ypromotora del desarrollo y progreso dela comunidad donde viven.
Casi siempre se plantea que el espíritu empresarial o emprendedor es fundamentalmente para crear empresaspequeñas o microempresas. No hayduda que muchas deben ser así, pueslos estudiantes o recién graduados, notienen en general muchos recursos dedinero y tiempo para crearlas, medianaso grandes. Además las micro o pequeñas empresas pueden ser el germen delas grandes. La mayoría de éstas hancomenzado así y han crecido paulatinamente con los años y la experiencia, enla misma forma que lo hace biológicamente todo ser viviente. Sin embargo,hay que recalcar que el espíritu empresarial o emprendedor tiene también queguiar a la empresa grande, no sólo yespecialmente a sus directivos principales, sino a toda la jerarquía empresarialy a todos sus empleados, más aún hoyque se han aplanado sus cuerpos directivos y cada trabajador o empleado tiene una obligación particular e iniciativapropia para mejorar y hacer progresarla empresa. El Intraempresarismo eshoy vital para toda empresa, toda sugente debe ser innovadora, creativa, sino estará condenada a desaparecer.Por ello, se debe estimular este espírituen sus ejecutivos y su gente y darles
oportunidad de superarse y escucharlos, lo cual no es sólo oírlos, sino estimularlos y darles facilidades para quepuedan ejercer su espíritu creativo. Ala mayoría de la empresas parece queno les gusta que sus empleados seaninnovadores, sino que los obligan a seguir unas normas inflexibles y no les danoportunidades de superarse, ni que susideas nutran y hagan progresar la compañía. Por este motivo, quien tiene esteespíritu se frustra o se paraliza mental yoperativamente y se entrega, o por elcontrario se retira de la empresa paramontar su negocio o se va con la competencia, con lo cual la entidad con laque trabaja pierde sus mejores hombresy se los entrega a otros o le da la oportunidad a él mismo para que lo haga porfuera.
Este concepto de intraempresarismoes algo que tenemos que impulsar y nocreer que nuestra tarea es sólo la de quese creen empresas pequeñas, lo cual esmuy importante, por supuesto, pues éstas han probado que son las que creanmás empleo y son más innovativas yflexibles. Se debe también lograr queen las empresas grandes y medianas,este espíritu se acoja y perfeccione yque cada unidad sea creativa, mejore lacompañía con sus innovaciones, creemás empleos, más empresas que puedan fortalecerla o abastecerla y con ellopreservar el capital humano más valioso que poseen, que son los hombrescreadores.
Este espíritu es todavía más importante en los tiempos actuales en los cuales el mundo se ha abierto y se globalizó de verdad, la aldea mundial es unarealidad y con esta internacionalizaciónlos hirsutos nacionalismos tienden adesaparecer, pues todos nos hemosvuelto interdependientes. Nuestro mercado interno se ha transformado en unode alcances mundiales, al cual debemos
enfrentar e ingresar. El nuevo mercadoes el mundo.
Con estos supuestos nuestra tareaen las universidades se ha transformado y ya no podemos conformarnos connuestro pequeño mundo, sino que tenemos que darle un vuelco fundamental ala enseñanza que damos a nuestrosestudiantes, tenemos que abrirles susmentes y su acción hacia el mundo exterior y por supuesto sin olvidar el propio, que se tiene que perfeccionar ymodernizar tanto en la eficiencia de suproducción, como en la calidad, de ellosdepende su competitividad. Esta no vaa ser sólo con sus productos, la apertura es también en el recurso humano, yaque también tendremos la competenciade profesionales expertos y técnicos delos otros países, que vendrán con susofertas.
Pero el mundo no sólo se ha abiertosino que ha cambiado. Lo que caracteriza los tiempos actuales es la naturaleza y la velocidad del cambio. Todo seestá modificando, tanto las filosofíaspolíticas como las científicas y tecnológicas, cada día es distinto y si nos damos cuenta que cada cinco o diez añosy a veces menos, como en el sector informático, el conocimiento se duplica, elquedarse quieto significa retroceder. Laeducación no sólo tiene que darle a losalumnos conocimientos, sino formarloscon el concepto de aprender a aprender y ser unos estudiantes toda la vida.
El principio de la excelencia o la buena calidad, junto con el precio, son losque van a ser determinantes en el comercio exterior y aun en el interior. Estono será sólo en los productos, repito,sino en nosotros mismos. Si no hay unmejoramiento continuo, si no satisfacemos al cliente que es quien nos juzga,no podremos combatir eficazmente lacompetencia, tenemos mucho queaprender, mucho que desaprender,cuestionar, modificar y crear nuevos
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RODRIGO VARELA V" PH.D.Director CDEE
DISCURSO DE CLAUSURA DEL VIII CONGRESOLATINOAMERICANO SOBRE ESPIRITU
EMPRESARIAL
conocimientos y modelos, tanto en nuestras universidades y empresas, como enel propio gobierno. Y uno de los principales conceptos que debemos empeñarnos en propagar e infundir es estedel espíritu emprendedor que nos harácada día más competentes, más progresistas y mejores.
Al iniciar este VIII Congreso, quierosaludar a todos en nombre dellcEsl, Institución joven, con sólo quince bellos yproductivos años, que ya ha ganado unprestigio nacional e internacional y haplanteado una nueva forma de actuar enel campo empresarial.
Les doy la bienvenida a esta bella yemprendedora tierra y les deseo muchos éxitos y que al volver a sus comarcas y ciudades o a las aulas universitarias, lo hagan con el convencimiento deque estamos dando un paso de avanzada para mejorar nuestros países, laspersonas y la comunidad latinoamericanaquesehaconve~dodenuevoenun
continente de esperanza. Sólo tenemos un camino y es el de trabajar fuerte, con inteligencia y dedicación, paraformar una nueva clase dirigente, empresarial, emprendedora,que cree riqueza para sí misma y para todos. Bienvenidos y que su estadía y participaciónen este encuentro sean fecundas y provechosas.
Quiero en una forma especial agradecer y felicitar al personal del Centrode Espíritu Empresarial dellcEsl, por laorganización de este Congreso y por latarea fecunda que realiza de transformación de la nueva clase dirigente y queya ha traspasado las fronteras patrias ylatinoamericanas, como lo han reconocido varias entidades internacionales,como las siguientes: PNUD, Programade las Naciones Unidas para el Desarrollo; OIT, Organización Internacionaldel TrabaJO; el PE, Center for International Private Enterprise; ICSG, Internatio-
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nal Center for Selfgovernance and Entrepreneurship; CINDE, Centro Internacional para el Desarrollo Económico;ONUDI, Organización de las NacionesUnidas para el Desarrollo Industrial;ICSB, International Council of SmallBusiness; INTERMAN, InternationalManagement Development Network;BALAS, Business Association of LatinAmerican Studies y CLADEA, ConsejoLatinoamericano de Escuelas de Administración.
Ustedes van a tener oportunidad deconocer esta tarea, que no sólo se haceen la Universidad y en la EducaciónSuperior, sino que se ha extendido a losniveles primario y medio mediante laformación de sus docentes y estudiantes. Inclusive ha ido a otros países acumplir una labor docente y de consultoría.
Quiero agradecer también el apoyo financiero de las siguientes empresas que han patrocinado este VIII Congreso: Industria de Licores del Valle,Goodyear de Colombia, Fundaciónpara la Educación Superior FES, Fundación Antonio Restrepo Barco, Icetex, Coca-Cola de Colombia S.A.,Colgate Palmolive S.A., Gillette deColombia S.A., Smurfit Cartón de Colombia S.A., Warner Lambert S.A.,Recamier S.A., Avianca, Mac S.A.,Radio Com, Cortuvalle, Expovalle,Banco de Occidente, Johnson &Johnson, Ecopetrol y con el apoyo enbecas para estudiantes de: CarvajalS.A., Ingenio Riopaila S.A., IngenioCentral Castilla S.A., L10reda GrasasSA, Constructora El Bohío.
Permítanme que inmodestamenteme sienta como Rector de la Universidad ICESI, orgulloso de ellos y presentara nuestro Centro de Espíritu Empresarial como modelo para ser seguido porustedes. Muchas gracias por su asistencia.
Llegamos hayal cierre, por octavavez consecutiva, del evento empresarial más importante que se realiza en elcontinente latinoamericano, ya que produce los cambios culturales que nuestro continente requiere para poder acometer con actitud firme y decidida el retodel siglo XXI.
El VIII Congreso Latinoamericano deEspíritu Empresarial, contó con la decidida colaboración de todas las autoridades directivas dellcEsl, con el apoyo financiero de las siguientes empresas:Industria de Licores del Valle, Goodyearde Colombia, Fundación para la Educación Superior FES, Fundación AntonioRestrepo Barco, ICETEX, Coca-Cola deColombia SA, Colgate Palmolive S.A.,Gillette de Colombia S.A., Smurfit Cartón de Colombia SA, Warner LambertSA, Recamier SA, Avianca, MAC SA,Radio Com, Cortuvalle, Expovalle,Ecopetrol, Banco de Occidente, Johnsony Johnson de Colombia S.A.; y con elapoyo en becas para estudiantes, deCarvajal S.A., Ingenio Riopaila S.A., Ingenio Central Castilla SA, L10reda Grasas SA, Constructora El Bohío. A todos ellos, nuestros agradecimientos,
pues sólo con su apoyo hemos podidomantener este Congreso accesible a losestudiantes.
Hemos tenido la fortuna de contarcon la cooperación de inmejorablescolegas y amigos, que desde diversoslugares del universo se movilizaron aCali, a darnos su sabiduría, su experiencia y sus ideas a través de susconferencias y ponencias. A todosellos, mil gracias. Pero un Congresocomo cualquier empresa, requiere deempresarios muy activos, muy comprometidos y muy dedicados. En estaocasión tuvimos la suerte de que Luisa Fernanda Otálora y LeonardoRivera pusieran su juventud, su espíritu y su inmensa capacidad de trabajo al servicio de todos nosotros; porello quiero pedirle a Luisa Fernanda ya Leonardo que se paren un momento y que todos ustedes me acompañen en un gran aplauso para decirles:gracias, por este bello y productivoCongreso.
Finalmente, quiero pedirle a todo elgrupo de estudiantes dellcEsl que coordinó toda la logística, al personal del
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CDEE: Cristina, Sonia, Maribel, Melquicedec, Rosemary, Jorge y a todo el personal dellcEsl que nos ayudó a que esteCongreso fuera un éxito, el favor de ponerse de pie y en nombre de todos lospresentes quiero felicitarlos por su labory agradecerles esa inmensa colaboración.
Al empezar a asomarnos con másdedicación a este nuevo siglo que ya nosllega, es absolutamente necesario, yespero que este Congreso lo haya permitido, comprender y asimilar el granpapel que tendrá que jugar el EspírituEmpresarial en todas las actividadesfuturas que todos y cada uno de nosotros acometamos. El Espíritu Empresarial es técnica y pasión, es lógica y creatividad, es idea y acción, es riesgo actual y seguridad futura, es en resumen,un problema multidimensional y de contrastes, y por ello la educación empresarial tiene que tener ese panorama.
La Educación Empresarial es unasunto de actitud, de una actitud diferente que no acepta lo existente, que esrevolucionaria, por lo creativa y constructiva, que tiene que proveer mujeres yhombres con capacidad de liderazgo,capaces de definir una visión posible,hábiles para reunir recursos de todo tipoalrededor de su idea, y fuertes y decididos en la puesta en marcha de esa visión. Por ello, espero que todos los quesomos profesores, los que somos alumnos, los que somos padres y madres defamilia, salgamos de aquí con un compromiso personal de producir ese cambio cultural que nuestras gentes y nuestros países requieren, pues si no estegran esfuerzo que todos hemos hechoestos tres días, no habrá sido todo loproductivo que esperábamos.
Nuestros países requieren seres humanos capacitados para actuar independientemente, en forma innovativa,recursivos, con capacidad de logro y rea-
lización que estén dispuestos a correrriesgos moderados, que creen nuevasfuentes de riqueza y de empleo, queactúen bajo un marco ético y en un concepto de responsabilidad social intenso,dispuestos a alterar su negocio cada vezque las condiciones ambientales lo exijan, determinados a definir y a aprovechar todas las nuevas oportunidadesque el mercado plantee, interesados enestar en un proceso de capacitación,actualización, aprendizaje y mejoramiento continuo; y ese debe ser nuestro ideario, nuestro plan de desarrollo,nuestro reto continental.
Si no lo logramos, le habremos fallado a las generaciones venideras y ellasdeberán pagar dolorosamente nuestrafalta de compromiso o de ideas.
La educación es un período de aprendizaje que le da a cada individuo unapreparación general, que le abre sumente a ciertas cosas, pero sobre todole da al individuo una manera particularde ser, de hacer, de comportarse.
La Educación Empresarial tiene quemantener la idea de que el centro de suacción es la persona en toda su extensión y que luego, y como segunda finalidad, está el quehacer. Educación Empresarial es trabajar sobre actitudes, esayudar a los educandos a definir su papel, sus acciones, a crear su trabajo, acrear su vida.
Educación Empresarial exige desarrollo de virtudes humanas y por ellodebe cubrir a toda la sociedad, sin importar tamaño, función, sector, estructura, etc. Dar Espíritu Empresariales darun "recurso" que potencializa la capacidad de realización del ser humano. Porello el llamado es a que no nos quedemos encerrados en nuestras torres demarfil universitarias hablando, enseñando e investigando sobre Espíritu y Educación Empresarial y que salgamos y llevemos nuestro saber a toda la sociedad,de forma tal que esta cultura empresa-
rial fluya, permee y llegue a todos, puessólo así nuestros países podrán encontrar la ruta del éxito, del progreso, de lasuperación y del bienestar que estánbuscando.
La Educación Empresarial es un proceso que permite desarrollar una cultura empresarial, potenciar una actitud empresarial que puede o no devenir en elnacimiento de una empresa con finalidad económica, pero que sí debe proveer un concepto de valores personales que lleve al ser humano a un compromiso innovador y trascendente.
Al invitarlos hoya que nos acompañen en abril de 1995 en Mayagüez,Puerto Rico, en la celebración del IXCongreso Latinoamericano sobre Espíritu Empresarial, que organizaremos enforma conjunta con el Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas de la Universidad de Puerto Rico, deseo dejarles un gran reto a todos ustedes y esque ojalá el año entrante todos nosotros hayamos logrado reconvertimoshumana y profesionalmente y podamos
estar seguros de que nuestra labor educativa, como profesores y como alumnos, nos está brindando la posibilidadde satisfacer los altos ideales, los grandes deseos, las magníficas visiones quehoy tenemos. Recordemos que no sepuede actuar empresarialmente si nocambiamos nuestra forma de pensar.
El devenir de nuestros países y denosotros mismos está en nuestras manos, está en nuestro proceso educativo, radica en nuestra cultura, y por ellohoy al clausurar oficialmente este VIIICongreso Latinoamericano de EspírituEmpresarial los invito a asumir estosretos con la constancia, el compromisoy la responsabilidad que ellos exigen.
Si lo hacemos, seremos exitosos ysé que todos los aquí presentes somosamantes del éxito y que pondremosnuestro esfuerzo en ello. Que así seaes nuestro deseo.
Mil gracias por su compañía duranteestos tres días y, nos vemos en PuertoRico.
MUJERES EMPRESARIAS:PROTAGONISTAS DEL FUTURO
CYNTHIA IANNARELLIM.B.A. Y Ph.D. en Administración de Empresas, de la Universidad de Pittsburgh.
Distinguida como la Empresaria Joven del Año, en Estados Unidos, en 1987.Fundadora y Directora del National Education Center for Women in Business, NECWB.
Experta en los campos de Mujer Empresaria y Negocios Familiares.
Buenos días, les traigo saludos de losEstados Unidos y en los pocos días quehe estado aquí me doy cuenta que tengo muchísimos amigos en América Latina y el espíritu empresarial es nuestroidioma común; puedo ver del coctel deanoche que todos ustedes han demostrado tener dos características muy importantes de todo empresario; una es unalto nivel de energía y la segunda esbuenas habilidades para trabajar en red;estoy segura que estos dos factores vana permitirles lograr el éxito.
Quiero hablarles como empresaria ycomo profesora, ustedes pueden decirque yo realmente practico lo que predico. Vaya compartir con ustedes algunas de mis experiencias empresarialesy también las iniciativas que estamos llevando a cabo en los Estados Unidospara fomentar que las mujeres trabajenen esta área del Espíritu Empresarial yvaya dejar 30 minutos al final de mi presentación para preguntas que ustedespuedan tener; por favor, escriban laspreguntas y trataré de responder cadauna de ellas.
Bueno, yo he vivido el sueño americano de tener una empresa propia '11-
gún día. Mi padre vino de Italia a losEstados Unidos como un muchacho yvio la forma de poder progresar con espíritu empresarial, así crecí con un negocio familiar, él tenía una cadena delavanderías. También tuve una experiencia muy importante, mi madre era unaempresaria; ella tenía su propia cadenade tiendas de ropa. Como es típico demuchas familias empresariales, a lashijas no se nos alentaba a que participáramos en este negocio y mientras queyo trabajaba en el negocio en el veranoy después del colegio, yo no estaba planeando trabajar aquí de lleno al terminar mi carrera. Como la mayoría de lasmujeres empresarias empecé a trabajar en este negocio por un tipo de trauma, porque sólo cuando murió mi padretuve que afrontar la situación de empezar a trabajar con la compañia y estopasó cuando yo tenía 20 años de edad.Mi madre hizo que mi hermano y yo nossentáramos y nos dijo: ¿qué vamos ahacer? ¿Vamos a continuar con estenegocio? yen ese momento ella me diosu chequera y las llaves para abrir lastiendas de ropa que ella tenía y me dijo."Bueno, si usted quiere manejar estas
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compañias, vaya y manéjelas, yo simplemente vaya quedarme con su hermano, tratando de encargarnos del negocio de las lavanderías". Se trata deuna historia muy común de la formacomo las mujeres entran a los negociosen los Estados Unidos y en ese momento sabíamos muy poco, teníamos unapérdida de un miembro de la familia yestábamos muy afectados por esto; tampoco sabíamos mucho sobre la operación de estos negocios, de estas empresas.
Recuerdo el primer día que tuvimosque ir a trabajar, ni siquiera sabíamoscómo hacer funcionar las máquinas lavadoras en la planta. Mi madre me dijo;"Bueno, siempre hay que tener una sonrisa lista y ver qué está haciendo la demás gente". Entonces observamos, caminamos alrededor de la empresa y estuvimos muy atentos a todo lo que pasaba en ese momento. Los vendedoresque estaban haciendo un buen servicio,nos dijeron que teníamos que venderloporque realmente como mujeres nuncapodríamos tener éxito en este negociode lavanderías, y nuestro abogado le dijoa mi madre que ella debería simplemente poner todo el capital de la compañíaa nombre de mi hermano porque después de todo yo me iba a casar algúndía y a mí no me interesarían para nadalos negocios.
Esto fue en 1980, no en 1950. Afortunadamente, mi madre me dijo: "Creoque necesitamos un nuevo abogado".Sin embargo, yo he tenido una madremuy progresiva y para muchas mujerescreo que esto ha sido también su propiarealidad, realmente estoy convencidaque el éxito de nuestra empresa delavanderías ha sido porque todos nosotros no oímos de los vendedores que nosdecían que nosotros no podíamos continuar en este negocio. Pero mi madrese convirtió en la primera presidente dela Asociación de Lavanderías de Pen-
nsylvania y diez años después algunosde los vendedores la están llamando ypidiendo asesoría.
Yo decidí regresar a estudiar, a obtener mi maestría para alcanzar mayor conocimiento empresarial, para ayudar ala compañia a crecer y cuando llegué ala Universidad de Pittsburgh, a la Escuela Empresarial, tuve también que hacerfrente a diferentes obstáculos; yo era laúnica empresaria, mis compañeros declase ante todo venían de compañíasgrandes que eran la base industrial dela ciudad de Pittsburgh. Uno de mis profesores, incluso, me dijo: "¿pero quéestá haciendo usted aquí?" y nunca voya olvidar los ejemplos de contabilidad.Cuando escribía en el tablero estosejemplos contables, siempre tenía queborrar los últimos tres ceros del ejemplo, con el fin de poder relacionar estascifras con mi negocio que era muy pequeño. Realmente los mismos obstáculos los encontré también con los profesores y de esta forma pude ver que había una oportunidad en el área de laeducación y del Espíritu Empresarial.
Siendo empresaria, una siempre estábuscando oportunidades; así pues, undía me di cuenta que si yo trabajabamedio tiempo como profesora en la noche en la Universidad, podría obtenermi doctorado sin que me cobrasen, entonces así continué educándome, trabajando en el día durante mi negocio y luego fui profesora por las noches. En mitrabajo de doctorado traté de ver cómocrecían los hijos en un negocio familiar.Me puse a estudiar diferentes familiascomo la mía, donde hay un hermano yuna hermana en la familia, un hijo y unahija y allí encontré una gran cantidad deinformación sobre la educación tan diferente que se le da a los hijos y a lashijas en la misma familia. Lo que sucedía era que nosotros en Estados Uni-
dos, y creo que esto es un fenómenomundial, protegemos a las hijas y preparamos a los hijos para los negocios.La publicidad que estamos utilizando enel centro es la siguiente: "No nos cuidecomo bebés, prepárenos más bien paraun futuro en los negocios".
La investigación ha mostrado quecuando los niños, los bebés nacen, lagente dice: "bueno las niñas son muylindas, son muy bonitas, muy suaves ylos niños son fuertes, son duros" y estosucede incluso antes de que el niñoempiece a caminar y continúa con losjuegos que nosotros jugamos y los juguetes que les damos a nuestros hijos;a las niñas normalmente les dan muñecas para que jueguen, mientras que alos niños les dan para que practiquendeportes en equipo o en Estados Unidos jugamos a los indios y a los vaqueros o jugamos a los militares. Incluso anivel preescolar vemos la gran diferencia entre niños y niñas, los niños aprenden estrategia, competencia, tácticas,cómo correr riesgos; y las niñas aprenden cómo nutrir, alimentar, cómo seguirlas reglas, cómo mantenerse siempre enlínea, no causar problemas. Incluso antes de que las niñas lleguen a la escuela al primer grado escolar, ya no aprenden nada sobre las destrezas que requieren para tener éxito en el negocio.La investigación nos muestra en losEstados Unidos que los muchachosmuchas veces participan más y si ustedes piensan en sus propias clases encontrarán que la situación es igual, quelos muchachos participan mucho más,adivinan más que las muchachas y también responden en forma más rápida losmuchachos; por tanto las niñas participan menos, hablan menos, expresanmenos sus ideas, reciben menos alientos de los profesores y nuevamente noaprenden las destrezas y habilidadesque requieren en el mundo empresarial.
Dada esta información que aparecedesde la edad preescolar y la edad es-
colar igualmente, no es sorprendenteque las mujeres normalmente no tomencomo carrera el establecimiento de empresa, ni siquiera piensan en ser propietarias de sus propias compañías porque no ha sido una opción que se lesha dado a ellas. Como lo dije anteriormente, la mayoría de las mujeres entran a los negocios debido a un trauma,no porque lo han planeado ni porque handeseado ser propietarias de su propiacompañía. Por esta razón, quiero decirles a ustedes que están aquí y pensando ya sobre esto a una edad muy temprana; que deben seguir adelante. Enlos Estados Unidos estamos tratando deque las mujeres jóvenes se den cuentade que la opción de negocio puede serrealidad, que ellas pueden ser propietarias de su propio negocio, ya sea en lascomunicaciones, en artes, en la medicina, el derecho, etc y es un mensaje queestamos tratando de darles a todas lasmujeres en Estados Unidos.
La pregunta es si las mujeres requieren diferente capacitación o si debenhacer algo especializado y esta preguntase me hace una y otra vez con profesores, con funcionarios gubernamentales,en todo el país y la respuesta es afirmativa, es sí, debido a esta socializacióntan diferente de las mujeres y los hombres; hasta que se cambie esta socialización tenemos una tarea y una responsabilidad para permitirle a las mujeresque adquieran estas destrezas, estashabilidades, necesitamos darles estasocialización que no han recibido al crecer, que no han recibido del sistemaescolar; esto tiene que ver con una capacitación adicional, recursos adicionales, igualmente imitar modelos, tenermayores destrezas y por tanto no essorprendente que las mujeres en Estados Unidos empiecen los negocios diezaños más tarde en su vida que los hombres; porque los hombres siempre están pensando en los negocios desde
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muy temprano, planean al respecto,quieren realizarlos. Las mujeres en laactualidad entran en los negocios a serempresarias porque muchas veces hansido despedidas de las empresas o porque sienten que no se les ha apreciadoy tal vez han llegado ya a un extremo,han llegado a un punto máximo o entran al negocio familiar después de unamuerte o de una enfermedad para ayudar en ~ste negocio o incluso debido aalguna situación económica, como undivorcio. Cuando la motivación y las razones para entrar en el mundo empresarial son éstas que acabo de presentar ustedes no estarían tan preparadasco:no si lo hubiesen pensado y considerado desde hace mucho tiempo, ytambién esto explica la diferencia de diezaños que les toma a las mujeres p~ra
entrar en el negocio, en comparacióncon los hombres; también refleja el tamaño y el tipo de empresas que lasmujeres inician.
Muchas veces la crítica me dice:"Para qué vamos ayudar a las mujeres,si ellas generalmente empiezan sóloempresas en sus propias casas", perono sabemos que ellas empiezan lasempresas en sus hogares porqu~ nopueden obtener financiación, ~edla~te
los métodos tradicionales de financiación, porque no han tenido papeles aimitar y no han podido observar y portanto es su propia responsabilidad elobtener financiación, el tratar de queellas imiten y mostrarles que ellas pue·den tener empresas mucho mayores.
Esto es importante para los hombres,desde el punto de vista económico, pueshacia el año 2000 más de la mitad detodos los empresarios en Estados Unidos van a ser mujeres; asi pues, si usted piensa en cualquier tipo de negocioa nivel internacional con los EstadosUnidos, hay una posibilidad bastantegrande de que hacia el año 2000 ustedvaya a estar trabajando con una mUJer.
Esto ha sido algo muy interesante, enuna visita reciente que hice a Italia. invitada por la Cámara de Comercio, paravisitar Italia y habían dicho que el profesor lanarelly llegaría y yo fui con un profesor de una Universidad local de Italiaa dar la conferencia, cuando entré a lasala había más o menos doce señores,más o menos de 55 años o mayores fumando y cuando entré al salón ellospensaron que yo era la novia del otroprofesor porque no pensaron que el profesor lanarelly iba a ser una mujer. Entonces empecé a hablarles sobre lasmujeres empresarias en los EstadosUnidos y ellos no me escucharon, estaban fumando, estaban hablando y noponian nada de atención hasta que lespregunté si ellos hacían negocios ~n
ternacionales y todos dijeron que SI yluego les dije: bueno, hacia el año 2000hay una probabilidad importante de q~e
van a tener que trabajar con una mUjeren la mesa de negociaciones y en esemomento empezaron a tomar notas yhacer preguntas; ellos querían saberrealmente todo sobre las mujeres empresarias.
Ese es el factor número uno, perojunto con este factor el número dos tie·ne que ver con el hecho de que las mujeres tienen nuevos talentos en las empresas, nuevas formas de hacer la~ ~o
sas que los hombres pueden benefiCiarse de las mismas; ustedes, hombres,pueden aprender de estas nuevas formas. Las mujeres tienen destrezas muygrandes para negociar y yo sé. que todos ustedes han sido convencidos poruna mujer en un momento u otro parahacer algo que ustedes realmente noquerían hacer; ¿no es así? Bueno, piensen un poco sobre esto y si ustedes utilizan estas destrezas para el negociosería excelente; yo conocí una empresaria, una mujer en Checoslovaquia yle pregunté si era díficil para ella trabajar con los hombres en este momento
en Checoslovaquia; me dijo: "No, realmente es bastante fácil". Y le dije: ¿peroporqué? Ella me dijo: "Porque el hombre piensa que yo no sé nada". Así quelas mujeres entran con nuevos talentos.También en el área del equilibrio; durante años y años las mujeres han tenidoun buen equilibrio en la casa, con elnúmero de hijos, con las finanzas de lafamilia y han utilizado los recursos deforma muy creativa, porque a menudolos recursos que han tenido a su disposición han sido muy limitados a nivel familiar. Utilizando estos talentos en la industria, todos podemos aprender de losmismos; nosotros nos damos cuenta deque los hombres pueden aprender delas mujeres y las mujeres de los hombres. El nuevo modelo de negocios parael siglo XXI va a ser compartir este conocimiento entre los dos sexos.
Aliento a todos los hombres que están aquí para que apoyen por ejemplosi su madre quiere entrar en el negocio,ayúdele; si sus hermanas quieren entrar en el negocio ayúdeles y si sus hijas en un futuro quieren entrar en negocios hay que apoyarlas; porque ustedespueden hacer mucho más por sus familias alentándolas y desarrollando suspropias habilidades y destrezas.
Hemos encontrado con las mujeresempresarias exitosas en los EstadosUnidos que casi cada una de ellas hatenido una persona que ha imitado, unhombre que les ha ayudado y les hadado apoyo, o sea que ustedes hombres tienen un poder potencial para ayudar al desarrollo de las mujeres en supropio país.
Estos tres bebés que hay aquí sonde gran importancia para mí y son larazón por la cual acepté la invitación delgobierno de los Estados Unidos parainiciar un programa de iniciativa para lasmujeres. El gobierno asignó un millónde dólares al año para el Centro Educa-
tivo para Mujeres en Negocios y yoacepté este reto porque estos tres bebés que aparecen aquí son mis sobrinas trillizas. Yo he estado mirando elfuturo de ellas, cuando ellas tengan 21años de edad en el año 2013. El primerdía que empecé a trabajar yo estabasentada en mi escritorio; ni siquiera teníamos los teléfonos funcionando y todavía estábamos instalando los computadores y yo tenía un cheque de un millón de dólares frente a mí; yo pensé,bueno, un millón de dólares es muchísimo dinero, pero cuando uno piensa sobre cuántas mujeres hay en los Estados Unidos de repente no va a ser suficiente dinero, hay que tratar de ver cómoutilizar mejor este dinero para fomentarestas ideas que estoy compartiendo conustedes.
Yo empecé a utilizar una técnica quemi madre me había enseñado cuandoera niña, vaya contarles a ustedes cuáles esta técnica que es mejor que cualquier curso de planeación estratégicaque ustedes reciban en ninguna Universidad. Ella me dijo: "Bueno, siéntate entu escritorio e imagínate que tienes frente a tí una bola de cristal y que en estabola de cristal miras para tratar de imaginarte cuál quieres que sea el futuro,hay que pensar y concentrarse de forma muy fuerte en esta bola de cristal".Entonces me puse a pensar hacia el año2013, tratando de imaginarme, de teneruna visión del futuro, de cómo quisierayo que fuese el mundo cuando estasniñas, estas trillizas tengan 21 años deedad y traté de imaginarme que yo quisiera que ellas trabajasen en cualquierempresa, en cualquier negocio, en lamanufactura, en el área de la ciencia,en el área de la tecnología, que ellaspudiesen trabajar en negocios internacionales e incluso que ellas consideraran esto corno algo normal, quisiera queellas pudieran entrar a cualquier bancoy pudiesen tratar con cualquier banque-
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ro como cualquier hombre lo hace en laactualidad, sin ningún tipo de discriminación, quisiera que ellas pudiesen hablar can cualquier abogado, con cualquier persona del mundo contable y recibir la asesorra que requieren, comomujeres en negocio, mujeres empresarias; quisiera que ellas puedan entrar acualquier Universidad de los EstadosUnidos y que aprendan los principios deser dueñas de un negocio, de ser propietarias, empresarias; finalmente quisiera que ellas piensen en grande, quesepan que ellas pueden hacer que funcionen compañias de millones y millones de dólares. y asr este fue mi objetivo con este Centro Nacional de Educación para las Mujeres Empresarias.
Este es un programa que hemos establecido, que tiene que ver con lasempresarias que trabajan con banqueros, con abogados, con contadores, enel cual no solamente estamos capacitando a las mujeres y facultándolas,dándoles las habilidades y destrezasque no han recibido; sino que estamostambién capacitando a su contraparte enla comunidad,es sorprendente, y yocada dra me sorprendo aún más, ver quétan crueles son los banqueros en relación con las necesidades de las mujeres en los negocios. E incluso hay queentender el proceso de socialización enrelación con las necesidades de lasmujeres.
Otra cosa que hemos realizado estener un catálogo de productos que ayude a las mujeres y también a los hombres en su actividad empresarial y hemos desarrollado este catálogo y también boletines, un periódico e incluso yestamos invitando a las personas a quevengan a ser parte de este Centro, quesean miembros del Centro, para quereciban esta información cada mes, paraque estén actualizadas en cuanto a investigaciones, para que sepan qué estápasando con las mujeres empresarias
en todos los Estados Unidos. Aqur, además de libros, de videoclntas y audiocintas, tenemos programas, como porejemplo campos empresariales para lasnifías y programas para que las mujeres aprendan a pensar en grande.
Tengo una pregunta Interesante quequiero hacerles a ustedes: -¿es qué espara ustedes mucho dinero? Puedo verque muchos de ustedes los hombresestán pensando en cifras de seis ceros,normalme~te mucho dinero para loshombres el; algo en millones de dólares, pero laS mujeres responden nOl'J1'lalmente que mucho dinero puede ser mildólares o quinientos mil dólares. Tradicionalmente las mujeres no piensan engrande y queremos que se ampllen lasposibllidádes en esta área para las muJeres empresarias.
Aqur tengo algunos catálogos, si ustedes desean verlos, con mucho gusto,si no hay suficientes catálogos y les interesan, por favor deJénme su nombre ydirección y les enviaré un catálogo, nosencantarla que fuesen ustedes miembros internacionales, el costo es deUS$25 y nuevamente ustedes van a recibir cada mes boletines, informaciónsobre estos esfuerzos en los cuales somos pioneros en los Estados Unidos. Yesperamos poder tener también unasección en español, con nuestros amigos de Colombia y también de México,con los recursos de los profesores parael catálogo de otoño, tendremos ya unaversión en español. Esperamos que estos esfuerzos sean cada vez mayores,tener un programa tal vez de intercambio, invitarlos a ustedes a Estados Unidos para que trabajen en programas deEsprritu Empresarial. y antes. aqur ensus parses, para pensar más en grandea nivel empresarial.
Bueno, quiero dejarles a ustedes aqurtres puntos importantes que se requieren para ser un empresario. Aprendresto; como empresaria, primero en mi
propia compañia y ahora a medida quelucho para ser empresaria también enel área educativa he aprendido estospuntos:
-El primero es establecer una visión,una meta, mirar la bola de cristal y tratar de imaginarse, tener una visión dequé desea usted que sea su empresa,su negocio, esto lo pude hacer yo conmi propio negocio, casi hasta podervisualizar cómo iba a ser mi empresa,qué íbamos a tener dentro de la empresa, quiénes iban a ser mis clientes, quéiba a vender yo y tratar de hacerse uncuadro de ustedes mismos, dentro deesa bola de cristal.
-El segundo punto es estar preparados, especialmente cuando uno es joven todo el mundo piensa que uno nosabe nada; entonces es necesario queustedes estén muy, muy preparados yestar dispuestos a responder cualquierpregunta que se les haga. Yo fuf al Banco a hacer un primer préstamo cuandotenfa más o menos 23 años de edad yel banquero me dijo: "¿Por qué le vayadar a usted este dinero? usted es muyjoven, y realmente usted es una niña" y;bueno, sf, yo soy la hija de Dom, peroyo tengo un plan preparado de mi empresa y este proyecto va a funcionarporque tengo muchfsima energía, puedo trabajar 24 horas al día si se me requiere y yo estaba lista a responderlecualquier pregunta que él me hiciera, yoesto lo tenra todo incluido en mi plan denegocios. La primera pregunta que mehizo le dije: sr, esto lo encontrará en lapágina 3, le dije al banquero, párrafo 2,la segunda pregunta que me hizo le dije,bueno, la encontrará en la página 11párrafo 3 y asr sucesivamente más omenos. El me hizo unas cinco preguntas y obtuve el préstamo, finalmente elbanquero me dijo: "Bueno, creo que nodeberla darle este préstamo porque usted es muy joven", y yo le dije, "bueno,le prometo que vaya reembolsarle cada
centavo a usted". Y este fue mi inicioestando preparada. Estamos tratandode hacerlo en el Centro, tratar de preparar todo con investigación, presentarlocon hechos, de forma que sea comprensible.
-El último punto en el mensaje quequiero dejarles es que ustedes debenser muy persistentes, habrá obstáculosque se presenten, pero si ustedes seconcentran en la visión de la bola decristal y si son persistentes, y continúantratando de lograr esta visión, con todaseguridad tendrán éxito.
Con esto les deseo mucho éxito yespero poder responder algunas preguntas, gracias.
Preguntas-¿Qué consejos puede darles a to
dos estos hombres que son supermachistas?
-Bueno, a todos los señores queestán aquf presentes en el público estas mujeres que están aquf al lado deustedes les pueden ayudar a ganarmucho dinero, además estoy segura queustedes han oido lo mismo de que losbuenos lideres se rodean de buenaspersonas, de personas capaces y creoque ustedes ven que los' hombres quevan a ser lideres en el próximo siglo vana estar rodeados y escuchando y trabajando con mujeres; realmente esto sucede en todas partes y vamos a hacerque esto suceda en los Estados Unidos;si ustedes no quieren quedarse atrás,entonces, como en el caso de Italia, conesos hombres que estában alll fumando y fumando, les sugiero que traten dehacer algo al respecto o ensayen y pregunten a las mujeres a su alrededor encuanto a consejos, ayuda y obtendránnuevas ideas, nueva información y a suvez las mujeres les pedirán a ustedesconsejo, ayuda y terminarán con un resultado final mucho mejor que el quepodrfan obtener ustedes si hacen lascosas solos.
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-¿Como podemos las mujeres lograr equilibrio en nuestro papel comoempresarias y nuestro papel como madres de familia con éxito?
-Bueno, en relación con equilibrarla carga de la familia y el negocio y laempresa es normalmente la preguntaque me hacen casi todas las mujeresen todo el mundo; la primera pregunta que me hacen es cómo financio minegocio y la segunda pregunta que mehacen es ésta. En términos de tratarde equilibrar la familia y el negocio nosotros consideramos que una carreraempresarial les da a ustedes muchísima más flexibilidad. Vemos las mujeres que llevan a sus hijos a su negocio, vemos mujeres que hacen cosas muchísimo más innovadoras; porejemplo, una mujer que tiene una compañía de propiedad raíz y que concada venta que hace la compañía losniños de los empleados reciben unporcentaje de la venta, también se haestablecido que si algún niño de algún empleado llama a la oficina y requiere algo, si están enfermos en elcolegio, o si se cayeron de la bicicleta, o si se quedaron encerrados fuerade la casa cualquier persona que estéen la oficina si la madre o el padre noestá disponible va y le ayuda a resolver ese problema al niño; tenemostambién otra señora que tiene unacompañia de manufactura y despuésdel colegio los niños de los empleados vienen a la compañía y tienen loque se llama un turno de niños, o seatodos los niños participan en la fabricación, en el proceso de fabricación;estas son algunas ideas relacionadasdirectamente con la empresa, con elnegocio.
En Estados Unidos las mujeres todavía se encargan de hacer la mayoría deltrabajo de la casa igualmente, o sea larespuesta a esta pregunta que me hicieron todavía estamos trabajando en la
puesta en práctica de la misma, es hacer que el hombre haga el 50% del trabajo de la casa.
-¿Qué cree que va a pasar con loshogares si la mamá nunca está, cómollevará la educación si no está con loshijos?
-En relación con el manejo del hogar y otras áreas, en Estados Unidosvemos que un segmento importante deempresas que están creciendo son empresas que se llaman empresas consede en el hogar, o sea las mujeres están empezando los negocios en sus propias casas. En la actualidad, cuando unopiensa en el caso de las máquinas defax disponibles con modem de computador es mucho más fácil hacer negociodesde la casa, muchas mujeres hanempezado a trabajar de esta forma y losniños aprenden muchísimo sobre el negocio, tenemos niños de seis y sieteaños que se encargan de manejar lafotocopiadora que ayudan a clasificardocumentos en la casa, en el caso demi hermana que tiene las trillizas tenemos una niña mayor de cuatro años quese encarga de pegar las estampillas enlos sobres. Realmente le toma un pocode tiempo, pero ella se siente feliz cuando puede pegar las estampillas en lossobres; a los niños les encanta estar consus padres en el trabajo y nosotros enEstados Unidos muchas veces no aprovechamos este interés de los niños. Larespuesta es trabajar tal vez en la casao una situación en la cual usted puedallevar a sus hijos al trabajo.
-¿Si tuviera un hijo y una hija cómoiniciaría la educación para formarloscomo empresarios?
-Si yo tuviese un hijo o una hija, yesto lo estoy practicando ya, aunque notengo hijos pero sí tengo sobrinastrillizas, trato de darles o de exponerlasa diferentes juegos, a diferentes juguetes, les compré un camión y el camiónse los lleno de frutas, de verduras y jue-
go con ellas a que estos víveres queestán en el camión los llevamos a la tienda, tratamos de equilibrar, ellas tienentambién juguetes tradicionales, tienenmuñecas, pero equilibramos esto conotros juguetes que también se relacionen con hacer negocios, tratar de darles ejemplos a ellas, igualmente, de personas exitosas para que posteriormente puedan copiar este modelo, alentamos a que se lleve a los niños al negocio. Yo soy educadora en este momento a nivel universitario pero estoy convencida de que se puede tener unamejor educación en' el negocio, familiardirectamente que lo que usted puedarecibir en una universidad, porque usted directamente, al trabajar con la gente del negocio familiar, aprende sobrevalores, aprende sobre cómo manejarel dinero y también aprende muchísimosobre los principios de la vida. Estoysegura de que las personas que trabajan aquí con empresas familiares pueden compartir con nosotros muchas experiencias sobre este punto.
-¿Cómo debe prepararse un hombre para negociar con una mujer? Ya lesdio una clave a ellas, ahora denos unaclave a nosotros los hombres...
-Bueno, hay que reconocer que yosoy una empresaria, entonces si ustedviene a uno de nuestros seminarios ypaga US$75 le puedo enseñar todo loque quieran sobre lo que pueden hacerlos hombres al respecto y de hecho asíes como estamos tratando de ayudar aque el Centro crezca y la parte que lesmostré con las dos personas que seest~ban saludando. Utilizamos esa oportumdad de ese día para capacitar a todos los hombres: banqueros, abogadoso personas del área contable, en cuant? a cómo trabajar con las mujeres, quétipO de publicidad deben hacer etc. yesolo enseñamos con estos programas específicos. Les sugiero que se afilien anuestro Centro y así cada mes recibiránun boletín que les dará más indicacio-
nes al respecto.
-¿Las mujeres en el Centro queusted dirige reciben alguna educaciónpsicológica sobre cómo manejar a loshombres?
-Bueno, en las sesiones que tenemos para mujeres hacemos lo que seI~ama i~itación de modelos; ellas practican directamente en relación con laforma como reaccionan y como piensanlos hombres, por ejemplo; la mayoría delos hombres entran a un negocio conuna motivación más bien financiera lamayoría de las mujeres crean una ~mpr.esa, porque quieren lograr algo ellasmismas. En más de cien entrevistas quehe celebrado, los hombres siempre mencionan el factor dinero como razón paraentra~ en. un negocio y una sola mujermenciono ese punto como importante.Esto es algo muy retador; si usted esuna mujer empresaria y usted va al Banco en los Estados Unidos, la mayoríade. los banqueros son hombres, y ellosqUieren conocer sus resultados financieros. Normalmente, usted quiere presentar!es a ellos información sobre lo queqUiere lograr y les decimos a las mujeres que relacionen lo que quieren lograrcon datos financieros, o sea, la información que requieren los banqueros.
-¿Qué oportunidades tiene unamujer latinoamericana en este tiempopara ser una mujer importante en elmundo de los negocios y tener un negocio realmente grande?
-Bueno, creo que las posibilidadesson excelentes para poder ustedes manejar un ne~ocio internacional muygrande. ReCientemente conocí a unaseñora en Puerto Rico, que va a contar su historia en el boletín del mes deabril. Ella me contó cómo se inició sindinero, en un negocio de servicios.Ella tenía dos niños y los llevaba a suempresa, trabajaba contestando elteléfono y trabajaba en su negocio deesta forma. En la actualidad tiene cua-
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tro hijas, tres de las cuales están trabajando con ella en la empresa. Ellatiene en este momento seis tie~d~s.dejoyería. Si se siguen lo~ tres pnnclplosque les indiqué antenormente lograrán el éxito. Además, traten de estarpreparados para lee~.todo lo po~i~le,para recibir informaclo~,para aSistir aconferencias de este tipO, para .establecer una visión y ser muy persistentes, hay que reconocer también quehabrá muchos obstáculos para salvar.Es refrescante venir aquí y ve~ aRodrigo y a mis otros colegas de dlfe-
rentes países, porque todos pensamosde la misma forma y es realme~te ren~
vador ver esto en nuestros paises; Sinembargo, hay muchos obstáculos quevamos a encontrar día tras día, trabajando sobre esta idea del Espíritu Empresarial. Bueno, con esta idea de sermuy persistentes nunca escucho a lagente que es negativa; siempre hay gente que dice: "No, usted no. pued~ h~,~erlo, no va a funcionar, es Imposible, yosimplemente no los escuc~~ Ytrato d~rodearme de personas positivas que digan: "¡Sí se puede hacer!"
LA COMPETENCIA A CONCEBIRV EL ESPACIO DE sí MISMO:
ELEMENTOS DE SOSTENIMIENTO AL SISTEMADEACTI~DADEMPRESAR~L
(Intervención)
LOUIS JACQUES FILlONPh.D. en Espíritu Empresarial de la Universidad de Lancaster, Gran Bretaña. Dirigió la Maestríaen Gestión de Pequeñas yMedianas Empresas de la Universidad de Quebec aTrois-Rivieres,desde 1986 hasta 1989.Sus áreas de investigación son Teoría de Organizaciones, Metodología de la Investigación,Sistemas de Actividad de los Empresarios, Espíritu Empresarial y Estrategia de PequeñosNegocios.En la actualidad se desempeña como Profesor Asociado de Administración especializado enEspíritu Empresarial, Políticas de Negocios y Pequeñas Empresas en la HEC (Escuela deAltos Estudios Comerciales, Universidad de Montreal).
Doctor Rodrigo Varela, profesores,empresarias, empresarios, estudiantes,amigos, señoras y señores.
Estoy muy contento de estar con ustedes hoy. Vengo de Ouebec Canadá, yes para mí muy agradable estar en laverdadera América Latina.
Yo he trabajado en la Escuela de Altos Estudios Comerciales (Ecole desHautes Etudes Comerciales, en francés), pero prefiero la traducción en inglés de H.E.C. que es: Hottest Entrepreneurship Classes; desde hace un añotrabajo con la Universidad de Montreal.En la Universidad de Ouebec participéen el desarrollo de la primera Maestríaen Pequeñas y Medianas Empresas enCanadá, que sigue siendo una de laspocas en América del Norte. En ella, aprincipios de los años 80, nos interesaba mucho desarrollar modelos para enseñarles a los jóvenes estudiantes como
ustedes, cuáles eran los procesos paraconvertirse en empresario, y para mí eramuy interesante puesto que fui criadoen un medio empresarial, ya que mi familia tenía empresas. Yo empecé a manejar empresas desde muy joven, (16años) y a los 18 años tuve oportunidadde fundar mi propia empresa. Nuestraactividad era comprar las empresas queestaban en dificultades, ponerlas a funcionar bien nuevamente y luego venderlas. Durante muchos años fui más empresario que estudiante, puesto quepasaba mucho más tiempo dirigiendo ymanejando empresas que estudiando,y creo que por ello fui un pésimo estudiante.
Una cosa que me interesaba muchoen esos años durante los cuales trabajaba con familiares y otras personas enestas pequeñas empresas era la identificación de modelos que nos permitie-
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ran entender perfectamente cómo actúaun empresario. Y cuando me fui a laUniversidad de Ouebec después de varios años de experiencia en este campo, pude identificar a un especialista enlos modelos de actividades que se llama Peter Checkland y que trabaja en elReino Unido. Tuve la oportunidad de trabajar durante muchos años con estapersona experta en modelos complejosde la actividad humana.
Me interesaba ver en qué forma piensan y trabajan estos empresarios, y desde entonces entrevisto a empresarios.Lo he hecho en más de 25 países, donde he tenido la oportunidad de analizarla situación de varios cientos de empresarios, razón por la cual lo que les voy adecir tiene una base empírica.
Cuando analizamos o leemos la literatura disponible, o las investigaciones sobre los empresarios llegamosa la conclusión que hay varias características, pero los investigadores nohan llegado a un consenso sobre elperfil del empresario ideal; creo quees muy importante para ustedes losempresarios tener conciencia que nohay un modelo ideal de empresario yque muchos jóvenes se pueden convertir en empresarios.
Ahora quisiera analizar con ustedeslas doce características que pudeidentificar y que siempre se encuentran en los empresarios que han tenido éxito.
El primer elemento, que era muy aparente en los empresarios, es el hechode que tienen unos valores empresariales adquiridos, una cultura empresarial,gracias a un contacto con por lo menosun modelo de empresario, o sea alguiende su familia que era empresario, unamigo de familia o alguien con quienestuvieron en contacto. Si ustedes lopermiten, a medida que miremos o analicemos estas doce características, quisiera comentar y darles algunos conse-
jos a los jóvenes que quieran convertirse en empresarios. Es muy difícil serempresario si no se tiene por lo menosun contacto con alguien que sea empresario, se aconseja a todos aquellos quedictan cursos en este campo empresarial que lleven a algunos empresariosdurante los cursos para que los estudiantes tengan la oportunidad de tenerun contacto directo y les quiero dar unconsejo; si no tienen a un empresarioen su familia o a un amigo de familiaque sea empresario yo les pido quecreen una relación de cualquier formacon un empresario con quien puedandiscutir lo que significa ser empresario.Muchos jóvenes tienen relaciones coningenieros, odontólogos, abogados ysaben lo que es ser abogado, pero serempresario no siempre es fácil y tenercontactos con estas personas es fundamental.
Por otra parte, ustedes verán que losmodelos que voy a presentarles en algunos instantes, son modelos que sedesprenden de los estudios de las actividades empresariales y que nos danunos puntos de referencia que nos podrán llevar a convertirnos en empresarios.
Una segunda característica que esfrecuente en los empresarios que hantenido éxito es tener experiencia en elmundo de los negocios; unas experiencias vividas cuando esta persona erajoven, ya sea en el colegio o al trabajaro al realizar actividades de negocio porfuera del colegio. Yo analicé la situaciónde excelentes empresarios en Brasil,que empezaron a recoger botellas en lacalle cuando eran jóvenes y que se convirtieron paulatinamente en excelentesempresarios; también estudié la situación de otros que durante sus estudioscrearon pequeños negocios o actividades en donde tenían cierto liderazgo. Yvamos a hablar de esto más tarde, porejemplo, los que fueron Scouts. Cual-
quier tipo de asociación estudiantil endonde se deban hacer cosas por sí mismos es vital para este proceso.
En Ouebec, hace algunos años, empezamos a hacer experiencias organizacionales con jóvenes; por ejemplo,unos niños de tercer año de primaria quedebían escoger un proyecto y manejarlo, algunos de estos jóvenes quisieronplantar árboles en parques, otros quisieron controlar la utilización energética ensu casa y algunos de estos experimentos llegaron al punto que estos niños detercer año de primaria controlaban a suspadres o a sus hermanos en el tiempoque se demoraban en la ducha para verel consumo energético de estos. Finalmente las familias se quejaron en el colegio pues dijeron que estos niños controlaban demasiado, pero para los jóvenes fue muy importante porque aprendieron a manejar algo que ellos mismosescogieron y decidieron.
Ahora hablaremos de la diferenciación. Un empresario es alguien que poresencia es diferente de los demás. Esmuy difícil ser un empresario exitoso quehaga cosas diferentes, sí estas diferencias no han sido cultivadas a lo largo deltiempo. Un excelente empresario queestudia en Finlandia, en el campo de lascajas fuertes o cajas de caudales, medijo: "Cuando tomé esta empresa entremis manos yo sólo tenía 20 años y erauna pequeña empresa; pensé que estas cajas de caudales debían tener unapersonalidad y cuando tomé en mismanos esta empresa familiar empecé aconstruir unas cajas fuertes más pequeñas, empecé a colorearlas, a poner unosdibujos y la gente le decía: "Estás loco,puesto que las cajas fuertes no necesitan esto". Esta persona en diez añospudo crear una empresa de gran éxitoen el campo de las cajas fuertes y hoyen día hay mucha gente que lo imita,pues lanzó una línea de cajas fuertespara las casas o los comercios.
La intuición es algo que se debe cultivar. Muy frecuentemente se dice quelas mujeres tienen más intuición que loshombres; en un curso que dicté haceunos años, en cuanto a las competencias empresariales, les pedí a mis estudiantes que me contaran cuáles eransus experiencias en donde la intuiciónles había sido útil. En ningún caso alguien tuvo una intuición sobre algo queno conociera, y por grupos las madresme decían "mire, yo tengo una intuiciónacerca de mi hijo porque lo conozcobien". Y por ello cualquier comportamiento inusual inmediatamente seráobservado por su mamá. Otra mujer quese encontrara ahí no podría ver cuál esla diferencia puesto que no conoce alniño. El empresario es intuitivo en relación con las oportunidades que se lepresentaran en el mercado, pero es muydifícil ser intuitivo si uno no conoce eltema sobre el cual va a trabajar. Se pueden tener algunas intuiciones muy generales, pero yo pude observar que losempresarios tienen intuición porque cultivaron buenos conocimientos en el campo en el que van a trabajar.
Los empresarios son personas quese comprometen muy profundamenteen lo que hacen, y esto se entiendeperfectamente, puesto que no podemos pedirle a un banquero, a los clientes, a los empleados, que crean másen mi empresa si yo no creo en ella;además en muchos casos el empresario crea o quiere crear un productoque no es aceptado por las normasestablecidas, y va a ser rechazado desu grupo; pero si cree realmente en loque hace y que su producto o serviciollena las necesidades del mercado va alograr tener éxito. Un gran número delos empresarios cuyos casos analicé sonpersonas que quebraron una, dos o hasta tres veces, pero que creían firmemente en sus productos, en lo que hacían yque estaban listas a comprometerse eneste negocio.
Los empresarios son personas quetrabajan mucho, pero en una forma b~s
tante organizada, nunca he conocidoempresarios que no trabajaran duro. yque tuvieran éxito; pero por el contrano,también pude observar gente que trabaja mucho pero que no tenía éxit0'yesto es debido al hecho que el trabajoes uno de los elementos, pero no es elúnico, que explica el éxito del empresario sobre todo en los primeros añosde~pués del lanzamiento de la empre-
sa.El empresario es un soñador o un vi
sionario. La primera vez que yo presenté en un Seminario de Doctorado estanoción, en 1984, los miembros del seminario pensaron que se trataba de algodemasiado idealista, que no correspondía a la realidad de las cosas, pero algunos años más tarde este hecho de serun visionario está integrado completamente en la literatura empresarial y unaño después de que presenté mi primera investigación en Gran Bretaña, sepublicó en los Estados Unidos en 1985,un libro sobre esto y mucha gente hablóde la visión y de su importancia para elempresario pero muy pocos trataron deentender el mecanismo que desencadena esta visión. Dentro de un rato les voya sugerir una situación ideal en dondese puede establecer este aspecto devisionario en el empresario, pero se trata del punto focal sobre el que se basala actividad de los empresarios puestoque ellos deben pensar en relación conel futuro y no solamente pensar en elpasado; toda nuestra información sehace partiendo del pasado para tratarde entender el pasado. El empresarioque tenga éxito desarrolla mecanismosmentales para aprender a comprenderbien lo que ocurrirá en el futuro.
Los empresarios que yo analicé y quetuvieron éxito son personas que trabajaron mucho para ejercer cierto liderazgo. El liderazgo no está definido como
el liderazgo político sino que más biense trata de una enorme competencia, deser muy buenos en un campo de actividades y de que se le reconozca a estapersona que es muy buena y muy capaz.
En el Lancaster Group existen centenares de definiciones de los líderes.En el caso de los empresarios, la experiencia, el hecho de ser muy buenos yde que se les reconozca esta capacidad es sumamente importante y es unacaracterística de la dimensión de esteliderazgo.
Las investigaciones sobre los empresarios mostraron que se trataba de personas que crean redes. En cuanto a mí,soy un poco escéptico sobre este dato,que ha sido expuesto por muchos investigadores, puesto que en los cien primeros empresarios que yo estudié ninguno pudo explicar su éxito por la red denegocios que había establecido. Es importante tener una red para saber quées lo que ocurre en el medio, creo queen el campo de las manufacturas porejemplo, aparentemente no es la actividad más importante, en los servicios lasituación es un poquito diferente.
y vamos a volver sobre esta nociónpuesto que ustedes verán que el empresario que tenga una buena red peroque no tenga visión tiene muchas relaciones, pero no tiene una dirección quelo lleve a un sitio específico. No lograrámucho un sistema de relaciones específicas con los empleados, por ejemplo.La literatura empresarial dice que losempresarios deben tener equipos alrededor de ellos; yo no encontré estospuntos, y no me pareció que fueran muyimportantes. Creo que cada uno de elloshabía establecido unas relaciones muyespecíficas que se alejaban a veces deltrabajo. Relaciones específicas concada uno de sus empleados. El empresario establece unas tareas, identificalas personas que las van a llevar a cabo
y firma como una especie de contratopsicológico para que esta tarea sea realizada, pero se necesita cierto tiempopara que podamos llegar realmente aeste trabajo de equipo que es tan importante. La empresa deberá haber alcanzado un nivel específico, puesto queen la mayoría de las primeras cien empresas que estudié los empresarios trabajaban muy fuerte, la gente que losrodeaba también, pero el empresariocontrolaba el trabajo de cada uno y ciertonúmero que intentaron este trabajo deequipo en sus empresas cuando empezaron vieron que la gente que trabajabacon ellos en la misma empresa se iba yfundaba otras empresas competidorasy entonces fueron muy prudentes encuanto a la formación de sus colaboradores. Tengo por lo menos veinticincode estos casos, y estas personas sedemoraron mucho en desarrollar esteespíritu de equipo, puesto que queríancontrolar perfectamente cada uno de loselementos del trabajo de su empresa yesto también puede trasladarse a aquellos que confían muchos trabajos asubcontratistas, o sea, hacen que diferentes subcontratistas hagan una partede su trabajo pero entonces pierden elcontrol sobre lo que hacen. El caso deReebok en los Estados Unidos es muyclaro puesto que Reebok contrata entreJapón y Singapur en diferentes productores que producen diferentes líneas deproductos.
Los empresarios son personas quecontrolan el comportamiento de las personas que los rodean, definen las actividades que se deben realizar, identifican las personas que las deben llevar acabo y vigilan que estas personas trabajen y hagan lo que se les ha confiadoy entre más personas de alto nivel va·yan a contratar, menos tendrán controlsobre la forma de trabajar. Pero los empresarios insisten en la calidad del producto, puesto que se trata de un puntofundamental cuando uno quiere crear
una empresa y quiere tener una posición importante y competitiva con relación a otros productos muy bien establecidos en el mercado.
La duodécima característica que yohe observado es que los empresariostienen modelos de aprendizaje que lespertenecen, muy personalizados. Lamayoría de los empresarios aprendencuando tienen un interés específico quepudieron identificar. En los cursos sobretécnica empresarial es muy importanteque los estudiantes identifiquen una visión y luego puedan construir un sistema que permita la realización de estavisión, porque esencialmente lo quehace el empresario que lo diferencia deladministrador de una empresa es quedefine situaciones y que define tambiénformas para hacer las cosas, mientrasque el gerente trabaja dentro de un contexto en donde las cosas ya han sidodefinidas, el empresario aprende continuamente, tiene un sistema de aprendizaje permanente, pero este aprendizaje no se basa únicamente sobre lo quelee; la parte esencial del aprendizaje delempresario se hace gracias a conversaciones, a entrevistas con personasdiferentes que trabajan en áreas diversas.
Dentro del proceso visionario podemos separar tres partes importantes:tenemos ante todo las visiones emergentes, que son ideas acerca de productos o servicios que tiene el empresario y que quiere realizar en un futuro.Entre más joven sea la persona, másideas vienen de su medio familiar ycuando va envejeciendo estas ideas provendrán de exposiciones industriales, desu vida diaria o del entorno industrial.Estas visiones emergentes sobre productos o servicios poco a poco van amadurar y se van a convertir en una visión central. La visión central puede dividirse en dos partes fundamentales: lavisión central externa y la visión central
interna. La primera es el lugar que queremos que ocupen nuestros productoscuando los lancemos al mercado; encuanto a la visión central interna se trata del tipo de organización necesariapara lograr este objetivo. La fuerza entonces de los empresarios reside en sucapacidad de imaginar unos contextosde organización que no sigan las reglasestablecidas y que generalmente seaprenden en estos cursos. Cuando recibimos a los estudiantes en los cursosde Administración y de Estrategia enseñamos los principios básicos y hacemosun estudio de casos para ver hacia dónde se pueden dirigir. En los cursos empresariales, cuando llegan los estudiantes, miramos en qué forma los empresarios tuvieron éxito, sin seguir los modelos que habían visto en los cursosanteriores, y un punto que me parecemuy importante para un empresario esseguir siendo creativo para poder crearunos modelos que correspondan perfectamente a lo que quieren hacer en laempresa. Por ejemplo, un farmaceutamuy conocido en Ouébec, que construyó o que creó una multinacional en elcampo de los laboratorios farmacéuticos, fue expulsado de la Orden de Farmaceutas de Ouébec porque decían queno respetaba las reglas de la profesión,pero hoyes un empresario reconocido;cuatro de sus hijos trabajan en la empresa, se retiró el año pasado y ahoraque es muy reconocido, y que creó estamultinacional, fue nombrado comomiembro de la Orden de Farmaceutas.Esta persona construyó o creó una empresa que se basaba sobre la publicidad y el mercadeo, pero no hay ningúndepartamento de mercadeo en el organigrama de su empresa; pero la primera responsabilidad de todas las personas es ocuparse de los clientes, es servir muy bien al cliente; es tomar conciencia que el cliente es importante. La visión central externa es el lugar que sequiere ocupar en el mercado y yo qui-
siera darles algunos ejemplos muy bienconocidos; puesto que varios empresarios que analicé no son muy bien conocidos acá en Colombia. Vamos a tomara Ford, por ejemplo. Su visión centralexterna era ocupar un lugar muy importante en el mercado automotriz, hoy endía parece fácil, pero en ese momentohabía muy pocos carros. Henry Fordtuvo que tener un sistema muy buenode producción para que pudiera vendertan barato los carros y para que la gente pudiera comprarlos.
La visión central externa se basamuchísimo en el conocimiento y el entendimiento del mercado y la central interna tiene que ver con el tipo de organización que nos permite llegar allí. Lavisión complementaria son actividadesadministrativas de toda naturaleza quese definen por parte del empresario parallegar a realizar la visión central que haimaginado el mismo empresario. Unavez se identifica esa visión central esrelativamente fácil para esta personacontinuar identificando una serie de actividades administrativas que deben realizarse, si se desea que la visión centralse lleve a cabo.
Ayer tuve la posibilidad de visitar rápidamente un museo de Cali y había unaexposición de Picasso. En esa exposición se podían leer diferentes escritosde Picasso y anoté uno que se aplica alo que hace el empresario en el proceso: "Mientras se está haciendo la obra,cambian los pensamientos de uno". Yocreo que lo que hace el artista cuandocrea una pintura se asemeja mucho a loque hacen los empresarios que yo observé; hay muy pocos que tengan unavisión totalmente clara de lo que van arealizar a largo plazo; de hecho, en todos los empresarios que conocí en laempresa ni uno solo me dijo que él había previsto que su empresa iba a crecer tanto; sin embargo el hecho de haber considerado un espacio específico
y diferenciado en el mercado los ha llevado a crecer cada vez más y a renovareste proceso visionario. Aquí tenemosseis elementos que se han tomado delos doce anteriores que presenté y quemuestran cómo operan las interrelaciones entre estos elementos claves debase del proceso visionario. Voy a tratar de explicarlos porque he utilizadoeste modelo más de siete u ocho añospara la formación de empresarios.
El primer elemento tiene que ver conel concepto de sí mismo, la forma bajola cual uno mismo tiene un conceptopropio y la cultura empresarial que viene ya sea del medio familiar o del medio en el cual se vive, mi colega Cynthiahablo anteriormente del papel de lamujer como empresaria, e indicó que elconcepto de uno mismo como mujer erauna dimensión fundamental que debería ser trabajada para tener un ego losuficientemente alto y fuerte para poderdarle apoyo y sostener un proceso visionario. Es muy difícil ser empresario,especialmente las mujeres, si no seacostumbran a cultivar una personalidadque pueda resistir los comportamientosy actitudes negativos. Muchos empresarios que estudié me dijeron que ellosantes de madurar una idea les tomabamucho tiempo porque no tenían suficientes personas a las cuales les pudieranhablar sobre esta idea. Realmente unempresario es el que comprende mejora otro empresario. Cuando tenga unaidea, o si usted quiere discutir un pocosobre usted mismo, es muy bueno tener como lo dije anteriormente, a unempresario para discutirlo, pero el concepto propio, la forma como uno piensaque uno es, puede tener influencia en laenergía que uno quiere invertir en estasactividades profesionales. Esta energíatambién va a tener mucha influencia enla noción de liderazgo que se va a ejercer. Anteriormente dije que hay diferentes escuelas en el área de liderazgo, unomuchas veces no llega a una definición
clara de lo que es un líder, pero todaslas investigaciones sobre el liderazgohan mostrado que la energía es uno delos elementos básicos que se encuentran en todo tipo de líder. Los líderes sonpersonas a los cuales uno recurre en laorganización de la sociedad porque pensamos que nos van a ayudar a hacerlas cosas. Es necesario gastar energíaen lo que se hace y lo que es interesante aquí es que los empresarios han encontrado una forma de poder recurrir aeste liderazgo trabajando muchísimo ymanteniendo siempre un nivel energético alto. El concepto de sí mismo, y loque anteriormente uno vive en su familia también va a tener un efecto en elconcepto de liderazgo; si hay un líderen la familia, en su entorno, en la institución donde se va a estudiar es muchomás fácil poderse uno identificar con unmodelo de liderazgo. El liderazgo daenergía, y la energía que se ha invertido en lo que se hace refuerza el concepto de sí mismo; es poco probable quealguien desarrolle un concepto propiobien articulado si no está dispuesto ainvertir una cantidad de energía suficiente para mantener y soportar este proceso. Estos tres elementos van a influir enla forma bajo la cual se considera el sector donde posteriormente uno va a entrar.
Vamos ahora a mirar un poco másde cerca el proceso visionario; hay tresniveles de relación bien identificados enel empresario: el primario, el secundario y el terciario.
El nivel primario son las relacionesfamiliares, y las personas que están vinculadas con este tipo de actividades.Relaciones secundarias que son losconocidos en los negocios vinculadoscon una actividad precisa, colegas detrabajo y una red de negocios que seestablece y relaciones terciarias que sonlos libros, viajes, exposiciones, feriasindustriales. Las relaciones terciariasson fundamentales en el estudio de los
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empresarios para poder explicar la se·lección de las relaciones en los otrosniveles. Hoy ustedes están reflexionando en relación con lo que es un empresario, ustedes van a visitar posteriormente ferias industriales, van a leer libros sobre este tema, van a seguir cursos sobre este tema y esto les va a permitir a ustedes aumentar, mejorar suscriterios para escoger las relaciones bajolas cuales van a operar. Yo tengo muchísimos ejemplos de mis investigaciones en donde los empresarios que hancultivado este nivel terciario, han tenidoéxito porque este nivel les ha permitidoaumentar, mejorar el criterio de selección de las personas que los rodean.
Volvamos al modelo anterior, por favor; cuando yo encuentro un empresario y me dice este empresario que todaslas personas que lo rodean son personas incompetentes; yo me pregunto:¿quién escogió a estas personas? Elempresario que tiene éxito tiene una visión y esta visión le permite establecerlos criterios bajo los cuales va a seleccionar las personas con las cuales va atrabajar, y en este caso se debe compartir esta visión con ellos, lo que genera muchísima energía, mucha motivación en la organización. Los empresarios que no tienen visión generalmentecontratan personas para hacer tareasespecíficas y seis meses y un año mástarde la tarea ha cambiado y esta persona ya no corresponde a las necesidades del empresario. La visión permite alempresario que tiene éxito poder con·servar este personal contratado durante mucho tiempo. He notado que losempresarios que han construido grandes empresas y que han tenido éxito hanconservado su personal durante muchotiempo porque desde el principio teníanuna visión que les había permitido establecer un criterio específico para seleccionar aquellas personas que iban adurar en la empresa; mientras que aquellos otros que no tenían visión continua-
ron cambiando su personal cada dos otres años.
Las relaciones con las cuales nosrodeamos van a permitir precisar muchos puntos a nivel de la visión porquesi tenemos una visión desde el inicioesas personas que nos rodean nos vana permitir posteriormente realizar estavisión y hacer que esta visión evolucione igualmente.
Cuando miramos la forma como opera el proceso visionario, podemos ver enla base que el proceso se inicia estableciendo un proceso específico, si un proceso muy sistematizado que empiezaidentificando un interés específico, luego vamos hacia el conocimiento y lacomprensión de un sistema específico;a los estudiantes se les pide que trabajen en este proceso visionario, que escriban una nota sectorial en el campoen el cual piensan que van a trabajar.Queremos saber cómo se hace la concesión y la distribución de los productos, cuál es la competencia específica,cómo opera no solamente el mercadoen ese sector específico, sino tambiéncómo opera la organización misma dela producción en el sector, ¿acaso serecurre a subcontratos? Todo esto debeconsiderarse y a partir de esto se pueden ver diferentes ocasiones de negocios, estas ocasiones de negocios queparecían evidentes en la primera etapaya no son las mismas cuando se llega ala tercera etapa; porque cuanto más seconoce el sector, más podemos refinarsu entendimiento propio e identificarsegmentos que se pueden ocupar deforma diferenciada y de allí en adelantese va a llegar a un hecho específico,vamos a definir e imaginar un contextoorganizacional y éste va a ser un elemento fundamental del trabajo del empresario. En la literatura a menudo seasocia al empresario con la detecciónde oportunidades, pero es algo más queesto; el empresario que no llega a ima-
ginarse, ni a definirse un concepto organizacional de forma completa va atener problemas para tener éxito.
Ustedes aquí tienen en lo que les hepresentado hasta ahora, elementos básicos de un proceso visionario presentados de una forma muy sencilla. En eltexto que ustedes pueden leer posteriormente tendremos comentarios que pueden servirles a los profesores, a los especialistas, a los consultores en relacióncon la forma como se deben utilizar estos modelos para capacitar empresariosy si me permiten voy a terminar mi presentación y quisiera aceptar ahora preguntas que ustedes puedan tener. Gracias.
Preguntas-¿El empresario nace o se hace?
-Bueno, me gusta mucho esta pre-gunta. Cuando empezamos a trabajaren el campo de la formación de los ge·rentes o administradores, la gente decía que no se puede formar un administrador puesto que se nace así y la mayoría de ustedes, que no tienen tantascanas como yo, de pronto no habíanoído estos comentarios, pero hoy en díanadie duda de que se puedan formar losadministradores y ustedes son una prueba de ello, puesto que en las Escuelasde Administración de Empresas o en lasUniversidades cada año se sacan milesde jóvenes que serán excelentes Administradores de Empresas. ¿Qué ocurrióentonces que nos permitió formar estosAdministradores? Es que poco a pocopudimos desarrollar unos métodos pedagógicos que se acercan más a la realidad de los Administradores de Empresas, los estudios de casos, los trabajos,los experimentos; poco a poco nos alejamos de la enseñanza magistral comose daba en Economía o en Contabilidadpara enseñarle a la gente a comunicary a aprender a hablar de las diferentesfunciones de la empresa. Cuando miramos por ejemplo lo que está ocurriendo
con los empresarios vemos que es unpoquito lo mismo; la gente que dice quelos empresarios son empresarios natosy que no se pueden formar, son personas que normalmente fueron criadas enuna familia en la que se identificaroncompletamente con estos empresariosque vieron en su familia. Lo que estáocurriendo ahora en la formación empresarial se parece muchísimo a lo queocurrió en los últimos veinte años parala capacitación de los administradoresde empresa, o sea que entramos o empezamos a conseguir programas queson sumamente diferentes de los quese utilizaban para la formación de losadministradores.
Los programas para la formaciónempresarial se fundan más bien en lacapacidad para desarrollar su propiaimaginación, para concebir sistemas ypara identificarse con modelos que sontotalmente diferentes de aquellos de losadministradores.
-¿Cómo podemos darle confianzaal empresario para que busque esa visión, cómo le quitamos el miedo a lodesconocido?
-Bueno, uno de los puntos más importantes para aumentar la confianza del empresario es mantener al empresario muy cerca del mercado. Cuando analizamos la historia empresarialpodemos ver que los empresarios quetuvieron éxito a largo plazo son personas que quedaron muy cerca de su propio mercado, personas que pasaronuno, dos días por semana hablando consus clientes para entender muy bien cuáles la evolución del mercado; hay muypocos empresarios que pueden teneréxito a largo plazo si no se mantienenmuy cerca del mercado, porque los mercados evolucionan en una forma cadavez más rápida y por ello es vital mantener contactos con el mercado, o seahablar muy regularmente con sus clientes.
-¿Cómo entiende el concepto de unempresario exitoso?
-Hay varias definiciones del empresario con éxito; la mayoría de los investigadores se pusieron de acuerdo y dicen que el empresario con éxito es alguien que dura menos de cinco años,puesto que generalmente un 50% de lasempresas terminarán sus actividadesdurante el primer año desde su creacióny después de cinco años únicamentequeda un 10% de las empresas que fueron creadas. Mi definición del empresario con éxito para esta investigación eraun empresario que fuera conocido dentro de su país, por el éxito que habíalogrado, debía haber ganado por lo menos un premio nacional ya sea ser elempresario del año o el premio del mejor hombre de negocios del año, debíahaber publicado varios artículos sobreesta persona cada año, debía ser reconocido a escala nacional como un empresario con éxito.
-¿Cómo se puede hacer para quelas personas sean más imaginativas,más creativas?
-Bueno, dentro de nuestro sistema trabajamos muchísimo en el campo de la formación de la parte izquierda del cerebro, que es la parte racional. John Ralston Saul acaba de publicar un libro que se llama Los bastardos de Voltaire, que muestra queen los dos últimos siglos todo se fundó en lo racional y que estamos evolucionando muy rápidamente ahorahacia la edad de la imaginación.Margan mostró lo mismo y lo practicamucho en su último libro que se llamaImaginar. Ahora bien, una de las maneras para formar a la gente a que seconvierta en empresario gracias a laimaginación es trabajar sobre la partederecha del cerebro y establecer unasubdivisión entre los trabajos racionales y analíticos con los trabajos imaginativos. Dentro de los ejercicios que
yo uso para la formación de los empresarios, la gente debe hacer muchosejercicios de prospectivas, y decir porejemplo qué será su sociedad dentrode diez, cincuenta o cien años, lostransportes por ejemplo, cómo serán,cómo será la educación, cómo será lafamilia, cómo vivirá la gente, cómo seharán los deportes y ustedes saben,en Canadá mis alumnos creen quediez, veinte, cincuenta años de anticipación son demasiado tiempo paraque ellos puedan imaginar; pero tengo un colega japonés que encontré enun coloquio como éste, que hizo unosejercicios parecidos y él habló de cien,doscientos y trescientos años futuroso sea que en sus futuros empresariosdesarrolla los reflejos para pensar enrelación con el porvenir. En 1991, enParís, durante el Salón Internacionaldel Automóvil se invitó a los grandesproductores para que presentaranmodelos de futuro, los americanos ylos europeos presentaron unos modelos para los próximos cinco, diez años,pero la mayoría de los japoneses presentaron modelos para doscientos cincuenta años dentro de su empresa. Yuno de mis colegas, que trabajó mucho sobre liderazgo, observó que muchas empresas y grandes organizaciones fueron creadas por empresariosque tenían un espíritu muy artísticopero fueron reemplazadas luego porAdministradores que tenían en cambio un espíritu demasiado burocráticoy hoy en día vemos que en todos loscasos hay que realizar grandes esfuerzos para trabajar más en el campo dela imaginación; pero no siempre esfácil porque es más difícil de medir.
-El empresario tiene una manerapeculiar, especial, propia de aprender.¿Qué papel podría jugar la universidaden ese proceso de aprender del empresario?
-Para mí un curso en técnica empresarial es un curso en donde los fu-
turos empresarios desde el comienzoestán en contacto con verdaderos empresarios y con todo el proceso decreación de cultura empresarial. El estudiante debe definir situaciones, visiones, sistemas para organizarse,para poder realizar sus visiones, en todoel proceso de formación de un empresario este individuo debe tener una relación muy activa con el aprendizaje. Loque hacemos en nuestras Escuelas deAdministración de Empresas en América del Norte es dramático, matamos elespíritu empresarial, tenemos menos de2% de los estudiantes en América del
Norte que se gradúan y que se convierten en empresarios, mientras que un25% entraron con la intención de convertirse en empresarios y una de las explicaciones que yo encontré es que estos estudiantes durante años fueronacondicionados en el proceso pasivo deaprendizaje, puesto que una verdaderaescuela de empresario fomenta esta visión activa de aprendizaje. Darle al estudiante la posibilidad de crear sus visiones, su imaginación y su pensamiento concreto en cuanto a la forma en quese puede realizar lo que quiera haceres la base del éxito.
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LA COMPETENCIA A CONCEBIRY EL ESPACIO DE sí MISMO:
ELEMENTOS DE SOSTENIMIENTO AL SISTEMADE ACTIVIDAD EMPRESARIAL
(Ponencia)
LOUIS JACQUES FILlON, Ph.D.
IntroducciónEste trabajo comprende tres partes.
Presentamos primeramente una síntesis de nuestras investigaciones sobre elproceso visionario. Enseguida miraremos de qué manera el empresario sesitúa con respecto al aprendizaje individual y organizacional para progresar eneste proceso visionario. Abordamos,pues, en la segunda parte el empresario y el aprendizaje. Un concepto parasostener este aprendizaje empresariales introducido:el espacio de sí mismo.La tercera parte trata sobre el empresario, el aprendizaje y la organización. Seaborda la transferencia de este aprendizaje del empresario en su empresa.
El proceso visionarioUno de los distintivos que caracteri
za al empresario reside en su capacidad de concepción. El empresario concibe, define contextos: primeramente ellugar que él desea ocupar en el mercado, además el tipo de organización enla cual tiene necesidad de llegar a ocupar el espacio deseado. Esto se llamavisionar (Filion, 1991 a y b).
El estudio de más de cien emprendedores en veinte países en el curso delúltimo decenio nos ha permitido identifi-
car el proceso visionario como el corazón y el integrador del proceso empresarial, puesto que es allí donde el emprendedor tira el racimo de su sistema,los hilos conductores alrededor de loscuales él organiza sus actividades(Filion, 1991 a y b).
La visión es definida como "unaimagen proyectada en el futuro dellugar que uno desea ver ocupado porsus productos sobre el mercado, asícomo la imagen proyectada del tipo deorganización en la cual uno tiene necesidad de alcanzar". (Filio, 1991b:109-110). Se distinguen tres categorías de visiones: Emergentes (Ideasde productos o de servicios que unodesea lanzar), central (enganche oempalme de una o varias visionesemergentes) la cual comprende doscomponentes:externo, es decir, el lugar que uno desea ver ocupado porsus productos o servicios en el mercado e interno, es decir, el tipo de organización en la cual uno tiene necesidad de alcanzar, y, finalmente, lasvisiones complementarias que son lasactividades de gestión definidas paraapoyar la realización de la visión central ( ver Esquema 1) ( Filion, 1991 a yb).
ESQUEMA 2EL PROCESO VISIONARIO
ESQVEMA 1LAS TRES CATEGORIAS DE VISIONES
te verdad en las empresas familiarescuando se sabe desde tiempo atrásquién será el sucesor y que éste aceptey ambicione jugar ese rol. El o los sucesores frecuentemente introducirán cambios en la organización, no solamenteporque su visión difiere, otros elementos deben tenerse en cuenta. El concepto de sí mismo no es el mismo. El contexto no es lo mismo. Las formas depensar y de hacer son también diferentes.
EnergíaLa energía es el tiempo dedicado a
las actividades profesionales y la intensidad con la cual esas actividades soncumplidas. El concepto de sí mismo, losvalores, van a influenciar lo que uno estálisto a invertir. La energía dispensadapodrá conceder más liderazgo, conceder más tiempo para establecer y mantener relaciones, comprender un sector,articular una visión, y este conjunto deactividades podrá reajustar el conceptode sí mismo. En respuesta, la energíaconsagrada a asumir un cierto liderazgo hará que este liderazgo retorne alemprendedor, bajo una u otra forma, unaparte de la energía y algunas veces másenergía que la invertida al iniciar.
La energía dispensada para establecer y mantener relaciones reporta dividendos, además que el emprendedorbien posicionado en un sistema de relaciones podrá ganar un flujo de información que le permitirá reajustar frecuentemente su objetivo. Finalmente, se destaca que aquellos que habrán invertidotiempo y energía para elaborar una visión se beneficiarán en la misma proporción, pues la línea directriz desarrollada generará de regreso motivación yenergía para ellos y otros alrededor deellos.
Los empresarios estudiados en elcaso de nuestras investigaciones sonpersonas que consagran mucho tiempoal trabajo. Por el contrario, ciertos em-
1) en el proceso de desarrollo de unavisión consistirá en describir los elementos que son la base de nuestra personalidad y que condicionarán nuestramanera de ver la realidad; comprendersU propia historia, los valores y los modelos derivados de los antecedentesfamiliares, las experiencias de trabajo,de la educación formal, de la educacióninformal (lecturas, viajes, cines, etc.), delas creencias, del sistema de relaciones,etc.
Aquí los modelos de emprendedores o de estrategias en las cuales haestado expuesto el futuro dirigenteparecen jugar un papel determinante.Jean Coutu, un farmacéutico deMontreal, ha desarrollado una cadena de farmacias que representa unode los más grandes grupos de comercio al detalle desarrollado por un solohombre en la historia canadiense. Suabuelo paterno era hotelero, su abuelo materno representante de ventas enel sector alimenticio y su padre médico. El mismo ha hecho estudios enmedicina y farmacia. La influencia delmedio familiar ha sido el ojo a travésdel cual él observa el mundo similaral de un médico comerciante, o másbien, a aquel de un comerciante en elcampo de la medicina. Su visión singular de lo que se puede convertir unafarmarcia lo ha llevado a diferenciarse completamente de la farmacia tradicional. (Filion, 1990).
La dimensión del tiempo donde estala concepción de sí mismo y de su rolque como empresario define para sí mismo influirá también en la puesta en marcha del proceso visionario. Cuanto másjoven él decide qué hará, más él se daráun tiempo para reflexionar sobre lo queél desea volverse, pues esto le permiteeducar mejor las actitudes mentales queconvienen al rol empresarial al cual élse destina. Esto parece particularmen-
cual uno vive, experimenta y aprende.
El concepto de sí mismo constituyeel fundamento sobre el cual se construirá el proceso visionario. Difícilmentepuede uno proyectar lo que desea volverse sin primero tomar conciencia delo que uno es. Es por esto que uno delos primeros ejercicios (ver el Anexo Nº
elementos, el sistema de relaciones,presenta mucho más importancia quelos otros. Comentaremos primeramente los cuatro elementos de sostenimientosecundarios antes de introducir el elemento principal, el sistema de relaciones.
El concepto de sí mismoEs la manera en la que uno se per
cibe, su conciencia de ser. Está frecuentemente asociado a los modelosen los cuales el individuo es identificado; como los valores, el conceptode sí mismo no es fijo. Es continuamente renegociado habida cuenta delcontexto en el cual uno opera, en el
El proceso visionario presentado aquíresulta de la superposición del sistemade actividades de los empresarios estudiado a partir de la aproximación deCheckland (1981), el cual sugiere cincoelementos de sostenimiento a la visiónque tienen efectos recíprocos de influencia, unos sobre los otros. Uno de estos
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presarios que también trabajan muchono parecen triunfar.
Esta constatación nos lleva a sugerirque no existe relación directa entre elnúmero de horas de trabajo y el éxitodel empresario. Sin embargo, entre lascondiciones requeridas para el éxito deun empresario, nosotros hemos identificado la energía, que comprende el tiempo consagrado a las actividades profesionales, número de horas de trabajo.Hay que consagrar suficiente tiempo altrabajo para encontrar los conocimientos que permitan comprender mejor loque uno hace, y poner cierta intensidadpara poder no solamente interiorizar,sino también desarrollar su visión, paraconcebir el espacio a ocupar
LiderazgoEl liderazgo deriva del concepto de
sí mismo, de la energía, de la comprensión del sector, de la visión y de las relaciones. El liderazgo influirá tambiénsobre cada uno de estos elementos.Pero el liderazgo se vuelve sobre todoimportante en el proceso visionario porque tendrá mucho impacto sobre el nivel, la altura de la visión y sobre la amplitud de lo que el empresario desee realizar. Se puede igualmente decir que laintensidad del deseo de realización ligado al concepto de sí mismo y quesustenta el liderazgo determinará engran parte la visión donde se produce lavisión. Parece poco probable que un líder alcance una realidad que sobrepase su visión, ya que como el conceptode sí mismo y el liderazgo, la visión seinserta en un proceso continuo, se vafortaleciendo a intervalos.
Se puede preguntar aquí lo que constituye el liderazgo: ¿Qué es lo que haceque alguien sea reconocido como un líder? Esto puede comprender dos cosas.Nosotros hemos visto, en los empresarios estudiados, que el empresario seinserta en un proceso gradual que supone la adquisición de competencias
distintas en un sector dado. Nosotroshemos observado que la capacidad dedesarrollar una visión surgirá delliderazgo y que el liderazgo implica también,para el empresario que triunfa, el desarrollo de una visión.
Por ejemplo, David Murray, empresario del año en Escocia en 1983, comienza a vender después de haber terminado la escuela secundaria, a la edad dedieciséis años. El lanza su empresa alos 24 años, y pierde sus dos piernasen un accidente en el transcurso delmismo año. El triunfa después de superar una serie de operaciones en sietepaíses. Al preguntarle lo que él era a laedad de 32 años, él explica su éxito, loatribuye en parte a su liderazgo tanto alinterior como al exterior de su empresa."Yo soy reconocido como alguien quepuede resolver problemas que nadiepuede arreglar", dice. Es lo que hace deél mismo uno de los proveedores másbuscados por los constructores de plataformas de perforación; se sabe que élpuede encontrar una pieza faltante o unapieza defectuosa en un tiempo que nadie puede igualar. Para él "ser el primero" en lo que hace, siempre ha sido yserá el elemento principal.
Mencionemos el hecho de que a pesar de su excéntrica reputación, su castillo de Jersey, su suntuosa residenciaen el sur de Francia, su colección deautos deportivos italianos y la gran cocina de su hotel de Edinburgo, él notoma vacaciones jamás, trabajando conmucha intensidad. Además de dirigir todas sus empresas, él consagra el 80%de su tiempo a las ventas (Filion, 1990).Concepto de sí mismo, energía y liderazgo parecen muy estrechamente ligados.
Uno puede preguntase si es su necesidad de liderazgo que lo ha llevadoa elaborar una visión o si es su visiónque le confiere el liderazgo. Según él, alempezar, su necesidad de logro, de
triunfo, lo ha llevado a asumir un ciertoliderazgo, pero habiendo logrado lo quedeseaba, lo que le importa ahora es realizar su ~isión, es decir, implantar MurrayInternacional en todos los continentes.Se puede decir ahora que su visión leconfiere su liderazgo.
Comprensión de un sectorEl conocimiento de un sector de acti
vidades de negocios y su comprensiónconstituyen uno de los cimientos del proceso visionario. No se trata de conocery comprender la articulación de las cuatro Ps en un mercado determinado sinode conocer y comprender la evolucióndel sector en su conjunto: arquitecturade las organizaciones, qué genera lastendencias grandes y a corto plazo. Elconcepto de sí mismo que fortalece lamotivación, la energía con la cual unotrabaja, el liderazgo, la experiencia y elreconocimiento adquirido en el ramo, lasrelaciones que se tienen, son todos loselementos que vienen a sostener lacomprensión del sector. La comprensiónde un sector refuerza el concepto de símismo, permite canalizar las energíassobre lo que da ventaja en los resultados, confiere el liderazgo, atrae las relaciones pero permite también identificar las relaciones útiles para estar bieninformado de la evolución del sector encuestión. La comprensión del sectorconstituye uno de los cimientos fundamentales para visionar. En efecto elcómo descubrir una oportunidad de ~egocios, puede debilitar un nicho que seocupará de manera diferenciada si nose comprende bien el sector. Visionares identificar un segmento del mercadoque se decide ocupar. Cómo hacer sino posee un buena comprensión del~ector. Visionar es también imaginar eltipO de arquitectura organizacional quenos permitirá realizar la visión externaes decir, ocupar el espacio deseado e~el mercado. Un buen conocimiento y
comprensión del sector parecen proveerpuntos de referencia al empresario.
Para intuir, imaginar modelos organizacionales coherentes con lo que él desea hacer, habida cuenta del contextoconferido aquí, las personas que estánen contacto con el mercado, los clientes, los proveedores que participan enla venta y el marketing parecen netamente adelantados. La visión entre másse precisa, conduce al empresario aidentificar cen más claridad y a delimitar mejor lo que él debe comprender delsector para mejorar y progresar.
RelacionesEl sistema de relaciones presenta lo
que parece más determinante para explicar el camino de una visión. El sistema de relac!ones de donde ha surgidoel empresario, su sistema familiar tend.rá ,mucha influencia sobre los tip~s devlslon emergentes que él desarrollará enprimera instancia. Pues las relacionesque él desarrolló para poner en su sitiolas visiones complementarias, influiránde manera frecuentemente determinante en la evolución de la visión central.De regreso será articulada, la visión sevolverá el elemento que proveerá loscriterios de establecimiento del sistemade relaciones. El viejo adagio: "Dime quéfr~cuentas. y t~ diré quién eres" no podna ser mas cIerto. En una óptica visionaria, se podría igualmente modificar sugiri~n?o: '~Dime cuál es tu frecuencia yte dlre que te volverás".
Juan Jacobo Rousseau nos presenta al hombre como el producto de la so~iedad. Esto es verdad en los empresariOS estudiados: En primera instanciaproducto de su sistema de relacione~familiares, ellos desarrollan la red de susrelaciones externas e internas en laempresa, de tal suerte que las personas implicadas en esto parecen volverse gradualmente los productos socialesde lo que el empresario tiene necesidadque ellos se vuelvan para realizar su vi-
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relaciones terciarias, la cual llevará confrecuencia al desarrollo de relacionessecundarias útiles y estimulantes parael camino del visionario. Es en generalel sistema terciario que habrá desarrollado la persona lo que la llevará a revisar los criterios de selección de sus relaciones en los otros niveles.
VisionarDespués de haber presentado los
elementos de apoyo a la visión, explicaremos ahora el funcionamiento del proceso visionario. El hecho de visionar incluye seis elementos compuestos en loscuales la realización encaja los unos enlos otros de manera consecutiva bajo laforma de etapas. (Filian, 1994 a). Estoselementos se muestran en el EsquemaNo.3.
IDENTIFICAR UN INTERES POR UNSECTOR DE ACTIVIDADES DE
NEGOCIOS
ABARCAR UN SECTOR DE ACTIVIDADES DE NEGOCIOS
DESCUBRIR UNAOPORTUNIDAD DE NEGOCIOS
ATACAR UN NICHO DEMANERA DIFERENCIADA
IMAGINAR Y DEFINIR UN CONTEXTOORGANIZACIONAL
ESQUEMA 3ETAPAS DEL PROCESO VISIONARIO
gocios o política. Algunas se volveránrelaciones primarias. Las relaciones terciarias son aquellas que uno escogeríacon el fin de satisfacer una necesidad.Ellas no implican primero una relacióncon una persona física sino más bienun contacto con un campo de interés.La atención dada a la gestión de su sistema de relaciones parece tener para elempresario una de las condiciones determinantes para formarse una visióncentral coherente. Uno escucha con frecuencia a los dirigentes visionarios, quehan construido una empresa, decir:"Para llegar a donde yo deseaba, yo tenía necesidad de aprender talo cualcosa. Por esto yo deseaba cambiar deempleo o ir a estudiar a talo cual lugar".Es esta una gestión típica del nivel de
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to de los empresarios. Es interesantenotar que una investigación sobre el propietario-dirigente que fracasa ha revelado que las prácticas relacionales,como la planificación del personal, elencuadramiento y la participación en lasdecisiones después de la consulta, sesitúan al más bajo nivel entre las prácticas de management. Se podría con frecuencia decir lo contrario de aquel empresario que tiene éxito.
Para comprender mejor cómo se organizan las relaciones hemos establecido tres niveles de relaciones. Se muestran en la siguiente Tabla Nº 1.
TABLA Nº 1Tres niveles de relaciones
Primarias: Familia, cercanía o relaciones en diferentes tiposde actividad.
Secundarias: Conocimientos relacionados con una actividadprecisa dentro de unared.
Terciarias Cursos, libros, viajes, exposiciones industriales.
Las relaciones primarias atañen a lasproximidades; habitualmente los miembros de la familia con los cuales uno tiene diversas relaciones: afectivas perotambién intelectuales, deportivas, deocio u otras. Son las relaciones másdeterminantes en cuanto al concepto desí mismo que tiene la persona y en cuanto a las decisiones que serán seguidasen los otros niveles del sistema de rela
ciones.
En la medida en que el visionarioavanza en el tiempo, más tiende a formar las relaciones en los niveles secundario y terciario. Las relaciones secundarias son aquellas que se han desarrollado en función de una actividad precisa: club social, actividad religiosa, ne-
sión. Como ellos mismos se adaptan alrol que han definido, los empresarios esperan algo semejante de sus colaboradores. Se encuentra casi inexorablemente alrededor de los empresarios deéxito uno o dos colaboradores incondicionales que de alguna manera han tomado la cultura de su patrón. Extremadamente leales, ellos trabajan enérgicamente para hacer avanzar las cosas,proyectos y carpetas que rodean al visionario. Hecho esto, la mayoría de losempresarios estudiados han indicadoque el sistema de relaciones interno enel cual ellos están envueltos representauno de los elementos vitales en la plataforma de su logro, por encima de susistema de relaciones externo.
Algunos gerentes tienen en cuentalas consecuencias de esto. Han hechodel proceso de selección un acontecimiento particular para la empresa. Elsuizo Bernard Vonlanthen, por ejemplo,ha lanzado una empresa que se dedicaal mantenimiento y cuidado industrial ycomercial. En pocos años él ha llegadoa ocupar un lugar respetable en el mercado suizo, en un campo, sin embargo,fácil de entrar. Uno de los elementos desu éxito: la selección de personal y particularmente de los directivos. Desde lasegunda o tercera entrevista, los candidatos son puestos en una situación donde deben enfrentar problemas realesque tendrán que solucionar. Sólo hastadespués de siete u ocho encuentros conlos candidatos es que las personas implicadas en el proceso de selección vo·tarán por el candidato de su predilección. Se trata de un proceso de socialización recíproco que tendrá sus efectos a largo plazo facilitando la integración en el corto plazo. Uno ha podidojuzgar al menos, de una parte u otra,hasta qué punto se compartiría una visión común.
La energía concedida a las relaciones internas aparece como uno de loselementos que explican también el éxi-
-La identificación de un interés por unsector de actividades de negocio puedealcanzar buenas fuentes. Aquello es traído por uno de los tres niveles de relaciones: primaria, secundaria, terciaria.Uno observa que entre más joven es eldirigente cuando comienza su empresa,más tiene origen este interés en su medio familiar, y que entre más años tiene,más proviene su interés de las experiencias de trabajo. Se trata de algo vagoen principio pero que precisará cada vezmás el seguimiento nuestro para encontrar un solo dirigente que tenga una visión absolutamente clara de dónde élestará dentro de diez años. Este interésconstituye el primer jalón de lo que sevolverá el punto de anclaje, el pivot desu sistema. El dirigente progresará enla medida en que sepa darse unametodología de trabajo y se concentresobre una o algunas visiones emergentes. Este interés lleva al dirigente a interesarse, estudiar, crecer, comprendermejor un sector de actividad de negocios.
Comprender requiere un mínimo deconocimientos. Un visión es una imagenproyectada de un estado futuro deseado. Es un sueño real y realizable. El realismo será de tal altura que el conocimiento, la imagen, la comprensión de unsector de actividades de negocios, serácompleto por parte del empresario. Esdíficil visionar el nicho a ocupar si no secomprende bien los diversos espaciosya ocupados por los participantes actuales del sector de interés. Seis elementos están implicados aquí: la capacidadintelectual, así como la educación delempresario, la posición ocupada y la intención perseguida cuando él adquierala información, los conocimientos delmundo de los negocios que pueden facilitarle la adquisición de conocimientosal igual que la comprensión del sector y,finalmente, el tiempo invertido y requerido para conocer un sector u otro. Ennuestra muestra, no existen correlacio-
nes entre el nivel de educación, el éxitoescolar, la disciplina estudiada y el éxitoen los negocios, sin embargo, nosotroshemos observado que entre más jovene inexperimentado es el empresario,más tiempo debe dedicarle a la comprensión del funcionamiento de un sector. Aquellos que vienen de un mediofamiliar empresarial tienen una ventaja;la educación informal recibida parecemás importante que la educación formal.La posición ocupada cuando el conocimiento del mercado es adquirido y la intención determinan el ángulo, el puntode vista, el nivel de profundidad hastadonde se tiene necesidad de llegar.Aquellos que practican actividades deventa y de marketing tienen ventajas. Suchance de visionar aumenta proporcionalmente a la comprensión del mercado.
El tiempo requerido para comprenderun sector y comenzar a visionar allí depende de los elementos anteriores y enparticular de la experticia en ese campode los negocios y de la complejidad delsector.
El estudio de los empresarios quehan comenzado su empresa cuandoestaban jóvenes nos revela que elloshan gastado entre cinco y diez añosantes de comprender suficientemente elsector. David Murray, del cual hemoshablado anteriormente, tenía 16 añoscuando comenzó a vender, 24 añoscuando se introdujo en el sector, entre26 y 28 años cuando comenzó a desarrollar los servicios diferenciados. GuioBenedetti tenía 11 años cuando comenzó a trabajar en el negocio de su tío, 19años cuando compra una empresa delimpieza de vestidos, cerca de 30 añoscuando se lanza al reciclaje de guantesindustriales, lo que representaría su fortuna. (Filion, 1990). Es díficil medir hasta dónde un empresario comprende susector de negocios. Algunos tomarondiez años, veinte años, otros no llegaron jamás a comprenderlo bien . Los
empresarios de éxito, que han generado en un sector de actividades de negocio, que se han lanzado en un nuevosector y han tenido éxito, han tomadoentre uno y dos años de trabajo intensoantes de moldear suficientemente lacomprensión del sector para visionar allí,es decir, concebir un nicho, un espacioa ocupar de manera diferenciada.
Descubrir requiere de la intuición peroel ejercicio de la intuición requiere queuno comprenda y comprender implica unmínimo de conocimientos. No existe ningún empresario en nuestras investigaciones que haya detectado o descubierto una ocasión de negocios y se hayalanzado y haya obtenido éxito sin conocer y comprender previamente el sector. Los anteriores ejemplos de Benedettiy Murray muestran, no obstante, en el50% de los casos aproximadamente,que un empresario intuye posibilidadesinteresantes en un sector dado, que élexplorara el sector, pero no identifica elnicho que ocupará en los años siguientes. Descubrir se parece aquí a agarrar,tomar conciencia de, intuir. Una de misestudiantes, madre de familia, me decía que si una mujer tiene intuición, esprimeramente en su rol de madre enrelación con sus hijos. Ella conoce ycomprende tan bien a sus hijos quecuando llega y ellos no se comportancomo lo acostumbrado, intuye que alguna cosa por fuera de lo normal estápasando. ¿Por qué? Porque el comportamiento ese día no es el habitual. Unejemplo simple pero la analogía con elempresario es interesante. Un empresario intuye que alguna cosa es posibleen un mercado porque lo conoce y locomprende. El puede por lo tanto detectar oportunidades. La oportunidadconsiste las más de las veces en ocupar un segmento que se ha dejado deatender.
Algunos empresarios estudiados nohan aportado innovaciones mayores
p~ro ellos tienen su objetivo y sirven muybien un mercado preciso. La competencia en los costos, la calidad o la rapidez, les ha procurado una ventaja, la posesión en su nicho. Cada vez más losnichos parecen residir alrededor de ladimensión ''tiempo": no solamente escoger el momento preciso, sino ofrecer unproducto o servicio en un tiempo reducido. También en esta investigación,parece que el empresario que triunfa esel fruto de pequeños pasos de unaprogresión gradual. El aprende a concentrarse, a fijar los limites de su actividad, a delimitarlos, a circunscribirlos, aconcentrarse hacia un objetivo, a apuntar sobre una meta precisa que quierealcanzar. La selección del blanco departida además de las elecciones graduales tomadas para seguirlo marcan ladiferencia. En esto el empresario debeparecer un estratega y la realización desu visión se volverá difícil, en algunoscasos imposible, si él no aprende a concentrarse. Algunos empresarios estudiados se han quedado pequeños porqueellos no han podido jamás ponerse unblanco al cual apuntar. Esto parece serla combinación de una buena comprensión del sector, de la necesidad no satisfecha que constituye una oportunidadde negocio; además de la imaginaciónen la cual deberá establecer cuál es elnicho que ocupará de manera diferenciada.
Una vez identificado el espacio queuno desea ocupar en el mercado, ellogenerará un hilo conductor alrededor delcual el empresario imagina y define elcontexto organizacional en el cual tienenecesidad de realizar lo que desea.Visionar es determinar, dar un criterio,una dirección a nuestras actividades. Elempresario aprende a conocer y además a comprender un sector. El ha descubierto allí posibilidades de negocio,apunta al espacio que él va a ocuparsobre el mercado y concibe el tipo deorganización en el cual tiene necesidad
interés y de la necesidad parece esencial.
Un empresario que yo estudié recientemente ha resumido bien esta situacióncuando me ha confiado: "Yo no aprendo más que cuando yo establezco unanecesidad". La autonomía del empresario empieza con el aprendizaje.
El futuro empresario no rehúsa aprender en la escuela, él parece más bienestar en medio de una estrechez causada por un sistema que lo lleva a conformarse para caminar. El empresarioque se está haciendo parece haber alcanzado cierto nivel de conciencia desus diferencias. De allí, se origina lanecesidad que él manifiesta de desearsalir de un sistema de masa para almenos poder caminar en paralelo paraestablecer su propio sistema, saber integrar un paso que esté más adaptadoa la dinámica de su evolución individual.Yo he intentado tener en cuenta estoelaborando planes de costos que permitan a los estudiantes, entre otras cosas, labrar su propio camino. (Filian1994 b).
En suma, no es quizá la naturalezade lo que van a aprender, lo que aleja aalgunos jóvenes empresarios potenciales de los estudios. Más que una faltade interés esto está frecuentemente relacionado con el conjunto cultural yorganizacional que ejerce una presiónsobre el conformismo que rodea los procesos de aprendizaje. De aquí, la necesidad, para ellos, de crearse un espaciosicológico, que abordaremos más adelante.
Desertores o no, habrá pronto unbuen número de empresarios en formación para determinar e integrar un modode aprendizaje que le sea propio y elloslo hacen, pues han comprendido que esla salida más natural si ellos desean progresar en sus proyectos. De hecho, parece existir una correlación estrechaentre el deseo de logro nacido del con-
cios a integrarse a un proceso de aprendizaje. Estos intereses generan unas intenciones, las cuales conducen a concebir las actividades a realizar. Es a partir de esto que el futuro empresario conoce sus necesidades de aprendizaje.En otros términos, su visión de lo quedesea realizar lo llevará a definir mejory a meterse gradualmente y con másprecisión en lo que desea aprender parallegar a realizarlo.
El aprendizaje parece, pues, tomarraíces, para el empresario, en el concepto de sí mismo pero también en laidentificación de un interés. Cuando unoobserva la historia de cada empresario,este interés está atado a orígenes sociales, donde el joven empresario tienefrecuentemente orígenes familiares.
Más de un empresario potencial noparece interesado en estudiar en la escuela. De hecho, no es que el futuroempresario rehúse aprender en la escuela, es más bien que él no está frecuentemente motivado para esto. O élno ha escogido todavía lo que va a hacer para ganarse la vida, o él lo haceya.
Es posible que él no haya visto dequé manera sus estudios pueden serieútil, es posible que él no haya encontrado todavía un interés suficientementefuerte que lo impulse a estudiar. La identificación de un interés vendrá a marcaral joven empresario en su motivación ysu progresión de aprendizaje. Las experiencias en los Estados Unidos hanmostrado que los desertores, que hanfracasado en casi todos sus cursos dematemáticas en el nivel secundario, sehan vuelto muy buenos en este campo,después que ellos han identificado sunecesidad de contar, de tener su contabilidad y de comprender estados financieros, al crear su pequeña empresa.Las necesidades engendran interesesque motivan. En lo que trata al aprendizaje del empresario, esta dimensión del
de nuestras investigaciones. Este modelo aparece como el común denominador. Una vez se ha comprendido elmodelo, uno puede interrogarse sobrelas etapas siguientes: ¿Cómo puedeservir el modelo para desarrollar una visión, y qué tan posible una visión coherente? Una vez se ha franqueado estaetapa, ¿cómo se integra ella en una organización? Esto ya se abordó (Filian,1991 b). Nosotros abordaremos en laspáginas siguientes más bien algunosconceptos que deberán permitir sostener mejor un aprendizaje que conduzcaal empresario a operar más fácilmenteen un proceso visionario.
El empresario y el aprendizaje¿Por qué asociar empresario y apren
dizaje? ¿No conoce de un buen número de empresarios que cortaron en laescuela porque no deseaban estudiarmás? Error. Si algunos empresarios cortaron sus estudios escolares, ha sidomás bien porque ellos consideraban queno estaban en lo que ellos tenían necesidad de estudiar para evolucionar. Elproblema de un desertor, como en todoproblema organizacional y social, oculta causas múltiples. Una de las causasreside seguramente en la motivación yel interés que cada individuo ha desarrollado para aprender. Esto parece particularmente verdad para el futuro empresario.
El aprendizaje echa raíces, para elempresario, en la identificación de uninterés. Un interés es lo que conduce ala concepción de una visión. Cuando seobserva la historia de cada persona, esteinterés se refuerza frecuentemente porfactores sociales, generalmente familiares. Se trata sin embargo de algo muyfundamental para engranar un procesode actividades, ya sea de aprendizaje ode otra índole.
En los empresarios estudiados, esclaro que existen intereses que incitana los que desean triunfar en los nego-
de llegar. Una vez imaginada, la visiónserá desarrollada, corregida, reajustada,no sólo en lo que trata a lo esencial sinotambién en una multitud de actividadesque deben estar acompañadas para quela realización de la visión progrese. Unavisión no es estática, es un proceso enperpetua evolución en el cual las orientaciones están estrechamente ligadas alsistema de relaciones del empresario.
El corazón del proceso empresarialy lo que distingue al más empresario deladministrador y del propietari~irigente, parece residir en la elaboración y lapuesta en marcha de este proceso visionario. De cierta manera, uno puededescribir al empresario como un descubridor de espacios a ocupar y undefinidor de contextos para alcanzarcosas allí. Una vez está detectada laoportunidad, la visión viene a proveer lasdirecciones del plan en su conjunto parala puesta en marcha.
Aquí es donde aparecen diferentesformas de planificación. En nuestras investigaciones, se trata de una empresade éxito o no, uno ve muy poco de planificación formal de una forma detallada. La planificación parece seguir losimperativos financieros de acuerdo conla dimensión de la empresa: Cuando lasinstituciones financieras requieren pIanes y/o cuando la empresa crece unove aparecer elementos de formalizaciónde la planificación: presupuestos, planesestratégicos. En general, existen muypocos planes formales. El plan del empresario parece establecerse a partir desu visión que constituye los fundamentos y provee las lineas directrices. Sedivisa un fin, un objetivo, se establecenalgunos puntos de referencia, se ajustael futuro a una medida.
Hay que comprender bien que elmodelo propuesto aquí no es más queuno entre aquellos que integran los principales elementos de los modelos decada emprendedor estudiados a través
1-¡i
céptoae sr mismo yel deseo de ápren~-causa dé un slsté"" que lo empuja00-_·der, para explicar el éxito de más de un masiado al conformismo.empresario. En realidad, el empresario en ges-El Empresario: concreto tación no parece integrar lo que se le
enseña en la escuela, a menos quee imaginativoEl futuro del empresario es concreto defina una aplicación concreta o un
e imaginativo. Al adolescente, la falta de esquema de referencia donde lo queestar en contacto con la realidad del es aprendido pueda ser aplicado de
d d I t b . ece estl'mular un manera concreta. Esto no significa quemun o e ra aJo, parno aprende. El aprende, cultiva su rol,mundo de aprendizaje que tiene sed deobserva las fallas y reajusta su siste-
ejemplos y de aceleración. En este sis- ma de evaluación de suerte que lo quetema, la imaginación y la intuición pare-
aprende no tiene frecuentemente nadacen proveer un impulso hacia el apren-
que ver con lo que el sistema deseader. Cuando esto se practica, uno lo
ría que aprendiera. Atención: Esto notoma, lo integra naturalmente. En este significa que él no aprende. El cami-sentido, la escuela de la vida como so- na, pero según sus propios términoslía con frecuencia resaltar la gran edu- y su propio ritmo. Sus referencias encación, (John Dewey 1967), es un gran lo concreto y en lo útil le hacen tomarestimulante para el empresario poten- conciencia, a medida que progresa, decial. Esta es probablemente la mejor su manera diferente de ver las cosas.escuela. El pensará un día en integrar En esta etapa de debut del adolescen-educación, trabajo y aprendizaje como te nacerán los primeros conflictos conse practica en Alemania y en Escandi- la autoridad. Se empiezan a gestarnavia, yen particular en Dinamarca. Esto mejores sucesores según la manerada una excelente preparación para con la cual padres y educadores se-visionar. pan canalizar la mentalidad de estos
Su conciencia de ser diferente, le jóvenes líderes en formación.hace mantener sus ideas, es reticente a De todas formas, él adquiere la ex-aceptar tal cual las ideas de los otros lo periencia que le será fuertemente bené-que hace al emprendedor potencial una fica cuando se lance con su propia em-persona un poco testaruda. Parece in- presa. Aprende que si ha visionado bienclinarse hacia lo práctico. Lo que tiene y sabe ser tenaz, tomará decisiones quesentido para él es lo que es últil. Parece lo lleven a triunfar. Cuando se observafiltrar lo que ve y escucha en función del la vida de grandes empresarios: Henrycriterio de utilidad. Parece construir un Ford, Jean Coutu, se ve al sistema to-mundo interior donde todo es visto en mar forma gradualmente: oposición-función del criterio de utilidad. Lo que corrección-reajuste. De hecho, el se-I'mporta no es tanto hablar, sino hacer. d
guimiento de jóvenes empresarios e-Construye un sistema orientado al re- muestra que ellos parecen cultivar avensultado. Un sistema donde lo que es
tajadamente la imaginación y el juicio enaprendido es retenido parece estar enfunción de este criterio. De hecho, el pos de la acción que analiza.seguimiento de jóvenes empresarios Después de estas consideraciones,demuestra que parecen cultivar con ven- se puede constatar que empresario ytaja la imaginación y el juego que lleva aprendizaje conforman un gran matrimo-a la acción de análisis. El futuro empre- nio. Sin embargo, como es el caso ensario no rehúsa aprender en la escuela, casi todo lo que toca a empresariado,él parece más bien sentirse estrecho a esta alianza se teje en términos muy di-
terentes a lo habitual en otras categorías de personas.
Aprendizaje e inteligenciaDespués de estas reflexiones sobre
la relación entre el empresario y elaprendizaje, veamos ahora la relaciónentre aprendizaje e inteligencia. Algunosasocian aprendizaje e inteligencia. Nose puede negar que existen ciertas relaciones entre ellos. Desde el punto devista estrictamente sicológico, no secomprende verdaderamente el procesoni en lo uno ni en lo otro. Se cree, sinembargo, que existe cierto número dedimensiones en la inteligencia, por ejemplo las facultades de análisis, de imaginación y de comprensión.
El empresario utiliza de manera ventajosa la parte derecha de su cerebro.
Se ha ligado la expresión de la inteligencia al funcionamiento del cerebro:Imaginación a la derecha, racionalidada la izquierda. Se conoce un artículo clásico sobre esto, aquel de Henry Mintzberg titulado "Planificar a la derecha ygerenciar a la izquierda" (1976). Ahorabien, después de haber entrevistadobastantes gerentes y bastantes empresarios en el curso de los últimos 25 años,parece que la parte derecha del cerebro, la de la creatividad y la imaginación,es más activa en los empresarios queen los gerentes y otras personas de lasorganizaciones.
Un juicio seguroCon frecuencia se escucha decir que
los empresarios han desarrollado la parte derecha de su cerebro pero se hablapoco de la parte izquierda. Hay que serprudente. Como la parte derecha es laimaginación y la creatividad, es ciertoque para visionar, el empresario debehaberla desarrollado. Sin embargo, nose trata solamente de visionar, sino deelaborar una visión que se va a hacerrealidad, que se va a lograr. Para haceresto, es necesario que la visión esté
basada en una buena comprensión delsector, sobre un conjunto de imágenesque resultan del análisis articulado delentorno. (Parnes, 1987; Herman, 1991;Hines, 1991; Filian, 1993).
Es por esto que los empresarios parecen también haber desarrollado laparte izquierda de su cerebro, pero quizá no tanto como los gerentes. Así mismo los gerentes parecen haber desarrollado la parte derecha de su cerebro,pero no tanto como los empresarios.Esto ya está dicho. Lo que no es muymencionado, por el contrario, es la calidad de juicio del cual están dotados losempresarios que triunfan. Es sorprendente constatar hasta qué punto elloshan desarrollado un buen sentido, unjuicio que parta del fondo de las cosas.Esto los lleva, por otra parte, a complacerse contradiciendo la moda.
Buen número de ellos no triunfaránmás que gracias a su perseverancia, lacual es apoyada por un juego a todaprueba y, por tanto, sobre la convicciónde tener razón; por ejemplo, cuando estaba como presidente de la asociaciónde estudiantes de medicina de la Universidad de Montreal, Jean Coutu fueprofundamente humillado cuando la dirección de la Facultad de Medicina rechazó algunas demandas que él consideraba como legítimas y necesarias. Eldecidió que no deseaba pertenecer auna profesión cerrada y optó por la Farmacia, cuando había casi terminado suscursos de medicina (Filian, 1990). Existen aquí elementos de coraje y de determinación que surgen del concepto desí mismo y expresan un fuerte potencialde liderazgo. Ellos van a tomar diversasformas de expresión a todo lo largo dela carrera. Su compromiso en relaciónde lo que él cree que es correcto va allevarle muy lejos y a modificar continuamente la manera de funcionar la Farmacia en Québec; por ejemplo, la manerade planear los descuentos.
NECESIDADES DEAPRENDIZAJE
Maynard Keynes (1963), quien escribía,al final de su libro sobre la teoría general: "Las prácticas que se creen exentasde toda influencia intelectual son generalmente, sin saberlo, las disciplinas dealgún economista difunto".
Elementos subyacentesal aprendizaje del empresario
La asociación entre empresario yaprendizaje es reciente: 30 años. Collinsy Moore (1970), han sido los pionerosen hacerlo. Yo no había puesto muchaatención en esta dimensión de su investigación hasta que hice algunas entrevistas en profundidad (Filion, 1988,1990,1991 a y b). Con los años yo hepodido descubrir en los empresarios estudiados el desarrollo gradual de mecanismos de aprendizaje o de autoaprendizaje. El Esquema 4 sugiere los elementos que ponen en funcionamientoeste mecanismo.
ESQUEMA 4ELEMENTOS SUBYACENTES EN EL
APRENDIZAJE EMPRESARIAL
INTENCIONALIDAD
VISIONES- PROYECTOS
trario! Ella se expresa en sus propiostérminos, en su propio ritmo y se desarrolla en función de sus intereses y desus necesidades. A medida que él alcance cierta madurez, integrará un proceso de aprendizaje que se volverá unaespecie de segunda naturaleza dentrode él.
Se puede observar que más de unempresario se vuelve un verdadero pensador, un verdadero conceptor organizacional, pero de orden práctico y aplicado. Ellos no son anticonceptuales,pero su manera de concebir está orientada hacia dimensiones más prácticasque teóricas. Por lo tanto, la mayoríaaceptará fácilmente el precepto de KurtLewin (1951), a saber: "No hay nadamás práctico que una buena teoría". Sinembargo, cada empresario no debecreer que está en vías de reinventar elmundo. Recordemos en efecto a John
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no funcionan en los mismos términosque nosotros los educadores. A nosotros nos gusta trabajar sobre conceptos,sobre la parte izquierda del cerebro;ellos valoran las habilidades y las competencias prácticas. Parecen aprenderpor intuición. Debemos tener en cuentaesta característica de nuestro cliente ennuestra relación y en nuestras estrategias pedagógicas y trabajar tambiénsobre la parte derecha del cerebro. Asínuestros estudiantes no sean todosempresarios en el futuro, esta manerade afrontar su educación será muy provechosa para todos. Kolb (1984) ha clasificado los modos de aprendizaje encuatro categorías a partir de la maneraen que la gente adquiere y utiliza la información: Convergente, divergente,asimilador y acomodador. El estilo convergente está caracterizado por aplicaciones prácticas, el divergente por lautilización de la imaginación, el asimilador por el razonamiento inductivo, elpensamiento abstracto y, finalmente, elacomodador por la puesta en prácticade soluciones y la toma de riesgo. Sepuede pensar que los empresarios están más del lado del aprendizaje acomodador mientras que los profesoresmás del lado del asimilador. El profesordeberá ser prudente y asegurarse quetiene en cuenta el modo de aprendizajede su cliente, el futuro empresario, y laimplantación de su información. El empresario parece aprender muy favorablemente a partir de ejercicios orientados hacia su saber-ser y saber-hacer más que por la mera transmisión delsaber. [ver el anexo 1-Filion 1989].
Concepto de sí mismo diferenciado,compromiso, interés, marcha personalizada, se realizan alrededor de proyectos concretos; dimensiones que condicionarán los modos de expresión de lainteligencia del empresario y, por extensión, su relación con el aprendizaje. Nose puede decir que el empresario noposee cultura de aprendizaje. ¡Al con-
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Acento sobrela inteligencia práctica
Después de la importancia dada a laparte derecha del cerebro y al juicio,permítanme un tercer orden de reflexiones sobre la relación aprendizaje-inteligencia; considerando la inteligenciacomo inteligencia práctica. Nosotros yala hemos abordado brevemente cuando insistimos sobre la importancia de loconcreto para el empresario. En su excelente libro sobre el sujeto, RogersPeters (1987), dice que, después dePlatón quien asociaba inteligencia práctica y actividades físicas, Aristóteles veíatambién una consideración más grandeen la inteligencia teórica que en la inteligencia práctica. Peters observa, sinembargo, que en aquella época, dondela expresión de la inteligencia prácticaera la del esclavo, podía comprendersebien, pero no al mismo nivel de nuestros días. Es suficiente observar hastaqué punto todo lo que es aplicado no esvalorizado en nuestro sistema escolar.Un día, después de una presentación denuestro grupo de investigación en PME,un colega me dijo: "Tu negocio parecebien interesante en prácticas, pero¿como es que tú transformas esto enteoría? Y además, ¿cuál es el tipo devalor que uno podría dar a esta teoría?
Rudolph Amheim (1969), ha resaltado que el mundo escolar está constituido mayoritariamente por gentes quevaloran la inteligencia teórica y que, porconsiguiente, no están tan orientadas alresultado. John Raven (1984), por suparte, ha notado que los educadores engeneral no dan mucha importancia aldesarrollo de estas cosas. Se podríanmencionar todavía algunas consideraciones de este tipo.
El mensaje que yo deseo dejar aquíes: iAtención! iVivamos vigilantes! Lamayoría de los empresarios en formación parecen estar dotados de una inteligencia práctica, orientada a los resultados. Debemos comprender que ellos
Concepto de sí mismoEl elemento capital y central de este
proceso se llama el concepto de sí oconcepto de sí mismo ,Burns (1979),Coopersmith (1967), L'Ecuyer (1978),Martinek y Zaichkowsky (1977), Shavelson, Bolus, (1982).
Es la manera como uno se mira,como uno se percibe, la estima que setiene de sí mismo (Maslow, 1970). Yase abordó este concepto en la primeraparte de este trabajo. Cierto número deelementos vienen a condicionar esteconcepto de sí mismo: El concepto económico y social en el cual se evoluciona, los modelos profesionales de laspersonas que nos rodean, nuestro medio de evolución inmediato, nuestra historia personal, nuestra educación ynuestras experiencias. Todos estos elementos están influenciados por los componentes sociológicos de la sociedadcambiante.
Estos refuerzan los valores, las normas, los hábitos de trabajo y la expresión de la energía que influencia lasmaneras de ser, de comportarse y dehacer. Algunas sociedades son másempresariales que otras y proveen másmodelos de empresarios que otras, porlo cual es susceptible de engendrar ladeterminación de conceptos de sí mismo orientados hacia la actividad empresarial. Evidentemente, la naturaleza misma de la persona y sus capacidades físicas e intelectuales van a condicionarlo que ha percibido como algo posible ono, y de hacer lo que él es en realidad.
Tenacidad, intuición, equilibrio y lasformas de ver las cosas, es esto lo quepermite a la persona determinar lo quees posible y accesible para descubrircampos de interés, orientar su intencionalidad y concretar su marcha al iniciarun proceso visionario. Es a partir del momento en que las intenciones se concretan bajo la forma de visiones, es decir, de verdaderos proyectos a realizar,
que uno puede definir sus necesidadesde aprendizaje. Es este interés el queva a impulsar al futuro empresario alaprendizaje. Pero es el concepto de símismo que condiciona la amplitud de lavisión que se desarrollará así como elaprendizaje que estará listo a emprender. Las competencias y las habilidadesdesarrolladas permitirán alcanzar niveles de saber-hacer y de sabergerenciar que, a su turno, vendrán ainfluenciar el proceso individual y el proceso social en su conjunto.
En efecto, una vez un proceso deaprendizaje se alcanza, afrontando lasdificultades encontradas y los éxitos obtenidos, se pasará a otros niveles. Simucha gente sigue procesos de aprendizaje cada vez más avanzados, ciertamente la sociedad en su conjunto tendrá más riqueza. El contacto de las personas con otros y los ejemplos que estos dan proveen a los jóvenes de modelos los cuales ellos pueden identificar,pueden imitar y más adelante sobrepasar. En la mayoria de los paises, vivimos ahora, a este efecto, una nueva situación. En efecto, es la primera vez enla historia que los empresarios son tomados por encima de los profesionalesy las personalidades politicas, comomodelos de identificación para los jóvenes.
En resumen, puede deducirse que elconcepto de sí mismo constituye, tantopara el empresario como para cualquierotro aprendiz, un elemento central alcual se inserta el aprendizaje. Varioselementos soportan la construcción delconcepto de si mismo. Para los empresarios, los modelos cambiantes parecenhaber jugado un rol importante.
El espacio de sí mismoPodríamos hablar largamente acer
ca de las condiciones, los procesos, aligual que los sistemas de aprendizaje,pero nos concentraremos en una dimensión: la noción del espacio sociológico.
Este es un elemento que he podido observar en mis estudios de encaminamiento del empresario. El Esquema 2bosqueja una síntesis, bajo la forma demodelo, del proceso de implantación deun espacio sicológico individual o espacio de uno.
En cada sociedad, según la historia,la estructura de las clases sociales, lascaracterísticas sicológicas, el nivel dedesarrollo, y la densidad de la población,se desarrolla un espacio individual. Encontraremos de ello un abanico de variantes proporcional a la diversidad social-étnica, religiosa, nivel de educación, del medio concerniente.
¿Cómo elegir lo que es el espaciode uno? Es el lugar de uno, el espacio sicológico individual de cada uno.Es la extensión en la cual está localizado el conjunto evolutivo y operacional del concepto de uno. Es la configuración espacial y sistemática queencierra el concepto de uno. La amplitud de esta frontera determina elterritorio que comprende el margen demaniobra que utiliza el concepto deune para formarse y luego evolucionar. Pocos investigadores se han interesado en este concepto. En cambio sí un antropólogo (Hali 1971,1984)
Para comprender bien la noción deespacio de uno, podríamos referirnos alconcepto de libertad y a su extensión.La libertad necesita un lugar de respetomútuo para evitar la anarquía que podría engendrar la dictadura, luego laausencia de libertad. Se establecen leyes y reglas que deben ser respetadaspara que la libertad pueda seguir existiendo y se ejerza. Por ejemplo, cuandose conduce un automóvil, se es libre deir a donde se quiera, pero se debe teneren cuenta el reglamento. Se desarrollantambién costumbres, convenios. Porejemplo, decimos que el masculino incluye el femenino. Más de una mujerconsidera que sólo se trata de un con-
venia que no le deja el suficiente espacio para sí para mantener a plenitud delconcepto de sí femenino con todo lo queello comprenda de atributos diferentes.
El espacio de uno implica la distancia sicológica que a la vez nos separa ynos une a los demás. Refleja lo que lacostumbre ha terminado por establecercomo espacio reservado a cada uno. Esel resultado de los compromisos sociales y del conjunto de los convenios formales e infomales que rigen las relaciones entre humanos en una sociedaddada. Así, la utilización del" usted .. ydel "tú" en las lenguas latinas expresadistancias entre personas y por extensión, define el espacio de uno atribuidoal otro y reservado a uno en una relación. La frontera de su espacio podríaestar medida por aquella del halo queenvuelve a cada uno. Parece existir unacorrelación inversa entre el espacio geográfico de una sociedad y el espacio deuno que allí se establezca.
Un buen número de viejas culturas,la mayoría asiáticas y europeas, parecen reservar un espacio de uno másconcreto y amplio que las demás. Porejemplo, Japón se extiende sobre unpequeño territorio, densamente poblado, donde parece haberse desarrolladoun espacio de cada uno más elevadoque en otra parte. Las reglas de cortesía, de respeto a los demás, hacia losmayores y personas que ocupan ciertorango y funciones sociales, parecen másmarcadas. Una determinada distanciafísica se mantiene aun entre las personas cuando están hablando. Se destacan gestos de deferencia que van casi,en algunos casos, hasta la reverencia.El respeto expresado en las relacionesinterpersonales es marcado. Esto se observa fácilmente en las organizaciones,a través de las actitudes físicas de laspersonas cuando conversan. Pareceaún más marcado entre superiores y primogénitos.
TABLA Nº 3Caracaterística de la empresa
que aprendePealer, Burgoyne, Boydell (1991)
sitarios de diversas disciplinas y más recientemente: Senge(1990) quien insiste sobre la noción de conjunto a partirde un acercamiento de sistema flexible.Entre las numerosas obras sobre aprendizaje organizacional que han aparecido a lo largo de los últimos años, el librode Pealer, Burgoyne y Boydell (1991) sepresenta como uno de los casos queofrece una excelente síntesis del tema.Estos autores definen "la empresa queaprende como una organización quefacilita el aprendizaje de todos susmiembros y se transforma ella mismacontinuamente". Muestra once características.
- Acercamiento de aprendizaje a laestrategia
- Establecimiento de políticas pormodo participativo
- Información: no solamente que estédisponible sino formar a las personas para comprenderlas.
- Formaciones en el análisis debases contables y de control.
- Intercambios internos
- Flexibilidad de la remuneración.
- Evolución de las estructurasfundamentadas.
- Trabajadores responsables derecoger información del exterior.
- Aprendizaje interorganizaconal.
- Clima favorable para el aprendizaje.
- Ocasiones favorables para elautodesarrollo que sean accesiblesa todos.
rial que eventualmente se establecerá,raíz que será expresada bajo la formade visiones a realizar.
En esta segunda parte, abordamosla noción de relaciones entre el espaciopersonal, el concepto personal y elaprendizaje de una persona: el futuroempresario.
La tercera parte trata conceptos iguales pero esta vez trataremos de comprender de qué manera pueden aplicarse a la escala colectiva en una organización. Antes de proseguir esta gestión,he aquí algunos elementos que nos permitirán recalcar lo que se entiende poraprendizaje organizacional.
EL APRENDIZAJEORGANIZACIONAL
Debe mencionarse inicialmente queel capricho por el aprendizaje organizacional está estrechamente ligado al aumento de la velocidad del cambio ennuestras sociedades, como lo observaReg Revans (1962).
A>C(A=aprendizaje, C= cambio ),pues para sobrevivir una organizaciónal igual que una persona debe estaren condiciones de aprender, al menostan rápido como da el cambio en suambiente.
La noción de autotransformación, deauto-ajuste está presente a lo largo detoda la documentación ligada al dominio del aprendizaje organizacional. JohnGardner (1963), puede ser consideradocomo un pionero del dominio con suconcepto de auto-renovación individualy social. Gordon Argins y Ronald Schon(1978) realmente lanzaron este nuevocampo del aprendizaje organizacional.
A lo largo de los últimos quince añosel número de publicaciones al respect~no ha cesado de crecer. Mencionemos:Garratt (1987) quien ofrece una buensíntesis y propone una gestión sencillaal practicante; Sims y Gioia (1986) quepresenta los puntos de vista de univer-
no lo consigue, irá a hacerlo afuera. Elmismo principio se aplica a un buen número de casos de empresarios que cambian de cónyuge; necesitan mantener suespacio para seguir siendo ellos mismos, y más aún, para permanecer sanos con ellos mismos, es decir, paramantener realmente vivo el concepto deellos mismos.
Desde Collins y Moare (1970), numerosos estudios han demostrado que laproporción de empresarios era más elevada en los inmigrantes que en los nativos de un país. Muchas razones pueden explicar este fenómeno. Mencionemos las tres más corrientes: Necesidadde realización muy elevada pues hancambiado de país para mejorar su condición; el hecho de tener una cultura diferente permite ver lo que pasa al rededor desde otro ángulo; el hecho de quelos inmigrantes no siempre sean reconocidos en su justo valor dentro de lasorganizaciones lleva a más de uno acrear su empresa.· Pero no hemos destacado un elemento clave: el espaciopersonal que se atribuye a personas provenientes de otras culturas parece másamplio, en la mayoría de las sociedades, que el espacio personal que se atribuye entre personas de una misma cultura. Podría pensarse que para mantener su dinámica, una sociedad necesitael aporte de un mínimo de inmigrantes,pues este es uno de los elementos queconduce a renegociar y a agrandar lasfronteras establecidas de espacio personal. Toda actividad humana necesitaun cierto número de condiciones parapoderse ejercer El aprendizaje está estrechamente ligado al concepto de uno,el cual se expresa al interior del espaciosicológico de cada uno, es decir por elespacio personal recibido, luego creado, Es también el lugar que permite expresar la intencionalidad, es decír lo querefleja la manera según la cual uno seve ahora y en el futuro. Son elementosque nutren la raíz del sistema empresa-
Cuando se observa el esquema cinco, se aprecia que cada persona evoluciona en un espacio dado de sí mismo.Este espacio guía los caracteres de loscomponentes sicológicos de la sociedadambiental. Sin embargo, está tambiéninfluenciado por el medio de evolucióninmediato de la persona: cultura,etnicidad, religión. Es entonces, que enfunción del contexto personal deseadola persona construye gradualmente supropio espacio sicológico. Se ve a másde un empresario potencial abandonarsu medio familiar, cambiar su religión yaun emigrar para establecerse en unespacio que le permita evolucionar ensus propios términos. En la mayoria delos casos, se observa que ésta es lagestión más determinante para explicarla manera según la cual se formará yluego evolucionará el concepto de sí.
El futuro empresario está emparentado con el futuro líder, necesita de unespacio mínimo para crecer. Si este espacio no le es otorgado por su medio, élmismo tratará de establecerlo. Debeentonces modificar las normas de sumedio, lo que no siempre es posible. Sí
TABLA Nº 2Determinantes del espacio
de sí mismo
- Posibilidades de supervivencia enun medio dado.
- Modalidades del ejercicio de poder.
- Historia de la sociedad en lo queconcierne a la libertad y derechosindividuales.
- Madurez social y nivel de educación del medio en cuestión.
- Convenios sociales de respeto(Inicialmente físico) entre laspersonas.
- Consenso establecido en cuanto alas normas que rigen las relacionessociales interpersonales.
~~:=::::::::::::=:::::==:::~ 65'''!O /CES/
ESPACIOS DE SIINDIVIDUALES Y
COLECTIVOSCREADOS
CLIMA Y CULTURAORGANIZACIONAL
en función del contexto organizacional deseado.
Cuan~o se ,crea una empresa, secrea al mismo tiempo un sistema socialdiferenciado, se podrá, en algunos ca·s~s, crear un sistema en donde el espaCIO personal y la cultura difieran consi·derablemente de aquello que existe enla sociedad ambiental.
ESPACIOS DE SIRECIBIDOS
CONCEPTOS DE SIMISMO
CONTEXTOS PERSONALES YORGANIZACIONALES
DESEADO
COMUNICACION yTRANSFERENCIA DE LAS NORMAS
INDIVIDUALES AL GRUPO
ESQUEMA 6ESPACIOS DE SI INDIVIDUALES Y
ORGANIZACIONALES
COMPONENTES SOCIOLOGICOSDEL AMBIENTE SOCIAL
INTENCIONALIDAD
PYGMALION
Así, el contexto deseado por el empresario se integra en el contexto or~anizacional deseado, pues es este últl~O contexto el que hará posible elpnmero. El espacio personal recibidode la sociedad ambiental será modificad~, pero una vez en esta etapa losera no solamente en función del contexto personal deseado, sino también
INTENCIONALIDAD
la empresa y el contexto social en el cualésta evoluciona.
El espacio personal y el aprendizajeorganizacional
Está demostrado en el Esquema 6,el cual retorna la gestión presentada enel Esquema 5 anteriormente, creandouna empresa un empresario estableceen primer lugar un gesto social. Crea unsistema social que viene a ser la extensión de sí mismo, que reflejará su personalidad.
ESPACIO DE SICREADO
CONCEPTO DE SIMISMO
MEDIO DEEVOLUCIONINMEDIATO
ESPACIO DE SIRECIBIDO
ESQUEMA 5ELEMENTOS SUBYACENTES EN EL
APRENDIZAJE EMPRESARIAL
Según estos tres especialistas deltema, para que el aprendizaje organizacional pueda existir debe mantenerse unsistema de intercambio Yde circulaciónde energía entre las políticas, las operaciones, las ideas y la acción. Identificaron tres elementos de base que permiten comprender la evolución de unaempresa y a partir de los cuales se podrán establecer las modalidades deaprendizaje organzacional: la visión delos dirigentes, el estado de desarrollo de
COMPONENTES SOCIOLOGICOSDEL AMBIENTE SOCIAL
~~ESI ::1 ]1&5 ;
TABLA N!l 4Característica de los espacios de uno
lo largo de su existencia. El Cuadro 4indica las diferencias y los contrastesentre el espacio personal estrecho y unespacio personal amplio mientras queun espacio personal muy estrecho nodeja margen de maniobra, un espaciopersonal muy amplio no ofrece suficientes puntos de referencia. Amplias señales pueden no canalizar las energíasindividuales y colectivas hacia las direcciones deseadas. En una empresa, estopodría engendrar desequilibrios organizacionales. Como la libertad total conduce a la anarquía, la cual engendra ladictadura, espacios personales muyamplios no ofrecen dirección al concepto personal para organizarse y puedenengendrar una reacción hacia el poderabsoluto.
El educador sacará ventaja de integrar el placer y el juego de los modelosde aprendizaje. El juego constituye unaexcelente manera de definir espaciospersonales, puesto que el proceso denegociaciones se opera de manera continua entre los participantes a través delas reglas establecidas.
Estas reglas podrían ser negociadasperiódicamente, lo que podría tener unefecto de expansión o de contracción delespacio personal de ciertos participantes.
El ejercicio de tutoría por ejemplo,bajo sus diversas formas y sistemas deaprendizaje que permiten a los aprendices seguir un encaminamiento personalizado, ofrece la posibilidad a estos deinteractuar para agrandar y delimitar supropio territorio.
La puesta en practica del efectoPigmalión (Morency, 1993) puede llevaral educador a adoptar una actitud hacialos alumnos donde las expectativas elevadas son expresadas. Termina porpercibirse en función de la manera comolas personas que nos rodean nos perciben. El educador juega aquí un papelclave. Las expectativas expresadas por
.11S-IIII••"I'__.___ 69___M'.I"-,CES,
sario para el colectivo de su empresano es siempre una extensión lineal conforme al espacio personal que definiópara sí mismo. Muchos otros elementos vienen a apoyar esta gestión sistémica. Entre los otros elementos que modificarán el espacio personal individualy colectivo creado mencionamos el tipode persona seleccionada por el empresario para obrar como colaboradores ycolaboratrices. Su cultura y su nivel deeducación, los elementos que forman elclima y la cultura organizacionales talescomo la rigidez o la flexibilidad de lasdescripciones de tareas, el nivel de libertad atribuido en la ejecución de mandatos, el nivel de error tolerado, el errorpermitido, la asociación establecida entre el cumplimiento y las tareas y la noción de juego, al igual que la importancia atribuida a la realización individualen vista de los resultados obtenidos.Mantener espacios personales abiertospodría unirse a las once característicasde la empresa que aprende, sugeridaspor Pealer, Burgoyne, Boydell (1991).
Las estrategias de mantenimientoen el establecimiento de espaciospersonales amplios
Tanto el educador como el empresario estarán interesados en reflexionarsobre las estrategias de mantenimientoa utilizar para establecer espacios personales suficientemente amplios, tantopara los futuros empresarios, las personas que trabajan solas y por su cuenta,como para las personas que obran enun contexto organizacional. Mencionemos que no existe en lo absoluto ningún modelo ideal de la dimensión quedebería tomar un espacio personal. Estodepende de los contextos y de las cirCunstancias.
No hace falta un mínimo de territoriosicológico para que las personas puedan evolucionar sanamente, la dimensión requerida puede variar de una persona a otra y de una misma persona a
••:iuj.
resultados, uno de los ejemplos de estesistema es la historia de la AlemaniaNazi. Es el filósofo rey quien dirige la"máquina" desde arriba. La ciudad presenta un modelo totalmente diferente.Es un sistema concebido y construidogracias a la participación de sus miembros y en función de sus realizaciones.Un buen ejemplo de este sistema seríala de Atenas antigua, sin esclavos.
En el primer modelo, el espacio personal está restringido y el concepto personal lo será también. Todos trabajanpara mantener el rendimiento de la "má
quina".
En el segundo modelo el espaciopersonal es suficiente para permitir acada uno realizarse plenamente, siempre negociando sus diferencias con losotros. Pueden observarse empresas quese asemejen a uno y otro modelo, comprendidas aquellas que sí tienen unagran gama intermedia entre las dos.
Pero se observa que el espacio personal deseado e impuesto por el empre-
Espacio de uno amplio
-Patrocina la originalidad.
-Favorece el pensamiento sistemático.
-Evoluciona alrededor del contingente.
-Relativa y flexible.
-Considera que lo humanocontrola su destino.
-Propone, explica acercamientos.
-Negocia y progresa.
-Respeta las diferencias.
-Prefiere el "hecho sobre medida".
-Tolera el error.
El empresario fundador, luego los dirigentes que lo sucederán en adelante,juegan un rol clave en el establecimiento de zonas de espacios personales yde la cultura establecida. Se podría pensar que el empresario transfiere a losotros miembros de la organización dequienes se rodea gradualmente delmodelo, el espacio personal construidoque él ha sabido establecer para él mismo. Sería lógico que transmita a otrosun espacio que se asemeje a aquel queél ha construido para sí mismo. Pero nosiempre es el caso, Todo depende desu concepción de los hombres, de losotros humanos, al igual que de " la organización". Se llega entonces a un conjunto de modelos que repartidos sobreun vector, nos da en cada extremo dostipos radicalmente diferentes: La República, de Platón, y la Ciudad,deAristóte
les.La República es el sistema eficaz por
excelencia, aquel donde los roles estánclaramente definidos y donde una verdadera máquina genera muy buenos
Espacio de uno estrecho
-Ejerce presiones haciael conformismo.
-Favorece el pensamiento lineal.
-Se polariza alrededor de absolutos.
-Dogmática y rígida.
-Considera lo humano como medio.
-Impone formas de ver.
-Practica la regla del todo o nada.
-Busca eliminar las diferencias.
-Recomienda el "próxima a usar".
-Castiga el error.
=:::========::::::=======::-: 71ICESI
los educadores hacia los alumnos sonsuceptibles de llevar estos últimos acomportarse en función de las expectativas expresadas. Expectativas altaspueden crear espacios personales amplios y vienen a reforzar el concepto desi mismo.
En cambio, el educador se arriesgaa convertirse él mismo en el espejo desu propio medio. Para integrar las expectativas empresariales a sus alumnos,deberán mantener contactos con verdaderos empresarios que le servirán demodelo (Filion, 1990,1991 a), b) ) Y leharán beneficiarse de los efectosPigmalión en relación a sí mismo. Conestos recursos le será mas fácil mantener el efecto de sus alumnos.
El ejemplo dado por el educador y elempresario tendrá muchos efectos sobre sus tropas y traerá consecuenciassobre los espacios personales deseados para cada uno. Lo que se valore indica también consecuencias. Así, si sevalora la curiosidad, el ensayo, el error(ver Vonlanthen en Filion , 1990) se engendrarán espacios personales que corresponderán a cada uno de estos conceptos. Estas son maneras de crearespacios.
El empresario deberá buscar los efectos de polaridad de convergencia, desinergia, de energía de grupo (Clozot yBlach, 1981), de comunicación, de diálogo, de colaboración, más que de competencia.
Algunos concursos o la entrega depermisos pueden también engendrar unefecto sobre los espacios y la cultura.Alfred Sloan (1964) decía que la organización puede compararse a un motor deautomóvil, igual necesita de fricción paraavanzar; no mucha, pues podría paralizarla, pero suficiente, si no, no podríaavanzar. Esta es una dimensión de espacio personal que debe renegociarsecontinuamente, asegurándose que cadauno tenga suficiente aire para respirar,
para sacar oxígeno el cual necesita paravivir, expandirse y crear.
El empresario que se arregle un buenespacio tendrá cuidado de hacer uno alos otros y, para ello sobra restringir elsuyo, en tiempo y espacio, si quierecrear un medio propicio para el aprendizaje organizacional y la evolución de suempresa.
ConclusiónEste articulo sugiere pistas para abor
dar el aprendizaje empresarial y organizacional. Está mostrado desde el comienzo, que la competencia mayor delempresario juega un papel de creador yla educación que le reservamos debería tener en cuenta esta dimensión fundamental para su funcionamiento.
Establecer modos de aprendizaje, escontribuir a elevar niveles de conciencia. Es también la creación de un espacio que permite perfeccionar los saberser. Es aquí donde reside uno de losretos mayores de la educación empresarial.
Pero esto no es aquí el solo reto.Pues facilitar el aprendizaje a empresarios es trabajar sobre esquemas mentales que no funcionan siempre necesariamente en los mismos términos quelos nuestros. En efecto, nosotros tenemos buenas razones para creer que elempresario aprende por intuición y porimaginación, es por la actividad predominante de la parte derecha del cerebro, mientras que el educador fue formado para utilizar sobre todo las facultades de la parte izquierda del cerebro:Lógica y análisis racional. Es aquí otroreto de talla a sobrepasar por el educador. Como él tendrá que hacer la repetición por la parte derecha y aquel por laparte izquierda. La parte derecha delcerebro es por lo tanto aquí para todo elmundo. Corresponde a cada uno saberlautilizar y describir. La imaginación guíaal mundo, decía Napoleón. Sepamosutilizarla.
Es un riesgo para un investigador introducir un nuevo concepto en un textotan corto. Esto puede ocasionar tantaspreguntas (parte izquierda del cerebro)por lo tanto, es un riesgo que el autorasume esperando que lo que es propuesto aquí podrá ofrecer pistas estimulantes al lector que sabrá utilizar la parte derecha de su cerebro e imaginaravenidas nuevas para practicar el sostén o el aprendizaje empresarial.
Este texto presenta un ejemplo concreto de elementos que no pueden seridentificados más que por metodologiascualitativas en búsqueda. Se sitúa en elparadigma humanista de aberturas sobre el hombre más que en aquel depositivismo funcionalista. Dicho de otraforma, se aleja del paradigma de la física que busca leyes universales y queha engendrado movimientos tales comoel de "One Best Way" de Taylor de laDCT (Organización Científica de Trabajo) a fin de adaptarnos mejor a las especificaciones de las ciencias humanasy buscar configuraciones contingentes.
Lo que está propuesto en este articulo, la creación de un espacio personal e individual, constituye uno de losorificios por el cual podría introducirsela libertad y la democracia en las organizaciones.
Las empresas no reproducen el modelo social que hace que exista en lalibertad y en la democracia, que permitan la innovación, la sociedad empresarial. El respeto de espacios personalesy el establecimiento de mecanismos denegociación entre las personas en lasorganizaciones constituyen un primerpaso hacia la institucionalización demodos democráticos de ejercicio depoder y más aún, la instauración gradual de formas de democracia.
Proyectar una empresa es cada vezmás fácil pero ser un empresario de éxitoexige no solamente conocer su dominio,sino poder generar un sistema social.
Este necesita la negociación de un contrato sicológico con cada miembro de laempresa. Es aquí donde inicialmente sedefine el esp~io de cada uno. En estesistema, cada cual es proactivo paragerenciar su propio aprendizaje, con osin el apoyo del educador. Además, elpapel del educador está llamado a transformarse. En efecto, en este sistema,cada uno es a la vez aprendiz y apoyopara el aprendizaje. Es en esta dirección que está evolucionando el nuevopapel del educador. La sociedad empresarial pasa a ser una sociedad formadapor una multitud de unidades que generan tanto el saber ser como el saberhacer, donde cada uno identifica susnecesidades y emprende la gestión deaprendizaje para colmarlas. Esto es posible, está en vía de realización, seaprende.
Anexo 1
Ejercicios visionariosEjercicio 1
Origen y descripción de la visión.
1. Auto-evaluación y descripción depercepciones.
Concepto de sí mismo.
- Energía.
- Liderazgo.
2. Modelos empresariales.
3. Origen y descripción de visionesemergentes.
4. Descripción de la visión central (externa e interna).
5. Descripción de visiones complementarias.
6. Evaluación de sus procesos empresariales y visionarios.
Ejercicio 2
Evaluación de sistemas de relaciones.
1. Evaluación y descripción de sistemas de relaciones primarias, secundarias y terciarias.
2. Concepto de sí mismo y relaciones.
3. Relaciones y conceptos de sí mis-mo.
4. Energía y relaciones.
5. Relaciones y energía.
6. Liderazgo y relaciones.
7 Relaciones y liderazgo.
8. Relaciones y visión.
9. Visión y relaciones.
10. Relaciones y acción.
11. Acción y relaciones.
12. Evaluación global del sistema de relaciones.
Ejercicio 3Establecimientos de contextos.
1. Descripción de la visión (Resumen).
2. Descripción del sistema de relaciones (Resumen).
3. Evaluación de la coherencia entreuna y dos.
4. Acciones fijadas.
5. Plan de establecimiento de su proceso empresarial y visionario.
EL MONTAJE V FUNCIONAMIENTODE UN INCUBADOR.
UNA HERRAMIENTA PARA LA CREACION DEEMPRESAS EN FRANCIA
CHRISTOPHE POUPARTDiplomado en Tecnología de Gestión de Empresas, con énfasis en análisis financiero. Esfuncionario del Centro Europeo de Incubación de Empresas y de Innovación Le Magel/an, deEvry, Francia.Encargado de Misión en Le Magellan, dirige el centro de apoyo para los proyectos de creaciónde empresas.El señor Poupart estuvo también a cargo del montaje de la Red Francesa de Directores de"Viveros" o Incubadoras de Empresas, ELAN.
~:=:=::=::::==::=:::=:::::~ 73\1 ICESI72 .~========================:ICESI
IntroducciónHoy en Francia hay unos doscientos
incubadores de empresas. Esta fuerteimplantación muestra una gran diversidad de cara a una gran heterogeneidaddel concepto. Esto hace parte de nuestra riqueza, pero a veces se dificulta elreconocimiento de las estructuras yaque ellas son diferentes de una región aotra. Los elegidos, los iniciadores yfinanciadores de los incubadores deempresas frecuentemente se decepcionan del retorno de inversión. Losincubadores tienen por naturaleza unequilibrio financiero difícil. Los resultados de los incubadores que existen yque tienen más de diez años, no se miden a corto plazo, es necesario asegurarles cierta perennidad y fijar objetivosa mediano y sobre todo a largo plazo.
En el concepto de Incubador hay queseparar dos funciones:
a) El aspecto inmobiliario y la logísticaqUe muchas personas o estructuras pri-
vadas son capaces de hacer que alcancen cierta dimensión que nosotros estimamos en nuestro medio alrededor de3.000 m2 •
b) El acompañamiento de proyectos, en el cual nosotros tenemos la mayor parte y en el que la financiación nopuede asegurarse más que con unaparticipación importante de los estamentos públicos. Los fondos privados eventuales pueden ser un aporte secundario, deseable, puesto que ello significael compromiso del medio empresarial.Pero a pesar de todo, este apoyo esmeramente parcial. Es importante paralos directores de Incubadores negociarlos presupuestos plurianuales. Es bastante raro, en conjunto, con los donantes, quienes desean asegurar el largoplazo en la perspectiva de la evolucióny mantenimiento de sus estructuras y larealización de los objetivos económicos.
Dentro de este actual difícil escenario y con el fin de evitar la desaparición
de elementos de calidad por razones coyunturales, nosotros hemos creado unaasociación conformada por los directores de incubadores de empresas que tiene por nombre ELAN. Esta Asociacióntiene por objetivo profesionalizar el nuevo oficio de ser director de un Incubador,de tener un lugar de intercambio de experiencias, de favorecer la asociación deempresas y de tener un poder de representación de estructuras a nivel nacional, cerca de los principales sociosinstitucionales.
Teniendo en cuenta el incremento dela competencia y el esmero en la calidad, es primordial que los directores deIncubadores de empresas sitúen bien enuna cadena de comportamientos las funciones de apoyo a los portadores de proyectos, el acompañamiento y la puestaa punto de los análisis jurídicos y financieros que aseguren la longevidad y lasolidez de las pequeñas y medianasempresas. Dicho de otra forma, se requiere un mobiliario adaptado, modulable y evolutivo. Los incubadores son unabuena ayuda para aquellos que tomanriesgos. Ciertos proyectos de empresasun poco delicados o difíciles no se habrían podido llevar a cabo de no ser porel apoyo de un incubador de empresas.Estos favorecen las posibilidades dedesarrollo de un semillero de empleos,su diversificación y sobre todo la renovación del tejido económico. Es importante formar conciencia para seguir preparando las empresas del mañana.
Antes de concluir esta introducción ycon el fin de mostrar el problema concretamente, he aquí algunas cifras sobre la creación de empresas en Francia:
Ciento sesenta mil creaciones deempresas por año, con una tasa de fracaso de 50% al cabo de tres años. Estas creaciones generan seiscientos cincuenta mil empleos. Sobre una duraciónde cinco años, las creaciones han ge-
nerado el 30% de los empleos creados.En estos períodos de crisis los incubadores tienen su lugar en estos procesosy, apoyando a los creadores en su trabajo de acompañamiento, mejoran latasa de éxito de las empresas que esde un 80% después de los cinco años,para las empresas que han pasado pornuestras estructuras.
Los incubadores son una iniciativalocal. Son diversificados, heterogéneospor naturaleza, pero con una gran riqueza de experiencia que favorece lainserción económica y social de la empresa en el tejido económico local, y éstaes una de nuestras principales vocaciones.
La fase de reflexiónEl incubador de empresas es un ele
mento de desarrollo económico y de integración del territorio, que responde aun cierto número de contratiempos. Bajoesta condición es obligatorio tener unafase de prospección preliminar al montaje real de la estructura.
a) El estudio de la oportunidad
El incubador nace dentro de un análisis local propiciado por la comunidadlocal o territorial. En efecto, por razoneseconómicas y financieras el incubadorgeneralmente no puede ser puesto enmarcha por un promotor privado al100%.
Este estudio tendrá por objetivo validar las motivaciones de los elegidos yde presentarles el concepto de incubador con el fin de obtener su adhesión.
Si durante esta fase se encuentranfallas o surgen divergencias de criterios,entonces es necesario replantear el proyecto en función de los factores encontrados.
El reporte debe tener una aprobaciónunánime antes de pasar a la segundafase.
b) El estudio de factibilidad
Es necesario estudiar la capacidadlocal de creación de empresas.
Es necesario observar:
- Aspectos del empleo (datos cualitativos y cuantitativos).
- Aspectos económicos (industria, servicio, etc)
- La situación del momento del estudio (crecimiento, recesión, etc.).
.EI. estudio de factibilidad tendrá porobJetivo recoger los criterios del conjunto de socios potenciales que podrían intervenir con el fin de evaluar su interésen este proyecto.
Se trata principalmente de:
- El conjunto de elegidos locales y territoriales.
- Los establecimientos de enseñanzasuperior.
- Las organizaciones patronales.
- Las direcciones regionales ministeria-les.
- Las principales empresas.
Teniendo estos datos se debe hacerun consenso global sobre el proyecto.
Este estudio tendrá como principalobjetivo producir un reporte que deberásustentarse a los promotores paraconcientizarlos de su importancia y delos recursos existentes y faltantes entorno a él. A esta altura, los promotorespodrán tener más claridad y hacer másoficial la realización del incubador. Podrán estudiar mejor el problema de lasituación geográfica ( zonas de actividad, área urbana) y las posibilidadesde construir un edificio nuevo o de rehabilitar otro. Adicionalmente es posibleya, a esta altura, hacer el estudiopresupuestal provisional de inversión yde funcionamiento que deberá aprobarse por parte de los iniciadores.
Funcionamiento del IncubadorEllncubador debe ser capaz de pres
tar dos funciones complementarias, pre-
sentadas en la introducción:
- Acogida locativa y servicios logísticos
- Acompañamiento
Estos criterios son en resumen loselementos mínimos para ser reconocidos como un Incubador de Empresas.
a) Local
El conjunto inmobiliario debe estaridentificado como tal por: su imagen, suposicionamiento geográfico, sus señales de acceso. El inmobiliario debe responder a demandas variadas y por lotanto se debe disponer de módulos quepermitan la redistribución. La duraciónde ocupación de los locales destinadosa las empresas será limitada.
b) Servicios Logísticos
Una Incubadora de Empresas debeestar equipada obligatoriamente de unasala de reunión, de servicio telefónicode fotocopiadoras, etc. Por otro lado, eipersonal de secretariado debe estarempleado a tiempo completo.
c) Animación Económica
El papel del director es determinante. Es el responsable de la animacióneconómica del incubador. Esto haceobligatoria su permanencia en el incubador, él debe estar físicamente presente. Las principales funciones del director y sus colaboradores son:
- La promoción de la estructura en elentorno económico, social, político,institucional, tanto local como regional.
- La prospeción y la detección de lasempresas en la fase de creación ylas empresas recientemente creadas.
Aquí es preciso jugar un papel impor-tante en:
• La dirección de la evaluación de losproyectos.
• La validación de los proyectos
• La instalación en ellncubador
::::====:::::=:::=========:-: 75ICESI
Reorientación
No Liberación delcompromiso
No
Seguimiento individual
Modelo 2
Animación colectiva
Instalación en elincubador
Validación
Liberación del compromiso
Esto constituye grosso modo el mínimo de prestaciones que debe tener unaincubadora para ser reconocida comotal, al menos en Francia. Los siguientesgráficos permiten ver la secuencia de lasdiferentes categorías.
~'-=-- Reorientación
Modelo 1
Evaluación del proyecto
• El seguimiento individual a lasempresas.
• La animación colectiva
• La preparación de salida de lasempresas del incubador.
Instalación en el incubador
Preparación a la salida
Seguimiento individualRelaciones de Post-Incubación
:-::::::::::::::::::::::::::-: 77= ICESI
Animación colectiva
Preparación a la salida
Relaciones de post-Incubación
76 ~========================:ICESI
Quisiera darles algunos datos por unaparte sobre la creación de empresas enFrancia y por otra saber si es interesante crear empresas en Francia, de acuerdo con las cifras y cuáles son las herramientas que se pueden desarrollar paraque estos creadores de empresas puedan lograr sus éxitos y todas estas pe-
queñas empresas que por lo menos enEuropa son la fuerza de un país. Hablarles de los resultados que nosotros logramos en los últimos doce o trece añospuesto que somos el más grande viveroy más antiguo de Francia en cuanto a lacreación de empresas y hablarles de losresultados que podemos mostrar ahora
que son excelentes realmente, desdehace unOS catorce años.
Ante todo, cuando hablamos de creación de empresas debemos saber quérepresenta esto, puesto que la creaciónde empresas muchas veces se considera que es bastante marginal, pero estono es cierto, quisiera darles algunas cifras de los últimos años para mostrarlesla importancia que para un país europeo como Francia, para la economía ola renovación de la economía de estepaís, representa la creación de empresas.
El número de creaciones es de seiscientas mil empresas en los últimos cinco años; esto es importante puesto queel número total de empresas en Franciaes de un millón y medio, representa encantidad un porcentaje alto de las empresas, en estos datos estadísticos tenemos las empresas que nosotros llamamos TPE o sea muy pequeñas empresas, que son el 93% del tejido económico francés, producen un 67% de losasalariados, o sea que un 67% de losasalariados trabaja en estas empresas,más de la mitad del producto internobruto; entonces esto demuestra el interés de la creación de estas empresasque tienen entre cero y diez, y diez ycien asalariados.
El grave problema en Francia siguesiendo la tasa de fracaso de estas empresas recientemente creadas, puestoque tenemos al cabo de dos años unatasa de fracaso de un 50% o sea que lamitad de estas empresas después dedos años desaparece y esto es inaceptable e intentamos luchar y trabajar paraque estas empresas sean perdurables.Unicamente un 30% de estas sociedades en creación pasa por diferentes estructuras de acompañamiento y la tasade éxito aumenta inmediatamente enese caso, puesto que en la última líneavemos que la tasa de éxito, con cuatroexpertos que fueron consultados, pasa
a un 80% de éxitos, que ya es una ciframuy considerable; ustedes verán entonces la diferencia entre un empresarioque trabaja solo y otro que trabaja acompañado por expertos.
En cuanto a la creación de empleo,la creación de empresas representa poraño la tercera parte del saldo neto delos empleos que han sido creados. Setrata de un dato entonces que muestraque la creación de empresas es algobastante importante que influye en lacreación de empleo y en cinco años produjo alrededor de tres millones de empleos, entonces si podemos comparardebemos saber que el desempleo enFrancia representa más o menos unpoquito más de tres millones de personas. Pueden hacer la comparación yverán que es muy interesante crearempresas.
Eso era lo que yo quería darles encuanto a las estadísticas para que supieran con números exactamente cuáles la situación francesa.
El segundo punto es saber si verdaderamente podemos ayudar a los empresarios, puesto que entre querer ypoder hay una brecha. Durante muchotiempo vivimos un poco de acuerdo conunos principios que decían que los jefes de empresa eran unos solitarios, queno escuchaban a nadie más, que el liberalismo que toma fuerza en Europase oponía a este juego de la libre competencia, entonces cómo hacerle admitir a un político liberal que hay que ayudar a las jovenes empresas Y no a lasgrandes, a los competidores, obviamente teníamos un problema. Otro aspectoera que los jefes de empresa únicamente podían ayudar a otros jefes deempresa y esa era la creencia en esaépoca, o sea que uno nacía emprendedor y no se convertía en él. Frentea esto, en los últimos diez o quinceaños se multiplicaron las iniciativas paraintentar asistir las pequeñas y medianas
empresas y esto se debe a dos razonesesenciales: la primera, que hoy en díahay una aparición de una nueva generación de empresarios que no tienen ninguna cultura empresarial; si ustedes toman por ejemplo el hijo de un investigador científico no vivió en un medio ambiente empresarial o el hijo de un funcionario será la misma cosa, o sea quehay toda una cultura empresarial queestas personas deben desarrollar cuando quieren empezar una empresa y noconocen el medio. La segunda razónesencial es un medio ambiente que escada vez más complejo e inestable enEuropa, en el resto del mundo, yo creoque aquí también en América del Sur;actualmente hay muchos sistemas deapoyo para los empresarios que tienendiferentes objetivos, por una parte permitir una autoevaluación por parte de losempresarios, que puedan validar susproyectos por ejemplo, gracias a unaselección, segundo punto, que es llenarel vacío en el campo de la cultura empresarial, acelerar también el proceso deaprendizaje de esta profesión, de serjefe de empresa y un último punto esfacilitar la inserción de la empresa dentro del sistema económico global, puesto que hoy en día una empresa ya novive aislada sino que se tiene que proyectar hacia afuera. El mercado no esnacional o local sino europeo para nosotros y para ustedes me imagino queel mercado no es colombiano, sino inmediatamente se proyecta en los países vecinos y toda la región y tambiénAmérica del Norte. Entonces, vamosante todo a ver cuáles son las condiciones para que este sistema tenga éxito yvamos a ver cuáles son los métodos utilizados. En cuanto a las condicionespara lograr éxito, la condición básicanaturalmente es que el jefe de empresaquiera utilizar este sistema, pues no todos quieren o pueden hacerlo, hay jefes de empresa que no quieren trabajarcon ustedes con esta estructura de
acompañamiento y en ese caso no podemos hacer nada.
En cuanto a nosotros dentro de nuestros viveros para intentar desarrollar esteconcepto, establecimos una red y tratamos de crear esta profesión de jefes deempresa que data de unos quince oveinte años únicamente y las características son que hay que comprenderque se trata de una profesión muy específica y que se tiene la obligación demanejar todo un conjunto de competencias. La profesión específica exige porlo tanto unos conocimientos técnicos yexige que se sea un especialista para lacreación de empresas o sea una persona que conozca todos sus aspectos, laadministración de empresas, que conozca los puntos importantes: el mercadeo,las finanzas, el comercio, el aspecto jurídico y ser muy estricto en cuanto a lasrecomendaciones, puesto que el jefe deempresa cuyas características ya dimostiene muchas dificultades para recibirconsejos, es una persona que no es muyreceptiva en general; otro papel importante de este sistema de apoyo es permitirles a las empresas que tengan unavisión a lo largo de tres años, que seproyecte a tres años, puesto que un jefede empresa tendrá preocupacionesconstantes, cotidianas, cuando caminemirará sus pies para darles una imagenyen cambio deberá caminar mirando alhorizonte. Si está muy concentrado ypreocupado en los problemas cotidianosno tendrá el tiempo de mirar el horizonte y establecer una estrategia a mediano plazo.
Segundo punto, la organizacióndebe trabajar en conjunto. Una solapersona no puede ser hoy en día especialista en mercadeo, en finanzas,en comercio, etc; total que una estructura de apoyo, hablo del incubador,deberá poder generar este grupo. depersonas para que se pueda pescaren cada una de las competencias
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cuando esto sea necesario; finalmente tendrá un rol central y podrá ayudar al empresario a ganar tiempo, apoder sintetizar globalmente y trabajar con él durante toda la vida de laempresa, puesto que se tendrán todas las competencias necesarias yconsideramos que este trabajo deberealizarse de acuerdo con los puntosde la excelencia: el equipo, la capacidad, el espíritu empresarial y éste esel punto más importante o sea estaenergía empresarial, pero también tenemos un peligro cuando acompañamos a estos jefes de pequeñas empresas debemos tener un umbral mínimo, si no nos encontramos por debajo, no podemos aportar valor agregado a la empresa y si estamos porencima vamos a reemplazar al empresario en sus actos y ahí corremos elriesgo de que no funcione y es peligroso. Vamos a ver los métodos rápidamente, les voy a presentar diferentes herramientas que se pueden utilizar para lograr estos objetivos, muyrápidamente las voy a mencionar. Primeramente está la formación, quedebe ser breve, sintetizada y debe poderse aplicar inmediatamente en laempresa; el jefe de empresa en unauniversidad aprenderá mucha teoríapero no tendrá conocimientos prácticos y debe poder aplicar inmediatamente conocimientos prácticos dentrode su empresa para que funcione. Finalmente el apoyo, el padrinazgo deuna empresa que lo debe hacer unexperto general que acompañarásiempre al empresario dentro de sustareas. En cuanto a lo subjetivo permitirá verificar la coherencia de todala acción emprendida y llevar a consejos o redes que puedan aportar elementos positivos al empresario.
Tercer punto, el aspecto consejo oasesoría, se tratará de un experto naturalmente y deberá aclarar y preparartodos los puntos referentes a las deci-
siones importantes que debe tomar eljefe de empresa.
Tenemos luego el padrinazgo. Unhombre importante deberá aportar cierta credibilidad a la empresa gracias alas redes; hagamos una hipótesis, usted es un joven jefe de empresa, tendrácomo padrino digamos a un gran capitán de la industria y si usted tiene estacredibilidad, que ha sido creada graciasa este apoyo, pues funcionará muchomejor en su empresa, el consejo también por parte de grupos, o sea que sevan a reunir empresarios que formularán recomendaciones que sean pertinentes y compartidas, es decir, se obtendrán diferentes puntos de vista sobre un mismo problema. Luego tenemosla junta o consejo de administración quees una obligación en ciertos tipos deempresa y que reune un poquito el consejo de grupo del que hablé anteriormente, se trata de una herramienta más bien;muchas veces los accionistas o sea laspersonas que aportan su dinero, no tienen la competencia necesaria mientrasque la junta sí puede ser una herramienta para el desarrollo de la empresa.
Ultimo punto que también es importante es toda la red que se debe crear yque es prácticamente obligatoria y enese momento cuando uno es incubadorde empresas tiene un papel muy importante que desempeñar en este campo.Bueno, esto era en cuanto a los métodos; yo quería mencionarles todos estos diferentes métodos (los cuales semuestran en el anexo) y ahora quisierahablar concretamente de la estructuraque está representada aquí, o sea elcentro de empresas en EVRY para mostrarles qué es lo que hacemos realmente.
Quisiera recordarles que EVRY es loque llamamos una ciudad nueva. En losaños sesenta, en París, el conjunto delas personas que vivían en la regiónparisiense iban a trabajar a París y en-
tonces había una sobrecarga en París;el Estado decidió crear nuevas ciudades en un radio de 50 km alrededor dela capital, ciudades en donde se vivíapero también se trabajaba y en esascondiciones se intentó atraer grandesempresas y fue muy fácil, había que darel terreno y en ese momento obviamente todas las grandes empresas americanas aceptaron naturalmente; enEVRY tenemos IBM, Hewlett Packard,en fin, muchas grandes empresas y elproblema que se planteó en los añossetenta es que la ciudad quiso desarrollar una red económica de pequeñas ymedianas empresas, entonces en vezde atraer empresas ya existentes sedecidió crear nuevas, fue una innovación entonces con esta estructura deacompañamiento para estas pequeñasy medianas empresas para que su desarrollo fuera perdurable y que se convirtieran realmente en pequeñas y medianas empresas sólidas que se establecieran en la ciudad y que se convirtieran en lo que llamamos en Franciaempresas ciudadanas, es decir, se creaba una cultura específica y no esas grandes empresas americanas que vivensencillamente en la región porque esmuy barato instalarse ahí; pero hubieran podido ir al sur de Francia, por ejemplo, les hubiera dado exactamente lomismo, en cambio tratamos de crearestas empresas que pertenecieran a lasciudades verdaderamente.
En 1979 creamos esta estructura, enel 85 nos desarrollamos, construimosedificios, compramos empresas, teníamos 600m. En ese momento tuvimoséxito y entonces decidimos construir ungran edificio de 3.500m que en 1991 fueinaugurado y que trabaja muy bien, funciona muy bien, tenemos 52 empresas.Unicamente tuvimos cinco fracasos, tenemos unas excelentes empresas quepasaron por nuestro centro. Al final, lesvoy a dar una pequeña presentación
sobre las utilidades presentadas porestas empresas; ¿qué hacemos entonces? Tenemos tres objetivos principales:Los que traen el proyecto antes de lacreación de la empresa, tenemos loscreadores de empresas entre cero y tresaños y tenemos las pequeñas y medianas empresas. Vamos a dar una vista,a insistir en cada objetivo para ver cuáles la acción que emprendemos. Encuanto a los que traen los proyectos,portadores de proyectos, debemos ayudarlos a transformar sus ideas en proyectos reales y también ayudarlos aidentificar proyectos porque tener objetivos o blancos está muy bien pero debemos buscarlos también; entoncessomos exactamente como una empresa, tenemos un cliente que debe buscarclientes, la identificación se hace fácilmente; por una parte tenemos las grandes empresas que deseen desarrollaruna nueva actividad, ahí tenemos elsubcontrato, las universidades que desarrollaron innovaciones, productos otecnologías que quieren desarrollar enforma empresarial y evitar que se limiten a la teoría yeso es muy frecuenteen las universidades y luego la creaciónespontánea, o sea que tenemos unabuena reputación y entonces la genteviene; como cuando tenemos un portador de proyectos evaluamos su proyecto, miramos cuál es la factibilidad técnica, financiera y comercial de este proyecto. Dos hipótesis: tal vez tiene un planya de negocios o a veces tiene unasideas muy poco precisas, y ya tiene unplan, lo vamos a estudiar y si no lo tienelo vamos a realizar conjuntamente deacuerdo con nuestros métodos y, parahacerlo, puesto que no tenemos ciencia infusa naturalmente, tenemos quedesarrollar todas las competencias. Unavez realizada la evaluación pasamos auna fase para que el proyecto sea validado y esto será hecho por un comitéde selección así como por expertos, porpolíticos locales, por representantes de
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entonces de algo muy concreto y muyreal. Otro punto tiene que ver con unseguimiento diario. Se establecen en unedificio 35 empresas para manejarlasdiariamente. En este caso, cuando setiene un creador que en la mañana ledice a usted "buenos días", que se veun poco cansado y que está adormecido, usted está seguro que las cosas noestán funcionando muy bien. En estecaso usted lo deja quieto un día, al-díasiguiente va y lo visita, le golpea su puerta y le dice: "bueno, creo que las cosasno van muy bien". Se trata entonces deuna especie de vida en común que seestablece casi como en una escuela ouniversidad. Cuando uno ve que a unamigo no le están yendo las cosas muybien, uno le habla a él yposteriormente,cuando usted le da la oportunidad, suamigo le cuenta porqué las cosas nofuncionan bien; lo mismo sucede aquícon las empresas. Otro punto aquí tiene que ver con los medios de comunicación, tenemos en Francia y en Europa bastante vistosidad, es un proyectomuy conocido por los medios de comunicación y tenemos contactos con losmedios, con miras a que se publiquenartículos en los periódicos a nivel nacional o internacional; como ejemplo dosempresas tuvieron una publicación caside un tercio de página y es muy importante para mostrar la credibilidad de estas empresas; otra salió en la televisiónfrancesa TF1 hace dos meses presentando los productos. Son un grupo depequeñas cosas que cuando se acumulan cambian la configuración de las empresas y su desarrollo.
Los últimos clientes son las empresas medianas, que son una cooperacióna nivel europeo. Un ejemplo, cuatrocientas personas que trabajan la empresaque están interesadas en diversificar, enPortugal establecimos una red y de estaforma se realizó una implantación de unaempresa con Portugal para diversificar;
días o cada mes y entonces vamos amirar exactamente qué es lo que ocurre, vamos a corregir, vamos a tomar unaacción en tiempo real lo cual le permitirá al jefe de empresa emprender unasacciones a más largo plazo, tenemos porlo tanto unos sistemas de informáticaque nos permiten establecer este tablero de borde digamos; programas tecnológicos, por ejemplo, cuando tenemosproyectos tecnológicos, quisiera darlesun ejemplo muy concreto: Tenemos unaempresa que produce microprocesadores de imagen que quería iniciar un programa de investigaciones con un laboratorio médico, lo hizo, se necesitabamucho dinero, reflexionamos juntos,desarrollamos el concepto y ganó doscientos mil francos puesto que se le integró a un programa regional tecnológico sin tener que tocar sus fondos.
Otro punto que me parece importante es la apertura hacia las diferentes redes y la cooperación. Tenemos diferentes redes; la red francesa, esta red dela que yo hablé de viveros de empresaque tiene muchas estructuras, unascien. Tenemos entre veinte a treinta estructuras por empresa, no hay sino quehacer la multiplicación y ustedes veráncuál es la relación tan importante, ya leshe mostrado algunos grupos de empresas que tenían unos recursos comunespuesto que seria una tontería no reunirpor ejemplo los recursos de unas empresas de Marsella que hacen la mismacosa cuando quieren vender en los mercados europeos o franceses; luego tenemos un segundo nivel de red, la redeuropea, ah í tenemos una empresa queproduce productos químicos y está relacionada con una empresa de Glasgow,en Escocia.
Durante esta estadía en Colombia,una vez representé una empresa de miincubador ante una empresa colombiana que se interesaba en comercializarsus productos; ustedes verán, se trata
por un consultor, el costo de esta formación es muy reducido y correspondea seis mil francos franceses o sea ochocientos mil pesos más o menos; también desarrollamos unos tipos de formación más generalizados para el conjunto de los creadores de empresas, o losportadores de proyectos, cursos financiados por las autoridades regionales,la formación es un punto esencial paraun creador de empresa y quiero insistiren este punto, puesto que generalmente un futuro jefe de empresa es un técnico, alguien que tiene competenciastécnicas o tecnológicas pero ninguna enel campo de la administración de empresas, entonces el rol de esta estructura de acompañamiento es abrirle unpoquito los ojos sobre este medio totalmente nuevo para él, alguien que lleguecon un maravilloso proyecto tecnológico que nos dirá: "No se preocupen, estova a funcionar porque es una maravilla;yo necesito tener conocimientos comerciales o en el campo de la promoción,etc." Y considerando que los clientesestarán muy contentos con nuestros productos van a hablar a todo el mundo yesto tendrá el efecto de una bola de nieve y se venderán solos, ustedes los dejan hablar y pasados tres meses llega ydice: "No vendí nada, no sé qué pasó",y generalmente al hacer estos cursos deformación al cabo de tres o cuatro meses está mucho más satisfecho, así esque funciona y funciona bastante bienen general. Segundo punto, en cuantoal acompañamiento, son todos los elementos que sirven para perfeccionarconjuntamente con el jefe de la empresa un documento que le permita sabercuáles son los puntos peligrosos, cuáles son los criterios principales, cuálesson los márgenes, cuál es el volumende negocios, cuáles son los clientes quedebe visitar, o la compra de materiasprimas, en fin todos los criterios importantes y luego vamos a elaborar un documento que será llenado cada quince
la comunidad y banqueros; el directorde este incubador desempeñará un papel muy importante puesto que es él elque analiza todo el expediente; el hecho de armar un expediente puede durar por ejemplo un año, el último sobreel que trabajamos todo el montaje duróun año y no hay que vacilar, hay quevolver hacia atrás si es necesario y aplazar la fecha para la creación de la empresa si creemos que será mucho me·jor y que la empresa se creará con bases mucho más sólidas, tenemos quetrabajar a mediano y a largo plazo, en·tonces no importa atrasar seis meses lacreación de la empresa. En cuanto a loscreadores tenemos tres acciones, tenemos el sector inmobiliario de la empresa en estos 3.500m2
• Compramos lasempresas, les ofrecemos una imagen,la segunda acción que proponemos esponerles a disposición la logística puestoque cuando uno crea una empresa notiene mucho dinero y entonces debecomprarse inmediatamente una fotocopiadora, un fax, un conmutador telefónico, es lo que llamamos la reparticiónde recursos, o sea que tendrán la fotocopiadora, el fax, la red informática, lared telefónica, secretaria, en fin todoslos elementos necesarios para iniciar laempresa. Tercer punto que es el másimportante es el aspecto de lo que yollamo acompañamiento o soft como lollamamos nosotros o software, el acompañamiento es la diferenciación, entonces tenemos que diferenciarnos de lasdemás, tenemos que tener innovacionesque hagan, establezcan las diferenciascon las demás empresas; en el acompañamiento tenemos formación o capacitación con un programa que hemoselaborado específicamente para creadores de empresas con una de las másgrandes empresas comerciales de Francia que es la HEC; tenemos tambiéncreadores que siguen unos cursos deseis meses de capacitación, dos días deseminario por mes y que son asistidos
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Iesto es lo que nosotros hacemos ahora.
En términos de selección, existen criterios claros que no tienen que ver conlas actividades o no son a nivel sectariosino más bien es un criterio empresarialy que se tiene en cuenta, por una parteel potencial del desarrollo de la empresa. En este caso la idea es que se desarrolle una empresa y no dar empleo aalguien, el segundo criterio de seleccióntiene que ver con la innovación; no lainnovación tecnológica como a menudoes el caso. Es una innovación cualquiera, la reflexión en este caso es muy sencilla, en este caso usted va a entrar aun mercado. El mercado funcionabamuy bien sin su empresa y sus productos, entonces qué va a hacer usted paraque mañana el mercado no pueda decir: "bueno, usted puede o no existir enel mercado", si no tiene una respuesta,usted no puede crear una empresa; eneste caso habría que buscar una innovación. Hay dos alternativas solamente: no se debe crear una empresa si nose tiene un criterio de innovación, encuanto a mercadeo o forma de llegarleal cliente, si no se tiene este enfoqueentonces no vale la pena que siga adelante porque es llegar a un fracaso.
El último criterio de selección tieneque ver con la motivación del jefe deempresas en la integración de esta estructura a la incubadora, si no hay unamotivación en este caso, si no hay uninterés para que se aparte de esto novale la pena aceptarlo porque va a perder tiempo y dinero, porque se le hacepagar por los servicios, tampoco se vaa sentir de forma apropiada, no va asentirse bien en grupo, entonces no valela pena que acepte estar dentro de estaestructura de empresas, porque ustedva a estar en la mitad de treinta y cincoempresas. Hay un tipo de esa sinergiaque se ejerce con las diferentes empre-
sas y si usted no quiere aceptar esto lascosas no van a funcionar. Como decimos en la cocina, la mayonesa no nossaldrá bien.
Ahora, cuando una empresa se instala en esta incubadora se le proponenservicios logísticos, no es la parte másinteresante, no vaya dar una lista delos mismos; en cuanto a la parte logísticay la parte inmobiliaria de secretaria estono es tan importante; en cuanto al precio que se paga, las empresas debenpagar una suma de arrendamiento y deservicios, este precio global es muchomayor del que se paga en el mercado,en una oficina, en una oficina usted pagaochocientos francos, nosotros les hacemos pagar aquí mil doscientos francos,si la empresa no utiliza bien los servicios de esta incubadora entonces va aperder dinero, de esta forma no vale lapena que venga aquí, nosotros tenemosuna estrategia en tarifas para que vengan aquellas empresas que tienen estetipo de interés específico, en este casose trata de seguir el proyecto adelantecon este acompañamiento que se requiere. Cuando usted tiene treinta y cinco empresas hay que manejar esto deforma apropiada, evitar que las empresas no tengan contactos sino más bienque se encuentren, que se reunan, esimportante que haya continuidad, que eljefe de empresa realmente siga los problemas y encuentre una solución conjunta y de esta forma las cosas marcharán bien; hay que ayudarlos a prepararla salida porque usted va a una incubadora solamente durante un periodo detres años y luego tiene que salir al mercado, hay que preparar seis meses antes la salida de la empresa; hay estructuras inmobiliarias para que haya unacontinuidad, es como en el caso en queustedes salen del ICESI y ustedes tienenque buscar empleo pero esto no lo harán inmediatamente al terminar, sino
antés de terminar sus estudios, van aempezar a dar pasos para buscar unempleo, hay que tratar de buscar y establecer relaciones con las diferentesempresas porque la experiencia va aservirle también a los otros, hay que tratar de buscar la forma de que no se pierda toda esta riqueza adquirida.
¿Qué es una incubadora?: Es unaescuela para los jefes de empresa ogerentes; es tan sencillo como esto.
Los resultados que tenemos: desde el 85 creamos más o menos 350empresas, lo que representa una creación de empleo directo de 1600 empleos; desde 1991, un seguimiento de52 empresas mostró solamente cincofracasos; son fracasos que podemosmanejar, o sea, fracasos en que le dijimos al empresario: "hay que pararaquí, porque si usted arranca no tendrá la financiación apropiada para poder continuar en este ciclo de producción", o sea, es un problema que sepresenta inmediatamente, es una especie de aviso, de alerta, que se le daa las empresas. Las empresas generan un millón por asalariado en cuanto a volumen de ventas, son empresas de servicios y no empresas industriales y normalmente la relación clásica en Francia de volumen de ventaspor asalariado es de setecientos milfrancos, en este caso estamos casi aun 25% de este coeficiente. El últimopunto a nivel estadístico es que secrean más de tres empleos por empresa, mientras que el promedio nacional es dos empleos por cada empresa creada. Por una parte, la desventaja primaria que tenemos es quehay compañías que funcionan y sonempresas sólidas, esta es una ventaja importante; no tengo tiempo paraContinuar pero hay algunas empresasqUe en la actualidad tienen más omenos cien asalariados que empezarOn administrando el programa espa-
cial de Arianne y ahora están mane·jando programas industriales, militares, etc. Otra empresa empezó trabajando con alimentación eléctrica y seencarga ahora de hacer administración eléctrica a nivel de satélites paraMatrac, por ejemplo; hemos visto otraempresa que hizo un software paramantenimiento de carreteras, estacompañía es Renault. Bueno, no voya contarles sobre todas las empresas,pero hay muchos servicios de esta pequeña industria que son servicios industriales innovadores, ese es el punto importante que quiero recalcar aquí.Si hay algo que ustedes deben recordar de esta presentación es ante todoel aspecto innovador y la preparacióndel proyecto. No sé si hay algunos deustedes que quieran montar, establecer empresas, para mí ha sido algoapasionante, muy interesante, no lo hehecho directamente, pero es algo quetoma tiempo, es algo que es apasionante, les aseguro que desarrollar supropio producto, ser uno su propiopatrón, su propio jefe, es una granmotivación; no hay nada mejor queesto; muchas gracias.
Preguntas-¿nene cifras de qué porcentaje de
empresas nacientes pasan por estasestructuras?
-Las cifras son muy sencillas, solamente el 30% de las empresas pasanpor estas estructuras de ayuda a sucreación, de este 30% tenemos una tasade éxito de más o menos un 80%. Entretodas las empresas que no pasan poreste tipo de estructura de acompañamiento tenemos una tasa de fracaso deuna sobre dos en un periodo de dosaños, no sé si las estadísticas son necesarias, si la persona que hizo la pregunta quiere otras estadísticas, perocreo que estos son los números másimportantes que hay que recordar y estaría disponible más adelante, para res-
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ponder a otras estadísticas, si así serequiere.
-¿Considera usted que el sistemade incubadora de empresa se podríaaplicar en Colombia?
-Bueno, esta es una pregunta quees muy actual porque desde hace másde ocho días estoy en Colombia y hehablado con el gobierno colombiano ycreo que están montando una incubadora en Bogotá, con el capital disponible para montar este tipo de incubadoras y hay proyectos también en Cali, enla Universidad del Valle, es algo que sepuede hacer aquí, pero es necesarioseguir más el modelo europeo, algo quenosotros aplicamos hace algún tiempocon un enfoque de mercadeo, porqueuna incubadora es ante todo un producto como cualquiera y debe ser adaptado al ambiente, al entorno local; pero esalgo que sí se puede hacer en Colombia e incluso creo que dentro de poco,ya sea en Cali o en Bogotá, van a nacerincubadoras de empresas, también creoque en Medellín, pero en Cali creo quecon la Universidad del Valle una incubadora se va a establecer dentro de lospróximos seis meses.
-¿Qué tanta financiación le da elincubador al empresario y qué debepagar el empresario para trabajar en elincubador?
-En cuanto al aspecto financiero nopuedo hablar mucho en detalle porqueme tomaría horas, pero la iniciativa delas incubadoras es una iniciativa de lacolectividad local; hay que diferenciardos cosas: una, la inversión que es laconstrucción, el establecimiento y dosla operación, la inversión normalmenteno tiene problemas porque las ciudadesestán deseosas de hacer una inversiónde veinte o treinta millones de francospero en relación con la operación esto ~menudo plantea problemas, es necesario que la incubadora genere sus propios recursos, nosotros en EVRY pro-
ponemos que el jefe de empresa paguetodos los meses una cantidad específica por arrendamiento porque sin eso nopodríamos funcionar y hay que diferenciar claramente lo que tiene que ver conlos servicios comerciales y los serviciospúblicos; si hay los servicios comerciales entonces se trata de la parte inmobiliaria y luego lo que se llama acompañamiento requeriría un tipo de financiación, en la actualidad uno no puede financiar ciento por ciento una incubadora sólo con fondos privados, en estecaso no hay ningún promotor privado enEuropa que haya establecido una incubadora, lo que indica que la estructurano es independientemente rentable desde el punto de vista financiero. Durantela etapa de ingeniería del proyecto esimportante determinar la rentabilidadque usted desea tener: si es financiera,o si es una rentabilidad más bien empresarial con valor agregado, con creación de empresas y de empleos y la rentabilidad se tendrá a mediano plazo, conun retorno financiero, si las empresasson buenas van a generar también beneficios para la colectividad.
-¿Cómo asegura el incubador alempresario para que su idea no se filtrey alguien no se apropie de ella?
-Bueno, la pregunta es: ¿cómo elincubador va a asegurar al creador quesu idea no va a ser apropiada por otrapersona o por nosotros? Si esta fue lapregunta, hay un aspecto de confidencialidad de la información y realmentenosotros no podemos dejar de lado esteaspecto de la confidencialidad, nosotrossimplemente somos las personas quetenemos que manejar la parte generalde la creación de la empresa, no tenemos que ver con los aspectos más técnicos, más detallados.
-¿Puede verse la creacion de empresas como una ciencia?
-Una pregunta excelente, comolas otras anteriores, pero me siento un
poco ~ncómodo, es que es un pococomplicada, bueno no es una cienciaexacta la creación de empresas, no esuna ciencia matemática, tratamos deevaluar con herramientas informáticasde administración, no podemos decirsu proyecto es bueno, continúe, suproyecto es viable, podemos decirleque no es lo mismo, bueno empece~mas para ver qué se obtiene; pero yocreo que el potencial humano que seha evaluado y las diferentes herramientas de informática, por ejemplo,para el aspecto de gestión financieracon indicadores financieros muy sencillos que ustedes manejan en todaparte, la rotación de inventarios, elaspecto financiero, son aspectos primordiales pero lo que hay que saberes que el aspecto financiero le puedeindicar a usted cualquier cosa. En unbalance usted puede tener cualquiertipo de cifras, el aspecto más importante es el enfoque de mercadeoc~mo usted puede justificar, vender u~numero tal de productos, porque enel estado financiero usted puede poner por ejemplo dos mil productos esteaño, ¿pero cómo va a venderlos? Estaes la parte más importante del mercadeo.
-¿Existen algunos parámetros eninversión o en mano de obra que determinen la admisión o no de una empresaal incubador?
-No, no los hay. Lo que hay que veres que cuando se recibe un creador deempresas no se toma una decisión apriori, sino que recibimos a todo tipo deper.~onas y.no hacemos un tipo de aceptaclon a pnori, hay que hacer una evaluación sistemática al conjunto de proyectos, estamos allí para escuchar atodos y posteriormente decimos sí o nohay suficiente dinero o no lo hay o s~producto no es bueno, o la factibilidadcomercial no es adecuada, no se puedetomar nunca una decisión a priori antes
de la evaluación de un proyecto no estamos allí pa~~ rechazar a nadie:ni parahacer una cntlca no constructiva.
-¿El pasar del 50 al 80 se debe alincubador o se debe a la clase de empresa en cuestión?
-No, yo creo que ustedes tienen larespuesta. Es debido a la empresa nodebido a la incubadora, no tenemos ~inguna obligación de éxito, no le vamos adecir al jefe de empresa: "usted vieneaquí y va a tener éxito", no; esto no lopodemos decir, no somos supermán elgerente, el jefe de la empresa es la p~rsana que hace lo que él quiere, él acepta nuestros consejos o no los aceptatengo un ejemplo de una empresa qu~hace dos años aceptamos por una razón de confianza, aquí había tres clientes que estaban esperando y es necesario creerle a esta empresa, le creímosa la empresa y con estos tres clientes nisiquiera un contrato se había firmadoal mismo tiempo, posteriormente, est~persona vino molesta diciendo que estapersona estaba muy orgullosa de teneruna secretaria, un carro, y de haber inyectado doscientos cincuenta mil francos, siete meses después él ya tuvo quedesaparecer porque no nos escuchó, esalgo muy peligroso.
-Si una de las personas que han fracasado después de estar en el incubadar solicita readmisión al incubador, ¿loadmiten o no?
-Bueno, esto tiene que ver con lacausa del fracaso, si tomó el ejemploanterior, si esta persona vuelve a verme, cr.eo que va a ser díficil aceptarlo,pero SI se debe a problemas bancariosque cortó tal vez los fondos, o un pro~veedor que cambió, o se debe a unacausa del mercado mismo, un mercadosaturado o un mercado que tome mástiempo para su desarrollo, en este caso,vuelvo y digo, no se toma una decisióna priori; tengo el caso de un jefe de em·presas, un gerente cuyo mercado se
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desplomó totalmente y volvió nuevamente y ya está operando muy bien, sinproblemas.
-¿Existe alguna cantidad de tiempo en que la empresa debe estar en laincubadora o cómo se define el momento de salida de la empresa de la incubadora?
-Esta pregunta es una preguntacentral de los problemas que se presentan en Francia, en relación con lasincubadoras; la persona que hizo lapregunta tiene bastante sentido, en laactualidad hay una ley en Francia quedice que una incubadora se puedeestar dos años porque después de dosaños la empresa ya ha adquirido lapropiedad comercial, en este caso nose tiene ningún tipo de derecho desacarla de allí, entonces el máximo esdos años, esa es una ley absurda,pero es una ley digamos que política,una decisión puramente política, entonces en Francia estamos luchandocon el gobierno para poder conservarlas empresas tanto como sea necesario y que la decisión de salida de lasmismas no sólo sea una decisión puramente económica. Nosotros, porejemplo en EVRY, tratamos de desviarnos un poquito de la ley, no estamos en un marco completamente legal al respecto, por favor no lo repitan, tenemos un convenio o acuerdoen cuanto a servicios que prestamos,en la parte de acompañamiento lesdamos servicio y también hacemos uncontrato que dura tres años con lasempresas, vamos a ver los resultadospero desde hace quince años no hemos tenido ningún problema con esto;pero este problema de salida de laempresa es un punto crucial en la actualidad porque es el gobierno francés que no quiere volver a discutir alrespecto sobre esta ley; ya se planteóeste punto en la Asamblea hace dos
meses y la respuesta fué muy política, de cuatro páginas, pero que no dióningún tipo de resultados en cuanto aprogreso en esta área.
-¿Cuántas incubadoras hay enFrancia y cuál es la contribución deellas por ejemplo al producto internobruto?
-Las incubadoras en Francia. Primero que todo esta palabra incubadora es una palabra que se utiliza encualquier parte sin problemas, nosotros en relación con este punto en términos de imagen podíamos tener problemas porque la gente utilizaba estapalabra con buenas incubadoras ymalas incubadoras.. Entonces establecimos una red francesa con el objetivo de establecer su calidad. Haydos sentidos de incubadoras. Hay máso menos 93 en la actualidad; 93 estructuras en Francia que son estructuras que corresponden a la calidadque presenté anteriormente. En relación con lo que representa en términos del producto interno bruto no haycifra exacta pero digamos que de 5%ó 10% aproximadamente del producto interno bruto, pero si este 5% o 10%se coloca sobre e/30% de las empresas que han pasado por el acompañamiento, en este caso es más importante la cifra. Cada vez se nos reconoce más en Francia por parte de losfuncionarios gubernamentales, se nosreconoce como estructura desde lacreación misma y como estructuratambién de reordenamiento territorialporque en ciertas regiones de economía débil vamos a crear estas incubadoras y éstas permitirán implantarnuevas industrias, fábricas en estossectores, y allí eso va a crear riqueza,actividad económica y empleos. Comoresultado trabajamos con el aspectoeconómico y por otra parte sobre elaspecto de desarrollo territorial cadavez más.
ANEXO
CaracterísticasInstrumentos principales Objetivos
Formación -Corta, sintética - Aportar los elementos funda-mentales e indispensables
- Señalar los elementos espe-cíficos de resolución de proble-mas
- Confrontar al empresario conotros puntos de vista y otras ex-periencias.
Tutoría -Experto generalista que -Verificar la conferencia delacompaña al empresario mercado con la progresión deldurante una fase importan- proyecto.te del proyecto. -Orientar en términos de con-
sejeros, redes y aportantes deconocimientos técnicos y dinero.
Consejeria -Experto en un saber- - Aclarar y preparar una o va-hacer. Este puede ser ti- rias situaciones.nanzas, tecnológicas, mer-cadeo, etc. que efectúe conel emprendedor misionessimples o complejas, si esnecesario.
Asistencia -Ayuda a la puesta en marchadel proyecto por ejemplo, el fun-cionamiento de un sistema decontrol de gestión o de un plande acción comercial.
-Prestación de servicios. Ejem-plo: un estudio especifico demercado.
Padrinazgo -Persona con experiencia -Aportar su experiencia parageneral, directivo de una aprovechar mejor las redes y losempresa que ayuda al em- créditos.presario neófito.
Actualmente es el Presidente del Consejo Empresarial Permanente del Valle del Cauca.
Es fundador y presidente de Holguines, S.A. Ha sido Promotor, Fundador y Directivo de lassiguientes instituciones: Club de Ejecutivos del Valle del Cauca, Zona Franca del Pacífico,ICESI, entre otras.
HOLGUINES S.A.:HISTORIA y DESARROLLO
DE UN GRUPO EMPRESARIAL
hoy me obligaba a pensar, a tratar detener alguna respuesta seria al interrogante de las causas del éxito.
Voy a permitirme hacer una presentación muy sencilla en dos partes; en faprimera les quiero contar, especialmente para las personas que no son de laregión, qué es Holguines, en segundolugar me ocuparé del tema de fondo delas causas del éxito de esta organización.
Yo espero que la presentación les seaútil, que les deje algunas inquietudes ysi les gusta estaré con mucho gusto enPuerto Rico.
Holguines nació hace 27 años comouna empresa muy pequeñita, y esto loenfatizo porque sé que puede considerarse como un aliciente para muchos deustedes. Holguines nació con un capitalde sólo $30.000, en una oficina de 40m2
,
la creamos tres primos, todos de apellido Holguín, el mayor de los cuales soyyo; que estaban, unos, recién salidos de
DOCTOR GERMÁN HOLGuíN ZAMORANOEl doctor Germán Holguín realizó sus estudios en Ciencias Jurídicas y Económicas en laUniversidad Javeriana, de Bogotá; el Magíster en Administración Industrial, en la Universidaddel Valle, en Cali.
Para mí es verdaderamente un honor el que se me ha concedido al pedirme que me dirija a ustedes para contarles sobre mi empresa Holguines S.A.,su actividad, sus realizaciones y un pocosobre las causas de lo que los organizadores de este Congreso calificancomo éxito de este grupo empresarial.
Cuando el doctor Varela me pidió queles hiciera a ustedes esta charla, lopense más de una vez porque realmente yo nunca me había detenido a pensar en las causas del éxito de la compañía y sin embargo lo acepté: Primero,en consideración al venir de una invitación del ICESI, segundo, porque admiroprofundamente el trabajo del doctorVarela en favor del desarrollo del espíritu empresarial, de él y sus colaboradores; y tercero porque comprendí que elaceptar este compromiso con ustedes
Señores profesores, estudiantes,empresarios, asistentes al VIII Congreso.
Consejo -Cuatro o seis personas -Reunir un conjunto muy impor-de Grupo entre especialistas y hom- tante de expertos complementa-
bres de empresas que co- rios con los que se obtenganmo consejeros conforman diagnósticos rápidos frente a unajuntos un equipo de direc- situación compleja y recomenda-ción. ciones pertinentes a ella.
Consejo de -Se escoge frecuente- -Idem.Administración mente en función de la
máxima seguridad más queen función de la máximacompetencia.
Redes -Facilita la relación del em- -Relacionar al emprendedorprendedor con una red que con los socios y personajes po-él no conoce bien o en la tenciales de todos los órdenes:cual el acceso le será difi- Banqueros, inversionistas, indus-cultoso. triales, distribuidores, políticos,
administradores, clientes, exper-tos, consejeros, prestatarios deservicios, etc.
la Universidad, los tres abogados y dosde nosotros con estudios de Economía.Naturalmente esta formación académica orientó la organización hacia lo obvio, que era la prestación de serviciosde asesoría jurídica y adicionalmenteestudios económicos y sin tener la experiencia ni la formación suficiente perosí los deseos de salir adelante empezamos a ofrecer lo que en ese momentoen Cali era casi un servicio desconocido como eran los estudios de mercado,estudios financieros, estudios de factibilidad económica en distintos campos,campos que nosotros no dominábamospero que fortalecíamos con amigos quesí los dominaban. Uno de esos estudiosque se nos confió fue el estudio de factibilidad económica de un edificio, de unedificio de oficinas, concretamente elque es hoy el edificio de la Cámara deComercio de Cali y nosotros nos le medimos a ese compromiso sin saber cómoíbamos a salir adelante, hicimos el estudio de factibilidad y ese estudio· marcó el futuro de Holguines de allí en adelante, porque a través de él descubrimos que había un Inmenso nicho deoportunidades en el negocio inmobIliario y que estaba siendo atendido por firmas carentes de una organización adecuada y de un profesionalismo deficiente en ese momento. Desde ese día tomamos la decisión de cambiar el rumbode la organización, este último fue el quese convirtió en el objetivo de la organización y desde luego que mi socio Jorge Emesto Holguín "se retiró" (entrecomillas) de la organización inmobiliaria y montó la firma de abogados quehoy lleva el nombre de Calcedos y Holguines Abogados que se ocupó desdeentonces de la asesoría jurídica; y Holguines Asociados, así se llamaba entonces, siguió dedicado exclusivamente apartir del año 82 a lo que es diseño, promoción, gerencia y comercialización deproyectos inmobiliarios.
Cuando la firma tenía alrededor decuatro años, nuestro otro socio, CarlosHolguín Sardi, hoy Gobemador del departamento del Valle, nos dijo que élquería dedicarse a la política y que consideraba que esa dedicación era incompatible con el futuro que nos proponíamos para la empresa y nos propuso vendemos sus derechos de tercera parte enHolguines y fue así como le pedimos,Jorge Emesto y yo, que él mismo hiciera el avalúo de su derecho, él realizóeste trabajo y después de pocos díasnos llamó y nos dijo que había llegado ala conclusión de que su derecho en Holguines valía un peso y esofue lo que lepagamos por su tercera parte porquevalía un peso, realmente todo lo que tenía la empresa era muy pequeñito.
Hoyes un grupo empresarial organizado en forma de holding que tiene unaempresa cúpula que es Holguines S.A.y doce empresas operativas a través delas cuales tenemos más de cien accionistas y socios y afortunadamente másde tres mil trabajadores de los cualesdoscientos están· vinculados a la organización central con trabajo de oficina yel resto son todos trabajadores de obra;con lo cual la empresa tiene la inmensasatisfacción de ser uno de los grandesempleadores'de la región a la altura dela industria azucarera. .
Para hablar de las realizaciones dela firma es necesario mirarla dentro detres fisonomías o tres dimensiones queella tiene; en primer lugar como empresa inmobiliaria, en segundo lugar comouna empresa con vocación c(vica y entercer término como una empresa consentido social.
Vaya ser muy breve con la realización como empresa inmobiliaria. Podríaresumirla diciendo que su principal realización ha sido en el campo de la vivienda para todos los estratos socioeconómicos; tenemos una oferta que vadesde vivienda social para familias de
mUY escasos recursos, de lo cual hablaremos un poco más adelante, hastavivienda de lujo Y todos los estratos devivienda media, en el momento podemOS decir con mucho orgullo que ennuestro producto de vivienda habitanalrededor de cincuenta mil personas;igualmente hemos tenido incursiones enel campo de los centros comerciales, loscentros empresariales, el principal de loscuales es Holgulnes Trade Center, unproyecto ya en funcionamiento con cerca de 100.000m2 de construcción, queincluye tres torres de oficinas y más dedoscientos treinta locales comercialesde cinco estrellas. Hemos incursionadotambién en el campo de la hotelerfa, eneste momento estamos construyendodos hoteles aquí; uno para estrenarparadiciembre próximo y el otro más adelante; y estamos en este momento incursionando fuertemente en el campo delturismo con un primer desarrollo demucha envergadura,. muy Interesante,importante que vamos a realizar en ellago Calima que es un lago de unas condiciones turísticas excepcionales, situado a hora y media de la ciudad de Cali,igualmente hemos hecho presencia enel campo del desarrollo industrial me·diante la promoción de zonas francas;como se decía en la presentación mía,fuimos los promotores de la zona franca de Buenaventura, los promotores dela zona franca de Palmaseca1 y ahoraacabamos de obtener del gobiemo nacionallicencia para el desarrollo y operación de la primera zona franca privada industrial de esta región del pafs.
Para resumirles la realización comoempresa Inmobiliaria, hoy tenemos 40frentes de producción, es decir de cons·trucción de proyectos inmobiliarios y eneste momento de esos 40 frentes enprodUcción tenemos 27 frentes en venta, nUestra producción en este momento es de 16 unidades diarias entre casas, apartamentos e Inmuebles de usosComerciales. Dieciséis diarios que slg-
nifican indudablemente una posición deliderazgo no sólo a nivel regional sinotambién a nivel nacional compitiendocon empresas que se mueven en mercados mucho más grandes y generososcomo es el mercado de Bogotá.
Algunas ejecutorias de Interés gene-ral, pues nosotros en Holguines fuimoslos promotores, ya les mencionaba, detres zonas francas que Indudablementeson de interés general porque son mecanismos de atracción de inversión y deimpulso a la industrialización, fuimos lospromotores de la Fundación para elDesarrollo Industrial del Valle del Caucahoy brazo promotor de la Cámara deComercio de Cali y también lo fuimosdel Club de Ejecutivos del Valle delCauca, copromotores dellcEsl, desde elimpulso del Instituto Colombiano deAdminlstración-Incolda y de una entidaddedicada a la consolidación de la democracia que es la Fundación para el Progreso. En materia gremial fuimos lospromotores, organizadores, impulsóresde la lonja de propiedad raíz de Cali, ycopromotores de la Federación Colombiana de Lonjas de Bienes Rafces, también hemos tenido como lo anunciabala fisonomía de vocación" social, estoespecialmente lo estamos hacler'1do hoya través de la Fundación Holguines, quefue creada para celebrar los 25 años dela organización ya la que se decidió porvoluntad de todos los accionistas el 5%de la propiedad de todo el grupo empresarial, tanto de la empresa cúpulacomo de las dos empresas superactivas,con la intención además de ceder muypróximamente otro 5% con el objeto degarantizarle a la Fundación, cuyo obje-to es netamente social, el que tengaunos recursos propios que le permitanprogramar su actividad a largo plazo. Suobjetivo es el ~esarrollode vivienda parafamilias de escasos recursos yen' estémomento trabaja en dos modelos muyinteresantes y de una inmensa significación social. El primero es el Modelo -
~ES~I~¡:=¡¡====:¡===============
CaliMío para familias con ingresos entre 1.5 y 3 salarios mínimos mensualesy el otro se llama Modelo Hogares Solidarios que es una variante del modeloCaliMío para familias con ingresos inferiores a 1.5 salarios mínimos mensuales o sin ingreso; los dos modelos rápidamente se caracterizan por lo siguiente: son proyectos que se desarrollan enlotes con todos los servicios públicos yespecificaciones urbanísticas de primera calidad, servicio de agua, alcantarillado, energía, teléfonos, vías pavimentadas están todas las peatonales comolas vehiculares, empradización, arborización, en esos lotes se adelantan lasviviendas por el sistema de autoconstrucción con el apoyo de dos mecanismos: un banco de materiales a travésdel cual los productores de materialesvenden directamente a las familias sinintermediarios, a precios razonables, losmateriales de construcción para quepuedan adquirirlos a menor costo y allado de la obra, o sea, sin costos detransporte; y en segundo lugar el apoyode un taller de autoconstrucción en elcual la familia aprende a ser constructora, se le facilitan los planos, se ponen asu disposición maestros de obra y profesionales, se le da la asesoría para eldesarrollo de la autoconstrucción de unamanera racional sin sobredimensionamiento, sin sobrecosto y por último sele supervisa todo el proceso para que lafamilia cumpla las normas del municipio y las políticas del programa. El resultado de esa suma de lote con todoslos servicios de autoconstrucción dirigida y apoyada es una vivienda muy rápida que se puede construir en dos meses, muy económica, aproximadamente el 50% de costo de una vivienda yaconstruida, de una magnífica estabilidady dentro de una urbanización que esbeneficiosa para la presentación urbana de la ciudad, gracias a este modelopueden adquirir viviendas familias conmuy bajos recursos para las cuales hoy
en Colombia no hay oferta de viviendascon la gravísima consecuencia de quese ven obligadas a recurrir a expedientes como el de las invasiones, las urbanizaciones piratas o la vida en inquilinatos en condiciones infrahumanas. Estosmodelos de CaliMío y Hogares Solidarios son repetibles masivamente.CaliMío lo experimentamos en un proyecto de 1.275 soluciones, aquí en Calisaliendo hacia el aeropuerto, a la alturadel Puente del Comercio, a los que lesinterese con mucho gusto se los podemos mostrar, especialmente a los visitantes del exterior porque realmente esun modelo digno de conocerse, de analizarse y posiblemente de repetir. En estemomento, debido al éxito que se obtuvoya la comprobación de la factibilidad delmodelo, estamos aprestándonos a repetirlo aquí en Cali donde emprenderemos próximamente el proyecto CaliMío2 para 1000 familias y el proyectoCaliMío Desepaz para 3000 viviendas,o sea que en Cali emprenderemos eneste año soluciones para 4.500 familiasde escasos recursos; adicionalmenteacabamos de celebrar un negocio pararepetir el modelo en Pasto para 1000familias, en Popayán estamos negociando las tierras para 1000, Y en Bogotánegociando también los terrenos paraun proyecto de 10.000 familias.
En cuanto al proyecto Hogares Solidarios que es para las familias sin recursos o con menos de uno y mediosalarios mínimos mensuales, estamoshaciendo un experimento con familiasvinculadas a las Fuerzas Armadas quehan perdido a la cabeza de la familia enacciones de orden público o que ha quedado inválido. Para ellas hemos montado un programa de Hogares Solidarioscon aportes del departamento y delmunicipio, de una Fundación de lasFuerzas Armadas y de Holguines y adicionalmente es la clave del modelo Hogares Solidarios: una familia pudientepor cada familia necesitada, este modelo
lo vamos a repetir con el apoyo de cincO Fundaciones más para tratar el problema de la vivienda que hay hoy en elmunicipio de Florida, aquí prácticamente a una hora de Cali, allí hubo una tragedia recientemente, perdieron su vivienda 600 personas totalmente y 600más parcialmente, nos hemos unido cinco Fundaciones y además una entidadde actividad social que es Antioquia Presente que es una Fundación de Medellíny entre los seis nos proponemos solucionar totalmente este problema de lavivienda en Florida aplicando el modelode Hogares Solidarios con un aporte delmunicipio de Florida en tierra, del departamento en obras urbanísticas y lodemás lo haremos mediante la consecución de aportes familia a familia oempresa a familia, para obtener esasolución de las 600 viviendas.
Pero adicionalmente tenemos el empeño de llevarle este modelo de Hogares Solidarios a todo Colombia, estamosenamorando de este modelo a los candidatos a la presidencia, a los candidatos de mayor opción, ya hemos tenidola visita personal del doctor ErnestoSamper y también la del doctor Pastranay su equipo de colaboradores, con unainmensa recepción por parte de él. Estamos muy optimistas y creemos que enel próximo gobierno podemos extendera todo el país Hogares Solidarios perono en cuantías pequeñas, yo quiero contarles modestamente que nuestra metaes enamorar a Colombia de ese modelo para la construcción de quinientas milviviendas, lo cual naturalmente será unatarea muy dura pero muy importante, deuna inmensa trascendencia y para servir en varios años.
Las causas del éxito, si así pudierallamarse este cuadro que les acabo dedibujar, como yo les digo, nunca las había pensado, uno cree que sabe muchascosas hasta el momento en que se ponea pensar en ellas y como me veía en el
lío de traerles a ustedes alguna respuesta hoy, entonces resolví consultarla conla propia gente de Holguines y tengo lasatisfacción de contarles que lo que viene en presentación de aquí en adelanteno es de mi cosecha sino que son laspercepciones, las ideas, los sentimientos de la gente de Holguines, tuve laoportunidad de conversar tanto con lagerencia general de la empresa comocon directores de áreas, con secretarias,con mensajeros y hasta con mi conductor con quien tengo una gran amistad,quiero advertirles que yo no les voy apresentar una teoría elaborada, es simplemente la respuesta de gente sencilla, de cómo consideran ellos que hemos podido llegar al punto en donde laempresa se encuentra ahora; yo he recogido esas ideas, esas percepcionesen tres capítulos: el primero lo he llamado Concepto de Empresa-Familia queles voy a explicar, el segundo Orientación permanente hacia el cliente y el tercero Proyección de la empresa hacia lacomunidad.
Primera causa: Concepto de Empresa-Familia. En Holguines no haypatrones ni trabajadores; esto pareceuna frase, un lugar común, pero es verdad; en Holguines todos somos colaboradores, somos compañeros de trabajodesde el presidente hasta su conductor,desde la gerencia general hasta los máshumildes servidores, todos somos amigos, somos integrantes y así lo decimoscon orgullo de una gran familia que esla familia Holguines, por eso resumo elcapítulo como el Concepto de EmpresaFamilia, no es una empresa de familia;es una empresa-familia, una familia quetrabaja en equipo porque sus integrantes se ayudan mutuamente pues no haycompetencia interna entre la gente,nuestra competencia es hacia afuera nohacia dentro, es una familia donde loséxitos son de todos, no de unos pocos,donde no se acepta el "yo hice", el "yoconsegur', el "yo realicé" sino "el noso-
94 1"!~I.:_~llr,l'¡Iíl,~lI".l'JllII~I~Il;llIl1l!lllIl'c11l1.iiiillllliii,ílilll¡lIi,!I,1,llllilililf"llllilíl!r4i11llill_lIiIliilW¡1I1IliIIIIIIJllllilillllilllliliilil
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tros"; también se comparten las dificultades, que desde luego las tenemos yse superan entre todos, es una familiaidentificada en la misión de la compañía, en sus objetivos y en sus estrategias porque está permanentemente endiálogos sobre estos aspectos de la organización. Este sentimiento de familia,de trabajo en equipo, de unión hacia unameta común y compartida se ha logrado a través del tiempo, yo pienso y ellospiensan que a través de cuatro políticasa las cuales me voy a referir: la selección de los colaboradores por calidadhumana, en segundo lugar, el compromiso de todos alrededor de un códigoético, el código de valores, código deconducta, en tercer término, el ambiente laboral estimulante y por último unaestructura administrativa participativa.
Vaya referirme brevemente a estecuarto aspecto, en primer término laselección de los colaboradores por calidad humana, en Holguines se escogela mejor gente; pero el mejor o el menos bueno lo determina un solo termómetro que es la calidad humana, claroque miramos su capacidad profesional,sus conocimientos, su experiencia, suformación académica, hasta las notasque tienen en la Universidad pero antetodo lo que prima en la selección de lapersona es su calidad humana, su honestidad, la seriedad, su sentido de responsabilidad, el respeto hacia los demás, la disposición a trabajar en equipoy sobre todo una intachable conductapersonal y social, si la persona reuneestos requisitos está adentro.
En segundo lugar, el compromiso detodos alrededor de un código ético. Tenemos un código de conducta que estáa disposición de ustedes, no vaya leerlo porque me haría muy extenso, pero aquién tenga interés en conocerlo es muysencillo y por favor, si nos dan el nombre y dirección, a través del doctorRodrigo Varela se los enviaremos con
mucho gusto a su país, a su ciudad, asu residencia si están aquí en Cali.
Quien entra o quien desea vincularse a Holguines conoce previamente estecódigo ético, si después de conocerlomanifiesta estar de acuerdo con él y reúne los demás requisitos pues puedeingresar, de lo contrario le agradecemosque nos diga: "yo no estoy de acuerdocon eso", no entiendo eso, y que entonces no vaya a contaminar nuestra organización de un espíritu; ese código incluye las reglas de conducta de la organización, frente a los distintos estamentos de la sociedad, vaya darles simplemente uno, o dos ejemplos, en cadacampo: frente a la comunidad el códigoordena ser eficiente en el manejo de losrecursos que están a nuestro cuidado ypor otra parte estar siempre de acuerdocon las más altas normas de la moral yde la ética y con estricta sujeción a laley, obrar siempre con sentido social yespíritu patriótico y participar en la medida de lo posible en actividades cívicas y en el estudio de soluciones de losproblemas básicos de la comunidad,especialmente el de la vivienda, tan ligado a nuestros objetivos estatutarios.
Normas que incluyen también frentea la clientela, también voy a dar unosejemplos: procurar que los bienes y servicios que ofrecemos correspondan a lasnecesidades del mercado y lleguen alcomprador en las mejores condicionesposibles de calidad y precio, actuar conabsoluta lealtad frente al cliente en ladefensa integral de sus intereses, comodesarrollo de esto, preferir que un negocio no se efectúe al realizarlo falseando las características del producto oservicio, u ocultando aquellas que de serconocidas desestimularían la operación.
Normas frente al gremio y a la competencia; procurar la consolidación y elfortalecimiento del gremio y respetar ala competencia absteniéndonos siemprede toda práctica desleal y de toda ac-
ción que le dé a la firma una ventaja indebida sobre su competencia.
Tenemos normas también frente algobierno; especialmente podría resumirlas así: Holguines no soborna. En todala historia de la organización tenemosla frente en alto para decir: jamás se hacomprado a un funcionario público o aun representante de la empresa privada; eso va contra el código de la organización y sería una falta gravísima, además nosotros lo haríamos con una inmensa vergüenza y arriesgando todaautoridad moral frente a nuestro grupode colaboradores.
Frente a los accionistas es procurarel fortalecimiento patrimonial de la compañía y de otra parte mantenerlos siempre informados con claridad y objetividad, sobre todos los aspectos de la organización.
Tenemos también las normas frentea socios en las distintas compañías yfrente a los colaboradores de la firmaes decir las normas que se comprome~te a cumplir cada colaborador con respecto a sus compañeros de trabajo. Lesleo: "Hacer de Holguines una empresaparticipativa, lo que significa que cadanivel resuelva sus propios problemas yayude a resolver los problemas de losniveles superiores, que la buena marcha, las metas y el futuro de la empresan.o sean responsabilidad de unos pocosSino de todos los integrantes de ella, quela ambición, los objetivos y los proyectos se definan entre todos y no en conc~liábulos de unos pocos, crear condiCiones laborales que impliquen remuneración justa, estímulo y reconocimientoal esfuerzo y a la realización exitosabienestar para los colaboradores y su~familias, crear dentro de la empresa unambiente que brinde a todos los colaboradores oportunidades de superaciónpersonal y profesional y los haga sentirSe en su trabajo satisfechos, realizadoscomo seres humanos e identificados con
los objetivos de la empresa".
Les mencionaba que la otra políticaes la de procurar un ambiente laboralestímulante, en Holguines es claro queel trabajo debe ser grato para todos porque en él pasamos la mitad de la vidaconsciente, la otra mitad la pasamos encomida, en diversiones, en lecturas, enrecreación y el resto durmiendo, demanera que la mitad de la vida consciente es responsabilidad nuestra quese viva de una manera grata y feliz, queel trabajo no sea una carga, que el trabajo no sea un problema sino una inmensa satisfacción, para conseguirlopracticamos distintos principios, sonmuy sencillos pero son el fondo de nuestra organización empresarial: El respeto mutuo, en Holguines no se dan órdenes, no aceptamos que nadie dé órdenes, en Holguines se ejecuta la persuasión, creemos que la esclavitud desapareció hace mucho tiempo y que la genteno f~nciona, no realiza por temor, ni porpresión, por orden, sino por persuasión.
La autoridad moral en la organizaciónno la da la jerarquía administrativa, lada el profesionalismo, la da el tener larazó.n, al líder no se le sigue porque grita, ni porque regaña, ni porque se muestra fuerte, al líder se le sigue porqueguía, porque informa, porque convencea los demás.
El ser familiar de algún accionista enHolguines no da puntos en Holguines,no hay dinastías, por el contrario si algún familiar de un accionista se vinculaesa persona tiene el doble deber d~cumplir con su trabajo como los demásy de dar un buen ejemplo en todo; yhemos tenido el caso de que algún funcionario en alguna ocasión alegaba quetenía prerrogativas especiales por serhijo de un accionista, esa persona nopudo decir ese cuento la tercera vez, esova contra nuestro código de ética. EnHolguines se brinda apoyo mutuo, todosdebemos ayudarnos para que el traba-
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jo de todos salga bien para beneficio delcliente naturalmente pero también comolo decía para que nuestro trabajo seagrato. En Holguines se cotejan franquezas con máscara, esta es una expresiónsalida muy sencillamente, en la organización Holguines no hay máscara, sereconoce el acierto de las personas sindolor, se hace el reconocimiento en público cada vez que se puede, se señalan sus fallas naturalmente también, sepremia el buen resultado especialmente con la promoción, el ascenso a nuevas oportunidades y se invita con todafranqueza a que vaya a retirarse sinmáscara, de esa manera la gente sesiente tranquila, no hay nada por debajo de la mesa en la relación empresatrabajador; esto genera un ambientesano de confianza, de inmensa tranquilidad y fortalece el trabajo en equipo ydesde luego nos fortalece frente a lacompetencia.
El otro principio que mencionaba esestructura administrativa participativa;esto es muy importante, de tiempo atráscreíamos que de pronto estábamosequivocándonos cuando hacíamos inmensos esfuerzos porque fuera unaempresa de corte democrático y a lapostre hemos venido descubriendo quees la teoría de' modem; en Holguinestenemos una estructura participativa,democrática y no autocrática, las decisiones no las toma una persona, así seael presidente de la compañía, el presidente de la compañía se doblega antesus tesis, ante las buenas razones y argumentos de sus colaboradores en Comité de Presidencia, y cada uno de loslíderes de grupo, de los directores deáreas, hacen lo propio en relación consus colaboradores; las decisiones setoman pues en equipo, a través de comités, a través de grupos de trabajo, esuna empresa de grupo; a mí una vez mihermano me decía molesto: Yo no puedo hablar nunca contigo, tú vives encomité; cierto, nadie puede hablar con-
migo, yo vivo en comité, porque Holguines es una empresa donde las decisiones se toman en grupo, tanto la misióncomo los objetivos y las estrategias sedefinen en equipo, pero también los proyectos y sus características se definenen equipo; así en la organización todossabemos para dónde vamos, qué debemos hacer y qué no; qué está bien y quéestá mal y el resultado de esto es unagente enriquecida, gente motivada, gente que siente como propia la empresa,como propias sus realizaciones, comopropias sus dificultades, es una genteque siente que es realmente un sociode la compañia, gente comprometidacon el futuro de 'a organización y otroresultado es la disposición de la gente amoverse de un cargo a otro, en la organización eso ocurre con frecuencia y deuna área a otra porque saben que haytransparencia, que no hay tropiezos,máscaras, nada oculto en esas promociones y que si se hace se hace porquetodos sabemos para qué se hace y conunos objetivos que todos conocemos.
El segundo gran capítulo es laorientación permanente hacia elcliente: Ya no voy a demorarme másporque le tengo pavor a la tarjeta roja.La orientación permanente hacia elcliente; Holguines entiende que su objetivo no es hacer dinero, el dinero esnecesario para fortalecer la organización, el dinero es indispensable para laseguridad y el futuro de una empresapero comete un tremendo error quienpiensa que el dinero puede ser un objetivo de la empresa, el dinero es simplemente un resultado de unas acciones; yHolguines entiende muy claramente quesu objetivo no es ese y que no puedesacrificar futuro por dinero presente, elobjetivo nuestro verdadero es el clientey más precisamente es la satisfaccióndel cliente, una empresa puede tener detodo, que si no tiene cliente no tienenada, el cliente es la vida de toda organización porque de él depende el traba-
jO de todo negocio y por eso siemprehemos tratado de tener un equipo comprometido con e/ cliente, siempre, desde mucho antes de que apareciera lateoría de la calidad total indudablemente centra todo el esfuerzo de una organización, antes nosotros hablábamosmuy sencillamente de su majestad elcliente, hoy naturalmente hablamos decalidad total.
La orientación permanente hacia elcliente significa muchas cosas y déjenme que les diga algunas; implica viviren contacto con el cliente para conocersus necesidades y sus anhelos y orientar con base en esas necesidades yesosanhelos la actividad de la empresa, eslo que algún comentarista llamaba alguna vez el arte de escuchar, el arte deescuchar al cliente que es el que permite que la empresa tenga una misión defuturo acertada, esto se logra a travésde todos los colaboradores con las antenas puestas día y noche, tratando decaptar el pensamiento, los anhelos, lossueños, las críticas del cliente, yadicionalmente a través de nuestros 27puntos de venta que realizan una investigación de opinión, una investigación demercado viable en los 27 puntos, lo mismo que en la organización central yadicionalmente de investigaciones demercado que realizamos para productos específicos periódicamente; esto inspira toda la actividad de grupo empezando por el diseño porque en esto coincidimos plenamente con la filosofía dela calidad total porque la satisfacción delcliente tiene que empezar con el diseñodel producto para que responda no alpensamiento del presidente, o del gerente de la compañia o del equipo dediseño de los arquitectos sino a lo quequiere la gente y esto garantiza un buenPosicionamiento en el mercado, el descubrimiento de nichos de oportunidad,gracias a él podemos pensar que la firllIa va adelante de la competencia en laoferta de bienes y servicios y gracias a
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eso también hemos llegado a udiversificación del prodUcto inmensoque como lo decía atrás incluye vivien~da de todo tipo, hoteles, proyectos dedesarrollo turisticos, zonas francas, clubes, todos los productos inmobiliarios alos cuales hemos llegado precisamenteporque creemos haber sabido ejercer elarte de escuchar al cliente.
El estar cerca al cliente significa también calidad en los productos y los servicios, porque calidad total se llama ceroerrores que es la meta, naturalmentetenemos muchos errores, tenemos muchas fallas pero también libramos diariamente una inmensa batalla porque nohaya errores, porque no haya fallas ypor satisfacer todos los requerimientosdel cliente, hemos logrado avanzar mucho en esto hasta casi convertirlo en unaremisión, en un modo de ser de la organización para que no se haga esto porcantaleta, que no se haga porque hayalguien siempre recordándole a alguienque debe pensar en el cliente sino porque salga del alma de la organización,auténticamente esa identificación deempresa-cliente, significa también lealtad con el cliente, en Holguines el cliente es nuestro socio, el cliente no es unestorbo, sus quejas son una oportunidad para nosotros mejorar, en el pasado luchamos mucho por la gente de /aorganización que peleaba con el clienteporque consideraba que era muy exigente y sin razón; hoy ya no; hoy el cliente tiene un departamento exclusivo paraél, una oficina que se llama la gerenciadel cliente, que está lista a escucharlo,a escuchar sus sugerencias, a escucharsus peticiones, a escuchar las solicitudes que nos hacen para que les solucionemos los problemas que naturalmente se presentan en los productos.
Y como ustedes oyeron en el códigoético, uno de nuestros principios esmejor no vender un producto, que ven·derlo engañando al cliente; es mejor nohacer un negocio que hacerlo engañan-
99ICESI
100 ~=====:===:=====~:==:::::::::::::::::::~~::ICESI
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do al cliente porque el objetivo de laempresa es a largo plazo, cuando hayun promotor que pasa rápidamente,como un circo de pueblo por una ciudad, ese promotor puede engañar a unaclientela, pero cuando una empresa seasienta en un medio a largo plazo, nopuede engañar a una empresa, porquese engaña una vez, y se engaña dospero no siempre. El respeto al cliente,la lealtad al cliente, es el cimiento delfuturo, el éxito futuro de una organización.
y por último está el capítulo de proyección hacia la comunidad. Alguienme preguntaba recientemente en unaentrevista de prensa; ¿qué es Holguines? y entonces yo le decía: Holguineses un grupo empresarial sólido, con vocación civica y alto sentido social. Holguines entiende, siempre ha entendido,y ésta es una de las mayores explicaciones del éxito, que la prosperidad enun país es invisible, que la empresa privada no puede encerrarse dentro delclaustro de su organización a crecer yprosperar siendo indiferente a lo queocurre a su alrededor; sino que ella debevelar por el bienestar general de la comunidad. Holguines es un convencidodel mensaje de Peter Drucker según elcual, no puede haber una empresa sanaen una comunidad enferma, y por esopor convicción e incluso por interés deprogresar alrededor de una comunidadsana dedica muy buena parte de sutiempo, medio tiempo de su presidentey una importante producción del tiempode todos sus altos ejecutivos y sus profesionales y sus colaboradores en distintos niveles, a la acción cívica y a laacción social con resultados como losque mencioné atrás que se han obtenido en el campo cívico y en el campogremial y en el campo social pero el fruto de ese esfuerzo es muy enriquecedor, el gran ganador de ese volcarsehacia la comunidad, ese darse a losdemás ha sido Holguines, eso le ha dado
a la organización un liderazgo moral,creo que sin él no estaría hablando aquí,posiblemente no habría sido invitado, esfruto de ese liderazgo moral que se vecomo natural en el medio, además genera dentro del equipo humano de laorganización un sentimiento de orgullopositivo y sano, maravilloso, porque sesiente parte de una empresa con corazón, que trabaja por el bien de su comunidad y se preocupa por su región ysu país y adicionalmente nos ha merecido un inmenso apoyo externo, apoyoexterno de la comunidad en respuestaa nuestras ofertas de productos y servicios, apoyo externo del sector financiero en el cual tenemos todas las puertasabiertas para la financiación de ese granvolumen de producción que hoy mantenemos y apoyo incluso del gobiernonacional y del gobierno local en distintas formas necesarias para el éxito denuestra organización.
Como ustedes ven queridos amigos,las causas de lo que podríamos llamaréxito de este grupo empresarial sonmuchas, sería díficil, quizás por lo menos para mí, elaborar una teoría de administración con base en ella, porque esel resultado de muchos principios de distinta índole que determinan un estilo,que marcan una forma de ser de unaorganización; si ustedes me lo permiten,es el estilo Holguines, es nuestro modode ser, una empresa de corte democrático con sentido de familia, la gran familia Holguín identificada con el cliente yproyectada a servir a los demás a través de acción cívica, gremial y social conunos resultados que nos tienen muycontentos y orgullosos. Nuestras ventasse doblan cada año desde hace diezaños, nuestro patrimonio se incrementaen unas proporciones muy importantes,en los últimos tres años ha crecido un257% y además podemos decir con granorgullo que hemos tenido un éxito sostenido en nuestra actividad, no un éxitopuntual de un proyecto o de otro sino,
de todos los proyectos y lo hemos logrado seguramente debido a la diversidad de nuestra oferta de producto y atodos estos principios que mencionohOY, a la fe, el coraje y el darse plenamente de nuestro equipo humano, hemos estado siempre por encima de lascrisis que se presentan periódicamenteen el sector de la construcción, nuncalas hemos sentido y gracias a Dios hemos tenido en nuestro desarrollo empresarial cero fracaso, por eso somos optimistas del futuro.
Espero haberles dejado algunas inquietudes y ojalá les sean útiles en susdeliberaciones, muchas gracias.
Preguntas-¿Cómo logran en su empresa man
tener la armonía en el trabajo y evitar lacompetencia destructiva?
-Bueno, buena parte de la charla fueexplicando un poco esto que es el producto de muchos elementos, pero paraque no haya competencia interna senecesita un clima de confianza y un clima de entera franqueza, generalmentela competencia negativa se genera enlas organizaciones no por actitudes delos colaboradores o trabajadores de laempresa, sino por actitudes de la altagerencia, de los líderes de la organización, que por no tener la suficiente franqueza en la relación empresa-trabajador crean inseguridad y crean la posibilidad de que la gente surja y prospereno dentro de un campo abierto, dondetodos tengan la igualdad de oportunidades, sino progresando detrás de la cortina, ocultándole al compañero de trabajo las cosas para lucirse uno, eso es,Contrasta una empresa que hable de"yo" con una empresa que hable de "nosotros", la clave está en lograr que setrabaje como en familia, que se trabajeen equipo, que todo se considere unarealización de todos y no de una persona en particular, si se logra superar esabarrera se logra también que no haya
competencia interna, además hay unosmecanismos ya en la filosofía de calidad total que están muy relacionadoscon este tema; como ustedes saben, lacalidad total dice relación a la calidadde servicio no sólo al cliente externo sinoal cliente interno; el cliente interno dentro de la filosofía de calidad total son loscolaboradores de la empresa, cada unotiene un cliente, es decir, las personasde la organización tienen como clientesinternos a todas aquellas cuyo trabajodepende de ellas, entonces hay unaserie de mecanismos prácticos que permiten estimular el que ese concepto delcliente interno se dé como algo de la vidadiaria de la organización, natural, quese dé el apoyo mutuo y no el sentido decompetencia; esto no es fácil de contestar, pero pues tendría que repetir másde media charla para contestar la pregunta nuevamente.
-¿Cómo se mide la calidad humana de una persona que uno está entrevistando para entrar a la empresa, cómodetecta si es honrada o no, cómo detecta uno si sí va a funcionar dentro delcódigo y de las normas que uno tienedentro de la organización?
-Bueno, hay unas técnicas de selección que ayudan mucho y que naturalmente miden distintos factores, dependiendo de las políticas y del interésde cada organización, pero adicionalmente se mide a través de entrevistas,de percepción directa, obviamente quemuchas veces nos equivocamos, perolas equivocaciones se corrigen utilizando el expediente de la franqueza; si nosequivocamos y entra a la organizaciónalguien que no reune el nivel de calidadhumana, de seriedad, de responsabilidad, de honestidad, de espíritu de trabajo en equipo, de buen comportamientopersonal y social pues obviamente se leinvita rápidamente a retirarse.
-Doctor Germán Ho/guín, me siento orgulloso de colombianos como us-
Nota1. Buenaventura es el principal puerto
de Colombia en el Océano Pacífico yPalmaseca es el antiguo nombre delaeropuerto de Cali. (Nota del Editor).
mercado, sin la práctica de ese arte deescuchar al cliente no sirve para nada,por el contrario, la buena práctica empresarial, el estar atento al cliente, a lasexigencias y los sueños del mercadohacen milagros, aun sin dinero, y esaes la gran esperanza del espíritu empresarial y que de por sí genera prosperidad aun con muy poco dinero; naturalmente que para emprender grandes proyectos se requiere apoyo económico,pero para empezar y fortalecerse pocoa poco lo que se requiere es esfuerzo,sacrificio, estarse como estuvimos nosotros en Holguines. quince años sinrepartir dividendos para ir formando unpequeño patrimonio que sustentar; esolo puede hacer también cualquier persona.
más eran prestados porque ninguno delos tres tenía sus diez mil; de modo quedebían ser poca plata desde que nos loprestaron, al escuchar a tres jóvenesque arrancaban en ese momento, posteriormente dimos un paso que no mencioné en la charla y fue que convertimosla sociedad de limitada en anónima y esaconversión se hizo cediendo una porciónde la organización y se hizo para fortalecerla económicamente, hace doceaños se le inyectó una inversión de capital de sesenta millones de pesos peroeso ha sido todo en 27 años de la organización; diríamos entonces que el capital de Holguines con el paso del tiempo, el esfuerzo de bolsillo de los accionistas, ha sido de sesenta millones depesos, yo francamente creo que el dinero no es la clave del éxito, yo insistoen que se puede tener mucho dineropero muchísimo y los ejemplos están portodas partes todos los días; la clave esel cliente, la vida de la organización esel mercado y mucho dinero sin visión de
familia- empresa que ha marcado el éxito de nuestra organización.
-¿Cuál sería el consejo más sincero que usted daría a los futuros empresarios para poder incursionar dentro delcampo de la industria de la construccióny del campo del comercio?
-En general para hacer empresa elconsejo que yo les doy es ser honestos,la honestidad es un gran negocio: lo premia la comunidad, lo premia el mercado, lo premia la motivación y la fuerzadel equipo de trabajo da una capacidadmoral inmensa, aumenta todas las posibilidades de éxito, ustedes me pidenun consejo: sean honestos.
-¿La solidaridad es por satisfacciónpersonal o porque es esencial al problema?
-Hay dos tipos de solidaridad, la unaes la solidaridad que podríamos denominar vertical, que es de apoyo a personas que necesitan de nosotros, hablando de jerarquías la solidaridad vertical se da por el apoyo de quien estáarriba a quienes están abajo y la otra esla solidaridad horizontal, que es la quedebe darse a personas iguales para salir adelante, yo pienso que la solidaridad tanto vertical como horizontal esnecesaria; primero por convicción y segundo por conveniencia, porque es laforma de conseguir grandes realizaciones en cualquier campo de la actividadhumana, esto fue hace rato definido muysencillamente como "uno para todos ytodos para uno", cuando uno logra enuna orga;-¡ización que ese lema sea verdad, una organización está salvada.
-Bueno, la última pregunta si nosalcanza el tiempo, dice así; cuando usted inició, su capital era sólo de $30.000;¿ha cambiado su concepto de la importancia del dinero en la gestión empresarial?
-Bueno, Holguines evidentementese creó con $30.000 que aún hace 27años era poca plata, $30.000 que ade-
ted, ¿qué lugar ocupa la capacitación enHolguines S.A.?
-Es muy importante la pregunta y leagradezco mucho, no lo mencioné porque hay una serie de aspectos que meparecieron muy obvios para quitarlestiempo a ustedes hoy, como el de la capacitación, o el de la remuneración justa, el de los beneficios para el trabajador y su familia, en materia de capacitación no ahorramos esfuerzos, tiene Holguines programas para estimular la formación tanto profesional como integralde sus colaboradores a todo nivel y llegar incluso a programas de postgrado,creemos que la m&jor inversión que puede hacer la organización es en la formación de su gente.
-¿En qué momento se sintió seguro de formar una empresa o con suficiente impulso para liderar la empresa,en qué momento se pierde la idea defamilia para mantener la jerarquía de laempresa o esto no se da?
-Bueno pues, yo sentí que tenía enmis manos el reto de formar una empresa, una verdadera empresa haceaños, cuando descubrimos el caminofuturo, cuando descubrimos que habíauna gran oportunidad en el negocio queya les he explicado y entonces me dediqué a rodearme bien, a conseguir lamejor gente con el termómetro que yaexpliqué: calidad humana, y en esemomento nos dedicamos ya entre todosa sacar la empresa adelante. Realmente la única oportunidad en que nos sentimos mal en familia es cuando nos fallaun miembro de ella pero como ocurrecon toda familia eso no quiere decir quela familia en ese momento esté fallando, se esté resquebrajando sino que hayun miembro en dificultad, le ayudamosa superar esa dificultad en lo posible ysi no, repito, le invitamos a esa personacon toda franqueza a retirarse. Pero realmente creo que no hemos tenido crisisque pongan en peligro el concepto de
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BATERIAS MAC
ERNESTO MEJfA AMAYANació en Chara/á, departamento de Santander, ColombIa. EmIgró a Argentina muy joven. Asu regreso fundó en Call Baterias MAC, una de las empresas de baterras más grandes,pujantes y exitosas de latinoamérica. .
Fundó la FUNOACION MAC, que cumple papeles sOciales. culturales yde apoyo a los pequef'losempresarios.
Les cuento que es la primera vez queme presento ante el público, el doctorVarela hace un momento me comentóque tenfa que conversar, que tenfa quehablar con ustedes, simplemente medijo: Eche su cuento; vengo a echar/esmi cuento con la ayuda de ustedes, tengo confianza de que la charla va a salirinteresante. Mi nombre es Ernesto MejfaAmaya, soy casado, tengo cuatro hijostodos casados, seis nietos y un pequeñito ya para comenzar el séptimo. Bueno, nací en Santander del Sur, enCharalá, y de una familia de campesinos, mi padre toda la vida se dedicó alcampo, épocas que ustedes han ofdo yalgunos las hemos vivido, el problemade la violencia y por muchos motivos unafamilia muy numerosa, somos 17 her·manitos y en esa época el problema dela edUcación era más complicado que:hora. Entonces mi padre. pensando enIproblema más que todo de seguridad
y ~roblemas de educación fue muy in~uleto y viajó mucho.· se movió dentrode Colombia bastante, siempre pensan-o en mejorar su nivel de vida con su
familia. El pafs siempre estuvo convulsionado, siempre tuvo problemas de inseguridad, y un dfa se hizo amigo de unseñor argentino y este señor le trafa re·vistas del campo, mi papa nunca quisosalir del campo y lo convenció de queArgentina era un pafs muy tranquilo, unpafs agrfcola, un pafs de muchas posibilidades y asr fue; todos, la familia, parecfli un circo, hicimos el viaje .aCundlnamarca ypermanecimos aquf enCall, ydeCali a Buenaventura y de Buenaventurapor barco, de ahr a Mendozay de Mendoza Ii la Pampa saliendo entren, ahf estuvimos toda la familia sinconocer a nadie, era /a época de la emigración de gente de Europa después dela guerra que llegaba a Argentina, gente como arroz buscando otro rumbo, otravida, los únicos suramericanos éramosnosotros, de resto eran Italianos, franceses, españoles, alemanes y eso yocreo que fue lo mejor para nosotros,conociendo la Argentina y a través deesta gente conocr la educación puescomo le digo. la escuela de la vida ydesgraciadamente habra la necesidad
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de trabajar y desde muy niños 105 quepudimos entramos a trabajar para quenuestra familia tuviera cómo vivir.
En Argentina era obligatorio cumplircon la primaria para poder conseguir trabajo, la educación era pública, muy buena, había mucha facilidad, pero habíaque cumplir. Mi padre fue a una escuelay le dijo al Rector del Colegio que habíanecesidad de que todos trabajáramos yque nos ayudara a sacar un documentode que ya habíamos cumplido con laprimaria y así fue; nos hicieron el examen y después hicimos el récord mundial: En medio día hacer la primaria.Bueno, después dimos con gente muybuena, con gente muy querida, genteque estaba también pasando trabajospor la situación de recién llegados alparaíso (como decían ellos después dela guerra), y gente muy preparada, gente que tenía muy buenos conocimientos y tuve la suerte de conocer a un señor italiano que se volvió como casi mipadre y me enseñó a hacer lo que hOyestoy haciendo, yo estoy en la Industriade las baterías y ya llevo 43 años detrabajo, desde la edad de 13 años. Tenemos un grupo muy importante, sontres y cuatro frentes: la línea industrial,dedicada a las baterías; la línea comercial, una red de almacenes, venta deservicios y todo lo relacionado·con baterías, con la característica electrónicay con 105 concesionarios. También estamos en el campo de la cultura y porúltimo, hace año y medio, me dedico ala· Fundación; Fundación Mac que sededica precisamente a ayudar a 105
microempresarios, lo hicimos con la ayuda del Presidente de Carvajal, doctorMario Carvajal, fue mi guía y a la vezme sirvió muchO por 105 vacíos que yotuve cuando empecé a trabajar y no tenía 105 suficientes conocimientos, sobretodo en la parte administrativa; yo producía muy bien lo que era hacer baterías, pero me faltaba completar los otrospasos que pude sacar más adelante,
tuve la suerte de contar con unafamil~sólida, todos mis hijos se han prepar~~ Ido y están en el negocio nuestro, en el Imomento tenemos dos mil personas trabajando en la organización y la factura-ción del año pasado era cerca a 105 cienmillones de dólares, dentro de la organización tenemos profesionales muycalificados en las áreas de ingeniería,economía, administración, derecho, relaciones industriales, recursos huma-nos...
Yo quisiera, para facilitar que nosayude un poquito más a mi charla, queustedes hagan preguntas, que volvamosesto como un diálogo, como una formade que ustedes mismos me faciliten estaconversación.
..-cuéntenos un poquito de su regreso...
-Tuvimos una familia, haber vividoen Argentina y haber tenido la suerte deconocer esta gente que venía de E;uropa llena de ilusiones y llena deconocimientos, pues esto nos sirvió más quecualquier Universidad que fue tambiénalgo muy especial para la familia, mishermanos mayores y mi papá el año último, nosotros llegamos a vivir en la Argentina nueve años, pero 105 mayoresse aburrieron, les dio esa enfermedadque llamamos de tierra, ellos no se pudieron acostumbrar y empezaron a sentirse mal y a renegar y dieron con unmédico muy bueno que les aoonsejó:·Ustedes deben volverse para su tierrao vana terminar en un manicomio".Mientras tanto, 105 pequeños y mi mamátodo lo contrario, estábamos felices, dichosos, en ·Ia Argentina, 105 mayoresquerían regresar y 105 menores no, alfin 105 mayores ganaron. Nos regresamos, el problema grave es que al viajaral sur por el problema de la moneda eldinero de ida rinde mucho pero al regreso es todo lo contrario, el dinero sevuelve nada, Entonce~ por ese motivo ypor suerte, por ese motivo y porque se
nos acabó el dinero en Buenaventura ytuvimos que llegar a Call con plata prestada, entonces por ese motivo vivimosen Cali y por suerte también estamosen Cali, o sea que mis padres pensa~
ban siempre en lacosta, Barranquilla erasu meta, decían que la costa tenía mucho futuro y que de pronto había másfuturo allá, pero la verdad es que tuvimos suerte y de Cali nos habíamos ido,toda la familia teníamos conocimientosa nivel técnico y llegamos a Cali en unaépoca muy buena, en el año 1955 em·pezaba el desarrollo industrial de la primera planta de carros que se estableció por esa época, que era una firmainglesay pues muchos teníamos YE?- unapreparación en ese ramo; sin embargo,en 105 ratos que nos quedaban libresnosotros hacíamos mucho deporte, 'ydentro del deporte yo por ejemplo, practicaba el ciclismo y tuve la oportl,lnidadde aprender a hacer bicicletas y se mepresentaban las dos oportunidades: otrabajaba con baterfas, o trabajaba Conbicicletas y me encantó; tuve en Callofertas de trabajar en una fábrica debicicletas que se llamaba bicicletasMonark y trabajar en baterías con unseñor que tenfa la representación. Esaempresa me dió a mf trabajo; con ellostrabajé un poquito más del.año y penséen trabajar hadendo baterías porque levefa mucho más futuro aunque en elnegocio de las bicicletas me pagabanmejor y realmente escogí lo que.eramejor; después tuve un accidente; porel accidente que tuve se mepresentó laoportunidad de tener una convalecencia por dos· meses y aproveché paramontar mi negocio. El patrón que yo tenía, tenía una sucursal y la sucursal noandaba bien y la tenfa cerrada y me dijo."Si usted quiere, le puedo vender estenegocio con facilidad" y claro, inmediatamente yo le acepté la propuesta y medio el negocio; un negocio muy pequeño,el negocio tenía una inversión de$4.000 y me lo dio para que yo lo paga-
ra y lo pagué mucho antes de lo que élme habfa dado oportunidad.Asf empezó mi industria de baterías; había en esaépoca un gobierno militar del GeneralRojas Plnilla y estaban cerradas las importaciones y había mucha escasez entodo lo importante, entonces fue unaoportunidad un poco cerrada, la ingeniera se ideó la mejor forma para poderproducir las baterías y ahf hubo tambiénla oportunidad ¡de tener mucho éxito deservicio y así fue creciendo el negocio.
~¿Cómo fue el prooeso de crecimientode su empresa?
-Bueno sí, el negocio pequeñosí fuecreciendo y fue creciendo, con gente quetal vez trabajaba era para· formar unaescuela para las personas que estabantrabajando y a medida de que habían105 muchachos que más se destacabanfue creciendo, fue creciendo y dentro delmismo crecimiento salían las perSonasa abrir otro negocio, cuando yo ya veíaque habfa personas que se les veía elinterés, les preguntaba del· negocio, sihabfan aprendido· y que habfa posibilidades para abrir otro negocio y la empreSa creció así, de Ir formando gentedentro del mismo negOcio, eir aumentando, empezamos con baterías perofuimos agregándole otros artfculos, todolo relacionado con baterfas, toda la parte eléctl'ica del vehfculo y asffue quefue creciendo con la misma actividad;también empezamos a tener créditos, semanejaron muy bien los créditos encuanto a capacidad económica y a ca-pacidad de la gente. .
-¿Cuál considera usted que ha sidola mayor ,virtud que ha podido. poner alservicio de su empresa?
-El éxito, yo creo que el 90% o más,es la gente, definitivamente uno crececon la gente, el dinero y todo lo demásse consigue, pero lo más importante esla ayuda con quien estamos trabajando, y para eso uno tiene que estar muycerca de ellos, ser muy amigo de ellos.
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-Señor Mejla, me gustarla preguntarle, ya que ha vivido parte de esa empresa, qué diferencia existe entre lacreación de empresa de esa época a lacreación de empresa de hoy...
-La diferencia grande se da tal vezen las situaciones que exisUan en esaépoca y las situaciones que existen hoy,o sea la disponibilidad o las oportunidades son distintas pero sin embargo laforma de hacerlo desde mi punto de vistacreo que sigue siendo la misma, algoque de pronto yo no he dicho y que hasido para nosotros muy importante esesa fuerza que él tienl3 en sacar las cosas adelante, es algo que está muymetido dentro de cada uno de nosotrosy siempre que se quiere algo, y se quiere de verdad yse quiere con ganas, porsupuesto que se logra, algo que nuncahemos pensado es que si arrancamoscon algo nos va a ir malo vamos a fracasar y la pregunta es si alguna vezhemos fracasado. ~I, y muchas, peronunca hemos pensado en el fracasocomo algo que se nos va a presentar alfrente, es un adjetivo muy preciso, muypragmático en la forma de hacerlo, cuando arrancamos un negocio, por supuestocada dla hemos ido estudiando más, aponerle más técnica, al principio del negocio fueron oportunidades, instintosque crelamos que nos iba a ir bien. Dehecho, la forma de organizar la empresa en los últimos años se ha ido modernizando un poco, siendo más técnica enla forma de hacer las cosas, pero eléxito ha salido de las ganas de verdad, de las ganas de hacer las cosas,de que nos vaya bien, y como el objetivo fundamental es que los negociossalgan adelante, ha habido muchasoportunidades en que cualquier decisión que se tome va por buen caminopero de pronto el paso que hay quehacer es muy grande, o se nos presenta un problema grave y en vez dedejarlo a un lado ponemos empeñopara hacer que salga, son esas ganas
que están muy dentro de cada uno delos miembros de la familia y de losmiembros de la empresa, de que lascosas realmente se conviertan en éxi.to; yo creo que esto será hoy, fue ayery seguirá siendo mañana y si empe.zamos algo con entusiasmo y seguros de que va a ser bueno y conscientes de lo que estamos haciendo es unfactor fundamental de que va a ser unéxito.
-Su industria floreció gracias al cie·rre de las fronteras para las Importaciones; ¿qué concepto tienen ustedes ahora de la apertura, cómo los afecta, cuálconsideran que es el punto óptimo deapertura de frontera?
-Yo entiendo lo contrario, para nosotros la industria no creció lo que debla haber crecido por el cierre de lasfronteras, todos los paises tienen protección, entonces nosotros, para poderexportar, tenlamos que pagar 35% deaduana. Hoy en dla se nos abrieron laspuertas.
-La gran oportunidad de ustedes medice que fue cuando el gobiemo de Rojas Pinilla, que estaban cerradas lasexportaciones...
-SI, si, pero es que es distinto, cerradas las importaciones porque no habla divisas, era todo, el pals estaba enun problema grave de divisas, la industria apenas empezaba en ese tiempo,en esa época ni se hablaba de cierre defronteras, habla algunas industrias, digamos que si tenlan protección; peroesto de la industria automotriz era totalmente nuevo.
-¿Un consejo para los empresariosnacientes en Colombia?
-El consejo: la gente; rodéese debuena gente, y quiera mucho lo que usted va a hacer y lo que acaba de decirDiego; mucha fuerza en lo que ustedestá pensando, en lo que usted está produciendo y en la gente, para mi la cali-
.........- d es la forma, esto es lo que yo en-
~:ndo por calidad._Desde el punto de vista suyo, como
un empresario que surgió de muy abajoal éxito, ¿por q~é cuando I~s e":,~resas
consolidan tienden a dIversificarse,
t~enden a cambiar, no tanto a cambiarle h' tsino a buscar otros onzon es, en otras
actividades?_Precisamente, en los cierres y en
los mercados de control ocurre eso porque la empresa crece hasta un punto yde ahl toca dedicarse a otra cosa porque ya no hay más mercado, la ventajade la apertura es que en este momentonosotros estamos como locos creciendo, lo que a nosotros nos gusta, porquerealmente lo que a nosotros nos gusta,son las baterlas. Hemos tenido que hacer otras cosas porque el mercado yaestaba saturado pero ahora ya estamosabriendo en otros paises, estamosabriendo en Ecuador, en Perú, en Venezuela, estamos ahora como cuandoempezamos, gracias a la apertura.
-¿Qué tan importante es la suerteen la creación de empresas? Preguntaalguien.
-La suerte es uno, querer lo que unoestá haciendo, creer en la gente, tenermucha fe, yo creo que la suerte es eso.
-Usted menciona que el recursohumano es el elemento más importantepara el éxito de la empresa, sin embargo, vemos que la última área de la empresa que suele formalizarse, siemprees el área de recursos humanos; prime-'ro está producción, mercadeo, finanzas,¿Cómo hizo su empresa para podermanejar ese recurso humano de unamanera efectiva?
-Lógico que para manejar la empresa y para manejar el recurso humanohay que tener una economla buena,Usted no puede ayudar al recurso hu~a~~ ~i su empresa no es exitosa, peroeflnltlvamente para que sea exitosa el
recurso humano es definitivo, primerohay que pensar en el recurso humano.Yocreo que nosotros cada vez pensamosque nos quedamos cortos en el manejodel recurso humano.
Habla Diego: Yo quisiera complementarle un poquito a esto; yo creo queno es necesario que formalmente exista dentro de la empresa una organización que diga: "Yo manejo el recursohumano", ahl hay un poco de diferencia. El recurso humano no lo maneja elgerente de Relaciones Industriales, nininguna de estas personas, el recursohumano lo manejamos todos, o seacada uno dentro de su actividad tienepersonas a cargo, ya sea el jefe de Producción, el jefe de Desarrollo o cualquierapellido que tenga dentro de la empresa tiene a su cargo personas, entoncessiempre que tenga bajo su responsabilidad, asl sea una sola persona, es suresponsabilidad que ese recurso humano crezca; entonces el jefe de Relaciones Industriales no es el encargado desaber si le está yendo bien, si tiene problemas en la casa o si está contento conel jefe, es todo lo contrario, es una relación directa entre él y su subaltemo y elrecurso humano dentro de una organización somos todos, o sea que todossomos personas y todos tenemos personas a cargo y somos responsables deellas entonces tal vez en una organización normal vas a ver que el departamento de Personal o de Recursos Humanos o de Relaciones Industriales,como se quiera llamar formalmente,aparece cuando una empresa está madura pero intrlnsecamente está desdela creación, desde el germen de la empresa. ¿Por qué? Porque esa personaque arrancó ya en si es recurso humano y el primer ayudante que tiene ya esresponsabilidad de él de que crezca yasl va a ser, es posible que el nombreno surja en la empresa, pero es· res~ponsabilidad de todos y permanentemente.
10811_" IIDII" 1_ .jllll"'l"' ,. "1""'11"'",1"1""1'" '''I''I_'I!"I'WIIJIII :::¡¡¡===::::::::::::::::=-:109ICES/ .....'.'......II__'...... __,._ ICESI
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-Bueno, yo queria preguntar algo:¿de qué estrategia se ha valido ustedpara mantenerse vigente en el mercado y las polrticas optadas por la compañia para vencer la competencia...
-Bueno, la clave como le digo estener un producto de buenisima calidad,tener un buen mercadeo, tener un buenservicio, o sea, nosotros no nos conformamos con hacer el producto sino hacer que ese producto salga a la calle,sea lo mejor y estar permanente hastaque el producto se acabe. Es definitivala calidad del producto y el servicio quese presta, tenemos que estar muy pendientes de estar innovando, de estarviendo cómo se mejora, permanentemente dentro de la organización, hay undepartamento de diseño trabajando todos los dias del año, para mejorar elproducto, lo mismo en la parte come.rcial están permanentemente inn'Jvando,buscando la manera de prestar un buenservicio y estar muy pendiente del producto, esa es la manera de competir.
-¿Qué razón lo llevó a la creaciónde la Fundación Mac? ¿Qué actividadesestán desarrollando en este momento?
-Muy buena pregunta, precisamente cuando yo empecé, como no tenianinguna preparación académica, teniamuchos vacios en mi trabajo, entoncesesto también con la ayuda del doctorJaime Carvajal que fue el que me dijoun dia: "Vea Ernesto, todomicroempresario es un artista porque.hace un producto, lo sabe hacer perfectamente perono lo sabe administrar, no lo sabe ven·der, de pronto pide muy caro por él o depronto pide muy barato". Hay muchoproblema. dentro del microempresario,como el microempresario tiene que saber de todo y entonces nosotrosempezamos por eso, para ayudarle al microempresario y la manera de ayudarle esconsiguiéndole un empresario de éxito,entonces hacemos como un matrimonio,al microempresario lo llamamos tutoriado y al empresario de éxito lo llamamos
tutor, entonces hacemos una reunión enun salón de la Fundación, buscamos através de la Fundación Carvajal losmicroempresario~que ya hayan hechoun curso, que dicta Carvajal, de Administración, y también con problemascomo los tuve yo desde la parte administrativa, la parte financiera, el microempresario por lo general sabe hacer sutrabajo, entonces esta gente la reunimosmás o menos en grupos de veinte, treinta microempresarios, conseguimos lomismo veinte, treinta empresarios, ellosechan el cuento, qué es lo que hacen,cuáles son los problemas que tienen yel empresario también se presenta y diceen qué puede ayudar. Entonces, después que se conocen por esta presentación se hace un coctel, se empiezan apasar los pasabocas, empiezan a conversar y ahi empiezan a hacerse los famosos matrimonios microempresarios yempresarios esto ha sido un éxito extraordinario. LLevamos año y medio coneste programa y en este momento tenemos 200 microempresarios con susdistintos empresarios y ha sido multiplicador en todo sentido, de trabajo, hayempresarios que han empezado contres, cuatro, cinco ayudantes y hoy endia tienen ochenta y crecimiento delciento por ciento de su negocio, 'tenemos otro frente que es el de las mujeresde bajos recursos, tenemos sesentamáquinas de coser y les enseñamos;con un convenio entre la Alcaldia, elSena y nosotros, tenemos un salón don"de tenemos sesenta máquinas de coser; por dos meses se les hace un entrenamiento; para que estas señoraspuedan ingresar s~ les hace un estudio,si realmente necesitan el trabajo, cómoestán, digamos de la vista, cómo estánde la parte de facilidades manuales yentonces entran, tenemos cuatro tumosen el dia, son 260 mujeres que estánestudiando y la asociación de textileros,de productores de confecciones las reciben en una pasantra que les dura más
o menos un mes y ahi quedan trabajando; el año pasado colocaron seis de milmujeres en el mercado de la costura encali, también tenemos una sinfónica juvenil, niños que empiezan desde losnueve, diez años hasta los quince y haceuna semana fue la primera presentaciónde la sinfónica Yfue muy exitosa.
y ahora con las importaciones devehiculos al pais ha entrado mucho carro con mucha ingenieria moderna, lamayoría de los carros con sistema eléctrico muy sofisticado, estamos creandola universidad a nivel técnico para enseñar electrónica, electricidad y lo quellaman en los talleres, trabajo rápido, osea que la gente aprenda a montar unallanta bien, a cambiar el aceite como sedebe cambiar, todo lo que es el trabajorápido en un vehiculo que hoy en diacuesta tanto y agilizar los talleres paraprestar un servicio técnico y moderno,esos son los cuatro frentes que tiene laFundación, pero solamente tiene año ymedio real, ha tenido mucho éxito y estamos muy contentos con este trabajo.
-:-Ustedes son una empresa familiar;¿como manejan las relaciones en elámbito de decisiones y desarrollo mismo de los hijos, las relaciones padre ehijo?
-La jefe de personal es mi señora,de la familia,es muy bonito de verdad,n? es por nada pero sr es una familiaejemplar, naturalmente nos vamos aadelantar a que no vaya a haber problemas; para eso helTlos contratado a unseñ?r americano que es muy experto ensOciedades de familia y la semana entr~~te nos vamos a encerrar toda la famlha, una semana en el Club Campes~:.a que nos hable de sociedad de fa-
Iha, para evitar lo que ha pasado mu~~as veces casi en todos los paises, qued empresas se mueren con el funda
or, eso para mi seria fatal.
e -Su hijo, que es académico ygresado del Icesl, una de las Faculta-
des de Administración, pienso que todas las Facultades observan que losalumnos y buena parte de los profesores tienen una mentalidad de dependencia alta y que se maneja todavia muchocon criterio de empleomania, yo quisiera preguntarle al académico, desde elpunto de vista académico, como se podria cambiar esa mentalidad...
-Yo veo mucha gente joven, veo quela mayoria tienen la edad que yo teniacuando empecé a trabajar de mi cuentayyo lo que creo que ustedes que tienenlas bases y han hecho su carrera enpaises que están apenas en desarrolloes bobada tra~ajar de empleado; haycantidad de oportunidades de salir deuna vez de la Universidad a montar supropia empresa y ustedes tienen muchas ventajas; primero tienen su casa,segundo la mayoria ojalá no sean casados, digo; no porque estéen contra delmatrimonio sino porque les va mejor primero hacer las cosas primero que casarse y tercero, el mejor master que hayes quebrarse, tener ~na experiencia de.éstas. ¿Por qué? Porque ustedes deesta forma no van a correr mucho riesgo, no están con problemas que los hijos, que la Universiclad, que el Colegio,para mi el mejor master que. hay ,esarrancar a trabajar de su cuenta, tanpronto salen de la Universidad.
-Como todos sabemos, todas lasempresas tienen jefes y directivos; loque no tienen son lideres, ahora quisiera saber si usted me puede mencionarsi existe una empresa en la que únicamente existan lideres...
-Es que cómo diablos; tiene quehaber de todo en la empresa, porque sino hay de todo se fregó.
Siempre hay directivos, sin embargo,¿uno tiene la batuta en el apoyo de unlíder?
-¡Ah! bueno pues. Ok, dependiendo de otra manera, miremos a un Iidertan alto. como los japoneses, que llegue-
112 ~!"lníi!l.t, '''irft'''; ííjíf'! "llí.'''I"'tti'r''''!!!t'*lllijiIIM'ir.e'!i!t"ln'l'l'1."'lín~.I-.IW!"""lWí'_ICESI ''¡¡Mi,iM';;iUhi@MM¡M;ijM''iM;;;;M''''iil.il~'.iii;¡¡;.'';;'IM11I111.iisM@i'in¡;"mi¡:Mii@iiM"""M,,,,g,,,".
mos a que todos los Ifderes se pongana manejar empresas, o sea que todossomos de una capacidad de liderazgo,o de preparación que todos tenemos quemanejar la empresa, o sea que el queapriete los tomillos puede ser un ingeniero como el Ifder,¿eso es lo que mequiere decir usted?
Habla Diego: Esa es una preguntaparecida a la que nos hacia Rodrigoayer, sobre si los Ifderes nacen o sehacen. Eso es algo que yo creo que todavra no se ha· concretado mucho, elproblema de liderazgo dentro de la empresa; yo estoy de acuerdo en que dentro de cada persona hay un nivel de liderazgo, el problema es que muchos lotenemos supremamente grande y otrosde pronto no tan d~sarrollado, pero yocreo que dentro de cada una de las personas existe ése liderazgo, yo creo queel ser humano es una persona que noes conformista, el hecho de no ser conformistas implica buscar siempre sermejor; eso es llegar a tener un grado deliderazgo. ¿Que dentro de las empresasqué pasarla si todos fueran Ifderes? Escomo la pregunta que se hacia de cuántos caciques y cuántos indios hay aqutEntonces, de todas maneras tendrá quehaber una dirección; siempre en lasempresas existirán los accionistas, losdueños del capital, siempre existirán losgerentes que toman decisiones, existirán los subaltemos, existirán los operarios y existirá la jerarqula de la empresacomo existe en la sociedad, de hecho lobueno es que dentro de todos los miembros de la empresa exista iniciativa, exista el deseo de progresar, exista el deseo de ser mejor. Eso es ser Ifder, entonces si yo no pienso de esa manerate dirra: SI, una empresa puede estarllena de Ifderes y se puede llevar a caboy puede ser muy exitosa, yo pienso quede hecho a la pregunta que nos haclanantes, sr, los lideres nacen, entoncestendrlamos que ir donde los biólogos aque busquen qué es lo que se unta ese
señor para que todos naciéramos Ifderes y si no qué es lo que tiene o cuálexperiencia tuvo esa persona en su vida,que la obligó a ser más o menos Uderporque yo pienso que más bien ellid~razgo es una unión de experiencias ode vida, que lo hizo crecer más rápido osacarlo más dentro de si mismo, entonces yo relaciono mucho el liderazgo conel grado de motivación de.una personade ser más grande y esto lo genera lainiciativa; entonces, si dentro de la persona tenemos una cantidad de. genteque genera muchas iniciativas es muybueno, lógico que dentro de un orden ydentro de una forma que las. cosas nose vayan a desbaratar.
-¿Entonces existe una diferencia. marcada entre un Ilder, un directivo y unjefe?
Diego responde: Lo mismo; depende, o sea,no puede haber un directivosin liderazgo. Yo pienso que estás separando dos cosas que no puedes separar, si hay una persona que llega a unnivel directivo dentro de la empresa amuy alto nivel y no tiene el grado de liderazgo que exija su permanencia, yocreo que no va a estar en ese puestopor mucho tiempo, es algo absolutamente lógico.
-¿Cuál es el apoyo real que ha dadola organización al universitario en suidea de crear nuevas empresas o dedesarrollo de esprrltu empresarial?
-Yo creo que lo mejor para ustedes,es lo que estan haciendo; creo que enVIII semestre o IX semestre salen a hacer su semestre de práctica, ahr es donde está. para ustedes la riqueza másgrande, en ese momento donde con susestudios ya van a ver cómo es que sedesarrollan los empresarios, cómO esque están haciendo para hacer empresa, eso para mi es lo increrble, esa ideade salir a hacer la práctica.
Habla Diego: Yo quisiera agregarte algo y me pasó a mi cuando estaba
~en la Universidad Yes que cuando 1Ie- dad de perder un poco el miedo y. dega el semestre de práctica, todos bus- salir a hacer sus propias cosas.camas una multinacional, una empre- -¿Tal vez ha tenido algún problemasa grande, con mucho nombre, para por el hecho de que su(s) hijo(s)poder llegar rapidito a ser jefe de área unlversltario(s) trabajen con usted en lao alguna cosa por el estilo y una ex- empresa?periencia que he vivido y es que laspersonas que no llegan a tener esa -Es muy bonito y es muy enrique-oportunidad de llegar a ese puesto cedorporque ellos tienen la parteaca-donde esa empresa está buscando démica y uno tiene la experiencia, en-formar un ejecutivo y dejarlo aur y les tonces es, fácil realmente, ellos tienentoca ir a buscar una empresa media- frescos sus conocimientos, con perso-na o pequeña y tal vez Ir y pelear con nas con experiencia entonces hay unael mismo dueño y sacarlas cosas ade- conjunción muy buena; yo dirla que nolante, es mucho más enriquecedora hay problemas en si, más bien es enri-esa experiencia laboral/asl no sea el quecedor, las dudas las tienen más quenivel profesional al que usted está todo por lo que el "cucho" ya estáacostumbrado dentro de la Universi- desactualizado pero realmente allI no sedad, pero eso hace que cuando usted han presentado, yo reconozco que ellosse gradúa vaya a pensar que es muy tienen mucha más preparación que yo,fácil hacerlo usted mismo y sacarlo realmente he sabido manejar esto na-adelante, es un poquito la forma de turalmente.que, porque cuando llegamos al se- Sin ellos no hubiera llegado a moder-mestre de práctica vamos a buscar nizar la empresa, no la hubiera sistema-detrás de la práctica nuestro futuro tizado como está ahorita, en este mo-puesto; de pronto la práctica si la en- mento la empresa esta más del lado defocamos desde el punto de vista (que ellos que del lado mio porque ya tienenes nuestra oportunidad de meter las mucha más capacidad que yo para ma-patas aliado de alguien que nos pue- nejar la empresa; ya le digo, la empresade corregir, de aprender rápido, de con todos los cam.bios modernos que setener la experiencia viva frente al clien- han hecho gracias al factor humano quete, frente al dueño, frente al obrero, tienen y a la juventud de ellos, lo reco-frente a todas esas experiencias de nozco de sobra.una empresa, es mucho más enrique- Habla Diego: Yo me meto un poqui-cedora, es como si ponemos hoy en to, es cierto, tal vez existan algunas ex-dfa una materia dentro de la Universi- periencias en muchas empresas dondedad que se llame ventas y cuantos se se entre a hacer un choque, yo creo quevan a matricular en la materia de ven- una de las fortunas que he tenido yo~~s o hacer un servicio al cliente, en personalmente es que al momento de
a empresa, para poder llegar a. co- que .llegamos a trabajar juntos ambosnocerla y a sentirla hay que empezar estábamos abiertos a lo que se quena~:Sde ese tocar las puertas, desde hacer, eso viene de muy atrás, o sea elqUe ~rmar máquinas, desde todo lo sistema de educación, la forma de edu-d e Involucre su proceso para poder cación que tuvimos como hijos, en quea:~~~é~ saber de qué se que trata y participábamos en el negocio desde que
siente mucho· mejor o sea esa tenlamos ocho o nueve años, ·entonces~~~~riencia vivida en empresas pe- ha hecho de que lo veamos a él comoe nas de pronto es más exitosa que un amigo, tal vez otro hermano más quei,n empresas grandes y da oportuni- está trabajando.con nosotros y que ve-
l ==:,.,,=====c ':.~
nía haciendo un trabajo desde hacemucho tiempo atrás; lo único que hemosaportado nosotros es simplemente podercanalizar sus ideas, realmente lo queha hecho la empresa es formalizarla unpoco más, dejar de hacer un.poco !ascosas en función de lo que crelamos Ibaa ser bueno, y empezar a darle un poquito más de orden, pero la forma enque se hacen las cosas es la misma yhay un grado de confianza muy ~Ito,
yo siento que él tiene mucha confIanza en nosotros y nosotros en él; lavelocidad que se ven las cosas, la intuición que se tiene, la visión que éltiene de su propia experiencia se haido acomodando perfectamente a losresultados de lo que vamos haciendonosotros por nuestro propio lado también y hemos tenido la confianza necesaria para poder en un momentoque haya un problem~, una discusi~~,
dejar un poco la relación padre e hiJoque existe en' la casa, tener una relación de equipo de trabajo en la oficina.Yo creo que allf ha habido algo muy importante dentro del aspecto familiar y esque en la oficina nos sentimos equipode trabajo como tal y en la casa la relación de padre e hijo se conforma igual,pero los grados de autoridad que signifiquen eso no afecta la relación de trabajo, que es lo importante.
Habla don Ernesto: El problema quesí me da mucha rabia es que mientrasyo saco un papelito para apuntar, ellosme sacan un computador.
-¿Qué harían ustedes si por una uotra razón su empresa quebrara?
-No quiero ver personas negativas.
-¿Cómo ha sido para usted imple-mentar en su empresa la tecnología, loscambios tecnológicos, confiarse en usted mismo, yo me imagino que para llegar a donde está tiene que haber tenidocambios tecnológicos...
-Definitivamente la mejor empresaque yo tengo son mis hijos.
"P-Señor Mejía, ¿cuál ha sido la par
ticipación de la mujer en el desarrollode su empresa?
-Le cuento que la empresa nuestraes un matriarcado. En la parte administrativa somos 110 Y80 son mujeres y lamejor gerente de ventas es una mujer ypor años, nos lleva 10 años sin poderleganar, en todos los campos es impresionante lo que la mujer ha progresado.
-¿Cómo le inculcó a sus hijos elamor por la empresa?
-Yo creo que la mejor manera deenseñarle a la gente es con ejemplos,que los hijos o la gente vea qué es loque uno hace, yo creo que es la mejormanera de que la gente le coja cariño alas cosas.
-Evaluando el testimonio empresarial que nos da el señor Mejía y su hijopodemos comprender que dentro de él,del señor Mejía, hay un combustible quelo mueve todos los días a sacar susideas adelante, sus metas y lo que nosotros entendemos como Espíritu Empresarial, yo le preguntaría: ¿cuál~s ~onesas motivaciones diarias que lo Invitana él a perseverar en sus ideales?
-Yo desde que me levanto me sien-to con ganas, me siento que soy joven,que puedo dar mucho yeso selo trans- l.mito a la gente, desde la muchacha queme sirve el desayuno hasta el que va ala oficina, si salgo a recorrer la fábricayo les muestro esa fuerza, ese deseode que las cosas vayan bien y de quebusquemos solamente lo bueno, que lomalo tratemos de arreglarlo, pero que ...mostremos siempre un sentimiento bue-no en todo.
Habla Diego: Yo quiero hacer un l'
complemento en esto, es una anécdota 'que nos ha pasado mucho. Es que esedeseo de trabajar, de siempre estar ac- Itivos, de siempre estar pendientes quelas cosas estén bien en cualquier partedonde se esté es muy fuerte, es muY
grande; el hecho de pensar .que nosotroS tuvimos una experiencia cuandoempezamos" a .ya tener una rel?Ci~n
mucho más activa en la parte declsonade la empresa, mi hermano y yo fuimoslos primeros que empezamos a trabajar yo digo a trabajar en serio porqueya 'teníamos una responsabilidad muchomás grande encima, de diez años paraacá. Pensamos que lo que nosotrosdebíamos hacer era aliviarle la carga detrabajo Yempezamos a hacer oficios demanejar su obligación, de ayudarle aevacuar las cosas más rápido,resultaque eso fue el primer problema; en elmomento en que nosotros tratamos dealiviar la carga de trabajo, él se sintiócomo que no estaba haciendo nada;entonces es todo lo contrario, entre mástrabajo tiene, entre más trabajo se busca y se encuentra hay más energra, haymás ganas de hacer más cosas, entonces es eso que hay dentro de él, porejemplo, hablar de vacaciones es comoalgo que no existe, el hecho de que setome una semana y descanse llega enfermo, entonces entre más trabajo tiene mejor salud corre, todas esas cosasson como un combustible.
-¿Cuál cree usted que fue el mayorobstáculo que tuvo que atravesar desde el momento en que comenzó hastacuando emprendió el nuevo negociohasta ahorita?
-Bueno, eso nunca se me va a olvidar, cuando yo compré el negocio' eramuy pequeño, sería tan pequeño quevalió $4.000 el negocio y dentro del cualhabía un aparato que se llamaba cargador de baterías, ese cargador de baterías es indispensable para que mermebaterías y con esos problemas que había de energía y que no existía sinoAnchicayá, (la única central hidroeléctrica que abastecía a la región del Valledel Cauca en esa época. Nota del Edi~or), había una luz que subía y que baJaba, se me quemó el cargador, ahí si
'"fue ~ susto tremendo; fuí y le dije alseñor que me fió el negocio, le dije: mepasó esto y no tengo cómo seguir y tenía una fuerza ese señor que me dijo:Mire, no importa, hay que cambiar elcargador, pero si usted desea aquí estásu puesto, eso para mf me dió toda lafuerza del mundo. Lógico que lo que hicefue recuperar el cargador y seguir conmi negocio, pero no sé, uno siente comoun apoyo de decir, bueno, no voy a tener problema porque si fracaso aquf tengo mi puesto, esta fUe una de las cosasdelicadas que me acuerde.
-Amigo Mejía, no más un comentario,' no es urta pregunta; yo estudio empresas familiares, usted es una típicaempresa familiar exitosa, sólo le digodos COSl'ts: El lema que tiene que tenerusted siempre es: empresas efectivas;familias afectivas, suerte...
-En términos de qué elementos analizan ustedes la eficiencia de un trabajador y en contraprestación cómo ,lomotivan para que desarrolle con eficiencia su trabajo; es decir, para ustedes esmás importante el tiempo o la gestión?
-La persona que empieza en lacompañía lo hace a través de una solicitud de trabajo, se le estudia, va al, departamento de Personal y si la personaestá en condiciones de ocupar elpuesto se le hace una inducción, ningunapersona va a trabajar directamente enel puesto sin antes hacer una induccióny hacer que la persona conozca todo elgrupo, antes llegaba la persona, se lecontrataba y al trabajo directamente.Esto que estamos haciendo ahora hasido muy bueno y se hizo a través deuna persona que tenemos en el Departamento de Personal y maneja todo loque es trabajo social, todo lo que esinducciones, no sólo por el puesto queva a ocupar sino que conozca primeroque todo dónde va a trabajar.
Habla Diego: Cuando llega una persona nueva a la organización, primero
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PANEL CON EMPRESARIOS JÓVENES
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lar de Colombia estaban dedicadas asacar profesionales para trabajar en lasdiferentes empresas y todos los egresados salran a buscar algún empleo enla cane con las diferentes empresas y elICESI siempre nos recalcó la necesidadde crear una empresa
Obviamente que las empresas nece-o sltan de muy buenos profesionales. durante la universidad lo primero que unohace es buscar el mejor ambiente, buscar los amigos, la parranda. la salida, eltrasnocho. etc, yesto es importantfsimo,pues uno tiene que, a su paso por launiversidad, hacer muy buenos amigosporque el dra de mañana o son sus socios o son sus clientes o son sus proveedores, o es el gerente del banco que
FRANCISCO HERNÁNDEZAdministrador de Empresas dellCESI. Recién graduado fundó con su socio una empresa decorretaje de Bolsa, OBURSATlLES SA, que en la actuaUdad es reconocida por su trabajo en laBolsa de OccIdente (Cal!) y en la Bolsa de Bogotá.
JUAN CARLOS CHEMASJuan Carlos Chemas tiene una empresa llamada CoNSTRUMADERAS VENTURA, dedicada a lafabricación de estibas de madera para la exportación de mereanc(as. Abandonó sus estudiosde medicina y en la actualidad cursa el sagundo semestre de Administración de Empresas enellcEsl. .
CONSTANZA CHAPARROConstanza Chaparro es Administradora de Empresas dellcESI. Ha vivido el ser empresaria enel negocio familiar, PRORE\llST~. una empresa dedIcada a la distribución de revistas. En laactualidad el negocio sa encuentra en pleno desarrollo y expansión con la participación deella y de su hermana Adrlana, qulen también es Administradora de Empresas del ICESI.
ANA MARrA TREJOSAna Maria Trejos es Administradora de Empresas del ICESI. Su negocio es CARPOUSH, unaempresa que se dedicaal polichadode vehfculoscon unatécnica especial que brinda mejoresresultados. Combina su empresa con su trabajo como corredora en la Bolsa de Valores deOccidente.
Francisco Hemández
Estoy muy contento de estar aquresta tarde, contándoles un poquito lasexperiencias que he vivido desde queestaba de·alumno del ICESI. Hace sieteaños me gradué, trabajo en ObursátllesS.A., que es una firma corredora de bolsa de la cual soy uno de los dos sociosy ocupo el cargo de subgerente general.
la historia de ser empresario jovenarranca básicamente al ingresar al ICES'.Entré en la época que el ICESI estabadedicado exclusivamente acrearempresarios nuevos porque las diferentes faCultades de profesionales de todas lasuniversidades del mundo y en partlcu-
to como lema llevar un mensaje a cualquier grupo de personas con el cual estemos en este tipo de conversaciones,o de entrenamiento, o cualquier mensaje, el mensaje significa que estamos hoyen dfa en Colombia con la moda delMinisterio del MedioAmbiente y no queremos que se convierta en moda sinoen necesidad, nosotros lIavamos trabajando con la protección del medio ambiente algo asf como seis años atrás,tenemos un programa bandera en sistemas de reciclaje, tenemos un producto que no le hace mucho bien almedio ambiente si no se maneja adecuadamente, entonces queremos tambiénaprovechar un foro como el deustedes, tan importante y tan implicadar de lo que aquí se diga, para mostrarles un video que dura exactamente doce minutos. No vamos a mostrarla empresa como tal; ni lo que queremos hacer como ella sino lo que es elsistema y lo que queremos es que todas las personas como ustedes llevenel mensaje no sólo'a su empresa sinoa su actividad, cualquiera que ellasea;. es algo que nos va a beneficiarmucho en el futuro.
Nota: las intervenciones señaladas como Diego corresponden aDiego Mejfa, hijo del doctor ErnestoMejia Amaya.
, el paso es toda esa cantidad de entrevistas y exámenes y una vez ya estáautorizado a entrar; primero pensamosque a esa persona le va a Ir bien, damos lo Imposible porque así sea, hayque educarla, porsupuesto, cada año ocada tiempo que pasa los procesos semodernizan, son más complejos, lasmáquinas se vuelven un poco másestructuradas entonces hay que enseñarle a la persona cómo trabajar eseequipo, no cómo trabajar, porque sesupone que todo el mecanismo de selección de personal nos Identificaque lapersona está en capacidad de hacer eltrabajo. Respecto a tú pregunta si nosInteresael tiempo o la gestión; Yo no soycapaz de abrir esas dos cosas, yo pienso que la gestión como tal, de todasmaneras se Involucra al tiempo, unabuena gestión está dada dentro de unlargo tiempo, por decirte algo si esa persona debe dar los resultados bajo unosestándares que existen, eso requiere untiempo de aprendizaje, es un tiempo enel que la persona va a adquirirdestrezaen su labor, porsupuesto, el tiempo debeestar acorde con ese aprendizaje; peroyo no separaría las dos cosas, para mígestión es'algo que tiene que ir Involucrado muy bien.
Dentro de todas las presentacionesque hacemos, siempre noshemospues-
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le va a darcrédito, etc; o sea que el pasopor la universidad es importantrsimo yuno no debe estar sentado por ahf en elsalón de clases o si uno ya está trabajando en una empresa esperar a analizarse tres libros para ver si de ahf saleel negocio, el negocio sale en cualquiermomento, si uno sale a la calle y pasapor ahf por un parqueadero de una multinacional, uno dice; hombre,de prontopor qué no nos dedicamos a esta multinacional a lavarle los carros a los ejecutivos o a cambiarle el aceite ahf al carroparqueado o cualquier cosa se le vaocurriendo a uno.
Nosotros en la universidad tuvimosunos muy buenos compañeros y yocuando entré al ICESI pensaba que elgrupo humano era muy bueno comoocurre también en las otras universidades. En todos los pafses hay gruposhumanos extraordinarios lo que hay quesaber hacer es aprovecharlos. Entonces, con algunos amigos nos reunimosy dijimos: "Vamos a hacer primero unareunión, un grupo de diversión", e hicimos en esa oportunidad un festivÍ:ll deintegración que se llamo INTEGRICESI, Yapensando en la diversión dijimos: "vamos a hacer otra actMdad" y arrancamos a hacer una corrida de toros. Delos festivales hicimos tres y corridas detoros también tres, antes de graduamos,pero cuando ya vimos que fuera de ladiversión se movfa platica y habfa quemeter una estructura administrativa alnegocio, se debfa contratar personalpa~a ayudar, etc, pensamos que podfahacerse un negocio interesante, hicimosla última corrida con ánimo de lucro osea que cambiamos de una fundaciónsin ánimo de lucro a fundación sln6nlmo de. lucro. Es muy importante que .enla vida profesional tengamos presenteque nadie va a trabajar gratis.
Hay que relacionarse primero quetodo con los compañeros de trabajo, conlos compañeros de estudio, con la fami-
Iia, tener una actitud positiva y abiertaporque el negocio puede ser cualquiera, lo importante es la constancia, estaruno allf, dedicado a trabajar, entoncesen estas actividades ya moviendo unocompañeros de la universidad pensamos en hacer llaveros, camisetas, todocon el logotipo de la universidad y cuando empezamos a sacar las camisetasse nos generó la idea de pronto con unode los compañeros de crear una industria de confección, entonces antes degraduarme, cuando estaba más o menos en sexto semestre, montamos unapequeña industria de confección aprovechando la coyuntura que una textilerade aquf estaba cerrando sus puertas yestaba dejando en la calle a muchasseñoras que manejaban las máquinasde coser, alquilamos las máquinas decoser y nos llevamos a las señoras paraun sitio que acondicionamos.
Empecé luego a trabajar de corredorde bolsa en una compañfa de bolsa deaquf de la ciudad, estaba arrancandolabores en la bolsa de valores de nuestra ciudad cuando llevaba un afio· y medio en la empresa textil le vendf mi parte a mi socio porque no nos pusimos deacuerdo en el orden y en la estructuraadministrativa, yo seguf de empleadopero con la idea obviamente de que algún dfa tendrfa que independizarme.Cuando estaba aquf· de empleado, undfa me reunf con un compañero colegaen la bolsa, yo tenfa aproximadamente23 años y él tenfa como 21 ó 20, estabamuy joven también y nos reunimos aanalizar una oferta que nos hicieron paramanejar una compañia de bolsa aquf enCali, para coproducción, para hacer negocios con los clientes y demás y yo ledije a mi compañero: "¿Para qué vamosa ir a manejar el negocio a otro, por quéno manejamos el de nosotros?"; entonces él me dijo que era un poco complicado, que le daba susto, que no tenfamos plata, y la verdad era que no tenfa-
aS un peso, porque asf nacen todasm empresas, sin un peso. Cuando unolaS onto tiene todos los recursos para~e ~~tarle o invertirle en una empresaIny ronto no la crea nunca, porque le~: ~usto arriesgar un capital muy gran-
Entre menos plata tenga uno para:~ntar un negocio, más fácil de mon-
I es Uno no puede pensar ahora entaro .ntar una compañia que haga cremas
~:ntales, o que haga jabón porque ab-o mente la inversión es bastante gran-~a .de, pero cualquier negocIo que u~o
monte tiene que arrancar muy pequenofuera de eso, con la presencia del due
~o o del socio del negocio aur supervi-n ,gilando Yhaciendo la I~bor de ~erca
deo, que es importantrslma. Lopnme~oque yo hice fue salir a ofrecerle a miscompañeros y profesores de la universidad mis servicios como Corredor deBolsa; el doctor Varela todavfa graciasa Dios hace nueve años es cliente mfo,bueno, uno de mis principales clientes, o
el que me hace más propaganda, obviamente que de vez en cuando se queja pero bueno ahí estamos; tratamos deprestarle el mejor servicio, el más oportuno; claro que Ana Marfa es mi competencia hoy en dfa.
Bueno, entonces resulta que mepuse a conversar con mi amigo, primero en unas reuniones secretas porque él trabajaba en otra compañia debolsa diferente a I.a que yo estaba, (bamos a ir nosotros a montar una nuevacompañfa de bolsa; entonces nos reunfamos a las seis y media de la tarde, por allá nos comfamos una hamburguesa, conversábamos yempezamos a aplicar todos los conocimientos y todo lo que uno oye de propaganda por ahf: laimageri corporativa,el marketing, mejor dicho, todo. MiSocio se estaba en ese momento retirando de la universidad, para comprometerse más con el trabajo, entoncesyo, que ya estaba terminando en elICESI dije que yo era el administrador
del "chuzo". Para hacer,cuentas aprecios de hoy, montar el negocio en esaépoca costaba unos US$50.000, o seaunos cuarenta millones de pesos colombianos hoy en dfa (en esa épocaeran doce millones de pesos) y él tenfa un Volkswagen módelo 50 y yotenfaun modelo como 75; como nohabfa recursos económicos disponibles, ni de la familia de él, ni en la mfapara prestar una plata y si nosotrosfbamos donde un banco nos iba a pedir obviamente el respaldo de propiedad rafz, el codeudor con no sé cuántas, conseguimos algunos amigos debuena voluntad que nos dieron lamano; firmamos una serie de pagarés,vendimos los carros, que no nos dieron sino para colocar los teléfonos.Les quiero contar que yo era alumnode la nocturna y a veces tomaba ciases en el diurno, para conocer a losdel diurno y a los del nocturno porqueuno tenfa que hacer relaciones contodo el mundo, importantfsimo; y siempre llevaba en la mente que si la ciudad le habfa dado tanto a uno, unotenfa que devolverle de alguna manera, entonces, en la medida en que unotiene un buen empleo, un buen trabajo o una empresita que va funcionando siempre tiene que pensar que eldfade mañana uno tiene que servirle a lacomunidad de alguna manera, haygente que nos está necesitando afuera, en cualquier ciudad del mun~o, porgrande o pequeña que sea, siemprehabrá alguién que necesita de nuestra ayuda, que no tiene medios paraalimentarse, etc, entonces te.nemosque escoger para ayudarle a algunapar:te de la comunidad, que eso ~yu
da en beneficio de nuestro negocIo.
Cuando estábamos nosotros en lanegociación de arrancar ello fue complicadfsimo porque todo el mundo nosdecfa: "No, ese par de pollos dizquemanejando un negocio de bolsa, compllcadfslmo"; o sea, era la catástrofe,
1181!1!1I1 ...............ICESI 1M". ".,,'5 111__ i!:'!~\,::1~ ,!y"":';I~;I..uas.i .n!l""":':i\~@f:,!¡\""I~(!':';""!!1
entonces yo conversé con una profesora y ella me dijo: "Francisco, yo ahoravoy a cambiar de trabajo y me voy adedicar a mi oficina, mi oficina está ahf,en el centro, en el edificio de la Cámarade Comercio", y ahf arriba estaba la bolsa en esa época en el último piso deledificio de la Cámara de Comercio, y meofreció alquilarme un espacio de su oficina, con biblioteca, con escritorios, conteléfonos, con máquina de escribir y consecretaria. Corrimos con buena suerte,renunciamos a nuestras compañfas,
.. casi no nos dan la licencia porque estábamos muy jóvenes, que de pronto fbamas a ser unos irresponsables, pero fuimos a negociar con unos señores deBogotá que eran los dueños de la compañfa y viajamos unas dos o tres veces,ya habfamos vendido los carros, ya tenfamos los ahorritos, eso en plata erancomo US$10.000 o algo asf y obviamente cuando les hablaba ahora de losUS$50.000 era sin contar la parte delestudio del diseño gráfico, la papelerfa,la impresión, el mercadeo, ni nada deesas cosas todavfa se inclufan en esecosto, lo que importaba era decirle a unseñor: "le compro el negocio".
Entonces nos fuimos para Bogotávarias veces y la última vez los señoresde Bogotá muy serios, muy elegante laoficina, nos recibieron, nos dieron la citapara cerrar el negocio y cuando llego youn viernes, que yo habfa pensado aprovechar para poder quedarmeparrandeando en Bogotá, y el señor me diceque no, que vuelva el lunes. Yo no habfa renunciado todavfa a mi compañfay estaba negociando, cuadrando losdfas para no faltar al trabajo y ante estole dije: "¿Cómo vaya volver el lunes sitengo que ir a trabajar?"; bueno, en trn,yo df una disculpa en la empresa y nofuf a trabajar el lunes, me fuf conmaletincito ejecutivo, corbatica nueva, lomejor presentado posible, pues era importante para convencerlo, y le dije:"Vea, yo ya vengo a cerrar el negocio",
y resulta que los señores ya habfan aVeriguado nuestras referencias en Cali yel señor estaba dispuesto a vendemosel negocio pero le habfa venido subien.do el precio al negocio, inicialmente no.sotros crefamos que lo fbamos a com.prar en cuatro millones de pesos entonces me dijo: "Vea, lo que pasa es qUeesto vale doce millones", y yo le dije ami socio "le voy a cerrar el negocio",entonces él me dijo: "no hombre, cómose te ocurre, eso es mucha plata"; yo ledije "dejáme tranquilo, que yo lo hago";y le dije: "Vea señor, estamos de acuer.do"; y me dijo: "El negocio es de ustedes". Y me preguntó: "¿Y cómo lo van apagar?". Me toco empezar a negociarcon el bogotano, cómo era la forma depago, y logré sacarle un pagaré, conseguimos aquf unas personas como muycercanas que nos dieran la mano enrespaldamos para poder tomar un crédito; pero nadie nos dijo, vea tenga; entonces tomamos los créditos. Hoy en dfaen la mayorfa de las entidades financieras se pueden lograr algunos créditosde fomento y hay instituciones dedicadas a fomentar la creación de nuevasempresas, pero en ese entonces no, ypor ello el ser amigos del gerente paraque nos diera el crédito fué importante.La empresa arrancó, pagamos las obligaciones, nosotros fuimos a hacer unaronda, a visitar a todos los clientes potenciales, fbamos bien presentaditos,eso sf, el mismo vestido todos los dfasporque todavfa no tenfamas con quécomprar otro y finalmente nos dieron laautorización y empezó a marchar el negocio.
La licencia nos la dieron una semana antes de que yo me pusiera la toga yel birrete el dfa del grado, ahora precisamente en mayo cumplimos siete añosde habemos retirado de nuestras empresas, de, mucho esfuerzo. Mi compañfa en este momento tiene unos 35empleados, tiene una oficina propia enBogotá y una oficina propia en Cali, y
..,...........- I creo que para ver lo que uno ha he~~o eS necesario ir creciendo de patri-
monio.Obviamente hemos contado con el
beneficio de la valorización y demá~,ero en precios de hoy, el negocIo
Puede estar costando un millón dos~ientos mil dólares o un millón cuatrocientoS mil dólares pero hemos pasado las duras y las maduras, todos losnegocioS están sujetos a tener épocas muy complicadas, donde comoque uno no le cae bien a nadie, comoque nadie quiere hacer negocio conuno, pero siempre hay que tener lasonrisa para hablar con la gente, contarles cómo es el negocio y estar innovando y creando nuevos productosen el negocio que uno está mejorando, está es una empresa de serviciospero cuando se está transformandomateria prima y se está sacando algún producto al mercado hay que cambiar el empaque al producto; ustedessaben más que yo porque han estadoen este Congreso todos estos dfas,entonces me pueden contar a mf.
Hemos iniciado un proceso de diversificación, participamos en una compañia financiera en Bogotá pero decidimosliquidarla, hace un mes y medio entramos a participar como capital mayoritario de una pequeña compañia de frutasy conservas, acabamos de reaOzar unavisita a la feria más grande del mun~ode alimentos, en Barcelona, con el esfuerzo de digamos de unos ahorritos quetenfamas; nos fuimos allá a presentaren las grandes ligas una compañfa queno vende nada al año pero la mostramos grande allá; ¿por qué? Porque estábamos con la idea de abrir mercado;uno tiene que arriesgar, y esperamosPoder haberhechos unos contactos paraeXportar antes de que termine el año elprodUcto. Esa es la idea: Hay que empezar a diversificar y buscar otras fuentes, otros negocios y uno siempre estáPensando en el compañero, o en el
amigo que conoció por acá, en los alumnos de uno, etc, de cuál puede ser elsocio hoyo mañana, a todos los va analizando, o sea, uno todas las amistadeslas analiza y ahf es donde puede unollegar a conformar de pronto un grupopequeño de empresas y demás, peroestá generando empleo para la ciudady haciendo un buen balance social en lacomunidad. Muchas gracias
Constanza ChaparroMi nombre es Constanza Chaparro,
me gradué en agosto del 93 dellcesl conmi hermana. Me llamó mucho la atención la conferencia de Cinthya y lo queella nos dijo ~cerca de la familia. La familia es vital para que uno tenga unamente empresarial y tenga ese bagaje,esa energfa y esas ganas de uno serIndependiente; de ser un empresario.
Yo desde pequeñita siempre trabajécon mi papá, quien siempre fue empresario. Nunca lo vi trabajando en otracosa, siempre yo lo ayudaba y trabajábamos todos en la casa, mi hermana,mi hermanita pequeñita, mis hermanos,todos, siempre en familia. Entonces mipapá siempre nos daba charlas, yo siento que él desde pequeñita nos ha idoformando poco a poco y nos decfa:a ¿cuándo llegue a algún lugar, por favorsalude con entusiasmo, mire a los ojos,apriete bien la mano y preste atención,escuche y aprenda". Siempre nos reunfalos domingos, o por la noche comentábamos: ¿cómo te fue? No, que hice estenegocio,. este cliente me compró o nome compró, en fin, todo lo comentábamos, yeso era lindo. Entonces desdepequeña siempre vi eso; yo me fui deintercambio, entré al Icesl, empecé aestudiar de dfa pero siempre tenfa cargo de conciencia. Mi papá trabajando,todo mundo trabajando y yo de dfa. sentea que podfa hacer más y ayudarlo a élporque ya lo vefa cansado, él no es viejo, pero ha trabajado y ya es justo quealgulén le dé una manito, él ya estaba
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como enfermo, entonces yo sentra lanecesidad de ayudarlo. Me pasé de noche justo antes de la práctica, me salvéde las clases de Rodrigo Varela, y empecé con PROREVISTAS.
Mí papá tiene una agencia de revistas, todas las revistas que ustedes seimaginan. Cuando yo llegué él tenCa elnegocio aur tirado, olvidado, le dije:"¿Bueno, usted qué va hacer con él?" yme dice: "No sé, pienso venderlo"; mediq pesar y le l:1ije: "No papá, déjame yolo cojo, y miroaver qué hago con eso" yme dijo. "Bueno, listo". Empecé a cogertodos esos papeles de Cámara de Comercio, Industria y Comercio, a actualizarme y a empaparme de todo lo queera el negocio, empezó a conectarmecon los proveedores, con toda esa gente, él les decfa: "Bueno, aquC les presento, esta es mi hija, usted de ahora enadelante se va a entender con ella yhasta luego", Y yo me quedaba mirando el tipo, y yo bueno, sC cómo está, yoaho~a voy a ser la encargada, voy a tratar negocios con usted, y fue con todoslos proveedores que tengo y poco apocoya me fuC enrolando. Uno tiene casosen que la gente trata de abusar, que aél le cobraban cien y a mi me cobrabanquinientos y yo le decCa: "Papá, cómoes esto"; y él me decCa: "Este señor teestá robando"; yo le decCa: "Cómo se teocurre", pero poco apoco, uno aprendeaunque sea a golpes, yeso no se le olvida nunca a uno.
Bueno, la historia en todo caso es queestamos creciendo, nos está yendo bien,es muy satisfactorio y gratificante. Ahora don EfraCn, porque en la empresa novoy a decir: "vé, papi", a la gente le darisa, me siento mal en la empresa decirle papá, está dedicado a sus ventas, esel vendedor estrella de la compañia, élya vende a toda Colombia, está dedicado a viajar y a vender y yo estoy encargada de la oficina de PROREVISTAS y abrimos una división en PROREVISTAS, que esDivisión Libros, y de ella está encarga-
da mi hermana menor, Adriana, quienes uno o dos años menor que yo, Entrelas dos cogimos las riendas de la comopañfa y don EfraCn trabaja allá, se le dauna participación y comisiones pero oja-Ilá tuviera yo esas comisiones pues leva muy bien, yeso es lo que a él le gusta, él tiene alma de vendedor. Nunca lohemos echado, al contrario; él nos pidiócacao, él ya vio que solo no podfa, élfue reacio, ya les digo; eso fueron problemas, peleas las que tuvimos porqueno me dejaba que cogiera la chequera,que girara un cheque, fue horrible, yolloraba; y lo peor es que uno se enojaen el trabajo y llega a la casa y sigue lapelea, eso fue duro. Mi mamá sufrCa ymi hermanita y mi hermano, y despuésen la casa: "Ay papá, perdóneme", y después venCa la reconciliación; peroahora yo les digo, mi papá está contento, élestá feliz, feliz, feliz, de ver que ya tienesus dos mujercitas que le están ayudan·do y nosotros también de que le estamos ayudando, devolviéndole algunaparte, devolviéndole lo que él nos hadado durante toda la vida, eso es muylindo, y ver que entre todos nos hemosayudado y ahC estamos, estamos creciendo, estamos despegando y contentos, lo más lindo es la unidad familiar,eso es vital..
La unidad familiar te da fuerzas paraseguir adelante, te da esa energfa, eseentusiasmo. Cuando flaqueo me hacefalta mi hermanita, mi hermanito. Al comienzocomo mujer es muy diffcil pueslos hombres lo tratan de discriminar auno, de pronto uno empezando pero yadespués uno se da cuenta de que todoel mundo es igual, todo el mundo tieneproblemas, todo el mundo es un serhumano, todo el mundo tiene papá, tiene mamá, todo el mundo tiene su vida yuno aprende. a tratar al presidente, almensajero, a la de los tintos, al gerentedel banco, todo el mundo es igu~l yesouno tiene que tenerlo muy metido aqufadentro. Muchas gracias
a María TreJos,..nMi nombre es Ana MarCa ~rejos,_ yo
adué del Ices) hace ya cinco anosme grgo acontarles un poquito mi histo-Y ~n h. . ha sido diferente tanto a la de Pac ona, o la de Constanza. Toda la vidacom , d d' t. pre quise ser In epen len e porqueSlem á 'd d'tmi casa mi pap era In epen len e,e~ mamá nunca trabajó pero a raCz demi 11 • 'ó '
e'l murió entonces e a SIgUI slenquedo independiente. Yo entré allcesl par~ser independiente y empecé con Rodn-
a asistir a todos sus Congresos, ago d· . dtrabajar mucho para po e~e ~n ep~n-
dizar más adelante, pero mI primera Jn
quietud era formarme. Yo sC me fuC a unaempresa Yestuve como estudiante depráctica, me metr en la parte administrativa, aprendC de mercadeo, aprendC dela parte de administración de producción, de nacionalización, mandé licitaciones y hace aproximadamente tresaños y medio le dije a mi jefe: "Mándeme para Bogotá, yo me quiero Ir a Bogotá a especializarme en mercadeo,pues es lo que a mC me gusta"; me mandó como asistente de un concesionariode motocicletas. Allá aprendí mucho,manejé personal, éramos 40, era muychiquita la empresa. Yo venCa de unaempresa muy grande que era Fanalea,y venir a manejar una filial de éstas quees muy pequeña fue toda una experiencia, pero allá aprendC muchCsimas cosas,estuve en todas las áreas yyo querCa lagerencia; obviamente la gerencia no mela iban a dar porque estaba muy joven yme faltaban muchas cosas. Entoncesempecé a buscar en Bogotá qué podCahacer; comencé la especialización demercadeo en la Universidad de los Andes, no la terminé; me retiré del concesionario y, empecé a tocar puertas perouno en Bogotá es un N.N.. Pacho decCaalgo muy interesante y es que en su ciudad, uno tiene muchas relaciones, elICESI le abre puertas a uno, de prontoallá es uno más, estuve trabajando endos empresas y no me adapté; ayudé a
una persona que llegó de Alemania conunos productos importados, a abrirlemercado dentro de Bogotá, abrimos laempresa, hice todo; fue cuando yo dije:bueno, yo soy muy inquieta, fuera de esoestoy cogiendo muchos campos y noestoy haciendo nada, me estoy tirandomi hoja de vida; definitivamente yo noquiero estar en una empresa, eso no eslo que yo siempre he pensado y empecé a buscar: ¿Qué hago? No tengo niidea, no tengo plata.
Yo tenCa un carro, vivea en Bogotáindependiente y tenCa que sostenerapartamento, el carro, mis gastos personales, una cantidad de cosas y empecé a conocer muchCsima gente, a ir atodos los cocteles, a ver qué escuchaba, qué podCa hacer, estando en eso,me fui a un coctel en el lanzamiento delos carros de la Ford: Uegaron los buenos tiempos de la Ford. Estaba allá y seacerca un tipo, loco él, con aretico dediamante, encorbatado, hablando muygringo y él me dice: "¿Tú quién eres, quéhaces?" "Yo estoy aquC, me Invitó un amigo y quiero ver qué hay acá, cuáles sonlos carrOS de la Ford"; yo le dije"¿ustedqué hace?". Me dijo: "yo soy un polichador de carros", y le dije: "¿Cómo asf?¿Es qué usted policha carros?" me dijono; ¿pero qué es eso? Entonces me llevó hacia los carrQs Yme mostró, me dijó:"mire, yo le aplico a los carros una pelCcula, esta pelCcula tiene teflón y acrfllcoy se aplica con unas máquinas comocuando uno brilla los pisos". Entoncesme pareció interes~nte, y le dije: "¿Usted por qué no me explica y me cuentaqué es?" Me fui al otro dCa para su empresa y conocfqué era el tratamiento. AmC toda la vida me habCan gustado loscarros, estuve trabajando también conlos carrQs Honda en Bogotá, entoncesdije: No; aquC tiene que haber mucho,hay demasiad~l;l ,cosas, lavado de carros; todo el mundo lava su carro,polichar; todo el mundo policha, ademásque el producto se ve bien y entonces
le dije: "Y usted qué; "¿me vendería suproducto para yo montarlo en Cali?","entonces me dijo". Usto. "¿Cuánto mecobra?" "Cinco millones"; Y yo no tengoplata, qué hago, qué voy hacer, no voya tocar las puertas de mi casa porquesupuestamente yo me fui para Bogotáa hacer una especialización y tenía quellegar con algo acá; ahora vaya decirque vaya polichar carros; si usted nun·ca ha polichado carros, a mí me dabamucho susto de volver y decir. "¡Miércoles! la hija de Marina, graduada en Iceslque se fue lil hacer una especializaciónen los Andes y va a polichar carros",
Yo creí que all{ estaba el negocio; eltipo me dijo listo, le cobro cinco millones. Me vine para Cali, me hice una investigación de mercado, toqué puertas,miré lavaderos de carros, miré bombasy conocí que aquí en Call se hacía también lo mismo; en ese entonces eran dospersonas; y dije, pero bueno, esta gente lo está haciendo y cuál puede ser lafalla para que yo pueda cubrir a estasempresas, puedo ser mejor que ellos;bueno, vendí el carro, le dí al tipo cincomillones, primero le dí una parte, meenseñó a polichar, me llevó con suspolichadores, me puse mis tenis, misbluyines y empecé a polichar yo los carros, aprendí en Bogotá a ver cómo sehacía para yo venir a enseñarle aquí aalguien y poder empezar mi negocio.Fue durísimo, las máquinas son muypesadas; pesan 18 libras, se me dañóla columna, empecé con problemas enel cuerpo, duré dos semanas, el teflónes fuerte, eso es un acrllico bastantefuerte, las manos, las uñas, un desastre, pero dije: a mí no me importa, yame metí en esto; ya dije que volvía aCali, así que acondicioné a todo el mundo, y llegué a Cali con 24 galones, dosmáquinas polichadoras.¿Y ahora qué?Hacía tres años me había ido de Cali,mis amigos, todo el mundo estaba ubicado. ¿Y yo? ¡Ahl usted de Cali, ni idea:¿yo qué iba hacer? Dije, bueno, mi
mamá me colaboró en el sentido de quetuve el carro, empecé a buscar locales,me fui para donde mis antiguos jefes yles dije: "Mire, yo estoy haciendo esto·y él me dijo: "Yo le doy la mano"; en laHonda se polichan los carros con estematerial, y dije:bueno, yo no tengo unpolichador y yo no me vaya ir a policharallá, yo tengo que haceralgo, ¿por quiénempiezo?
Entonces llamé a mi amigo y le dije:"Mirá Simón, yo necesito que meentrenés a alguien"; él me dijo: "Si yo teentrené, entrená vos a alguien"; empecé a buscar gente y nada, y nada, y yodecía: ¿pero yo ahora qué hago? o sea,ya me metí, ya hice esto y yo no mepuedo quedarcon esto; me fui para donde la competencia y me saqué un tipode la competencia; tocaba; y le dije: "¿Austed cuánto le están pagando? y medijo: "Me están pagando el mínimo". "Camine, véngase a trabajar conmigo, yo'estoy empezando y le pago $500 portodos los carros que usted poliche máseste básico"; al tipo le llamó la atencióny se vino conmigo. Yo andaba en el carro de mi mamá con galones, con las .toallas porque se le tienen que adaptary con el tipo y llevaba todo lo de la oficina a la casa mientras conseguía local ylo llevaba todos los días a la Honda y élpolichaba, yo lo recogía y las toallas selavaban en mi casa, eso bota como gasolina, la lavadora de mi casa se dañó,en mi casa casi me matan.
El inicio fue muy duro porque AnaMaría Trejos y CARPOLlSH, eso no esnada, o sea, quién es Ana Mana y quiénes CARPOUSH, y quién es el producto, yposicionarse aquí en Cali que es unmercado muy fregado y la gente solamente va donde la gente que conoce Yla gente de tradición, el amigo del amigo. Sin embargo, conseguí un local enLa Flora, estoy ubicada allá hace ochomeses y empecé, la Honda me colabOró muchísimo, cogí concesionarios,
rnpecé a hacer domicilios, ya tengo eneste momento tres polichadores, tengoen administrador porque estoy trabajan~o también como comisionista de bolsa, soy competencia de Pacho.
Aquí es donde viene el cuento: Porqué lo hice? A ver, obviamente mi negocio no está creciendo en la forma queyo espero Yva contratados mis principios que dije~s(,quiero independizarme,yo tenía una falencia ~otal.en el áre~ financiera, el que se qUiera mdependlzardefinitivamente tiene que manejarnúmeros, entonces dije; bueno, yo hago estas dos cosas, de lunes a viemes trabajo como comisionista y hago mi cursode comisionista, estoy entregada cienpor ciento a ser comisionista, el sábadoy el domingo trabajo en CARPOLISH, ¿quéhago? Controlo que se hayan hechobien las cosas, que lo que yo haya pasado durante toda la semana se hayahecho, que si se hizo el correo directo,que la gente funcione, que los uniformesestén bien, que el sitio esté organizado,que en la Honda me hayan cumplido,es durísimo. Yo nunca habfa trabajadoen la parte financiera, cuando yo lleguéa Fanalca alguien dij(y.venga a Finanzas y yo le dije no, pasé la evaluaciónde proyectos raspada.ahora cuando meofrecieron esta posición llamé a Rodrigo y le dije: "Rodrigo, me están ofreciendo una oportunidad de irme a trabajar,como comisionista, ¿qué pensás? Medijo; "bueno, tómalo, yo creo que esa esuna oportunidad de actualizarte".
Yo estaba sentada detrás de un escritorio, buscando el cliente, muchasveces me tocó polichar cuando llegabanlos amigos y me traían el carro, y quiénle decía al cliente, no, váyase que notengo quién le poliche, me tocabaPolichar. Yo pienso que esto se puedemanejar, yo quiero que CARPOUSH crezca, yo quiero montar un lavadero de~arros. quiero hacer varias cosas en unlJturo, es costosísimo. Tuve la experien-
cla muy desagradable de buscar un socio en diciembre, con el propósito decrecer pero me fue muy mal porque lapersona quería imponer sus cosas, yole df el 50% cometí un gravísimo errordebí darle solamente el 20% y que élme diera la plata y no le hubiera dadopoder porque quena manejarme la gentecomo quisiera; yo habfa empezado muyduro, a mí me tocó hasta polichar y elhombre este querfa hacer una cantidadde cosas y le dije: "Sabe qué? Antes deque se dañe la amistad de nosotros dos,cortemos; yo le entrego su plata, váyase, lo que se ganó en diciembre y puntoy yo sigo manejando mi negocio comolo tengo que hacer".
Tengo un compromiso con Casa deBolsa, estar mínimo un año, tengo quehacerlo, esto me ha servido mucho parados cosas: volví a Cali, volvf a rescatargente, pues esta empresa le da a unomuchfsima entrada a muchos lados; yocomo Ana Marfa Trejos en CARPOLlSH,bueno no era .mucho; ahora entro másfácil y tengo a todos los comisionistas,menos Pacho, polichando los carrosconmigo. Bueno eso es todo. Mil gracias.
Juan carlos ChemasBuenas tardes, mi nombre es Juan
Carlos Chemas y creo que soy un pocointruso aquf en la mesa porque las personas que están a mi derecha, comoven, tienen más experiencia. Yo estoyen primer semestre de Administraciónde Empresas en. el Icesl y llevo un añocon mi pequeña empresa. Voy a hacerles un pequeño recuento de cómo inicié.
Yo estudiaba medicina en BarranquilIa y me retiré hace tres años. ¿Por qué?Porque cuando estaba en medicinasiempre tenía una actividad adicional,tuve en una oportunidad un puesto decomida rápida, luego tuve un barcito,tuve una quiebra garrafal en eso y porúltimo estuve en clases de buceo. Bue-
124!!1!111~..~~!~~..~=~~=~~~n=~~.~'::a:III~_=~=.:4:~,:,_,..i¡~,._.":~~:.,.,,..!.:::IIIII=....... _:::::::::::::::::::::::::-:'C~S5,ICESI l· "',111 '1m'· "mi' "',,¡WIMN¡,,',IIIV 'Ií_;,,,,,m, ..~~~ .' lO'
ha tendido la mano, mi pequeña empresa se llama CONSTRUMADERAS VENTURA yhacemos estibas en madera y guacalespara exportación, bueno por ahí me metíen esto de las estibas. Llevo un año yse han presentado toda una serie dedificultades, de tropiezos por falta tal vezde apoyo económico, financiero por parte de entidades bancarias, de verdadque no hay disponibilidad, no hay posibilidad para el pequeño empresario y yoestoy solo aquí, yo la he llevado solo,bueno, que más les digo, cuando comencé con sierras, comencé con dostrabajadores Y todo rudimentario, yomismo tenía unos overoles y me poníay trabajaba tiempo completo y con eltiempo con gran paciencia he cogidomás vuelo, más firmeza, ahora tengoocho trabajadores, en un principio yohacía las veces de secretaria, de administrador, de mensajero, de todo,ahorita ya tengo una secretaria y estoy másfirme. Hace seis meses me metí a estudiar Administración al ICESI porque senecesita preparación, yo creo que esoes todo. Muchas gracias.
Preguntas-La primera pregunta es para Fran
cisco y dice: Dentro del espíritu y gestión de empresas cuál de los siguienteselementos considera el más importantey por qué: ¿Capacidad de trabajo, creatividad, riesgo, liderazgo o mente positi
va?
-Bueno es que la lista es larga, no,todas las áreas o las actividades que unopueda enfilar hacia el negocio en el cualuno se ha comprometido son absolutamente importantes, la capacidad de trabajo es importante pero nunca que esacapacidad de trabajo lo haga a uno olvidarse de que hay otras actividades queuno puede realizar por fuera de su negocio. En la capacidad de trabajo unotiene que tener en cuenta las relacionespúblicas, como dijo Ana María que sefue para un coctel un día, hay que ir a
,d
Esa persona que es tu amigo se convierte también en un cliente del otro negocio, es un cliente que te lleva su carro, la verdad es que el ser comisionistame ha ayudado a ubicarme aquí en Cali,y que la gente diga: "Ana María, la quetrabaja en Casa de Bolsa, tiene un negocio de polichado, lleva tu carro allá";eso me ha servido muchísimo.
-¿Para ser empresario se necesita aprender, o haber adquirido experiencia o uno puede simplemente salir de la Universidad y montar su empresa?
-Ana María: Bueno, yo creo que esodepende de uno más que todo y comoles dije en un principio, yo siempre quise ser independiente, en ningún mamen·to dado yo dije; "yo no le voy a trabajara nadie", pero si no veo absolutamentenada, lo más fácil es ubicarse dentro delas empresas que allí es donde estánlas oportunidades. Para mí sí fue muyimportante, uno conoce muchísimascosas, cuando uno está sentado en unescritorio solo y que definitivamente sepregunta siempre qué es lo que voy ahacer, es cuando uno dice: me ha servido una cantidad la experiencia. La parte de saber hacer una investigación demercado, la parte de conocer en la práctica administrativamente el manejo depersonal sirve mucho. Hay mucho tiempo por delante para poder independizarnos, primero hay que formarnos; parami forma de ver, pienso que se necesitaalgo de formación, por lo menos estarun año y conocer algo.
-Constanza: Yo considero que sí esnecesario uno al menos tener un contacto, tener una idea de que más o menos, a qué quieren enfocarse, ya sea unamigo, un primo que te pueda dar ideapor ejemplo en la bolsa que tengas unprimo, un familiar, cosa que si tú te metes en el negocio tienes una personaquien te guíe al menos un poco, porquees muy difícil meterse a un campo don-
todos los cocteles y más cuando se estájoven, que debe ir a todas partes a donde lo inviten porque el día en que unoesté viejo no lo invitan a nada. Recordemos que uno tiene su cuarto de hora,uno va pasando de moda, entonces, enesa capacidad de trabajo uno debe tener en cuenta que tiene una familia también, dedicarle tiempo a la familia. Todos tenemos que tomar un riesgo, entodos los negocios que ustedes nos hanescuchado a nosotros han sido cuatronegocios de riesgos. Recordemos quetoda la vida mientras seamos empresarios, estaremos corriendo riesgos. Enrelación con liderazgo, uno siempredebe querer ser el mejor, y el primerocualquiera que sea el negocio, si hoy endía nos dedicamos a fabricar cervezatenemos que aspirar a ser los primeroscerveceros de nuestra ciudad y despuésdel país aun cuando la competencia seagrande; así mismo con cualquier negocio.
-Hay una pregunta aquí bien interesante para Ana María y dice: Tengoentendido que a los comisionistas debolsa les exigen mantener una muy buena imagen, muy buena presencia, permanecer muy elegantes. ¿Cómo haceusted para manejar esto y por el otrolado polichar carros?
-Primero, no los policho ya, eso lohice, ahora no lo estoy haciendo. La ideano es polichar con un trapito y la tela yla persona que uno ve allá en la bomba,el polichar es más sofisticado, es comouna boutique, es una película acrílicaque se le aplica al carro, es un productomás sofisticado como dije anteriormente, que me exigen muy buena presencia; tengo que hacer muy buenas relaciones, eso me ayuda muchísimo en minegocio. Cuando uno ofrece productosde la bolsa, uno se vuelve muy amigodel cliente, uno es su mejor aliado porque es la persona que lo está asesorando financieramente y es la personaque le está dando plata y rentabilidad.
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no, luego me retiré, y por esos días a mipapá lo habían operado del corazón yél tenía una finca y unos cultivos, yo mevine y comencé a administrar la finca,los cultivos y me quedaba algún tiempoadicional y le pedí una tierrita, una plaza en préstamo y comencé a sembrartomate y cuando se siembra tomate alvenderlo hay que empacarlo en cajas demadera, guacales de madera pequeñosy yo tenía que ir al lugar donde armaban estos guacales de madera y losvendían y era un lugar donde vendíanaproximadamente cuatro mil, cinco milcajas de madera en un día yeso a míme llamo mucho la atención y a raíz deeso comencé hacer yo mis propias cajas, guacales, tanto para mí, como paramis amigos.
Me fui expandiendo y fui cogiendo unpoco más de mercado y por sugerenciade un amigo que me dijo que fuera a LaUnión a Casa Grajales (Casa Grajaleses una importante empresa vitivinícolay frutera, con su sede en el municipiode La Unión, departamento del Valle,Colombia. N.del Ed.) a ofrecerles losguacales y fui donde ellos y cogí un con·trato grandísimo, de una magnitud deveinte mil cajas al mes para exportacióny como había cogido este contrato tangrande y había copado toda mi producción entonces fui soltando los demás yme quedé con Grajales únicamente y derepente Grajales cambió de empaque,cambió a empaques plásticos y me quedé con los brazos cruzados. Cometí unerror, eché todos los huevos en un solocanasto como se dice, me quedé sin ningún otro comprador, y ya volver a tomarestos compradores era dispendioso, eradíficil y entonces estuve dos meses parado pensando a ver qué hacía.
Me había quedado con una infraestructura para toda esa capacidad de producción de cajas y esperando a ver quépodía hacer, di bastantes vueltas, estuve donde personas que trabajan conmadera y un amigo prácticamente me
de uno no tiene ni la menor idea, que noconoce el sector.
-Francisco: Antes de contestar laspreguntas, yo quiero en nombre de loscompañeros de la mesa darle las gracias a Orlando que nos ha enviado unanota que dice: "Empresarios jóvenes:Testimonios como los que hoy expresaron enriquecen nuestro espfritu empresarial, el trabajo que desarrollan engrandece nuestrapatria, éxitos". Muchas gracias a Orlando.
Yo creo que para montar un negociosimplemente es necesario tener ganas,yo no sé; es estar bien arrancado porahf; eso es lo principal; cuantas veceshemosvisto nosotros por ahf en la calleque el señor que recicla papeles es unempresario, él no tiene ninguna preparación, pueda que el dfa de mañana seencuentre por a1lf a otra persona que tiene preparación para que le ayude, peromientras uno pasa por la universidad, sise le presenta el negocio hay que agarrarlo ahf mismo y siempre tener encuenta que uno tiene amigos en la universidad, entonces pide ayuda a losprofesores y va saliendo adelante pero 1"10hay que dejar nunca pasarla oportunidad, nunca, hay que correr el riesgo definitivamente.
-Hay una pregunta que noto muyinteresante para Juan Carlos y es:¿Cómo hace para combinar la parteadministrativa con su gestión, ya queusted apenas está empezando su carrera?
-Bueno, yo creo que las grandesempresas y las pequeñas las han iniciado personas que tal vez no tienen lapreparación en este campo yque no tienen tal vez la capacitación y sin embargo las. han llevado a cabo Yhan sidoexitosas. Desde luego que si se quiereproyectar un crecimiento es Importantela preparación, la capacitación.
-Hay una pregunta que es bien interesante para todos y es: ¿Creen uste-
des que están en lo que realmente les~gusta y por qué?
-Francisco: Creo, con la venia demis amigos yde todos ustedes, que unonormalmente está donde está por acci.dente, o sea, Ana Marfa si no hubieraido a ese coctel "nanai cucas" de estaraquf polichando, y Juan Carlos lo mis.mo y Constanza lo mismo, o sea, todoes por accidente y creo que la mayorfade los empresarios están donde estánpor accidente, eso es importante; siempre tenemos que dejamos ver; estar portodos lados, aur mirando, en un ascensor le puede llegar a usted el dfa, por·que por ahf alguien le puede estar co·mentando al otro que necesita quién ledistribuya los dulces, los periódicos, etc.Entonces.ese puede ser el negocio. Siestoy en el negocio de la bolsa y muchas explicaciones que hay para losamigos que no son particularmente deaquf; el negocio de la bolsa en estemomento está pasando una época muydfficil, estamos preparados para soportar esta dificultad que es quizás la másgrande que yo he vivido en diez añosque llevo de corredor de bolsa, pero encualquier momento vaya estar listo paracambiar de actividad, por eso le hablaba hace un rato que uno d~be pensaren diversificación y cuando uno ha decidido montar un negocio siempre debeestar con la idea de montar otro cualquiera, cualquiera, el que se le presente.
-Constanza: Antes de estudiar Administración estudié HotelerfayTurismo,pues siempre me ha gustado viajar, hablarcon la gente, mi idea era montar unaagencia de turismo. En otra época medio por estudiar fisioterapia, pensabamontarmi consultarlo. Pero yo creo quesi uno inicia un negocio a conciencia unohace que ese sea su negocio. Tu negocio te da tantas satisfacciones, te da tantas alegrlas que es una satisfacción tangrande que en ese momento, yo le doy
gracias a Dios por esos momentos lindos que uno tiene en su negocio.
_Ana Maña: Yo creo que sf; por queantes de llegar acá toqué muchas cosas, hice demasiado y estuve casi tresañoS totalmente desubicada, entoncescuando me encontré ya con este negocio, dije creo que sf y la idea es agrandarlo poco a poco.
-Juan Carlos: Bueno, yo con mipequeña empresa me siento delicioso,asr se presenten todas las. crisis porduras que sean; hay autonomfa, tieneuno capacidad de decisión, asf comparándome con otras personas que salende su trabajo y llegan a su casa y seolvidan de todos losproblemas, de todoy dejan todo en su trabajo. Yo a vecespor ejemplo estoy en clase en el ICESI,
estoy en un examen y estoy pensandohoy estoy sobregirado, que no tengomadera, se me fue un trabajador, perosin embargo con todo eso y con todaslas privaciones, me siento feliz, asf casino pueda salir con mi novia.
-Hay una pregunta que yo la vayareformular un poquito, pero que creo quees una pregunta interesante para ofrrespuestas de Constanza y Ana Marfaespecialmente y hace relación a qué tandificil ha sido para ellas como mujeresdesempeñarse en una actMdad empresarial, muy especfficamente en el casode Ana Marla, en una actividad empresarial que tradicionalmente, entre comillas, estaba manejada por hombres.•.
o -Ana Maña: A ver, como empresana mujer no tuve ningún problema alPrincipio; ya después y eso sf es ciertoc~ando tú tocas puertas en los conceSiOnarios ode lavaderos o de servitecasla gente no cree que una de mujer pu~~a conocer ese campo; el administras~r por ese lado me ha ayudado muchf-
1mo, ya con Mauriclo la gente cree unpoquito más, Mauricio entra más fácil~~~ yo a otras partes; eso sr es cierto;
emando los clientes y él entra aotros
sitios donde yo no puedo entrar comomujer, pero independiente, como empresario, no he tenido ningún problema porese lado.
-eonstanza: Bueno, en mi caso yohe tenido mucha más colaboración quela que mi padre tuvo en el sentido deque amf me va mejor, me resulta tal vezmás fácil para negociar. Recuerdo cuando Cinthya dijo que para la checoslovaca era más fácil negociar porque ellosno sabfan nada, eso me dio mucha risa;porque muchas veces ellos creen queno, que como que no vas a hacer naday resulta que isorpresal, le saliste adelante.~ gente me ayuda mucho, tú pides colaboración y la gente te la da, enrealidad no he tenido ningún problema.De pronto sf, con los hombres mayores,que son como a la antigua, que soncomo mUy conservadores en sus ideas,digamos son un poquito machistas; peroen general los jóvenes nos colaboranmuchfslmo y no he tenido ningún problema.
-eonstanza, ¿Podrras resaltar laayuda que te ha dado tu padre en la empresa para que los chicos reconozcan yaprecien siempre el valor de los adultos, de las canas de los adultos?
-Aver, yo en realidad fui más consciente de la ayuda que tenfa que darle ami papá porque mi papá casi se muere,y me di cuentade que debfa hacer algopor él, que estaba muy enfermo, quenecesitaba mi ayuda y en realidad laayuda que yo le he dado ha sido importante. Cuando uno está en el negociouno se da cuenta de todo lo que hizo mipapá, cómo llegó ahf, cómo sacó cincohijos adelante, estudiábamos, hicimostoda nuestracarrera y aún estamos bien.Uno cuando trabaja es que se da cuenta de las cosas tan duras que son, lavida no es fácil y ganarse un peso esdurfsimo, y yo digo, Dios mfo, cómo hizomi papá; y uno cada vez que trabaja yencuentra tropiezos valora mucho más
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ICESI •
a su papá y a su mamá. La mamá también es vital; pues es la que le dice: "hagamos esto". Entonces en mi propio trabajo he visto y he valorado más a mipapá.
-Dr. Varela: Bueno, yo tengo la misión de cerrar esta agradable reunión,no sólo placentera para mí por habersido mis compañeros de mesa hoy,alumnos míos en algún momento, conexcepción de Juan Carlos, que todavíano ha tenido que sufrirme. Creo que noshan dado a todos una visión muy interesante y muy vfvida de lo que es en elmundo de hoy, en el mundo colombiano, un empresario joven, de manera quequiero ante todo agradecerles a ellos
cuatro que hayan estado con nosotros,pero antes de cerrar quiero hacer uncomentario y es que las mujeres en esteGongreso han estado mucho más ém·presariales que los hombres, y me tocaleer otro mensaje que llegó acá a lamesa, lo único que pasa es que me vatocar añadirle una palabra porque si nome sentiría mal si lo leo literal, entoncesyo le voy añadir una palabra, es la últi·ma de la primera frase y ustedes entenderán porqué la tengo que añadir, elmensaje dice así: "Para los dos hom·bres (y yo añado, jóvenes), están divinos, quisiera tener sus teléfonos, atentamente, un grupo de admiradoras". Milgracias, muchachos.
ASOCIACIONISMO - ESTRATEGIADE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
PARA COMPETIR ANTE LA APERTURA,. COMERCIAL
L.C. SILVIA POMAR FERNANDEZUniversidad Autónoma Metropolitana
C.P. MARIA ISABEL GARCIA RODRIGUEZUnidad Xochlmilco, México, D.F.
I
En la economía mundial se apreciantendencias claras hacia la intemacionalización de los negocios y de los mercados de capital, la liberación del comercio en el marco del GATT, el intercambio de los grandes bloques regionales yel desplazamiento del comercio mundialdesde el Océano Atlántico hasta el Pa·cífico.
Las micro, pequeñas y medianasempresas en el desarrollo de los paísesde América Latina representan un papel muy importante en virtud de que lamayoría son de este tamaño. Este sector representa un papel relevante en laindustrialización de los países, independientemente del desarrollo de sus economias, ha sido piedra angular comoproductor de bienes de consumo para~I mercado interno y proveedor deInsumos y materias primas de las grandes empresas.
En México, este sector empresarialrepresenta el 98% de las empresasmanufactureras; son fuente de empleodel 49% del sector fabril y genera el 43%d~ la producción manufacturera. Propar~~~es que las hacen un eje primordial
a economía del país.
Hace pocos años decíamos que nose tenía cultura empresarial, ahora consideramos que todo empresario se háido haciendo consciente de lo que éstoimplica, de lo que puede lograryen ocasiones ha dejado 'de hacer.
También sabemos que los gobiernosdeben participar, pero no van a resolvertodo. Ahora lo que hay que hacer es. fomentar la cultura asociativa.
El desarrollo de las actividades productivas debe basarse en la eficiencia ycompetitividad, para ello es necesarioadoptar polrticas oportunas de acuerdocon el nuevo marco económico y político que permitan impulsar los recursoshumanos, de capital y tecnología. Eneste aspecto, la micro, pequeña y mediana empresa adquieren mayor importancia por su capacidad para adaptarsea los cambios tecnológicos.
Los gobiernos han establecido mecanismos y procesos de concertaciónpara Incrementar un conjunto de redesinstitucionales entre gobiemos, empresas privadas y la fuerza laboral. Con elpropósito de apoyar a estas empresas,las políticas gubemamentales promue-
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1. Folleto de Nacional Financiera en los Hechos, México, noviembre 1993.
ven la creación de formas asociativasque fortalezcan su actividad económica; como la compra conjunta de insumosy materias primas, la comercialización yventa de productos en conjunto, asicomo la posibilidad de adquirir créditos.
Un nuevo concepto para impulsar lamodernización y desarrollo de la micro,pequeña y mediana empresa para poder competir es el Asociacionismo, entendiéndose éste como "La unión de losesfuerzos de los pequeños productorescon intereses similares, para que puedan obtener beneficios en común en lascompras de insumos, materias primasy equipos, asi como en la comercialización y distribución de sus productos oservicios."'
Existen diversas formas de asociación, las más antiguas son las Unionesde Crédito, sin embargo es a partir delos noventas cuando empiezan a tenerauge éstas y otras formas de asociación.El objetivo principal es agrupar a losempresarios de la micro, pequeña ymediana empresa para que por mediodel trabajo en grupo mejoren su capacidad de negociación en los mercados financieros; y así mismo obtener beneficios adicionales en la adquisición de susproductos y de esta forma obtener ventajas económicas, que individualmenteles sería dificil alcanzar.
El objetivo de este trabajo es dar aconocer los diferentes tipos de asociación que se han presentado en nuestropais, asi como los problemas y éxitosque han tenido en su unión.
11. ORIGEN Y EVOLUCIONLas empresas enfrentan actualmen
te problemas muy serios de liquidez,alta competencia del mercado internacional y contracción del mercado doméstico como efecto de la desaceleraciónde la economia y del proceso de apertura comercial.
En diferentes épocas del año, pode- -v::z::mos percatamos que el mercado pue-de ser atendido por productos de impor-tación yeso crea mayor competencia.
Otro problema que enfrentan lasempresas, son las altas tasas de interés, que estan por encima de las tasasa nivel intemacional y afectan a las empresas que estan sobrendeudadas.
¿Qué se requiere?, un cambio en lamentalidad de los industriales para hacer negocios, perder el miedo a asociarse y fortalecer la capacidad de producción y tener acceso a mejor tecnologia.La gran industria se ha ido preparandoy la que no lo hizo ya quebró, pero entérminos generales realizan alianzasuniendo esfuerzos.
Haciendo historia de los antecedentes de esta "Cultura Asociativa", nosencontramos que el primer antecedente es en las Uniones de Crédito y seencuentra en el movimiento cooperativista, iniciado en Alemania a principios del siglo XIX, en donde se establecieron agrupaciones obreras quemediante cuotas periódicas constituian un fondo para aplicarse en laconcesión de créditos a los miembrosque lo requirieran.
Posteriormente, en Francia apareceun tipo de sociedad con caracterfsticassemejantes denominadas "Cajas Populares" y en Italia surgieron los llamados"Bancos para los Pobres". En 1900, enCanadá aparece su equivalente y en losEstados Unidos se fundó la primeraUnión de Crédito en 1909.
En México, aparecen en la Ley General de Instituciones de Crédito de junio de 1932, otorgándoseles el carácterde instituciones auxiliares, a las que sellamó "Uniones, Sociedades o Asociaciones de Crédito".
A partir de esta fecha se han formado fideicomisos, convenios de aso-
ciacíón, uniones de crédito, conveniosempresariales, lo denominado asociacionismo solidario, parques tecnológicos y/o industriales, empresas integradoras, etc. ¿Cuál ha sido su fin preponderante? intercambiar y enriquecerse de capacitación, recursos, diseños nuevos, tecnologia y por endecompetitividad.
Es de señalarse que la primera Uniónde Crédito fue autorizada el 17 de juniode 1941, con el nombre de "Unión deCrédito de la Industria del Fierro, S.A.de C.V., la cual fue liquidada y dentrode las más antiguas en operación estála Unión de Crédito Agricola del Yaqui,S.A. de C.V. que fue constituida el4 deseptiembre de 1942.
De 1932 en adelante, la Ley Bancaria ha sufrido más de 10 modificaciones y adiciones. En 1978, despuésde una evaluación del papel de estassociedades en la economfa nacional,se publicó la Ley General de Instituciones de Crédito y OrganizacionesAuxiliares, donde se dá alas unionesde crédito una configuración más dinámica, en la función de apoyo a losproductores pequeños, tanto de la ciudad como del campo.
En 1975 se creó por el Gobierno Federal el Fondo de Información y Documentación para la Industria (INForec).Existe también el Fondo de Capitalización e Inversión del Sector Rural (FOCIR),que implementó el convenio de Asociación Empresarial.
En 1977 se crea la Empresa Integradora de Comercialización "Plaza Vestir",qUe detectó como problemas principales: el diseño, la baja calidad y preciosno competitivos. Su unión facilitó la concentración de clientes en un solo lugar~ I~ adquisición de materias primas. Dehl salió un centro de diseño también
com 'o empresa integradora.
Finalmente, el 14 de enero de 1985Se P bl' 'u ICÓ la Ley General Organizacio-
nes y Actividades Auxiliares de Crédito,donde se contempla un tratamiento especifico a todas las organizaciones auxiliares de la banca. En esta fecha se tiene la experiencia de la apertura comercial y se prevee la entrada del Tratadode Libre Comercio (TLC).
11.1 POllTICA ECONOMICAEn apoyo al desarrollo del pars se
formula el Plan Nacional de Desarrollo (1989-1994), destacando la necesidad de modernizar la Infraestructura económica de México pára el desenvolvimiento de las actividades productivas, mediante una racional inversión pública y una mayor y más ágilconcurrencia de los sectores social yprivado.
Para poner en marcha estos propósitos surge en 1991 el Programapara la Modernización y Desarrollo dela Industria Micro, Pequeña y Mediana, teniendo como propósito general"Fomentar a la Industria Micro, Pequeña y Mediana" y como objetivos especificos:
". Fortalecer su crecimiento, mediante cambios cualitativos en las formas decomprar, producir y comercializar, aefecto de consolidar su presencia en elmercado interno e incrementar su concurrencia en los mercados de exportación.
• Elevar su nivel tecnológico y de ca-lidad. .
• Profundizar las medidas de desregularización, descentralización y simplificación administrativa.
• Fomentar su establecimiento entodo el territorio, coadyuvar al desarrollo regional, apoyar la desconcentración y la preservación del medioambiente.
• Promover la creación de empleosproductivos y permanentes, con base ensus menores requerimientos de inversión por unidad de empleo.
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El Mercado de Valores. "Programa para la Modernización Y Desarrollo de la Industria Micro,2. Pequeña y Mediana, 1991-1994", N2 6, marzo 15 de 1991.
134"~:==::==:::==:==::==:==:::=ICE;'
3. Carta Natin, N2. 4, México, D.F., abril 1992.
quienes inviertan en elfa pueden obtener rendimientos altos.
Las uniones cuentan con fondos propios que provienen de aportaciones delos socios, instituciones financierascomo NAFIN, Banco de Comercio Exterior (BANcoMExT), Banco Nacional deComercio Interior (eNel), Fideicomisoscomo: FIRA y FIFEC y numerosos bancos.
Los principales problemas a los quese enfrentan son los siguientes:
a) Normalmente tienen un capitalmuy reducido lo que les impide operarcon utilidades que les permita soportarlos castigos por cuentas incobrables,tampoco pueden pagar sueldos altos,por lo que el personal que contratan nocuenta con la preparación adecuada.
b) El fondeo, que consiste en establecer contratos con las instituciones decrédito que apoyen otorgando financiamiento a los asociados, y que se ha idoaminorando en virtud de que ya son máslas instituciones que las utilizan comointermediarias.
c) Su cartera vencida es muy alta.
d) Tienen deficiencias contablesque no les permiten informar adecuadamente a la Comisión Nacional Bancariaque es quien las regula.
Otra forma de asociación con personalidad jurídica propia es el de las Empresas Integradoras
México ha tratado de adoptar modelos diferentes para que las empresassean más competitivas y eficientes, dosmodelos que han tratado de utilizar son:el italiano y el japonés.
En el caso italiano han tratado demantener la independencia de las empresas, creando organismos de vinculación llamados consorcios de empresas; el consorcio tiene acceso a los bancos y contrata líneas de crédito, contra-
n JI 1•••11 IE•••1 .IIIIIF F••IIIE nI' ['''1 135J.ulm '81. 1.111131111.1 2._ 11 ICESI
con aTlnloao oe Intereses, como lanecesidad de adquirir insumos, comer-
. cializar sus productos con asistenciatécnica y obtener crédito. Se constituyen como Sociedades Anónimas deCapital Variable, deben estar integradas por 20 personas cuando menos yun capital mínimo de 900 mil nuevospesos, equivalente a 284,360 dólares;es recomendable que los socios residan en la misma zona económica donde se encuentra la unión.
Las Uniones de Crédito originalmente eran Agropecuarias, Industriales oMixtas, actualmente la mayoría son mixtas.
Los propósitos de estas organizaciones son:
". Permitir el acceso al crédito a sussocios sin tener que recurrir a laintermediación bancaria, es decir, labanca comercial.
• Obtener condiciones favorablespara los socios en la adquisición dematerias primas, maquinaria y equipo,al negociar su compra de manera conjunta.
• Proporcionar proyectos de almacenamiento, producción y comercializaciónpara ser explotados de manera colectiva o individual por los socios.
• Apoyar a las empresas socias concapacitación administrativa y asistenciatécnica".3
Dentro de los beneficios que aportana sus miembros están: servir de aval,obtención de préstamos directamenteCon intereses bajos, el cobro de estosintereses es vencido y no anticipadocomo en otras instituciones; proporcionar asesoría técnica, consolidan su poder de compra, tienen mayor oportunidad de abarcar más mercado, lo queincrementará sus ventas y existe unamayor proyección de imagen de grupo,
7'.• ti 12
Con base en estas acciones se hanformulado diversos programas entre loscuales destaca el Programa Impulso,que se crea con el propó~ito de profu.~dizar en las medidas tendientes a facIlitar el acceso a los recursos financieros,esto se realiza a través de Nacional Financiera (NAFIN), que es una institucióndel gobierno que funciona como Bancade Desarrollo de segundo piso, cuyoobjetivo en la actualidad es apoyar principalmente a la micro, pequeña y mediana empresa.
Uno de los objetivos del ProgramaImpulso que inicia en el año 1993 es elestímulo a la Asociación entre empresas mexicanas con empresas extranjeras para la generación de Alianzas E~
tratégicas, donde NAFIN ~portará el C~PItal que requieran las micro y pequ~nas
empresas para formar empresas Integradoras. También apoyará hasta conel 25% del capital requerido cuando lasempresas mexicanas necesiten asociarse con empresas extranjeras.
Cabe destacar que la Banca de Desarrollo a partir del impulso que se hadado a los diversos programas ha apoyado en mayor medida a la micro, pequeña y mediana empresa.
111. MODELOS DE ASOCIACIONISMOUna de las principales asociaciones
que han surgido en México y la másantigua es la "Unión de Crédito". A pesar de que las primeras se fundaronhace 60 años, es en los últimos 4 cuando tienen un gran auge; de 1990 a 1993se han autorizado 193, contando hastaoctubre de 1993 con 312 uniones decrédito.
Las Uniones de Crédito representan una alternativa real de participaren el financiamiento Ydesarrollo de lamicro, pequeña y mediana empre~a.Son organizaciones de empresarios
• Propiciar la inversión en el sectorsocial para fomentar las actividadesmanufactureras".2
Para poder cumplir con estos obj~~i
vos los instrumentos Y líneas de acclonen cuanto a la unión de las empresaspara apoyar la modernización de la a~
tividad productiva y mejorar su capacIdad de negociación en los diferentesmercados, son las siguientes:
• Fomento para la creación de formasasociativas de crédito, compras Ycomercialización bajo diversas modalidades, respondiendo a los objetivos ynecesidades concretas.
• Se estimula la creación de agrupaciones de micro industria bajo la figurade Sociedad Responsabilidad Limitadade Interés Público, con el fin de apoyara sus asociados en actividades de interés común como: adquisición de materia prima, insumos, tecnología, a~ti~osfijos y servicios, así como comercializarsus productos en forma conjunta.
• Se fomenta la constitución de lasuniones de crédito en coordinación conla Comisión Nacional Bancaria, con elfin de facilitarles el acceso al crédito yque puedan realizar actividades comu-
nes.• Se realizarán acciones con los sec
tores sociales y privados para la realización de actividades con fines específicos como las compras en común.
• Fomentar y consolidar la organización de centros de adquisición en común a nivel regional y por rama de actividad económica.
• Se promoverán agrupaciones, quese dediquen a la comercialización conjunta de sus productos en el mercadointerno y en el exterior.
• Se impulsarán empresas integradoras que tengan potencial exportador.
ta con proveedores de bienes y servicios con precios más bajos, tiene contactos en el exterior o hasta una representación propia.
En Japón funciona a través de lasubcontratación en donde la gran empresa utiliza los servicios de las pequeñas para que les fabriquen determinadas piezas de sus productos terminados.Funcionan como una pirámide en cuyapunta se encuentra la marca de la empresa grande, que es quien comercializa el producto, lo diseña y le da el nombre, mientras que en la base existenmuchas compañfas pequeñas que tienen como sustento la fuerza de la granempresa.
El nombre que se le ha dado en México a estos consorcios es el de "empresas integradoras" y están empezando afuncionar en las ramas: mueblera, en lajoyerla, el calzado y en la confección.
El 17 de mayo de 1993 apareció enel Diario Oficial de la Federación, el decreto presidencial para la creación deEmpresas Integradoras de UnidadesProductivas de escala micro, pequeñay mediana; teniendo como objetivo fortalecer a las empresas a través de unnuevo esquema en su forma de comercialización, compras y producción.
los beneficios para los asociadosson:
• En materia de producción fomentala subcontratación de productos y procesos con la finalidad de desarrollar cadenas productivas.
• En cuanto a la comercialización seutilizará la asesorfa de expertos de diseño para mejorar la presentación deproductos.
• los socios recibirán también asesorfa en cuanto a capacitación de obreros y directivos en diferentes aspectos.
4. FIRA, Boletrn Mensual. México, 1993.
• En el aspecto fiscal las empresasintegradoras podrán estar dentro delRégimen Simplificado por un perlodo de5 años, siempre y cuando los ingresosno rebasen 10 millones de nuevos pesos que equivalen a 3,159,558 dólares.
los empresarios interesados se inscriben en el Registro Nacional de Empresas Integradoras, obteniendo beneficios de tipo fiscal y los apoyos de iabanca de Desarrollo.
los ingresos de estas empresas sonúnicamente por concepto de cuotas yprestaciones de servicios.
Otro tipo de asociación es el de las"Agroasociaciones Empresariales·,como una opción para la capitalizacióny reconversión del campo mexicano.
Su objetivo general es "promover eldesarrollo rural integral, incrementandola afluencia de capital al campo e incorporando a los productores en desarrollo en procesos más eficientes de producción, industrialización, administración y comercialización".
los objetivos especfficos son:
". Incrementar la produción, productividad y rentabilidad, vfa reconversiónproductiva y economfas de escala.
• Propiciar la complementariedad derecursos, experiencias y tecnologfasentre los asociados.
• Incentivar la participación de la banca en apoyo a proyectas con viabilidadtécnica, económica y social.
• lograr el arraigo de los productores a través de la capitalización de susel'(lpresas y la generación de empleos.
• Acelerar el desarrollo y elevar el nivel de vida de los productores con énfasis en los del sector social rural".4
Con apoyo delFIRA, un fideicomisocreado para ayudar a las empresas
. ecuarias junto con la Banca Co119rO~al y de Desarrollo, han Incorporarne~n mayor número de productores adO rOCesoS económicos, tecnológicosro:~iales que demanda un pafs a tra~éS de fomentar la asociación del sec-
tor agrrcola.El FIRA, considera que es conve
niente aportar la mayorfa de sus re-rsos a empresas que deseen aso
~~arse Y compartir con los productores en desarrollo, sus experiencias e
infraestructura.
las formas de asociación para estesector pueden ser mediante la celebración de convenios entre los asociadosy/o laconstitución de nuevos sujetos conpersonalidad jurídica propia.
la modalidad de la Asociación quese seleccione, debe ser atractiva, tantopara empresarios y productores comopara las instituciones y dependenciasque participen. Con esto cada empresadecidirá en función de lo que requiere ynecesita para asociarse.
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tll••-- :_==:::::::::::::::::::::::::-*:137_ ==ZZS= ' Me: i '!* , IC'~Sl_. ¡¡¡¡¡ lib. ~ • •• lO'
ANALlSIS DE CASOS
ESTADO
1) AGUASCALlENTES
TIPO DE
ASOCIACION PROBLEMATICA
LOGROS
OBTENIDOS FINANCIAMIENTO PROYECTOS
Se ubica en laparte central delpaís. El clima estemplado semiseco.
En la actividadeconómica secentra en la textile incluye ademása la agricultura,industria artesanal y minera, ganadería y vitiviniícola.
Asociación deEmpresario de laCámara del Vestido.
- Contracción delmercado por disminución en el poderadquisitivo.
- Ausencia de un buendiseño, baja calidad yprecios no competitivos impiden laexportación.
- Creación dePlaza Vestir,empresa integradora de comercialización.
- Participaciónen una exposición en Miami.
- Visita detécnicos especialistas endiseño deEspaña.
- Cámara delVestido en Aguascalientes.
- Apoyo de NAFINy de la AgenciaEspañola deCooperación.
- Creación demarcas en comúnpara exportar ycomercializarproductos encomún.
• Creación de uncentro de diseño.
- Formación de unaempresa integradorécon financiamientode NAFIN paraaportar el capitalinicial.
ESTADO
2) CHIAPAS
Se ubica en laparte sur deMéxico. Cuentacon un climatropical y templado. La actividadeconómica secentra en laagricultura yganadería.
T'PODE
ASOCIACION
Asociacionismosolidario en TuxtlaGutiérrez.
PROBLEMATICA
- La Unión de Comerciantes Independientes del Centro Comercial Chapultepec, nocontaba con unainfraestructuracomercial adecuada.
LOGROS
OBTENIDOS
- La construccióndel CentroComercialChapultepec.
• Este mismoesquema se haaplicado a:Pescadores detiburón en PuertoMadero y aTaxistas deCacahuatán.
FINANCIAMIENTO
- Se creó el FondoEstatal de Fomento Industrial.
- Participan:Gobierno delEstado a través defomento económico, NAFIN,Honorable ConcejoMunicipal y laUnión de Comerciantes Independientes, en laconstrucción delCentro Comercial.
ESTADO
3) GUANAJUATO
Se ubica en laparte central delpaís. Ocupa el1ero lugar en laproducción deoro, el 3ro. enfluorita y el 5to.en plata a nivelnacional. Elcrecimientoeconómico secentra en: León,Irapuato, Celaya,Guanajuato ySalamanca.
ESTADO
4) JALISCO
Se ubica alsuroeste delpaís. Es unestado industrial,agrícola, turísticoy altamentecomercial.
TIPO DE
ASOCIACION
-Asoc. Nales. de:Fabricantes de ropay arto de piel,Curtidores de León.
- Uniones de Crédito:Ind. y Como deMoroleón, de la Ind.del calzado, Ind. deCelaya, Agrícola eInd. de lrapuato.
- Coinversión: Italomexicana, MéxicoEspaña.
TIPO DEASOCIACION
Uniones de Crédito:de la Cámara de laInd. del VestidoGanadera, del 'Mercado de Abastos,de los Empresariosde Muebles. Uniónde ProductoresLecheros de losAltos de Jalisco.Asociación dePescadores dePuerto Val/arta.
PROBLEMATICA
- Crear un espaciopara los talleres.
- Capacidad paracompetir con empresas extranjeras por lafirma del TLC.
- Altos costos deproducción, falta decapacitación técnica yadmva. que restacompetitividad
PROBLEMATICA
- Requiere modernizarsus instalaciones.
- Falta capacitaciónen todos los niveJes.
- La competencia porla apertura comercial.
- Baja en las ventas.
LOGROS
OBTENIDOS
- Capacitación,compras encomún, diseño ycrédito.
- Exposiciónpermanente parapromover suproducto.
- Construcciónde un inmuebleespecializado encalzado.
- Creó centro dedesarrolloempresarial. Establecimientode un rastro.
LOGROS··
OBTENIDOS
- Organizaciónde la másimportanteexhibición demodas en A. L.
- Construcciónde un centrocomercial enGuadalajara.
- Creación de uninstituto decapacitación.
o ConsorcioVesticomex.
- Compra deLiconsa de Ags.
FINANCIAMIENTO
- Constitución deun Fideicomiso enefectivo y apoyode Nafin.
o Creación de unfideicomiso con unconvenio de Nafin.
- Asociación conuna empresaitaliana para losproyectos.
- Natin yBancrecer. Fondos propios(socios)
FINANCIAMIENTO
NacionalFinanciera
PROYECTOS
- Una planta detratamiento deaguas residuales.
- Creación de uncentro de adquisición de materiaprima.
o Construcción de unparque industrial.
- Creación de uncentro de Diseño yCapacitación.Exportación deinsumos para elcalzado.
PROYECTOS
- Construcción de unparque industrial.
- Una exposicióninternacional detecnología e insumos para la industriadel vestido.
v. CONCLUSIONESPara resumir nuestras conclusiones,
las hemos dividido en tres puntos:
Problemas.Soluciones.Tendencias y Expectativas.
Para hablar de problemas, es necesario separar el individual del colectivo.
En cuanto al particular de cada individuo se encuentra básicamente el económico. No contar con los recursos necesarios y consecuentemente altos costos unitarios y baja posibilidad de competir en el mercado nacional e internacional.
A este problema le han visto una posible solución vamos a unimos y a estaafirmación le ha seguido el conflicto decarácter. En algunos sectores como elartesanal, joyero, Irrefutablemente sienten que otra persona que hace lo mismo es su competidor y que sus técnicasde trabajo son de su ingenio y propiedad, por lo tanto no deben compartirse.
El hombre es gregario, se comunicay hace conciencia de la similitud de susproblemas sin tener una figura jurrdica,se infegran a un grupo y surge necesariamente un emprendedor entusiasta ydinámico que se informa y por cuentapropia se acerca a algunas entidades defomento, solicitando información, mismaque posteriormente informa a su grupo.
Como en todo proceso de decisiónexisten opiniones encontradas, continúan frecuentándose, hay espacios desilencio y finalmente se toma una decisión.
También como todo proceso administrativo crclico e Ininterrumpido, ya constituidos como Unión de Crédito o cualquiera de las formas de asociación, sepresentan nuevos problemas técnicos,administrativos y financieros.
Los problemas técnicos se refieren ala necesidad de capacitación en todos
los órdenes, modernidad de equipo, etc.En cuanto a los problemas administratl.vos estos surgen debido a que las decisiones en cuanto a compras y finanCia.miento se deben determinar sobre labase de la asociación y no en forma in.dividual, en consecuencia surgen losproblemas financieros pues cada sociotienen un punto de vista diferente encuanto a prioridades y acceso al crédito.
En otros casos no han sido empresarios aislados los que se han asocia.do, sino micro, pequeñas y medianasempresas que se han integrado paraunir esfuerzos y capitales y asr obtenerbeneficios como: capacitación directa deempresarios, mayores apoyos financieros de NAFlN, BANcoMEXT, RDEC, RRA, Fi·deicomiso del Banco de México, diver·sos fondos de fomento estatales, regionales o federales y en algunos casoscontactos con organismos similares delexterior como la Agencia Española deCooperación que esta apoyando a laasociación de empresarios de la Cáma·ra del Vestido en Aguascallentes. EnGuanajuato, las coinverslones MéxicoEspaña o italo-mexicana para la expor·tación del calzado, y diseño y comercia··Iización respectivamente.
Las solucic)nes: Informarse, conocerbien, tocar puertas, comparar, no cejaren los objetivos, ser consciente del tiempo y no esperar que como frijol mágicoque en la maflana se siembre y por lanoche los retoños hayan reb~ado laestratósfera. Pero algo fundamental escomprometerse con lo que se ha emprendido.
Las expectativas son halagüeñas, incluso NARN pretende que las Uniones deCrédito sean sus "ventanillas de atención". La tendencia es que las asociaciones se extiendan y que las actividades a realizar se ampllen, esto es quesi antes eran sólo agrrcolas y se presentaban en el centro de la República, aho-
~ roliferen por el Bajro, Centro, Ciu-ra ~ de México, noreste, noroeste, norda occidente, oriente y sureste y abarte, do diversos giros como la construcc~6nn flores de papel, vestido, curtiduria,CI ,cerámica, etc.
En noviembre pasado se celebró la.Primera Muestra de AsociacionismoEmpresarial", auspiciada por el Programa Impulso para el Progreso de la Empresa de México, implementado porNAFIN. Participaron 31 empresas queactualmente disfrutan de crédito, en sumayorra del PROMYP y algunos del Pro·grama Impulso con modalidad deCuasicapltal; sus plazos son variadosque van desde 3 meses a 2 años ~ngracia de 6 meses; de 1, 3 ó 5 años Sinperíodo de gracia y hasta de 15 años.La mayorra de los créditos son contratados en moneda nacional y sólo algunos en dólares, los montos son a partirde 2 mil nuevos pesos (612 dólares) yhasta 30 mil nuevos pesos (9.179 dólares), esto con la finalidad de Impulsar laasociación con más empresarios comouna solución a sus problemas.
Finalmente, creemos que además dela subcontratación, el asociacionismo esuna de las soluciones para poder com-
r
petir ante los retos que enfrentaremosdebido a la apertura comercial.
VI. BIBUOGRAFlARevistas
1. Grupo Editorial Expansión, N9 16, septiembre de 1992.
2. El Mercado de Valores, NAFlN, N9 14, Julio de1989 y afios 1992 y 1993.
3. Ejecutivo en Finanzas, AfIo XXII, Nos. 1 y2, 1993, editada por el Instituto Mexicanode Ejecutivos en Finanzas.
4. Revista Foro para el Desarrollo Empresarial, enero a diciembre de 1993, NAFIN.
Boletines
1. Boletines FIRA N9 229, Vol. 23, agosto de1991 , N9 292, Vol. 25, septiembre de 1992,México, D.F.
2. Boletln Carta NAF/N, afio 2, abril de 1992México, D.F.
3.- Boletines B Empresario, marzo de 1993.
Periódicos
1. Diario Oficial de la Federación, Organo delGoblemo Constituclonal de los EstadosUnidos Mexicanos, 17 de mayo de 1993.
Leyes
1. Ley General de Organizaciones YActividades Auxiliares de Crédito, 1993.
2. Leyde Sociedades Mercantiles, Ed. Porrúa,México, 1993.
LA fORMACION DE UNA CULTURAEMPRESARIAL. PROYECTO CDEE- fUNDACION
ANTONIO RESTREPO BARCO
RODRIGO VARELA V.Oirector COEE - ICESI
MELQUICEDEC LOZANO P.Asistente COEE - ICESI
INTRODUCCIONDesde 1984 cuando surgió la idea de
crear en ellcEsl el Centro de Desarrollodel Esprritu Empresarial - CDEE, seplanteó como objetivo fundamental lamotivación y la formación en la comunidad bajo su influencia, de una culturaempresarial, que a través de accionesinnovadoras llenas de iniciativa y decreatividad, dé más impulso al surgimiento de nuevas organizaciones paraque contribuyan a solucionar el problema del desempleo y paralelamente representen una fuente de realización personal para sus propietarios.
No hay ningurya duda que todo elesfuerzo realizado durante estos añosha fructificado de una manera relevante y asr lo demuestran las evaluaciones emitidas por los participantes enlos diferentes programas que sobreEsprritu Empresarial y sobre el proceso ~e creación de empresas se hanrealizado. A medida que hemosavanzado en nuestra acción hacia el logrod~ Una cultura empresarial en elámblto nacional y continental, más personas se han interesado paulatinamente en nuestros programas yhe-
mos tenido que ir creciendo nuestracobertura.
El Centro de Desarrollo de EspfrituEmpresarial dellcEsl ha realizado su trabajo en las cuatro áreas tradicionales dela universidad: Docencia, Investigación,Servicios y Extensión. En esta última, elCentro concentró su actividad inicial enlos colegios públicos y privados de laciudad para después llegar a todo eldepartamento y extender sus programasa profesores de primaria, profesores debachillerato, profesores normalistas, pro.fesores universitarios, Directores de escuelas de primaria, rectores de colegios,directivos y docentes universitarios,madres de familia, personal próximo ajubilarse, mujeres profesionales, personal militar próximo a terminar su servicio militar.
Todas estas acciones han tenido através de estos años el apoyo económico del Centerfor Intemational Enterprise(CIPE), del Fondo Universitario Permanente Eveready - FES, de la FundaciónAntonio Restrepo Barco y de la Fundación para la Educación Superior - FES.
En este trabajo queremos destacarmuy particularmente la labor que hemos
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podido realizar gracias a los conveniosefectuados con la Fundación AntonioRestrepo Barco, los cuales permitieronfortalecer nuestros programas y su difusión a partir de enero de 1989.
Inicialmente plantearemos, fundamentados en las teerlas más importantes sobre Espfrltu Empresarial, el marcoteórlco que nos ha servido de basepara realizar nuestro trabajo de fomento de una cultura empresarial, a continuación presentaremos el proceso quehemos seguido durante los últimos 18meses a través del convenio con la FundaciónAntonlo Restrepo Barco, despuésharemos un breve comentario de la experiencia y de los resultados obtenidosy, finalmente, emitiremos algunas conclusiones que habrán de servir como directrices para el futuro. Un resumen delos principales seminarios y el númerode participantes se muestra en el anexofinal.
1. MARCO TEORICO1.1. El evento empresarial según
8hapero
Hemos tomado de Shapero su análisis histórico de por qué ciertos grupos,ciertos tipos de cultura, ciertas sociedades de alguna forma u otra tienen unascaracterlsticas empre~rlales más altas'que otras. En sus estudios encuentraclaramente que el fenómeno de la formación del empresario o el porqué unacomunidad presenta cierta orientaciónempresarial, es un fenómeno muchomás complejo que el tratar de explicarlos por un solo factor: raza, religión, situación, caracterlsticas person~les, etc.
Shapero manifiesta que la toma deIniciativa como empresario depende fundamenta/mellte de la toma de una decisión que tiene que ver con un cambioen el estilo de vida, en la forma de ser,en la forma de pensar y de actuar. Según Shapero el IndMduo que va a serempresario está slJjeta a una serie decircunstancias internas y externas que
de alguna manera actúan sobreél~ a ellos y pone a prueba su ini-hacen que tome la decisión de cambio v~~e; para convencerse que realmen-de estilo de vida. Shapero dice qUe clatl
vposible modificar e,incidirsobre los
mientras estas fuerzas positivas, nega_ te :~toS que a diario lo rodean. Estativas o neutras no logren generar una eV pción forma a las personas autó-
. 'ó d f tal . perce . d' dcompoSICI n e uerzas que produz_ s con gran capaCIdad e In epen-ca en la persona un "desplazamientb" nom~a' y con altas probabilidades deella no llegará a ser un empresario. En~ de~~ar acciones empresariales. c) Va-cuentra en su investigación que los fe- r~~~e socio-psicológica: tiene que vernómenos positivos son fenómenos que na la credibilidad y la confianza que. d I xt' d con . dVIenen e e enor, e personas exter- ga el empresario en térmInos e que
nas a nosotros, y que todo mensaje que tendrá comenzar su empresa y darle lale entreguemos a los niños y jóvenes en P~entación adecuada para que se de-un moment? determinad.o, origina en ~~rrolle y crezca. ,Es el,conv~ncimientoellos una sene de expectativas y reflexio- de que se tiene la capacidad paranes que pueden determinar un cambio involucrarse en la organización, yen su estilo de vida, en su forma de ver vivenciar todos sus movimientos. Estalas cosas, en su manera de afrontar los creencia está profundamente influencia-hechos. da por los ejemplos de empresarios que
De acuerdo con Shapero, lo que hay a pesar de las dificultades pudieron sa-que encontrar es cómo producir el des~ !ir adelante. Estos modelos juegan unplazamiento hacia el evento empresa- rol muy significativo en la credibilidad derial, y, por supuesto, lo ideal es que ese la gente en el evento empresarial y endesplazamiento no sea gestado por fuer- la acción que puedan acometer parazas negativas (como el hecho de haber involucrarse en él. d) Variable económi-sido expulsado de la emprésa, por ejem- ca: trata de los recursos que el procesoplo). Lo que se debe tratar de hacer es empresarial requiere y que el futurobuscar un desplazamiento ordenado en empresario tiene que Identificar, conse-el que la gente se vaya preparando a lo guir, integrar, transformar y distribuir delargo de su vida, para que encuentre el una manera creativa e inteligente paramomento adecuado en el cual tome la hacer realidad el evento empresarial.decisión de ser empresario. El "salto" Esta cr t'vld di t Ii ncia de la per-como empresario no deber ser un "sal- ea I a e n e geton improvisado sino fruto de un proce- sana en la consecución y el manejo deso ordenado q~e lo vaya preparando ~os .recursos ~s un ingrediente de capi-poco a poco a uno para esa nueva eta- al ImportanCIa para e,l éxito de la em-pa de la vida presa, pues de esto depende fundamen-
Sh d··i talmente su desarrollo y consolidaciónapero ce que para que, esto se en el mercado
dé, se debe lograr en las personas cua- . . ..tro variables: a) variablesltuacionaf. . 1.2. La relaCión empresano-motlV~-todas aquellas fuerzas que hacen que clón al logro, según McClellandel naciente empresario tome la decisión . Por el lado' de McClelland ha sidode cambiar su estilo de vida, su forma I~portante para nosotros sus plantea-de ser, su manera de producir ingresos. mle~tos acercade que las comunidadesb) Variable plsocológica IndMduaf. es la actuan según los niveles de motivacióndisposición a actuar producida por los q~e tengan, los parses actúan según losdesplazamientos. Una proporción muy ~Iveles de motivación que tengan. Subaja de las personas que vlvenclan es- ~ Orrnulación teórica indica que existentos desplazamientos, reacciona positl- tres tipos básicos de motivación: la mo-
tivación al logro, la motivación a la afiliación y la motivación al poder.
En sus,estudios McClelland encontró que hay una muy alta relación entrela gente que manifesta alto nivel de logro y la gente que desempeña accionesempresariales. Cuando la gente tienedentro de sus caracterfsticas un marcado nivel de logro, se encuentra fundamentalmente.en el sector empresarial.
En el proceso de su investigaciónMcClelland manifiesta: "SI queremosproducir empresarios lo que tenemosque entender es cómo es el proceso demotivación al logro. Tenemos que enten~
der cómo es que ese proceso se da,cómo es que ese proceso funciona".Impulsado por este interés estudia laspersonas con un fndice alto de motivación al logro y encuentra para estas personas una serie de caracteristicas:
* Personas con confianza en sf mismas, en su capacidad; personas que seentusiasman enormemente, cuando logran algo por sr mismas y no como consecuencia de la casualidad.
* Personas que se establecen metasmoderadas. No se lanzan a buscar algomuy diffcil de alcanzar. Se establecenmetas y a medida que llegan a ellas sevan trazando otras un poco más difrciles y las van alcanzando.
* Personas que enfrentan riesgosmoderados, riesgos medidos. No sonamantes de enfrentarse a situacionesque no impliquen desatros pero tampoco les gusta afrontar situacionesdonde los niveles de riesgo son desmedidos o exagerados. Examinan elescenario antes que meterse comolocos sin conocer el tipo de riesgo quedeben asumir.
* Personas que necesitan retroalimentación. Son muy inclinadas a llevara cabo acciones y a saber rápidamentecuál ha sido el resultado. Les gusta saberrápidamente c6mo les fue, qué han
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producido, a dónde han llegado, cuál hasido el efecto de su esfuerzo.
David MacClelland realizó una investigación más extensa. Examinó laszonas de desarrollo de varios parsese intentó determinar qué fue lo queaconteció en esos parses antes de quese evidenciara en ellos desarrollo económico. Con gran Interés y dedicaciónestudió la historia y el proceso de desarrollo de paises como Inglaterra,Francia, Espafia, Grecia, Estados Unidos, etc., y detectó que los niveles dedesarrollo alcanzados en ciertos perrodos de la historia tenran alguna relación con la educación recibida porla comunidad, y con base en esto lanzó una hipótesis: aSi a un nifio lo entrenamos y lo formamos para que desarrolle una alta motivación al logro,ese nifio tendrá una alta probabilidadde que cuando sea adulto, sea empresarloD
, y claro, diJo McClelland, si enuna región, en un pals o en una comunidad llegamos a tener una cantidad significativa de empresarios, entonces esa región, ese pals, o esa comunidad se desarrollan.
Este gran estudioso determinó queera indispensable mirar con mayor profundidad el tipo de educación recibidaen la nlfiez por aquellas personas queestaban propiciando desarrollo para unpals determinado y se dio a la tarea deInvestigarcuáles fueron los tipos de lecturas infantiles y los temarios en general que eran utilizados en esos paises30 ó 40 afios antes de que se presentara desarrollo económico. Y encontró unaspecto inmensamente interesante, yesque cuando losniveles decoeficiente delogro de las lecturas y los temarios eranaltos, 30 ó 40 alios después el respectivo pals presentaba altos niveles de desarrollo.
El citado autor le hizo a este trabajotodas las pruebas que requiere una Investigación y demostró que se cumplla
para un gran número de culturas en di• •ferentes lugares del mundo.
Este trabajo de McClelland y sus va.liosos hallazgos nos estarra planteandoa todos que si queremos tener un altonivel de desarrollo económico y bienes.tar social para la comunidad, sólo lo va.mos a tener en la medida en que selec.clonemos para la educación de nuestrosnlfios y jóvenes unos contenidos aca.démlcos y formativos que Involucren unalto coeficiente de logro, de tal maneraque se desarrolle en ellos, desde temoprana edad, una muy elevada motivación at logro y tengan más posibilidadesde ser futuros empresarios.
1.3. La cultura empresarial, segúnAllanGlbb
El Centro de Desarrollo del EsplrltuEmpresarial ha adoptado también algu·nos de losconceptos deA1lan Gibb, paraquien la cultura empresarial es un con·junto de habilidades personales quetodo el mundo tiene. Todas las personas tienen unpuntaje especrfico de esashabilidades, sin embargo, unos tienenun potencial mayor que otros,·pues lamezcla de esas caracterfstlcas o habilidades varfa entre los Individuos, unospueden ser más autónomos, otros serán más creativos, otros tendrán mayorcapacidad de Iniciativa, otros tendránmayor poder de persuasión, etc., esdecir, se obtienen diferentes puntajes alcalificar estas caracterfstlcas.
Dice Gibb que cuando se examinanlas personas que administran sus propios negocios, ellas tienden a obtenerun puntaje mayor que la población ensu totalidad. Aunque algunos propietarios de empr~ no son muy emprendedores, las circunstancias que enfrentan exigen que den una respuesta másemprendedora que si estuvieran comoempleados. Algunas empresas, diceGlbb, exigirán más personal emprendedor que otras. Las empresas complejaSlo requerirán más que aquellas que no
Dicho de otra forma, la culturaI sean.o resaríal es orientada por la estruc-ernP de tareas, por las circunstancias,turalOS procesos y por la disposición depor rsona' la cultura empresarial sela pe 'uede aprender.
P LoS estudios de Gibb manifiestan que
gente puede ser emprendedora enla . d I 'd .
das las situaCIones e a VI a siempreto i d' .cuando se presenten c ertas con ICID-Yes que el citado autor llama las esennías de la Cultura Empresarial. Ellas son:~ndependencia, libertad, capacidad detener control sobre las decisiones quese toman, el sentimiento de compromiso y de responsabilidad.
Gibb manifiesta que para lograr estacultura empresarial hay que trabajarpara que los niños tengan la propiedaddel aprendizaje, la libertad de cometererrores, la capacidad de autocontrol.Hay que tratar de hacer que se comprometan a través del tiempo,que esténfrente a situaciones en las que tienenque tomar decisiones y en las que tienen que enfrentarse a· incertidumbres.Que estén en situaciones donde hayaflexibilidad y el ambiente sea bastanteinformal. Que cometan errores comoellos deseen,sin castigarlos. Asl van asentir que ellos son dueños del procesode educación.
Gibb considera que los sistemas educativos actuales en general no inculcanel Esprritu Empresarial, pues es unaedUcación donde se considera que hayun expositor que es el experto y los demás escuchan y deben asumir las cosas tal cual como se las presentan. Nose pueden salir de aur ni cometer errores porque pierden la materia. Todoestetipo de enfoque es de no emprendedores porque le recortan a la gente elautocontrol, no permite que se cometanerrores y no ayuda a que se desarrolle~n compromiso. Es una situación Inflexi.Ie. Se opera en unsistema donde setiene la Idea de propiedad de la infor-
maclón, donde existe un desmesuradocontrol, donde las recompensas son fijas, donde hay muchas limitaciones.
Unacultura empresarial es entonces,según Gibb, un conjunto de valorescreencias y aptitudes que fortalecen laconvicción en la virtud de la gente deser independiente, de hacer lo que ellosdesean hasta cierto punto, de incrementar la capacidad de la gente de controlar su propia vida. Sin embargo, el trabajo que debemos hacer no debe quedarse tan sólo.en el desarrollo de lasmencionadas esencias de la cultura empresarial, pues también debemos desarrollar las oportunidades para que losjóvenes conozcan el papel del EsplrituEmpresarial y puedan hacer un verdaderocontacto con lascaracteristlcas queél involucra.
1.4. La perspectiva empresarial deRobert Ronstadt
Por otro lado, las percepciones deAonstadt han contribuido a fortalecer lafIIosoffa y el trabajo del CDEE, pues hacomplementado nuestro esquema teórico con argumentaciones como las siguientes:
a) El proceso empresarial es dinámico y como taJlnvolucra pensamientos yacciones que a lo largo del tiempo sonInfluenciados y definidos por varios.eventos y situaciones y no por efectosde la suerte. Es un proceso en el que elempresario y su actividad están en permanente modificación, lo que, a su vez,afecta continuamente su entomo.
b) La perspectiva empresarial implica la capacidad de apreciary reconocerlos elementos relevantes de nuestrasexperiencias empresariales, y las deotros empresarios, y evaluar con seriedad el efecto que el proyecto podrla tener en el futuro sobre nuestras vidas ynuestras carreras.
c) La unidad de análisis es la acarrera empresarial" en la que actúan muchos
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negocios, empresarios y ambientes.
d) La perspectiva empresarial ha depermitir evaluar varios tópicos en niveles diferentes. Esta evaluación es la quehabrá de relacionarse con los objetivosde la "carrera empresariar para proyectar el futuro.
e) Los empresarios han de evaluarsu posición para tomar las decisionesque han de permitir llevar a cabo lasacciones requeridas.
f) El análisis de la empresa debe irmás allá de su connotación inicial paracrecerla y desarrollarla.
g) El examen y análisis del empresario no debe limitarse únicamente a determinar el cumplimiento del perfilsicológico especffico, ya que por ser elempresario formable, las caracterfsticassicológicas son susceptibles de cambiarcon el tiempo.
h) Debe reconocerse que un ambiente desfavorablepara un empresario puede ser favorable para otro, ya que cadasituación empresarial y cada empresario es único y define un caso que lo diferencia de otro.
i) La gran cfJferencla entre empresarios exitosos y no exitosos se encuentraen el manejo de las decisiones estratégicas, pues la decisión empresarial requiere determinar el momento, la cantidad y la finalidad de cada recurso asignado a las distintas áreas del proyecto.
j) La evaluación ética implica entender las capacidades de los aspectos éticos personales, del proyecto y del ambiente en relación con la vida empresarial que ha previsto para sr. Es la identificación de una directriz cón base en lacual se llevan a cabo las acciones deacuerdo cOn los matices que se presentan en los negocios.
Estos planteamientos de Ronstadt,resp~~o de la perspectiva empresarial,nos situan en un plano en el cual comoeducadores debemos orientar hacia un
/CES/
pensamiento y una folTna de procedeflexibles y creativos que lleven a nUe rtros discfpulos, ya lacomunidad en g~n~ral, a desempeñarse con gran capa.cldad en un ambiente cada vez más di.ná":,ico y cambiante, donde la Identifi.caclón de factores tiene que darse demanera continua y profundamente acelerada, donde los efectos de esos factores sobre los proyectos personales oempresariales desaffan hacia un ritmode,toma de decisiones muy veloz, peroeXlgentemente acertado. La carreraempresarial debe ser la razón de serdemuchas de lasactMdades de la comu.nidad y en tomo de ella tenemos quelograr las evaluaciones respectivas, tan·to en lo personal como en lo institucionalpues' ellas ayudan a conformar la ba~sobre la cual han de apoyarse las deci·siones estratégicas acertadas.
2. EL PROYECTOEl manejo de los estudiantes univer
sitarios y las distintas dificultades queencontrábamos en ellos, para que asimilaran con facilidad un proceso de carnblo de su mentalidad de estudiar paraemplearse, a otra donde setuviera comoaltemativa la preparación para ser empresario, nos llevó a reconsiderar nuestro grupo de estudiantes objetivo y adetectar la necesidad de extender nuestras acciones a estudiantes de secundaria, de tal manera que estos pudieranllegaral nivel de educación superior másdispuestos a recibir una orientación distinta a la tradicional y pudieran terminarde refinar ciertas destrezas, comportamientós y valores estimulados, despertados y desarrollados durante su bachillerato.
Iniciamos ent~ces una intensa laboren los colegios del departamento tomando estudiantes de 10 Y 11 grados desecundaria y algunos pocos casos de9ll grado, realizando con ellos seminarios de Espfrltu Empresarial y Creaciónde Empresas. Sin embargo, el trabajO
p . . I con estos estudiantes de secuninlc~: también nos permitió descubrirqued.anas valoreS, creencias y actitudes sonCle~UY fuertesJ3n esa etapa de lavidaya muchoS de ellos están tan arraly ~es en la persona que gran parte delga
f°erzo que se hacfa para modificar.-
es u h·"resultaba en muc as ocasIones In-
los d' d'útil odemasiado Ispen lOSO.Esto nos llevó a mirar más abajo y a
fijamOS la creencia, apoyados en labaseteórica presentada, que tenfamos querealizar algunaS actividades importantesen el nivel de educación primaria. Noobstante, reconocimos que no tenfamoshabilidades para trabajar directamentecon los niños, por lo cual, decidimos preparar a los maestros de primaria paraque, a su vez, transfirieran luego el mensaje a aquellos.
Tenemos que aceptar que en un principio tenlamas mucha expectativa porla manera como los maestros de primaria recibirlan nuestros programas, pueseste grupo de personas no es fácil demanejar, debido, tanto al gremio bajo elcual están amparadas,.como a un generalizado comportamiento tendiente amantener los esquemas y las reglas tra.dicionales de enseñanza. Pero nos encontramos la grata sorpresa de serbienaceptados desde el principio con nuestros programas de primaria, lo cual hizoque los maestros participantes empezaran a involucrar en los contenidos temáticos del currfculo y en su actividad docente, los elementos vitales dentro delproceso de formación de valores empresariales en los niños.
Palpamos que seguir actuando conlos grupos mencionados no era suficiente y, con el apoyo de la FundaciónRestrepo Barco, entre otras, llegamosa los profesores de escuelas normalesy a los profesores de Facultades deEducación, pero hacia finales del ano 91d~cidimos solicitar a la Fundación Antonio Restrepo Barco la aprobación de un
proyecto más ambicioso que diera· unpoco más de cobertura a los principalesactores que actúan en nuestro modelode formación de una cultura empresa.rial. Para ello hicimos contacto ademáscon funcionarios de la Secretarfa deEducación Municipal, y la Secretarfa deEducación Departamental, con el fin deque a través de ellos se facilitara la convocatoria de los diferentes estamentos.Esta labor no fue diffcll, pues se hizo através del programa "Educación para eltrabajo" de la gobemación del departa~mento.
El proyecto fue aprobado e iniciadohacia finales del año 92 con los siguientes objetivos generales:
1) Motivar y capacitar al sector educativo del Valle del Cauca en los procesos de enseñanza y formación requeridos para el desarrollo de una culturaempresarial.
2) Lograren 10:;1 ~tudiantes lá nociónclara de que, a través de esa cultura,pueden generar nuevos negocios y mejorar su nivel. de vida y el de .Ia sociedad.
Los objetivos fijados fueron los siguientes:
a) Involucrar los estamentos dlrectlvos del sector educativo público Oefesde núcleos, rectores de colegios, directores de escuelas) en el proceso de formación dejóvenes empresarios.
b) Capacitar un grupo de maestrosdel Valle del Cauca en el conocimientode los principios básicos del EspfrituEmpresarial, y la Importancia que su actividad docente tiene en el desarrollo de losvalores que lo favorecen.
c) Capacitar un grupo de profesoresde secundarla en la comprensión general del sistema de libre empresa Yel proceso de formación Yrealización de nuevos negocios.
d) Proveer a un buen número de estudiantes de secundarla de los elemen-
tos básicos sobre Esplrltu Empresarialy formación de negocios.
e) Orientar a un grupo de profesoresde Facultades de Educación sobre losaspectos vitales que deben manejar ensu enseñanza, para que a su vez losfuturos educadores contribuyan notablemente en el desarrollo de una culturaempresarial.
f) Ampliar el proceso de EducaciónEmpresarial. al núcleo famiUar mediantela capacitación de padres de familia,para que desempeñen un papelimportante en la generación y desarrollo devalores.
Como es notable, el alcance de estos objetivos implicaba acciones muypartlculáres en el sector educativo a nivel universitario, nivel secundario y nivel primario y, además, en el núcleo familiar, lo que a la postre se hizo en laforma como se muestra en los gráficos1, 2, 3 Y4 del anexo, logrando un sistema de interrelación que se expone en elGráfico 5 donde se puede determinarfácilmente que los principales actoresson: la Fundación Antonio RestrepoBarco, el Centro de Desarrollo del Esplritu Empresarial-CDEE-, la Secretaria deGobierno, la SecretarIa Municipal, losprofesores y estudiantes deprimaria, losprofesores y estudiantes universitarios,las madres de familia y los profesoresde Facultades de Educación.
.Este sistema de interrelación de losagentes mencionados plantea un efecto multiplicadorcuya pretensión ha sidoincidir notablemente en la formación deuna cultura mucho más empresarial.Nótese que el único grupo al cual no liega directamente el CDEE es el conformado por los estudiantes de primaria,pues las personas más Indicadas parahacerlo son, por un lado, lOs maestrosde primaria por su preparación pedagógica orientada fundamentalmente a educar y formar niños y , por otro, las madres de familia que con su tacto y su
dedicación tienen una importancia~en los Colegios Púlílicosdelpital en la formación de lOS pequefios. ErnllP del Cauea" por parte de la Cáma-
Va e B á IS ..3. EXPERIENCIA Y RESULTADOS de comercio de ~ot ye eMCIO
ra . al de Aprendizaje -SENA- ar-El objetivo fundamental del proyecto Nac.1on s del 111 Encuentro Universi-
con la Fundación Antonio Restrepo Bar- gantzadore sa para el fomento del Es-co ha sido motivar y capacitar al sector dad - Empre arialsocial vinculado a la educación pública pfritu Empres .del Valle del Cauca en el proceso de En el ane~o· final se mue.stran losgeneración de nuevas empresas, y que colegioS partl~ipantes Y el numero devean en esta acción una manera rele- alumnos acogidos.vante de mejorarsu nivel de vida y el de La aceptación que se ha tenido dela sociedad en general. nuestros programas y las n.u~erosas
Es muy placentero hablar inlclalmen- solicitudes que hemos reCibido p~r~te del programa de empresarios juven¡- continuar con.ello~, nos han perrnltl-les que se Inició en los colegios del de- do llegar a vanas Ciudades d?1 depar-parlamento del Valle del Cauca hacia tamento y atender un buen numero demediados de 1986.Adiciembre de 1993 colegios. Desfortu~adamente, elel número de estudiantes participantes cubrimiento no ha tenido la coberturaen este programa estaba muy cerca de que nosotros hublé~amos querido,dos mil, una cifra considerablemente pues esta labor requiere la remociónimportante sltenemos encuenta, por un d~ una gran cantidad de recursos delado, que ICESI es la única universidad diversa Indole.que tiene acciones serias de extensión Se debe resaltar que gracias a losen Esplritu Empresarial en el sector de desarrollos y experiencias adquiridos asecundaria y, por otro, que las Iimitaclo- lo largo del proyecto, se lograron re~l-nes presupuestales limitan la extensión zar actividades adicionales que Inlclal-del programa a muchos colegios. No men~e n~ est~an contempladas: dosobstante, hemos cubierto Instituciones semlnanos dictados en la ciudad detanto en el sector público como en el Rio~~cha para la Universidad. de laprivado, mixtos. femeninos y devarones, Guajira y FUNDICAR, con el patrOCinio decon formación técnica y formación aea. INTERco~ y la consultarla contratada condémlca. El número de peticiones por las NaCiones Unidas, para dictar ochoparte de coordinadores y rectores cre- seminarios en Honduras.ce inexorablemente motivándonos a ele- Fruto de todo este proceso logramosvar el nivel y a introducir·factores adi- concebir en 1993 el texto Crear empre-cionales que den mayor Impulso a los sas: misión de todos, dirigido fundamen-estudiantes. Precisamente este progra- talmente a estudiantes de últimos añosma fue uno de los trece escogidos por de secundaria. estudiantes de primerosel proyecto INTERMAN de la OIT, para ser semestres en la universidad y personasreplicado a nivel mundial Yentre finales con conocimientosvagos en la concep-de 1993 y principios de 1994 se hizo la t~alizaci6n básicadel Espfritu Empresa-primenNransferencia de nuestro progra- nal.ma de empresarios jóvenes a la Escue- El apoyo de la Fundación Antoniola Superior deAdministración de Nego- Restrepo Barco permitió también porclos para Graduados -ESAN- con varios años la realización del concur-sedeen Uma, Perú. so "Mejor negocio estudiantil", tanto
En 1990 se recibió mención de ho-' para estudiantes de bachillerato comonor al trabajo "Desarrollo del Esplritu Para estudiantes universitarios. Estos
concursos han tenido el objetivo deestimular a los jóvenes que tienen supropio negocio para que ellos perciban claramente que su actividad empresarial origina un gran beneficio nosólo personal sino también social. Adicionalmente, se persigue, con estetipo de concursos, fomentar el desarrollo de una cultura empresarial alconvertir estos jóvenes empresariosen modelos para los demás, originando en ellos un sentimiento de mayorcredibilidad hacia la vida empresarial.Este concurso tuvo mucha acogida ycontó en sus diferentes versiones conun nutrido grupo de jóvenes participantes pertenecientes al s ector educativo público Y privado del departamento.
Por otro lado, el diseño Inicial del programa digirido a maestros de primariase hizo a comienzos de198~ y desdeentonces ha tenido paulatinos cambiosencontenido, metodologla y orientacióndadas las continuas modificacionessocloeconómlcas del pals en los últimosafios y su efecto sobre las pollticas educativas a nivel nacional y regional. Laaceptación y el Interés de los maestrosen este sector han sido muy profundos,tanto del lado privado como del ladopúblico, lo que ha originado expeiien~
cias tan gratas como la presentación detestimonios de ex-participantes que hantomado muy en serio su condición deformadóres.
Por otro lado,. en ocasiones. anteriores se ha solicitado a la. SecretarIaDepartamental, a través del CentroExperimental Piloto, la obtención decréditos en el escalafón nacional docente con el fin de darle otro elemento de motivación al seminario, elevando de esa manera las posibilidades deaceptación del mismo. El Centro Experimental Piloto ha aceptado estaspeticiones y varios de los seminariosofrecidos a los maestros de primariahan contado con este crédito.
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ICESI ¡iL;"WUM$,MfA J*..• :==¡::¡iiii¡¡¡:i:i¡:===~~=====r: 153ICESI
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Una de las dificultades que en principio debimos superar fue el deficienteapoyo que encontraban los docentes porparte de los directivos de las escuelas ycolegios. Este hecho nos llevó a invitara rectores de colegios, directores deescuelas, jefes de distritos, directores denúcleos, coordinadores, para darles aconocer el mensaje que querfamostransmitir en términos de educar paralograr una cultura empresarial. Los resultados fueron muy halagadores" puesno sólo facilitaron la Inscripción y asistencia de varios de sus profesores sinoque, además, el número de directivosparticipantes en los seminarios futurosse incrementó.
Análogamente, en el sector universitario, se han organizado conferenciascon rectores, vicerrectores y decanos yésto ha favorecido enormemente losseminarios que hemos dirigido a docentes de Facultades de Educación. Lascuatro universidades del Departamentodel Valle que tienen Facultades de Educación, han hecho presencia en·estoseventos y han enriquecido con su intervención el desarrollo de los mismos.
En cuanto al seminario ofrecido aestudiantes universitarios de la regiónse ha llegado al punto de realizarlo semestralmente para darles aconocer lasteorfas existentes sobre desarrollo socio-económico basado en '~I EspfrltuEmpr~/sarial, y, asf mismo, hacerles conoce.r las principales variables que influyen en la formación de una culturaempresarial, de tal manera que estoayude a identificar las oportuniddes queel medio brinda.
Las últimas cuatro versiones hanmarcado un evidente incremento departicipantes de otras universidades, loque deja entrever una.importante difusi9n hacia otros ámbitos de los conceptos y la temática tratada por el CDEE.
Desde julio de 1989 se realiza anualmente el Campo de Verano, dirigido a
estudiantes tia diferentes colegios deldepartamento, en edades entre 14 y 17años. El número de inscritos se ha idoelevando año tras año, hasta el puntode tener que dividir el grupo en dos parapoder atender apropiadamente a losparticipantes, realizando actividadesparalelas. Esta experiencia nos ha peromitido comprobar cada vez más que losjóvenes encuentran en el fomento delEspfritu Empresarial un complementoimportante de sus otras actividadE3S aca.démicas de Interés como son: el estudio, el deporte, la integración, la participación en grupos culturales o artfsticos,etc.
El continuo intercambio de conceptos y vivencias con los participantesen los distintos programas nos llevó adiseñar, como lo dijimos anteriormente, los dirigidos a mujeres ejecutivasy madres de familia, pues consideramos que el seno familiar juega un papel fundamental en la formación devalores culturales vitales en la marchahacia la superación personal y social.Las mujeres, tal como lo habfamosmanifestado antes, son quizá el medio a través del cual es más efectivala transmisión de esos valores y caracterfsticas en el ámbito familiar, porsu tacto, su sensibilidad y su mayorcercanfa a los hijos.
Aunque nuestra labor con el proyecto de la Fundación Antonio RestrepoBarco ha tenido más énfasis en el sector popular, también hemos encontradouna gran receptividad en sectores denivel educativo y económico más acomodado. La reflexión de los participantes y el examen minucioso que realizande las situaciones qU'e se les presentan,ha enriquecido notablemente el programa y ha incrementado el número de si-
. tuaciones que se pueden manejarcomoejemplos en los futuros seminarios quehan de orientarse a este segmento tanpeculiar e importante.
Una de las actividades que frecuen-mente hemos hecho a través de todo
te te proceso de formación de una cul·eSra empresarial es el relacionado con~us contactos a nivel nacional e inter°acional, pues el intercambio continuo~e información y conocimientos hadado una gran fuerza a la temática de
uestros programas y ha contribuido~ mantenernos actualizados. Son varias las entidades del pafs y del exterior con las cuales mantenemos contacto, frecuentemente, en español,francés e inglés.
Paralelamente a todo este acervo deactividades hemos realizado desde 1988el Congreso Latinoamericano sobre Espfritu Empresarial, que, aunque no hatenido el apoyo directo de la FundaciónAntonio Restrepo Barco, sf ha recibidoa través de estos años alguna contribución importante desde el punto de vistadel manejo académico del proyecto,pues varios de los programas efectuados con el apoyo de la Fundación se hanpresentado en los respectivos Congresos logrando con ello una mayor difusión de los elementos inherentes a laformación de una cultura empresarial yun despliegue de las diversas modalidades que instituciones de varios pafses del mundo están aplicando en losprocesos de formación empresarial. Sehan realizado hasta el momento ocho
congresos, tres de ellos en el exterioren asocio con importantes universidades latinoamericanas con lo cual hemospodido llegar a unas cuatro mil personas entre estudiantes, profesores, directivos universitarios, funcionarios de entidades públicas y privadas, funcionariosde organizaciones no gubemamentales,empresarios, produciendo cambios sustanciales en muchas universidades yentidades de Latinoamérica.
El apoyo de la Fundación AntonioRestrepo Barco ha contribuido tambiéncon nuestra producción intelectual, y porlo tanto a engrosar el número de publicaciones del CDEE y a fortalecer nUestros lazos de integración con otras instituciones que trabajan en temas afines ocomplementarios, con quienes intercambiamos nuestros trabajos e investigaciones. Estas últimas están orientadas aelaborar diagnósticos de potencial empresarial y a proponer esquemas demotivación y formación de nuevos empresarios. De igual manera, estas acciones dan cada vez más cuerpo a nuestroCentro de Documentación, especializado en Espfritu Empresarial y Creaciónde Empresas, pues se ha dado lugar ala producción de varias investigaciones,.artfculos, ponencias y a dos libros: Innovación empresarial: un nuevo enfoquede desarrollo y Crear empresas: misiónde todos.
Gráfico 1
NIVEL PRIMARIOGráfico 2
NIVEL SECUNDARIO
Cursos sobre Formación de Negocios.
Cursos sobreSistema de LibreEmpresa, Espíritu Empresarial,Educación Empresarial.Cursos para dlrlilr el seminarioFormación de
Negocios".
Conferencias sobre Espíritu Empresarial y Educación Empresarial•
Seminarios sobreFormación de Valores Empresariales.
Conferencias sobreEsprritu Empresarial y EducaciónEmpresarial.
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Gráfico 3
NIVEL UNIVERSITARIOGráfico 4
NIVEL FAMILIAR
Conferencias y seminarios sobre Educación Empresarial.
Capacitación fara dirigir el curso 'In"ovación Empresarial".
Seminarios y cursossobre Esprritu Empresarial y Creación deEmpresas.
'l.
Seminario sobreEducación Empresarial y Formaciónde Negocios.
Seminarios sobreCreaciónde empresasyFormaciónde ValoresEmpresariales.
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ANEXO 2
SEMINARIOS A PROFESORES DE SECUNDARIA Y NORMALESPROCEDENCIA DE LOS PARTICIPANTES
ULLOA BOLlVAR <
ARGELIA ANSERMA
EL AGUlLA LA CUMBRE
BUGALAGRANDE
DAGUA
CARTAGO
TRUJILLO
ELCERRITO
TULUA
JAMUNDI
ZARAGOZA
PALMIRA
CAL!
POPAYAN
EL CAlRO
BNENTURA
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Gráfico S
SISTEMA DE INTERRELACION
1~S1:m-::===:.:¡=:-::"";¡'íi:I.:,===== ..=..:..::m====:.:: :-::&z:'============:'''"=':'=====~ 161...... ¡¡¡:a_I..:: = 'lOe""
SEMINARIOS A PROFESORES DE PRIMARIA
PROCEDENCIA DE LOS PARTICIPANTES1'"
CALI
CARTAGO
ARSERMA NUEVO
TULUA
ARGELIA
ULLOA ALCALA
ANSERMA LA VICTORIA
PUERTO TEJADAEL DIRIGENTE DE LA PEQUEÑA Y MEDIANAEMPRESA EN EL AREA METROPOLITANA DE
LA CIUDAD DE MEXICO
JOSE DE LA PAZ HERNÁNDEZ G.Profesor dellnstlMo Politécnico Nacional.cIIDIR-IPN-QAXACA.
MARrA LUISA DOMrNGUEZ H.Profesora dellnstlMo Politécnico Naclonal.cIIDIR-IPN-OAXACA.
Resumen: Este articulo analiza larelación que existe entre las caracterlsticas y atributos del dirigente, de la pequeña y mediana empresa -PMEmanufacturera y, su relación con los resultados de la misma.
La teorla sobre PME nos dice que lasrepercusiones que provoca el fracaso delas PME manufacturera son fuertes, representa pérdida monetaria al empresario, el impacto psicológico que esta derrota significa afecta a la sociedad engeneral, al contribuir al desempleo, alcese de una fuente de contribución fiscal ydeja un hueco en la producción deartlculos básicos, en los bienes de capital y en los servicios que produce.
Este trabajo se realizó en 72 de las~ME manufactureras del área metropolitana de la Ciudad de México, la información se obtuvo a través de encuestas. Las caracterlsticas sobresalientesde ~os dirigentes son: una formación prof~slonal alta, predomina el sexo mascuIi~o como personal dirigente, la mayo~a son jóvenes, utilizan un estilo de Ii·erazgo democrático y su perfil de per
~onalidad es ligeramente diferente al deaPoblación.
La personalidad de los dirigentes delas PME seleccionadas, es significativamente superior al de la población, enfuerza del yo, dominancia e impulsividad. Aunque la sutileza, lealtad grupal einteligencia son superiores a la mediade la población sus diferencias no sonsignificativas. Las PME están manejadas por dirigentes cuyo estilo de liderazgo es democrático participativo ydemocrático consultivo.
La formación profesional de los dirigentes afecta la productividad pero nola rentabilidad de la empresa. La capacitación y experiencia del dirigente influyen en la productividad de la empresa, pero la educación formal no tiene unefecto significativo en los resultados delas PME manufactureras.
La fuerza del yo de los dirigentes,afecta la rentabilidad sobre ventas y laimpulsividad está asociada con los estilos de liderazgo.
La edad, sexo, formación profesional,personalidad y estilos de liderazgo deldirigente, no afectan la productividad nila rentabilidad de la PME.
~~~S:i1~i:;UW====4:4:_::¡i:'I'd:;.:.:¡:"========.i:'";",,¡, ¡¡"::"!::::-:...; ~=============~~~~~~~~~16311 lCESl
Capital· Total"
2.16 0.99
1.82 2.17
1.47 1.68
0.83 0.89
6.28 5.73
C
3.87
0.46
1.19
1.14
1.08
Se ha demostrado que la quiebra de9 de cada 10 empresas fue provocada por la incompetencia y falta de ex·periencia de su director (Ha11982, p.p.25,26).
Comúnmente las escasas habilidades gerenciaJes se han asociado con elfracaso de las empresas. Weitzel yJohnsson (1991) describen la crisis gerencial y la falta de planeación como unode los estados últimos antes del fracaso. Haswell y Holmes (1989) reportanpobreza administrativa como un temacomún en la literatura sobre el fracasode las pequeñas empresas y, Gaskill,Van Auken y Manning (1993, p.p. 20)reportan muchos otros estudios que praveen evidencias similares.
B
1.30
1.42
1.20
0.90
4.82
Laboral
Productividad
A
0.35
0.84
0.95
1.21
3.35
Tabla 3. Indicadores de Desempeño Industrial en México
Tamaño
Total
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
A. Valor agregado por trabajadorB, Valor agregado por remuneracionesC. Factor de desempeño del trabajo (producto de A• B)• Valor agregado por Inversión en Activos.. Compuesto por el producto de C • Cspi1alFuente: INEGI (1989), "XIII Censo Industrlal1989, México.
En México se vive una relativa facilidad para crear una empresa, aunque su dueño no esté capacitado paraello. Esta facilidad contribuye al surgimiento de un alto número de empresas y como consecuencia la mayorrade ellas se encamina al fracaso. Estudios hechos por FOGAIN (1981), especifican que cada año se inician10,000 empresas, el 30% de esasempresas no sobrevive el primer año,un ~O% de ellas no llegan al quinto añoy solo el 30% rebasan el sexto año.
, Cuando las PME Inician sus operaCiones el fundador es un hombre orquesta; de él depende el éxito o fracaso, sus deficiencias conducen a lamUerte de la empresa (Gómez 1981)._:~~:::==========t¡""=¡:=¡!¡i¡¡"¡;'-:i"¡¡ =:";,-:-:165i1_..*"&&; ICESI
Marco contextual ~bla3 se pres~n~a la prod:~- - ~:m~~e~S~ :m~a~:, ~n~:U~~i~n- - -----,.La importancia de la PME para Mé '. 'd d laboral, la productividad del capl- de activos totales cuando más grande
)(1· vl a "ddttalL odct' I I diica se puede observar en las Tablas Ne tal y la productl~ a o . a p~ u 1- es a empresa e ren m ento es menor.1 y 2. Las PME hacen grandes c ' 'd d se calculo tomando en cuenta la Si tomamos ambos factores, se puede
Onto· VI a t I d" I MEbuciones a la economra nacional. Exis. desviación respec o a da meti la nac'áo- notar que as P hacen una combina-ten 172,599 empresas manufactureras nal. Las empresas gran. es enen m s ción más óptima que las emp~sas gran·de las cuales el 1.4% son empresa~ valor agregado por trabaJador ~1:21) que des, pero su fragilidad justifica los estu-grandes; el 15.3% son empresas rura. laS PME, tienen una productividad por dios que tiendan a mejorar la establli·les; el 83.3% corresponde al conjunto trabajador de (0.35, 0.84 Y0.95) respec- dad y permanencia de las PME.
de PME. Las empresas grandes Contri.buyen con el 52.27% de los empleos qUegeneran las manufactureras en el pars'el 2.28% lo generan las empresas rura~les; mientras que la PME contribuye conel 45.45%. En cuanto al valor de la producción las PME contribuyen con el41.76%; las rurales con el 0.65%, y lasgrandes contribuyen con el 57.59%.
existe mucha similitud con el comportamiento de las PME.
Objetivos del estudioEl propósito de este trabajo es pre
sentar las caracterrsticas y atributosdel dirigente, de la Pequeña y Mediana Empresa (PME), en su actuaciónfrente a los negocios y explicar cómoesos atributos se relacionan con losresultados de las empresas que dirigen.
Como complemento y con los resultados de este trabajo, se espera proporcionar, a los emprendedores y empresarios, elementos de evaluación para lacreación de nuevas empresas o modificar las expectativas para mejorar losresultados de las empresas que ya existen.
Tabla 1. La Industria Manufacturera de México
Tamafto Establecimientos Personal ocupado Valor producciónNo. % No. % (Millones %
de pesos)
Rurales 26.347 15.26 75.963 2.28 1.572.478 0.65Micro 124.614 72.20 398.103 11.95 12.623.014 5.21Pequeña 12.161 7.05 341.883 10.26 26.609.119 10.98Mediana 7.134 4.13 n4.196 23.24 61.986.753 25.57Grande 2.343 1.36 1.741.693 52.27 139.582.742 57.59
Total 172599 100.00 3.331.838 100.00 242.374.106 100.00
Fuente: INEGI (1989), 'XIII Censo IndustrlaJ 1989, México.
En la Tabla 2 se nota que las industrias grandes son las que le dan mayorvalor agregado a sus productos, pero
Tabla 2. Valor Agregado de la Empresa
Costo de la Valor Valor de laTamafto Producción Agregado ProducciónMicro 66.33 33.67 100Pequeña 67.21 32.79 100Mediana 63.82 36.18 100Grande 54.49 45.51 100Total 58.92 41.08 100 •Fuente: INEGI (1989), XIII Censo Indu&lriaI1989. México. -::S~'l-:=::================::I!II'¡¡'''';'''¡:I.=liI¡;"~='" ~SI :41 .... L
:::'=::.:14:":.::::'.:::::::::::::':':':_:-:I-:'C~
%
92
8
100
%
22
53
18
4
3
100
memoria (Gllberth 1941, p.p. 73-86), conlas condiciones trslcas, actMdades fatigosas y arriesgadas, tensión en el tra·bajo y adaptación emocional (Brozek enAnastasi 1971, p.p. 235), con la inteligencia especfficamente con la de losdirectores de negocios (Bents 1953, p.p.319-320). Con relación a la productividad Lehman (en Hilgard 1981, p.p. 180182) encontró que la edad más productiva está entre los 30 y 40 años.
personalidad y los Intereses de cadasexo son muy diferentes: las mujeresson menos agresivas y dominantes quelos hombres, los hombres muestranmayor preferencia que las mujeres porlas actividades que requieren fuerza ydestreza muscular.
13
3
2
16
38
72
72
66
6
Encuestados
Encuestados
Tabla 4. Frecuencia según edad de los dirigentes
Tabla 5. Frecuencia según el sexo de ios dirigentes
Años
Total
de 61 en adelante
de 51 a 60
de 20 a 30
de 31 a 40
de 41 a 50
Total
Sexo
Sexo. Las diferencias trsicas entre elhombre y la mujer sirven para distinguirlos. Según Ruiz y Kagaml (1993, p.p.aO) sólo el 8% de los empresarios mexi·canos son mujeres. La cultura juega unpapel importante para determinar el rolsocial del hombre y de la mujer. Anastasi(1971, p.p. 445-446) dice que en la cultura americana las caracterfstlcas de la
Masculino
Femenino=
hasta qué grado las caracterfstlcas Pe~ ~ptuallzaclón:sonales del dirigente de la PME influ: r CO~~:d. Es el número de años que hayen en los resultados de la empresa " "do una persona, en este caso el dlri-
P. VIVI •
ara lograr nuestros propósitos Se ente de la PME, desde su nacimientoleccio~amos la edad, sexo, formacló~ ~asta una fecha dada, para nuestros fl-~rofeslonal, caracterfsticas de persona. nes hasta la fecha de la encuesta. EnItdad y los estilos de liderazgo del diri. sU trabajo Ruiz y Kagami (1993, p.p. 31 )gente de la PME, como variables inhe- manifiestan que el prototipo de empre-rentes a los directores de empresa. y sario tiene una edad promedio de 46para contrastarlos con los resultados de años. Teóricamente Yrelativo a este tra-la empresa se eligieron como resulta. bajo, la edad está .relacionada con lados la productividad, la rentabilidad y laantigüedad de esas empresas.
Hipótesis:
De acuerdo con el marco conceptualanterior, se estableció la gran hipótesisde trabajo: Las caracterfsticas del dirig.ente de la PME (la edad, sexo, formación profeslonal,personalldad y estilosde liderazgo) están asociadas positivamente con los resultados de la empresa(~entabilldad, productMdad y la sobreVivencia de la empresa manifestada ensu antigüedad).
El diagrama sagital que se presentaen la figura 1, muestra la estructura teórica que se pone a prueba con el desarrollo de este trabajo.
Figura 1.Estructura teórica
También Rodrfguez (1980, p.p. 40)~segura que generalmente el fracasofinal de la empresa, se atribuye a aspectos de personalidad y estilos de li_derazgo del dueño o dirigente, lo quese ve reflejado en la forma de negociar con clientes, proveedores y subordinados. La f~lta de experiencia y escasos conocimientos, que tienen losdirigentes de la PME, sobre las tareasadministratIvas básicas, como mercadotecnia, finanzas y manejo de losrecursos humanos, provoca seriasdeficiencias en el proceso de vida delas empresas.
La habilidad de los dirigentes de laPME está relacionada directamente conel uso eficiente y eficaz de los recursoshumanos y materiales de la empresa.Entonces los resultados y el manejo delos recursos de la empresa, dependende las habilidades y caracterlsticas personales que tienen los dirigentes deesas empresas. Según Ruiz y Kagaml(1993, p.p. 30) en México, el 38% de losempresarios funge como Gerente General, el 32% aparece como propietarioy el 20% es el Director General. Nuestro Interés en este trabajo es determinar
1661' '/, .' ..... •ICESI _.L,...,.;:,,:....,' "".!II1'
7565 70
SISTEMA 4Democráticoparticipativo
50 55 60
SISTEMA 3
Democráticoconsultivo
35 40 45
SISTEMA 2Autoritario
benevolente
3020 25
SISTEMA 1Autoritarioexplotador
15
primaria y secundaria. ~n~~~:e:ru~I~~:p~- ~i~n~:c:a:o~~:n~~n-p~~e~io- - --Para esta variable operaclonalme can~ ~ la relación entre los estilos de 11- por empresa, o sea que 308 personas .
te se determinaron tres dimensiones' ~. sen ago y la productlvldad de las em- contestaron este tipo de cuestionario. Eleducación formal, la experiencia y'l
ader:~s (Resenos 1980, Frfas 1981, puntaJe obtenido de todos los que con-
capacitación. a pr~ ares 1982). testaron el mismo cuestionario en una• Ohv . . lid d I empresa se promedió y de esta mane-
La educacion !ormal fue medida de Para medir los estilos de erazgo e ra se det¿rmlnó el estilo de liderazgo delacuerdo con el numero de años cursa. dirigente, se pidió la opinión de los su- diri e te Cuando al una persona sedos en una institución reconocida por la bordinados o de las personas que te- d~~a' mucho de I:S tres opiniones,SEP (Secretaría de Educación Pública). nían más contacto laboral con él, utIl1- se pidió el concepto de otra persona.
La ri . f d1d d do un cuestionario. En este caso sed eXPle .encJa d
uemñe a e acuer. zanexplicó el motivo de la encuesta, y Para medir estilos de liderazgo seo con e numero e a os que un dio les
gente traba ó dentro de la em r • se omitió el nombre del encuestado, con utilizó la escala en forma parcial deencuestada ~ fuera de la empre:a~:: el fin de evitarsesgos en la Información. Rens!s Liker. La escala mide cuatro sis-tomó como factor de multiplicación las Para determinar el estilo de IIderaz- temas de liderazgo dentro de un conti-áreas que están relacionadas con ven. go de un dirigente, se consideró la opl- nuo de 75 puntos.tas, mercadotecnia, producción, conta.bilidad, finanzas o puestos directivos.
La capacitación fue medida de acuer.do con el número de horas de cada Curoso recibido por el dirigente.
Tabla 6, Frecuencia según la formación profesional
Formación Profesional. Es la integración de la educación formal, laexperiencia y la capacitación, en nuestro caso del dirigente de la PME. Según F1nkel (1981, p.p. 266-292) la educación es un factor que contribuye alincremento de la productividad de losindividuos en el área de la producción.La teorfa del capital humano suponeque la educación es la fuente ~Irectadel crecimiento económico tanto delindividuo como de las Instituciones.Las personas adquieren conocimientos y habilidades que tienen un valoreconómico y constituyen una Inversióntanto para el Individuo como para el Estado (Schultz en Blaug 1972, p.p. 17).Rulz y Kagami (1993, p.p. 31) determinan que el 49.2% de los empresariosen México tiene una formación universitaria, y sólo la quinta parte de ellos
Nivel Encuestados %Tabla 7. Frecuencia según estilos de liderazgoMuy bajo
Bajo
Regular
Alto
Muy alto
Total
o8
22
41
1
72
o11
31
57
100
Estilos
Autoritario explotador
Autoritario benevolente
Democrático consultivo
Democrático participativo
Encuestados
oO
35
37
%
O
O
49
51
Total 72 100
Estilos de Liderazgo, El liderazgotiene diferentes acepciones: como proceso, como capacidad, como un rol,como comportamiento y como posicióndentro de una organización. En la empresa se considera una posición organizaclonal, con autoridad y capacidadpara aumentar la productividad de sussubordinados y lograr que estén satisfechos con su trabajo. En este sentidoexisten muchas teorfas y otros tantos
enfoques, como la teorfa de los rasgos,la de la contingencia y, teorfas conductua/es, donde se han desarrollado formas de medir y detectar esa capacidad.Likert (Huse y Bowdifch 1980, p.p. 137)propone cuatro sistemas de direcciónque van del estilo autoritario hasta elparticlpativo, pasando por el explotador,el benevolente, el democrático y el consultivo, haciendo las respectivas combinaciones entre ellos. En el medio mexi-
,
Personalidad. Es el conjunto de losrasgos o factores (resultado de un análiSis factorial) que afectan la conductadel individuo. Los rasgos de personalidad se han considerado un factor queCOntribuye al éxito de los negocios pequeños (Pickle-Royce 1982, Jun 1980),la personalidad es un factor decisivo enel éXito o fracaso en el empleo, y afectala prOductividad de los equipos de trabaJO (Siege11962, Hollander 1967).
Para medir la personalidad de losdirigentes, se validaron y seleccionaron 6 factores de la escala 16 factores de personalidad de Cattell(1980).La escala se validó con una pruebapiloto aplicada a 315 mexicanos dediferentes medios sociales yeconómlcos, con una escolaridad de secundaria o más, y siempre mayores de 18años. Los 6 factores de personalidadutilizados fueron: fuerza del yo,
l r~~~=-:_;_~_:s_~_;=__r__,!:= ¡_••_"__:_:_::_Z ~_;'9.....At;.---.". ., ,. ,;,::
Tabla 8. Frecuencia Según la Rentabilidad de la Empresa
Nivel Empresas %
Muy baja 18 25
Baja 32 44
Regular 15 21
Alta 3 4
Muy alta 4 6
Total 72 100
Dominancia, Sutileza, Impulsividad,Lealtad grupal e inteligencia.
Fuerza del yo. (Factor 1). Este factor lo entenderemos como un conjuntode rasgos que se manifiestan en la conducta, es el ajuste del individuo a fuerzas exteriores. La estabilidad emocional, la madurez, su adaptabilidad, y lapersistencia y el control son los rasgosde carácter conductual que tipifican estefactor. Las puntuaciones se asignaronde acuerdo con una escala de 8 unidades, representan un continuo cuyas desviaciones fuertes 1-2 y 7-8 corresponden a tendencias extremas de sus rasgos, asr, las calificaciones más bajas (12) corresponden a personas que sonfácilmente perturbables o alterablesemocionalmente, que evaden responsabilidades, tienen tendencia a desistir, sonrecatados trmidos, se mantienen alejados, son inalterentes, se guran por susimpulsos. Mientras que las personas quetienen las calificaciones más altas (7-8)corresponden a individuos con alta estabilidad emocional, maduros, adaptables, estrictos en su proceder, controlados y poseen firme fuerza de voluntad.
Dominancia. (Factor 2). Este factorincluye los rasgos de competitividad,autosuficiencia, tensión, frustración yagresión..Es un factor que se pone demanifiesto cuando los individuos estánen relación con los demás. Las puntuaciones más bajas corresponden a personas sumisas, dóciles, serviciales, dependientes socialmente, es la personalidad trpica de un seguidor ejemplar, nofrustrado, sereno, mientras que las personas que obtienen calificaciones altasson competitivas, agresivas, autosuficientes, prefieren sus propias decisiones, y por tanto son tensos, frustrados,su principal caracterrstica es tener unaalta posición en el grupo.
Sutileza. (Factor 3). Es el conjuntode rasgos que manifiestan la capacidaddel Individuo para enfrentarse a la reali-
dad, sobresaliendo la astucia, laconven~cionalidad, su actitud frente a la opiniónde los demás y la seguridad en su ac.tuación. Las personas que obtienen laspuntuaciones más bajas se caracterizanpor ser modestas, ingenuas, prácticasconvencionales, guiados por realidade~objetivas, inseguras, sensibles a la apro-bación o desaprobación de la gente, enel otro extremo se colocan las personasastutas, mundanas, calculadoras, imaginativas, no convencionales, oportunas,insensibles a la aprobación o desapro.baclón de la gente, seguras de sr mis-mas y sin temores.
Impulsividad. (Factor 4). Este factorincluye los rasgos que evidencian laactitud de las personas al manifestarseen el medio ambiente con retraimiento,sensibilidad emocional e interés por laspersonas. Las puntuaciones más bajaslas obtienen individuos taciturnos, serios, llenos de preocupaciones, los querechazan las Ilusiones, no son sentimentales, son cautos y apegados a los valores Internos, mientras que las califica·ciones más altas las obtienen los indMduos entusiastas, precipitados, alegres,expresivos, afectuosos, despreocupados, inclinados a tener más Interés deorden intelectual y activos.
Lealtad grupal. (Factor 5). Este factor lo definen los rasgos que muestranel comportamiento'del individuo en sociedad, haciendo énfasis en valoresmorales e intelectuales como: responsabilidad, aceptación a las reglas, seguimiento a las normas del grupo, confianza, perseverancia y reacción a loscambios. Las puntuaciones más bajasidentifican individuos desobligados, frlvolos, que no acatan las normas, queno aceptan las reglas, flexibles a loscambios, inconstantes, son cuidadosoS;mientras que en el otro extremo estánlos individuos responsables, dominadOSpor el sentido de obligación, preocupados por estándares morales y reglas
everantes, emocionalmente disciplipersnados Ydogmáticos.
Inteligencia. (Factor 6). Es la capacidad mental del Individuo para resolverroblemas abstractos, asr, los que ob
f¡enen puntuaciones más bajas, tendránbaja capacidad para resolver problemasbstractos, mientras que en el otro ex
~emo se encuentran los individuos con~na alta capacidad mental e inteligencia adaptable.
Para la escala de personalidad sehizo un diseño de puntuación bruta aescala de ocho unidades. Para podercomparar las calificaciones de cualquiera de los dirigentes u otra persona enparticular, se tomó como elemento decomparación las calificaciones de laprueba exploratoria de personalidadmediante la estandarización normalizada de los datos en 8 unidades.
Esta escala tiene cuatro Intervalosa cada lado de la media y tiene 3/4 dedesviación estándar de amplitud, ex-
Productividad. La O.I.T. (Oficina Intemacional del Trabajo), define la prodUctividad como la relación entre producción e insumas. Además consideraque la responsabilidad del Incrementode la productividad recae sobre los di-
cepto en los extremos 1 y 8 que sonabiertos. Como se puede apreciar énla figura No. 2, las unidades de medición son 8, colocadas siguiendo la distribución normal, en donde la puntuación 4 y 5 corresponden a la media dela población, son consideradas puntuaciones normales; la 3 y 6 representan débiles desviaciones, la 2 y 7 sondesviaciones significativas y, los extremos 1 y 8 son desviaciones muyfuertes.
Rentabilidad. Utilizando el métodoDupont determinamos que la rentabilidad es el producto que se obtiene demultiplicar el cociente Utilidad NetalVentas por VentasNalor de los Activos, de lo que resulta Utilidad NetalValor de los Activos, donde el Valor delos Activos representa la Inversión Total. La rentabilidad de una empresa seconsidera un factor esencial para lasobrevivencla de la empresa (Gitman1978, p.p. 62, Van Horne 1979, p.p.40-43).
rectivos de las empresas, lo justificaporque ellos tienen que proyectar, dirigir, Inspeccionar y motivar todos los recursos de la empresa.
La productividad de la empresa semidió con la escala utilizada por Rese-
\
170~M~ij ~llnJjU~#4¡al!I'!.*M,I~_~i~~QI'I'!II_~I~rilii~~~~I~lil'
ICESI 11. ·1.'" }'':1 'T' tt1r:
Rgura2. -Conversión de 8 unidades de medición a puntuaciones estándar
, .. -..., ..., ..., ..., ...I \
I \I \
I \I \
I \I \
IMedia \
I \I
I...,
\, ..., ...,, ..., ...-2.5
, ..., ...,Puntuaciones estándar ... 2.5, , ...,
I... ..., ,
-2.0 -1.5 -1.0 0.5 ..., 0.5 1.0 1.50 2.0 ...... , , , , ..., , , , , , , , ..., , , , , , , , ... ...1 2
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ID i gIII
Tabla 11. Frecuencia Según el Tamafio de la Empresa
Tabla 10. Frecuencia Según la Antigüedad de la Empresa
se midió en relación con los años de vidade la empresa.
dirigente, los dueños o gerentes de laempresa, es decir, la persona que encabeza la pirámide organizacionaJ. Parala realización de la encuesta se acudiópersonalmente a las plantas, se les informó que los datos que nos proporcionarlan serfan usados en forma confidencial y únicamente se emplearfan parafines de esta investigación. Se le pidióla colaboración directamente al dirigente, quedando a su juicio la decisión decolaboración.
La muestra, finalmente, quedó Integrada tal como se presenta en las tablas 11, 12 Y13.
Antigüedad de la Empresa. La per-
encia de la empresa en el tiempoman
-- Empresas %AñoS= 2 3MenoS de uno
de 1 a3 6 8
de4aS 6 8
de 6 a 10 16 22
Más de 10 42 59
Total 72 100
La antigüedad de la empresa es eltiempo transcurrido desde el Inicio de lasoperaciones de la empresa hasta elmomento de la realización de la encuesta.
Tamaño de la empresa. Según laSecretarfa de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) considera que: empresa pequeña es la que tiene hasta 100empleados, empresa mediana es la quetiene de 101 a 250 empleados.
MetodolograMuestra. La muestra quedó integra
da por 72 dirigentes de pequelias ymedianas empresas, entendiendo por
....---------------------------------
lo realizado y el aprovechamiento de lacapacidad instalada.
nos (1980). Esta escala mide la formaen que las personas realizan su tarea,las desviaciones de lo programado con
Empresas %
Tabla 9. Frecuencia Según la Productividad de la Empresa
En el diseño muestral se Intentó satisfacer diferentes criterios, buscamosUna estratificación que cumpliera conrnuchos de los requisitos muestrales, se
Nivel
MuybaJaBaja
RegularAlta
Muy alta
Total
o2
16
4311
72
o3
226015
100
Empresa
Pequeña
Mediana
Total
Encuestados
39
33
72
%
54
46
100
logró una muestra representativa en un80% a requisitos de tamaño, tipo deempresa, el giro de la empresa, sexo delos dirigentes y su edad.
Tabla 12. Frecuencia Según el TIpo de Empresa
Empresa Encuestados ----%
Manufacturera 54 =75Servicios 12 17Comerciales '6 8
Total 72 =100
Alimentos, bebidas y tabaco 7 10Textil, vestido y calzado 15 21Madera, papel e imprenta 7 10Qu/mica 5 7Accesorios y arto eléctricos 4 5'Metálicas básicas 10 14Maquinaria y equipo 3 4Autopartes y servicios 5 7Hule y plásticos 4 5Comunicaciones y transporte 2 3Materiales para construcción 3 4Otros 7 10
Total 72 100
Encuestados
.23 *
Est. de Uderazgo
.24*
Rentabilidad
que sea exigente y de alta calidad, quequienes dirigen y planean la educación,conozcan más de cerca las necesidades de la industria local y, se interesenpor la participación de la iniciativa privada en las tareas de planeación'a largoplazo" (Henlández y Dom/nguez 1992,p.p. 157). La experiencia y la capacitación tienen mayor peso en la PME porque los dirigentes, en ausencia de unaeducación especifica a sus propósitos,se preocupan por una preparación rápida y d,irecta, que sin descuidar las operaciones de la empresa les permita obtener mejores r~sultados (Nava 1972).Estos resultados reafirman lo que Ruizy Kagami (1993, p.p. 32) encontraron:que las habilidades tecnológicas delempresario proven/an del autoaprendizaje y del trabajo anterior, con lo que lacapacitación en el trabajo es más relevante para el desarrollo de capacidadestecnológica y, que las capacidades administrativas se obten/an en el sistemaescolarizado.
.25 *
.24 *
Productividad
Tabla 15. Correlación significativa entre dimensiones y variables
Experiencia
Capacitación
Factor 1
Fuerza del yo
Factor 4
Impulsividad
f rmación profesional modifica deLa osignificativa la productMdad (ver
..,anera , , I'" bla 14 r=.30), La expenencla, a ca-T:citaCió'n y la educación f~rmal de losp.. ntes de la PME contnbuye a au-dirige ti' 'd d d Itar la proc;juc VI a e a empresa.~e;esempeño de la función del dirigenE xige que se utilicen todos los cono-te e 'I'd d d' 'd'mientos Yhabll a es a qUin os con~I experiencia Yen la escuela. Esto ratif~ca parte de I~ teor/a del capital ~u~ao la educacion es fuente de creClmlen-
~o 'económico, tanto para el individuocomo para los grupos sociales. .
En la Tabla 15 se muestra cómo laeducación formal, no contribuye de manera significativa al incremento de laproductividad. La capacitación y la. experiencia de 105 dirigentes son las dimensiones que explican más los cambios en la productividad de las empresas, Esto demuestra una vez más la falta de vinculación entre universidad yaparato productivo. "Es evidente que elsistema de educación será un mecanismo creador de factores en el momento
%
ra 1) sólo son significativas las que semuestran en la Tabla 14.
Tabla 13. Frecuencia según el giro de la Empresa
Empresa
ResultadosDe todas las relaciones propuestas
en el modelo de investigación (ver Agu-
11;/11
1'11
,11
'11
11
1
1
I
I
Tabla 14. Correlación Blvarlada significativa
• Nivel de signlflcancJa =,OS•• Nivel de s1gn1flcancla = ,01
cación en el paradigma de la.situaciónfiscal mexicana, los informes y declaraciones de impuestos de las empresas aHacienda no reflejan· los resultados reales, existe una práctica común entre lasPME al reportar elevados salarios, gratificaciones y prestaciones especialespara el dueño y familiares. Se dificultahacer inferencias con datos reportados
• Nivel de slgnificancla =,OS.
En este estudio se muestra que lar~~tabilidad tiene mayor peso para modificar la permanenCia de las empresas(Tabla 14, con una r =.24), Se justifica~~a~do el aumento de la producción por
I misma no incrementa el margen de~ti~idad ~e las empresas, cuando noI Xlste un Impacto de la productividad ena rentabilidad. Encontramos otra justifl-
=
.24*
Sobrevlvencla
.30 **
Productividad
;:
FormaciónProfesional
Rentabilidad
174 nICESI P" &
p
6
4.8
1.8
5
4.71.7
4
5.1
2.1
3
4.3
1.4
2
5.1
2.1
5.1
1.8
Figura 3.Perfil de los administradores
Factores
•
2 •
5
1 •
7 •
4 •
3 •
6 •
8 •
Escalade 8 unidades
Mediaa
Media
..,ii~;::::·=d:m:=:::."_::II':¿::.,¡:t'i:::::=:=======::-~' ~~7J.L
~~~~.~~~~~~~=====-=-=-==-=-==-=-=-==-=-=-==-=-==-=-=-==-=-==-~--~y relacionadas con quien desempeña u~ r Itrabajo gerencial. Pero sr es Importanteen el avance de la explicación del porqué el trabajo empresarial y gerenciales diferente, por qué los empresarios delas PME, de una misma rama Industrial,se ven como un grupo homogéneo quepercibe un conjunto de problemas co-munes, le dan diferentes soluciones y,los consideran diferentes en Importancia y urgencia.
En este sentido los resultados de estetrabajo reafirman las conclusiones deBird (1988) y Kao (1989) retomadas porTaylor y Banks (1992, p.p. 24-40).Ellos concluyen que las caracterrsticas de personalidad tal como la necesidad de logro y la necesidad de control, asrcomo también las capacidades tales como la promoción de Ideas,crea una predisposición en los Individuos hacia Intenciones empresariales.Estos tipos de rasgos actitudlnales nosólo aumentan la atracción hacia eltrabajo empresarial, sino que tambiénactúan como filtros que dan color a laforma como los individuos perciben loseventos a su alrededor. Como consecuencia, la gente tiende a ver el mismo fenómeno de diferentes formas.Algunos empresarios ven ciertos sucesos como oportunidades, cuandootros no lo creen asr.
Nosotros consideramos que las caracterrsticas y factores de personalidadestán relacionadas directamente con elfracaso de las PME. El factor fuerza delyo afecta directamente la rentabilidad,que es un indicador financiero del éxitoque tiene un negocio, y que en el fin úl-timo le proporciona la vida a la PME. Demanera indirecta, en este trabajo encon-tramos que la impulsMdad afecta la di-rección de la empresa, al modificar elestilo de dirección que utlUza su dirigente máximo.
en declaraciones anuales del impuestosobre la renta de las PME. Otra inferencia a partir de estos resultados es quelas PME no tienen un control adecuadode sus operaciones, tal es que muchosde los dueños de empresas no sabrancuánto ganaban realmente y, se tomaron los datos de sus declaraciones anuales, más recientes, reportadas a Hacienda.
Los resultados más relevantes y queno esperábamos se muestran al confirmar lo que manifiesta Cattel (1980), existe un perfil de personalidad diferenteentre los dirigentes de la PME y la población, (ver Figura 3) las diferencias enel factor 1, fuerza del yo, son significativas con una t =2.83, en el factor 2,dominancia, con una t = 2.42 yen el factor 4, impulsividad, con una t =2.42.Entre hombres ymujeres las diferenciasson débiles, pero en el factor impulsividad existen las desviaciones más fuertes, se nota cómo las mujeres que sondirigentes de la PME tienen mayor interés Intelectual y son más activas que lapoblación femenil normal.
La asociación positiva entre los estilos de liderazgo e impulsividad nosmuestra cómo los dirigentes de la PMEcon estilos de liderazgo partlcipatlvo sonmás entusiastas, precipitados, alegres,expresivos, afectuosos, despreocupados, inclinados a tener más interés deorden intelectual y activos que los dirigentes con estilos más autoritarios.
También notamos cómo las empresas que cuentan con dirigentes conmayor fuerza del yo tienen mayor rentabilidad sobre ventas. Esto caracteriza aempresarios y dirigentes con mayor estabilidad emocional, madurez, adaptabilidad, control y con mayor firmeza ensu fuerza de voluntad, que la normalidad de la población.
ConclusionesEstos resultados no son significativos
para sugerir que I.os empresarios tienen
176I1m~:::::::..:!!,:,,:.:!!:t!!:"':::!:t.:':::':::::::.~. __=ICESI i .4¡i'4;;4ii¡'.¡¡ h... :iiJI
Femenino 5.6 5.5 4.3 6.0 5.0 5.6
XO' 1.3 1.4 1.3 1.5 1.8 2.3
Masculino 5.0 5.1 4.3 4.9 4.6 4.7
XO' 1.9 2.1 1.4 2.2 1.7 1.7
8 •
7 •
6 •
5 • ------- , ,, , " , ,, ,.......",
Media ~,~<V p
4 •
3 •
2 •
•
Figura 4.Perfil de los administradores por sexo
y su vinculación con elposgrado. Una perspectiva para Oaxaca, OMNIA, número especial, afto 8.
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ii=--;:i5=::U:.:~:'~, ~.~""~.:~;~:~:;~,'~;:,~c;;~;;:~,::~:;:.:::::::::::::::-:,c1fi,
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PANORAMA EUROPEO DELA CREACiÓN DE EMPRESAS
CHRISTOPHE POUPART
Esta mañana quisiera hácerles unapresentación del panorama europeo dela creación de empresas y de las acciones que se han llevado a cabo en Europa alrededor de este concepto. Al finalles voy a presentar, de una forma mássistemática, lo que hacemos en Francia.
Esta tarde tendré la oportunidad depresentarles casos más concretos,de loque es un proyecto de empresa de Innovación en Franela y en Europa. Estamañana les voy aexplicar más bien quées la creación de empresas en Franelaoen Europa, cómo se lleva acabo, cuáles son los actos que los gobiernos ponen en marcha y cuáles son los resultados concretos de estas acciones gubernamentales. Ustedes verán algunosdatos sorprendentes y analizando todasestas empresas que representan la fuerza viva de la economra europea en estemomento; puesto que para darles algunas cifras, en Franela un 70% de losasalariados trabajan en empresas demenos de 10 personas, y cada 5 añosla red económica de estas empresas ser7nueva en un 50% gracias a la creación de nuevas empresas. El 'desem-
pleo, que es un problema absolutamente fundamental puesto que tenemos tresmillones de desempleados, entre 11 y12 % de la población activa, se ha atacado poreste mecanismo, pues la creación de empresas representa una tercera parte del saldo neto de creacióndeempleo. Esto les da entonces una Ideade la importancia que se le da a la creación de nuevas empresas, ydel porquélas politlcas gubernamentales para desarrollar empresas son rnuy fuertes.Bueno, vamos entonces a hablar de la'situación de los 12 parsas de la UniónEuropea, tomando ocho grupos objeUva que han sido escogidos por los gobiernos para llevaracabo acciones: losdesempleados,las muJeres, los Jóvenes, la Industria, los servicios, la Innovación tecnológica, la exportaciónyel acondicionamientodeterritorios.
Tenemos entonces ocho grupos obJetivo, vamos a analizarlos y a Identificar en cada pars cuáles son las acciones que han emprendido los diferentesgobiernos. En la segunda etapa de estaconferencia vamos a sacar los gruposobjetivo principales y vamos a cuantifl~
car los resultados de las acciones gu- .
:~=:':.:E============'íi'===========-: 181---:: ICESJ
'1
1111
11I1II
!!II
II11
1
1II1
11
1
bernamentales dentro del mapa europeo.
Bueno, vamos a empezar por Francia, donde los progresos son muy rápidos. ¿Cuáles son los grupos preferidoso escogidos en Francia?: El ordenamiento de territorios, la ayuda o asistencia a la Industria, 'a Innovación yla Industria. (Ver Gráfico 1en el anexo)
Un programa muy especial es la ayuda para los desempleados: un desempleado que quiere crear empresas, recibe un subsidio de desempleo, sonunos seis millones de pesos colombianos. En el año de 1992, cincuenta mildesempleados fueron ayudados en estaforma y sus empresas han sido soporteno sólo de su ingreso sino que han generado empleo para otros.
En cuanto al apoyo a la industria sehace bajo la forma de ayudas generales y esto funciona bastante bien encuanto a la innovaciÓn ya la tecnologra.Las empresas Interesadas son muy pocas puesto que en Franela sólo un 4.5% de la creación de empresas es debase tecnológica; pero los financiamientos al mismo tiempo son muy altos, porejemplo, de participación en programasde investigación, financiamientos paralos laboratorios de investigación, etc.Finalmente, el ordenamiento de territorios. Consideramos que la creación deempresas es un fenómeno, una acciónque permite poblar regiones que tienenun potencial econQmico bajo, o sea, $ecrean empre$8s para que vayan a instalarse en regio,nes ,que se considerandesfavorecidas; no sé si ustedes cono-'cen Francia pero cuando hablamos delc~ntro o,de regiones ,un poco desérticashay mucho,dinero que se debe invertireneso~sitios a nivel del Estado, de lasregiones o de los departamentos.
¿Qué ocurre en Grecia?: El esfuerzorealizado es más sectorial, sobre todoen industria y servicios; la filosotra esdiferente a la de Franeia y se trata ante
todo de ayuda europea. Grecia es un~ra parte, en cuanto a la ayudade los parses más pobres de la Cornuo por I sector tecnológico Y la innova-'d - para e rlaI'ni ad Europea, con Portugal y toda I . ' en el sector indust es muy Im-
infraestructura o la ayuda para la indusa clan nte pero únicamente tiene en cuen-. . - porta Etna proviene de la Comunidad Europea a parte de las empresas. n cuan·
Si ustedes van a Grecia, cualquier Sitio: t~ ~~as mujeres, las exportaciones y losen las carreteras" o cerca de las empre- t ¡cíaS me temo que sean tres secta·sas o fábricas verán estos avisos qUe se~otalmente desfavorecidos.dicen Comunidad Europea, Comisión reS ingleses trabajan mucho en losEuropea, etc. LOS en 'los servicios ia industria
'óvenes, 'Otro esfuerzo se hace a nivel social, J las innovaciones. La ayuda ~ara los
pues el.desempleo es bastante grande Y'venes concierne la innovaCión tec-en Grecia y entonces se debe financiarlo JOolÓgica, financiaciones, formación,y se trat? más de .una acción social que ~onsejerra y asistencia. Entonces tam-económica. (GráfiCO 1) bién trabajan mucho en la industria y
Ultimo punto, la promoción de la in- los servicios, es un enfoque bastantenovación y de la exportación, como us- sectorial Yen cuanto a la ayuda regio-tedes verán se trata de un punto bas- nal es bastante limitada puesto quetante secundario, se encuentra única- como ustedes saben, Inglaterra tienemente en la escala 1puesto que el me- una centralización histórica de la in-dio de la innovación y de la exporta- dustria alrededor de Manchester,clón en Grecia realmente no es muy Birmingham Y Liverpool que son lasgrande y hay muy pocas acciones que zonas industriales. Desempleo: no sehan sido emprendidas en este cam- ayuda mucho a los desempleados, apo. Portugal funciona en una forma las exportaciones tampoco, ya que lasdiferente, por blancos y no por secto- exportaciones no son' un sector queres de actividades; tenemos aqur la les interese mucho. (Gráfico 2).industria pero s~ trata de blancos ~s- En Luxemburgo y los Países Bajos,pecrficos más bien: desarrollo regla- el perfil es totalmente diferente, pues haynal, los jóvenes y el desempleo. En mucho más acceso hacia la parte bajacuanto a los jóvenes, se trata de una debemos saber que Luxemburgo es u~acción socIal. La industria ~s el cen- país muy pequeño, el alcance es bas-tro de la política emprendida por el tante limitado y de la ausencia casi totalgoble,:"o portugués: que trata de darle de dimensión social: jóvenes, desem-más dinamismo a la Industria puesto que pleados, mujeres. Es sobre todo un en-con relación a los parses del norte de foque totalmente sectorial. En cuanto aEuropa la mano de. obra no es cara, o ~os Parses Bajos: trabajan mucho en lasea, es una ventaja desde el punto de I~novación, son un país con un Iibera-vista del costo de la mano de obra y tra- hsmo económico muy marcado; desa-tan de inundar los mercados europeos rrollo regional puesto que el problemaco.n esta mano de obra que es barata es que la población cuya actividad eco-pero la calidad no siempre es la misma nómica es importante está concentraday hay una muy baja selección de pro- en una región muy pequeña alrededoryeetos en cuanto a la ayuda gubema- de Rotterdam yAmsterdam y el gobier-mental para la Industria y la continuidad no trata a través de la participación fi-de las empresas es baja y de corto al- nanciera de luchar en contra de estecanee. La aYl,lda a las reglones no es , desequilibrio regional tan marcado. Enmuy Importante en Portugal. (Gráfico 2). Cuanto a las exportaciones el gobierno
intenta asumir algunos de los riesgos financieros. (Gráfico 3).
En Irlanda, la innovación y los servicios a la industria son bastante privilegiados, sobre todo los proyectos industriales y tecnológicos, puesto que en Ir·landa la industria es muy pobre y se trata de darle más dinamismo a la innovación tecnológica dentro de la industria.El perfil buscado es empresas con granvalor agregado y que tengan proyeccióninternacional. Irlanda se encuentra muyencerrada, puesto que se trata de unaisla aliado de Inglaterra bastante alejada, las comunicaciones son muy difrciles con el resto de Europa y entoncesestán Intentando desarrollar las accionEIS a nivel internacional, usando muchafinanciación por parte de la Unión Europea. (Gráfico 4),
En Italia el blanco son los jóvenes; loque llama la atención es la acción parael desempleo y para los proyectos tec·nológicos. En cuanto a las innovaciones,hay acciones que se han emprendidopero no hay resultados muy concretos,y en cuanto a los desempleados, ellosestán sujetos a todos los tipos de financiación o de. ayuda. (Gráfico 4).
En Dinamarca hay cuatro objetivos:desempleados, industria, Innovacióntecnológica Ydesarrollo del territorio. Encuanto al desempleo los resultados sonbuenos. A traves de la gran Industria setrata de aumentar las pequeñas y me·dianas empresas. Consideran que lainnovación y la financiación de los proyectos tecnológicos, es una necesidadpara Dinamarca. (Gráfico 5).
Dinamarca,es el único país de laComunidad Europea que dispone deayuda especrfica para las mlderes quequieran crear una empr~sa.
En España, el énfasis está en innovación y desarrollo regional. Se trata depromover el desarrollo industrial español en todas las regiones. La innovaciónestá funcionando bastante bien. Los jó-
!c8!.Si:,I~:iii¡¡¡¡¡::====~~~~~~:i~¡¡i:===::=l' ¡;;. I tm'·; •"M'Cilt ~ ..i.-j'. A4U ._mlll
venes, las mujeres y los desempleadosdesafortunadamente no son unos blancos privilegiados y hay una tasa de desempleo muy alta, sobre todo de jóvenes.Las exportaciones no se tienen en cuenta, está más bien tratando de atraer capitales eXtranjeros hacia España, o sea,trabajan a la Inversa que en otros parses. (Gráfico 5).
Alemania se centra en: Innovación,desarrollo regional y las mujeres. Al&manla ya no está mirando hacia la parte
...Occidental de Europa sino hacia la parte oriental con la reunlflcaclón y entonces los alemanes han desaparecido unpoquito de los mercados europeos occidentales. A causa de la reunlflcaciónestán tratando de crear industrias o trasladarlas a Alemania del Este, lo mismoocurre con el desempleo puesto que losdesempleados vienen sobre todo de l~
antigua Alemania del Este y están tratando entonces de modl,flcar la situacióncon unas financiaciones y unas ayudasmuy Importantes. (Gráfico 6).
Bélgica es un pars pequeño, taml;liéncon una tasa de desempleo muy grande y por ello la creación de empresases ante todo una herramienta para d&tener el aumento del desempleo. Encuanto a la Innovación hay mucha ayuda, hay muchos conocimientos técnicosen Bélgica, los blancos que son·mássecundarloscomo la Industria, porejemplo, son objeto de medidas especmcas.Por otra parte las tres cuartas partes delas empresas belgas no desean exportar, entonces no hay mucha ayuda a laexportación. (Gráfico 6).
Bueno, eso era lo que yo querra mostrarles sobre el conjunto de estos blancos elegidos dentro de la Europa comunitaria para la creación de empresas.
En cuanto a las ayudas porcada unode estos blancos vamos a hablar de algunos de estos elementos y vamos aIntentar ver cuál es el Impacto de estasayudas en Europa. ¿Cuáles son los
blancos que hemos elegido?oese~unabuena caJldad de tI-pleados, jóvenes, ordenamiento de te- ea:ciación. Luego tenemos el últimorrltorios y la ayuda para las empresas nrupo: España, Italia Y Grecia y ahr t&-innovadoras. Estos son los blancos más g mos una calidad de acceso a la ayu-importantes que llamaron más la aten. ~: que es muy desigual y muy baja.clón, entonces los analizamos, cuantlfi. (Mapa N9 2).camos las ayudas y pudimos entonces Ahora vamos a pasar al grado dever cuál era el Impacto de estas aYUdas selección que condiciona la perennidaden cada uno de los parses. Vamos a I s estructuras en función o con rela-hacer un análisis por esfuerzo teórico d~ aal número de empresas creadas enpara empezar. (Mapa N9 1). ~~;a país por año. No vamos a hacer
Esto es el reflejo de la mentalidad que un anáfisis global. Ustedesven, tenemosha llevado a dar estas ayudas para la Inglaterra, Irlanda, Alemania, Greciainnovación dentro de los parses de la donde la perennidad es bastante bu&-Europa de los doce. Este es el resulta· na luego tenemos una secclón que esdo de los cálculos tenemos un prome- m~nos importante: Francia, Portugal ydio o una nota, digamos, sobre veinte. Bélgica. y luego tenemos al resto con
Vemos que hay un pars que sobre- unas notas que son bastante bajas. Essale sobre todos y es España. EspaJia una ayuda que no es totalmente eficazrepresenta el esfuerzo más grande en y una selección que no es para nadacuanto a la creación de Empresas. eficaz puesto que casi todas las persa-
Luego tenemos a lOs parses del nor- nas que solicitan una ayuda la obtienen.te de la comunidad europea o sea In- (Mapa 3).glaterra, Dinamarca e Irlanda que tienen En cuanto a los resultados de estauna ayuda muyespecrflca a favor de los política de ayuda para la creación deproyectos en la Industria y proyectos in- empresas, por una parte tenemos elnovadores. Reino Unido y los Parses Bajos que
Cuarto grupo, Francia y los paises del muestran cómo la optimización de laBenelux o de Bélgica, Luxemburgo y eficacia de las medidas es real. Tendr&-Parses Bajos, estos tres parses que es- mas un segundo grupo: Alemania, Di-toy Indicando acá arriba se trata de un namarca, España e Irlanda, en dondeesfuerzo teórico muy importante y muy la situación es bastante variable pero elsectorial, sin embargo, se trata de un alcance de las medidas y del esfuerzoesfuerzo amplio, vasto pero que no se teórico son bastante buenos; luego t&-concentra en una acción especrflca, o nemas a Francia con Bélgica, Luxem-sea, que se trata un poquito de una dM- burgo, Grecia, etc., en donde el alcanceslón o subdivisión en todos los blancoS l de las medidas es muy bajo,.o sea queelegidos. se toman medidas pero la realidad no
y luegotenemos un últimogrupo, que ~st~ acorde con las medidas o sea, seno es muy homogéneo, Italia, Alemania ~Vlerte mucho dinero, pero las utInda-y Grecia en donde todo está muy mezo es para el Estado son muy bajas. Laciado. No hay una verdadera polrtica. perdurabilidad es muy baja de éstas
lea empresas en el último grupo de parses,
En cuanto a la madurez de a c~ - entre el cual se encuentra Francia.clón de empresas en cada uno de estos (Mapa 4)parses, tenemos un primer grupo: Fran- . .ela y el Reino Unido, luego Alemania, meM.lrando un análisis global de estaslos Parses Bajos, Benelux, Irlanda Y' predldas de apoyo a la creación de em·Portugal, en los cuales el creador de una sas vemos que Inglaterra está sola
en la delantera, puesto que en Inglat&rra el desarrollo económico y el desarrollo de las empresas tiene de cinco adiez años de ventaja con el resto deEuropa. Por ejemplo, silo compararnoscon Francia, tienen esa famosa flemabritánica, y cuando emprenden este esfuerzo económico (y lo hicieron diezaños antes que nosotros), obtuvieron unconsenso alrededor de este problema,el consenso de la población y todos losmiembros o los protagonistas del sector económico se reunieron y crearonestructuras para poder elaborar un proyecto global de tal forma que este proyecto luchara contra la crisis, mientrasque en Francia la situación es totalmente diferente: las autoridades locales, r&glonales, departamentales y otras autoridades que tratarán de sacar la mayorcantidad de dinero posible cada una deellas pero no hay esfuerzo global, entonces en Francia hoy en dra cada quientrata de sacar ventaja. Ycon relación aeste gráfico vemos que Inglaterra es eficaz. (Mapa 5).
Un último punto que quisiera tratarahora es el nivel de los fracasos, puesto que hablamos de los paises en donde la polrtlca de intervención por partedel Estado es muy grande y tenemosque ver ahora cuáles son los parses endonde los fracasos olas éxitos son másgrandes. Existen parsesque tienen unnivel de fracaso grande Franela, Portugal, Luxemburgo, en donde tenemos un500" de las empresas creadas que desaparecen al cabo de tres años. Ustedesverán que tenemos un nivel de fracasosbastante grande y esto quiere decir quela tensión es muy Importante en tiempos de crisis y en Francia tenemos eneste momento una crisis importante, yesta crisis hace que sea muy difrcil superar éste limite de tres años y las polrticas de ayuda se consideran Insuficientes. (Mapa 6).
Para las jóvenes empresas enFrancia hay pocos clientes y por otra
184-'7.ICES/!!iI.'. '11 !====:==:==========~¡¡iiiiii~::-:.,.I. 1:;ii':; • I~
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parte también están sometidas a graves problemas financieros puesto queencontrar financiaciones para crearempresas en Francia es un reto bastante difícil de superar; los bancos nosubsidian a estas jóvenes empresasy no hay capital de riesgo en Francia.Entonces cuando un· joven creadorque tenga un proyecto tecnológicosolicita una financiación para un proyecto' industrial si no posee fondospropios personales le será muy diffcil,tendrá que recurrir a la ayuda de losamigos, de la familia o ir a los bancos, pero no será muy fácil su situación.
EI.único país que se 'encuentra en elmedio es Irlanda; el problema de Irlanda es que tiene una situación económica muy grave, peor que la de los demáspaíses de Europa, que el mercado estámuy encerrado y no tiene muchas sal/das hacia afuera y 'que hay poca creación de empresas. En cuanto a la financiación tenemos unas tablas que indican que la situación es bastante mala yhay muchos fondos europeos distribuidos en ese país.
Otro grupo de países cuyos resultados son relativamente buenos: Alemania, Países Bajos y Dinamarca, paísesdel norte de Europa; la tasa de fracasosse sitúa entre un 30 y un 35% y se tratade economías más bien liberales, no hayselección o selectividad de las ayudas,no hay intervencionismo como en Francia por, ejemplo.
y un último país en donde la tasade supervivencia es muy alta es Italiaque creó un sistema de protección alas empresas gracias a una ley queaparentemente fue l11uy eficaz, porejemplo en Puyas, en la parte sur deItalia. Sabemos todos que la partenorte de Italia es muy industrializada,pero se está tratando de industrializarla parte sur y muchas acciones hansido emprendidas para la creación de
empresas y los resultados son muysatisfactorios. .
Bueno, para concluir vamos a tratar de ver cuáles son las causas másimportantes de fal/as o fracasos, locual va a permitirnos tener una mejoróptica sobre cómo se pueden desarrollar mejor las empresas para qUepuedan sobrevivir más tiempo. La causa más frecuente es la financiación.Este problema plantea que hay unabrecha muy importante entre las empresas que son subsidiadas y aque~
l/as que no lo son, o sea, las que sonsubsidiadas tomarán todo el dinero yel resto de las empresas no tendránnada y ésto se hace con relación a losblancos que vimos que cada país había desarrollado; por ejemplo, si quieren poner en marcha un desarrollo industrial en un país en donde no hayeste tipo de financiación será muy difícil, llevarlo a cabo. Hoy en Europase está desarrollando mucho el aspecto social, puesto que allí el desempleoes un problema muy grave en estemomento y esta aumentando y losgobiernos tratan de establecer políticas para ayudar a los desempleadosa crear sus propias empresas y porello hay muchos fondos disponiblespara esto. Por otra parte, en sectoresen donde la inversión es muy grande,ustedes verán que siempre hay queenfrentarse a unos problemas de financiación. La segunda causa de fallas es la falta de preparación de losproyectos; 30 % de los creadores deproyectos tienen que solicitar ayudaen Francia y si el proyecto no está bienelaborado será un fracaso. (Mapa 6).
Otro problema es que cuando se creala tecnología dentro de la industria elIngeniero que crea no tiene ningunacultura de gestión, hay que desarrollarla industria, la tecnología, pero el aspecto del mercadeo no es tenido en cuentamuy frecuentemente por estos creada-
•
royectos tecnológicos Yes unareS de P grave que lleva al fracaso.f lIa mUYa concluir entonces, tenemos dos
para í. de países: Por un lado los ~a sestlPO;onde la intervención es muy Imporen ara resolver el problema del destant~:o Y allí la duda es la siguiente:emP los desempleados emprendede,son" no? En Francia no lo son, puestores o . á .
ue como hemos visto entre m s dlne-q e da a los desempleados para crear~O:presas, la tasa de perdurabilidad si-
ue siendo la misma, o sea que no pa9 ce que los desempleados puedan der~rrollar empresas muy fácilmente. En~rancia la política ha cambiado, puestoque la ayuda para la creación de estosdesempleados que era de cinco a seismillones de pesos por persona ha sidodividida en dos, o sea que disminuyó enun 50%.
Un segundo grupo es el de los países más bien liberales en donde la selección se hace por mercados o por laley de la oferta y la demanda, la perdurabilidad de las empresas es más grande puesto que sólo se crean si estánseguros de que van a perdurar y de queserán buenas. El Estado casi no interviene, las personas están invirtiendo supropio dinero y considerando que estáninvirtiendo su dinero pues tendrán mucho más cuidado y estarán muy interesadas de que la empresa perdure en eltiempo.
Para terminar, cinco recomendaciones en cuanto al apoyo para la creaciónde empresas:
1. Un verdadero procedimiento deSeguimiento de la financiación, puesto que un 30 % de seguimiento es totalmente insuficiente y por ello desa~arece mucho después de los tresaEnos, con pérdidas inmensas para el
stado.
d 2. La integración de los mecanismost e apoyo es muy importante. La exisencia de un proyecto global, por eJem-
plo el apoyo de los incubadores, es degran importancia.
3. Hay que personalizar el seguimiento de los creadores de empresas, puesto que se trata de personas que generalmente tienen una mentalidad un pocodistinta, no son conformistas, no sonconvencionales; y por ello no caben dentro de los esquemas tradicionales.
4. Hay que adaptar las ayudas a lasituación local y descentralizar las estructuras de, apoyo.
5. Hay que vencer las inercias locales, y por ello hay que obtener un consenso antes de emprender esta acción,puesto que si no hay consenso, cadaquien tratará de tomar los fondos, de trabajár aisladamente y no se podrá hacernada, puesto que no habrá un proyectoglobal y el jefe de la empresa no lograráobtener ningún resultado.
Muchas gracias
Preguntas:-Parecería que en Europa se apo
ya más a los hombres, ¿no cree quedebiera empezarse a apoyar más a lasmujeres?
-Bueno, personalmente yo no veoporqué se debería ayudar más a lasmujeres que a los hombres para crearempresas, creo que las posibilidades deéxito son prácticamente las mismas; tengo ejemplos en mi incubador de mujeres que crearon empresas y que lograron mucho éxito tanto como los hombres, si hoy hablamos de igualdad desexos, y tienen las mismas capacidades,la misma capacitación o formación noveo porqué deberíamos ayudar más alas mujeres que a los hombres.
-¿Qué papel ha jugado el universitario en los programas de gestión empresarial en Europa?
-Tenemos dos puntos ante todo.Tenemos una Universidad más bien decreación, de administración de empresas etc, y otra más técnica. En este me-
1861\~~"¡;'''''' fe'/CES/ ,,,,,,,,.
·4::; ===, - :::'
mento en Francia se están haciendoseminarios de formación para los universitarios para sensibilizar a los futuros ingenieros hacia una buena gestiónpara obtener utilidades. No solamentecrear la empresa sino manejar estosservicios puesto que normalmente enFrancia los Ingenieros deben ser rentables, ahora ya los ingenieros no llegana las nueve y se van a las seis, tienenque trabajar, tienen que saber cuántocostaron y cuáles son las utilidades queprodujeron, entonces se está tratandode poner en ejecución en las universidades estas polftlcas de formación parael manejo de las utilidades. En cuantoal resto de Facultades, digamos Administración de Empresas, Economra, etc.,se habla más bien de las utilidades puesto que como lo dije anteriormente en unaempresa hay que hablar de las utilidades. Entonces habrá cursos de comunicaciones y de finanzas pero habrá queintegrar el conjunto de todos estos elementos para poder obtener unos resultados mucho más satisfactorios. Debemos crear una cultura para la universidad, pues, las universidades en mi opinión están demasiado alejadas de lasempresas, una empresa es demasiadodiferente de una Universidad y eso noes bueno.
-¿Qué oportunidades brinda la Comunidad Económica Europea para lacreación de empresas por personas queno pertenecen a ellas, son aceptadasbajo las.mismas condiciones de ustedes?
-Es muy técnica esta pregunta. Bueno, todo depende de en dónde quierancrear su empresa. Si es un colombianoque quiere crearla en Colombia no tendrá ayuda de Europa, pero si quiere exportar a Europa, sr podrá obtener financiaciones. Pero no van a tener financiaciones especrficas para la creación dela empresa puesto que en Europa unapersona que quiera crear una empresa
no tiene una ayuda directa sino qUe laComunidad Europea Interviene sobre lasestructuras para la creación de las en¡presas. Ustedes tendrán por ejemploayudas para la exportación pero será elEstado el que recibirá los fondos eUro_peos y los va a distribuir; una empresaextranjera que se encuentre fuera deEuropa, para exportación de sus produc_tos a Europa, tendrá que pasar por todas las etapas si quiere exportar a Francia. Tendrá que dirigirse al Estado Fran.cés y obtener ayuda del Estado Fran.cés aunque sea comunitaria. Europa tra.baja en algunos parses de América la.tina, en programas globales, por ejem.plo con Brasil, para crear incubadorasde empresas, en México también ocurre lo mismo y vamos a ver qué podemos hacer en Colombia. Se trata deayudas de un Estado a otro y ustedespodrán obtener tal vez en forma indirec·ta la ayuda comunitaria pero a través delEstado colombiano.
-En su exposición no se habló delsector agrrcola. ¿Qué importancia se leestá dando a este sector en Europa?
-Este es un punto bastante importante, puesto que la agricultura está encrisis, sobre todo después de la firmadel GATT. Hay ayudas muy grandes porparte del Estado, pero se trata de ayudas más bien coyunturales o sea noestructurales, como para la creación deempresas. la agricultura no se sitúadentro del contexto de la creación deempresas, no conozco muy bien estecontexto pero en la polrtica europea po'demos decir que se trata de una ayudaglobal para los agricultores, para la ex·portación por ejemplo, de sus produCtos. A un agricultor francés, por ejemplo, que superó su cuota de producción,Europa le financiará el excedente deésta cuota cuando lo tenga que destruirpuesto que en Francia destruimoS lasuperproducción agrrcola. Por ejemplO,en Francia hubo una crisis muy gravecon los pescadores hace poco, enton-
recios del pescado bajaron y laces 105 ~dad Europea inyectó fondosComunl estos pescadores pudieran serpara qU:sados de la baja del precio delcornpe
dOo sea es un enfoque muy
pescaglobal.
_ .Cómo se puede entender el éxitoI (" olítica de Inglaterra de no expor
de a.~e considera en polrtica económitar, s~e debe ser al contrario? ¿Por quéc~ q que Bélgica no desea exportar,dicecómo debe entenderse esto?
_Bueno, Inglaterra, como lo dijehace un rato, ante. todo emprendió
nas acciones muy Importantes sobre~as estructuras públicas que tendrana generar innovación y empresas considerando que Inglaterra se encontraba en una crisis económica terrible: lacrisis del sector siderúrgico, .minero,etc,. El hecho de producir unas estructuras públicas que pudieran ayudar alconjunto de la empresa produjo empleO. produjo financiaciones, pero enel mercado inglés únicamente; el mercado inglés es muy importante encuanto a las financiaciones, el capitalde riesgo en Inglaterra funciona muybien y entonces se pudieron desarrollar pequeñas empresas que no tenranun mercado intemacional sino un mercado nacional. La perdurabilidad delas empresas creadas fue buena perono especialmente en la exportación;además los Ingleses tienen un esprritu muy insular, no les interesa demasiado tratar de exportar a Europa porlo menos, trabajan mucho cpn los antiguos. parses de la MancomunidadBritánica o con los Estados Unidos,pero no mucho en el resto de Europa,no son latinos sino anglosajones y notienen una cultura europea como noSotros, en Europa los llamamos extranjeros y siempre ellos se encuentran a la saga de los proyectos euroPeos, ellos más bien se interesan porlos parses de la Commonwealth.
-Cuando habla de pocos clientes enFrancia, ¿a qué se refiere exactamente?
-No, tal vez me expresé mal, no esun problema de pocos clientes sino queen Francia hoy en dra, la toma de decisiones es muy lenta, voy a darles unejemplo. Yo comienzo una empresa quedesarrolló un producto tecnológico muyimportante, (procesador de imágenes)y se demoró un año en poder crear estaempresa, entonces en vista de la crisiseconómica la decisión fue lenta. Tompson, que es un grupo internacional muygrande, se demoró seis meses en tomar una acción en un proyecto de setenta mil francos. Ustedes ven que haypoca demanda, la demanda es latentepero se demora más en expresarse debido a la crisis y las empresas se demoran mucho más tiempo antes de tomaruna decisión aunque fuera sobre unainversión tan baja; existe digamos la demanda pero es mucho más lenta en suincubación.
-¿Qué pasos o puntos metodológicos relevantes puede mencionarconcretamente para tener éxito de Inicio y sobrevivencia empresarial?
-La preparación o elaboración delproyecto hay que trabajarla por lo menos un año antes de crear la empresa; o sea, no ~ay que vacilar en demorarse mucho para la elaboracióndel plan; la financiación también esmuy importante, una Junta dentro dela empresa que sea competente, noespecrficamente que trai@a dinero sinocompetencia o sea, obtener una verdadera financiación puesto que novamos a Iniciar una empresa con cincuenta mil francos puesto que sabemos perfectamente que al cabo de tresmeses esos cincuenta mil francos habrán desaparecido, hay que saberseasociar, no hay que Iniciar nunca solos, hay que hacer un plan muy bueno, el potencial humano, la factibilidad
técnica, económica, financiera, comercial...
-En cuanto a puntos innovadores,metodológicos, estamos hablando deuna metodologia, una serie de puntosespecificas que no se pueden romper,de un esquema, entonces, ¿qué puntosinnovadores o diferentes nos puedesindicar para iniciar y consolidar unaempresa'con base en proyectos? ¿Quépuntos más especificas, más coherentes? a eso me refiero...
-Bueno, aqui vamos a iniciar undebate muy importante, no sé si tengamos el tiempo. Pero debemos saber que en Francia, yo por ejemplotengo una metodologia, cuando hablocon un creador tengo mi propia metodologia, en Francia no hay verdaderametodologia puesto que únicamenteun 30% de los jefes de empresa pasapor este tipo de estructuras, o sea queno hay ni siquiera en Francia una metodologia para el creador que sea especifica, cada creador de este 30% tiene puntos especificas, pero no vamosa inventar nuevamente la lluvia. o lapólvora. Pero hay un método, un sentido al que debemos añadir unos puntos especificas; esta es la metodologia, tenemos que tomar punto por punto y analizarla, pero no hay una metodologia de innovación, es un enfoqueespecifico, innovador, no sé si me explico bien, y para Colombia la situaciónserá totalmente diferente. Por ejemplo,hay que adaptarse a las condiciones delpais, pensemos que en Francia no hayuna metodologia especifica, además elproblema en Francia, el problema decreación de empresas representa ciento setenta mil creadores o sea que cadauno aporta sus ideas, su metodologia yhace lo que quiere, entonces las estructuras que participan en el desarrollo tienen su propia metodologia.
En conclusión, en el seno de los Estados miembros de la Comunidad se
pueden distinguirpaises tradicionalmen.te liberales como Alemania, DinamarcaPaises Bajos y paises intervencionista~como España, Francia, Irlanda, entreotros.
Los paises con tendencia liberal presentan buenos resultados en cuanto ala duración de las empresas. Para losintervencionistas los resultados sonmenores: malos resultados para Fran.cia, 'el Reino Unido y España y resulta_dos regulares para Irlanda e Italia.
Algunos indicadores que permitencomprobar esto son:
-La lógica de contingencia de lospaises intervencionistas: resolver el problema del desempleo. Una parte no despreciable de las ayudas es destinada ala inserción social y a los grupos fuertemente afectados por el desempleo: lasmujeres y los jóvenes. Pero surge unareflexión inquietante: los desempleados;se sabe que son mayoritariamente menos calificados que el promedio de lapoblación activa y, por otro lado, provienen frecuentemente de estratos sociales desfavorecidos. ¿Constituyen verdaderamente el vivero natural de los nuevos creadores? Dos elementos suplementarios tienden a reforzar éste interrogante:
. Las tasas de fracaso promedio constatadas para los desempleados creadores están en la media nacional, a pesardé los financiamientos considerablesconcedidos para su apoyo.
. En la mayoria de los paises, el número promedio de empleos creados porlas empresas ayudadas dentro de estesistema es más débil que la media nacional.
Un nuevo interrogante surge: ¿esrealmente eficaz esta ayuda? ¿Debe sermantenida?
- La noción de selectividad en loSpaises liberales: selectividad del mercado y de las ayudas.
L selectividad del mercado es parti1~ente fuerte, el libre juego de la
Cu apetencia es inherente a la lógica delcommercado.
Lo duro de la competencia desanimaa los creadores más frivolos como a los
nos desarmados. Pero aquellos queme . d Icrean están mejor prepara os que epromedio de los creadores europeos yreciben en la mayoria de los casos apoyo para sus proyectos, cuando estánpreparados sobre bases sólidas.
El sacrificio de un menor dinamismo en término de creaciones netas,los países liberales ganan en calidadyen perennidad de las empresas crea
das.La ausencia relativa de las ayudas y
la fuerte selectividad de los dispositivosexistentes no permite que a los mejoresse les tenga en cuenta.
En efecto, sólo los proyectos más viables son susceptibles de encontrarfinanciamiento y de pasar los procesos deselección de las instancias de ayuda.
El resultado es idéntico: estas empresas resisten mejor los contratiempos del
mercado y ganan en longevidad con respecto al promedio europeo.
Un razonamiento maniqueo, asociando el éxito y la perennidad de las empresas al modo de gestión liberal, y lastasas de fracaso elevadas al modointervencionista y a la lucha contra eldesempleo, es a la vez parcial y erróneo. Hay que, con frecuencia, adaptaresta lógica al caso de cada pais y a lasespecificidades de cada politica.
El análisis conduce a formular cincograndes recomendaciones en materiade apoyo a la creación de empresas enlos diferentes paises de Europa.
- La puesta a punto de procedimientos de seguimiento de apoyo.
- La integración del apoyo a un proceso de ayuda completa.
- La personalización del seguimientode los creadores de empresas.
- La adaptación de ayudas a las necesidades locales para descentralizarlas estructuras de apoyo.
- El desarrollo de sinergias locales.
190 1l"'Il~~il.~"'~:'i' :18:1:11:_:11:11:.:11:'111:11':1,.:111:1:_:_:=':"'::~::III:II:--:~::"""""::::::='I"¡' ¡¡-:':_: lICESI t 811 ; ""M. :"PO -- .Al.-
GRAFICO 1
Innovación
GRAFICO 2
• Tendencias de la ayuda para iniciar en PortugalDesempleados
3
Exportaciones t-i-+-t-1-+--::.+-+............,I-.......T Gente Joven
Desarrollo RegionalMujeres
IndustriaInnovación
• Tendencias de la ayuda para iniciar en FranciaDesempleados
3
Exportaciones I-+-+-+....;t-~.+--+......~~+--I Gente Joven
Desarrollo Regional .....----
Servicios Servicios
• Tendencias de la ayuda para iniciar en Gran Bretaña
Mujeres
Desempleados3
Innovación
Exportaciones 1-+--+-.....-WI-~il!Irr-......-+--l~¡.-+.-.. Gente Joven
~============:-:"193- ICESI
Desarrollo RegionalMujeres
Industria
Servicios
Innovación
• Tendencias de la ayuda para iniciar en GreciaDesempleados
3
Exportaciones I-i-+-t......-~.+-+......¡~~+--I Gente Joven
:~~SI:-~···:··=====================:..=-
Desarrollo Regional
GRAFICO 3
Gente Joven
Industria
Servicios
Innovación
GRAFICO 4
• Tendencias de la ayuda para iniciar en IrlandaDesempleados
3
Exportaciones 1-+-4-""""''''""''''-+-:.+-+.:--II-I-+--I
Desarrollo Regional
Gente Joven
Mujeres
Industria
Servicios
Innovación
• Tendencias de la ayuda para Iniciar en LuxemburgoDesempleados
3
Exportaciones 1-+-+""""'.....~+-;;50+-+......¡~I-........¡
Desarrollo Regional
• Tendencias de la ayuda para iniciar en los Países BajosDesempleados
3
IndustriaInnovación
• Tendencias de la ayuda para iniciar en ItaliaDesempleados
3
EXPortaciones I-+-+--I-!I-+-:~+-+'-'I-+-b*Gente Joven
Desarrollo Regional
Gente Joven
Mujeres
IndustriaInnovación
Exportaciones I-+-+-Io--l-'¡-;~-I--+-I~I-+-"¡
Desarrollo Regional ...._---
Servicios
;:S:N1~====':"·=================-='"
Servicios-;;;==:2:-:'=====_=7:r:':'===========:,-:;C~~
Gente Joven
Industria
Mujeres
Industria
Servicios
Servicios
Innovación
Innovación
• Tendencias de la ayuda para iniciar en BélgicaDesempleados
3
GRAFICO 6
• Tendencias de la ayuda para iniciar en AlemaniaDesempleados
3
Exportaciones 1-+-+-+-4-H...+--+......-..,t--t-... Gente Joven
;;========:,,:cc..:r:.c::":=::-=====:':''''t:!i===~;g:~
Desarrollo Regional 4Il-----
Desarrollo RegionalMujeres
Industria
Mujeres
Industria
Servicios
Servicios
Innovación
Innovación
• Tendencias de la ayuda para iniciar en EspañaDesempleados
3
GRAFICO 5
• Tendencias de la ayuda para iniciar en DinamarcaDesempleados
3
Exportaciones t-+-+......-t-H.+--+-I-ll-I-... Gente Joven
Desarrollo Regional~----
Exportaciones t-+-+"""'i-IJI--+-iilllr+-+......¡r-;:,I-+---4 Gente Joven
Desarrollo Regional~----
~:.S:l-:=====================:==
~ MAPA 2"f"lcación por objetivo: Análisis por calidad de acceso
claSI
MAPA 1Clasificación por objetivo: Análisis por esfuerzo teórico
11.:111
1I1I11
I11
111'1
I11
'11
I1
1I
1
Fracasos con base en las entradas observadas Fracasos con base en las entradas observadas
De 14,97 a 13,00
De 16,97 a 14,97
Promedio: 17,21Desviadón Estándar: 2,69Mínimo: 13,00Máximo: 21,00
• De 21 a 19,28
De 19,28 a 16,97
)
,1 ,...1.·'·· ..,'". • ".'.11".,:::: l ::':::í4:"======:*===.""';'=========:-:7c~s;,re .;:¡¡¡i1iii¡¡¡¡ii!iii1 , .... _ ~
De 16,72 a 14,28
De 14,28 a 13,00
1jI._ A"W'
«
Promedio: 15,68Desviadón Estándar: 2,20Mínimo: 13,00Máximo: 19,00
_ De 19 a 18,56
De 18,56 a 16,72
19811ICESI
MAPA 4'f'lcación por objetivo: Análisis por impacto estimadoclasl
MAPA 3
Clasificación por objetivo: Análisis por grado de selectividad
Fracasos con base en las entradas observadasFracasos con base en las· entradas observadas
Promedio: 14,21Desviadón Estándar: 2,24Mínimo: 11,00Máximo: 18,00
• De 18 a 15,51
De 15,51 a 12,47
De 12,47 a 11,00
14,162,2812,0019,00
De 19a 17,22
De 17,22 a 15,47
De 15,47 a 13,49
De 13,49 a 12,00
MAPA 5Clasificación por objetivo: Análisis global
MAPA 6Tasas de fracaso en la Comunidad Europea
,il'!1
',!•."III!
",
11
1/
tt '·'0 1203¡;¡,HA§Wiji,MIR¡;;W'"§ ICESI
M Falta de Motivación
P Falta de Preparación
• Primera causa de fracaso
O Segunda causa de fracaso
D Muy poca demanda
e Demasiada competencia
F Problemas fInancieros
G Administración defIciente F Presión fIscal
-----'¡iii
Diferenciación de acuerdo con las entradas observadasPromedio: 37,8%Desviación Estándar: 37,8%Mínimo: 18,5%Máximo: 18,5%
• De 19 a 17,52
• De 17,52 a 15,47
De 15,47 a 13,52
c:J De 13,52 a 12,00
=·,___.:',:t '::
De 15,47 a 13,52
De 13,52 a 12,00
Fracasos con base en las entradas observadas
Promedio: 15,11Desviación Estándar: 2,02Mínimo: 12,00Máximo: 19,00
• De 19a17,52
• De 17,52 a 15,47
LA APERTURA ECONOMICA:UNA OPORTUNIDAD PARA COMPETIR
ELSIE L. ECHEVERRI-CARROLL, PH.D.Graduate School of Business, Unlverslty of Texas at Austln, Austln, Texas 78712.
Head, Econornlc Development Department
IntroducciónLa teorra tradicional del comercio In
ternacional identifica como uno de losbeneficios principales del libre comercio,la especialización de los parses deacuerdo con sus ventajas comparativas,o, en otras palabras, a su dotación relativa de recursos económicos como la tierra, el capital, oel trabajo. Dentrodeestecontexto, los patrones de comercio internacional estañan dominados por elcomercio entre productos que incorporan una proporci6n diferente de recurosos. Países como Colombia, por ejemplo, con una relativa abundancia demano de obra y una relativa escasez decapital, se beneficiañan de exportar productos producidos con procesos intensivos en mano de obra con bajos niveles de calificación. NO.sólo nos convendría especializamos en actividades productivas caracterizadas por un bajo nivel de capitalización, como por ejemplola Costura y confección del vestido o laproducción de frutas tropicales; sinotambién comercializar con parses indust· ¡-na Izados, como los Estados Unidose •uyas ventajas comparativas se basan
en procesos económicos altamente
tecnificados como la producción de maquinaria o de productos agrrcolas comoel algodón, el trigo, y el marzo
¿Cuáles serran los beneficios de comercializarcon parses con una dotaciónde recursos similar a la nuestra, comoseña el caso de la mayoña de parseslatinoamericanos? Afinales de los aftassetenta se popularizó la llamada nuevateoña del comercio Internacional, quereconoce que si bien las ventajas comparativas son un elemento importante enla especialización Internacional, tambiénjuegan unpapel importante en este proceso, las ventajas no-comparativas quesurgen de las economras de alcance (lacapacidad de producir una variedad deproductos con el mismo proceso de producción), las economras de escala (asociadas conuna expansión del mercado),y las economras extemas (economrasde aglomeración). Entre más similaressean las economras de dos parses, entérminos de su dotación de recursos ylos precios de sus factores, es de esperarse quesu comercio intemacional estébasado no en sus ventajas comparativas, sino en las ventajas competitivasde sus empresas. Através del comercio
:::====:,==,:¡¡==========:=~~~" .~,,,,,,_::.:,=::~,;:::,
1 No existe una definición universal del tamafto de escala que se asocia con el ~ncepto de empráx¡ssa pequella. En los Estados Unidos, po~reJemPlol'1 ultanar eumn ppresarésta~q~el~as~~~d~~r~e:m mo de 500 a 1 500 empleados para er so e blaAdrninlstration (Piare' 1990) En ItaIla la d ción de empresa pequella y mediana cam enlos censos económicos a tnlvés del tiempo (BecattlnI1990). La definición ~e qué constituye unaempresa pequella, mediana, o grande, va a depender del pals, la induanálstrl8¡' ~el tI~~:~~~:esté analizando La preocupaci6n por el tamallo de una empresa en un s ecoValidez sólo deñtro del contexto de un análisis comparativo (Loveman y 6engenberger 1990).•
estas empréSaS tienen la oportunidad deIncrementar la variedad yel volumen desus productos y gozar de economfasexternas; por ejemplo, Investigación especializada hacia las empresas concentradas en un área geográfica. los consumidores, a su vez, se benefician nosólo de precios más bajos, sino tambiénde la mayorsatisfacción que les proporciona poder escoger entre una mayorvariedad de productos Eln el mercado.Aunque la Importancia de las ventajasno-comparitivas, en la especializaciónentre pafses, habfa sido considerada porlos primeros teóricos del comercio Internacional, Incluyendo Bertil Ohlin, no fuesino hasta finales de los aflos setenta,cuando el concepto de rendimientos crecientes de escala pudo codificarse ensofisticados modelos económicos, queel concepto de ventajas no-comparatlvas alcanzó un papel preponderante enlos análisis de comercio internacional(Krugman 1993).
A pesar de la dificultad que conllevatratar de medir los efectos de las ventajas no-comparatlvas, muchos economistas creen que estos beneficios del comercio Internacional son mucho mayores que los benéficos postulados por lateorla Rlcardlana de las ventajas comparativas (McCulloch 1993).Además delos beneficios ya mencionados, la Integración de los mercados entre los pafses con una dotación similar de recursos, también se asocia con los nivelesmás altos de competitividad a que conlleva una Intensa rivalidadentre losproductores (McCulloch 1993). La posibilidad de una Intensa rivalidad entre losproductores, fue, de hecho, uno de lospuntos más áridos en la negociación delTratado de libre Comercio entre Canadá (un pafs Industrializado) y los Estados Unidos. La posibilidad de conflicto,dentro de una poJrtlca de apertura económica, es mucho más evidente en elcaso de un pafs subdesarrollado, cuyasempresas operan con niveles relatlva-
mente mlls bejos de Productlvld8d~~ :ate:: '::n:como consecuencia, en parte, de fun. uestro desarrol o n us ~ r de-clonar en un mercado que ha sido pro. ~rnpresas han.p1ld~funclon rJ:¡dadtegido. La apertura económica represen. bajo de los nlVe es e compe Ión ueta un proceso de ajuste para la Industria intemacion~I, gracias ~:: pr~~Ubs~_nacional, el cual sefá diferente depen. leS proporcionó la po ~. e so dedlendo del nivel de competitividad de '6n de importaciones, e procecada empresa. Ante una reducción de ~~ertura económica Slgniflc~:~:~~las barreras arancelarias, aquellas em- para incrementar los niveles ~i1e Méxi-presas con niveles de competitividad cia. De las experienCI~ del:de 6010m-similares a los prevalentes en el merca. co, Yaun la corta expe enc economfasdo internacional podrán capturar los bia, en la apertura de sus te r';'beneficios del comercio Internacional; surgen dos preguntas rntlmamen titlpor el contrario, aquellas firmas con bao racionadas con la capacidad compe -jos niveles de productividad se enfreno va de la industria:tan a la pregunta crrtlca: ¿Cómo se pue- (1) ¿Que condiciones deben desa-de Incrementar el nivel de compet/tlvi. rrollarse en el pars para que eldad? proceso de apertura económica
Ciertas medidas de tipo macroeco- revierta en una mayor inversiónnómico como una devaluación de la nacional y no exclusivamente enmoned~, pueden hacer más competlti. una invasión de productos Impor-vos los productos de un pars en el mero tados?cado Intemaclonal. Lacontinua devalua- (2) Reconociendo que la mayorpar-ción del dólar desde los afias ochenta, te de los ajustes se dan en laspor ejemplo, ha sido un factor determi- empresas pequeftas y medla-nante en el crecimIento de las ventas nas' (asr lo Indica la experienciade las empresas estadounidenses en los de México), es Importante con-mercados Internacionales. Aunque las testar a la siguiente. pregunta:variables de tipo macroeconómlco, pue- ¿qué ha determinado el éxitoden mejorar la competitividad de las exportador de las empresas deempresas a través de una reducción re- pequeña escala en la regiónlativa en los precios de sus productos Emilia-Romagna en Italia?en relación con los precios de los pro- Ambas preguntas se relacionan con~uctores Internacionales, este tipo de va- un interrogante fundamental: ¿qué pa-nables juegan un papel mrnlmo en la ca- rámetros determinan la competitividadpacldad de la empresa de producir pro.- industrial? Con el objetivo de contestarduetos de alta calidady con los requen- , esta pregunta hemos considerado rele-mlentos de tiempo que exige la deman- vante analizar loselementos más Impor~
da intemaclonal, que son los parárne- tantes que definen los paradigmas pro-tros en los cuales se basa el éxito en ductivos que han dominado el desarro-los mercados internacionales. La com- 110 industrial occidental. El trabajo se di-petltividad de un producto en la actualidad no está determinadasólo porsu precio, sino también por su calidad y por suvariedad; factores que se relacionan conmedidas de tipo mlcroeconómico quetienen que ver con la organización deprocesos productivos, más que conmedidas de tipo macroeconómico.
vide en varias secciones. En la secciónque sigue se analizan las ventajas económicas de las empresas grandes dentro del proceso de producción en masay de la producción flexible. En la tercerasección se discuten las ventajas económicas asociadas con el sistema de especialización flexible que caracteriza elsistema de empresas pequeñas y medianas en la reglón de Emilia-Romagnaen Italia. En la cuarta sección se presentan algunas estrategias dirigidas aincrementar la capacidad competitiva dela Industria nacional en el contexto delibre comercio. Finalmente en las conclusiones se resumen. los puntos másImportantes de nuestro análisis y se sugieren Muras áreas de investigación.
Ventajas económicasde las empresas grandes:de la producción en masaa la prodUcción flexible
Con el objetivo de Identlflcar los elementos más importantes que definen lacompetitividad industrial en esta secciónnos proponemos presentar algunas delas características más importantes dedos de los paradigmas productivos quehan dominado la historia de la producción industrial: el sistema ford/sta de producción en masa, y más recientementeel sistema flexible de producción. Piarey Sabel (1984) en su famoso libro, TheSecond Industrial DMde, proponen quela historia del desarrolle) industrial de lahumanidad está basada en dos cortesfundamentales: el primero se asocia conel cambio de la producción artesanal("craft productlonj a la produccló~ enmasa; mientras que la segunda diVIsiónse asocia con el cambio de la producción en masa a la producción flexible'.
La producción artesanal se caracteriza por la presencia de mano de obraaltamente calificada que utiliza máquinas y herramientas de propósito general (diseñadas para la producción de diferentes productos) en la producción demercanclas que satisfacen los gustosespecffieos de cada consumidor. Ford,transformó este sistema, desarrollandouna organizaciÓn productiva dirigida aminimizar lavariedad de la oferta, y producirun productoestandarizado para lasgrandes masas. Dentro del sistema deproducción en gran escala, los costosbajos de producción se obtienen a través de sacrificar la variedad de los productos (Womack, Jones, y Roos 1990).El sistema además se basa en una continua especialización de las funcionesasignadas a la máquina y al trabajador,y en una organización de los proce$OSproductivos de acuerdo con los princ¡'plos tayloristas. La decisión de participar en un sistema de producción enmasa requiere no sólo enormes Inversiones en equipo especializado, sinoademás un mercado caracterizado porIncrementos estables en la demanda ymuy poca fluctuación en los gustos delos consumidores. Afortunadamentepara los productores en gran escala, lademanda desde 1930 a 1965 generalmente proveyó estas condiciones demercado.
Algunas de las caractenstlcas másImportantes del sistema fordista de producción en masa, son:
(1) Utilización de máquinas de pro.pósito fijo.
(2) Incorporación de mano de obracon bajos niveles decalificación.
(3) Relaciones antagónica y deca~ e responder a cam~ios inespera-racter Jerárquico entre gerentes ceS ~n la demanda, ellos son estructu-y trabajadores. doS te sistemas inflexibles, en el sen
ral rnen(4) El precio (costo de prodUCCión) , de que para producirun nuevo pro-
como lavariable determinante en tl~~to hay que rediseñar la máquina enla organización de los procesos d o cambiarla por una máquina nue-productivos dentro de la planta. usalo que significa una pérdida consl-
va, .(5) El precio como la variable deter. derable de tiempo. ..
mlnante en las relaciones con los Un nueva sistema de organIZaCión deproveedores. 105 procesos produ~ivos ~e impuso, el
En la medida en que Japón se con. sistema de prod~cclón fleXible (en ~u-vlrtló en una potencia mundial y Europa chos casos tambl~n lIam~do método ja·occidental se recuperó de los estragos ponés)3 que funCIona bajO parámetrosde la guerra, la competencia entre las opuestos a aquellos que definen la pro-Industrias estadounidenses y las de es- ducción en gran escala:tas reglones, se Intensificó, especial. (1) Tecnologla programable o fléxi-mente en tres sectores económicos, en ble (máquinas de control numé-los cuales las empresas estadounlden. rico-CN) que, a través de unses perdieron participación ante las cambio de "software", pueden utI-empresas Japonesas en el mercado lizarse para la prqducción de unamundial: la Industria textil en los afias variedad de productos.sesenta, la Industria de electrodoméstl· (2) Mano de obra flexible que incor-eos en los setenta, y la industria auto- para tres tipos de f1eXibilidad:4 a)motriz en los ochenta.2 La pérdida de flexibilidad funcional: el trabaja-competitividad de estas Industrias refla- dar es flexible con respecto a lasJó la Inflexibilidad por parte de las com- funciones que desempeña y estápañlas estadounidenses para responder dispuesto a rotaren equipos dea loscambios en lademanda de los con- trabajo o clrculosde calidad; b)sumldores que prefenan una variedad flexibilidad numérica: el trabaja-de productos. La demanda por produc- dar se ajusta a un horario flexl-tos estandarizados alcanzó sus limites ble de trabajo c) salarios flexi-a finales de los años setenta (al menos bies: el trabajador aceptaaumen-en los paises Industrializados, que re- tos o disminuciones salariales depresentan la mayor parte del mercado acuerdo a cambios en la situa-mundial de productos de consumo ción competititlva de la empresa.durable), en estos años hubo una ~x· (3) las relaciones entre superviso-ploslón en la demanda por una vane- res y trabajadores son de carác-dad de productos diseñados para satis- ter cooperativo; de hecho, las su-facar las necesidades de un grupo pe- gerencias de los trabajadores yqueño de consumidores. Los sistemas la incorporación de las mismasde producción en masa fueron incapa-
en el proceso productivo, se consideran variables fundamentalesen la organización flexible delproceso productivo.
(4) La calidad y la variedad de productos (de acuerdo con los cam·bios en la demanda) son variables tan importantes como el precio en la organización del proceso de producción dentro de laplanta.
(5) La probabilidad de desarrollar relaciones.. de largo plazo entre losproveedores y la planta matriz,se welve el elemento fundamental en la relación entre plantasque se organizan de acuerdo conuna estructura piramidal o"alpinaS".
Asl, la pregunta fundamental, en elanáJisis de la competitividad es: ¿Cómose pueden "flexibilizar" los procesos productivos para que las empresas puedanresponder más rápidamente a los requerimientos del mercado? Muchas de lascompañras en los Estados Unidos yEuropa están tratando de imitar el sistema de producción japonés, desarrollado principalmente por Toyota. Ellas hanhecho inversiones en gran escala entecnologla flexible (Katz 1985; U.S.Department of Commerce1988;1990),especialmente en sistemas de manufactura flexible ("flexible manufacturingsyste'ms") (Nahmias 1989; Jaikumar1984; Krouse 1986), células flexibles("flexible manufacturlng cells") (Bessanty Haywood 1985; Haywood y Bessant1987; Nagarkar y Bennetl 1988), y máquinas de control numérico (Edquist y
2 Para un análisis detallado de la pérdida de competitividad de estos secIoras, consúltes8 el~bajo de David H. StaeDn etal., "The DecDne of U.S. ConsumerEIectronJcs Manufaeturlng: H!stO·,'Hypotheses. and Remedies;" y de James P. Womack, "The U.S. AutomobDe Indu~ In an Era °rs'InternaUonaICompelltlon: Performance and Prospects.BAmbos trabajos en Th8 WrirklnflPa~of the MIT Commlsslon on InduslTlal ProductMty, 2 vals. cambridge: MIT Presa 1989.iamt!ThI~ •el trabajo de Mlchael L Dertouzos. Richard K. UlsIer, y Robart M. SoIow. Mads In Amsrtca.MIT Presa, cambridge, Massachusetts, 1989.
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3 El contraste entre el sistema fordlsta de producción en masa y el sistema de producción flexible(del cUal los japoneses fueron pioneros en su apUcaclón en la empresa de gran escala), ha sidopreviamente analizado en los trabajos de Womack,Jones, y Roas (1990); Plne (1993); Aglletta1979; Upletz 1982' Ettllnger 1992; Unge 1992; Echeverrl-Carroll (1994).
~ Véase Atklnson (1986) para lIn estudio elaborado de estos tipos de flexibilidad laboral. .~s caraeterlstlcas de las relaciones flexibles con los proveedoras ha sido extensamente estu"diada en el Automobne Vehlcle program en MIT. A1~os de los trabaJos más Importantes sonI~s de Lamming (1987); Nlshlguchl (1988); Krafclck y McDuffIe (1989); I<rafclck (1990); Womacke al (1990); Sayer y Walker (1992); Helper (1989; 1990; 1993).
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grupo las firmas "muy pequeñasD (conmenos de 20 empleados) generaronel 35 por ciento del empleo manufacturero en ese año. ¿Qué ha determinado el éxito de este sistema de empresas pequeñas y medianas en la región de Emllia-Romagna en Italia?
La competitividad industrial de estaregión depende de la organización social de sus actividades productivas(Lovemman ySengenberger 1991), algunas de cuyas caracterfstlcas son:
(1) Sistemas de empresas pequefias.
(2)' Especialización locakadacentro urbano incorpora la mayorfade las fases del proceso total deproducir una familia de productos.
(3) Procesos productivos con altosniveles de flexibilidad en el equipo que se usa, la mano de obray las relaciones entre las empresas.
(4) El mercado extemo como un factor determinante en la vida deldistrito industrial.
(5) El goblemo regional tiene un papel fundamental en la creaciónde sistemasde empresas pequeñas y medianas.
Vale la pena analizar el caso italianocon más detalle, con la perspectiva deentender: a) los beneficios que las empresas pequeñas y medianas obtienende la organización de los procesos prOductivos en maneras que se acomodana las caracterlsticas propias de su tamaño; b) la forma como estasempresas pueden organizar las funciones queno están directamente relacionadas conla producción (que nosotros llamaremosservicios); y, e) el papel preponderanteque la situación histórica y la Intervención del goblemo puede Jugar en la competitMdad de estas empresas pequeflas.
parar tecnologra y mano de obraflel(i~zacI6n flexible yble, sIno. también a través de hacer ¡:specuefts Ymediana empresa enmás horizontales sus estructuras je. la pe~6n Emllla-Romagna en Italiarárquicas dentro de la planta y fomen. la rel~aso de la llamada "Tercera ItaliaD
,
tar un grado mayor de independencia E gión de Emilia-Romagna en lta-toma de riesgo y competencia enlr~ ~ la resido extensamente estudiado ensus departamentos (Kelley y Brooks /Ia, ha fses industrializados, en la ~'-1991), al mismo tiempo que han esta. los ~a de parárnetrosque sirvan co oblecido una mayor coordinación Con qU~a :n el diseño de polrtlcas eConóm -sus proveedores (Helper 1990, 1993). gUl dirigidas a favorecer un proceso deEstas empresas tambiér) han incre. cas, rrollo endógeno que se basa en unmentado.sus niveles de flexibilidad, a d~~:ma (network) de firmas pequeñastravés de una reducción en la escala SIS edianas. Aunque la aglomeración dede producción. Esta reducción en la Y;presas p.equeñas con niveles altos deescala de producción ha sido el resul. ~novación y un éxito Importante en latado de un proceso de especialización ~xportación de sus productos (aeste tipoo de desintegración vertical, que ha de aglomeraciones espaciales tambiénrevertido la tendencia hacia la integra- se les ha llamado distritos Industriales)ción horizontal, que caracterizó la In· han surgido también en Franela (Adalotdustria de los años sesenta y setenta 1985; Hansen 1987; 1990); Dinamarca(C~rlsson 1989). (Hansen 1991a, 1991b); Portugal (Lecoq
A pesar de la fuerte participación y Mailat 1990); Alemania (Edershelmde las empresas grandes en la adop- 1989); YSuiza (Maillat 19~), el caso ita-ción y desarrollo de sistemas flexibles liana ha sido el más estudIado.(en tecnologra, trabajo, la estructura En el perfodo 1970-1985, la regiónorganlzaclonal, 'y las relaciones con Emilia-Romagna surgió como un lfderlos proveedores), algunos autores se- en el desarrollo y la utilización de lañalan que también existen ventajas capacidad de sus firmas pequeñas. Alpara la Industria pequeña y mediana. final de los años setenta, esta reglónBecattlnl (1991), por ejemplo, sostla- había alcanzado tasas de crecimien-ne que los desarrollos tecnológicos, lo de la productividad por encima deespecialmente la Invención de tecno- aquella de las reglones de Lombardylogra programable o flexible, ha per- y Piedmont, unos de los centros másmltldo a firmas de menor escala utili- importantes de localización de la em-zar tecnologfa moderna sin perder las presa de gran escala (Fiorello 1990).ventajas asociadas con su tamaño. En 1971, el 67.8 por cIento del em~Los mayores ajustes de la apertura t pleo manufacturero en la Región deeconómica los sufren las empresas Emilia-Romagna lo proporcionabanpequeñas y medianas. Asr, en el am- empresas con menos de 100 emplea-blente de intensa rivalidad que fomen- dos; mientras que para Italia como unta la apertura económica" se hace aún todo, este mismo tamaño de empre-mucho más apremiante el análisis de sas generaba sólo el 48 por ciento della competitividad de las empresas pe- empleo del pafs (Fiorello 1990).queñas dentro del contexto de la pro- ~ec~ttini (1990) reporta que en Italiaducción flexible. La pregunta funda- ~s firmas pequeñas y medianas (conmental es entonces: ¿cómo podemoS enos de 500 empleados) generaronincrementar la competitividad de la ~I 80.3 por ciento del empleo manu-pequeña y mediana In~ustria en el • c:clurero en 1981 (fecha del últimopars? nso manufacturero). Dentro de este
~=~~~~=¡¡:i¡:::====::=~~=:iii¡¡¡~=; brr:z~'~:=:::~~~~~~:::==:¡~ii¡¡:Ü====:¡¡¡:i:'iS!íiiA!r~'211~! J :.:,.:. :::;:;~..'.... -----". - -WICESI
Jacobbson 1988; American Machlnist1989). De acuerdo con los estudios deEdquist y Jacobsson (1988) y Tldd(1991), en 1982, el total de la producción de CN y máquinas de control numérico computarlzado (MCNC), en seisparses(Estados Unidos, Japón, Alemania, Inglaterra, Italia, y Francia) representó dostercios del total de la producción dernáqui,nas de cortar metal enestos parses.
Los Incrementos en la productividadse relacionan, slnembargo, no sólo conun cambio radical en la utilización de lasnuevas tecnologfas, sino también con uncontinuo mejoramiento en la maneracomo estas tecnologfas se utilizan(Kelley y Brooks 1991; Dewar y Dutton1986; Ettlie et al 1984). Muchas empresas, en los parses Industrializados, están invirtiendo en tecnologfa flexible, enun esfuerzo por mejorar, lo que son enrealidad dificultades en los sistemas deorganización de la producción (TIdd1991; Bessant y Haywood 1985; Jalkumar 1986). Los problemas de la plantaSatum de General Motors enTennessee(rempOn 1990; White y Guiles 1990), nosrevelan que los cambios en la tecnologfa, en lugar de ser una panacea paraincrementar la productMdad. son un retoa la estructura productiva (Dankbaar1990; Ettlinger 1992). Schonbeger(1982; 1986,1990) YHall (1983)argumentan que la razón de serde este nuevo sistema de producción .es susimplicldad (como por ejemplo el sistemakanbas), y que este sistema no requiere .Inverslones en eql,Jipo costoso.
Es Importante sefialar que las compañras grandes son las Ifderes en eluso de tecnologra microelectrónica enlos parses Industrializados, y que ellastienen mayor probabilidad de Incorporar tecnologfa programable que lasempresas pequeñas (Kelley y Brooks1991). Las empresas grandes hanbuscado Incrementar sus niveles deflexibilidad, no sólo a través de Incor-
6 Mucho del análisis de esta sección se basa en el trabajo de Fiorello (1992).
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Econom(as de Alcance en losSistemas de Empresas Pequeñasy MedIanas
Desde la discusión de Adam Smithsobre los beneficios de la división deltrabajo, se ha reconocido que una delas ventajas económicas más importantes de las empresas grandes, esla capacidad de aprovechar las economias de escala que resultan de distribuir entre un mayor número de productos los costos fijos de producción.Markusen (1991) señala que existenotro tipo de ventajas para I~ firmagrande, las econom(as de alcance,que se relacionan con la capacidad dela firma de desarrollar servicios comunes (de investigación y desarrollo,mercadeo, y comercialización) paracada una de las plantas de la compañia o a las actividades product;vas deuna firma. Esta Pcomunalidad" significa que, entre mayor sea el número deplantas que posee una compañia oentre mayor sea la variedad de productos que se producen, mayores serán las economias de alcance. Lasplantas de gran escala, gozan ademásde un mayor peso poUtico en las decisiones gubernamentales que afectanel desarrollo de la industria.
El caso de las empresas pequeñasen la reglón de Emilia-Romagna, nosmuestra que estas firmas pueden obtener las mismas economias, si se organizan como un sistema de firmas.Funcionando como un grupo, estas firmas pueden no sólo superar su faltade representación poUtica, sino además aprovechar las economias de alcance asociadas con la centralizaciónde los servicios (complementarlos alas funciones de producción), en unorganlsmo.u organismos, que se especialicen en el desarollo y distribución de estos servicios entre los miembros del sistema de empresas pequeñas.
Especialización Productiva ~cialización flexibleUna de las caracteristicas más Las aglomeraciones espaciales de
bresalientes de los distritos indust~o, presas pequeñas en Europa, y es-les es que cada uno de ellos está la· ero ialmente en la región Emllia-Romag-pecializado en un solo sector eco~~' pe
cse caracterizan por la habilidad de
mico, o constituye una aglomeració~ ~:~biar eficientemente de un tipo dede sub-sectores intrincadamente rel aducto a otro o de una especificaciónclonados. Se da en este sentido u~' ~~ un producto a otra. Piore y Sabelsubdivisión de las funciones entre fi~ (1984), señalan que una de las c:ar~cte-mas, que se localizan en el mismo te. rísticas más importantes de los dlstnctosrritorio, alrededor de la producción de industriales es que ellos constantemen-un solo producto; cada firma ejecuta te están alterando los productos queuna o unas pocas fases del proceso venden en el mercado Interna~ional, entotal de producción de. un producto parle co~o respuesta a cambiOS en las(Becattlnl 1990). Las firmas que con. preferenCias de los co~sumldores, y ~nforman el distrito industrial no son sim. parle como un mecamsmo pa~ modifi-plemente una colección al azar de fir. car los gustos de los consumidores, ymas concentradas en un área geográ. de esta ma~~~a abrirse nuevos merca-fica; estas firmas funcionan como par. dos. La fleXibilidad del distrito industrialtes de un sistema; en esencia, ellas proviene de I~ organización de los pro-perderian su competitividad si se sao cesas pr~ductlVos que se localizan den-can del sistema. Lo que sostiene a tro del mismo, de acuerd.o con los pará-cada firma funcionando como un siso metros que definen el sistema de pro-tema son las econom(as de asociación ducción f!exible: u~i1izac~ón creciente de("network economies")-tales como el t~cnolo~la y trab~Jo fleXIble. La tecnolo-intercambio mutuo de información y la gla fleXible perm~e el cambio rápido ydistribución entre ellas de los costos con un costo mimmo de un producto ade los servicios-que son externas a otro, además de una amplia variaciónla firma, pero internas al distrito indus. en el!an~o de funciones ej.::cutada~ portrial (o sistema de firmas). Bellandi la maqUina y en los mate~.ales utiliza-(1986 citado por Becattlnl 1990) se· dos, y de esta manera faCIlita la transi-ñala que este sistema se alimenta de ción d~ la producción de un producto auna interacción dinámica entre una otro (Piare y SabeI1984).
progresiva división del trabajo y una Exportacionescaptura progresiva de mercados nue· Uno de los rasgos menos estudiadovos para el dlstri.to como un todo. El de los distritos industriales es la Impor-sistema de firmas de un distrito indus- tancia de la vinculación del distrito contrial actúa como una unidad de pro- el mercado externo. Becattini (1991)ducción y por ende disfruta de las eco- S.ostiene que en el caso de Italia, el tu-nomias asociadas con las firmas gran- nsmo y el comercio intemacional, quedes (Becattinl 1991). El hecho de que ya eran actividades económicas Impor-este sistema de firmas pequeñas fUn- t~ntes antes de que se desarrollaran losclone, en esencia, como una empresa distritos industriales, crearon un siste-grande, no significa que no, se dé unafuerte competencia entre ellas; al. con'trario, la competencia es Intensa; slnero'bargo, existe una constante interacciól1
entre competencia y cooperación (DelOttati, 1987 citado por Becattini 1991).
ma de conecciones formales e informales con mercados extranjeros, que fueclave para el desarrollo del conglomerado de Industrias pequeñas en la región.
El papel del gobierno ,Regional5El gobiemo regional no enfoca sus
actividades a tratar de desarrollar laempresa pequeña a través de medidasartificiales como las exenciones de impuestos o los subsidios; su función principal no es la de proveer servicios individuales alas firmas, sino la de desarrollar mecanismos que faciliten el trabaJo cooperativo de estas firmas; enotras palabras, su funcionamiento comoun sistema. En Emllla-Romagna, porejemplo, elgobiemo regional ha tenidoun papel preponderante en el desarrollo de los centros de servicios que proveen programas de asistencia a la firmas pequeñas y medianas. Vale la penadestacar dos de las caracteristicas másImportantes de estos centros de servicios. La primera caracteristica se relaciona con la dinámica de la Interacciónentre ellos y el gobiemo regional. La función del gobierno no es la de financiarestos centros de servicios, el objetivo esque estos centros se autofinancien a través de las contribuciones de las firmasmiembros. En 1974, por ejemplo, el gobierno regional creó la Entidad Regional para el Desarrollo Económico delTerritorio (Ente Reglonale per La Valorizzazione Económica Del TerritorioERVET) cuya estructura organlzaclónalse dividió en dos niveles: servicios dirigidos a las firmas especializadas en unsector determinado (como el de la cerámica), y servicios dirigidos a resolver losproblemas relacionados con el sistemade empresas como un todo {Fiorello
pi :-= ltI~E id"
=1213i1
'CESI
&tria7 En el primer tipo de servicios se desarrollaron centros (r.ara la Industria del zapato, la Indu ¡¡yode equipo agncola Industrial (CESMA), la Industria textl, y la industria de la construcc:l ~Ionobjetivo es proveer servicios de mercadeo, capacitación, innovación tecnológica, y ce e¡aóglCOde productos. El segundo tipo de servicios comprende laAgencia para el Desarrollo Tew0tá/1dade la Reglón, el Centro de Investigación yAnálisis de Meta/es, el Centro deAnálisis de IScentrOres parala Construcción, el Centro para el DesarroJlo de Mercados de Exportación, yepara la Asistencia Rnanclera y en Inversiones en Tecnologra Avanzada.
sistemas de comunicación electrónicaque faciliten la Integración y coordinación de los procesos productivos entreplantas. El país tiene en este sentido laobligación de desarrollar la infraestruc~
tura necesaria para la comunicaciónelectrónica entre plantas manufactureras y de capacitar la mano de obra queva a manejar estos sistemas. La f1exlbilización de la fueru de trabajo y la disponibilidad de Infraestructura electrónica y de tran$porte no sólo incrementarála inversión nueva en el pals, sinoademas el nivel de competitividad de laIndustria ya existente en el mismo.
¿Cuál es la situación actual de la empresa colombiana en cuanto a la flexibilidad de sus procesos productivos?Weiss de Belalcázar (1993) señala quea nivel organizativo existen en el palsdos tendencias quecoexisten. Desde losal'los setenta se ha dado en Colombiauna tendencia hacia la burocratizaciónde la estructura empresarial y hacia laorganización de los procesos de producción por principios taylorlstas, con unrégimen estricto de los cálculos y de ladivisión del trabajo. En los aI'Ios ochenta empieza a tomar fuerza una tendencia hacia la concepción de la empresacomo un sistema integrado, con nuevasformas de organización y decisión horizontales y de participación. Asr, COmien~zar! a difundirse nuevos conceptos deorganización empresarial: plan~aci6n
estratégica, programas para mejorar yControlar la calidad, programas de participación que apuntan a r~mper barreras y problemas de comUnicación,.conceptos del mantenimiento preventivo y,recientemente, programas de calidadtotal y de justo a tiempo que involucranalgunos de los anteriores elementos,pero de manera sistemática (Zerda1993).
El análisis en este trabajo nos revelaque el éxito de nuestras e'."presa~ paracompetir en los mercados internaciones
t
•
~ rsos exige que se implementenPara el logro de estos objetivos, los full.,....... traS recuas de capacitación para el obre-clonarios de CNA trabajan con entlda. progra~o reparen para tomar declsio-des como el Departamento de COlTler. rO que ~s acto al proceso productl-cio de los Estados Unidos y con orgalll. nes cone'art~nología programable, tra.zaciones de comercio como los Produc. va, man j • y desempel'lar una va-tores de Textiles del Oriente Asiático. bajar en:~~~~nes dentro del procesoOtra de sus funciones es distribuir la ill. riedad d.
voComo lo sel'lala Brusco
formación disponible en los "networks" productl I 'Istema de producción flexl-Internacionales tales como la "Associa. (1982), ~ ~ un trabajador que sea ca-tion ofTechnology Innovation and Indus. ble req~~erntifiCar y resolver problemastrlallnformation Transfer (IIT)." Reciell. paz ~: Im~nera original; en otras pala-temente, una de las funciones más 1m· de u ue tenga la capacidad de inno-portantes de las oficinas en Europa ha brasL. qcapacitación de la fuerza de tra-sido la Interpretación ycflfuslón de la lTlul· va~~ ~o debe, slnembargo, confinarsetltud de regulaciones que el parlamento bal I obrero la continua capacitacióneuropeo ha establecido a raíz de lacrea· ~~ or~fesional~ (ingenieros, administra-ción de la Comunidad Económica Euro· p etc) ha sido uno. de los pilarespea Estas oficinas también han sido cIa· 10r~:~entales del éxito de los Cuatrove en facilitar el acceso de las empre· ~~gones Asiáticos, Sólo unafuerza desas de Emllla-Romagna al mercado eu· trabajo (obreros y profesionales) conropeo. Mientras que en 1970, sólo el 38 altos niveles de calificación~ capaz deporciento de las firmas miembros tenlan organizar los procesos productivos denegocios fuera de ltana; en 1987, más acuerdo con las demandas del merca-del 87 por ciento de los miembros ven· do intemacional y adaptarlos a las con-dían sus productos en un pals europ~o diciones culturales e históricas del pals.o compraban un porcentaje de su~ In· La experiencia de TaiWan nos enseña,sumos de una firma europea de ongen que cuando un país capacita su fuerzano-italiano. de trabajo de ac.uerdo con los requeri
mientos del sistema de producción dominante, se producen dos beneficios: seatrae nueva inversión extranjera yse expande y desarrolla la Inversión existente en el pals.
Tradicionalmente los análisiseconómicos sobre la capacidad productiva deun pals se restringen a tres insumos, elcapital, el trabajo, y la tierra; sin embar·go, los sistemas de produclón justo atiempo, convierten a los sistemas detransporte y de comunicación electrónica en un insumo fundamental en el aparato productivo. El sistema de producción flexible requiere que los Insumassean producidos y enviados dentro dehorarios flexibles. Consecuentemente,este sistema depende de una infraestructura de transporte que facilite el en.VIo de rnercanclas justo a tiempo, y de
La apertura econ6mlca:una oportunidad para competir
¿Qué condiciones d~ben desarrollar·se en Colombia para que el proceso deapertura económica revierta en un incremento en la Inversión nacional y no enuna invasión de productos extranjeros?Un Incremento en la inversión nacionalrequiere del desarrollo de la calidad denuestros recursos y de nuestra Infraes·tructura de comunicación, dos de loSelementos más Importantes de la organización flexible.de los procesos produc,tivos. El desarrollo de lacalidad de nues-
1992).7 De acuerdo con F1orello (1992),el 90 por ciento de los recursos financieros de ERVET fueron contribucionesde sus miembros en 1991.
La segunda caracterlstica de estoscentros de servicios es el carácterglobalde su organización y de sus funciones.La Federación Nacional del Artesano(Confederazlone Nacionale dell ArtIglanato-CNA) está organizada en seis niveles: una oficina internacional en Bruselas, 13 oficinas en Europa, una oficina nacional en Roma, una oficina encada una de las 20 reglones Italianas,una oficina en cada una de las 100 provincias italianas, y más de 3.000 oficinas locales diseminadas entre todas lasprovincias (F1orello 1992). En 1991, laoficina de Bruselas ayudó en la formalización de cerca de 100 proyectos decoinversiónentre sus miembros y firmasinternacionales. Esta oficina tambiénrepresentó un papel muy importante enel incremento del comercio con China yEuropa oriental en un 300 por cientoentre 1990 y 1991. La oficina de Bruselas funciona con un staft de 10 profesionales de tiempo completo, y un presupuesto aproximado de $3.4 millones dedólares. El staft está compuesto por individuos que han sido dueños de empresas pequeñas en Italia y con unagama de experiencia bastante amplia,desde ingenieros que han desarrolladorobots industriales, hasta médiCQS quehan trabajado en la industria farmacéutica, así también como artesanos especializados en la producción de cerámica y productos textiles. El trabajo deestos funcionarios es promover los productos de sus miembros yexploraroportunidades para ellos en otros países.
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se basa en la capacidad de responder atiempo a los cambios en la demandaIntemaclonal. Surge entonces lapregunta: ¿cómo puede un sistema manufacturero Incrementar sus niveles de flexibilidad? La respuesta es, a través de laorganización de los procesos productivos con tecnologra y mano de obra conaltos niveles de flexibilidad, al mismotiempo que se fomenta la cooperación yel intercambio de Información y de recursos con los proveedores. Este proceso de f1exiblllzaclón no es una tareafácil, ya que este proceso debe adaptarse a las condiciones propias de cadaregión. Becattinl (1993), por ejemplo,sel'lala que dos fenómenos históricoscrearon las condiciones para que se diera una asociación de empresas pequeñas en Emilla-Romagna. El primer fenómeno fue la desaparición del sistemametayage (comunitario) que generó unvolumen enorme de mano de obra conbajos niveles de calificación que se necesitaba en la primeras empresas pequeñas que surgieron en el distrito industrial. El segundo elemento fue la importancia del partido comunista queagrupó a muchas de estas empresas.El análisis de la región de Emilla-Romagna en Italia nos enseña que existen formas de organización diferentes para lasempresas medianas y pequel'las queaquellas que prevalecen en las empresas de gran escala.
La tendencia de la empresa colombiana de adoptar nuevas formas de organización sin que sedé un incrementoen la tecnologra programable, podrraexplicarse por dos razones, primero, elalto costo de las máquinas programables; y segundo, porque es relativamente más fácil transmitir tecnologra blanda(activos intangibles) que tecnologra dura(activos tangibles). Mientras hay un costo en la transferencia de tecnologra incorporada en activos tangibles (comomaquinaria y equipo) de una planta aotra, la tecnologra incorporada en actl-
vos intangibles (como el conocimientosobre las estructuras organizaclonales)tiene un costo mrnimo de transferenciaentre plantas. Asf, por ejemplo, la trans_ferencia de una máquina de una plantaa la otra, significa una disminución de laproducción en la planta original; sinembargo, varias plantas pueden teneracceso al mismo "blueprinf para nUevos productos o procesos de producción, sin que se reduzca el valor de laproducción en laplanta que originalmente los desarrolló. En este sentido, los"blue prints" constituyen un insumo quepuede ser consumido simultáneamente("joint Input") por todas las plantas(Markusen 1991). Muchas de las inovaciones asocladascon los procesos deproducción flexible tales como crrculosde calidad, programas de participaciónde la mano de obra, procesos de control estadrstico, trabajo en equipo, y distribución trsica de los procesos productivos ("Jayouts"), tiene el carácter de activos intangibles. Las innovaciones enlas relaciones industriales en este sentido se pueden adoptaren plantas grandes y pequeñas, maduras y de alta tecnologra, y slndicallzadas o no sindicanzadas (Kelley y Brooks 1990). Kogut(1993) señala que, la velocidad con laque las firmas adoptan e Integran nuevas tecnologras y nuevas formas de organización, sólo puede entenderse enel contexto de la importancia a nivel nacional y regional del sistema inetwork)de firmas y de las instituciones.
ConclusionesLa apertura económica nos Impone
el reto de convertimos en los productores más eficientes del mundo. El modelo de producción en masa está siendoreemplazado por una firma flexible queproduce varios productos y que enfatizala calidad y la respuesta rápida a lascondiciones del mercado, al mismo tiempo que usa equipo tecnológicamenteavanzado y nuevas formas de organi-
II~
ción (Milgrom y Roberts 1990). El aná~aiS en este trabajo nos indica que indeI~ndientemente del tamaf'lo de las amp esas, una mayor competencia, comoP~nsecuencia de la apertura económica significa una mayor flexibillzación enc , .la organiZaCión de los procesos produc-tivOS, lo que se traduce en produc,ir unavariedad de productos con altos nivelesde calidad de acuerdo con los cambiosen la demanda. Las empresas de granescala han sido las pioneras en el desarrollo de los dos paradigmas industriales que dominan la organización de losprocesos manufactureros: la Ford desarrolló el sistema de producción en masa,y la Toyota el sistema de producciónflexible. Es de esperarse en este sentido que las empresas de gran escalagocen de beneficios económicos asociados con ambos modelos de organización industrial.
El caso italiano, sinembargo, nos indica que aunque en términos de la tecnología, las caracterrsticas de la manode obra, y la calidad y variedad de losproductos, las necesidades de las firmaspequeñas se asemejan a aquellas de lasfirmas grandes; sin embargo, hay unagran diferencia en la forma de organización de las firmas. En la región de EmiliaRomagna, las empresas pequel'las están organizadas como un sistema, en elcual, lo que es relevante son I~s características de la estructura industrial a lacual pertenece la empresa peqlJefla, n.olas características de la empresa pequeña per se (Brusco 1982). Este sistemade empresas pequeflas, funciona enesencia, como una empresa grande, ygoza de las mismas economías de alcance y de escala que han favorecido aI~s empresas grandes. El gobierno regIonal ha jugado un papel fundamental~o en el fomento de empresas pequenas per se, sino en la creación de meC~ismos que estimulen el desarrollo deSIstemas de empresas pequefJas conaltos niveles de especialización geográ-
flca. De acuerdo con la lnternationalLabour Offlce en Ginebra, el aislamiento constituye el mayorpeligro paraJa firma pequefla (Monthly Labor Review1992). Esta Oficina organizó una conferencia con la participación de 150 expertos industriales, .los cuales se dedicaron a analizar las lecciones que deberíamos aprender del extraordinarioéxito de las empresas pequel'las en la"Tercera Italia," asr como también de lasmismas en Dinamarca, el sur deAlemania, y partes de España. Su conclusiónfue que el factor clave en el desarrollo~e la empresa pequeña no es el tamaño, sino la habilidad de unirse en sistemas de especialización flexible (MonthlyLaborHeview 1992).
Aunque en Colombiase ha dado unatendencia a la actualización del equipamiento industrial y las prácticas de administración al estado de la tecnologravigente en el contexto internacional, losnuevos principios se desarrollan de unamanera muy selectiva, por ensayo yerror (López 1993); se ha desperdiciado de esta manera la oportunidad deaprovechar las economías de alcanceque se podrían obtener compartiendolos costos de un centro de Investigacióndirigido a analizar las condiciones másóptimas para la adopción de nuevos sistemas de organización de la producciónen el contexto del pars. Una caracteristica común a los parses asiáticos, el Valle del Silicon en Califomia, y la regiónEmilia-Romagna en Italia, es una fuerteinterrelación entre la empresa privada yias universidades. Emilia-Romagna tiene la concentración más grande de centros de investigación universitarios porempleado Industrial en Italia (Fiorello1992). Desde mediados de los añossetenta la CNA en esta región ha desarrollado un programa de cooperaciónentre las firmas pequeñas y las universidades con los objectivos de: desarrollarproyectos de aplicación práctica paraesta Industria, organizar conferencias, y
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publicar una "newsletter" que incluyeInformación sobre proyectos de investigación en la región.
Con base en el análisis elaboradoen este trabajo se considera que lassiguientes áreas de investigación sonprioritarias en entender las variablesque podrfan incrementar el nivel decompetitividad de nuestras empresas:1) analizar la posibilidad que la empresa mediana y pequeña en Colombia tiene de emular el modelo europeo de especialización flexible; y enparticular, el modelo de la regiónEmllia-Romagna en Italia; 2) desarrollar fndices en los que de una manerasistemática se compare el desenvolvimiento de la industria nacional connuestros mayores competidores en losEstados Unidos, Japón, y Alemania,usando como parámetros la calidad,el servicio al cliente, la flexibilidad, elliderazgo tecnológico, el liderazgo enel precio y costo, y la capacidad deexpandirse globalmente; 3) llevaracabo un estudio sobre los niveles deflexibilidad de la Industria nacional; 4)crear un centro de investigación quefacilite la transición de la Industria nacional hacia el nuevo paradigma deproducción.
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.Debido a que las oportunidades denegocio pueden surgir por múltiplesmedios, y a que la efectividad en susresultados es una variable relativa ydependiente de una serie compleja defactores, es imposible establecer conabsoluta seguridad cuál es el caminopara llegar al éxito. Bajo estas consideraciones, los resultados de la presenteinvestigación, se deben tomar como unapropuesta metodológica que permite explorar en forma coherente y sistemáticaoportunidades de negocio.
Este modelo es especialmente útilpara las personas que no cuentan contradición fl:\miliar, o experiencia comoempresarios, o que su actividad laboralno ha sido estimulante para el desarrollo de habilidades empresariales.
1. IDEAS Y OPORTUNIDADESDE NEGOCIO
Es común encontrar que el éxito enel desarrollo de una nueva empresa, esla etapa superior de un proceso raclona~erñátlco, que se inicia mediante la generación de un buen número deideas de negocio, prosigue con el enfoque de la oportunidad y continúa con la
GERMAN FRACICA NARANJOEstadlstico - M.B.A.
Universidad de la Sabana
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADESDE NEGOCIO EN LA INDUSTRIA
MANUFACTURERA
INTRODUCCIONEl presente estudio se efectuó con el
objetivo fundamental de diseñar un modelo que permita en forma racional ysistemática, adelantar análisis exploratorios para determinar oportunidades denegocio en la industria manufacturera.
El modelo parte del análisis históricode la dinámica de los sectores y proporciona los siguientes resultados:
1. Identificación de los sectores industriales en los cuales es posible encontrar espacios para la explotaciónde nuevos negocios.
2. Clasificación de los sectores segúnel origen de la demanda: mercadointemo o negocios de exportación.
3. La información cuantitativa mfnimanecesaria, para analizar el tamaño dela empresa que se requerirfa montar.
Mediante la aplicación de este mo-delo se pretende reducir el vacfo quegeneralmente se presenta entre la generación de las ideas de negocio y elenfoque de la oportunidad, que es unade las mayores dificultades que generalmente debe enfrentar el potencialempresario.
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definición y desarrollo del plan de negocios hasta llegar a la conformación dela nueva empresa. Dentro de este proceso, le corresponde a la oportunidadde negocio ser el hilo conductor entrelos buenos deseos y la acción y porconsiguiente, su correcta definición yanálisis, son requisitos indispensables parael éxito a que se aspira llegar.
Si bien es relativamente sencillo determinar, descubrir, crear o copiar ideasde negocio, existe una gran dificultadpara convertir esas Ideas en verdaderas oportunidades y frecuentemente, enel deseo de dimensionar la oportunidadde negocio, termina el entusiasmo delpotencial empresario. En otros casos sepretende pasar rápidamente de la ideade negocio a la creación de la empresa,sin detenerse a evaluar la convenienciao no de adelantar ese proyecto y es esteotro de los principales motivos de fracaso de muchas empresas.
Como se puede observár en la práctica, existe un· distanciamiento entreidea, oportunidad y éxito. Este distanciamiento se presenta especialmenteporque la oportunidad, que es el centrofocal de la actividad empresarial, es unconcepto difuso y prácticamente perdido entre la relatividad y la temporalidad:Una oportunidad de negocio, no es buena en sf misma. Tan sólo existen oportunidades para determinadas personas,sus conocimientos, recursos y posibilidades, en el momento determinado.
1.1 Ideas de NegocioLas ideas de negocio son perspecti
vas de una actividad económica, más omenos definida, que se sustentan fundamentalmente en la motivación del futuro empresario y en sus conocimientos generales sobre el mercado, el producto y los recursos disponibles.
Existe una gran diversidad de métodos para generar ideas de negocio, quecomprende desde los puramente subjetivos como la buena suerte o la i1umi-
nación de la Musa de la fortuna, hastalas sofisticadas metodologfas como lastablas de Insumo Producto, o los estu.dios de prospectiva. Todos son igUal.mente válidos, pero su efectividad, tansólo se puede medir por la posibilidadque puedan tener las ideas generadaspara convertirse en verdaderas Oportu.nidades de negocio. En la bibliograffacomúnmente conocida se trata en pro.fundidad sobre estos métodos, por lotanto solamente vaya señalar algunosde ellos:
1. El criterio de excelencia.Aplicado nosolamente a las cualidades ffsicas deun producto, se puede hacer extensivo a los sistemas de gestión emepresarial, distribución, ventas al con.sumldor final, etc.
2. Intraempresariado.
3. Creatividad, Invención e Innovación.4. Desarrollos tecnológicos.
5. Nuevas aplicaciones o nuevos merocados para productos o servicios yaexistentes.
6. Exigencias del mercado
7. Cambios en entamo, especialmente en las tenencias demográficas yeconómicas.
B. Matrices de exploraci6n.
9. Lluvias de ideas, en sus diferentesversiones.
10. Adecuación de tecnologfas desarrolladas en el exterior.
11. Análisis de los encadenamientosproductivos para un determinadosector.
, Es fácil observar que de cada 100ideas, sólo 5 Iiegan a convertirse enoportunidades de negocio yde éstas, enel mejor de los casos, una termina porconvel'tirse en un nuevo negocio próspero. Esta baja télsa de éxito nos recomienda partir de un buen número deIdl;las, no enamorarse con la primeraIdea, ser muy objetivos y crfticos en SU
(
ción, Yante todo centrar la búseval~: en ideas que se puedan generarque se en la experiencia empresarialcon bl
adireCCión del trabajo que se está
oen aealizando. 'r Con base en las anteriores conside
. nes es Importante llamar la aten-raelo ,. Iv .'6 de algunaS instituciones un ersl-
el n fád". s que en su a n e crear empre-lana ó
'05" el'ercen una verdadera presi nsan, .bre sus estudIantes, para que man-
sO . t tlen empresas, Sin ener en cuen a susantecedentes, preferencias y habilidades. Serfa preferible recomendar a I~s
estudiantes que adquieran experiencIalaboral, que decanten el gran cúmulo deleoría adquirida durante los 5 años decarrera universitaria Yal término de 2 ó3 años de experiencia laboral, si aúnestán motivados, pueden considerarconmayor probabilidad de éxito su Ingresoplaneado a la carrera empresarial.
1.2. La oportunidad de negocioUna oportunidad de negocio' no es
olra cosa que una idea de negocio presentada en tres dimensiones: usted, elmercado y la empresa-produéto.
1. 1. 1. El empresarioLas nuevas empresas requieren en
sus primeras etapas que las posibilidades de error sean mfnimas, además, deuna gran dosis de objetividad, perseverancia. tenacidad e imaginación de parle del empresario y una de las clavespara evitar errores y adquirir estas cualidades es realizar el trabajo con agrado, mucho amor y muy convencido delo qUe se está haciendo, porque tan sólolas actividades que se realizan con gusto y fe conducen a los buenos resultados. Es asf como al analizar cualquieridea de negocio, la primera evaluaciónque se debe efectuar es con respecto alPotencial empresario.
En esta primera evaluación, funda~entalmente se busca que el prospecllv~ empresario, logre determinar conObjetiVidad la relación de la idea de ne-
gocio con lo que él es ylo que le gusta,sus posibilidades y limitaciones. Es Importante tener presente que las oportunidades de negocio son relativas y quetan sólo existen si hay una persona capaz de transformarlas en un negocioexitoso.
Los siguientes puntos, sin pretenderser.una lista de chequeo, le. permitiránreflexionar un poco sobre sus posibilidades personales frente a una idea denegocio. ~e recomienda, ante todo, tomarlos como los elementos mfnimos dereflexión necesarios que contribuiránpara que usted tome la decisión de proseguir con una determinada Idea o deabandonarla.- ¿Qué sé hacer verdaderamente?- ¿Cuáles son mis verdaderas cualida-
des?- ¿Los factores claves de éxito en el
negocio propuesto están de acuerdocon tnls habilidades?
- ¿Cuáles son mispuntos débiles '1 quéincidencia pueden tener sobre el negocio?'
- ¿Independientemente de los resultados económicos que se aspira a lograr, las tareas del negocio me permitirán obtener satisfacción al reall·zarlas personalmente?
- Creo que es Importante el productoo servicio que vaya prestar, ¿su realización qué significado tiene para mf?
- ¿Qué experienciay conocimiento tengo sobre el proceso productivo, elproducto y el mercado?
- ¿Con quién voy a trabajar, socios,empleados, proveedores y clientes?
- ¿Cuánto tiempo puedo esperar paraque el negocio produzca un flujo decaja positivo?
- ¿De qué medios dispongo para llevar adelante mi proyecto?
-Como resultado de esta reflexión sepuede descartar un buen número de
"I
222",,.e'SlIlI'I!!!,~",:::::':rw:~=::::::t:!!:!::::::::ii¡¡;=: _l ~~:;:!t=Z=:=:::ii¡¡¡:Wi:,:·i~:.:.:II.:.::.:!":'¿:=:"':""::':¡.:I:.=_:.:-:,';.223'ES1....,ij , 416 .."',. I!""",U;¡ .. ~~"ll!IIIJ!!l,q • • __"'__ _._, __••_._ __ ''',
224 U!1.'¡~~==~=====:¡:=:¡¡¡¡:===¡¡i:==¡¡~~.·::ICESI 1,. 11" 'Ii ....-·;;::=====:¡:===ii·:-=·~·:=¡¡iiiiii~===:-:,C~~
gráficas, procesamiento electrónico deInformación, etc.
La segunda opción se presenta parapequeñas empresas altamente eficientes y especializadas, que pueden trabajar complementariamente con la granIndustria, ubicándose en algún punto deleslabonamiento.productivo. Bajo el contexto de la oportunidad de negocio, lacomplementariedad se puede darcuando la pequeña empresa cumple funciones de proveedor de la gran Industria,caso de las autopartes y las ensambladoras, o la pequeña empresa se encarga de atender nichos de mercado quepor su volumen no son rentables parala gran Industria, como sucede con algunos sectores de productos químicosIndustriales.
Para la estructuración del modelo setomó en cuenta dos requisitos fundamentales:
1. Que la información fuente esté al alcance de cualquier persona que desee reproducirlo o actualizarlo encualquier momento, es así como lafuente de Información en su totalidad,corresponde a los anuarios de Industria Manufacturera del DANE.
2. Que su formulación matemática sealo más simple posible.
2.1. Estructura del modeloEl modelo comprende las siguientes
etapas de análisis:
1. Dinámica de los sectores industriales.
2. Identificación de las oportunidades denegocio.
2.2. Variables del modeloLas variables de entrada son:
1. Número de establecimientos(N.E.)
2. Número de trabajadores (N.T.)
3. Producción bruta. (P.B.)
4. Valor agregado (VA)
- TamaIIo ap:'':de sum_d~ '.formaclón.objetivo y tasa de crecimiento. I 's onibilidad de materias primas
- Area geográfica que aspira a Cubrir - DI P P ductivo. .' _ Proceso ro
- Criterios de segmentación del mero bllld d esperadacado. _ Renta a
. '1 'dea de negocio pasó favorable-- ~roductos sustitutos y complementa. SI al á1lsis usted cuenta con
nos mente los tres am: '. buena oportunidad de negocio, a la
- Ventajas comparativas. ~~:I vale la pena dedicarle esfuerzos- Precios y margen bruto. ra estructurar Ydesarrollar el plan de- Estrategias de crecimiento de la con¡. ~:gocio, que, en últimas, le permitirá
petencla. tomar la decisión de montar.o no la em-
_ Canales de comercialización y siSle- presa, que muy seguramente será par-mas de publicidad de la competen. te importante en su realización persa-cia. nal.
- Grado de control de la competencia 2. MODELO PARA DETERMINARpara la fijación de precios, proveedo. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ENres y comerciallzadores. LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
El presente modelo proporciona una-: Momento apropiado para montar la metodología de análisis exploratorio,
nueva empresa para determinar ideas de negocio en la1.2.3. Empresa producto industria manufacturera y permite, ade-
A este punto se debe llegar si la idea más, obtener la Información necesariaanalizada pasó favorablemente los dos para localizar estas Ideas como unaanálisis previos (usted y el mercado). La oportunidad de negocio.información requerida en esta etapa, se La hipótesis subyacente en el mode-debe analizar preferencialmente en lo plantea que, los sectores Industrialescomparación con las empresas existen· de mayor crecimiento, debido especlal-tes del sector. mente a la expansión de la demanda,A. Tamaño del negocio crean espacios para el establecimiento
de nuevas empresas, bien como com-- Inversión Inicial requerida petidores directos o como empresas- Valor promedio de los activos de complementarias.
las empretJaS del sector La entrada de nuevas empresas a- Número de empleados estos sectores de rápido crecimiento, se_ Número promedio de empleados verá especialmente favorecida si las
para las empresas del sector nuevas unidades productivas son detamaño pequeño o mediano y si esta
- Relación activos-empleados en el característica se traduce en eficienciasector competitiva.
B. Factores productivos La estrategia de entrada como nue-- Nivel tecnológico del sector va competidor directo a nivel de pe-
(P.M.T.) queña empresa se puede implemen-ta '_ Eficiencia r en aquellos sectores en que los
_ Nivel y origen de la tecnología ~vances de la tecnología ha permltle~c~esarrollar procesos productivos
-Intensidad de factores: mano de el lentes a pequeña escala, como esobra, capital, equipo, tecnología. caso del sector de cementos, artes
ideas, pero también puede permitimosdiseñar una estrategia de mediano plazo, tendiente a suplir las deficiencias encontradas y a mejorar nuestras posibilidades de éxito.
1.2.2. El mercadoToda oportunidad de negocio se sus
tenta sobre un mercado en crecimientoy con posibilidades reales para permitirla entrada y desarrollo de nuevos productores. En este análisis la preocupación del potencial empresario se debecentrar sobre estos dos aspectos fundamentalmente.
Para determinar el crecimiento delmercado, como es lógico, se debe caracterizar primero al consumidor. Buena parte de la Información aquí requerida se obtiene, si se determina exactamente qué es lo que compra el consumidor, porqué paga. De esta forma esposible conocer al potencial consumidor,saber qué características tiene, qué espera de los productores y si estamos encondición de satisfacerlo.
El segundo aspecto hace referenciaa la competencia, y en este campo sedebe prestar especial atención en Indagar sobre el grado de concentración delsector, ya que de él dependen aspectostan Importantes como la fijación de precios, las estrategias de crecimiento delas empresas establecidas y dellfder enel sector. En algunos sectores es relativamente fácil ingresar, porque las barreras de entrada no son muy fuertes,pero el sector generalmente establecerígidas barreras al crecimiento, obligando al nuevo empresario a permanecerindefinidamente como productor marginal, hasta que una caída en la demanda general del sector termine por sacarlo del mercado.
La información mínima requerida quedebe contener este análisis es:
~ Factores claves en la decisión decompra del consumidor final.
A
V.A.-C.L.-G.G.
T.B. =------_
dores), como proporción de los cOsIdel establecimiento, exceptuando ,oscostos por intereses. Os
VA-C.L.-(G.G.-I.C.)M.E.G. =---- _---...
C.I.+C.L.+(G.G.-I.C.)
5. Tasa de beneficios (T.B.).Es un indicador de la utilidad nela
antes de impuestos, sobre los valore~de los activos.
Para cada sector industrial, definidosegún la clasificación C.U.U., revisión2 a 4, drgitos, se efectúa el cálculo deestos indicadores y su análisis se reali·za según metodologfa que se presentaa continuación:
P.B.
VA
N.T.
C.I. + CLP.T.=
P.M.T. =----
Valor VAAgregado =--.,...-----Promedio N.E.
5. Consumo intermedio (C.I.)
6. Costos laborales (C.L.)
7. Gastos generales (G.G.)
8. Intereses sobre créditos (I.C.)
9. Valor de los activos (A.)
La inversión y el valor de las ventasque son dos variables fundamentales,no se tomaron en cuenta por que seencontró inconsistencia en sus valores.
A partir de estas variables, el modelogenera los siguientes indicadores:
1. Productividad total (P.T.)Indica la relación entre la producción
total y el total de insumos utilizados enla elaboración de dicha producción.
2. Productividad media del trabajo(P.M.T.).
Mide el nivel tecnológico del sector yestá conformado por la utilización de lacapacidad instalada y la productividadtécnica del trabajo.
3. Valo~ Agregado Promedio.Es el promedio del valor agregado del
sector por establecimiento.
"dades de negocio, el análisis se debe capacidad instalada y productividad teó-IUO't ár en los sectores.que expliquen su rica del trabajo; de esta forma, protegeceo ~miento debido a la demanda. su tasa de beneficio (T.B.) y poder decree' d ( E GEl análisis histórico de los sectores merca o M. . .) ante los cainbios de"odustriales de alto crecimiento, permi- la demanda.'.. bservar que existe un grupo de sec- Para el segundo grupo de sectores/10 ~s en los cuales, la productividad to- se puede concluir que su crecimiento:~~(p:r.), no es una variable estadística- está ampliamente ligado a la evolución
eote significativa para explicar las va- de la demanda, pero se encontró ade-~aciones en la evolución del valor agre- más, que el origen de la demanda y elrlado promedio del sector. Esta carac- tipo de bien son factores determinan-~eristica marca una diferencia funda- tes en su comportamiento, por consí-meotal con un segundo grupo de secto- guiente deben ser incluidos en el aná-res, en 105 cuales, la productividad total lisis. Bajo este contexto, en los secto-(P.T.) sí es un factor ~stadísticamente res de este grupo, que son exporta-significativo para explicar el comporta- dores, o que estaban protegidos pormiento del valor agregado promedio. la antigua polftica de constitución de
El comportamiento del primer grupo importaciones, se observó una mejorde sectores, se puede explicar por las dinámica de crecimiento cuando ladiferencias que presentan las empresas P.M.T., es una variable estadística-en su nivel tecnológico y en la participa- mente determinante en el comporta-ción de la producción total del sector. Es miento de la T.B. De otra parte, paraasí como las diferencias en el valor los sectores con producción destina-agregado por establecimiento, no se da al mercado interno, especialmente
de bienes diferentes a los de consu-2.3. Dinámica de los sectores manifiestan en el promedie) del valor mo no durable, el crecimiento vía de-industrl-'es agregado sectorial, pero sí son impor- d t I
all lantes para la definición de la producti- man a, se presen a en as empresasLa dinámica de cada sector se anali· vidad total del sector. que registran independencia en el
za según la evolución de su tasa anual comportamiento de la T.B. con respec-de crecimiento, medida para el valor Las anteriores características son to a la P.M.T. Estos resultados sonagregado por empresa. Este indicador propias de sectores que deben su cre- consistentes con las conclusiones delpermite clasificar los sectores en tres cimiento, más a procesos de concentra- estudio efectuado por RudolfHommesgrupos: ción·productividad, que a la dinámica de Indicadores del Desempeño Industrial,
la demanda, situación que se confirma realizado para el periodo 1974-1982,1. De alto crecimiento, con una tasa pro· dcuan o simultáneamente, el margen sobre datos de tipo transversal.
medio anual superior al 35%. económico de ganancia (M.E.G.), que2. De crecimiento normativo, con tasas mide el poder de la firma en el merca- Es de esperarse que el crecimiento
entre el 26,76% y 35%. d?, está correlacionado con la producti- en el valor agregado por establecimien-3. De bajo crecimiento, con tasas lnfe· vldad media del trabajo (P.M.T.), que es to, requiere de mayores inversiones en
riores al 26,76%. una de las características propias de los activos, para atender la evolución de lasectores altamente concentrados. demanda, por lo tanto, un mayor nivel
Esta primera clasificación conduce a de activos debe incidir negativamenteseleccionar los sectores objeto de aná- Es importante tener en cuenta que la sobre la T.B., a menos que las nuevaslisis, que están conformados por los del prOductividad media del trabajo (P.M.T.), inversiones puedan ser financiadas conprimer grupo. Cumple la función de válvula reguladora recursos de liquidez. Esta situación se
El crecimiento en el valor agregadO ~e la firma, que le permite al empresa- presenta en los sectores en que el valor4. Margen económico de ganancia de un sector puede deberse a factores n?, adaptarse rápidamente a las varia- agregado por establecimiento tiene in-(M.E.G.). de demanda, de concentración-compe-, ~o~esrde la demanda. Esta adaptación cidencia directa y estadísticamente sig-
Mide el margen de ganancia de los titMdad oaunacombinacióndelosdOS,' 111 e~ Iza el empresario mediante el nlficativa sobre la T.B. En estos secto-propietarios dei capital (socios y acree- pero bajo el objetivo de determinar apor- anejo de los componentes de P.M.T.: res la liquidez que provee el mercado
~:"~.::i:::_::::·:·:m:'=i~~&:':==m:"======::':~=~~~~_'~ n" ~
'I'!II'
les permite financiar el crecimiento y to productivo para nuevas empresaeste crecimiento se traduce en mejor complementarias que les facilite Su ráS
utilidad. Si la relación entre las variables pido desarrollo. •es positiva, pero no se puede compro- Es fundamental teneren cuenta qUebar la capacidad explicativa del valor de todas formas, el análisis de una 0por:agregado en el corto plazo, el crecimien- tunldad de negocio comienza porUstedto no se traduce en utilidad y su finan- que la información cuantitativa que I~
claclón debe ser proporcionada por re- provee el modelo, tan sólo le facilitarácursos externos. analizar sus perspectivas personales
En sectores que presentan un pro- \ frente a la oportunidad, pero en ningúncesode crecimiento por concentración, \ caso el modelo puede reemplazar aestelas Inversiones Individuales de las em- análisis. Como parte de su preparaciónpresas no se efectúan para atender el personal, se recomienda revisartOda lacrecimiento de la demanda, ya que ésta información secundaria que esté a suno existe propiamente, sino para mejo- alcance, especialmente los estudiosrar su capacidad competitiva dentro del sectoriales realizados por los gremios in·sector. Por esta razón, el valor agrega- dustrlales, para que de esta forma, pUa-do por establecimiento y la T.B. son va- da usted cotejar los resultados que leriables estadfsticamente independlen- proporciona el modelo.tes, situación que tan sólo sirve para El resumen metodológico del moda-confirmar el proceso de concentración lo es el siguiente:en el sector. a. Selección de los sectores de
En 10$ sectores con producción dlri- mayor crecimientoglda al mercado Interno que experimen- Como criterio de evaluación se tomaten un proceso de crecimiento vfa de- el promedio del fndice de base móvil,manda y acompafiado de un mayor po- para el valor agregado por estableci-der de mercado (M.E.G.), hay una clara miento.Identificación de un mercado en crecl· El criterio para definir los grupos enmiento, con espacio para la presencia que se clasificaron los sectores segúnde nuevos competidores directos. En su crecimiento es el siguiente:tanto que si el crecimiento no es un fac-tor determinante en el comportamiento a) De alto crecimiento, para los seeto-de M.E.G. se trata de sectores con la res que presenten una tasa real, pro·presencia deproductos dominantes que medio anual, por lo menos del 6.5%.crean barreras para el crecimiento de los b) De crecimiento normativo. Para losproductores originales. sectores con tasa de crecimiento real
. positiva, pero Inferior al 6.5%.2.4. Definlcl6n de las oportunidades de ) O b' lit P I etonegocio c e aJo crec m en o. ara os se -
La metodologfa seguida para el aná- r-:tivc:.n tasa de crecimiento real ne-lisis de la dinámica de los sectores de gmayor crecimiento, permite llegar a es- b. Identificación de 1t¡)S sectores quetablecer lossectores que presentan bue- puedan explicar su crecimiento pornas perspectivas para explorar oportu- factores de demandanldades de negocio, toda vez que son Mediante un modelo de regresiónsectores en crecimiento, con espacios efectúe los siguientes análisis:para el establecimiento de nuevos com- a) Incidencia de la productividad totalpetldores directos o que abren nuevas sobre el valor agregado por estable-oportunidades dentro del eslabonamlen- cimiento.
e pacidad explicativa de la produc-b) .~dad media del trabajo (P.M.T.) so-
t1VI •bre el margen económico de ganan-
cia.Para los sectores que no sea posible
mostrar que la pendiente de la rectade. d elregreSiÓn es diferente e cero, en:odelo A, y que, simultáneamente, enel modelo B, se encuentre una relación. nificativa entre las variables, se acon
sl~a descartar estos sectores de la lista~~cial, porque su crecimiento no se debea factores de demanda. Si tan sólo secumple la primera condición, coteje losresultadoS encontrados con la evolucióndel número de establecimientos en elsector, odel número de trabajadores porestablecimiento, o cualquier otra Información externa que le permita comprobar si en ese sector se presenta un proceso de concentración Industrial. SI comprueba concentración, entonces descarle el sector de la lista inicial.
e) Diferenciación del mercadointerno y del comercio exterior
Para cada uno de los sectores de altocrecimiento que permanecen en la lisIa, mediante un modelo de regresión, sedetermina la capacidad explicativa de laP.M.T. sobre T.B. Si la P.M.T. es estadísticamente determinante en el comportamiento de laT.B., el crecimiento sedebe a la producción de'bienes destinados al consumo interno, pero que estaban protegidos por la antigua polftlca desustitución de importaciones. Como sepuede observar, en estos sectores hay~uevas oportunidades de negocio, peroIienen un riesgo relativamente alto parasu explotación.
En los sectores que no sea posibleComprobar la incidencia de la P.M.T.sob~e T.B., las oportunidades dene90clo se orientan hacia la producciónde bienes de consumo ligero y consu~o durable, que no constituyen imporaclones.
d. Liquidez del sectorMediante la regresión del valor
agregado por establecimiento sobre laT.B., se puede determinar la liquidez delsector. En los sectores que esta regresión es significativa hay una clara Indl·cación de buena liquidez. Es de esperarse que esta relación se compruebeúnicamentepara los sectores dedicadosal mercado interno, pero en los sectores exportadores en quela regresión seasignificativa, es una clara Indicación deque son Igualmente Importantes en elmercado interno como en el de exportación.
e. Análisis de competenciaEste análisis se efectúa únicamente
para los sectores dedicados al mereado interno y tiene como propósito explorar 'la existencia de barreras al crecimiento por parte de las empresas existentes en el sector. Se realiza medianteun modelo de regresión que busca determinar el poder explicativo del valoragregado por establecimiento sobreM.E.G. Si se comprueba relación estadfstlca entre las variables, se trata deun sector con una demanda en crecimiento y con espacios para el establecimiento de nuevas empresas. En casocontrario, las empresas dominantes tratan de manejar administrativamente elM.E.G., como barrera al crecimiento delos productos marginales y medida dedisuasión para potenciales empresascompetidoras.
f. Análisis complementarloHasta el momento se dispone de una
lista, con los sectores que presentanbuenas perspectivas para ubicaren ellosoportunidades de negocio. Para la evaluación de cada sector, se debe disponer mfnimo de la siguiente Información,que puede ser extrafda de los Anuariosde Industria Manufacturera del DANE.
_ Usta de productos elaborados por losestablecimientos del sector.
~S:4;~=~=::=:==:::::::::::::::::::::::: =====:iiii¡j;"*':"¡'¡::¡"::_.....'::::-::-:':-:-:';'"ii¡¡¡¡ii¡¡~"':I-:" ii¡:¡-:"'¡¡ii:",IIí:¡¡,¡¡¡-:",¡,iiiiiiiii~i~~c=
Los sectores con buenas perspectivasen el mercado extemo, o intemo, peroque ya no están protegidos por lasustitución de importaciones son:
- Envasado y conservación de frutas ylegumbres.
- Fabricación de envases de madera,de caña Yartículos menudos de caña.
- Diversos productos quimicos.
- Objetos de barro, loza y porcelana.
- Refinación y fundición de metalespreciosos.
- Fabricación de cuchillería, herramientas manuales y articulos de ferreteria en general.
- Hilados, tejidos y acabados textiles.
- Articulos confeccionados de materia-les textiles, excepto prendas de vestir.
- Articulos de cuero excepto calzado yotras prendas de vestir.
A manera de ejemplo se p~esenta lainformación analizada para el sector elaboración de compuestos dietéticos y elsector envasado y conservación de frutas y legumbres.
TejidoS y manufacturas de lana y sus-- mezclas (3217).
brieaeión de textiles (3219).__ Fa__ otras prendas de vestir, excepto cal
zado (3221).
duetos de cuero y sucedáneos de__ Proro excepto calzado y otras prencue ,
das de vestir (3233).
• código CIIUDepurada la anterior lista, los se.cto
res que presentan buenas perspectiVasara el mercado Intemo son:
~ Elaboración de compuestos dietéticos.
_ Fabricación de maquinaria y equiposespeciales para la industria, exceptola maquinaria para trabajar los metales y la madera.
- Construcciones navales y construcción de barcos.
- Industrias de bebidas no alcohólicasyaguas gaseosas.
- Otras prendas de vestir ex,cepto calzado.
- Envasado y conservación de frutas ylegumbre (3113). '
- Productos de molinería (3116).
- Elaboración de pescado, crustáceosy otros productos marinos y de agUadulce (~114).
- Elaboración de compuestos dietéti_cos (3123).
- Fabricación de envases de madera yde caña yartículos menudos de caña(3312).
- Fabricación de pinturas, bamices ylacas (3521).
- Diversos productos químicos.
- Fabricación de llantas y neumáticos_cámaras (3551).
- Fabricación de objetos de barro lozay porcelana {361 O).
- Recuperación y fundición de cobre yaluminio (3720).
- Recuperación y fundición de estañoy níquel (3722).
- Refinación y fundición de metalespreciosos (3723).
- Fabricación de cuchillería, herramientas manuales y articulos de ferreteria en general (3811).
- Fabricación de motores y turbinas(3821).
- Fabricación de maquinaria y equiposespeciales para la industria, exceptola maquinaria para trabajar los metales y la madera (3829).
- Fabricación de aparatos yaccesorioseléctricos de uso doméstico (3833).
- Construcciones navales y construcción de barcos (3841).
- Industrias de bebidas no alcohólicasyaguas gaseosas (3134).
- Hilados, tejidos y acabados de textiles (3211).
- Articulos confeccionados de materiales textiles, excepto prendas de vestir (3212).
- Número de trabajadores por establecimiento.
- Salario promedio de los trabajadores.
- Salario promedio del personal admi-nistrativo.
- Producción bruta por establecimiento.
- Consumo de energia eléctrica porestablecimiento
- Activos por establecimiento.
- Gastos generales por establecimien-to
El análisis de los anteriores indIcadores, proporciona una idea aproximada de la producción de las empresas ycuál es el tamaño promedio de un establecimiento del sector..
Nota técnica. Los análisis de regresión, referidos en los puntos anteriores,se deben efectuar con un sentido explicativo, mas no proyectivo. Por eso esfundamental realizar las pruebas de hi.pótesis para los coeficientes B1. El valordel coeficiente de determinación (R2)no es muy importante en este caso, perose recomienda trabajar con el modeloque mejor coeficiente de determinaciónproporcione, bien sea éste lineal o no.
3. ANALlSIS DE RESULTADOSPara el desarrollo del modelo se rea.
Iizaron 95 sectores industriales, definidos según la clasificación C.I.I.U., revisión 2 a 4 digitos. El período de análisisfue 1984-1991 y la información fuentese tomó de los Anuarios de IndustriaManufacturera DANE.
La primera lista de sectores con tasade crecimiento real superior al 6.5%anual es:
- Industria de la preparación y teñidode pieles (3232).·
- Fabricación de calzado de cuero(3420).
- Fabricación de artrculos de pulpa,papel, nep (3419).
1,
Xi: Productividad media del trabajo(P.M.T.).
ModeloN9 56.526 + 0.0333XI (0.516)
Vi = --=-==-..-:.....:...---.:....-...:...--(0.132)
Donde: VI: Margen económico de ganancia (M.E.G.).
XI: Valor agregado por establecimiento.
Infarmaclon complementarladel sector1. Productos elaborados por los esta
blecimientos del sector.
- Frutas en conserva envasado.
- Aceitunas en conserva.
- Legumbres en conserva.
- Salsas u hongos en conserva.
- Frutas pasas.
- Jaleas de frutas.
- Salsa y pasta de tomate.
_ Frutas. legumbres. hortalizasdeshidratadas.
Tubérculos deshidratados.
- Concentrados de frutas.
;::=======::=============~ic~- ¡M. '.::,::;&,
RESULTADOS DEL ANAUSISDE REGRESION
Modelo N91
-2.374,46+1.873.48XI (0.5497)
Vi = (692.23)
Donde: Xi: Productividad total.
Vi: Valor agregado por establecimiento.
Modelo N!! 2
Vi = 32,914 + 8.135XI (0.5429)
(3.047)
Donde: Xi: Productividad media del trabajo (P.M.T.).
Vi: Tasa de beneficios (T.B.).
Modelo N!! 3
Vi = _ 26,36 + 0.2266Xi (6.5874)
(0.On5)Donde: Vi: Tasa de beneficio (T.B.).
Xi: Valor agregado por establecimiento.
Modelo N!! 4
Yi = 2.4345 + 1.2126Xi (0.4887)
D (0.5064).onde: Vi: Margen económico de ganan
cia.
En millones de pesos
SECTOR 3123: ELASORACION DE COMPUESTOS DIETETICOS
Ng N9 DEPR. PMT V/rAGDO M.E.G T.B.AÑO EST TRAB. TOTAL PROMEDIO
19 1193 1.39 1.18 74.15 15.83 58.081984
21 1043 1.34 1.51 75.07 8.39 39.961985
22 1029 1.31 1.85 86.39 5.07 20.751986
26 1080 1.31 2.44 101.16 6.86 28.74¡ 1987
28 1159 1.38 5.06 209.34 17.29 112.75I 1988
35 1575 1.32 3.34 150.37 10.66 71.47¡ 1989 237.68 12.91 80.89I 33 1578 1.36 4.97
19901351 1.44 10.34 399.07 19.67 100.28
I 1991 35
1¡ CRTO.PROM2.86 0.56 44.65 34.02 N.A. N.A.
ANUAL 9.50
PERIOD027 1.251 1.36 3.84 166.65 12.09 64.11
I PROMEDIO
I!
erJIIII--
1. Productos elaborados por los esta.bleclmientos del sector.
- Preparados a base de cerealesleche. malta. •
- Compotas de frutas. legumbres.
- Confites sin azúcar.
- Concentrados deshidratados decame o gallina para sopas o Caldos.
- Concentrados deshidratados parasalsas.
- Proternas a base de cereales
- Leguminosas precocidas.
- Mezclas precocidas para sopas.
2. Otra información (1)- Núrllero de trabajadores por esta
blecimiento 88
- Sueldo promedio de los trabajadores (miles $) (2) 530.0
- Sueldo promedio del personal administrativo (miles $) (2) 1.460.4
- Producción bruta por establecimiento (millones $) 6.098.4
- Consumo de energra eléctrica porestablecimiento (mlles-kwlh)1.546.6
- Activos por establecimiento (millones $) 537.9
- Gastos generales por establecimiento (millones $) 198.0
(1) Información de la encuesta anualmanufacturera. 1990.
(2) Sueldo mensual sin prestaciones.
"..,..., .1''''.:¡¡Imil'.'
Modelo N9 5Vi = -16.747 + 0.0278X1 (0.8503)
(0.0048)
ModeloN9 4Vi = __15..:...03_+_1..:.,..94_7X_'...:..(0_.6_1_73..:,.)__
(0.63)
Donde: Vi: Margen económicode ganancia.
XI: Productividad media del trabajo(P.M.T.).
Donde: Vi: Margen económico deganancia (M.E.G.).
XI: Valor agregado por establecimiento.
Información adicional del sector
RESULTADOS DELANALlSISDE REGRESION
Modelo N9 1Vi =-2.n5.95+3.267.72Xi (0.8242)
(656,09)
Donde: XI: Productividad total
Vi: Valor agregado por establecimiento.
ModeloN92Vi = \ 260.07 + 7.20Xi (0.083)
(9.74)
Donde: XI: Productividad media del trabajo (P.N/.T.)
Vi: Tasa de beneficios (T.B.).
Modelo N9 3Vi = -159,543 + 0,2213)(/ (0.533).
(0.085)
Donde: Vi: Tasa de beneficio (T.B.).
XI: Valor agregado por establecimiento.
"
comercio internacional hacia los paisesmás desarrollados.
Se ha observado cómo muchos delos productos de nuestros paises reciben en el mercado internacional preciospor debajo del que observamos, porejemplo, en Brasil siendo uno de los primeros exportadores mundiales de alimentos, cada brasileño come menos,mucho menos de lo mlnimo que necesita.
Todos estos problemas, amigo, sonpreámbulo resu~ido del tema que quisiera platicarles,o'se quiere dar a conocer la trascendencia que representa la pequeña empresa como unaperspectiva especial para Latinoamérica, además conocer las aportacionesespeciales que 'se dan a este sectoren organismos como la Agencia Internacional de Desarrollo, la Organización de las Naciones Unidas, la Comisión Económica de Naciones Unidas para América Latina y el Caribe,la Organización Internacional del Trabajo, las Organizaciones de los Estados Americanos y, en fin, muchos organismos internacionales que vencómo una solución en los paises del
LA PEQUEÑA EMPRESA LATINOAMERICANA:RETO y OPORTUNIDAD PARA
LOS EMPRENDEDORES DEL FUTURO
LIC. SERVULO ANZOLA ROJAS, M.A,Director Programa Emprendedor, Encargado Centro de Educación Continua. División de
Administración y Ciencias Sociales.ITESM - Campus Monterrey, Méxlco.
INTRODUCCIONLa década de los 80' fue para algu
nos países época buena, pues con todas sus preocupaciones y penalidades,1987 por ejemplo, fue un buen año paramuchos paises, en especial en latinoamérica. En los primeros años de estadécada se eliminaron todas las dictaduras especialmente en Chile y Paraguay;se fortaleció la democracia en Argentina, Uruguay y Brasil; Perú enfrentó unasituación difícil con la elección de AlanGarcía, pero, sin embargo, demostró suvoluntad democrática para pasar a unarecuperación en 1983-1985:
No obstante todos estos puntos, la~risis económica y social en latinoamérica cada vez fue más critica, pues nosolamente en Bolivia y Perú dejaron depagar sus deudas, sino que tambiénMéxico en 1986 y Brasil en 1987 cayeron en crisis económicas como conseCUencia de su sistema financiero internacional.
I Datos de los últimos años son revetd?res de cómo los paises pobres handen1d? que soportar la pérdida de másde miles de millones de dólares por unelerioro creciente de sus precios en el
¡rlllf!;I)""CP?~:"~,,,~,.=:iI iiiiiiii__iiiiiiii iiiiiiiíiii'l'íi;~~~
~II
CURRICULUMGERMAN FRACICA NARANJOEstudios: Pregrado: Estadlsr
Universidad de la Salle. ICa
Posgrado: Maglster Administraci .de Empresas, Universidad de losAnd~ns,
Cargos desempefiados: Jefe d IDepartamento de Estadistica. Bolsa deValores de Bogotá. e
Coordinador del área de FinanzasCuantitividad, Universidad Extemado dyColombia. e
Fundador y director del programa deDes~rrollo Gerencial para la Pequeña yMedrana Empresa, Universidad Extema.do de Colombia.
Investigador en pequeña y medianaempresa, Universidad Externado deColombia.
Fundadory Director del programa deAlta Gerencia para la Mediana Empresa, Universidad de la Sabana.
Publicaciones: Interés y relacionesde equivalencia, Universidad Extemadode Colombia.
Manual de valores de renta fija, Bol·sa de Valores de Bogotá.
Activos bursátiles en el mercado financiero colombiano, Universidad Externado de Colombia.
Análisis estadfstico descriptivo. Uni·versidad de la Sabana.
Investigaciones: Estilos gerencialesdel hombre y la mujer, coautor, Universidad de los Andes.
Crédito de Fomento, Universidad delos Andes.
Carrera empresarial (en proceso).Universidad de la Sabana.
Indicadores del desarrollo económico colombiano, Universidad de la salle.
Instrumentos de planeación financiera para la pequeña y mediana empresa,Universidad Externado de Colombia.
2. Otra información (1)
- Número de trabajadores por establecimiento 48
- Sueldo promedio de los trabajadores (miles $) (2) 286,8
- Sueldo promedio del personaladministrativo (miles $) (2) 2.033,5
- Producción bruta por establecimiento (millones $) 679,7
- Consumo de energla eléctricapor establecimiento (miles-kwlh) 221,3
- Activos por establecimiento (millones $) 72,5
- Gastos generales por establecimiento (millones $) 121,3
(1) Información de la escuela anualmanufacturera, 1990.
(2) Sueldo mensual sin prestacio-nes. '
BIBLlOGRAFIADAN.E. Anuario de Industria manufacturera
1984 - 1991
HOMMES R. Indicadores del Desempello Industrial, Mim. Bogotá, 1984.
I.PAD.E. Ideas para nuevos negocios- Instituto Panamericano de alta dirección deempresas - Mlm. México 1976.
MAZA. A. Búsqueda de oportunidades de Negocio. Gestión tecnolÓgica en la empresa.BID· SECAS -CINDA -Santiago de Chile,1990.
NACIONES UNIDAS. Recomendaciones internacionales para las estadrsticas Industriales. Documento ST/STAT/Ser Ml48.
PINCHO T. 111. G. G. Intrapreneuring. Edil.Norma. Call 1985.
PINTO J. YARANGO J. Hacia una nueva faseen la industrialización colombiana. Edil.CINSET. Bogotá 1989.
TIMMONS J. El Enfoque de la oportunidad:su reconocimiento, formación yevaluación.Universidad de los Andes, programaEXEDU. Bogotá. 1990.
VARELA R. Innovación empresarial: un nuevo enfoque de desarrollo. PublicacionesICESI, Cali, 1991.
Ter:cer Mundo la del espfritu de emprender dentro de estas crecienteseconomfas.
La ponencia pretende servir comobase para muchas intemelaciones quese formulen en los países asistentes alCongreso que permitan de manera particular y en conj~nto desarrollar programas integrales entre organizaciones, tratando de fomentar el fortalecimiento dela pequeña empresa con programas decolaboración recíproca.
Se pretende, además, tener aportesa las mismas en comentarios y ponencias similares, con conclusiones queresulten de países asistentes a esteevento y que cuenten con programasespecrticos para este sector de la economía.
El tema, está centrado básicamente,en mencionarles factores de desarrollopara toda esta regl6n latinoamericana,las perspectivas de la pequeña empresa en estas épocas y a partir de ello sepuedan formularsoluciones especfflcaspara cada pals en particularcomo paraLatinoamérica en general (pero de manera conjunta). Lo anterior requiere deanálisis.
UN ANALlSIS GENERALCada día crece ia gran necesidad de
que las pequeñas empresas se unan aun mundo más globalizado, buscandopara sus productos y servicios un mercado más rico e Internacional.
Unirse a las naciones más modernasen busca de una economía orientada ala exportación e importación que impulsena niveles de prosperidad es unaprioridad para todos los países latinoamericanos.
Las pequeñas empresas deberánaprovechar todo su talento, para queunido a su sinergia produzcan la cooperación mutua de la iniciativa privada yde los programas de los gobiernos, y seencaminen a un mejoramiento continuo
en busca de un crecimiento Sostenidpara todas sus comunidades. o
Elpapelque desempeña la peque;;empresa como factorde desarrollo ee an6mico y social en el mundo es inso~:pechado, pero esto s610 lo lograremosdesarrollando un nuevo y efectivo pro_grama en una posicl6n intermedia de laeconomfa.
El momento que vivimos y del CUalsomo testigos, nos muestra una decidida participación de organizacionesy de grandes empresas dentro delmundo globallzado y moderno y nosda un claro ejemplo con ideas prácticas, sencillas, económicas, funciona_les y apropiadas para un desarrollopermanente de las ya existentes ynuevas pequeñas empresas, con enfoques precisos para los países menos desarrollados en busca de nue.vas alternativas que garanticen su progreso.
Este preámbulo amigos, nos lleva aexaminar un poco los problemas fundamentales económicos y sociales ennuestros pueblos y ver cómo la peque·ña empresa representa un factor de desarrollo en lo econ6mico, para la mayordistribución del Ingreso, para la genera·clón de riqueza y crecimiento de los paises, y desde elpunto de vista social, esindudable la generación de fuentes deempleo que a la larga nos producen lapaz social.
Con el surgimiento de los bloquesregionales, nacionales e Internacionales,es evidente y necesario crear consciencia en los pequeños empresarios paramodernizarse y participar activamentecon sus productos y/o servicios, en condiciones más favorables dentro de susmercados internacionalizados.
El apoyo y fomento a la modemización de las pequeñas empresas en latinoamérica está justificado de maneraplena y más si consideramos su impacto en el desarrollo de cada país.
t
,
MuchOS de los valores y ventajas queenta este gran sector de la eco
epresr mía de los pueblos, son razones quenO damentan su apoyo, pues es en laíun eña empresa en donde se fomenpeq~Espfritu Emprendedor, la mfstica,ta e mpromiso, la necesidad de ponere/ca . . E I ñen juego la inventiVa. s apeque a em-presa la que:• Permite que el crecimiento de la In
dustria sea menos concentradogeográficamente, ayudando,a su diversificación.
• Ayuda a resolver el problema del desempleo, es fuente generadora de tra-bajo.
• Es un medio de estímulo Idóneo parala capacidad Innovativa del emprendedor y empresario. Es fuente de innovación menos riesgosa.
• Da un medio a través del cual se impulsa el trabajo del artesano, del técnico, del profesional, para que en forma particular o en grupo, desarrolleuna ventaja competitiva dentro de lamodernización.
• Representa una gran ayuda para eldesarrollo de otros servicios y sectores dándole valor agregado a la materia prima, los materiales o al producto terminado.
• Evita los monopolios, fomentando lalibre empresa.
• Genera industrias apropiadas para elmercado que abastece.
• Representa condiciones de ahorro yconsumo de cada región.
• Participa activamente en el proceso de integración para contribuir alcrecimiento de las exportacionesnacionales, distribución del Ingreso, balanza de pagos, acumulaciónde capital, tecnología, productividad, contribuyendo prácticamentea la autosuficiencia dentro de cadaPais.
• Tiene ventajas de oportunidades devender.
• Tiene ventajas en resistir Incrementos de costos.
• Tiene ventaj'Qs de flexibilidad y adaptabilidad para la aplicación de programas y políticas administrativos.
• Representa interdependencia en lasempresas para contribuir al éxito delas medianas y grandes empresas.
• Llega a mercados donde nunca llegarán las medianas y grandes empresas.
• Representa un medio de empleo parapersonas incapacitadas físicamente,por edad o dificultadpara conseguirempleo.
• Da un sector noble y sano, eficaz eidóneo para aprovechar más adecuadamente las oportunidades locales yregionales.Muchos son los programas y pro
yectos a nivel internacional que entorno a este sector se aplican y debaten. En muchos representan prioridadpara las décadas que se nos avecinan y las peticiones de los diferentespaíses latlnoamer.icanos y del mundo,relacionadas con el mejoramiento dela productividad y competitividad conénfasis en las empresas de transformación, no se dejan esperar. La respuesta a estas peticiones ha dado lugar para que en países como México,Colombia, Argentina, Chile, Venezuela, y todos los países en Latinoamérica realicen programas, seminarios,conferencias, talleres, reuniones, etc.,teniendo como objetivo la difusión denuevas tecnologías, la ciencia, las técnicas, con miras al mejoramiento dela competitividad de sus empresas ypuedan de esta manera comunicarsedentro de un contexto de producciónde bienes y/o servicios de calidadmundial que Incluye el trabajo en todos los niveles de la empresa, con un
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--------------~
ción con las pol(ticas económicas ysociales, locales, nacionales e internacionales.
METODOLOGIA A UTILIZARPrimero: ver la situación actual que
presentan nuestras pequeñas empresasen cada pars; Segundo: hacer una deducción concienzuda de los problemasreales que le afectan; Tercero: afrontarsea una discusión y análisis franco de susproblemas; Cuarto: desarrollar un planteamiento claro y apropiado para la solución de los problemas detectados decada pars; Quinto: lograruna integraciónde los problemas, y soluciones planteados; Sexto: discusión y análisis conjunto de soluciones prácticas y objetivos dedesarrollo económico y social sostenible, tanto regionales como internacionales; Séptimo: crear una infraestructuraintermedia eficiente, bien localizada ydirigida, de tal manera que la organización y dirección efectiva de este tipo deempresas en Latinoamérica genere unpotencial de bienestar económico y social.
Dentro de la metodologra establecida anteriormente, se sugiere seleccionar una o más ramas de actividad empresarial, quizás con énfasis en un sector de transformación, comercial ylo deservicios (o los tres) y escoger, dentrode esta rama, una o más empresas parahacer una experiencia piloto (lo anteriorse sugiere se haga por pars). Previo alo antes planteado, es.condición indispensable se comprometan los sectoresescogidos y los involucrados en ellos,asrcomo las empresas a servir de ejemplo para demostrar los logros que seobtienen en cada uno de los programasy/o proyectos que se establezcan.
La aplicación de la metodologra serra en base al modelo que se planteauna vez que a las empresas seleccionadas se les haya aplicado el modelo yhayan llegado a niveles de operacióndeseados.
ciones de la pequeña empreoperasao
tendencias Y crecimiento de lad) LaS
pequeña empresa.factores de la transición del po-
e) ~~~en los negocios familiares.
f) Los conflictos que afectan a la empresa familiar.Los factores o variables de la fuente
g) u origen de la~propiedad de las empresas pequenas.L s factores para el manejo directi-
h) 00 administrativo Yoperativo de lasv,áreas básicas de las pequeñas em-presas.
i) La pequeña empresa de manera integral.
OBJETIVO GENERAL PARA ESTETIPO DE PROGRAMAS
Brindar asistencia integral en capacitación, asesorra y financiamiento tendientes a elevar la productividad, elmejoramiento continuo y la competiti~
dad de las pequeñas empresas en Latinoamérica mediante un esfuerzo paradesarrollar su capacidad y habilidad interna y externa en el uso eficiente desus recursos.
OBJETIVOS ESPECIFiCaS1) Gestar, planear, implementar y ope
rar profesionalmente, las pequeñasempresas.
2) Desarrollar y fortalecer la capacidadde aprendizaje y manejo de las pequeñas empresas.
3) Buscar el mejoramiento continuo desus operaciones con la asistencia deprogramas particulares e integrales.
4) Desarrollar e incrementar la capacidad de apoyo en la capacitación, aseSoría y consultorra a través de organismos preparados.
5) Crear una infraestructura básica conrecursos humanos, materiales, financieros de capacitación en coordina-
producción, de los recursos humay de las finanzas. Lo anterior Plan~OSretos administrativos integrados ypeatlculares adicionales a los eXistentr.en actualización y formación de nues
l e.vos s stemas más eficientes para to.das las pequeñas empresas. Otro PUnoto a atender en esta problemática ela falta de una cultura emprendecior~e.mpresari~I profesional, de adapta.CI?~ y de liderazgo para dirigir y ad.minIstrar procesos de cambio en lamodernización.
Todo este esfuerzo para lograr lacapacidad y habilidad interna para elmanejo de la pequeña empresa debeser completado por otros estudios yanálisis del medio ambiente externo:análisis que llevan a integración ade.cuada de los factores económicossociales, poUticos, tecnológicos, QU:bernamentales, competitivo, con mirasa la asistencia integral en capacita.ción, consultorra, asesorra y apoyocrediticio de acuerdo con las caracterrsticas del uso y de la magnitud delos recursos necesarios para implementarlos. Por otro lado, para sensi.bilizar a las pequeñas empresas detodo su medio ambiente, exige que seconozca todo su entorno y prepara,se adecuadamente a los cambios quese están presentando.
Los proyectos de apoyo que han existido hacia este sector responden a lasdemandas de la asistencia técnica y alas solicitudes recibidas de diferentesinstituciones, de diferentes parses, especialmente relacionados con el sectorde la transformación. Asrtambién,de lasrecomendaciones hechas a través de laexperiencia acumulada de diferentesespecialistas dando, como resultado,programas y proyectos para análisis ylo estudios de:
a) Factores internos que afectan el funcionamiento de la pequeña empresa.
b) Factores externos de apoyo a las
sello marcado en el mejoramiento continuo de sus oJleraciones.
Para latinoamérica y el Caribe, porejemplo, la situación de competitividadse toma dramática, si se carece de programas integrados, locales, regionales,nacionales e internacionales que permitan a las pequeñas empresas incursionar actiVamente en el proceso de mejoramiento, pero, debemos saber que ensus operaciones directivas, administrativas y operativas, sólo cuentan con suspropios recursos. Por lo tanto, su competitividad se ve seriamente afectada alconsiderarse los nuevos mercados ampliados y desarrollados que se estánpresentando. Lo anterior obliga a laspequeñas empresas a ser más agresivas, más profesionales y más competitivas si quieren participar en estos mercados. Al ser más profesionales y competitivas sólo tienen un camino: lograrla eficiencia y el éxito en todas las funciones y actividades de la pequeña empresa. La meta central que se debe buscar para esta eficiencia y éxito es: desarrollar un(os) producto(s) y/oservicio(s) de la mejorcalidad, a losprecios más competitivos y con lo~ mejores servicios, todo esto dentro de unesquema de retroalimentación permanente.
Muchos programas realizados envarios de nuestros parses, han demostrado a través de los años que cualquier programa o proyecto que se formule en este sector, requiere que setrabaje en dos grandes ambientes,uno interno y el otro externo. En el nivel interno de la pequeña empresa I
se ha notado que los empresarios noestán respondiendo en forma planificada, ordenada y controlada a loscambios que se están dando, cambiosen cuanto a la tecnoiogra, información,nuevos precios, nuevas materias primas, nuevos sistemas administrativos,nuevos desarrollos del mercado, de la
i/III
:II
LA PEQUEÑA EMPRESA SIEMPREHA ESTADO Y ESTARA PRESENTE
Casi toda empresa grande algún dranació siendo pequeña, todo pueblo tiene su historia empresarial muy modesta, pero ninguno se escapa de ella. Sinos ponemos a hacer una analogra connuestro pasado, hoy estamos, como~stábamos el primer dfa que se inició laIdea empresarial: Con un concepto derevolución empresarial, con las mismasgrandes ideas, con los mismos grandesretos, casi con los mismos problemas,~o/o qUe más grandes y más compleJOS.
l' Hoy tratamos de cambiar la menta~dad del hombre, a la mejor utilizaciónrne los recursos, en vfas de un incred~nto ~ostenido de la productividad,tue
rneJoramiento continuo, de la culd¡a ~e calidad, como decimos los aca-
rnlCOs, en la excelencia académica.
La metodologra exige, también,buscar en estos programas las empresas del sector dentro del pars seleccionado, asr como a otras empresasde los demás parses a ser aplicablesen la medida de las posibilidades delos Involucrados, buscando beneficiarlas otras ramas o sectores de la pequeña empresa.
Buscar en estos programas cómolograr coordinar local, nacional eIntemacionalmente, Instituciones y grupos de apoyo que trabajen primordialmente en favor del sector de la pequeña empresa, fomentando una mayorvlnculación entre institutos, universidades,cámaras, asociaciones, industria, gobiemo, organismos intemaclonales, organismos juridicos, organismos técnicos, ya sean estos públicos o privados,además, buscar destacar, dentro de lametodologra de trabajo, la cooperaciónmultinacional en base a sistemas yadesarrollados mediante red de apoyosen varias ramas que tengan como soporte Inicial los sistemas de organismosya establecidos (OEA, ONUDI, BANCOMUNDIAL, BIR, CEPAL, GRUPO ANDINO,BID, CLADEA, etc.), formulando la cooperación del empresarlado latinoamericano.
Porú/t/mo, esImportantebuscaracciones permanentes para establecer vfnculos de programas y proyectos locales, regionales, nacionales e internacionales.
RESULTADOS ESPERADOS1. Apoyar y fortalecer a las pequeñas
empresas de cada pars en la creación, desarrollo y consolidación desus actividades.
2. Estructurar una red de carácter, primero regional, de apoyos Integrales.
3. Fomentar la cooperación horizontaly vertical a nivel de Instituciones nacionales públicas y privadas, entreparses que faciliten el acceso, latransferencia de tecnologra empresa-
liaI Yla adapIacIón do lIlIOVllIItoen~ ..pres" ..le.... --logras. LaS empresas gigantes representan
4. Fomentar en cada caso, la designa. IO5%, las empresas grandes el 1%,clón de un punto focal de coordina. es ~edlanas el 4% y las micro y pe-clón de organismos técnicos y finan. laueñas empresas 94.5%, en Iatlnoamé-cie,ros, gubemamentales y privados q. a somos paIses de 'mIcras y peque-
,~ .
para impulsarel desarrollo de los pro. ñas empresas.gramas y proyectos y la difusión de Las gigantes y grandes empresassus resultados. roducen cerca del SO% del PIB, las
5. Promover en cada pars la' creación ~edianas producen cerca de S% delde un núcleo calificado de recursos PIS, las pequeñas y micro empresa pro-humanos que promuevan el cambio ducen cerca del S% del PIB.técnico, tecnológico, esprrltu empren· La gran empresa ocupa el 20% deldedor, esprrltu empresarial, a través personal, la mediana ocupa el 10%, lade programas y proyectos de orlen· pequeña y micro ocupa el 70%.taclón práctica. Su estudio comprende: su economra,
6. Fortaleceren cada pars la infraestruc· el ámbito en que se desarrolla, la Im-tura necesaria de las Instituciones y portancla, su tendencia y futuro, susorganismos Involucrados, asr como fuerzas Ydebilidades, el empleado asa.la capacitación de los recursos hu· lariado, el empresario, la empresa faml-manos. liar, sus campos de desarrollo, etc..
7. Consolidary poner en marcha un sls- Conocer su medio ambiente es prio-tema latinoamericano de apoyo inte- rilario, ycomo semencionaanteriormen-gral, fomentando la cooperación, ca· te, de ello se desprende su importancia:laboraclón, especialización y ofertas primero, económica y segundo, social.de acuerdo ademandas en todas lasreglones y sectores.
S. Fomentar el desarrollo del espfrituemprendedor e innovador de estudiantes y empresarios de todos losniveles mediante lapolftlca de aprenderhaciendo, haciéndolos consclen·tes de su entomo económico y social, buscando su formación integralde lIderes en la sociedad.
MEDIO AMBIENTE INTEGRAL DE LAPEQUEÑA EMPRESA
Muchas de las empresas medianasy grandes de hoy, si no todas, fueronpequeñas antes.
El campo empresarial se componede:Empresas gigantesEmpresas grandesEmpresas medianasEmpresas pequeñas
Amigos, revolución Industrial es iguala revolución mental, y revolución emepresarial, es igual a revolución mental.
No olvidemos que es en la pequeñaempresa en donde se generan el esprrltu emprendedor, la mrstlca, el compromiso, la necesidad de poner en juego laInventiva, y que sus valores y ventajasson enormes.
A pesar de esta Impo~cla, la pequeña empresa se debate en el aislamiento de sus problemas y solucionesobjetivas, sin contar con la capacidadadecuada para aprovechar sus oportunidades.
Numerosas instltuclonesy organizaciones de promoción Industrial, locales,regionales, nacionales, Intemaclonales,mundiales, prestan atención a este tanImportante sector productivo en los par·ses latinoamericanos.
Para lo anterior, basta un ejemplo: EnMéxico, para efectos de polftica econ6mica y social, la pequefla empresa esaquella que tiene de 15 a 100 empleados, y sus ventas anuales máximo llegan a 3 millones de dólares.
Otrascaracterrstlcas tornadas son:• Empresas de tipo familiar.• Control y dirección total de la empre
sa por parte del dueño del negocio.• Mercado trpicamente local.• La empresa crece principalmente a
través de la reinversión de utilidades.• No cuenta con apoyo financiero ni
técnico especial.• Es pequeña cuando se compara con
empresas más grandes dentro de sucampo.
• Administración emprrlca.• Hay un desconocimiento de la em
presa relativo a los mecanismos deapoyo técnico como financiero queexisten, ya sean de la Iniciativa privada o del goblemo.
LA PEQUEÑA EMPRESALATINOAMERICANA
PROBLEMA PRINCIPAL
NO LA CONOCEMOS
TAREA3
CONOCERLA
, ..,
A
Comportamientode la pequeña empresa
PLANTEAMIENTO
2
1
:==~~~~==============~243ICESI
..------~------------------------~SLAMP (Organización Latinoamericanade la Pequeña y Mediana Empresa), ArD(Agencia Internacional de Desarrollo)BID (Banco Interamericano de Desarro:110), OIT (Organización Internacional delTrabajo), OEA (Organización de Esta.dosAmericanos), ONUDI (Organizaciónde las Naciones Unidas pra el Desarro.110 Industrial), Banco Mundial, BIRF(Banco Internacional de Reconstruccióny Fomento), MASTRICHT (Comunidad Eco.nómica Europea), Banco Centroameri.cano de Integración Económica, CEPAL(Comisión Económica para América La.tina), Acuerdo de Cartagena - PactoSubregional Andino.
Existen además, organismos nacio.nales comunes a muchos parses como:Ministerios, Secretarras, Bancos Públi·cos-Privados, Fondos de Fomento, Cá·maras Nacionales, Regionales y Loca·les de Industria y Comercio, Confede·ración y Centro Patronales, Sindicatos,Asociaciones de Pequeñas Empresas,Universidades Públicas -Privadas, Cenotros de Estudios Técnicos, ANDI (Aso·ciaclón Nacional de Industriales).
Este medio ambientegeneraly nues·tras consideraciones Iniciales nos hacenpensar de manera más decidida ennuestro compromiso: un planteamientosobre el comportamiento de nuestraspequeñas empresas, y la forma de abor·darlas.
~~!S¡¡¡I¡l¡~':'=============~?~:=====¡¡¡¡¡¡=_......,5J " L; ;; i .¡.áJ;g _
• La asesorra, tanto interna como externa, de la pequeña empresa es pobre.
• La habilidad del empresario es considerada como el elemento más importante para el desarrollo de la empresa.
• Las decisiones son tomadas por elpadre-empresario.
Además, se tienen organismos deapoyo gubernamentales como, NAFIN,S.N.C. (programa de apoyo a la micro ypequeña empresa), Fondo de Garantray Fomento a la Pequeña y Mediana Industria, Fondo Nacional de Estudios yProyectos, Fondo Nacional de Fomento Industrial, Fideicomiso de InformaciónTécnica, Apoyo Técnico para el Financiamiento a la Industria.
CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologra), FIDEC (Adelcomlsodel Comercio), SECOFI (Secretarra deComercio y Fomento Industrial).
Privados como: CAlNTRA (Cámara dela Industria y la Transformación),CANACO (Cámara Nacional de Comercio), CoPARMEX (Centro Patronal), ADMIC(Asesorra Dinámica:a la Micro Empresa), BANcoMEXT (Programa Amigo Microexportador), BANoRTE, BANcoMExT,ADMIC.
En el mundo, organismos Internacionales como: Al (Acción Internacional),
4
~;:;::=_:-=-=:::::::.:::::::::.. :::::::::::::::·2::=========::-:,c~
I e
10 SOLUCIONES
ACCIONES ESPECIFICAS
s-PARACADA AREA
s-PARA TODA LA EMPRESA
TODA LA COMUNIDAD
META12 EXITO DE
LA. PEQUEÑAEMPRESA
11
CONOCERd' Medio ambiente, Intemo y extemo.w Sus fuentes u orfgenes. -
Aw Sus organismos de apoyo financiero y téc-
B~~ nleo, local, nacional e Intemaclonal. ~w Su administración:
,/ Familiar "'- -,/ Mercadotecnia,/ FInanzas,/ Producción,/ Personal,/ Integración General
5A PARTIR DE ESTO BDEDUCCION DE PROBLEMAS
6REQUIERE:
ANALlSISDE
A PROBLEMAS PRIORITARIOSE
M • FINANCIEROS • ADMINISTRATIVOS XB • TECNICOS • CRECIMIENTO T
7 IE
E PROBLEMAS SECUNDARIOSR
N • PUBLICIDAD • PRODUCTON
T • PROMOCIONES • DISTRIBUCION
E • PRECIO • VENTAS O
1 e BUSCAR8
SOLUCIONES
\ ~--"..'"'''~'''.................''"'"'....
Con base en esto, entonces sr podemos identificar y definir sus verdaderosproblemas, de tal manera que se puedan plantear sus verdaderassoluciones.
Pero insisto, este es un enfoque querequiere un cambio en las mentalidades:de los grandes empresarios, para conseguirproveedores, clientes. De las autoridades, para una a1temativa de prestación de empleo. De las organizacIones emprendedoras, para vivir su vocación de servicIo, y de ustedes Jóvenes:un problema, un reto, una gran oportunidad.
CONCLUSION FINALEl ser un profesional, eficiente y con
éxito requiere que se conozca exactamente lo que se está haciendo. En lapequeña empresa, gran parte de esteéxito depende de la habDidad y capacidad del dueño para enfrentarse a lassituaciones cambiantes de su medioambiente, y esto cada dla es más dificilprincipalmente por el sinnúmero de factores que debe atender y hacer en estemundo globalizado.
El Indice de fracaso de este gran sector de la economla por problemas administrativos, sobrepasa el 90%. Las razones técnicas, para sorpresa de algunos, no son la causa del fracaso, puesdiflcilmente una empresa fracasa pordesconocimiento en la materia de unmecánico, electricista, zapatero, panadero, etc., o de un especialista en suramo (ya sea productor o distribuidor deun bien y/o servicio). El fracaso se debefundamentalmente a la falta de conocimiento de herramientas y técnicas paraaplicar los procedimientos y programasadministrativos más adecuados a cadafunción de su empresa.
La evolución y desarrollo armónico delas actividades exige que las empresassean cada vez más profesionales, enfocándose primero a conocer verdaderamente sus problemas y luego buscarsoluciones óptimas a ellos.
El problema principal para el peqño e
· Ue.mpresano se centra en no apli
una administración eficiente, puesc:r
encuentra casi todo el tiempo tan o epado en aquello que retiene máscu·atención (de apagafuegos), que le es ~~extrema dificultad darse verdadercuenta de sus problemas. a
El futuro de la pequeña empresa tlen.de a cambiar en el mundo empresarialcon distintos clientes, productos y ser~"!clos; dlferent~s canales de distribucióndifer~ntes, .técnlcas de adquisición ypro.ducclón; diferentes métodos de publici.dad y procesos de ventas; diferentesformas de financiamiento, manejo depersonal, mercados más especializa.dos, más globalizados. Todo esto y máshace que el cambio estructural de lapequefla empresa se presente.
Gran ,parte de la supervivencia, de·sarrollo y éxito de la pequefla empresadependeriJ de la habllldaci y capacidaddel empresario para adaptar su empresa al mundo cambiante dentro del cualfunciona su organización.
Las pequeflas empresas tienen des·ventajas para obtener financiamiento,asistencia técnica, encontrar clientes,organizarsus actividades en forma comopacta, lograrentrenamiento en cualquiernivel, etc.
Si usted le pregunta a un pequeñoempresario: ¿qué es lo que usted másnecesita?, su respuesta casi siempreserá: necesito miJs dinero. La asistencia que se requiere va más allá de lamera adquisición de capital.
En latinoamérica, la falta de capitalno es sino una de tantas variables aconsiderar. Los expertos de otros paloses, al Igual que un servidor, han encon°trado que los problemas en nuestroSpaises son muy similares, sin embargo.las estadlstlcas que se mencionan poralgunos no son reveladoras inmediatasde las soluciones que se deben plan'
rá sólo a partir del aniJlisis detear, s:itU~ci6n que se formulen acciocada n miras a solucionar sus problene5 e°rineipales. El análisis de los pro(11a5 Ps de las pequeñas empresas enblerna
ropias regiones podrla reconocersusP . d
ituación a aplicar en ca a caso.laS
El comportamiento de la pequeflaresa latinoamericana exige que
ernp . I IIcada persona que se anvo ucre en e a,
selectiva en el uso de los temas asea
tarO algunOS puntos pueden parecerKa , .. relevantes o innecesanos Yotros pue-~en requerir modificaciones considerables antes de que puedan ajustarse auna estructura en particular.
Muchos resultados que hemos visto,deducen que los problemas de las pequeñas empresas latinoamericanas noson muy diferentes, pero es muy lógicopensar que toda la información que seutilice deberá ser empleada como fuente de ideas y marco dé referencia, paraser utilizado en otros sistemas de asistencia para la pequefla empresa..
Es apreciación de un servidor, que elmejor material que se presente en cualquier parte, al igual que los mejores programas que se formulen para la pequeña empresa, cualquiera que sea su giro,deberán ser aquellos diseflados y dirigidos para ser llevados por las personas involucradas directamente en lasoperaciones de las mismas. Es de conocimiento general, que las pequeflasempresas representan una fuente dedesarrollo económico y social para las
oportunidades de empleo y mayor distribución del ingreso, ya que se encuentran en posiciones ventajosas en relación con las medianas y grandes empresas, para hacer uso de la tecnologlaintermedia y bien localizada y dirigida.
Sin embargo, esto no es suficiente,es necesario que el empresario (presente y futuro) en pequeño se anime a utilizar tecnologra apropiada, aprenda adecidir qué es lo correcto para su empresa en particular, haga cálculos correctos y adecúe su empresa al medioambiente, que dirija, administre y operecon éxito la administración de su empresa, tanto en funciones particularescomo en actividades conjuntas.
La tarea entonces, como reto a estecompromiso, es sensibilizar a todos losemprendedores de los programas enfavor de este sector, de ser conscientesde nuestro papel como gestores de unanueva sociedad empresarial.
A los participantes de este Congresoy a los estudiantes dél futuro empresarial, a los forjadores de la experanza;esto les digo: es de su trascendentalpapel como Ifderes empresariales desus comunIdades, y de la búsqueda delas mejores altemativas para su desarrollo personal y profesional, que esto lovean como un magnffico reto y queseanlas pequeñas empresas su mejor oportunidad, su mejor esperanza, en lugarde convertirla en constante preocupación. Mucho tenemos que hacer en estesentido.
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1
II
EL PERFIL DELEMPRESARIO EXITOSO
SILVAYN BOURGELASJORGE JIMENEZ
JACaUES LALANDEUniversidad de Quebec en Trols-Rivleres
AGRADECIMIENTOSAgradecemos al profesorJean Lorra
in de la Universidad de Quebec en TroisRivieres, por sus valiosos consejos parala realización de esta ponencia. Igualmente, queremos destacar la participación del señor Denis Rheaul, estudiante de la Maestrfa en Gerencia de Pequeña y Mediana Empresa de la mismaUniversidad, quien participó en la elaboración del trabajo de curso que sirvióde base para la realización de esta ponencia.
Finalmente, queremos agradecer alas siguientes instituciones que colaboraron para hacer posible nuestra participación en este congreso: Gobierno deQuebec, Université du Québec El TrolsRivieres e ICES!.
INTRODUCCIONlaactividad empresarial suscita cada
vez más interés en Quebec, América ylas diversas regiones del mundo. Enefecto, las Pequeñas y Medianas Empresas, PME, juegan un papel importante en la economfa tanto a nivel del va-I 'Or agregado y la generación de nuevosempleos, como en el desarrollo reglo-
nal. Ellas proporcionan formas alternativas de desarrollo y dan a la sociedadmás flexibilidad y dinamismo" frente alos cambios y trastornos de toda fndoleque actúan hoy en dfa sobre la economfa mundial. Más aún, ellas permiten alos individuos realizarse y lograr susaspiraciones.
Es, por lo tanto, muy pertinente preguntarse sobre las caracteristlcas de laspersonas que crean y dirigen hacia elcrecimiento estas empresas, es decir,cuáles son las caracteristlcas del empresario exitoso.
Esta información resulta útil para todas aquellas personas e institucionesque trabajan en pro del desarrollo delespfritu empresarial, y cada uno la puede utilizar de acuerdo con sus necesidades:
Los empresarios, para su auto-desarrollo.
Los inversionistas, para disminuir elriesgo.
Los educadores, para elaborar susprogramas de formación empresarialmejor adaptados.
:::===:==:=========:'~"!~"<I==:",,!:l¡;¡:, ===I!-:''':C~:'
I
4
~·Lo·s·ra--s-gO-S-d-e-pe-rso-n-al-ld-a-d----Sa-ri~a1 ~;c~n~r~~~o~~o~ ~e~o~I~~~ - - -
,..... fi d rd na con la necesidad de logro. Por otro' Es posib~e a rmar, e acue. o con lado, Sexton y Bowman (1984) conside-
más recientes Investigaciones, quela: rasgoS de personalidad no tienen la ran que el centro de control y la necesi-loan influencia sobre los resultados que dad de logro son caracterfstlcas gene-gr merosos investigadores trataron de rales de éxito, es decir, que no son ex-n~ribuir durante mucho tiempo. Sin em- elusivas del empresario. Adlcionalmen-a go la personalidad aparece como te, Brockhaus (1982) dice que la propen-buanar c~racterfstlc. a Importante en la iden- slón al riesgo es similar entre los em-
ri O 1 lit t presarios y el resto de la población.tificación del empresa o. e a ~ra u-ra se destacan cuatro caracterfstlcas: Observamos que estos resultados
1) Centro de controllntemo. son contradictorios. Debido a ello, al-gunos Investigadores han tratado de
2) propensión al riesgo. explicar el éxito empresarial utilizan-3) Tolerancia ala ambigüedad. do modelos más complejos que Inclu-4) Perseverancia. yen variables adicionales a los rasgosJiménez(1988),HomadayyKnutzen de personalidad. Lorrain y Duss-
(1986), y Brockhaus y Horwitz (1986), aul(1988), por ejemplo, concluyen queconsideran que la caractertstica esen- los comportamientos son mejorescial es el centro de control intemo, lo predlctores del éxito que la personali-que significa que para el empresario los dad. Esto significa que los rasgos deeventos de la vida cotidiana están de- personalidad tienen una relación conterminados principalmentepor las aceio- la creación de la empresa, pero no connes de los mismos indMduos. Jiménez el éxito de la misma. Evidentemente,(1988) encontró que los empresarios tle- Mlskln y Rose (1990) encontraron quenen preferencia por los riesgos mode- la decisión de crear una empresa noradas, es decir, las situaciones de Incer- está asociada con los mismos facto-tidumbre en las que ellos pueden mejo- res que determinan su éxito. Roblnsonrar sus probabilidades de éxito. SChere et al (1991) consideran que cambios(1982), Sexton y Bowman (1984) encon- en ·la personalidad a través del· tiem-traron que los empresarios son más to- po pueden ser la explicación de los re-lerantes a la ambigüedad que los geren- sultados erráticos de los investiga-tes. Se entiende la tolerancia a la ambl- dores, pero por definición los rasgosgüedad como la capacidad de actuar en de personalidad se consideran esta-un ambiente imprevisible, discordante y bies (Ebstein y O'Brlen, 1985).ambivalente. Olson (1987) menciona De otro lado, Churchil (1991) conclu-que ciertos atributos del empresario ye que cinco de las once caracterfsticascomo la creatividad y la tolerancia a la identificadas por Welsh & Whlte comoambigüedad ayudan al empresario una determinantes del éxito al inicio de lavez que la empresa se encuentra en la empresa, son IImitantes del éxito en eta-fase de crecimiento. Otras caracterfsti- pas posteriores de la misma. Por ejem-C?S como la necesidad de independen- plo, el centro de control Interno hace que~Ia (Hornaday y About, 1971) Y el el empresario organice su empresa deInConformismo (Hornaday y Knutzen, una manera centralizada, lo que le per-1986) se consideran también importan- mlte operar efectivamente y crecer entes. su etapa Inicial. Sin embargo, cuando la..Jourdan (1987), encontró una rela- empresa comienza a crecer, ese alto
clan significativa entre el éxito empre- nivel de centralización se convierte en
CAPITULO I
LAS CARACTERISTICAS DELEMPRESARIO
La personalidad del empresario, hasido uno de los temas sobre el CUalse ha realizado el mayor numero d. I eInvest gaclones (Lorrain y Dussaul1986; Hornaday y Churchlll, 1986). E~principio, los Investigadores trataronde explicar el éxito empresarial a Par.tir de la personalidad (enfoque unidi.mensional). Actualmente, encontra.mas una nueva corriente que bUscaexplicar el éxito a partir de un enfo.que multldlmensional, es decir, queIncluye variables adicionales como: lapersonalidad, las motivaciones, lascompetencias y los comportamientos.
Nosotros nos Inspiraremos en el mo.delo de Herron y Robinson para presen.tarel conjunto de las caracterfstlcas delempresario que serán consideradas: 1)Los rasgos de personalidad. 2) Las motivaciones 3) Las capacidades y 4) Loscomportamientos.
APRENDIZAJE
Los consultores, para aconsejar adecuadamente sus clientes.
Los goblemos, para establecer programas de ayuda más eficaces.
No es sorprendente entonces, encontrar que numerosos Investigadores hantratado de establecer un perfil dél empresario exitoso. Pero estas Investigaciones han estado orientadas principalmente sobre los rasgos de personalidady las motivaciones. Las investigacionesno han llegado a resultados únicos si nopor el contrario, contradictorios.
Por lo tanto, esta ponencia presenta las caracterfsticas del empresarioexitoso, con base en un nuevo modelo que Incluye nuevas variables comolas capacidades y los comportamientos. Nuestro objetivo es proporcionaruna herramienta de trabajo para futuras Investigaciones sobre el tema.Estamos convencidos que no existe laultima palabra al respecto, y que, porlo tanto, cada persona debe validarestos resultados en su respectivomedio de trabajo.
Figura 1. El modelo de Herron y Roblnson.
2~~~JíI!~i'·'ii···':=:=!::··~:!::=!::!!::·!!=~:~·!!l'~i":!l!i' ¡¡':-¡"~'H':.:':'=~,.~~~~~_.~~.,i¡¡¡¡,.,i~'_-:ir.~~"," l =S-:--::::'==¡¡¡iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii¡¡-:'¡·ii·:'i=:==:-:-:·;~~S111CdI~'''. " '" ="--"......_ • ._
F·Igura 2. El proceso de formación de las competencias.
l/l Habilidades :x:ID ~¡Ic~ 1I:x: Habilidades (/)
- - - --'"cional propiamente dicha.
Según las teorlas de las expectativas(Feather. 1986; Francas. 1987), el esfuerzo (motivación) poruna acción o unaestrategia determinada. será simultáneamente influenciado por un lado porla Importancia que el individuo otorga alobjetivo y sus consecuencias, y de otrolado por la posibilidad percibida de queese comportamiento contribuirá efectivamente al logro del objetivo planteado.
Esta probabilidad de lograr el objetivo a través de ese comportamiento esevaluada a través de un análisis complejo de fortalezas y oportunidades existentes tanto a nivel del medio ambientecomo a nivel de las caracterlsticas personales (dominio de las competenciasrequeridas, aptitudes. rasgos de personalidad. etc.). Después de ese análisisel individuo se sentirá motivado si percibe que la posibilidad de lograr sus obJetivos vale la pena el esfuerzo. SI no, elproceso se detiene y sin que se produzca el comportamiento.
Las competenciasLascompetencias resultan de un con
junto de habilidades y de conocimientos del individuo. que son el resultadodel desarrollo de las aptitudes desarrolladas a lo largo de su vida gracias alaprendizaje y la experiencia (Lorrain.Jacob y Petterson, 1984).
Aptitud creativa
Aptitudes cognitivas~
Aptitudes psycomotrices -..
I'bremente su modo de vida y decOg~~~ependiente Y autónomo. Segúnser inlón, las caracterlstlcas empresas.u: aparecen frecuentemente a lanal d del adolescente o del joven aduledaFinalmente. Jacobowitz Y Vildertoo 82) encontraron que los empresa(~9s entrevistados poseran un fuerte den~o de independencia. de controlar sus . vida Y un sentido importante def;~~~ponsabilidad en la toma de deci-
siones.El tema de la motivación ha sido es-
tudiado también a partir del contexto.O'Reillyy Roberts (1973). Ysobre todoHofstede (1980). demostraron que el
arco de referencia de los individuos~ondiciona la naturaleza Yla importancia de sus necesidades. de tal manera que la cultura que prevalece en unmismo pars o región afecta los comportamientos empresariales y los m~dos de gestión de las empresas. BlalsyToulouse (1990). consideran que nopodemos admitir la existencia de unsimple modelo de motivación como elque sugiere McClelland. Por el contrario, ellos demuestran que las motivaciones para crear una empresa noestán delimitadas por las fronteras delpaís. Dicho de otra manera, el dinamismo y la receptividad del ambiente localintervienen mucho más en la decisiónde crear una empresa, que la cultura na-
y Aboud (1971) y de Sexton y B0Wn1(1983) reforzaron y difundieron esta te~rra. Para ellos, los empresarios Puedenestar fuertemente motivados por el de.seo de realizar una idea, o de probarseellos mismos que son capaces de creauna empresa y de hacerla exitosa. r
Hines (1973), compara las motivacio.nes del empresario vinculadas al logrocon las de otros grupos y encuentra qUeel nivel de estas motivaciones. es signi.ficativamente más elevado en los em.presarios.
Steiner, Miner y Gray (1986), sugie.ren que los fundamentos psicológicossobre los que descansa el logro comofuente de motivación consideran una di.ferenciación particular de los empresa.rios. Para éstos, el logro es una fuentemayor de satisfacción.
Según estos autores, los empresa·rios que tienen una fuerte motivación porel logro tienden más a buscar el éxitoque a evitar el fracaso. Ellos prefierenlas situaciones en las que ellos puedenInfluir los resultados. y aquellos que leproporcionan un reconocimiento personal por su éxito.
Numerosos investigadores han desa·rrollado la tesis del deseo de indepen·dencia yautonomla. Porejemplo, CollinsMoore y Unwalla (1955), demostraronampliamente que el empresario tienenecesidad de controlar plenamente suvida de trabajo. Rotter (1964), habla entérminos de centro de control y Hersc YShiebe (1967), demostraron que los individuos motivados por su intemalldad,son aquellos que se actualizan más quelos otros, que son independiente, eficaces y laboriosos. Kent (1982), está igualmente de acuerdo con que el empresario experimenta una fuerte necesidad derealización. de independencia, de autonomla y de liderazgo. Richman (1982),hace referencia en el mismo sentidO.Para él la motivación principal del empresario es tener la oportunidad de es-
un obstáculo, disminuyendo sus posibilidades de éxito.
Cooper (1993). considera que las Investigaciones realizadas hasta hoy poseen marcos teóricos insuficientes y enalgunos casos métodos de análisis inadecuados. Adicionalmente, algunas investigaciones han utilizado variablesmuy simples. Sin embargo. Herron yRobinson (1993A, 1993B). proponen unmodelo multldimensional para explicarel éxito empresarial. Este modelo ha sidoparcialmente evaluado de manera em·plrica, demostrándose hasta el momentoque la relación entre la personalidad yel éxito está mediatizada por las motivaciones e Influenciada por las competencias (Figura 1).
Las motivaciones:La motivación se define como un es
tado psicológico o intemo del individuoque proporciona la energfa activa. orienta y mantiene un comportamiento haciael logro de un objetivo (Chung etMegginson. 1981). Otros autores (Levyy Leboyeur. 1984) conciben la motivación como un proceso psicológico quederiva de la voluntad de un individuo deseguir un objetivo y una estrategia determinada a partir de la percepción delmedio ambiente y él mismo. Esto se refiere a la Intención de un comportamiento. Esto ultimo se manifestará en formade un esfuerzo que es visto como laenergla que el individuo despliega durante su accionar por realizar la estrategia escogida.
La teorla de la motivación ha sido elobjeto de numerosas investigaciones ypublicaciones de parte de los investigadores. Una de las má~ importantes y queha influenciado enormemente esta tendencia es la Teorla de McClelland(1961). Para McClelland y Winter(1969), los individuos están. motivadosprincipalmente por las necesidades depoder. afiliación y realización (Need ofAchlevement). Los trabajos de Homaday
- - ---------~
ducirá a un mejor desempeño, dependiendo en parte del contexto y la situación.
Según Sanberg y Hófer (1986), el estudio de estos comportamientos es muyimportante. Los dos afirman que las caracterfsticas del comportamiento de unempresario pueden ser tan determinantes para el éxito de una empresa comolos rasgos de personalidad.
CAPITULO 11
EVALUACION
La evaluación clentfflcaPrimeramente, debemos mencionar
que la investigación ha estado orientada demasiado tiempo sobre los rasgosde personalidad y las motivaciones. Seha crefdo que la personalidad es unbuen predictor del desempeño. Es sorprendente constatar todavla, hoy en dla,la poca Investigación que existe sobrelas competencias y los comportamientos. Sin embargo, los resultados de lainvestigación sobre estos dos elementos hasta hoy son halagadores, por lotanto, esta nueva tendencia de Investigación debe continuar y difundirse.
~n segundo lugar, nos interrogamosfuertemente sobre la razón por la cuallos investigadores tratan de homogeneizar un grupo de Individuos, los empresarios, que sin duda alguna son un grupo heterogéneo. Nosotros proponemos,por lo tanto, que las investigacionessean orientadas hacia obtener modelosque sean representativos de la realidaddel medio estudiado. A partir de estos,se deben desarrollar programas de capacitación adaptados a las necesidadesespecIficas de los empresarios.
En tercer lugar, con el obJetivo deoptimizar la utilización de los resultadosde las investigaciones, proponemos queuna labor de difusión permanente searealizada para lograr que este tipo deInformación sea fácilmente accesible ycomprensible a los estudiante, empre-
ereneia de las operaciones de lay la gempresa.
I apel de las competencias es muy. E~ante. Además de influenciar el niImf~e intensidad de las motivaciones,v~ stienen una influencia directa sobre~: comportamientos que adoptará elempresario.
LOS comportamientosHerron YRobinson (1993), definen los
omportamientos del empresario como~I conjunto de acciones del individuo queson observables objetivamente. La psicología experimental define por su ladolos comportamientos como la respuesta del sujeto a un estrmulo dado.
Según Zabra (1993), el comportamiento del empresario otorga un carácter Empresarial a la empresa, lo que almismo tiempo tlene.una relación directa con el resultado de la misma. Estecarácter empresarial tiene cuatro dimensiones que son:
a. La intensidad de los comporta-mientos.
b. La duración de los esfuerzos.
c. El tipo de actividad.
d. La informalidad de las actividades.
Si estas dimensiones no son teni-das en cuenta, no se podrán tener buenas interpretaciones sobre el desempeño de la empresa. A la inversa, la utilización adecuada de estas dimensionespermitirá medir la plena cOhtribución delas_actiVidades empresariales al desempeno de la empresa.
En los planteamientos de Maler(1946) Y el modelo de Hollenbec~hitener (1988), el desem~ño es evau~do según un conjunto de comportamientos. El desempeño es la evaluación~~ los resultados de esos comporta-
lentos en un contexto especrtico. UnComportamiento puede ser modificadoPor el m .C· eJoramiento de una competen-la' t' es a competencia modificada con-
b. Competenola para eStableered de contactos. er IIna
Finalmente, las competenciasceptuales las subdividen en: cOn.
a. competencias ejecUtivas
b. competencias empresariales.Otros autores como Mintzb
Wate!'8 (1982), Pavet y Lau (198;r y~che," (1987), identifican tres roles ~. ytIntos que el empresario debe as I~.El . IIlnlr"
pnmero es un papel empresarial .se define como la habilidad a det~Uelas oportunidades de negocios, mOVi~~zar los recu~s necesario~ para explo.tarlos y trabajar largas jornadas. El se.g.undo es un papel gerencial, qUe con.slste en poseer las competencias con.ceptuales, Interpersonales y polrticaFinalmente el tercer pa/)el, es el pap:¡técnico que está relacionado con las ha.bjlldades necesarias para administrar lasoperaciones de la empresa.
Por su parte, Belley, Dusseaul y Lo.rrain. (1991), plantean que las competencIas son de dos tipos: Empresariales y Gerenciales.
Las competencias empresariales~onsisten en la capacidad del empresa.no ~e sustraer de su ambiente las opor.tumdades de negocios y de movilizar losrecursos necesarios para explotarlas deuna forma rentable. Igualmente, soncompetencias empresariales la capaci·dad de Innovar y de aprender de lasexperiencias vividas. En segundo lugar,las competencias gerenciales comprenden las competencias conceptuales/in'telectuales para planear las actividadesde la empresa y la toma de decisiones.Comprenden también las competenciasInterpersonales para establecer y mantener buenas relaciones profesionales alInterior de la empresa (empleados) yale~erior de la empresa (proveedores,clientes, fuentes de financiación etc.) Yfinalmente las competencias g~renciales Incluyen los conocimientos técnicOSrelacionados con el sector de actividad
. Esto quiere decir que las competencIas resultan de aptitudes que los individuos desarrollan especfficamente pararealizar ciertas tareas. Estas aptitudesson cualidades potenciales en los individuos. Ellas dependen de su potencialhereditario, de su educación y de suse~~riencias anteriores. Con el aprendlza~e, la experiencia de trabajo o la formaCIón, el empresario adoptará o modificará ciertas aptitudes en su trabajo,para desarrollar ciertas competenciasque le permitan realizar sus tareas.
A pesar que los investigadores han":l0strado eoco interés alas competenCIas, est9 no demerita que este elementojuega un papel definitivo sobre los resultados. La investigación sobre lascompetencias del empresario es muy recien~~. Katz (1974), fue el primero enclasifIcar las competencias como:
1. Competencias técnicas.
2. Competencias Interpersonales.
3. Competencias conceptuales.
Para Katz, las competencias técnicasImplican los conocimientos y las capacidades especfficas a las actividades dela empresa: las competencias interpersonales son la habilidad de establecerrelaciones eficaces con la gente, y lacompetencia conceptual es la habilidadpara concebir la empresa como un sistema abierto e integrado.
Szilagyl y Schweiger (1984), retomanla ~Iasificaclón elaborada por Katz y subdiViden las tres competencias mencionadas con el fin de definirlas mejor.
Las competencias técnicas las subdividen en:
a. Competencias técnicas de opera-ción,
b. Competencias orgalllzaclonales yc. Competencias sectoriales.
Las competencias InterpersonaJes lassubdividen en:
a. Competencias de liderazgo, y
254 "~:~::::·:=~í.~¡~&I~~.¡~iiW:'~'~'I:-=I!I"';.. '~i!:1::::~~iii:::::~:~=: -:::===:::::iiii:::::::::::::::-:lCeSI asw:.. .. -_ =--:=::7:::;;~--== 2' "1 = == = ::::. :=
sarios, educadores e instituciones queapoyan el espfritu empresarial. El trabajode investigación universitario se deberáefectuar en mayor colaboración con lasentidades de apoyo. Esto facilita el acceso alas empresarios, crea un climade confianza favorable a la investigacióny fomenta la difusión y aplicación de losresultados en favor de los mismos empresarios.
La evaluacl6n gerencialEsta sección trata de fijar la Iftilidad
de los conocimientos adquiridQS y suaplicación, tanto para los profesionalesque promueven la actMdad empresarialcomo para los mismos empresarios.
La aplicación profesional: Esta información permitirá a las instituciones deapoyo identificar más realmente a losempresarios y desarrollar programasmás adecuados para promover el espfritu empresarial. Igualmente, gracias aestos nuevos conocimientos los asesores de empresas podrán aconsejar mejor a los empresarios.
La aplicación empresarial: Para elempresario, este tipo de informaciónpuede servir con el objetivo de conocerse mejor a sf mismo y mejorar. El podrá, por lo tanto, detectar sus fortalezasy debilidades y realizar los correctivosnecesarios, y de esta forma ser másexitoso.
CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES
La orientación de la investigación haestadodirigidademasiado tiempo sobrelos rasgos de personalidad y las motivaciones. Se ha crefdo que la personalidad era un buen predictor del desem~peño. Los resultados de las investigaciones sobre las capacidades y los comportamientos son halagadores. Estasnuevas tendencias de Investigación deben continuar y difundirse. Se recomienda la realización de estudios longitudinales y la utilización de técnicas dlferen-
tes al cuestionario, como por ejemplo Iobservación. a
Proponemos, por lo tanto, qUe Iinvestigaciones sean orientadas ha~:obtener modelos que sean representtivos de I? realidad del medio estudi::do. Apartir de estos, se deben desarro.llar programas de capacitación adapta.dos a las ~ecesidades especfficas de losempresanos.
Con el objetivo de optimizar la utili.zación de los resultados de las Investi.gaciones, proponemos que una labor dedifusión permanente sea realizada paralograr que este tipo de información seafácilmente accesible y comprensible alos estudiantes, empresarios, educado.res e instituciones que apoyan el esprri.tu empresarial. El trabajo de investiga.ción universitari0 se deberá efectuar enmayor colaboración con las entidadesde apoyo. Esto facilita el acceso a losempresarios, crea un clima de confian·za favorable a la investigación y fomen·ta la difusión y aplicación de los resulta·dos en favor de los mismos empresa·rios.
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1. PRESENTACIONINTERINSTITUCIONAL:SENA·EAN.
Gon el objeto de visualizar las Instituciones partrcipes en la ooinvestlgaclón,presentamos acontinuación un resumenglobal de su quehacer.
1,1. El Servicio Nacionalde AprencflZaje, SENA
En la década de los cincuenta, lamayor participación de los sectores dela industria, comercio y servicios enla estructura productiva y las polrticasde desarrollo macroeconómico delEstado orientadas a la sustitución deImportaciones, intensificando la producción de bienes de consumo durable, bienes Intermedios, las actividades comerciales y de servicios, evidenciaron la escasez de fuerza de tra-
EDITH CASTILLO ARMELLA. SENA1ORLANDO SALINAS GOMEZ. E.A.N.
ANALISIS DE LAS PRUEBASDE AUTOSELECCION DEL PROGRAMA
DE ASESORIA A CREADORES DE EMPRESAFACE (SENA): UN EJEMPLO
DE COINVESTIGACION INSTITUCIONAL
Por ello, la ponencia presentada eneste VII1 Congreso ~tinoarnericano sobre Espfritu Empresarial, además de seruna validación de pruebas de autoselección de empresarios, es un ejemplode coinvestigación institucional que evita redundancias en Información necesaria para la cuallflcaciór;l de los programas de formación empresarial en Colombia.
E El beneficio sinérgico es evidente.Ibinomio SENA _EAN analizó las p~'
len' l'Cla Idades emprendedoras de un~rupo de usuarios FACE, afianzandoa Posibilidad de. obtener pruebas
Construir conocimiento es hoy drauna preocupación de todas las entidades generadoras de procesos deformación. Esta inclinación conduce a considerar la investigación como sustratoprincipal para desarrollar programasque, para el caso de la creación de empresas, es muy escasa en nuestro me-dio. .
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--------------1. Los autlado ores de la ponencia fueron los Inv~gadores principales. El trsbaJo de campo fue;! reall·EAN' ~or las estudiantes de X semestre de la Facultad de AdmlnlstrecJ6!1 de Empresas de la
. speranza Angula, CaroUna Rodrlguez. Margarita Urrego y Diana V1l1amll.
i lo. ::~:SI=¡¡¡i~=:"t:"'I=======Ii'~".':'i'.~,~'i::=====:¡:4i4:¡¡¡:¡¡:¡¡1::::¡:r:Z::¡::1,::::.",a",.~=:=;:::::':zr::::iii_iiiiii:'::"ii='!:=:i'¡¡:=:'i'i:=:=:=::-:;C~:'
bajo capacitada para desarrollar lasnuevas labores productivas.
La conclentlzaclón de los diferentesestamentos sociales sobre laproblemática educacional que presentaba la poblaclón laboral, permitió la concertaciónde los gremios de la producción, los trabajadores, el gobierno y la Iglesia paracrear, en 1957, el Servicio Nacional deAprendizaje, SENA, por medio del decreto 118 como un establecimiento público del Estado del orden nacional conpersoneria juridica, patrimonio propio eindependiente generado por los aportesde los sectores productivos, con autonomra administrativa, adscrito al Ministerio de Trabajo, para cumplir la misiónde orientar, desarrollar y apoyar tecnológica y pedagógicamente la capacitación del recurso humano para el trabajoproductivo.
Consecuentemente con la evoluciónsocioeconómica del pars y sus necesidades reales, la institución se ha venidoactualizando a nivel juddico, administrativo y operativo definiendo su misión ypriorlzando polrticas y estrategias paraofrecer una respuesta efectiva al desarrollo de la nación ya las necesidades ypotencialidades de la población a la cualdirige su formación.
En estos contextos la institución ampira su acción de formación profesionalintegral a desempleados y subemplea·dos, por la función que le asigna .el gobierno através del decreto 3123 de 1968de cumplir la polrtica social del gobiernoen el ámbito de promoción y formaciónde los recursos humanos del pars. Función que se amplra en la década de losochenta a los sectores de campesinosy marginados urbanos, creando los programas de promoción profesional popular P.P.P.S. con una metodologra integralde capacitación organlzatlva, empresarial y técnica.
Posteriormente, el decreto 1421 de1989 asignó al SENA una nueva función
relacionada con la prestación del Se .cio de Intermediación laboral. En 19~1'el decreto 585 que desarrolló la ley d'ciencia y tecnologra, estableció qUe eSENA cumplirá funciones de transfereelcia de tecnologra mediante la forrnacló~profesl0flal Yde investigación aplicaday de desarrollo tecnológico, creandocentros de servicios tecnológicos.
La formación profesional integral im.partida en el SENA está orientada a losdiferentes niveles de calificación de lafuerza de trabajo, mediante los siguien.tes modos de formación: habilitaciónpara oficios semlcalificados, aprendiza.je y complementación para oficios cali.ficados, especialización para técnicosmedios, asesorra y asistencia técnicacomo servicios complementarios orien.tados a los niveles gerenciales de lossectores formales e informales de laeconomra para apoyar su desarrolloeconómico e impulsar su productividad.
Actualmente las acciones del SENAcubren todo el territorio colombiano, tiene presencia en 1000 de los 1020 muoniclpios del pars, a través de sus 20 di·recclones regionales, Imparte formaciónprofesional Integral en 3257 oficios di·ferentes, presta asesada y asistenciatécnica con las siguientes modalidadesde acción: Formación en centros fijos dacapacitación (103), formación en la em·presa, formación abierta y a distanciaFAD, divulgación tecnológica y promoción profesional popular P.P.P.S.
En el perrada comprendido entre1982 y 1992 el total de alumnos cursofue de 6.107.663 concentrados en cursos cortos de habilitación y complementación, generando dispersión de recursos y esfuerzos incidiendo en bajas tasas de retomo de la capacitación.
1:1 nuevo modelo de desarrollo dalpars de apertura económica, fundamentado en una mayor competitividad empresarial, el aumento de la prodUctividad, la modernización de los procesOS
,'vos y el mejoramiento de la ca
productlloS productos elevará lademan¡¡dad:~a formación profesional para elda p. de los nuevos perfiles ocupaclotrabaJode los sectores productivos, lasnal~~icaciones técnicas y tecnológicas,mO unidades productivas demandada 1::rviciOS tecnológicos que el SENArán ofrecer Y la .Intermedlación deldab~ o función asignada a la Institucióne;ra ~e~ponder eficientemente a la pro~Iemática del desempleo estructural yCoyuntural.
La entidad afronta un nuevo procesode reestructuración Y modernización,desde 1992, para responder eficientemente a los requerimientos de su entorno socioeconómico. La Ley 119del 9 defebrero de 1994 que.actuallza al SENA,define como misión "cumplir la funciónque le corresponde al Estado de Invertiren el desarrollo social y técnico de lostrabajadores colombianos; ofreciendo yejecutando la formación profesional Integral, para la Incorporación Yel desarrollo de las personas en actividadesproductivas que contnbuyan al desarrollo social, económico y tecnológico delpaís".2
El proyecto de ley reitera el compromiso del SENA de apoyar la poUtiea social, transfiriendo a partir de 1994 la capacitación organlzatlva y comunitaria aotras entidades nacionales y de los municipios, para concentrar la acción institucional que se desarrolle en los saetores pobres a través de la capacitaciónpara el trabajo, la asesoda empresarialy la asistencia técnica.
1.2. Escuela de Administraclon deNegocios, E.A.N.
Desde el año de su fundación, 1967,la Escuela de Administración de Negocios, E.A.N., orienta sus programas académicos a la formación empresarial con
--------2. (Ley de reestructuración del SENA).
una misión de "Contribuir a la formaciónIntegral de la persona y estimular suaptitud emprendedora, de tal forma quesu .acclÓn coadyuve al desarrollo económico y social de los pueblos".
En sus diferentes programas depregrado y postgrado, el énfasis en lacreación de empresasestásoportadoenel centro de Desarrollo Empresarial,CEDEAN, que tiene como tareas esenciales el estrmulo al esprrltu empresarial y el fortalecimiento de las relacionesUniversidad-Empresa.
El impacto educativo de la E.A.N., eneste sentido, es reconocido por el sector productivo en general, originandomlJltiples trabajos de colnvestigaclón enesta temática que son realizados porprofesores de la Facultad de Administración de Empresas, en colaboracióncon estudiantes de pregrado y postgra'do.
2. EL PROGRAMA DE FORMACIONy ASESORIA A CREADORES DEEMPRESAS, FACE2.1. Antecedentes
En 1968, el SENA al crear el programa de asesorra a las Empresas y laFormación de Mandos Medios, dirigidoa la mediana y gran empresa para laformación y asesada Integral de loscuadros de la gerencia y Irneas de mandode la empresa, desarrolló a través dealgunos asesores el servicio de apoyoacreadores de empresa, sin definir unametodologra operativa que permitieraimplantarlo a nivel nacional.
En los primeros años de la décadade los ochenta, al evidenciarse la crisis económica del pars, con la recesión de sus sectores productivos, elincremento del desempleo y subempleo, con rndlces promedios de 10.2%y 13.2%, respectivamente, algunas
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Creación de Empresas• Profesionales.
• Técnicos.
- Tecnólogos.
- Universitarios.
- Personas con potencial empresarial.
laborales a través de la autogestión.
Los factores Internos se relacionancon el posicionamiento del programa enI.os diferentes departamentos del país,la selección de usuarios con los perfilesrequeridos, el mejoramiento continuo delos procesos metodológicos, medios,contenidos y estrategias para asesorary formar Integralmente a los empresarios potenciales.
3.· MARCO DE REFERENCIATEORICOPara muchos de los estudiosos de la
formación empresarial, es un.aserto larelación entre el factor psicológico, eldesarrollo económico y el comportamiento empresarial.
En efecto, las bases conceptuales delproceso empresarial tienen explicaciónen la comprensión de las motivacionesde la persona por Impulsar el éxito económico. Por ejemplo, David McClellandha concluido que las personas con altamotivación al logro no sólo son sensibles a la detección da oportunidadeseconómicas, sino que también, tiendena hacerse empresarias.
A su vez, Albert Shapero basa su tesis enia descripcl6n de una acción humana analizada a través de un eventoempresarial.
Tanto la tesis deMcClellandcomo lasde Shapero configuran nuestro lente deanálisis para Identificar las motivacionesde los usuarios del programa FACE delSENA. Por ello presentamos a continuaciónsus principales planteamientos:
Los enunciados de David McClelland,ej(puestos .anteriormente, y el estudiosobre el perfil del empresario creador deempresas en Colombia, realizado por elSENA, constituyeron las bases conceptuales de los instruméntosde aut6selecclón de laspotencialidad~sempresariales de los usuarios del programa; suvalidación emplrica se relaciona con elnúmero de empresas creadas y conso-
2.2. 0b}etiIRJs deI(J1OgnIma ~ serviCiosA. G~neral 2. ~(omoción de la mentalidad. Bnndar, a nuevos y futuros empre p.. resarial
nos, forma~lón Integral profesiona~a. ern~romovér el esplritu emp.resarlal yasesoría onentadas a estimular el d y rtalecer programas para inducir alsarrollo de la mentalidad empresariale. fo pleo independiente mediante la crea-la creación de empresas, como 0Peióy e~n de empresas.laboral, para contribuir a la genera '.n elde empleo .y al d· II clon B Formación yasesorfa empresarial
, esarro o empresarial . ió d e presaseconómico y social del país ' para la creac n e m
. Desarrollar Y afianzar la mentalidadB. Especificas empresari~l, el plan de empresa y la
Este programa bUsca: gestión efiCiente de la nuevaunidad pro-
1. ~ortalecer la confianza de los poten. ductiva.clales empresarios en sus propias e SeNicios empresarialescapacidades. . Orientar al usuario enl9s servicios
2. Formar y asesorar al usuario en I interinstitucionales de: Información,forn'lulación y ejecución de su proyec~ intermediación, asesoría, co,:,sultorla,to empresarial o plan de empresa asistencia técnica y servicios especla-
3 Impartir la p.e··pa.s ió· l ' les requeridos para la consolidación de. "c n y os conocj. f • Imientos necesarios acerca de aspec. la idea empresana.
. tos financieros, técnicos y administra- 2.5. Resultados del programa entret/vos de la empresa. 1989 y 1992
4. Ofrecerservicios de asistencia orien. El programa ~resenta los siguientestación y seguimiento en la pu~sta en resultados cuantitativos:marcha de su empresa y posterior Empresas creadas: 807desarrollo. Empleos generados: 3.509
5. Racionalizar la inversión de los recuro Ventas mensuales: $1.050.061 (milessos evitando el empirismo en la crea· de pesos)clón de empresas
. Promedio asesQres en el perIodo: 512.3. Usuarios Promedio de empresas breadas .por
Desarrollo de la mentalidad Empre- asesor en el periodo: 16sarlal
UUsuarios capacitados: 11.197
- niversidades. .• • 1 Estos resultados reflejan la inciden-
- InstItuciones de Educación media, l cia de factores eXternos e intemos.
técnica y tecnológica. Los factores éxtemos evidencian la- Centros de formación del SENA. importancia del entamo socio- económi-- otras entidades interesadas. ca nacional y regional de cárácter es-
tructural y coyuntural, representados enlas nuevas polltlcas macroeconómicasde apertura de mercados, la inseguridadSocial y otros imponderables que afectan al sector empresarial a nivel regional, e inciden en la incertidumbre parala toma de decisiones de aquellas personas que buscan nuevas alternativas
organizaciones cívicas como "El Encuen~ro. Antioquia por Colombia" yAsociaciones de Profesionales, entreellas ·Ia "Sociedad de Economistas"solicitaron en 1984 el apoyo y colabo~ración del SENA, para buscar soluciónal desempleo profesional y al menguado desarrollo empresarial.
La creación de empresas como alternativa al desempleoprofesional se constituyó en la respuesta SENA, y por elloempezó a diseñar desde 1984 un planbásico de principios metodológicos pedagógicos y de asesoría para estos'grupos ocupacionales.
Con la caracterización del perfil de loscreadores de empresas en Colombia,desarrollada a través de estudlosexploratorios e investigaciones adelantadaspor el SENA en 1986, se déflnieron losin~trumentos de autoselección que per~itleron explorarel perfil requerido paraIngresar al programa, los objetivosinstituci~nales,el modelo metodológicoy los pnnclpales criterios establecidospara su operación.
En. 1987, las Regionales de Bogotá,Cundlnamarca, Antloquia, Atlántico yValle lideraron, con un grupo de asesores, el desarrollo metodológico del programa de creadores de empresas coordinando con las Cámaras de Comercioy las Universidades, actividades parafomentar el espíritu empresarial en losuniversitarios y prestar asesoría y formación integral a los proféSionales y técnicos interesados en crear empresas.
Actualmente, el programa presta susservicios en todo el país, a las personasy grupos que tienen potencialidadesempresariales y recursos económicos,mediante un modelo metodológico deatención, con polfticas, estrategias, contenidos y medios acordes a los requerimientos de los usuarios, para que puedan enfrentar el reto de crear nuevasunidades económicas, que generenempleo y desarrollo.
262~_~·~~~~:i)ii¡¡i===:t!:'i:rl':W:W:i::.:l!i:ii!=:~~~~:ii:i:---~= :---====::==:==:=~:~~:===::=:-:263ICW e ",,;; .,,' ,i.'· -'- '!- tt' ,. S ~-~ ñ ti _ "-
264i1¡i"~:,'¡,ii¡¡:';!:~~~::::::::¡¡¡~::~~~:~~SICESI ;¡ ,1 ",::=JI
-------3. Varela, Rodrigo. Innovación Empresarial. Un nuevo enfoque de desarrollo. pp. 70-72. Ed. ICE
SI, Call,Colombla. 1991.
j
presiones no son tan Importany lasnconformar la historia. Es la fortes ~omo la gente responde a esosm~ s lo que importa, y esta formare °ende de la fortaleza de la motivadepción al logro. Por lo tanto, la pregun-
de qué sucederá a nuestro pals o~: ión o empresa, depende literalm~nte de cuantas veces nosotrospensemos en logro, en establecermetas mod~radas, pero alcanzables,t memos nesgas calculados, toma~os responsabilidad personal, encontremos qué tan bien estamos ha-
ab · u 3ciendo nuestro tr aJo.por su parte, la teorla de Albert
Shapero se basa en los siguientes enun-ciados:
"El análisis de los diversos gruposempresariales en el mundo, permiteidentificarcuatro elementos centrales enla acción del empresario:1. Desplazamiento del empresario: (va
riable situacional) Tiene que ver conel conjunto de fuerzas que determinan que el empresario en nacimiento tome la decisión de cambiar supatrón o trayectoria de vida, su carrera, su forma de producir un ingreso.Estos desplazamientos pueden serpositivos o negativos, y muchas veces la acumulación vectorial de ellosproduce el suficiente impulso paraproducir un movimiento aceleradohacia la vida empresarial.
2. Disposición a actuar (variable psicológica) Aunque muchas personassienten las fuerzas producidas por losdesplazamientos, que los impulsan acambiar su trayectoria de vida, sólouna proporción de ellas reacciona positivamente al desplazamientoy tomainiciativa con respecto a su futuro,
.....--------------------------------------------~produciendo los ajustes que seannecesarios.Esta toma de iniciativa está directamente relacionada con la percepcióny el convencimiento que el individuotiene de que es posible pata él modificar y afectar los eventos y el mundoque lo rodea. En este sentido,Shapero indicaque los indMduosqueconsideran que su vida depende defuerzas que están bajo su control, osea personas autónomas, ,con motivación al logro y autosuflclentes, sonlas que en general realizan eventosempresariales.
3. Credibilidad en la acción (variablepslco-soclológlca). Esta faceta delproceso tiene que ver con el convencimiento que el futuro empresario tenga de que podrá comenzar Yoperarla organización y el desea de verserealmente involucrado en la organización. Esta credibilidad en la acciónse adquiere básicamente por laintemalización del rol del empresarioen lo que respecta a sus actitudes,pautas y valores, reforzado por losmodelos que la persona tenga comogrupo de referencia, dentro de susaspiraciones personales. La familia,el medio ambiente, los compañerosde trabajo y otros grupos sociales,afectan sustancialmente esta acciónde credibilidad.
4.Disponibilidad de recursos (variableeconómica). Indudablemente el proceso empresarial requiere recursos,y el futuro empresario tiene que encontrar y acumular los recursos ffsicos, humanos, financieros Ytecnológicos necesarios para llevar a caboel evento empresarial. La habilidadde la persona para identificar y conseguir estos recursos es vital para eléxito del proceso.
tivos. Los gerentes yempresarios tie.ne~ niveles más altos que otros pro_feSIonales.
- Una persona con alto nivel de logroencuentra en el trabajo empresarialmás oportunidades para usar su talento y satisfacerse.
- Las tres caracterfstlcas básicas de laspersonas con alto nivel de logro, Son:a. Les gustan situaciones en las Cua
les pueden asumir totalmente laresponsabilidad de encontrar soluciones a los problemas; suautoconfianza les permite tomarpara sr la responsabilidad y pien.sa que las cosas se pueden haceren la medida en que toma esa responsabilidad.
b. Se establecen metas y logros moderados y toma riesgos calculados. Su idea es establecer metasque maximicen la posibilidad delograrlas, pero que no sean tanfáciles o rutinarias que no le produzcan sensación de logro. Estacaracterfstica lo hace afrn al proceso empresarial, pues el empresario siempre está en la posiciónde tomar riesgos calculados, dedecidir qué tan difrcil es llevar acabo una decisión e identificandometas más y más elevadas, peroalcanzables. Ama los retos queson alcanzables con algo de difi'cultad, aunque se queje por ellos.Le gusta sopreponerse adificulta·des, pues esas acciones son lasque leproducen satisfacción asusnecesidades de logro.
c. Quiere recibir Información queevalúe qué tan bien está haciendo su labor, y éste es su estimulante permanente. Necesita conafán saber si está haciendo lo ca'rrecto o no.
El hombre puede conformar su pro'pio destino, las dificultades extemas
IIdadas entre los afios de 1987 y 1990.Los enunciados básicos de la Teorfa
de McClelland son:uEI hombre de empresa, no realiza su
actividad económica simplemente porelafán de lograr resultados monetarios,hay un componente motivacional muchomás fuerte que es el deseo del logro, dehacer muy bien su trabajo. La utilidades una medida de lo bien que el trabajose está haciendo, y no el fin en sr mismo.
- Si una persona dedica su tiempo demeditación, en pensar sobre cómohacer las cosas mejor, los psicólogosdicen que él tiene Motivaci6n allogro. Si lo dedica pensando sobre sufamilia y sus amigos dicen que Motivación hacia la afiliacl6n, y silo dedica especulando sobre los jefes yestructuras de poder se dice que tieneMotivacl6n alpoder.Las personas con Motivaci6n allogro se caracterizan porque presentan en sus formas de pensar una secuencia lógica para lograr que lascosas se hagan: Definición del problema, deseo de resolverlo, identificación de medios para resolverlo,comprensión de las dificultades parasolucionarlo, visualización de las personas que pueden ayudar, y anticipación de lo que ocurrirá si se esexitoso o se falla.
- La gente que dedica tiempo a pensar en cómo progresar, en cómo maJorar, en cómo Inventarnuevas cosas,en definir problemas que necesitanser solucionados, buscando ayudasde expertos, es la gente que en lavida real hace que muchas de estascosas efectivamente ocurran y es lagente que está lista ahacerlas cuando la ocasión se preseni~.
- Los coeficientes de motivación al logro cambian porparses, porprofesiones, por razas y por sistemas educa-
Shapero, para dar más cobertura asu teoría, presenta el concepto queél denomina "Evento Empresarlar y,hace de éste la variable dependiente, dejando como variables Independientes los elementos anteriormentedefinidos.
Operaclonalmente Indica que elevento empresarial está denotado porlas siguientes características:
1. Toma de Iniciativa: Entendida comola decisi6n del Individuo o grupo deidentificar y llevar a'cabo la oportunidad del negocio.
2. Acumulacl6n de r~ursos:Lo constituye el proceso de conseguir y asignar los recursos ffsicos, humanos, financieros y tecnol6gicos necesarios.
3. Admlnlstracl6n: Es la capacidad deorganlzacl6n y direccl6n de la nuevaempresa.
4, ,Autonomfa relativa: Identificadacomo la libertad en la toma de decisiones.
5. Toma de riesgos:' Es la forma comolos nuevos empresarios han enfrentado los resultados de su gestl6nempresariaf.4
La presente investlgacl6n tendrácomo marco de referencia te6rico, losfundamentos conceptuales de las pruebas de autoselecci6n del perfil del creador de empresas y los principios te6ricos de Albert Shapero, los cuales permiten visualizar los factores externosque Influyen para que los individuos asuman el rol de empresarios y cuáles sonlascaracterfsticas que operacionalmente inciden en el evento empresarial.
4. DISERo METODOLOGICOEl marco metodológico de la investi
gaci6n es el siguiente:
4.1 Planteamiento del problemaEl proceso de autoselecci6n de los
4. Ibld. pp. 67-69.
usuarios se fundamenta en un mar~ p rfil Motivacional busca medir,teórico psicológico que evalúa las p~O"""- E! t~a y cuantitativamente, la moti-tenclalldades emprendedoras, a travé~ cua~~~ de los individuos que puededel dillgenclamiento de pruebas 6Scn' vaCI se hacia la afiliación o relaclo-tas b d . I ió!tu' orientar, prue as e $Imu ac n s aciana! . terpersonales, el poder, o el logro,y entrevistas que analizan los sigUien. ne~l~cuerdo con la clasificación obtenl-tes rasgos del perfil empresarial: moti. ydse clasifica el logro como la variablevación al logro o realización personal da .d ntitica a los creadores de empre-ambición y deseo de superación, ener: q~: ~;tosos.gla y tenacidad, capacidad de riesgO s. I d Sltuacional es un Ins-
ti I . I El 51mu a or ,con anza en s mismo, constancia y d a1uaciónparaconocer laspersistencia, decisión, disciplina, dina. lrur:nento eheabv'1Idades de los Individuo
. fl xibil'dad ti 'd d ctltudes Y Imismo, el, crea VI a , estabi. a I t bajo individual relacionesIidad emocional, adaptabilidad, segun. ~rente a rales el carácter y' motivacióndad y efectividad. IOterperso.na , I
. . ~ empresanal.Los niveles de predicción de éxito en Los niveles de' predicción de éxito
la creación de empresas s~n evaluados m resarial de las pruebas de autose-a través de los siguientes Instrumentos e ~ d I rama FACE no han sidode autoselecclón: leCCión e prog ,.'
contrastados con los resultados obtenl-- El Potencial Empresarial (Universidad dos por los creadores de empresas, ase-
de Navarra, Espafta). sorados en sus Ideas empresariales.
- El Perfil Motivacional (David El planteamiento anterior sugiere laMcClelland). necesidad de conocer los logros obte-
- Simulador Motivacional (Roberto nidos por los usuarios del programa, conGaitán SENA). el fin de validar los instrumentos de au-El Potencial Empresarial, es una toselección del perfil de creadores de
prueba que contiene una serie de pre- empresas.guntas cuyas respuestas están valo- La investigación con sus niveles deradas cuantitativamente con la slguien- observación, descripción, análisis cuan-te clasificación: titativo y cualitativo de la actividad eco-
La primera parte se orienta a cono· nómica actual, de los grupos que fue-cer las opiniones de las personas con ron a~~sorados en el programa FACE,respecto a las razones que tienen para permitirá evaluar los Instrumentos decrear sus negocios su experiencia, el a~.toselecci6n y sus niveles" de predlc-
, Clon d é it rI Icapital para financiar la Idea empresa- e x o empresa a.rial, los socios, proveedores y futuros. 4.2 Formulación del problemaclientes. ¿Las Pruebas de Autoselecclón son
La segunda parte formula preguntas ~álidas como elemento predictor pararelacionadas con factores motivaciona- Identificar el perfil empresarial de losles y actltudh1a1es para conocer la ¡ní- usuarios del programa de formación yclativa personal, responsabilidad, persiS- asesorfa a creadores de Empresas?
tenci~1 disciplina, toma de d~isione~ 4.3 Sistematización del problemarelaCiones interpersonales yhderazg a. ¿Qué nivel de predicción de la ca-de los aspirantes a los servicios del pro- P~Cidad emprendedora, tuvo la aplica-grama. Clan de la prueba del perfil motivacional
, d~ McClelland, en los usuarios que tuVieron niveles altos de motivación al 10-
gro y fueron asesorados en sus proyectos de Inversión a través del programaFACE en el afta de 1987?
b. ¿Qué niveles de predicción de lacapacidad emprendedora se lograroncon la aplicación de pruebas complementarias de autoselección del perfilmotivacional, en los usuarios que participaron en el programa FACE, en losaftos de 1988, 1989 Y1990?
4.4 ObjetivosA. ~eneral:
Verificar la validez predlctiva.de losinstrumentos de áutoselecclón utilizadosen la Identificaci(m de los usuarios delprograma FACE.
B. Especlflcos:1. Identificar quiénes crearon, o no,
empresas del grupo poblaclonal queparti~ip6 enlaautoselección del perfil de creadores de empresasy desarrolló,su proyecto empresarial.
2. Identificar los factores externos quelos motivaron, o no, para crear laempresa
3. Determinar las yariables que se relacionan con el evento de crear empresas.
5. MUÉSTREOLa determinación de la zona geográ
fica en que se circunscribe la investigación está relacionada con el ámbitooperativo de la regional del SENA Bogotá - Cundinamarca, yespecfficamentela División de Desarrollo Empresarial,con el programa de formación y asesorfa a creadores de empresas FACE, quees la ciudad de Santafé de Bogotá.
El recurso humano objeto de observación está integrado por doscientossesenta y dos usuarios del programaFASE, que diligenciaron los Instrumentos de autoselecclón del perfil empresarial y fueron asesoraqos en su Idea empresarial; durante los aftas de 1987,1988,1989 Y 1990.
:::====::::=:¡¡iii:~~~~~==~:¡¡iiii=¡:267ICESI
------------'---------------~..--
_ creó empresa: El 62% creó empresa durante o después del curso delprograma FACE.Este alto porcentaje. está en consonancia oon la validez en las pruebas de selección y losservicios de apoyO.
_ Funciona la empresa: Del total anterior (62%), el 67.9% de las empresas funcionan actualmente, contrarioa los indicadores de entidades comola Cámarade Comercio que establecen una mortandad casi del 90%.
6.1 Factores externos para la creaciónde la empresa_ Factores Influyentes en la crea-
ción: La mitad de los usuarios aducen la Independencia como factorprincipal para la creación de la empresa. Esto significa valerse por s(mismo, tener autonom(aYser su propio jefe.
_ Factores que Impidieron la creacl6n: El 15% de los usuarios consl
".deran qu!, el hecho de existiruna eva"luaclón negativa del proyecto empresarial Impidió la creación de la empresa. Secolige un alto grado de confianza en la asesoria brindada por el
SENA.
6.2 Identificación del rol empresarial_ Personas que motivaron: En esta
variable las respuestas están uniformemente dMdldas. El 28.6% fue motivado por familiares empresariostambién el 28.6% por amigos empresarios y el 20.4% por empresariosexitosos.Lo anterior deduce el alto grado deincidencia que tienen los grupos dereferencia empresariales en la creación deempresas, Ysu gran valortastlmonlal como elemento motivador.
_ Factores deéxito empresarial: caherente con las pruebas de autoselección, la motivación al logro es Interpretada como el factor báSico deléxito empresarial. La persistencia es
. 1Yel perfil motivacional) Yelernpre~a~: simulación sitUaclonal parejerciCIO aficar las siguientes caracternitieron gr
rísticas: r aci6n de la encuesta arrojóL~ a~ InCtes resultados descriptivOS:slgUle
105 d. El 60% de los usuarios se ubi--- Eda· los 30 - 40 afios. El 17.8%
entreca los 20 Y30 afios. En esta etapaent;e vida se encuentra la mayoriade ~ofesionales que egresan de lasde'~ersidades del pafs, y después deunl "rexperiencia laboral inician suadqulOpropia empresa.
• El 55.6% de los usuarios del- Sexo. . 144 4°/ u
FACE eran hombres Ye • 10 m -. Ello indica por un lado una altajeres. . la
ropensi6n al ingreso femenmo a~ida productiva, Ypor otro la Igualdad de oportunidades para los dos
sexos._ Educación: Dado el grado de espe
cializaci6n tecnol6gica del SENA, lamayoría de los usuarios tienen educación profesional en carreras conestrecha vinculación con procesosdeproducción y tecnologfas duras talescomo ingenlerfas.
_ Motivación para el Ingreso: El69.4% de los usuarios acudieron alFACE por motivaci6n personal, mientras que el 12.2% por promoci6n delSENA. Ello implica la existencia deuna alta demanda que acude al servicio volitivamente, sin mediarningúntipo de promoci6n diferente al prestigio institucional.
- Proyectos y sector económico: El55.6% de proyectos empresarialespertenecen al sector manufacturero,mientras que el 40% al comercio yservicios. La raz6n principal va ligada al nivel de estudiosy su clase además de la coyuntura econ6mica faVorable a la intermediaci6n Y la capacidad de absorcl6n del sector servicios.
serie de cualidades que siempreestado relacionadas con la IniCia~anempresarial, originando teorfas qUe vapllcan lascaracteristlcas psiCOlógicasel(.los emprendedores y cómo se desarrdelIa ra creación de empresas. O,
La conceptualización teórica del "Es.pfritu Empresarlar comprende un Con.Junto de variables que describen act~u.
des, valores y motivaciones que se cons.tltuyen en el principio de la acción em.presarlal.
Además de la aspiración al lucro quees un supuesto de la acción empresa.rlaI, los investigadores han consideradootras variables psicosociales de losemprendedores: Motlvaclonales y decomportamiento, de relaciones interper.sonales, de habilidades y de capacida.des intelectuales.
En las variables motlvaclonales ydecomportamiento, McClelland identifica lamotivación al logro, la independencia ylaseguridad o el convencimiento que tienen algunos indMduos de que les esposible afectar el mundo que los rodea,es una de las variables Independientesdel modelo teórico de Shapero que ladenomina como la disposición a actuar,
Las variables determinantes en lasrelaciones interpersonales se asociancon la autonomfa, apertura y firmeza enlas relaciones.
Las habilidades y capacidades inte·lactuales de los empresarios, se expresan a través de la creatividad, la tomade decisiones, los riesgos moderados,el liderazgo, la efectMdad en el análisisde los problemas y la capacidad de oroganlzación.
La identificación empfrica de estoSrasgos, a través de la aplicación a losusuarios del programa FACE de los in,s'trumentos de autoselecclón (potenCial
El tipo de muestreo aplicado es elprobaburstlco al azar, o aleatorio simplificado, porque todos los componentesde la población de la cual se trata deobtener la muestra, tuvieron la posibilidad de salir elegidos.
El tamafio de la muestra representará el cincuenta por ciento del conjunto(131 usuarios), lo que permitirá garantizar la confianza y fiabilidad de la Información que se obtuvo.
El instrumento de recolección de Información fue una encuesta dlsefiadapor los Investigadores principalesoperaclonallzando los planteamientosdel marco teórico enunciado anteriormente.
5. Meranl, Alberto. Diccionario de Pslcolog{a. P.67, Ed. GrlJalba, Espafla, 1979.
6. RESULTADOSLos resultados obtenidos en la reali
zación de la colnvestlgaclón se agrupanen dos partes. La primera aiafie a ladefinición de un perfil empresarial de losusuarios del programa FACE teniendoen cuenta la aplicación de la encuesta.La segunda parte se relaciona con lavalidez predictlva de la pruebas de autoselecclón a los usuarios que Ingresanal programa.
6.1 Perfil de los usuarios del programaFACE y aetJvfdad económica actual
El perfil se define como "La representación esquemática, presentada en forma de diagrama de los resultados logrados por un IndMduo, o grupo, en la aplicación de diversas pruebas o tests. Elperfil presenta la ventaja de poder obtener una ojeada clara de los resultadosque obtienen los IndMduos de la aplicación de pruebas, pero las relacionesestán simplificadas".6
El perfil del empresario gestor deempresas, se ha Identificadoen diferentes contextos socloeconómicos a nivelmundial, verificando objetivamente una
::Sl:¡~====e:'i~. ~==========:¡ii~=:iiii;;:s:., .......:=::J=4=======::'-:itt:t:;:=:~==:iii===::r;-:I~::,
LOUIS JAQUES FILlON, Ph.O.
PROCESO EMPRESARIAL Y EL PROCESOeL GERENCIAL: DIFERENTES PERO
COMPLEMENTARIOS
el segundo factor y la capacidad innovadora, el tercero.
Todos los factores coinciden con lascaracterfsticas que tipifican al emprendedor.
- Logros personales esperados en5 afios: El 29.2% considera la posibilidad de crear su empresa como unlogro esperado. El 25% menciona elcrecimiento, sobre todo para el casode los empresarios ya existentes.
Lo importante es que la creación deempresas es identificada como unproyecto de vida.
- Rasgos característicos de los empresarios: El liderazgo con el 29.1%y la persistencia con el 27.8% sonrasgos caracteristlcos de los empresarios.Ello obedece a la capacidaddé dirigencla constante que debe tener un emprendedor para enfrentarlos desanos.
--- Sefiales de éxito' empresarial: El44% considera un buen posicionamiento en el mercado como señal deéxito empresarial. El nivel de utilidades es Identificado como segundoindicio con el 40%. '
Puede inferirse una marcada orientación al mercado, en la cual primerose vende y después se produce.
- Actividades empresariales Importantes: El 20% de los usuarios FACEcolocó en primer Il,Jgar la gestióncomo actividad pnncipalen la empresa. El 13% ventas y el 12% investigación de mercados. Aquf cabe destacar la preferencia por la gerencia ylos' procesos administrativos en lasáreas funcionales.
- Fortalezas empresariales: El 16.9%ubicó el conocimiento como principalfortaleza personal. De nuevo la constancia aparece como fortaleza con un12.3% y la Innovación en un tercerlugar con el10.8%.
En este caso los resultados COinc'den con lo que se ha denominado s l·
ciedad del conocimiento, en qUe ~.aparece como principal ventaja COlll1
petitiva; .
- Debilidades empresariales: El 370/,manifiesta que la falta de recurso·económicos es su principal debllida~empresarial. El 13% falta de Conocj.miento. Estos porcentajes dejan en.trever la dificultad para COnseguir elcapital ,inicial producto de una altaconcentración del crédito, la dificUI.tad de acceso, las garantfas y las al.tas tasas de interés.
6.3 Disponibilidad de recursos
- Condiciones necesarias para Iniciar una empresa: Apesar de la tras.cendencla del capital, un 32% menoclona al espfritu empresarial comocondición vital para iniciar la empre·sao El capital aparece como segundacondición con apenas un 13%.
Esto confillTla el aserto de que las va·riables comportamentales son requisito sine qua non, para iniciar una em·presa.
- Financiamiento: El 52.4% acudió a• recursos propios como medio de fi·
nanciaclónpara la empresa. El 19.1%a aportes familiares" mientras que el14.3% a crédito institucional.
En muchos casos los ahorros, Iiqui·dación de cesantfas conforman el ca·pltal semilla para Iniciar.
- Criterios de evaluación de la gestión empresarial: La evaluación dela gestión es preferenclalmente cua·litativa; por ende, los aspectos financieros priman como indicadores(26.5%).
6.4 El evento empresarialConsiste en la concreción de la idea
empresarial y el crecimiento que hanlogrado como empresa en cinco añoS.
,
•
IntroduccIónLa necesidad de desarrollar prog.ra-
mas, cursos Yactividades de capacita·ción en Esplritu Empresarial parec~ es·tar aumentando año a año en un numero creciente de pafses. Las preguntasque a menudo aparecen entre quienesdesarrollan estos programas son: ¿Cuáles son las diferencias entre los procesos empresariales y los gerenciales?¿Cuál debe ser el contenido de un programa educativo en Espfritu Empresarial? ¿Qué cursos deberfan ofrecerse?¿Cómo deberlan administrarse estoscursos? Este documento no presentauna respuesta definitiva a todas estaspreguntas. Lo que hace es mostrar algunas guias desarrolladas para cumplircon los requerimientos educacionales.Está basado en una década de Investigación en EspIrita Empresarial Y en eldiseño y administración de programassobre Espirltu Empresarial y pequeñase~presas a nivel de pre y postgradouniversitario.
Gerencia y Empresarlado:Algunas DHerenclas
limmons(1978), Homaday (1986),Brockhaus y Horwltz (1986) y Hisrich
(1986) realizaron revisiones bibliográficas sobre las caracterfsticas comunesque a menudo ,SOn atribuidas a los empresarios. Estas caracterfsticas semuestran en la Tabla 1.
Tabla 1. características comunesde los empresarios
TenacidadHabilidad para tolerar ambigüedad eIncertidumbreBuena administración de recursos
Toma de riesgos moderada
ImaginaciónOrientación a los resultados
Estas caracterlstlcas báSicas se pueden encontrar en ~rabajadorE!s independientes, operadores de pequeñas empresas y empresarios en general. Sinembargo, se han identificado otras caracter(sticas comunes a los empresariosexitosos (Flllon, 1991) que pueden observarse en la Tabla 2.
270:'FC.iii~~-:~~...~.4~=~===========::==_:. ":",,.:,..:::..:==_=.;'"'" :---:-~:::.:_~.:§::::::::::iii:':=~Jílll!~.Ir~!::!!:!r!!:*:í!:I" :=~~~'~!!~,:_:III'''¡¡i:I!Ij¡Tc~'':-:-;:;~~--.:... ... 1. - '.-- -= .__... "" ':L. ._¡¡Iit) ¡¡ ~.ICESI m~v---:'- ,,;,:i" b _,;Jp.W4I "!mIM!mli~i@miMiM@MiliMii¡iir¡ii¡li!1iM_"UA
Tabla 2. C8racterrstlcas de losEmpresarios exitosos
• Valores y cultura empresariales, adquiridos porcontacto con al menos unmodelo empresarial durante su juventud.
• Experiencia en el negocio• Diferenciación• Intuición• Involucramlento• Gran capacidad de trabajo• Soñadores realistas (visionarios)• Uderazgo• Establecimiento moderado de redes• Sistemas propios de relaciones con
sus empleados• Control delcomportamiento de la gen
te que los rodea• Patrones propios de.aprencflZ8je.
Wortman y Blrkenholz (1991) ofreuna Imagen condensada del ca~enempresarial. Nuestro Interés no se c Pocentra tanto en las caracterfstic
on.
sicológicas de los empresarios sino aslos diferentes aspectos en que oper~~en otras palabras. cómo conciben d"señan y operan sus sistemas hum~n l·
de actividades. Os
Mintzberg (1975), Boyatzls (1982Kotter (1982) y HiII (1992) examinaro~el trabajo de los gerentes. Estos estu.dios revelan diferencias considerablesen los métodos de operar de gerentes yempresarios, como se muestra en laTabla 3.
Los gerentes persiguen objetivoshaciendo un uso eficiente y efectivo delos recursos. Normalmente trabajan enmarcos de referencia previamente defi·nidos por otra persona.
Sin embargo, las organizacionescreadas por empresarios son realmen-
extrapolación de sus mundosle un~ OS Lo que los empresarios ha-
b'etlV •sU J tá Intimamente relacionado concen eS ra en que ellos interpretan lo quela ma~e en un sector particular de susUce ~ Su propio conocimiento de unentomd~ especificO o del desarrollo derne~:vo producto oproceso de producu~. I S lleva a concebir y mercadearClon o fi f d hodiferente. De ,"en armas e aceralg osas que reflejan lo que ellos mis-las e . d d étamas son, Ysu éxito depen e e qu n
Piado Ydiferente es lo que han de-
apro . 'd df' 'do y cómo satisface necesl a esInl . ól
mbiantes. Los empresanos no s oca .' idefinen situaciones sino que Imag nanvisiones de lo que desean .'ogr~r. Sumisión principal parece ser Imaginar ydefinir qué quieren hacer y. a menudo,cómo van a realizarlo.
De manera general, la gerencia seasocia con la racionalidad y el procesoempresarial con la intuición, a pesar deque en ambos casos debenconsiderarse como atributos predominantes másque exclusivos. Las actividades empre-
sariales requieren un marco de referencia sistémico que incluye conceptos(Peterson. 1981; Drucker, 1985) aunqueen un nivel diferente que las gerenciales,y las actividades gerenciales tambiénexigen elementos de intuición e imaginación. Sin embargo. dado que las actividades y habilidades conceptuales delos dos grupos son diferentes, sus requerimientos educacionales tambiéndeben ser distintos.
Educación Empresarial Y GerencialEstas diferencias básicas entre em
presarios y gerentes demandan métodos educativos y de entrenamiento fundamentalmente diferentes. En la educación en general se enfatiza la adquisición de conocimientos, en donde en laeducación gerencial se concentra en laadquisición de Know-How, mientras enla educación empresarial enfoca más alAuto-Conocimiento (Gasse. 1992). LaTabla 4 examina las consecuencias quelas diferencias listadas en la Tabla 3 tienen sobre los enfoques educacionales.
Tabla 3. Diferencias en los Sistemas de Actividadesde Gerentes y empresarios
Tabla 4. Diferencias clave entre educaciónGerencial y Educación empresarial
I
Empresarios
Se enfatiza la cultura del liderazgo.Se centra en el progreso indMdual.
Gerentes
Se enfatiza la cultura de afiliación.Se centra en el trabajo en grupo y lacomunicación en grupo.
Trabaja en el desarrollo de ambos lados del cerebro con énfasis en el ladoderecho.
Desarrolla patrones que buscan reglasabstractas y generales.
~,e ~asa en el desarrollo del autoconoImlento con énfasis en la adaptabilidad.
La clave es Iniciar el cambio.
Los patrones de trabajo implicanimaginación y creatividad.
Definen tareas y roles que crean unmarco de referencia organlzaclonal.
Empresarios
Define una visión y objetivos e identifica recursos para /Ievarlos a cabo.
Gerentes
Trabajo en el uso eficiente de losrecursos para alcanzar los objetivosy las metas.
Operan dentro de un marco dereferencia existente.
El trabajo se centra en procesos quetoman el entorno en cuenta.
La clave es adaptarse al cambio.
Los patrones de trabajo Implicananálisis racional.
Trabaja en el desarrollo de ambos lados del cerebro, con un fuerte énfasisen el lado izquierdo.Desarrollapatrones que buscan aplicaciones concretas y especfficas.Se basa en el desarrollo del autoconocimiento, con énfasis en la perseverancia.
~e enfoca en la adquisición de Know- Se enfoca en la adquisición de Know-El trabajo se centra en el diseño de yOw en administración de los recursos How dirigido hacia la definición de con-procesos que resultan de una visión • en el área propia de especialización. textos que lleve,.. a la ocupación de un
_______________d_if_e_re_n_cl_a_da_d_el.....:e:.:..n:.:..to:...m:.:..o~. ---- e_s.:.p_ac_l_o_d_e_m_e_rc_a_d_o_.------
~~SJ:I,¡i~;=:¡!!'i~"=========:====:j':!.:O:k:1:7':·!I::::===~:JiI:~·:·:"=:::::==:=:==:====::=:~/C~:
Esta limitada comparación muestrados conceptos complementarios: KnowHow y Autoconocimiento. Ambos semanmestan de maneras diferentes engerentes y empresarios. En términos delAutoconocimiento muchos autores Insisten en la adaptabilidad de los gerentes(Archambault, 1992; HIII, 1992), mientras que para los empresarios uno delos conceptos claves es el de la perseverancia (Homaday, 1982; Filian, 1991).En términos de Know-How los gerentesdeben utilizar enfoques racionales dentro de un marco de referencia predefinido. Por otro lado, los empresarios deben utilizar una aproximación imaginativa para definir el marco de referenciade su propio trabajo. Deben identificarun nicho de mercado e imaginar una visión, o un espacio a ocupar en el mercado y el tipo de organización que necesitan para hacerlo. La investigaciónsobre los sistemas de actividad empresarial muestra que el trabajo de los empresarios consiste principalmente endefinir contextos y marcos de referencia para su trabajo (Filian, 1990).
Las próximas secciones examinanalgunos aspectos especrticos de la educación empresarial y sugieren algunosenfoques quepueden utilizarse para darun mejor apoyo a las particularidades dela disciplina.
Aspectos específicosde la Educación Empresarial
En todo programa educacional es devital importancia considerar no sólo elcontenido sino la metodologfa (el cómo);en otras palabras, el patrón de aprendizaje establecido. Los participantes encualquier programa educacional debensentirse cómodos y listos a desempeñar el nuevo papel para el que estánsiendo preparados. Por lo tanto, un programa de educación empresarial debeconcentrarse en el desarrollo del Autoconocimiento y la adquisición del KnowHow más que en la simple transmisión
de una colección de conocimientosAutooonoclmlento a desarrollar d' ~Iconcentrarse en la autonomfa, conf~beza en sf mismo, perseverancia, d ~n.minación, creatMdad, liderazgo y ~ e~_billdad (Timmons, 1978; Hornad:l(!1982; Brockhaus y Horwitz, 198~:Hlsrich, 1986). El Know-How qUe s'desarrolla debe enfatizar básicament:en una metodologfa para definir s~ua_
ciones; esto, como se mencionó anteriormente, es la actMdad principal de losempresarios: ConocerYcomprender losmercados, identificar oportunidades denegocio, seleccionar mercados Objeti.vos, Imaginarvisiones, diseñary estruc_turar organizaciones y animarlas. También son de mucha utilidad algunos conocimientos administrativos básicos:Además de los temas de PODC (Planeación, Organización, Dirección yControl), puede incluircontabilidad, finanzas,mercadeo, sistemas de información yotros asuntos. Sin embargo, en estepunto debe haber especial atenciónpuesto que los programas de educaciónempresarial y de pequeños negociosmuchas veces no son más que programas deAdministración de Empresas dis·frazadas, porque esto es lo que losdiseñadores de estos programas estánacostumbrados a hacer. Es su campofamiliar de trabajo. En algunos casos seincluyen cursos de administración yaexistentes en los programas de educa·ción empresarial o de pequeños nego.cios, sin adaptarlos en lo más mrnimopara que logren reflejar el contexto alcual se van a aplicar.
Un aspecto vital es la contingencia sise desea que los participantes esténadecuadamente preparados para desempeñar exitosamente sus papelesempresariales cuando salgan del pro'grama. Los especialistas en este campo han demostrado que los programasde educación empresarial deben ser diferentes a losprogramas de administra:ción (Gibb. 1987; Brown y Bumett. 1989,
•
,
, 1989; Thorpe, 1990; Johanlsson,K,rbY~ Filion, 1992; Ulrich y Cale, 1992).1991 , d YToulouse llegaron a desarro-
'charBe complejo sistema de coordena-llar un
ara clasificar las aproximacionesdas~tivas empresariales como tales. Laedu
l 5 establece algunas guias para elTab arrollo de actividades y programasdesade educación empresarial.--TABLA 5. Gulas para las actividades
de Educación Empresarial
:C;¡a curso debe ser diseñado paraque permita a los participantes identificar qué desean aprender y definir elmarco de trabajo dentro del cual realizarán el aprendizaje (Filian 1989).
• Deben incluirse estrategias multlinstruccionales.
• Deben ser concretas y prácticas.
• Deben presentar material que sea deutilidad en la práctica una vez que elcurso haya concturdo.
• Cada curso debe ser visto por los par·ticipantes como una actividad deaprendizaje y no sólo, como la transmisión de un conocimiento por partedel profesor.
• Cada curso debe Incluir Interacciónreal con empresarios reales a travésdel estudio de casos, entrevistas conellos en el salón de clase y trabajo decampo en el cual al menos un empresario sea estudiado en profundidad.
• Cada curso debe incluirun seguimiento personalizado de los objetivos deaprendizaje de cada participante. Laeducación empresarial es similar a laedUcación en liderazgo en el sentidode que requiere al menos un mfnlmode seguimiento individual.
• Los casos de estudio deben adecuarse a las caracterfstlcas del campo de~studio. Deben ayudar a que los partic'rpantes aprendan acomprender losContextos y a definir situaciones-- .
Los detalles del programa dependendel nivel de la institución: Elemental,secundario, Intermedio, universitario depregrado o de postgrado, centros dedesarrollo empresarial y centros de edu~
caelón no formal y para adultos. En losniveles elemental y secundario los programas deben enfocarse principalmente hacia el desarrollo del autoc9noclmiento. A estos niveles la tarea es desarrollar la "empresariabllidad" [Fortln,1992]; lilS decir, preparar r;tlos estudiantes para crearsus propios trabajos y lanzar slÍs propias empresas. A niveles intermedios y superiores el énfasis deberealizarse tanto en el autoconocimientocomo en el "Know-How".
Dadas las necesidades de aprendizaje involucradas (comprensión de contextos y definición de situaciones), laexperiencia ha mostrado,~ue el autoconocimiento y el "Know-How" empresariales se desarrollan mejor utilizandoejercicios en los cuales el estudiantedefina conceptos, trabajo a partir de testimonios empresariales personales oescritos ycasos descriptivos basados enentrevistas editadas cOn empresarios.
Más de una década de experienciaen investigación sobre los, sistemas deactividad empresarial en educaciónempresarial han mostrado al autor laimportancia de adaptar la educaciónempresarial a la realidad de lo que losempresarios son y de lo quehacen. Estoimplica considerables diferencias encampos tales como la utilización de casos de estudio cuando se compara laeducación empresarial con la gerencial.Los objetivos educacionales en amboscampos son muy diferentes. Si se quieren utilizar casos de estudio en ambostipos de educación, estos casos debenadaptarse al contexto especffieo de ladisciplina y a las clases de autoconocimiento y "Know-How" que utilizan laspersonas que ocupan los roles que seespera que tomen los estudiantes en unfuturo. Los empresarios son "divergen-
~J;S:'~::'A::::¡g:.:41:;¡;:d:; ,:;,:;;:,:;;:;;::;s:J:.:I.&:....::....:.I:,.:,.:"==~~:::~=geIlII!:...:.·_:J..;~¡¡iiQ¡.:.:·:":e:r:! ~~~~~~~~:::::i"i!!¡¡.llil!óllil i!"lli!!iw¡!_!ii_!i,_If~!!¡¡!_I.i_-~:'~_~_~_' ~
PROGRAMA PARA APOYAR LA INICIATIVAEMPRESARIAL DE LOS ALUMNOS DE LAUNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
CRISTINA CASTILLO G.VITTORIO BORGHESI S.UnIVersidad de SantIago de Chile
Facultad de Admlnlstrac\ón y EconomraDepartamento de Administración.
Vice-Rectorfa de Asuntos EstudiantilesDepartamento de Orientación e Información.
senta como Programa por constituir elmotivo central del trabajo.
Es asr, entonces, que el documentoconsta de ocho partes:
1. Introducción.11. Caracterización socio-económica del
alumnado de la Universidad.
111. El problema detectado.IV. estrategias para apoyar la iniciativa
empresarial.V. Programa Iniciativas Empresariales
para los Alumnos.1. Requerimientos de los alumnos.
2. Requerimientos de la Universidad.
3. Objetivos del Programa IniciativasEmpresariales. '
4. Breve descripción del Programa.5. Esquema organizatlvo para ope
rar el Programa.VI. Acciones ya realizadas.VII.Curso-Taller para la Formación de
Empresarios.
El trabajo que aqur se presenta tienepor finalidad dar a conocer la situaciónen que surgió y se está llevando a efecto una iniciativa de apoyo al surgimiento de empresarios dentro de una universidad chilena. Desde la perspectiva deapoyar las inquietudes emprendedoras,a través de un organismo de alto niveljerárquico, orientado a todas las carreras profesionales y técnicas que se imparten, el Programa se distingue porqueno está incorporado al currlculum académico regular de ninguna de las carreras, sino que es un complemento aldesarrollo integral del estudiante.
Cabe destacar también otros dos aspectos. Uno se refiere a que, por ahora,no se considera relevante hacer distinción entre esprrltu empresarial y esprri:u emprendedor, utilizándose Igualmeneambos conceptos. Otro aspecto dicerela "de CI?n con que el Programa que seS ~cnbe corresponde, en realidad, a unrn~ programa del Programa Mejoradi~ento de la Calidad de Vida del Estu-
nte. No obstante, enel texto se le pre-
lo habrran hecho ellosmismos~ejemplo, notar elementos comunes enla detección de oportunidades siempreresulta estimulante. Definir las caraete.rlstlcas de su entorno, Imaginar una \Ii.slón y el tipo de empresa que necesitanpara realizarla ycomparar todo esto conla forma en que los empresarios realeslo hicieron proporciona una experienciade aprendizaje fascinante para los es.tudiantes.
ConclusiónLa experiencia muestra que a me.
dlda que nos volvemos más especia.IIzados en el área de la educación nosgusta desarrollar materiales educati.vos mejor adaptados. La EducaciónEmpresarial debe enfocarse a la ad.qulslclón del autoconocimiento y el"Know-How" que permitirán a los fu·turos empresarios desarrollar un mar-co de trabajo mental adecuado. En unprograma educativo no sólo es Impor·tante el contenido ensel'iado sino también el modelo de aprendizaje establecido con el proceso de aprendizajeInvolucrado. Para los estudiantes delárea empresarial el patrón de aprendizaje que adquieran debe estimularloshacia el aprendizaje continuo y lograrque estén más cómodos con el nuevorol de empresarios que estarán jugan-do. Una vez hayan adquirido estas ba-ses definirán por sr mismos las habilidades y conocimientos gerenciales quenecesitan adquirirpara realizar su visión, t
tes" porque a menudo toman roles muydiferentes de los de los gerentes. ParaeRos, el autoconocimiento significa Identificar modelos ycomprendercómo Identificary desarroRarsus diferencias, mientras que para los gerentes significaaprender a adaptarse a los métodos yculturas existentes en 'Ia organización.Los gerentes deben aprender cómocomprender los contextos organizaclonales y cómo ajustarse a ellos; los empresarios deben Identificar oportunidades y concebir maneras de explotarlas.Para los gerentes el "Know-How" significa dominar sus áreas de especialidad;para los empresarios significa definircontextos a partir de elementos latentes. Los empresarios en potencia (o estudiantes) claramente tienen mucho queaprender escuchando cómo los empresarios experimentados tuvieron éxitoimaginando algo nuevo.
Aquf son Igualmente importantes eldisel'io y el uso que se le dé a los materiales educativos. Por ejemplo, un casopuede ser utilizado para que los estudiantes analicen las fortalezas, debilidades y coherenciade un empresario estudiado. Sin embargo, es igualmenteinteresante utilizarlos para ensel'iarlescómo definircontextos desarrollando uncuestionario o ejercicio que los ayude adesarrollar su propia metodologra ymarco de referenc.la para definircontextos. Los estudiantes podrlan continuarhaciendo un estudio comparativo sobrecómo lo hicieron los empresarios y cómo
~~SJ:II'~=:======================- =====================:-:,c:;, I
~
VII.Conclusiones.El ma~o de acción debe POsee ' tegrados en familias de cinco de implementar sus proyectos al no. te-
1. INTRODUCCION tonces, una estructura que bu~' en. viven Ins en promedio, con hellOanos ner antecedentes laborales ni avalesLa Universidad de Santiago de Chile adaptarse a las necesidades estud~lJe person;bién estudian. Se ubican en co- que les apoyen en la petición de crédi-
cuenta e~ la actualidad, como apoyo tiles por medio de una retroalimenta~~' que ta de mediano poder adquisitivo, tos al sistema financiero fOllOal.extra-cumcular a la fOllOación profesio- constante. De esta manera el pr On l11unadsO sU vivienda en proceso de com- En sfntesis, respecto a los alumnos
I d C I'd ',ogra. tanna e sus alumnos, con las actividades ma al ad de Vida del Estudiant eS 20 añoS; o bien, arriendan o viven de la Universidad de Santiago, se hizoque realiza la Vice-Rectorra de Asuntos see una estructura que busca ad:~:O' ~:;Iegados. evidente en un principio, ya sea por ra-Estudiantiles y su Departamento dese a tales necesidades a traVés de lor. La educatión f0m:'~ d~ sus padres zones económicas o encauzamiento deOrientación e InfollOación. Subprogramas: Salud Mental y Frsi s d insuficiente calificación laborel, a su espfritu emprendedor, la necesidad
Uno de los Programas que se está e.1 que incluye Alcoholismo YDrogad~ eS :s de nivel medio. En su mayorra de apoyarlos en el desarrollo de su ca-llevando a cabo, desde 1991, es el de clón, Desarrollo Personal e Interpe~nal ~o~ob;eros, choferes, pequefios.comer- pacldad emprendedora mientras sonMejoramiento de la Calidad de Vida del y ~~X~a1idad Humana; el Subprograma ciantes, etc;, c~n ingresos mensuale~ estudiantes.Estudiante, el cual se sustenta en tres Imclatlvas Pedagógicas, el que com_ declarados, ,"feno~s a US$ 260, aproXJ: 111. EL PROBLEMA DETECTADOaspectos l' d"d l prende temas relativos a la relaciónPE' d á ra caSI
" : e In M ua, el social y el eco- f A ro· adamente. xlste, a em s,. pa De esta manera, si pensamos en lanomlco. ~sor- lumno; y, el Subprograma Inicia- 1
111mitad de ellos, situaciones tonflicti- real'ldad de la mayorfa de los. alumnos
tlVas Empresariales. a i 1ft "En el Programa se entiende que la vas del grupo famil ar, que es a ec an de la Universidad, no escapa al obser-
potenciación y desarrollo como perso- Este último desarrolla, entonces un en fo~a directa o indirecta y mellOan vador el problema de sus inquietudesna es intrrnseco a todo ser humano in- plan de acción que no sólo prete~de el presupuesto familiar, como es ~I caso personales, y dentro de éstas, las em-divi~ual, sea joven o adulto. Es un fac- det~r capacidad emprendedora, sino de tener algún miembro de la familia con presariales.tor siempre presente y siempre renova- ~mblén, apoyar en la creación y ges- enfe~edad crónica, sufrir la muerte de d al I Ido I tión d.e e.mpresas, como una manera de uno de sus padres o la separacIón de En general, el origen e t es nqu e-,cuyo ogro redunda en beneficiode', tudes se puede visualizar, en primerlu-la misma sociedad. El mutuo respeto y contnbUlr al desarrollo integral del alum- ellos, entre otros. Ila cooperación son relaciones sociales no y al esfuerzo nacional por baJ'ar los ió d I gar, en las necesidades de subs sten·
rnd' d b Comparando la situac n e os pa- cla, por lo que se ven impulsados a de-básicas entre los seres humanos e I'ncl- Ices e po reza, impactando en la d I d los alumnos queda clarogen 'ó d I res y a e ., . sarrollar, actividades lucrativ.as que lesden fuertemente en la consecucl'ón de eracl n é etnp 90S productivos, I f " n ofesional sl'gue sien .., que a OllOaCIO pr . - pellOlta conciliar. su calidad de estudlan-los,objetivos de toda la comunidad. El Hasta hace un tiempo, los profes,'o-; d t f una condición a la
al o en nues ro pa s, tes con las de proveedores de recursos.mejoramiento de la calidad de vida tam- n es han buscado empleo. Ahora, se I t 'b a fuerte connotab" t d· que se e a n uye un. - En segundo lugar., la inquietud empre-len comienza por cubrir las necesida- pre en e que los egresados de la Uni- ' , l' '1 l lbd ' al Id d d clan va anca, a a vez que se e perc e sarial se encuentra como una manites-es Vlt es de las personas y de la co- vers a e Santiago de Chile, los pro- como la única fOllOa trcita de acceder amunidad, las que dependen en parte, del porcionen. la movilidad social y asegurer mejores tación de Independencia ycreatividad,orden económico y de su administración. 11. CARACTERIZACION SOCIO- expectativas socio-económicas. Ello la que aprovechan de encauzar mien-
E f tras mantienen su calidad de estudian-s as como el encuadre teórico del ECONOMICA DEL ALUMNADO DE podría ser la explicación al por qué, cadaPrograma tiene relación con el desarro- LA UNIVERSIDAD vez más, los alumnos hacen esfuerzos tes; en tal caso reaUzan acciones em-110 ¡,ntegral de las personas, basado en En lo Inmediato, no sólo los proble- para mantenerse en el sistema educati- prendedoras para las cuales se sientenla sistematización de la relación necesi- mas de alcoholismo, drogadicción, va superior, solicitando becas de a1imen- con aptitudes especiales. En tercer lu-dades-satisfactores, en que las necesl- tabaquismo, etc., ha detectado el Pro- lación, dinero, hogar, trabajo, crédito fis- gar, la inquietud empresarial se manl-dades van desde la mera subsistencia gmma Calidad de Vida, sino también, • cal y otros, fiesta como una fOllOa de aproximarsef(sica hasta la' trascendencia espiritual. un problema que sin ser de extrema ur- Sin embargo, se ha detectado desde anticipadamente asu rol profesional enSe consideran todas las dimensiones del gencia, se constituye en un obstáculo hace unos años, un incremento en el calidad de trabajador independiente,estudiante como ser humano; utiliza Un para continuar los .estudlos a muchos deseo de trabajar en fOllOa independien- aprovechando los conocimientos pro-enfoque sistémico y una metodologfa estudiantes, cual es el problema econó- ~~' ya sea, cuando están estudiando, o po~lonados por sus resp~as carre-que t~m~ en cuenta la experiencia y el mico. dlen, una vez egresados. La capacidad ras.conOCimiento que poseen los propios Si se pudiera caracterizar el perfil d: ~mprendernegocios propios en vez En todo caso, cualquiere sea el ori-afectados. También, busca asociar y socio-cultural de los alumnos de la Unj- I Integrarse a organizaciones labora- gen, no cabe duda que en su encauza-comprometer a todas aquellas personas versidad de Santiago, se puede decir ts tradicionales, es una realidad que se miento les cabe una activa participación,relacionadas con el problema, para que que provienen prefe~ntemente de es· n~~~nta atodo nivel, incluyendo los pla- tanto al alumno como a la Universidad y
·Z::
concibiera como habilidad para sostener permanentemente una empresa, por muy pequefla que ésta sea.Resulta saludable no cambiar de actividad ante los fracasos, ni tampocoabandonarla. El fracaso resulta serexperiencia, que si no se aprovechaen otros intentos, se pierde. La constancia y perseverancia son unos delos factores de éxito más destacadospor losconocedores del espfritu empresarial.
b) Recordando variadas experiencias,los requerimientos básicos siguensiendo conocimiento de la tecnologfaproductiva, capacidad y personalidadpara la gestión empresarial y dominio del mercado consumidor. Conellos, se avanza enormemente. Laayuda en asistencia técnica que sedemande, por tanto, resulta ser máspara fortalecer que para suplir deficiencias.
c) En lo referente él producto elaborado o servicio prestado, según sea laempresa, éste debe también reunircondiciones: ser de real calidad, paralo cual debe tenerse el dominio técnico. En lo posible, que el productosea original, creativo y exclusivo, demanera que se destaque por sf soloy, prácticamente, se venda solo. Lomás probable es que sea de bajovolumen, dada la necesaria combinación de trabajo y estudio y la magnitud de materias primas y capital detrabajo con que se inicia.
d) Debe estarconvencido que la empresa es una situación permanente y distinta a su persona, la que incluso,puede trascender a la persona misma. Como entidad estable, generaIngresos y trabajo permanentes, aunque esté limitada por el tamaño desus recursos. Debe aprender, también, a disociar su situación personalcomo distinta a la situación de suempresa. Lo que le pase a uno no
sU propia empresa, contribuyendocon ello al auto-empleo y generandonuevas unidades productivas para elpafs.Una actMdad de esta naturaleza laentendemos bajo el concepto de formar "empresa", más en su conceptualización que en una formalizaciónestructurada Ydefinitiva.Definimos la "empresa", en estecaso, como un instrumento idóneopara la necesidad de generar recursos económicos y de trabajoy aportar, al mismo tiempo, a la necesaria transformación cultural empresarial. En paralelo, permite la formación de estudiantes, por lo quese considera la experiencia de educación y trabajo.
V. PROGRAMA INICIATIV~S
EMPRESARIALES PARA LOSALUMNOS
Considerando entonces, los antecedentes planteados, se diseñó un programa de acciones que fueran en apoyo yfomento a las iniciativas empresarialesde los estudiantes de la Universidad.Para ello se especificó, en primer lugar,una serie de requerimientos, los que seagruparon en dos tipos, a saber:
1. Requerimientos por parte de losalumnos
Tras un breve estudio de los alumnos yexperiencias recogidas, fue preciso establecer y hacer ver a los "incipientes empresarios" algunas de lasexigencias que debfan cumplir, si pretendfanllegar a ser exitosos. Entre ellas, se destaca:
a) El comprender que desarrollar unaactividad empresarial es diferente atener una oportunidad de negocio. Esdecir, no porque se tuvo una experiencia exitosa, se va tener otra necesariamente igual. Lo peor que podría suceder es que el espejismo deléxito, sobre todo, fácil y rápido, se
•:.====::::::::::::::::::=:::-:'281ICESI-.o~-gªAt¡tKi'!ti~<_
..
vés de donaciones, subsidios, nOr.mas especiales y otras medidas Semejantes.
El problema de esta perspectiva esque en vez de crear independenciase crea lo contrario, crea dependen:cia. De tal suerte, que si se quiereconvertir las actividades en más efi.clentes, hay que apoyarlas perma.nentemente con ayudas una vez, otravez, y asf sucesivamente.
En general, se usa este mecanismocomo un paliativo para situaciones deemergencia, pero no resulta ser efec.tlvo para una solución permanente yautosostenida Una vez que pasa lacrisis, debieran derogarse todas lasfranquicias. Es entonces cuando lasempresas o simples actividades lucrativas, se desmoronan.
c) Un tercer enfoque dice relación conla lógica del fomento a las "iniciativas". Apoyar sf, pero con sentido deautosustentabilidad e independencia.Una orientación de este tipo comple·menta la iniciativapersonal con aportes de empresas privadas y públicasy con un sistema organizado de ayu·das, considerando las peculiaridadesde los "emprendedores".
Es esta última perspectiva la que crefmos más viable y factible, y donde laUniversidad podfa aportar, fundamentalmente creando las condiciones y estableciendo las relaciones deun sistema de apoyo.
De esta manera, dentro de nuestromarco de acción, correspondfa quela solución fuera hacia el fomento, canalización yapoyo a Iniciativasde trabajo independiente para los alumnos,lo que les permite conciliar su propioesluerzo con sus limitaciones, fortalezas y aspiraciones. A su vez, laUniversidad ve la necesidad de fomentar el espfritu empresarial de susalumnos, como un medio para quecomo tales o como egresados formen
damente, sin perder los propósitos especfflcos de cada uno de ellos.
El problema, por tanto, viene a consistir en cómo o en qué, la Universidadpuede satisfacer la Inquietud empresarial de sus alumnos y con ello, satisfacer sus inquietudes personales que conlleven, finalmente, a una mejor calidadde vida estudiantil y laboral futura.
IV. ESTRATEGIAS PARA APOYARLA INICIATIVA EMPRESARIAL
Planteado el problema dentro de sucontexto, corresponde entonces buscarformas de solución. Para ello se plantearon tres opciones con las cuales sepodfa abordar el problema del fomentoy apoyo a la iniciativa empresarial de losestudiantes:
a) Un enfoque está orientado por la lógica del "dejar hacer", es decir, aceptar la actividad empresarial lucrativacomo un hecho, sin condicionamientos ni injerencias. Si se presentan ono manifestaciones empresariales,no hay mayor preocupación por ello.Corresponderfa, en cierta medida,aceptar muchas de conocidas actMdades informales, como la venta deartfculos varios entre los mismosalumnos.
Lo curioso y paradojal es que las iniciativas estudiantiles, en este plano,se aplauden como muestras de ingenio, pero cuando crecen en volumense plantea la intervención en términos disciplinarios. Como es sabido,con este esquema no se cuenta conayudas para crédito, asistencia técnica, capacitación especrtlca, etc. Portal motivo, al actuar asf se hace conbastante dificultad, lo que se reflejaen la calidad de los productos elaborados o servicios prestados.
_b) ?tro enfoque se refiere a la lógica delapoyo patemalista". En este caso se
fomenta la creación de empresasapOyando en términos totales, a tra-
280_ICESI.
necesariamente debe ser Igual parael otro, aunque se reconoce que ambos están relacionados.
e) Además, es conveniente que vea lanecesidad de proyectarse en lo quepodria sucederle al alurnno-empresarlo y a la· empresa, más adelante.Resulta normal que pasen por perfodos dlffclles o critlcos. Asr por ejemplo, podemos distinguir cuatro crisisque pueden afectar a la empresa.
La primera es la de nacimiento, osea,parte con una situación dlffcil ya sea,por el Inicio mismo de actividades, obien, por el reConocimiento o descubrimiento de sus propias falencias.
La segunda 9$.la de Identificación, esdecir, el IIamadoposeslonélmiento dela empr~sa. Requiere ser conocida,que se la distinga, donde la mejordistinción puede ser la calidad yoriglnalidad del producto.
Por su part~, la tercera crisis dice relación con el crecimiento. Sucede, depreferencia, cuando ya se ha posesionado y se tiene mayor demandadel producto. Es entonces cuando, sino ha sido una empresa formal, debepensar en hacerlo para tener accesoa capacitación, asistencia técnica,créditos, etc.
Finalmente, la cuarta crisis, se refiere al problema de la sucesión. Pormuy joven que se inicie una actividadempresarial, es bueno contar desdeun principio con reemplazantes, sobre todo cuando se trata de empresas ya posesionadas.
2. Requerimientos por parte de laUniversidad.
A su vez, para que el Programa tuviera éxito, fue preciso también, especificar las condiciones que se exigfa parala Universidad. Entre ellas, sin ser unalista exhaustiva, se encuentran:
a) Un requerimiento informativo acercade la capacidad de la Universidad, en
el sentido de localizar y detectar recursos subutilizados: trslcos, huma_nos, bibliográficos, financieros, etc.
b) Un requerimiento Informativo acercade los alumnos Interesados en Participar en este tipo de experienciasCorrespondra conocersu dimensión'áreas de especialización, niveles d~
aspiración, habilidades, potencialida_des técnicas, de gestión y aptitUdespersonales.
c) Un requerimiento organizativo qUedeterminara a losparticipantes en susdiferentes roles, definir sus responsabilidades consecuentes y los mecanismos de relación entre ellos. Entre los principales participantes, sevisualizó:
- Directivos de la Universidad, quedecidieran y fijaran las pol/ticas alrespecto.
- Ejecutivos académicos y administrativos que apoyaran las iniciativas y la participación de los académicos Interesados.
- Asesores o expertos que dieranasistencia en materias técnicas, degestión y capacidad empresarial alos estudiantes.
- Profesores que incorporaran enlas actividades normales de suscursos, trabajos sobre proyectosespecfflcos, orientados, ya sea, asu estudio, evaluación o implementación; como asf también,orientaran, en el mismo sentido,las prácticas profesionales, trabajos de titulación, etc.- Alumnos que,aprovechando lasBecas de Trabajo o su propia capacidad laboral, prestaran ayudaen trabajos de apoyo al sistemaque se generaba.
3. Objetivos del Programa .Como ya se ha dicho, podemoS SIn
tetizar los objetivos del Programa diciendo que pretende mejorar la calidad de
;
. de los estudiantes mediante el apoVida la ejecución personal de actlvldayO enmpresarlales, como una forma dedeS errollO personal e Interpersonal lode:asinergéticamente, además, le perq~ solucionar sus problemas econórn~t~s También, se pretende apoyarlosrn1c
la~ medidas que se Implementenen meJ'orar la calidad de vida laboral,Para
arándolos en sus capacidades para~~~~entar el campo especrtlco en que lescorresponderá actuar.
4 Breve descripción del Programa. El Programa se fundamenta, c~mo ya
se dijO, en la participación directa delalumno en las acciones que se realicenen su beneficio. Para ello, se ubicaroncinco Areas de Apoyo en las cuales podra contribuir la Universidad:a) En la detección de sus capacidades
emprendedoras, a través de la aplicación de metodologras que diagnostiquen, especialmente su capacidadempresarial, de modo que permita alos propios alumnos autocallflcarseen cuanto a tales aptitudes.
b) En la capacitación en gestión empresarial, lo que implica su preparaciónen aspectos de comercialización,contabilidad, finanzas, administraciónde la producción; también en planificación y organización de empresas,etc.
La capacitación requiere de un sistema informativo que satisfaga especialmente sus inquietudes inicialescomo empresario. Tal es el caso, por~jemplo, de prepararcartillas informativas sobre trámites a realizar parainiciar una empresa; los sistemas deformalización o alternativas asociativas de empresas; caracterfsticas e
-------~
Impllcancias de la empresa familiar,de la empresa artesanal; tipos de oficios; contenidos de bases de datos ysu accesibilidad, fuentes y condiciones de financiamiento, etc.
c) En la asistencia técnica especffica,la que tiene por finalidad solucionarproblemas tecnológicos de procesosproductivos, y permitir además, según sea el caso, un eventual desarrollo de productos..
d) En el otorgamiento de un conjunto decondiciones facllltadoras que les permita Iniciara llevar en mejores condiciones su empresa, como esel casode apoyo en Infrestructura, serviciosadministrativos, financiamiento o apoyo para obtenerlo, matriculas, becasa eventos y cursos extemos, auspicios, patrocinios, acceso a bases dedatos, etc. Haciendo uso de talesfranquicias, pueden superar problemas que dlfrcilmente podrfan subsanar por sr solos y que por su calidadde alumhos, pue~en acceder conmayor facilidad.
e) En trabajos de Investigación para laacción, en los que se plantean tareasde estudio para sistematizar las ex·perlenclas adquiridas de egresadosy de los propios alumnos empresarios; asf también, considera estudiosproyectivos del campo laboral. Todoello con el fin de enriquecer loscurrlculos, incorporándoles requerimientos de aptitudes para enfrentarel futuro en que les correspon~erá
desempeñarse a los actuales estudiantes.Como una forma de visualizar loplanteado, se presenta el gráfico siguiente:
282'1ICESI ¡¡;;
., .. ===.=.~:~.:.=====~~===::===:-:'C~a:1---------......",
Habilitación Empresarial de Alumnos,FormaciónAvanzada en Administraciónde Pequeñas Empresas, Detección deCapacidades Emprendedoras, Capacitación Itinerante.
VI. ACCIONES YA REAUZADASPOR EL PROGRAMA
Dentro del marco de acción establecido por el Programa Iniciativas Empresariales, se ha realizado una serie deactividades. Entre ellas, sin completaruna lista exhaustiva, se destacan comoya realizadas:a) ProyectoMejoramiento de la candad
de Vida del Estudiante mediante elapoyo a la generación y desarrollo depequeñas empresas, presentado alInstituto de Cooperación Universitaria (ICU), Italia. 1993. -
b) Curso Co-Programátlco EmpresaArtesanal, para alumnos de lasAreas de Ingenlerfa y Administraclón.1993.
c) Encuentros de empresarios conalumnos para conversar acerca desus experiencias e Inicios. 1993.
d) Participación en las VII JornadasNacionalesde Educación en Ingeniería, con lapresentación de las Ponencias "Capacidad empresarial de losestudiantes: un marcopara la acción"y "La Universidad frente a la Iniciativa empresarial de los estudiantes".1993.
e) Ciclos de Charlas Informativas "Yoquieroserempresario", con participación del serviciode CooperaciónTécnica (SERCOTEc),·Banco del Desarro110, Banco de la Mujer, entre otros.1992-1993.
f) Proyecto Creación de Incubadora deEmpresasparaAlumnos, gestionado,también, ante el Instituto de Cooperación Universitaria (ICU), Roma,1992-1993.
g) Primer y Segundo Encuentro: Enriqueciendo Nuestra Calidad de Vida.1992-1993.
Investigación:
- Etc.
- Diagnósticos
- Necesidades
~ Temáticas
- Base deDatos
ESTUDIOSEDUCACIONYTRABAJO
DETECCION DE CAPACITACION ASISTENCIA CONDICIONESCAPACIDAD ENGESnON TECNICA FACIUTADORASEMPRENDEDO- EMPRESARIAL ESPECIFICAAA.
Metodologlas: Cursos: Asesorías: Servicios:
- Junior - Gestión - Técnicas - IncubadoraAchlevment - Comerclaliz. - Estudios - Charlas-CEFE - Producción - Desarrollo - Rnancia-- Tests - Contabilidad -Innovación
miento.
- Cuestionarios- Etc.
Tecnológica - Matrículas
- Etc. - Patrocinios -Auspicios
- Visitas - Etc.
- Etc.
AREAS DE APOYO
5. Esquema organlzatlvo paraoperar el Programa
Las Areas de Apoyo mencionadasconstituyen verdaderas trneas de trabajo para el Programa.
Por ser ésta una actividad que tansólo se ha estado estructurando desderelativamente hace poco tiempo y considerando las características organizacionales y culturales de la Universidad,es que los recursos con que se cuentason mfnlmos hasta la fecha. Si bien hayconciencia de la necesidad de efectuaracciones en el sentido en que ha presentado el Programa, es justo reconocer que no es una actividad prioritaria nicorresponde a uno de los fines de laUniversidad, como es el caso de la do~encia, investigación y extensión. Ello
ace que, siendo un colaborador reca-
'nan las actividades programadas.coord:a ejecución se acude a profesoparasegún especialidad y problema.reS, Imente, se cuenta con un EncarAcluade las Areas o Uneas: DeteccióngadO acidades, Capacitación, Aslstend~ ~:nica y Condiciones FacllltadorasCla para la trnea Estudios sobre EduyaIro.cación YTrabajo.
Las actividades del Programa se carzan através de Proyectos Especrtl
~~~ los que tienen presente el objetivodel programa, en el sentido de apoyarba'odiversoS puntos de vista a los a1um-
Is. se tiene presente también, las ac~~~es ya realizadas porel Departamenlo en tal sentido y la experiencia proporcionada por los propios alumnos. LosProyectos permiten obtener el soportecon el cual realizar una amplia gama deacciones concretas, desde las simplesy prácticas como charlas Informativas,hasta las de mayor complejidad, comoestudios y desarrollo de productos.
La característica de tales Proyectoses que, correspondiendo a una mismaidea central, se complementan entre sf,sin que ello conlleve necesariamente, auna secuencia cronológica entre ellos.
nocido en la formación de los futuros Por tanto, pueden ejecutarse de mane-profesionales, debe demostrarse a tra· ra independiente.vés de un tiempo, con hechos concre-tos, que es necesario asignar entonces La identificación como Proyectos ea-mayores recursos. De aur que sea ne- rresponde a un conjunto de actividadescesarlo acudir, porejemplo, a fuentes de que persiguen un logro especfflco parafinanciamiento externo o a la colabora- sustentar acciones que se desarrollarán,
posteriormente, en forma continuada.ción de quienes se sienten motivados. De esta manera, cada uno de ellos secon el tema. identifica por su propio objetivo, sus res-
Hasta ahora, se ha trabajado con un pectivas fechas de inicio y término y suequipo de profesores de jornada corn° asignación a un responsable.pleta quienes, sin una estructura formal ,.Aún más, es posible encontrar rela-definida, dedican algunas horas de sU Clan entre las Areas de Apoyo o Uneascarga académica a las actividades del y los Proyectos, por cuanto éstos pue-Programa. Es asf como, si se quisiera den servir para apoyar en una o másdescribir un tipo de organización, se Areas.podrfa decir que se trabaja en una e~- Entre los Proyectos en que 'actual-tructura de tipo matricial, donde el O,· mente se encuentra trabajando el Pro-rector del Programa Calidad de Vida en \ grama, están: Incubadora de Empresasconjunto con los profesores,deflnen y Para Alumnos, Organización para la
__~C_~_S_~_._Ü:_'_:_I:_Ü_¡;_¿_2_'g_@@_i@"_M_t_. ._-_'_''' "._'_:_,-_~ =a~.:=====~':.:,~~~~~~::=~~~::=::-:,=
b) Hay un reconocimiento al hecho deque el espfritu empresarial se hacecada vez más evidente en el ámbito universitario. Las demandas estudiantiles originadas en sus necesidades, principalmente, no debieran dejar de ser atendidas por laUniversidad.
c) Desde el punto de vista ~el desarrollo integral, la personalidad emprendedora va acompañada del desarrollo de otros procesos personales, a los cuales también corresponde atender.
d) Para el desarrollo de la capacidadempresarial, también desde el punto de vista de la formación integral,se requiere de la participación devariados agentes: autoridades, asesores, expertos, financieros, ~tc., yobviamente, de la activa participación de los alumnos mismos, todoslos cuales deben cumplir coordinadamente su rol.
e) Para fomentar y apoyar la capacidad empresarial de los alumnos, serequiere de la realización de unconjunto de variadas actividades,desde las más simples a las máscomplejas, algunas de las ~uales,
la Universidad está en eVidentemejor condición para llevarlas acabo, dado los recursos con quecuenta y el medio en que se desenvuelve.
f) La capacidad empresarial no se encuentra sólo en aquellos alumnosque cursan estudios en el área deAdministración, como pudo pensarse en un principio, sino también, seencuentra en otro tipo de áreas,como es el caso de las carreras deIngenierra, Periodismo.
g) Resulta evidente, también, que elconocimiento que se tenga acerca delo que constituye la empresa, sus problemas, su gestión, sus técnicas, etc.contribuye de manera importante aldeseo de formar empresas.
-------------- - - - - - - ~scurso del Seminario-Taller,
En el tr~~ipantes reciben diferentes105 pa ~idácticos y, al final, un Maapoyo:ra la elaboración del Es~udionualFP tibilidad de un Proyecto,de ac . . t
. .ndose con un segulmlen O.continUaio' n del Seminario-Taller5 Durac
. u'lere por parte del alumno, de-Sereq '.. I..n exclUSIVa, de tiempo comp edicaclOf'n de desarrollar las conductasto, al.
empresanales.Se trabaja en cinco Módulos, con unaduración total de 150 horas, des~rroliados durante quince dras hábll~s,
con una jornada de ocho horas diarias a las que hay que agregar el trabajo en terreno para el desarrollo delos proyectos grupales de creación deempresa.
6. Comisión Seleccionadora
La Comisión Seleccionadora de losPostulantes, está integrada por un representante de: Programa Crea-Empresa, Corporación de Fo~ent~ dela Producción (CORFO), UnIVersidadde Santiago de Chile y UniversidadBolivariana.
7. Costo y financiamiento
La realización del Seminario-Tallertiene un costo total, aproximado, deUS$ 12.500, siendo el costo poralumno de unos US$ 500.El finacimiento está a cargo, principalmente, de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO).
VIII. CONCLUSIONESDe la experiencia recogida podemos
conclufr entonces, las siguientes ob~er
vaciones, sin que su enumeración Implique un orden de importancia:
a) Para efectos del Programa descrito, el fomento y desarrollo de la capacidad emprendedora no se entiende como un objetivo último alCual apoyar, sino, está orientadahacia un desarrollo más integral delalumno, siendo su espfritu empresarial un medio para lograrlo.
Proyecto de Negocio.
- Elaborar un Proyecto de Vesuperiores a los US$ 60.000 a~tasles. lJa.
- Someterse a un Proceso de Slección consistente en: asistir e.una Charla Informativa, presenta~un Proyecto de Empresa viabrp.resentar Formulario de POstUI::clón ypresentarse a una Entrevis.ta Personal.
- Dedicación exclusiva para su foromación durante tres semanas deenero 1994 (sin costo para elalumno).
3. Metodología para la Formación
Se trabaja con la Metodologla CEFE(Competency based Economicsthrougth Formation of Entrepreneu.rs), especializada para la creación deempresas a través de la formación deempresarios, la que fue elaborada porla Oficina de Cooperación Técnica delGobierno alemán.
La metodologra comprende los si.guientes aspectos:
- Selección de los interesados paraparticipar en el Curso.
- Desarrollo de Talleres con la aplicación de la técnica "aprender haciendo".
- Módulos de participación para realizar trabajos en terreno.
4. Desarrollo Modular
El Seminario-Taller se lleva a efectoa través de cinco Módulos, a saber:
Primer Módulo: Desarrollo de las Caracterlsticas Empresariales Persona.les.
Segundo Módulo: 'Identificación delProyecto Individual.
Tercer Módulo: Estudio de Mercado.
Cuarto Módulo: Análisis de Costos.
Quinto Módulo: Plan de Financiamiento.
h) Se dio comienzo a un Catastro deAlumnos con Inquietudes Empresariales, detectándose a unos 150alumnos. 1992.
i) Preparación de material informativopara formular proyectos de creaciónde pequeñas empresas. 1991.
VII. CURSO-TALLER PARAFORMACION DE EMPRESARIOS
Mención especial merece la últimaactividad que se realiza en enero de1994. En conjunto con la UniversidadBolivariana se dicta el Seminario-Taller"Creación de empresas a través de laformación de Empresarios", dictado porla Fundación Trabajo para un Hermanocon su Programa Crea Empresa y financiado por la Corporación de Fomento dela Producción (CORFO), organismo gubemamental que promueve el desarrollo nacional.
1. Objetivos del Seminario-Taller
Habiendo detectado que entre losestudiantes hay manifestaciones decapacidad emprendedora y, especialmente, interés por el encauzamiento y formación de capacidadempresarial, se pretende:
a) Habilitar a 25 alumnos para:
- identificarsus propias potencialidades;
- identificar una idea de empresa,y
- elaborar el proyecto respectivo.para crear su empresa.
b) Una vez elaborado el Proyecto,propiciar su· financiamiento anteentidades bancarias o gubernamentales.
2. Perfil de los Postulantes
- Pertenecer, preferentemente, a lasC.arreras de Ingenierla Civil y de~Jecución; de Ingenierla ComerCial y de Contador Público Y Contador Auditor.D'
- . ~sponer del aporte o garantrainicial para efectos de iniciar su
286~ICESI.,~; :ti:::::: ·"11
curso, en el programa Desarrollo dela Capacidad Empresarialpara Docentes Universitarios, EXEDU. ofrecidopor la Universidad de los Andes. enSantafé de Bogotá.
Para su realización se convocó laparticipación de un grupo de profesoresde la Facultad y de conferencistas externos de Instituciones como el ICESf,SENA. FUNDAEMPRESA, UNIVERSIDAD NACIONAL DE MANIZALES y consultores particulares. todos ellos con una amplia formación académica en los temas delempresariado contenidos en el programa del curso.
Como resultados obtenidos se pueden señalar .Ios siguientes: El curso seha ofrecido en cuatro ocasiones. en loscuales se ha entrenado a 25 profesionales agropecuarios, entre los que seencontraban ingenieros agrónomos.zootecnistas, médicos veterinarios. ingenieros agrícolas. biólogos, ecólogos,economistas y administradores agropecuarios, 25 estudiantes de último año depregrado en zootecnia; 8 estudiantes del
CURSO DE CREACION y DESARROLLODE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Y AGROINDUSTRIALES: UN PROGRAMAINNOVATlVO PARA EL DESARROLLODEL ESPIRITU AGROEMPRESARIAL
LUIS MIGUEL RAMIREZ NADER1Facultad de Ciencias Agropecuarias.Universidad Nacional, sede Palmlra.
RESUMENEn la Facultad de Ciencias Agrope
cuarias de la Universidad Nacional, sedePalmira, se estableció. en 1992. el curso de educación continuada denominado Creación y Desarrollo de EmpresasAgropecuarias y Agrolndustrlales, dirigido a egresados y estudiantes de últimoaño de Facultades agropecuarias y afiones, con el fin de proveerles conocimientos, metodologfas, técnicas y procedl·mientos para el desarrollo de la creatividad y la iniciativaempresarial, con el propósito de crear nuevas empresas o contribuir al desarrollo de las ya constituidas.
El Curso aparece como resultado delas experiencias obtenidas en el curSo de Prácticas en Granjas de la Ca.rrera de Zootecnia y del SeminarioOportunidades Empresariales en losS~ctores Agropecuario y Agrolndust"al, ofrecido conjuntamente con elCentro de Desarrollo del Espfritu Empresarial dellCESI además de la capacitación del doce~te coordinador del. ----r 1. 50~lecnista MSc. Diplomado en Desarrollo de la capacidad Empresarial. Programa EXEDU.
l¿'..... nlversldad de los Ai'ldes. Profesor AsocIad.O........•..... Unlvers.Ida.d Nacional. AA 237. Palmlra, VaII.e.
. 'lJIIIh . .. """'+ Ih;" =::: ;':1289
'. '. .'. ICESI
~~SJ:'~.::'!!~~l:-====:====.:.:4====:¡¡¡¡¡¡¡¡-:'¡'·¡¡-:¡,iíi"f¡"rIIII'.:.;==:
Empresarial, teorlas sobre el proce·so empresarial.
- Caracterfsticas del Empresario.
- Entrenamiento en desarrollo de lamotivación al logro. Taller,
- Etapas ycomponentes en el establecimiento de una empresa.
- Identificación ycreación de oportuni-dades de negocio.
- Evaluación de la idea de negocio.
• Creatividad. Taller.- El plan de negoci6s. Proceso de
constitución del negocio.
Aspectos básicos de:
- Mercadeo agropecuario.
- Economía agropecuaria.
- Contabilidad agropecuaria.
- Análisis financiero.- Evaluación de proyectos._ Desarrollo organizacional y humano.
• Constitución de sociedades.
Legislación laboral.Para cada uno de los anteriores ta
mas se dictan conferencias, se asignan lecturas y se realizan ejercicios ytalleres para incentivar el trabajo engrupo, por parte de docentes adscritos a la Facultad y de docent~sy conferencistas externos de institucionesy empresas como: ICESI, UNIVERSIDADNACIONAL DE MANIZALES, SENA, FUNDAEMPRESA, CARULLA, MERCAFÉ, BANCOGANADERO. Además han participadoconsultores particulares y empresariosinvitados. Es de anotar cómo los aspectos relacionados con tecnologfasde producción, no fueron objeto deltemario puesto que se daba por descontado el conocimiento de los participantes en estos aspectos.
La segunda actividad consiste en laelaboración Ypresentación por parte delos participantes de un Proyecto escritosobre un "Plan de NegociosB para la=-n' :::1;-;=
4. METODOLOGIALa metodología se establece alre
dedor de dos ejes o actividades pedagógicas que se interrelacionan ensus propósitos y objetivos, y que sedesarrollan en forma paralela a travésdel curso.
La primera actividad consiste en eldesarrollo de los temas relacionados conla temática del dElsarrollo empresarial.Estos se cuentan:
El Espíritu Empresarial y el Desarrollo Socioeconómico.
El Proceso Empresarial. Conceptosde Empresario. Métodos de Proceso
" a tecnológicamente, pero sincientl~lcncra ni capacitación empresarial.experle e de formación académica nQ
e1asEsa ite al egresado, convertirse enle perro te de desarrollo empresarial.un ag
enurueña (s.f.) Adquieren buena
alaya'~ad teórica para resolver los procapac~ tecnológicos, pero carecen deblem~ y decisión para irrumpir en la. 'ciatlvaIn' . 'n de nuevas empresas que ade-cr~a~~ proporcionarles empleo e Ingremas I permitirá adaptarse con mayors~~~a~~dad a las profundas transformav. spolfticas Yeconómicas acaecidasclone I I'be l' lóen colombia, tales como aira IzaC nde los mercados (apertu~ ee:onómica),la reducción del intervencl~n1smo e,statila descentralización politlco-admmist~~tiva y a las presiones de tipo social..
3. OBJETIVOS .Los objetivos establecidos para el
curso fueron los de proporcionar basestécnicas Y procecllmientos que ayudarán a los profesionales y estudiantes deúltimo año, a desarrollar su iniciativa ycreatividad empresarial para la creaciónyel desarrollo de empresas agropecuarias y agroindustriales, como un mediopara la generación de empleo estable,ycontribuir, de esta manera, al desarrollo económico y social de la región y delpaís. '.
blemas cruciales es el crecimiento de lainstituciones y programas académicosdedicados a impartir educación en e~sector agropecuario. Asf, mientras en1967 se tenfan 53 opciones para OPtarun Ululo, en 1988 ya habfa 105. Ellcl'esclasifica las disciplinas por área; en elsector agropecuario hay 22 OPCiones anivel universitario, 19 en el tecnológicoy 9 comp técnicos superiores, ZUluaga(1991).
En el área deAgronomfa, Veterinariay afines, se tienen: Agronomfa, Agrologfa, Zootecnia y Medicina Veterinaria Enel área de Ciencias Administrativas, setienen: Economfa Agrfcola, EconomlaAgraria, Administración Marftima, Administración Agrfcola, AdministraciónAgropecuaria, y Administración de Empresas Agroindustriales. En el área deIngenierfa, el ICFES tiene homologadosUlulas para Ingenierfa Agroindustrial,Ingenierfa Agrlcola, Ingenierla Agronómica, Ingenlerfa Forestal e IngenierlaPesquera. ,En el área de Ciencias hayBiologfa Marina y Oceanograffa, además en Ciencias de la Educación se danlicenciaturas en Agropecuarias y Ciencias Agropecuarias.
La anterior expansión conlleva a establecer que ésta sea una de las principales causas para que exista una masacreciente de profesionales del sectoragropecuario que se encuentran subempleados o desempleados, lo cual sehace más crftico, al reconocer que elEstado y los gobiernos no le han dadola. prioridad que deberfa tener el de.sarrollo de la economfa agropecuana .Pero además de las determinantes señaladas, se plantea que la preparaciónycapacitación de los profesionales agropecuarios no es la más adecuada paraafrontar los problemas del sub y el des·empleo.
La tendencia en la formación académica de las Facultades Agropecuarias,en forma generalizada ha sido hacia lapreparación de profesionales calificadOS
posgrado en producción de semillas;quienes elaboraron sus respectivos proyectos o planes de negocio, 29 en elárea de producción y/o comercializaciónde productos agropecuarios y 12 en elárea de comercio y/o servicios.
De otra parte, el curso se ha considerado como un programa innovativo,por ser tal vez único como programaeducativo en las Facultades que tienenque ver con el sector agrario del pafs, yademás por ser un proyecto académico, con proyección social, que enfatizaen la necesidad de desarrollar la capacidad agroempresarial, como un mediopara la generación de empleo estable yde vinculación más directa de los profesionales agropecuarios al mejoramiento del desarrollo económico y social dela región y del pais.
1. ANTECEDENTESEn 1992, se estableció en la Facul
tad de CienciasAgropecuarias de la Universidad Nacional, sede Palmira, el curso de educación continuada denominado Creación y Desarrollo de EmpresasAgropecuarias y AgrolndustriaJes, dirigido a egresados y estudiantes de últimoaño de profesiones agropecuarias y afines.
El curso aparece como resultado delas experiencias obtenidas en el cursode "Prácticas en Granjas" de la carrerade Zootecnia, Ramirez (1991) Y en elSeminario Oportunidades Empresariales en los sectores Agropecuario yAgroindustriaJ, ofrecido conjuntamentecon el Centro de Desarrollo del EspfrituEmpresarial dellcEsl en Cali, Colombia.Además de la capacitación del docenteCoordinador del curso en el programa"Desarrollo de la Capacidad Empresarial para Docentes Universitarios -ExEDu"ofrecido por la Universidad de los Andes en Bogotá, Colombia.
2. JUSTIFICACIONAl igual que en el resto del sector
educativo colombiano, uno de los pro-
--------------~
hecho en septiembre de 1992, domiciliado en la ciudad de Call, con unaInversión de recursos propios de$1.500.000 para activos fijos (nevera- enfriador) y $700.000 para capital detrabajo (arriendo. servicios, transporte, empaques, etc.)
A la fecha ha alcanzado una facturación de ventas promedia de 200.000dosis de vacunas al mes, por un valoraproximado de $3.800.000.
Se tiene proyectada la adquisición deun vehrculo para incrementar el servicio a los clientes y la facturación a unpromedio de 500.000 dosis de vacunas.
Además del empleo generado parala profesional, próximamente se contratará una secretaria de tiempo completo. Asf mismo se proyecta laobtención de un crédito para la adquisición del vehfculo y un enfriador adicional, por un monto de $5.000.000.
CasoN9 2Proyecto: Crfa, levante y ceba de
cerdos.Presentado por: Hernán López
Muftoz, estudiante de último afta de Zootecnia.
Resumen del Proyecto: El negocioconsiste en la produccIón y comercialización de lechones y cerdos gordos enpie. Se Inició como sociedad familiar dehecho en 1990, a partir de una infraestructura existente pero subutllizada enla Granja "La ChabelaP ubicada en elcorregimiento Barrero Ayerbe del municipio de Dagua. Se hizo una inversióninicial de $5.000.000 para capital de trabajo (compra de alimentos, mano deobra, drogas y demás insumas requeridos para la producción) con préstamode la Caja Agraria.
A la fecha se ha alcanzado un volumen de ventas de 80 cerdos gordos pormes por un valor de aproximadamente$20.000.000 al afta.
Se tiene proyectada una reposicióndel pie de erra mediante la adquisición
te semillas de alfalfa, harina dede tom~ruio cárnicos de salsamentarlachacha '
etc). elación con los segundos (Cua-"E~ rse dio igualmenteuna diversidad
dro ' roductos Yservicios a ofrecer.en ~~: Fas dedicados exclusivamente aDe mercializaclón (p.e. almacén de infa :05 agropecuarios, comerclalizadora~~ vacunas) hasta los dedicados exclu-. mente a los servicios (p.e. consul
SIV~ veterinario móvil, oficinas de aslstonotenda técnica).
La mayor tendencia observada haciaI Sproyectos de producción y/o comer~alización es indicativa de la prodomlnancia en la formación de los conocimientos relacionados con las tecnologías de Producción, lo cual era de esperarse, dado el mayorénfasis en la formación tecnológica que en general imparten las universidades agrarias delpaís.
En el Cuadro 4 se aprecia cómo delos 41 proyectos elaborados, 21 o seael 51%, se conoció por Información directa e indirecta que estuvieran en ejecución, destacándose nuevamente losproyectos de producción y comercialización, con 17 proyectos (41%) yenmenor grado los de comerclQ y servicioscon 4 proyectos (10%)
5.3 Presentacl6n de proyectosen ejecuciónCaso N9 1
Proyecto: Comerclalizadora de productos biológicos (vacunas para avicultura).
Presentado por: Emma SusanaMartrnez. Estudiante de último afta deZootecnia.
Resumen del Proyecto: El negocioConsiste en la comercialización de vacUnas para avicultura, actuando comorepresentante de Laboratorios INTERVET
~Ie ~olanda. Se tiene la distribución exE~slva p~ra la zona del Valle del Cauca.
negocIo se inició como sociedad de
,
timo afio de Zootecnia, lo CUalexplicable, porque el curso les fue a estado como actividad académica adceporrollar en el décimo semestre o se~sa.tre de prácticas. En similar situac~'s,estuvieron los estudiantes del Pos Ondo en Producción de Semillas qUe ~ra.
I d Ue.ron e segun o grupo más numeroso 8y a quienes se les ofreció el curso b~')la denominación de "Gestión Empre Jorlar. Es de anotarlaparticipación en e:~grupo de estudiantes del Perú (1) Barvla (1), Honduras (1) YGuatemal~ (1),1'
Siguieron en orden de participantesingenieros agrónomos (7), médicos ve.terlnarios (6), zootecnistas (3), tecnólo.gos agropecuarios (3), Ingenieros agríocolas (2), biólogos (2) yotros participan.tes entre los que se encontraban eco.nomista, contador, ecólogo y publicistapara un total de 58 participantes. '
La amplia gama de profesiones peromlte confirmar la expansión del sistemaeducativo en la parte agropecuaria yesla evidencia de que el problema no estener opción sobre qué estudiar, sinocómo articular esa diversidad de forma.ciones al aparato productivo de la eco.nomfa agropecuaria del país.
5.2 Proyectos elaboradosyen ejecucl6n
De un total de 41 proyectos de pIanes de negocio elaborados por los participantes, (Cuadro 4), la mayor proporción fue el de los clasificados como deProducción y Comercialización con 29proyectos (70%) yen menorproporción,los de comercio y/oservicios con 12 proyectos (30%).
Respecto de los primeros, (Cuadro2) es de resaltar la diversidad de lasopciones, todas ellas enfocadas a ofrecer productos al mercado provenienteSde cultivos (p.e. cítricos, granadillas, plátanos) y animales (p.e. cerdos, poliOS,conejos, ganado, peces), y productoSprovenientes de ellos, pero con mayorgrado de transformación (p.e. plántulas
creación y/o el desarrollo de una actividad empresarial, cuyo propósito es el deservir como principal Instrumento deaprendizaje ypara el cual se tomó comomodelo de referencia el propuesto porVarela, (1991).
Las etapas de este Plan de Negocioscomprenden:
- Descripción de la Idea de negocio.- Descripción previa del productooser-
vicio.
- Análisis de mercado, oferta, demanda.
- Análisis técnico de producción.- Análisis económico de costos, pre-
cios, Inversiones.
- Análisis financiero de flujo de Caja,Estado de utilidades y pérdidas, Balance general.
- Evaluación de factibilidad Económica.
- Análisis Estratégico de riesgos, amenazas, oportunidades, deblDdades yfortalezas.
La evaluclón del curso se realizamediante:
a) La participación en talleres y discusiones de lecturas previas.
b) La presentación del Proyecto Escrito sobre creación y/o desarrollo de
.una empresa.
c) La asistencia de por lo menos el80% de las sesiones de trabajo desarrolladas.
5. RESULTADOS Y DISCUSION5.1 Participantes
En el Cuadro 1 se presenta el resumen del número y clase de participantes agrupados porprofesiones, Inscritosen las cuatro (4) versiones del cursodesarrolladas entre el primer semestrede 1991 yel segundo semestre de 1992.
De un total de 58 participantes seaprecia que el mayornúmero de participantes (22), fue el de estudiantes de úl-
::s:~~lI:¡:.:;¡::;::: ==~ii====~~=====:;==~i~;;~C:"~~=:=A.....'_:.~:" ..:k~~.~::==================-¡:,c:
22
3
6
7
2
3
2
5
8
58
Totales
2 (2)
2 (1)
6 (3)
1 (1)
2 (1)
1 (1)
NQ Proyectos(*)
8
8
--------~
3
1612
Versiones del curso
28. 38. 48.
9 7
1
1 1
1 3
cado en la enseñanza, tratando de utilizar lo que Argyris (1974) ha llamado elModelo 11, donde se trata de operar bajola gufa de: 1) búsqueda de informaciónválida, 2) Escogencia libre y .3). Compromiso interno. Por ello, continuamente a lo largo del proceso de apren~i~je,
se está comprobando con los partlclp~n
tes las dificultades de ser empresanosy de una carrera empresarial.
6
2
4
3
21
2
2
22
18.
acumular la experiencia demente e~s ahora hecha pública.dema ,105 de esta perspectiva se toma
De~t~~ente critico de cómo no volespeCia rso en lo que vulgarmente sever el cUomo un "lavado de cerebro" oconoce e admonición ideológica. Estauna p~r~era preocupación se trata dernuY sin la presente mediante la problerna~ten~~n de la "teorla en uso" practirnatlzacl
---------:---=-=====-- d 1 Curso de creación y desarrollo de empresas agropecuarias.Cua ro. Universidad Nacional. Palmira 1992-~993.
Número de participantes por profeSión.
Profesión
Cuadro 2. Curso de creación y desarrollo de empresas agropecuarias. y agrolndustrlales - Universidad Nacional - ~a~ml~.Proyectos elaborados en producción ylo comerclallzaclon.
Estudiantes último año Zool.
Zootecnia
Medicina Veterinaria
Ingeniería Agronómica
Ingeniería Agrlcola
Tecnología Admón. Empresas
Biología
Otros
Estudiantes Posgrado Semillas
Total
Actividades
-Cría de cerdos
-Levante y ceba de cerdos
-Levante y ceba de pollo de engorde
-Cría de conejos para mascotas
-Cría de cabras para leche
-Cria de peces ornamentales
forma de evaluación es analiZar tdencias generales y no reSUlta;ll·concluyentes, puesto que corno Osseñaló en la descripción de la rn tsedologfa, el propósito de la elabora~tdel proyecto del plan de negocio f 11el de que sirviera -especialme~tUecomo principal mecanismo de apr:-dizaje a través del cual los estUdia~~tes proyectarán su forma de aproxi.marse a un problema y resolverlo.
la evaluación entonces, no se fUIl.
damenta en términos de poner en eje.cución un proyecto real de creación deuna empresa, sino sobre "el aprendiza.je como producto", como lo señalaThompson, (1967), (citado por Rorneroy Sudarsky, 1991) para lograr sobre laexperiencia acumulada por otros yeventualmente adquirida en el curso y a lolargo del ciclo productivo vital, que unapersona emprenda una carrera empresarial independiente en su vida, comoobJ9tivo primordial.
De otra parte, Compartiendo el criterio expuesto por Romero y SUdarsky(1991), "es necesario introducir una reflexión que por arriesgada no se puededejar de hacer, sin pretender por ello,desechar la constante preocupación porla evaluación".
Desde los experimentos proteicosde la Northwestcon Electrlc cuando sedescubrió el "Efecto Halo" se ha considerado éste un "problema" que debecontrolarse en todo experimento humano. Todas las reflexiones que adicionalmente se han hecho desde elpunto de vista de construcción socialde la realidad y la naturaleza de lo cultural como "profecfas autocumplidas·nos inducen a mirar mucho del trabajo que se realiza en el desarrollo de lacapacidad empresarial como un proceso de crear una profecfa' en estadirección. El curso serfa en efecto, la"creación de la profecfa" de que loSparticipantes se van a volver empresarios, y hacerlo minimizando el riesgo de fracaso, basándose precisa-
de 10 cerdas y 2 reproductores de lasrazas Pletran y Landrace Alemán, conel propósito de incrementar la producción a 100 cerdos gordos por mes. EstaInversión se financiará con recursosgenerados por el propio negocio.
Además del profesional se ha generado empleo para un administradory dosoperarios.
5.4 Conceptos sobre el cursoEn relación con el concepto de algu
nos de los estudiantes acerca del curso, he aquf sus opiniones:
- "Es un buen empezar, por supuestono alcanza el tiempo para tanto quéaprender, pero como para dar el primerpaso, muy bueno".
- "¡Felicitaciones! Me parece un excelente curso. La ayuda que presta anuevos empresarios es mucha".
- "Aunque el tiempo fue corto paratanto tema, creo que se logró el objetivoinicial: dar motivo a la creación de unnegocio o de una empresa".
• "Felicitaciones. Es un excelente curso. Mi sugerencia: adelante con este tipode empresa en la Facultad".
- "Al haber calificado el curso comobueno, no significa que sea por quedarbien, lo que pasa es que para mi con.cepto, me abrió puertas de mi mente einquietudes jamás exploradas".
- "El ejercicio del proyecto fue funda.mental para identificar mis conocimientos y deficiencias sobre el tema".
- "A temas como los aspectos contables, económicos y financieros se lesdebe asignarmayor tiempo. Sugiero planificar una segunda etapa donde se puedan ampliar aquellos temas cuyo tiemPO fUe insuficiente".
5.5 Reflex¡ones sobre la evaluacióndel Curso
. Respecto del análisis de los antenores resultados, centrado en el número de proyectos, es necesario aclarar qUe lo que se pretende con esta
Cuadro 3. Curso de creación y desarrollo de empresas agropecuarias yagrolndustrlales. Universidad Nacional· Palmlra.
Proyectos elaborados en comercio ylo servicios
4. De un total de 41 proyectos de Pianes de Negocios elaborados por losparticipantes; el mayorporcentaje fue deProducción ylo Comercialización con 29proyectos (70%) Yen menor número losclasificados como de Comercio ylo Servicios con 12 proyectos (30%).
5. En los proyectos de producción ylo comercialización, es de resaltar la diversidad en las opciones, todas ellas enfocadas a ofrecer productos al mercado, provenientes de cultivos y animalesy sus productos con mayor grado detransformación.
6. En los proyectos de comercio yloservicios se dio igualmente una diversidad en los productos y servicios a ofre.cero Desde los dedicados exclusivamente a la comercialización hasta los dedicados exclusivamente a los servicios.
7. La mayor tendencia observadahacia la elaboración de proyectos deproducción ylo comercialización es indicativa de la predominancia en la formación de los conocimientos relacionados con las Tecnologras de Producciónlo cual era de esperarse, dado el mayorénfasis en la formación tecnológica queen general imparten las universidadesagricolas del pars.
8. Se estableció que del total de proyectos elaborados, alrededor de 21(51 %) se encuentran en ejecución, des-
ProyectosElaborados En EJecucl6n
No. % No. %
adro 4. Curso de creación y desarrollo de empresas agropecuarias yCIl agrolndustrlales. Universidad Nacional· Palmlra.
Resumen de proyectos elaborados ylo en ejecución
6. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
1. En las cuatro versiones del cUFfodesarrolladas entre el primer semestrede 1992 Yel segundo semestre de 1993,participaron 58 estudiantes, de los cuales el mayor número fue el de estudiantes del décimo semestre de Zootecnia(22) y del posgrado en Producción deSemillas (8), lo cual es explicable, porque el curso les fue reconocido curricularmente. Es de anotar la participaciónentre los estudiantes del posgrado, deestudiantes extranjeros provenientes delPerú (1), Bolivia (1), Honduras (1) y Guatemala (1).
2. Siguieron en orden de participaciónprofesionales como ingenieros agrónomos (7), médicos veterinarios (6),z,ootecnistas (3), tecnólogos agropecuanos (3), ingenieros agrrcolas (3), biólogos (2) yotros participantes entre los quese encontraban eonomista (1), contador(1 l, ecólogo (1) y publicista (1).
3. La anterior gama de profesionalesparf .r IClpantes permite confirmar la am-Pla expansión del sistema educativoaf'lgropecuario colombiano lo cual con-
rma la . 'en es ~vtdencia de que el problema"sob e sl~tema no es tener la opciónlar ::aqU~ estudiar". sino cómo "articuaparat diversidad de formaciones alagrop o pr?ductivo de la economra
ecuana del parsa •
~n ylo comercialización 29 70.3 17 811,
comercio ylo servicios 12 29.2 4 192.
41 100 21 100Total _--------------------------
del proyecto",rea
2 (2)
1 (1)
1(1)
1 (1)
1 (1)
1 (1)
1
1
1
1
1
3-
2917
Ni.Proyectosn
-Levante y ceba de ganado bovino
-Crra de perros para mascotas
Continuación..•
-Crra de peces - tilapia roja
-Cultivo de plátano
-Cultivo de granadilla
-Cultivo de crtricos
-Producción came vegetal
-Producción harina de chachafruto
-Producción de plántulas de tomate
-Producción de semillas de alfalfa
-Producción de semilla de manr forrajero
-Granja Integral cultivos y animales
Total
(*) Proyecto en ejecución
Proyectos de
-Almacén de insumas agropecuarios
-Comercializadora de productos blológlcos(vacunas)
-Restaurante de comidas rápidas
-Camlceria y salsamentarla
-OfIcina de asesoria técnica pecuaria
-Consultorio veterinario móvil
-Laboratorio de micropropagaclón de flores y frutos
-Distribución de mercados de frutas y hortalizas a domicilio
-Beneficio semillas de sorgo
-OfIcina de asesoria técnica producción de semillas
Total
2 (1)
1 (1)
2 (1)
1 -
1 (1)
1
1
1
1
1 -
124=-=-~--:------------------_.:..:..~-* Proyectos en ejecución
~~:S:7~III:i§2:--:.:-:¡======E~'¡ ¡:JiII11í:_~""''':ii========~~~-~_:,:;= ¡¡:=~::=:::::::::'::::::2::::;:::::::I:::::::; =======I!:"===:-:ii'i;C?~
primitivos, con exigua vinculación al sistema económico. ¿Es posible entoncesen grupos comunitarios fomentar el espfritu empresarial?
¿Es posible cambiar hábitos acendrados de vida por culturas dirigidas a laproducción "en serie"?
¿Es posible concebir empresas medianamente competitivas como metaintermedia para coadyuvar a la población a entrar en el régimen empresarialque se exige hoy?
¿Es posible que un grupo humano seapropie de formas de pensamiento empresarial modemo, cuando ha estadomarginado de la economía en un atrasoestructural durante años?
Bajo estas inquietudes e interrogantes nos aventuramos a experimentar untrabajo comunitario que al día de hoy haproducido resultados significativos, peroque sometemos a la opinión de expertos como los aquí presentes.
El trabajo se planteó con los siguientes retos:1. Fomento de espíritu empresarial,
combinado con el espíritu gregariodel grupo de trabajo.
DESARROllO DE LA PISCICUlTUFlAARTESANAL EN LA ISLA DE MONPOS,
SUR DE SOllVAR
CECILIA MARTINEZ SU~REZFABIOLA CUELLAR DE PINEROS
AVDA CRISTINA GARZONFuncionarias de ECOPETROL, en áreas directamente relacionadas
con el trbaJo comunitario.
INTRODUCCIONMuchas preguntas surgen cuando
hablamos de espíritu empresarial. Unarealidad que se analiza es que las personas que están vivas es porque libranalguna lucha que les permite subsistir;en este sentido somos empresarios denuestra propia vida.
Para este trabajo hemos tomado encuenta una serie de dudas que parcialmente se han resuelto,· pero que seconstituyen en el objeto de elevar a presentación para este prestigioso congreso, un trabajo realizado:
El espíritu empresarial, posiblemente, no es una condición subjetiva e individual, sino que proviene de muchasfuentes.
La cultura, los valores, los aprendizajes tempranos, las necesidades, laacción facilitadora del medio.
Estos componentes se conjugan conu~ cierto espfritu de posesión y de conSideración sobre la naturaleza de las rela .Clones con los demás.
La audacia empresarial, el carácterCO~petitivo en el mercado, no siempreCOincide con las posibilidades de grupos
dos, sino además como un proYeacadémico de mayor proyección. cto
SISl/OGRAFlAARGVRIS, Ch. Theory in Practice. San Fran .
co, Jossey-Bass, 1974. CIS_
OLAVA, H.H.; URUEÑA, G. Propuestapara la C-""Ce ".,. rea·Clun uS ntros uS .r'roducclónPBlticipa6va
en la Facultad deAgronomfa. Impreso F .cultad de Ciencias Agrlcolas Unlversid~de Córdoba, Monterla s}.
RAMIREZ, N. LM. El Curso de Prácticas eGranjas de la Carrera de Zootecnia, comnmodelo pedagógico para el desarrollo em~presarial en el sector pecuario colombia.no. En: Memorias Cuarto Congreso Lati.noamericano sobre Espfritu Empresarial.Publicaciones ICESI. Cali, Colombia, NQ 37.Octubre - Diciembre, 1990.
ROMERO, LE.; SUOARSKY, J. Elprograma de desarrollo de la Capacidad Empresarial paraDocentes Universitarios (ExEOU). Impresoen la Universidad de los Andes. Sanlaféde Bogotá. Noviembre de 1991.
THOMPSON, J.D. Organizations in Action NewYork, McGraw-Hill, 1967.
VARElA, A. InnovaCión Empresarial. Un nuevoenfoque de Desarrollo. Serie Textos Uni·versitarios dellCEsl Ng 13 Call, Colombia,1991.
ZULUAGA, R.O. Formación deprofesionalespalagerenciar sus propias empresas. En: Me·morias 11, Reunión Internacional de Geren·cia Agrfcola. Ed. Federación Nacional deCafeteros de Colombia. Bogotá, 1991.
tacándose los proyectos de produccióny comercialización, 17 (81%)y en menor grado los de comercio ylo servicios,4 (19%)
9. Como reflexión sobre la evaluaciónde los resultados del curso en funciónde la puesta en marcha de los proyectos como criterio de evaluación, se plantea que esa evaluación no se debe apreciar concluyentemente bajo este criterio, sino que además debe serlo sobreel aprendizaje como producto en el quea través del tiempo un profesional emprenda una carrera empresarial independiente.
10. De acuerdo con la anterior reflexión, se toma especialmente crfticoel cómo no volver este tipo de cursosen un "lavado de cerebro" o una puraadmonición ideológica sobre lo empresarial. Para ello es importante que a lolargo del proceso de aprendizaje se estécomprobando con los participantes lasdificultades inherentes de ser empresarios y de la carrera empresarial.
11. Es necesario para este programa,un mayor respaldo de la dirección de laFacultad, por considerarlo realmenteinnovativo y tal vez, único como programa educativo en las Facultades Agrarias del pafs. No se puede percibir a programas de este tipo como fuente de fon-
-
2. Cambio de hábitos del grupo, pasando de recolector a productor.
3. Cambio de concepción del negocio,pasando de unidad de subsistenciaa unidad productiva especializada,separándola de la comercialización.
4. Coordinación interlnstitucional y comunitaria, en un programa de interés.
5. Visión del recurso agua como unInsumo, como un medio, como untodo social.
Antecedentes históricosA una hora en avión Bogotá-Carta
gena y cinco horas en bus vfa terrestreCartagena-Magangué, más 45 minutosen chalupa, está el campo petroleroCicuco, de Ecopetrol, descubierto en1949 por la Colomblan PetroleumCompany, produciendo 30.000 barrilesdiarios de petróleo y gas. En ese entonces.era la bonanza para todos. Los campeSinos pedfan desde empleo hasta queles taparan los huecos de las polvorientas calles. Este campo revirtió a Ecopetrol en 1977 y hoy escasamente brotan500 barriles diarios estando a punto de
CONSIDERACIONESSiendo Colombia el quinto pafs más
rico en recursos hfdrlcos del mundo, elcultivo de peces en estanques abarcatan sólo unas 5.000 héctareas, con unaproducción aproximada de 22.000 toneladas al año, de las cuales un buen porcentaje se exporta, siendo el consumointerno del pescado en nuestro pafs bastante bajo.
Actualmente los proyectos plscfcolaspueden convertirse en una de las explotaciones agropecuarias más rentables,pues su cultivo representa una alternativa de producción acorde con el nuevomodelo económico.
Concretar esta idea con una visiónsocial y económica, conservacionlsta ytécnica, convertirla en procesos organlzatlvos y educativos orientados hacia laproducción, es el reto.
E . I a de la de- vez transportan los bienes básicos y elcerrarse. s que VIvir del petróleo tOd d'agnóstlco para a zonla vida no se puede. Menos cuando sa un ".n Momposina, conocida por su rI- hielo desde la planta a la zona.trata de un recurso natural no renov e pre
slOhfdrica e ictiológica, que determl- Para la comercialización del pesca-
ble. a· que~amontaje de una Infraestructura en do en los mercados terminales (Bogo-El pescado comenzó a escasear I na eangué que permita desarrollar Y té, Medellfn, Call, Bucaramanga, Carta-
I I a Ma9'f'car la comercialización de la pro- gena, Barranqullla y otras ciudades delt erra se cansó de dar buenas cosechas lecnl.I, n en la zona, con el fin de benefl- pafs), se tienen dos furgones refrigera-y hasta el petróleo se está acabando, d~CC~~os pescadores artesanales. dos con capacidad de siete toneladas
Estas comunidades de aproximada. ciar I cada uno y un camión con capacidadmente 6 miembros por familia, que Vi. Estas obras s~~ f~nan~~a~as p:r e para cuatro toneladas para viajes másven en condiciones infrahumanas Con Fondo de Desarro o ura negra o - cortos.altos fndices de analfabetismo, con too DRI- y la Embajada de Holanda, en
'ó I A1caldfa del Munlcl Además,la Cooperativa de Pescado-dos los problemas de orden social. cuyo olaborac1 n con a -c M ué y el'ecutadas por #1"5 ..../ Sur de Bo/fvar., cuenta con unaúnico patrimonio son sus rfos y ciéna. ' de agang ... u ..plO I t'dadpromotoradel base social de aproximadamente 400gas, requerfan de una urgente aYUda por CORFAS, que es a en I t t áml beneficiarlos ubicados en los municipiosparte del Estado. ,', programa. Concomitante a es os r . -
les se fue desarrollando la organización de Magangué, Pinillos, Mompox, Talaf-¿Qué hacer ante esta cruda realidad? comunitaria con los pescadores de la gua, Achf y zonas aledañas.
ECOPETROL, en su polrtica de buen zona que posteriormente conformarfan La máxima autoridad de la Coope-vecino, decidió investigar en el departa· la base social de la Cooperativa de Pes- rativa es el Consejo deAdministración,mento de Bolrvar qué recursos institu· cadores del Sur de Bolrvar, COOPESBOL, la Revlsorfa Fiscal y el Comité de Vi-clonales y económicos exlsUan que pu· la que actualmente maneja la infraes- gilancla, los cuales son elegidos pordieran ayudar a los pobladores de la lructura, conformada por una planta para votación en asamblea general de co-reglón. proceso y almacenamiento que consta operados.
Fue asfcomo conoció que exisUa una de una planta productora de hielo; una En la parte administrativa se cuentaCooperativa de Pescadores del Sur de sala de manejo un túnel de conserva- con un gerente (actualmente el econo-Bolfvar, COOPESBOL, ente ejecutor del ción; dos túneles de congelamiento rá- mista Freddy Barros Morris); un conta-proyecto CEsPA-Magangué, auspiciado pido; tres cuartos de almacenamiento dor, unJefe de compras, un jefe de plan-por la Embajada de los Pafses Bajos y con una capacidad de treinta toneladas ta, un auxiliar de contabilidad, un teso-del Fondo de Desarrollo Rural Integra- de producto cada una; un muelle de rero, un promotor y una secretaria.do, DRI, con la actuación de CORFAS embarque y desembarque dotado con La Cooperativa de Pescadores delcomo entidad promotora. un polipasto; bodega de almacenamien- Sur de Bolrvar, CooPESBOL, se constitu-
En razón de lo anterior, la Dirección lo de productos básicos y las oficinas ye como cooperativa el 19 de diciembrede Relaciones con la Comunidad Depar- administrativas en el segundo piso. Es- de 1990 e inicia operaciones el 12 detamento de Promoción Empresarial, las instalaciones están ubicadas en Ma- enero de 1991.decidió apoyar un programa de desarro- gangué, km 2, vfa a Vatio La cobertura geográfica real de Co-110 social orientado a mejorar y optimizar ~ Además cuenta con cinco subcentros OPESBOL es de carácter regional y abar-los ingresos de los pescadores artesa- ocasas flotantes, ubicadas en la zonas ca poblaciones de los departamentos denales y campesinos que habitan en sus de mayor producción, a la cual acuden BoUvar, (Magangué, Pinillos, Mompox,zonas de Influencia petrolera. los pescadores del área para vendersus Achf) y Sucre (San Benito, Abad, Sucre),
S prodUctos y abastecerse de productos localizadas en áreas aledañas a los nosCooperativa de Pescadores del ur básicos tales como arroz, café, sal, azú- Magdalena, Cauca y San Jorge.de Bolívar (COOPESBOL). car, elementos éstos de primera nece-
El Fondo de Desarrollo Rural Integra- sidad, asf como también combustible e Obletlvos de COOPESBOLdo, DRI, mediante un convenio de tra- insumas para la pesca. De acuerdo con los estatutos, losbajo coordinado con la Corporación Fon- objetivos de la CooPESBOL son:do de apoyo a Empresas Asociativas Para el tralado de este producto has-
. ta las i ti· M é e "La Integración de los pequeños yCORFAS en el marco de la estrategia \1 ns a aClones en agangu, s dCESPA (Centro de Servicios al Pescador r ~uenta con dos lanchas dotadas con medianos pescadores, con el objeto e
Artesanall:::UO ~m eum des",:~''. !IlHII.~d::lmacenam~:. queasu sumlmstrar Insu: do pescay;II"!!dlll_::::;410.=•.:::= "~~i=¡¡¡¡¡¡¡¡¡::¡¡¡¡¡:::~===:~:~::::-:
---~--------------------------
~g~S1:I!'¡-:=¡¡¡i::=========~~=====:::=&:r::=
Interrelacionar entidades debidamente coordinadas para prestar a nivel regional, el apoyo necesario a losprocesos de desarrollo emprendidospor los grupos y organizaciones comunitarios.
Establecer y consolidar los instrumentos de soporte adecuados para elfuncionamiento del sistema en los aspectos legal, financiero y operativo.
Caracterfstlcas del proyectoEs un proyecto comercial productivo
que suplirá en primera instancia:Necesidades de autoconsumo y las
de la demanda regional y nacional delproducto.
A largo plazo se busca dar respuestasa demandas de tipo internacional.
Quiénes lideran este trabajo- Las comunidades._ Los animadores comunitarios.
- Las entidades participantes.No Importa lobien tomadas que es
tén las decisiones y lo bien desarrollados que estén los planes, si falla lahabilidad ejecutora del animador comunitario, el grado de participación dela comunidad y el apoyo de lasintituclones.
Quiénes son los animadoresSonpersonas externas a la comuni
dad respaldadas por instituciones quebuscan el desarrollo de una región particular, y que cuentan con la capac~dadde convocar Yaglutinar diferentes intereses y recursos para lograr este desa-rrollo.
Acompañar temporalmente a lascomunidades en su proceso de organización y desarrollo Y lograr paulatinamente efectos multiplicadores enpersonas propias de la reglón, quienes ejercerán un liderazgo medianteel apoyo de los otros miembros activos del grupo sobre el que se está incidiendo.
--------_/
rsos eco.nómicos que soportenRecu piyecto a largo azoo
el pro unidades factibles de ser orgaCom
'zadas.ni ursos naturales necesarios para
Recl'zación del modelo piloto.la rea I
05 operativospas leccionar la comunidad donde se
~edesarrollar el proyecto piscfcola.
va Estudiar la viabilidad del ~royecto ~. Isocial económico, técniCO y adml-
nlve 'nistrativo.
Seleccionar y capacitar al grupo deanimadores.
Promocionar el proyectO y motivar ala comunidad.·
Capacitar a las comunidades comomínimo en los siguientes aspectos:
Construcción técnica de estanques,manejo de aguas Yde alevinos.
Obtendón de materia prima necesaria para el desarrollo del proyecto.
Ejecución del proyectoRecolección del producto obtenido y
comercialización del mismo.Evaluación interna y externa del pro
yecto.
Retroalimentación.
Metodologfa(s)El proyecto piscfcola se desarrolla
mediante la metodologfa de organización comunitaria y de núcleos solidarios, consistente en la Intervención enu~ grupo social para coordinar la acCión de los agentes de cambio presentes en él, reajustando las relacioneseXistentes entre los elementos Inter~os y externos que lo constituyen, ahn de ayudar a solucionar las necesidades sentidas por el grupo.
Objetivos especfficoslograr comunidades debidamente
orga .mZadas para participar y llevar ac~bo procesos de desarrollo a nivel regional.
ECOPETROL, CooPESBOL y el Fondo dDesarrollo Rural Integrado DR!. e
PROPUESTA DE UN MODELODE PISCICULTURA PARADESARROLLO COMUNITARIO
La Dirección de RelacIones Con laComunidad, por intermedio del Depar.tamento de Promoción Empresarial, di.selió la propuesta del modelo de pisci.cultura para el desarrollo comunitario enla zonas de influencia petrolera al surdel Departamento de Bolfvar.
Justlflcacl6n del programaTanto las polftlcas señaladas en la
Constitución Nacional, como en las deresponsabilidad social de ECOPETROL, seseñala la necesidad de trabajar y apo.yar a las comunidades, mediante modelos de autogestión, que permitan mejorar sus condiciones de vida.
Los programas plscfcolas posibilitanel desarrollo socio-económico de lascomunidades de pescadores artesa·nales y campesinos de las regionesdel Magdalena Medio, del sur de Bolfvar, teniendo en cuenta el potencialque brindan sus recursos humanos ynaturales.
Objetivos generalesBuscar el desarrollo Integral a nivel
individual y colectivo, necesario para laimplementación exitosa del programa dedesarrollo comunitario, a través de lapiscicultura, que arrojará resultadosexitosos a mediano.y largo plazo.
Generaren forma partlcipativa, accio'nes de tipo social y económico quepropendan por el mejoramiento de lascomunidades tanto en su factor humano como material.
RecursosApoyo administrativo de las entida
des con las que se firma el convenio Ypersonal con conocimientos en metodologfa de grupos solidarlos, pisciculturay experiencia en trabajo comunitario.
ciallzar en forma eficiente sus productosD
•
"Educar social y económicamente asus asociados dentro de un marco comunitario sobre las bases del esfuerzopropio, ayuda mutua, solidaridad, responsabilidad conjunta y beneficio al pescado~.
"Desarrollar procesos de formación,capacitación y adiestramiento para losasociados, tendientes a evolucionar hacia una Cooperativa plena, en sus aspectos económicos y soclalesD
•
RAZONES POR LAS CUALES SEIMPLEMENTAN PROGRAMASDE PISCICULTURA EN LA ZONAMOMPOSINA.
El rápIdo procesó de deterioro queviene presentando la producción pesquera natural, desde hace aproximadamente 10 años, estimado en unadisminución del 70% con respecto aaños anteriores, a la década de los ea,evidencia el grave problema queafronta la población de pescadoresartesanales que son los principalesusuarios de esta fuente de donde derivan su sustento diario.
Queriendo disminuir la presión sobre el medio y deseando mejorar lascondiciones de vida del pescador y sufamilia, se presentó como una propuesta de un modelo de pisciculturapara el desarrollo comunitario. Propuesta de piscicultura (en jaulas y enestanques, modelos tomados de experiencias realizadas en Talwan, China y Bangkok Tailandia) para lograruna producción estable de buena calidad en forma controlada, sin sacaral pescador de su medio.
Teniendo en cuenta que en Colombia no se contaba con antecedentes detrabajos de transferencia metodológicaen piscicultura, en jaulas, se acordó realizar un modelo piloto sobre este tema,mediante un convenio firmado entre
Cómo son los animadoresEstas personas deben tener tres
grandes requisitos:- Habilidad de comunicación e integra
ción con la comunidad.- Conocimientos técnicos de piscicul
tura.- Conocimientos administrativos.- Conocimientos de organización co-
munitaria, solidaria.El criterio principal en la escogencla
del grupo de animadores debe ser sucapacidad de integración con las comunidades, ya que los conocimientos sonfáciles de adquirir mediante procesos decapacitación.
SI la integración con la comunidadfalla, los conocimientos técnicos nuncaserán aprovechados adecuadamentepor la comunidad.
Qué funciones deben cumplirlos animadores- Estudiar la situación soclo-económi
ca y la estructura organlzatlva de lacomunidad.
- Establecer comunicación con todoslos elementos que Intervienen en sudesarrollo.
- Identificar y jerarquizar, con la participación de la comunidad, la problemática sobre la cual se quiere incidir.
• Identificar los ICderescomunitarios, sufuerza, su grupo de apoyo y sus opositores.
• Asesorar a la comunidad en el proceso de toma de decisiones.Intentar ganar el apoyo de los grupos opositores al establecimiento decambios benéficos para las mayorías.
• Ser punto de enlace entre las comunidades y las entidades de apoyo.
Quiénes son las entidades de apoyoSon entidades presentes en las re
giones o Interesadas en hacer parte delproyecto plscrcola, con las que se pac-
tará, mediante un convenio de tipo deaportes económicos, técnicos, locativoso administrativos y su papel permanen.te en la administración, coordinaciónejecución conjunta del proyecto. y
Pasos en el proceso de Intervención- Establecer y definir las entidades
participantes en el desarrollo del pro.yecto plscrcola.
- Establecer un proceso de conoci.miento de las comunidades para de.terminar cuál será la población realque participará en los programas, determinando fortalezas y debilidadesde los grupos a Intervenir, para dise.ftar un programa de capacitación,asesor(a y crédito en Insumos.Esta fase de trabajo se desarrollará
utilizando las metodologras que más seadecúen a las caracterrsticas partlcula·res de cada grupo.• Promocionar el proyecto y convocar
a las comunidades a participar en él.Ejecutar el programa y evaluarlo periódicamente.
Ejecución del programa- Organización comunitaria: Trabajo
con grupos de campesinos y pescadores artesanales.Capacitación a los grupos de trabajoya conformados, en las áreas de organización comunitaria, núcleos solidarios y aspectos técnicos de pisci·cultura.Proceso de asesorra que se inicia rdesde la fase de organización comunitaria hasta el desarrollo de la capa'citación.
- Estudioy otorgamiento de créditOS enInsumos.Asesoría post-crédito;
Organización comunitaria IEn este proceso se detectan a n¡V~
geográfico y demográfico los campes~'nos, pescadores artesanales que pOSI;blemente participarán del desarrollo de
ecto, mediante instrumentos y tOOP~Oys adaptados para tal fin, establecienolca rocesos comunicativos y polCtlcasdo ~Vulgación adecuadas, que eviten lade ción de falsas expectativas en lacreacomunidad.
e pacitación técnicaaSe requiere dar a conocer a las co-
munidades aspectos básicos en el áread piscicultura, con una metodolograp:ra adultos, que involucre visitas y rolaciones por los lugares donde existanexperiencias modelo.
Igualmente, se dlseftarán materialespara divulgar los conocimientos necesarios para emprender este tipo de proyectos, adaptándolos a lapoblación queva ahacer uso de ellos.
Estudio Yotorgamiento de créditosMediante la organización de un fon
do rotatorio y el estudio y evaluación delgrupo se otorgarán créditos en Insumos.
La evaluación para otorgar los crédilos, cubre aspectos de organización delgrupo comunitario, aspectos técnicos,administrativos y operativos.
El seguimiento post-crédito debe Irmás allá de la recuperación de cartera.
De adoptarse la metodologra de grupos solidarios, debe tenerse en cuentaque el otorgamiento de créditos es anoterior a los procesos de capacitación. SIse decide modificar el orden en las etapas del proceso, debemos tener claroque no estamos usando la metodolograde grupos solidarios.
Convenio InterlnstftuclonalEl 4 de mayo de 1992 se firmó un
Convenio interinstitucional entre la Cooperativa de Pescadores del Sur de BolI~?r, COPESBOL-DIR, y la Empresa Colom-lana de Petróleos, ECOPETROL, aun pla
Zo de •. Cinco aftos con e1ecuclón de lasInve . Jrslones en los dos primeros aflos
Con I 'lo e objeto de adelantar programas demento y desarrollo de la acuicultura y
pesca artesanal en el área de operacionesClcuco de la Gerencia de producción, en los Municipios de Mompox,Magangué y Talalgua.
ACCIONES DESARROLLADASLUEGO DE LA ARMA DELCONVENIOMotivación y dlwlgacl6ndel programa
La motivación y divulgación del programa se realizó en forma concertadacon los alcaldes de las zonas, teniendoencuenta la asistencia de los representantes de las entidades comprometidasen el Convenio y la población de pescadores y campesinos de los municipiosmencionados como zonas objeto delprograma.
Se invitó a participar en el desarrollodel prognima a las diferentes cooperativas de pescadores artesanales y decampesinos que existen en la reglón, ycon ellos se realizaron talleres de información y se Instalaron vallas diwlgatlvas del programa.
estudio y reconocimientode cuerpos de agua
El estudio estableció que en la zonase contaba con pocos cuerpos de aguaen condiciones adecuadas para el cultivo de los peces, especialmente porsedimentación, contaminación y pocaprofundidad permanentemente.
Se encontró que la profundidad,adecuada solamente era en las épocas deInvierno, alcanzando hasta 4 metros ydisminución de aguas a niveles de sequra en el verano, alto rndlce de vegetación flotante cubriendo la superficie,localización en predios privados, entreotras.
estudio socloeconómlcode las zonas
Teniendo en cuenta los objetivos alograr con la realización del programa,se fijaron parámetros del estudio enmención y se elaboraron en coordina-
~:SI:f-:====~=============:~i'~# l.:===================:-:,ii':,.1
-------~
construcción óptimo de la jaula, de lasiguiente manera:
Tamafto de jaulas: 6 - 8 - 10 rrt'
Materiales: P.V.C - Guadua - Hierro
Densidad: 150 - 170 - 190 alevinoslrrt'
Para facilitar el manejo y la vigilancia de estas unidades, se contruyó unacasa flotante que permitiera guardarel alimento y los materiales necesarios para las labores diarias, y a su vezfuncionara como vivienda de la(s)persona(s) que se desempeñara(n)como operario(s) y celador(es) delcultivo.
Después de desarrollado el estudiopiloto, se determinó que el material óptimo para la contrucción de las jaulas esel P.V.C., el tamaño ideal, 6 m3 y la densidad de siembra, de 160 alevinos pormetro.
En el montaje posterior de los programas con las comunidades, a la casaflotante se le adicionaron unas pasarelas a las que se fijan las jaulas, dependiendo su longitud del número de jaulas.
El costo de los materiales, archivo defacturas, manejo de libros, (tuberfaP.V.C., codos, uniones, malla, pegantee hilo) para la construcción de una jaulade seis cúbicos de capacidad con lassiguientes dimensiones: 2 mt x 3 mt x1.20 mt (la altura útil real es de 1 mt) esde $ 55.000 (cincuenta y cinco mil pesos). Los materiales para la construcción de la casa con sus respectivas pasarelas, en ~I caso de un montaje para48 jaulas, es de $1.300.000 (un millóntrescientos mil pesos m/c).
C8pacltaclóntécnlco-admlnlstrativaEste es uno de los pilares fundamen
tales del programa, y es un aspecto queen un principio la comunidad resiente,por el hecho que en la mayorra de loscasos nuestros usuarios son personasde edad que no tienen disciplina esco-
,
- Los habitantes de la zona no CUe~ de nlvelacl6nta~ con expectativas diferentes a':. prog:;:tiZ8CI6nbnndadas por la pesca, la agricUIt¡¡ ylO a. do en cuenta el 45 5% de lara, del empleo de los latifundistas . íenl.~n de pescadores art~anales yde la Empresa Colombiana de Petrl. pobla~~i~OS de la zona, con bajo nivelleos. camPativO en coordinación con ECOPE-Inicialmente, la población mostró educ se c~ntrató el programa de CAFAM
una marcada resistencia a dar la in. TROL'rto en la capacitación de adultos.f 'ó l' 't d eXpeormacl n so ICI a a, por considerar Se capacitaron 10coordinadores y 60que ésta era una encuesta más qUe . de los cuales se escogieronlos polftlcos y las entidades del Esta. monitor,es, n los que se localizaron end l· . b 30 que uero
o rea Izan SIO o tenerse acciones tes sitios donde se reunfan losI sdi'eren
concretas. o asf' El Umón Punta Carta·escadores . ,La idiosincrasia de la región, de tra. p na Caño Rompederos, Talafgua Nue-
dición netamente pescadora, se pre. g~ Uts Pavas, Boquillas y Guazo.sentó como un reto para la implemen. v 'Este programa ha tenido gran acogi-taclón del programa al chocar con el d n la población y a él se han unidotipo de actividad que éste requiere. El o~:s comunidades de la región.pescador desarrolla su actividad draa dfa, de forma Inmediatista, sin pla- Capacitacl6n técnico admlnl~ratlvaniflcación ni conciencia del futuro, el Con e~ ~n de.que la capac~clón téc-cual para él no va más allá de maña. nico administrativa fuera asimIlada en suna. En contraposición con la mentali. totalidad por la poblaci~n de pescado-dad del cultivador, para quien obtener res artesanales, se dgecldló aplicar unauna ganancia requiere siempre de in. metodologra nueva Apre~dlendo ha-
vers'lón tl'e . . I ciendo", con el siguiente contenido:, mpo y paclenc a. 'Análisis y manejo de aguas, cuidado
de aguasen caños, rfos, estanques '1ciénagas, niveles de aguas óptimos Paracultivo, tipo de especies que se puedenproducir en jaulas, construcción de jaulas, tipo de especies que se pueden cultivar en rios, en estanques, construcciónde estanques , manejo y alimentaciónde alevinos, transporte de peces vivos,enfermedades y su control, balance alimenticio, movilidad y mortalidad dealevinos, importancia del cuidado y vigilancia de las jaulas, necesidad de~Onstruiruna caseta flotante, manejo yh,mpieza de jaulas, materiales necesanos, organización de los grupos para laC?~strucción de las jaulas y horarios deVigilancia.
Diseño de jaulas~n el estudio piloto se trabajaron tres
~:nable~ que fueron: tamaño de la jau~, denSidad de siembra y material de
Capacltacl6n comunitariaLa capacitación de tipo comunitaria
se realizó en cada uno de los sitios es·cogidos y señalados como óptimos enel estudio de aguas para realizar iosensayos.
Se dio en forma conjunta y coordinada entre los funcionarios de Co·OPESBOL y ECOPETROL Se trataron temas como: Qué es una comunidad,organización comunitaria, cómo organizarnos en grupos de trabajo, qué esun grupo productivo, qué es un núcleoproductivo, cómo se organiza un grupo o núcleo productivo, cómo elaborar un plan de trabajo, cómo seleccionar el trabajo prioritario, cómo ejeCUtar el proyecto de piscicultura, funciOnes a desarrollar, recursos existentes,recursos por conseguir, evaluación delprograma.
clón entre ECOPETROL y COOPESBOL losinstrumentos de medición necesarios,asf como se fijaron pautas para su aplicación, medición y tabulación.
La encuesta se aplicó a 148 personas, lo cual representa el 85% de la población total de pescadores artesanalesy campesinos de la región, los cualesmostraron inicialmente una marcadaresistencia a dar la información solicitada, porconsiderar que ésta era un estudio más de los que las entidades delEstado y los polfticos realizan sin obtenercompromisos o acciones concretos.
Asf mismo, se encontró gran Incredulidad hacia las Instituciones del Estado y de susgobemantes, quienes enmúltiples oportunidades habfan prometido y no cumplieron.
El análisis del estudio arrojó:- El 45.5% de la población presentaba
analfabetismo total.
- Elevado número de viviendas sin servicio, sobre todo en las áreas rurales, o con uno solo de ellos, bien seaenergfa, acueducto o alcantarillado,siendo este último el de menor cobertura en el municipio.
- El 73.8% de la población carece deempleo y su único medio de subsistencia es la pesca artesanal altema~da con actividades de agrioultura.
- El sueldo mensual promedio es de$43.206.00, para un promedio de 8personas por familia.
- Los pescadores están afiliados a diferentes organismos de tipo cooperativo y asociativo, tales como:ASOPEL, APuPUCSAJ y ASOPATAV, lascuales requieren urgentemente decapacitación cooperativa y técnicapesquera y agrfcola.
En el momento presentan un alto grado de manejo polftico que los mantiene en constantes friociones, y dificulta la labor de las Instituciones delEstado.
306 III]I'M""'.ICESI ¡
'M'
lar. Para ellos este aspecto es una pérdida de tiempo. Slnembargo, al aplicarla metodología de "Aprender haciendo"ellos entienden lo Importante que es esteaspectopara poderejecutareficazmentelos trabajos requeridos por el programa.
Se acuerda entre el grupo y el asesor el día, la hora y el lugar donde sedesarrollará dicha capacitación, quetiene una duración de dos horas semanales. El usuario que falte a estacapacitación por tres veces, sin unaexcusa de peso, queda automáticamente excluido del programa.
En esta metodología se resalta lapráctica como el medio de asimilar losconocimientos teóricos.
El componente técnico desarrollaaspectos como: Introducción a la pis·clcultura, conocimiento de la especiea trabajar, manejo del cultivo, enfer·medades y su prevención, etc., y tamobién se refuerza el vínculo del usua·rlo con el medio, a través de charlassobre temas ambientales de especialInterés por parte del grupo.
Se hace énfasis en la necesidad deque cada persona participe actlvamen·te en este proceso de capacitación,que no debe ser en una sola vía, asesor-usuario, ya que el mejor conocedor del medio en el que se desarrollael programa es el pescador-agricultor,siendo su aporte de este conocimien·to fundamental para el éxito final delcultivo.
La capacitación administrativa seInicia desde el momento en que se entrega el primer artículo, al hacerles en·trega al grupo de una libreta dondeéste debe anotar todo material entregado especificando la fecha, el valory su uso. Con esto se Induce al grupoa organizar en forma nuy sencilla lascuentas que serán la base de su contabilidad, se les inculca la necesidaddel ahorro y la capitalización.
Fondo RotatorioEl programa contempla la implern
taclón de un Fondo Rotatorio de Cr:~'to para los pescadores, donde no di.entregan sumas de dinero sino qUeSevalor aprobado es dado en especi e~materiales para jaulas, a1evinos, alirne~:lo para peces, material de apoyo. etc.
La recuperación de los recursos Sehace también en especie, al comprarCOOPESBOL la cosecha y posteriormen.te hacer un cruce de cuentas, descon.tando así el costo. del crédito y entre.gando a los usuarios el valor de la manode obra aportada y las utilidades netas.
Los recursos que se entregan estándMdldos en dos categorías: capital deInversión y capital de trabajo. En la pri.mera se Incluye la compra de materia.les para la construcción de la casa, pa.sarelas y jaulas flotantes; en la segun.da, los a1evlnos, alimento, drogas y ma.terlal de apoyo (nasas, balanza, Ictiómetro, baldes, etc).
La recuperación del capital en el casode Inversión, es a cuatro cosechas. Elde trabajo es a una cosecha con unosIntereses de OTF-2 que se calculan con·forme se van entregando los Insumas.
Iniciación de actividadesen otros lugares
Al tiempo que se desarrollaba el pro·grama piloto en la Ciénaga de Pajara! yel Cafto Rompederos, se continuaba conla Identificación de otros cuerpos deagua para la ampliación del programa,Identificándose la Ciénaga de Remolinos, ubicada en la localidad Boquillas,corregimientodel Municipio de MompóSy la Ciénaga de Morales en la localidadde Guazo, corregimiento del Municipiode Magangué, como posibles puntoSpara implementar el programa de jaulas. Se encontró también en las localidades de Isla Quimbay (Municipio deMompós), Laderas (Municipio de Talaigua) y Las Pavas (Municipio de Magan-
') zonas aptas para la construcciónguaa~tanques, llegándose en estos ca·da un acuerdo con las alcaldías, don·SOSé~taS aportan la maquinaria necesa·~a ara la construcción de la Infraestrucna py su adecuación, entrando postet~;~ante el programa a aportar la ca~acitaCión Ylos insumos requeridos parael cultivO de peces.
Estructura de costos para unproyectoNúmero de Jaulas: 48Numero de A1evinos: 48.000
Numero de usuarios: 16
Costos1. Capital de Inversión: $3.930.944 apagar en cuatro (4) cosechas.
2. Capital de trabajo: $9.300.000 apagar en una (1) cosecha.
Costos de una sola cosecha:
a. Cuota capitalde inversión: $982.736
b. Intereses capitalde inversión: $393.096
c. Capital de trabajo: $9.300.000
d. Intereses C.t.: $930.000
e. Depreciación: $650.000
f. Mano de obra: $864.000
Costos totales: $13.119.832
PRODUCCIONProducciónuna cosecha 15.484,6 Kg T. Roja
Costos de producción por kg: $847Precio de venta: $1.200
Utilidad neta por kg: $353
Total ventas netas: $18.581.520
Margen de utilidad: 29.4%
PUblicación de cartillasSe diseñaron e imprimieron dos tipos
de cartillas de piscicultura fácil que fueron utilizadas durante el tiempo de lacapacitación:
- "Técnicas de construcción de jaulasy cerramiento para el cultivo de peces",
- Manual de piscicultura fácil: "Cómoestablecer y mantener su cultivo doméstico de peces".
OTRAS ACTIVIDADESDESARROLLADAS YCOMPLEMENTARIASDEL PROGRAMA.Recuperación de cuerpos de agua
Recuperación de ciénagas, La Borda, Pizarra y Las Pifias. Para ello secoordinó un trabajo conjunto con equipos y personal aportados por la Alcaldía, la comunidad y ECOPETROL.
Recuperación de cafios naturales,mediante la construcción de alcantarl·Ilas en la vía a Boquete y entre los pozos Boquete 16 y 18, vía al pozo deClcuco.
Archivo fotográfico y videoDe la implementación y desarrollo del
programa se viene dejando un archivofotográfico de filminas y un video quecontiene testimonios de las diversasactividades desarrolladas con las comu·nldades de. pescadores artesanales ycampesinos de los municipios objeto delprograma.
Dificultades encontradas• Los municipios vienen participando
tímidamente en el programa.El marcado analfabetismo y el bajonivel cultural.
• Manejo potrtico de algunos funciona·rlos del gobierno departamental ymunicipal con los pescadores artesanales y campesinos de la región, in·vitándolos a solicitar a ECOPETROL laconstrucción de una estación plscí·cola.
- El fuerte invierno de los meses deoctubre, noviembre y diciembre de1993, que ocasionó el desbordamiento del rro Magdalena¡ contaminando
308 .'~======:!:!!!:":!':!!!:if:!!!:!t========:iii¡¡¡¡¡¡¡¡iii3il="'"ICESI Al i;aiMlUi4!4! i ¡¡¡¡;¡i.. i¡;¡;ii!i¡i¡i@lll ...
RODRIGO VARELA V., PH.D.Director CDEE-ICESI
CESO EDUCATIVO EMPRESARIAL:eL PRO VISION DEL CDEE-ICESI
ce '!1311=leESIME'il
can que lo bueno fue el proceso deselección Y no el proceso de formación y desarrollo.
En otros casos los autores planteanla aplicación del modelo a grupos no tanselectos Yclaman la validez de su modelo porque logran en un cierto peri~d?de tiempo un lndice importante d~ Inicios empresariales. Frente a esta situación los contradictores plantean, ~ ~ueel lndlce de conversión no es SufiCientemente alto, o que el tiempo es muylargo, o que no se sabe qué tanta ~uración efectiva van a tener los negocIoS oqué tanto crecimiento van a mostrar las
empresas. . .Estos hechos hacen muy difiCil plan-
tear un proceso de formación de empresarios que sea relativamente ace~table
buen número de académiCOS yPdoerC~~sultores; y hace también muy dtál-
. 'ónqueesICcil para cualquier organlZ8CI d Iempezando a decidir cuál es el mo e oeducativo que debe desarrollar.
En este articulo no se busca pr.esen-OOelo educativo generabzado,
tar un m hase busca plantear el modelo que_se dIdo conformando en estos 10 anos e
INTRODUCCION . .1. Es indiscutible el gran crecl~lento
I U'ltimos años ha tentdo la~e~ ~ .
.. n empresarial en todos los nteducacloveles educativoS.
Estos procesos educativo~ se hanvisto acompañados de una sene ~e procesos investigativos sobre los dlvers~s
.. del empresano,aspectos de la acclonlos cuales han llevado a diversos a~ores a proponer esquemas alternativospara explicar el proceso empresarial.Aun en el ámbito de empresas consultoras privadas se han realizado evaluaciones de ciertas hipótesis y modelos,que han generado controversias académicas interesantes sobre cada uno delos componentes de dichos modelos.
Algunos autores claman éxito de sumodelo, porque luego de un p~o~esointenso de selección de los partiCipantes en un seminario o en un programaformativo, en que se escoge a aquellos que cumplan ya la mayorla de lasdiversas caracterlsticas definidas parael empresario, se observa que muchosde los participantes crean empr~s~.En esta situación otros autores Indl-
,
r
~
CONCLUSIONESEn relación con las preguntas
nos haclamos al Inicio, merece la pquedestacar las siguientes conclusione:~a1. Un cambio en hábitos relativos a
mercializaclón y producción es p c~_ble bajo condiciones claras. Os,_
- Apoyo continuo y puntual en el i .cio. n,-
- Análisis del medio polí~co, Yacti.tud proactiva de conjurar las in.fluencias polrticas destructivas.
- Subsidio económico inicial (colee.tlvo, sobre Insumos ypara proyec.tos concertados, amplio segui.miento).
2. Es Importanteconsiderar como fasesde un proceso el tiempo requeridopara /legar al modelo y obtener losefectos demostrativos.
3. La forma de propiedad del agua esun fenómeno especial a analizar entrabajos similares.
4. Los cambios de cultura pueden serimportantes, si la población asimila laracionalidad de la nueva tecnologíayaecasa el manejo técnico de la mis·ma.
5. La condición comunitaria es un elemento organizativo empresarial conmuchas posibilidades de evolución,y presenta múltiples ventajas en laplaneación de.1 desarrollo.
e introduciendo vegetación flotante alas ciénagas.
- Contaminación de los cuerpos deagua con vegetación flotante (Taru/la), que en casos como el de la Ciénaga de Pajaral, puede ocupar hastaun 80% del espejo de agua, ocasionando niveles críticos de oxlgeno disuelto, incidiendo directamente en lata/la dislmil y en la mortalidad de lospeces del cultivo.
- Incredulidad de la población en quese realizará el programa y que fueraun éxito.
- Dificultad para conseguir el númerode alevinos en las ta/las requeridas.
- Perlodos criticos por comportamiento de las ciénagas en los meses denoviembre a enero, no favorecen elcultivo de peces en jaulas.
Dificultades para el transporte delpersonal de asesores y del materialde apoyo (Cartillas, papelógrafos, videos. T.V., etc).
Aciertos del programa- La capacitación impartida por el pro
grama se convirtió en una necesidad,y el medio por el cual los grupos seconsolidan.
- La capacitación ha dado elementosbásicos y necesarios a los pescadores artesanales y campesinos paramanejarsus cultivos.
- El hecho de no entregar créditos endinero sino en insumos.
existencia del Centro de Desarrollo delEsprrltu Empresarial del ICESI, y que,como se verá, muchos de los planteamientos y de las Ideas educativas quese usan, provienen de un procesoecléctico de selección de Ideas y concepciones presentadas por muchos delos Investigadores conocidos a nivelmundial, y lo novedoso de este modeloes el tratamiento educativo que se le daa las diversas etapas ycomponentes delproceso empresarial.
2. FUNDAMENTACIONCONCEPTUAL
El CDEE Inició operaciones el 1g deenero de 1985 y desde aur su misiónha sido: motivar y formar a la comunidad bajo el área de Influencia dellcEslen el desarrollo de una acción creativa que permita la formación de nuevas organizaciones, que, además deayudar a solucionar el problema dedesempleo que se vive a nivel nacional, den a las personas que las organizan un sentimiento de realizaciónprofesional.
El Centro está comprometido a desarrollar un ambiente que estimule elsurgimiento de nuevas empresas privadas y busca, además, preservar yreforzar las actividades empresarialesque tienen los miembros de la comunidad bajo la influencia del ICESI.
La meta es proveer una atmósferade aprendizaje, de apoyo, de estrmulo, de motivación y de convicción quemejore la disposición a actuar del naciente empresario e Incremente lasposibilidades de éxito en sus nuevosnegocios.
Es una unidad académica del ICESI,que depende directamente de le RectOrra y que brinda servicios docentes,investigatlvos, de extensión y de servicio tanto a la comunidad ICESI como atoda la comunidad educativa y a la comunidad en general, a nivel nacional einternacional.
El CDEE cree firmemente que elceso de desarrollo socloeconómic¿ro.básicamente un proceso humano e escual el ser humano encuentra I~s fn el
i dar.
mas aprop a as para usar los recursde producción de riqueza: naturaleoshumanos, financieros, tecnológicos yd
S'
información. Este ser humano, capaz d:cumplir esta misión con creatiVidad einnovación, capaz de sobreponerse alaslimitaciones de su ambiente y decididoa hacer una contribución efectiva al desarrollo de su pars, es el nuevo empre.sarlo que buscamos; y esa energra Vitalque lo gura y lo Impulsa es lo que llama.mos el Esprrltu Empresarial.
El desarrollo de este nuevo Irder empresarial, con su cultura, creencias yvalores, tiene que realizarse enmarcadoen su realidad especrflca y por ellos, sibien es absolutamente necesario estu.diaresquemas, modelos, procesos, procedimientos pedagógicos, etc., que seusan en diversas partes del mundo, nose debe simplemente copiar o traduciresas Ideas, esos casos, esos textos, as!ellos hayan sido diseliados por prestigiosos Investigadores internacionales.En la Educación Empresarial es absolutamente necesario hacer los procesosde selección, adaptación y adecuaciónde Ideas al ambiente cultural propio, incluyendo todas las debilidades y fortalezas, con el propósito de poder incluirlos elementos formativos adicionalesque nuestra gente requiere para poderllegar a ser una Sociedad Empresarial.
Este nuevo proceso educativo es loque denominamos la Reconversi6n Humana, requisito previo para cualquierotra reconversión, cuyo producto principal debe ser la generación de una cultura empresarial.
Este programa de Reconversión Humana, debe produciren nuestras comunidades, conductascomo 18$ siguientes:- Capacidad y disposición para identi-
ficar necesidades y oportunidades
existentes en el ambiente.H bilidad para tomardecisiones bajo
.- 5i~uacionesde riesgo.D sarrollo de la CreatIVidad, la Inven
.- ci~n Yla Innovación.Desarrollo de una motivación de lo
.- gro Yde un sentido de autoconfianza
.- Valoración positiva del sentido de Independencia y de autodesarrollo.
.- orientación hacia la ciencia y la tecnologra.
_ orientación hacia la acción (toma deiniciativa).
_ Reconocimiento a la labor desarrollada por los trderes empresarialespara convertirlos en modelos a Imi-tar.
_ Desarrollo de un ambiente socio poIrtico que promueva y estimule el desarrollo de nuevas empresas.
_ Integración del empresario con sucultura y su ambiente local.
- Desarrollo de una comunidad financiera orientada hacia nuevas empresas.
- Formulación de polrtlcasclaras sobreel tipo de empresas a promover.
- Facilitación de los procesos de legalización y funcionamiento de las nuevas empresas.
3. ESQUEMA EDUCAnVOEl esquema educativo empresarial
debe coincidir claramente con las diver~as etapas del proceso empresarial,Identificando las variables y los componentes básicos de cada uno de ellos,tanto en lo humano como en lo técnico.
3.1 El modelo educativo del CDEEparte de un hecho incontrovertible y esque los sistemas educativos el social y~Ultural en el que vive el eshJdlante caombiano lo han orientado casi que exclu .d slvamente hacia una Vida de emplea-c~ dependiente, seguidor de órdenes,
mplidor de misiones, y por ello la pri-
mera etapa que se debecubrir en el proceso educativo empresarial es la variable motivacional.
Los objetivos educativos básicos quese deben buscar en esta primera etapa,son:- Entender las caracterrstlcas especr
flcas que han tenido las diversas culturas exitosas en la historia del hombre.
- Visualizar las formas operativas quedichas culturas han utilizado para lograr su transformación cultural.
- Entender los conceptos de culturaempresarial y sobre todo los diversoscomponentes y áreas de aplicacióndel Esprrltu Empresarial.
- Analizar las concepciones culturales y las polrtlcas que se aplican sobre: trabajo, empleo, riqueza, recursos humanos, etc., y distinguir lasdiferencias que existen entre losvalores y actitudes de diversas culturas.
- Comparar las ventajasy desventajasde una vida empresarial frente a unaVida de empleo.
_ Proyectar su plan de vida en lo personal y profesional.
- Hacer procesos de autoevaluaclón.Al final de esta primera etapa edu
cativa, en la que se Involucran básicamente como metodologras la clasemagistral, la realización de lecturastécnicas, la discusión abierta, la entrevista personal del estudiante con elempresario, se espera que el estudiante pueda saber qué es ser empresario y sentirse motivado hacia unavida empresarial.
En muchos de los parses desarrollados esta etapa no aparece, pues seda por descontado que en el procesocultural y de socialización se ha transmitido. Este no es el caso en Latinoamérica.
~J~S:I'!~~II!====~=======:i¡¡;i·:iiii'·:"~· iiiiii~·:"¡¡·¡¡¡:-:.:. ~==ñ:,========7:::::::: =========~~~1fiI~'C~~
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3.2. La segunda etapa del ProcesoEducativo Empresarial es el desarrollode habilidades empresariales, en la cualse buscan los siguientes objetivos educativos básicos:
- Desarrollar los conocimientos y lascapacidades del alumno para percibir oportunidades de negocio.
- Mejorar sus habilidades en el pensamiento creativo y en los procesos deinnovación empresarial.
- Promover y desarrollar sus valorespersonales en términos de: motivación al logro, independencia, riesgos,centro de control intemo, autoconfianza, autodesarrollo, iniciativa, flexibilidad, constancia, capacidad de ejecución.
- Incentivar las cualidades propias a losprocesos de liderazgo.
~ Mejorar su capacidad de comunicación tanto .oral como escrita.
- Mejorar su capacidad para trabajaren grupo.
En esta parte del proceso educativose plantean algunas de las teorlas convencionales sobre motivación, creatMdad, innovación, etc., pero el trabajo secentra en talleres sobre los temas de:creatividad e innovación, liderazgo, comunicaciones efectivas; y en la realización de trabajos académicos, logrsticosy empresariales, bajo la dinámica de trabajo grupal.
3.3. La tercera etapa del procesoeducativo empresarial es la de identificación y desarrollo de la oportunidad,en la cual se parte de que se tiene unapersona motivada y capacitada en sushabllldades personales para el proceso de desarrollo empresarial. En estaetapa, los objetivos educativos bási-cos,son: o
- Aplicar sus conceptos administrativosbásicos para analizarel ambiente quelo rodea y definir ideas generales denegocio.
- Hacer uso de sus.caracterfsrcreativas e innovativas, para pleasdesarrollar la Idea y convertirla enOder
verdadera oportunidad dé negoe~na- Mantener una actitud permanent o ,
búsqueda y desarrollo de ideas.ede
- Desarrollar un proceso de eValuaeiópreliminar de ideas y oportunidade~de negocio (preplan de negocio).
Esta etapa del proceso es coinci.dente con el concepto de variablsituacolonal o desplazamiento Plantea~da porShapiro. Entendemos el des.plazamiento como la fuerza resultan.te de todos los elementos de la vidapersonal (las motivaciones y las ca.racterrsticas personales del empresa.rio), con los elementos del entorno enel cual el futuro empresario se mue.ve.
Esta variable situaclonal prodUce la~tracclón, la qurmica que acerca, de unamanera concreta, al empresario al ca·mino empresarial. Es aqur que el empresario, propiamente, inicia en firme suaventura empresarial.
En esta etapa del proceso educativo, la mayorparte de la acción es externa y aqur hay que orientar al estudiantea mirar con mucho cuidado su entornocercano y hacer un balance de sus ha·bilidades y sus gustos, y a proponerIdeas para que él haga el tránsito deIdeas a Qportunidades de negocio eva·luadas.
3.4. La cuarta etapa del proceso edu· •cativo empresarial tiene mucho que vercon la. disposición a actuar, o variablesicológica planteada por Shapero, en I~cual el empresario potencial debe d~c:'dir si Inicia o no su carrera empresana oAqur los objetivos educativos básiCOSson:- Determinar los aspectos favorable;
y desfavorables que se presentande Illevar a cabo el cambio de estilovida y la ejecución de la Idea.
aluar la posibilidad de éxito que el-- E:v eeto pueda tener.
proYr la decisión de acometer las
-- íO~oanes requeridas para lograr losscel .0deales preVistos.~ rentrenamiento Yexperiencias en
-- a procesos de toma de decisiones~:rsonales y económicas bajo ries-
go.Analizar los componentes de riesgo
- que el cambio de estilo de vida pueda tener en cada caso particular.En esta etapa el papel del profesor
eS el de mentor, de servir de pared desonancia de las ideas y de las inquiere. E dt des del futuro empresano. s ayu ar:resolver los múltiples Interrogantes quesobre la vida empresarial, el negocio ysobre él mismo tiene el empresario.
Es aquf donde se percibe la convicción real del futuro empresario sobre suvida futura y sobre su oportunidad denegocio. La confianza en sr mismo, sucentro de control intemo, su compromiso real aparecerán en todo su esplendoro En este momento muchos de losconceptos de Ronstadt sobre las evaluaciones cualitativas y éticas en lasáreas personal, del negocio, y del ambiente son vitales; y, como él Indica, están claramente asociados al momentoparticular de la carrera empresarial delfuturo empresario.
Educativamente con mucha frecuencia se trata de forzar al estudiante ene~ta etapa, a que se comprometa, nosolo con el análisis del proyecto, sinotambién en la ejecución real y efectivadel mismo. Este segundo compromisoes absurdo, a mi gusto educativo, pueses exigir algo que en muchos casos elempresario no ha madurado pero que~~r obligaciones académicas cumplirá.
mayor atributo que el empresario bus~ar~S la libertad, y muy especialmentequ I ert~d de decidir; cuando lo fuerzo aes~aet~e por un requisito académico le
y Violando su máximo valor. El Es-
prr/tu empresarial es un proceso que seda a diferente velocidad para cada persona.
3.5. La quinta etapa del proceso educativo empresarial tiene que verbásicamente con el análisis profundo y detallado de la oportunidad de negocio paraconvertirlo en plan de negocio, o seaelaboración del plan de negocio. Aquflos objetivos básicos son:- Medir la potencialidad del productol
servicio en ellTlercado seleccionado.- Determinar las estrategias que se
podrran utilizar para llevar exitosamente el producto/servicio al mercado objetivo seleccionado.
- Determinar las estrategias de producción o de prestación de servicios quese pueden aplicar.
- Determinar las metas económicas-financieras del negocio.
- Identificar los recursos que potencialmente se necesitarán para el negocio y las posibles formas de accedera ellos.
- Determinar y examinar las dificultades que durante las primeras etapasde funcionamiento se pudieran presentary diseñar los mecanismos adecuados para enfrentarlas con éxito.
- Estructurar los esquemas administrativos, la planta de personal de la organización y las estrategias de consecución de ellos.
- Determinar la factibilidad global delnegocio. .
- D~tectar las redes financieras, admi-'nistrativas, de °capacitaclón, mercados, etc., que sean apropiadas parala proyección de su empresa.En esta etapa la labordocente se dis
tribuye entre:a) La clase magistral en la cual,
según el nivel de conocimiento de losalumnos sobre los elementos básicosnecesarios para elaborar un plan de
== l. ~:J:s:T~=:':i::t:::=:H~:=:::::":::l":::::!i::;::::!=:::::::::::,::;'::,::::... ,:::::'!:::::~'~jl¡¡S¡¡~:=:C:~~.•..'•.•~¡~"~.'•.•...~.ij$$:.!:.... :.. =:......===:..:3:r::ii¡¡iiiiii¡j¡':'-:¡¡'¡¡·:'·:¡i¡¡¡:_:l'¡'i.':'¡'.:::_:;'.:"::-¡:;~i;,
*.1317ICESI
slones que tiene el estudiante.c) Lo Importante en la educación em
presarial es cómo el estudianteaprende una nueva cultura más queel cómo se hacen las clases. Poresose necesita recurrir a metodolograsde clase múltiples, aactividades dentro y fuera del aula, a experienciasprácticas, a talleres, a lecturas, acasos, a disCusiones, apresentaciones,etc., y por ello en muchos casos losmateriales didácticos son más la excusa para una reflexión que el mecanismo de pasar información.
d) La Educación Empresarial debe partir del hecho de que los valores personales son el todo, yque es a1)( donde se debe concentrar la acción. LaIdea es desarrollar la autonomra, lacreatividad, el liderazgo, la perseverancia, la capacidad de trabaJo, el incoriormismo creativo proveedor desatisfacciones, la fortaleza de carác·ter para hacerse sentir y resistir laspresiones, el definir el papel personal, el crear su propio trabajo, el serrecursivo, el aprendizaje a manejarel entorno con ojo de oportunidades.
e) La gran diferencia entre EducaciónEmpresarial y Educación Gerencialestá en que la primera da prioridad ala persona y la complementa con elquehacer, mientras que la otra sequeda en el quehacer.
f) Si bien es cierto que es vital desarrollar una visión en el futuro empresa·rlo, es absolutamente necesario capacitarlo en la acción. Por eUo duranteel proceso de formación se le debebrindar al estudiante la oportunidadde ejecutar algunas actMdades. Recordemos que visión sin acción essólo un suefto, y que acción sin visión carece de sentido.
g) Recordemos que el Esprrltu Empresarial es algo que se ve favorecIdo oretardado por efectos circunstanciales y por ello si bien es cierto que
Aplicar los conceptos gerenciales tra-- dicionales a los procesos de gestión
y de cre~imlento de una empresa recién naCida.
__ Evaluar metas y resultados.__ Formular planes de crecimiento de la
organización._ Planear la participación familiar en la
organiZación.Aqur es posible recurrir a algunos de
los modelos de simulaciones para desarrollar la capacidad de empresario,pero ya el papelforrnativo de la entidadeducativa es mucho menor.
Estas ocho etapas son las que en elCDEE-ICESI consideramos vitales en elproceso formativo de un empresario,pero como se ve las tres últimas no tienen tanta Intensidad ni profundidadcomo las cinco primeras queson lasquetienen como finalidad orientar al futuroempresario en el proceso empresarial.
•
del proceso educativo, son:- Identificar las fuentes de recu
existentes en el medio. rsos
- Planearypresupuestar el negocioacuerdo con las decisiones form dedas. . u1a·
- Capacitar en la consecución de losrecursos y en el uso de los mecan°mos de apoyo. IS·
- Identificar todos los trámites yestteglas disponibles para conseguir ~::cursos y para formalizar la empresa.3.7. La séptima etapa del proce
d t'· So
e uca IVO empresarial es: nacimientsupervivencia, en la cual se deben b~:'car los siguientes objetivos:
- Aprender a que el negocio sobreviva
- Aprender a manejar préstamos y engeneral recursos financieros.
- Conocer procesos jurrdlcos de con·tratación y de desarrollo.
- Desarrollar las habilidades paraliderar, motivar y comunicarse conotros.
- Desarrollar la capacidad de lograrresultados trabajando bajo presi6n ylo en circunstancias adversas.
- Conocer todos los trámites especifi·cospara abriry operar legalmente unnegocio.
- Aprender a poner en marcha las es·trategias diseñadas en el plan de negocio y ajustarlas según las necesidades.De nuevo aqur el papel del profesor
es más de proveedor de informaci6n ycuando más de estimulador de unabús'queda de información por parte del estudiante, pues como se Indica la acciónpráctica sobre este tema no debe sergeneralizada.
3.8. La octava etapa del proceso educativo empresarial es la de gestionycrecimiento, de la cual se deben buscar 105
siguientes objetivos:
4. ALGUNAS CONSIDERACIONESADICIONALES
En la ejecución de esta educaciónempresarial, es muy Importante el teneren cuenta algunos conceptos o Ideasque son las que la diferencian sustantivamente de la educación gerencial tradicional.a) La Educación Empresarial es un pro
blema de desarrollo de actitudes,motivaciones y orientaciones másque un problema especrflco de trasmisión de Información especrfica.Esto no quiere decir que no exlstracontenido técnico, indica que esteúltimo es más complementarlo quebásico.
b) ~s vital que la Educación Empresanal se haga bajo una concepción deapertura mental, de liberalismo Ideológico, de independenciade decisión;lo cual Implica que el profesor másque un ordenador de acciones debeser un orientador, un gura que encauza la multiplicidad de Intereses y vi,
316~iillll-:"':I:'===~==:'±==:-:;;=:==:¡i:~¡¡;.-..I!!==~' -....ICESI - ",. tr,...._~ --::7':--:11;':':':':'1':'::::-_ __.¡;gRiLlo tu 4
-~-=====================:::::::
negocio, se plantean metodologras, procedimientos, justificaciones y formas deelaboración del plan de negocio.
b) La asesoria permanente al futuro empresario en todos sus desarrollosen la búsqueda de información, en eiplanteamiento y evaluación de estrategias, en la validación de sus supuestos,etc.
A! final de esta etapa, que Implica uncontacto del empresario con la realidadde su empresa, éste debe llegar a unestado de saber a ciencia cierta si suoportunidad de negocio muestra unafactibilidad global positiva o negativa, yde allr le surge una noción de credibilidad en el evento, que Shapero denominó variable socio sicológica, y queRonstadt asoció a los conceptos de evaluación cuantitativa y estratégica de susáreas (empresario, negocio, entorno,momento de carrera empresarial).
A! final de estaetapael profesordebeproducirunaevaluación muy fuerte, perono destructiva, del plan de negocio, conel propósito de que el futuro empresariologre Identificar sus puntos débiles, lospueda solucionar y asr consiga conflabllidad en su negocio, en sus estrategias y sobre todo en sr mismo como 1(
der de dicho negocio.3.6. La sexta etapa del proceso edu
cativo empresarial, tiene que ver contodos los elementos necesarios paraconvertir en realidad la visión desarrollada.
Esta etapa, Igual que las siguientes,sólo se puede trataracadémicamente enforma conceptual y en el mejor de loscasos con algunos ejemplos; pues noes conveniente obligar al estudiante aejecutar, realmente, durante el periodoacadémico esta etapa. Esta etapa definida por Shapero como la variable económica, es la que desarrolla la capacidad del empresario de conseguir los recursosnecesarios para su proyecto y eneste sentido los objetivos de esta etapa
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en lo más propio y profundo de Ipersona, más que la empresa en aes el objetivo central de la Educa .sr,E rI clónmpresa al. Es crear nuevas acndes hacia el trabajo, la vida ;~.superación. a
1) La Educación Empresarial debeuna gestión de administar el tale~~rempresarial y debe permitir dentro dOla variedad de personas cubierta eque cada una desarrolle lo mejor qU
S,
sea posible sus capacidades y logreaquellos objetivos que se proponga~
m)La Educación Empresarial tiene quintegrar acción con pensamiento ;con sentimiento. Tiene que integraral ser ~umano con la empresa, conel ambiente, en cumplimiento de lamisión que lo satisfaga.
CONCLUSIONESEs pues necesario que los profeso
res y los alumnos iniciemos un movi·miento profundo de renovación de losesquemas educativos al interior denuestras instituciones, y en la medidaque lo vamos haciendo vamos escogiendo los modelos, los conceptos, las ideasque deseemos impulsar, pero que lohagamos siempre manteniendo claridadabsoluta sobre nuestro entamo social yeconómico y no cayendo en el pecadoimperdonable del copiar -sin adaptación, sin adecuación, sin evaluación enel campo- modelos y teorfas produci·dos en otros ámbitos que seguramenteson muy buenos allá pero que acá pueden no serlo.
El objetivo de esta presentación eradarles una percepción de nuestra visióneducativa, y espero que algunas de la5ideas que les he planteado les sean deutilidad en su proceso de desarrollo deuna educación empresarial que proveauna nueva cultura empresarial.
BIBLlOGRAFlAGIBes A., Enterprise culture: Its meaning BfId
implications for education and training,
318 1",111 ,,!I!'1r!! ''''d1111ICESI ,"""',mM
nuestro papel protagónico como educadores es transformar al ser humano en empresario, también debemostrabajar activamente en modificar elambiente que facilita o Impida el surgimiento del empresario. El establecimiento de organismos de apoyo alempresario, de fuentes de financiación, de cuerpos de asesores, de reducción de trámites, de identificaciónde oportunidades, etc., son todasopción de trabajo académico que redundará en beneficio del empresario.
h) Es necesario recuperar la Imagen delproceso y de la forma de vida delempresario y hacer que la comunidad la conozca. El establecimiento depremios al mejor empresario, la investigación sobre empresarios exito·sos, el darles reconocimiento, sontodas las acciones que ayudan a quelos estudiantes se motiven por la vidaempresarial.
1) Recordemos que la mayorfa de losconocimientos, técnicas y procedimientos super especfficos que a veces enseñamos y que usamos, serán obsoletos a comienzos del sigloXXI; es por ello que el énfasis debeseren las capacidades intrinsecas dela persona, en lo permanente, en loque lo acompañará toda la vida. (Aptitudes, discemimiento, pasión, flexibilidad, realismo, pragmatismo, etc.,o sea Esprritu Empresarial en sumejor receta).
j) La Educación Empresarial no es sólohacercosas. Como lo indica Drucker,ella debe estar basada en conceptuaIizaciones pues el proceso empresarial tiene su teorfa. Pero recordemosque no nos podemos quedar sólo enla teorfa y que lo práctico también esimportante.
k) La persona más que la profesión esel objetivo de la Educación Empresarial. En este sentido el espfritu empresarial, como un activo incrustado
PERFIL Y COMPORTAMIENTODEL EMPRESARIO CHILENO: CASO REGION
DEL BIO BIO. CHILESEGUNDO SEMESTRE DE 1993.
CARLOS A. EGAÑA DIAZALVARO ESCOBAR GONZALEZ
Universidad de Concepción - Chile. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.Departamento de Administración
1. JUSTIFICACIONEn términos generales se considera
pertinente conocer los factores relevantes que influyen en la gestación de em·presarios y en la creación de empresas,buscando determinarsi el origen se basaen una formación académica o en características innatas y empíricas de laspersonas.
Por otro lado, se considera de vitalimportancia tener un conocimientq sobre los orígenes de los empresarios yde las empresas, para reorientar la formación de futuras generaciones de administradores en Chile.
En la medida que se identifique quiénes el empresario y cómo crea las empresas, se podrá encarar la búsqueda~metodologras pedagógicas de ensenanza para inculcar el esprrltu emprendedor, potenciar las cualidades de une~presario y seleccionar los conocimientos relevantes para la creación deempresas.
11. BREVE DESCRIPCION DE LAINVESTIGACIONd Este estudio consistió en la aplicacióne CUestionarios a través de personal
especializado -Survey- a una muestra representativa de empresarios y al·tos ejecutivos de empresas, respectivamente, en la zona de estudio, a fin derecolectar información sobre la posibleexistencia de algún patrón común queseñale o demuestre que los empresa·r10s requieren de algún tipo de información previa para adquirir la condición detales y de algunos factores comunescondicionantes y determinantes queconlleven a la formación de empresas.
El presente estudio es de tipo exploratorio (búsqueda de nuevas hipótesis)y de tipo descriptivo, ya que muestra undiagnóstico en un período de tiempoespecrflco y en 'Un lugar determinado.No es un estudio bibliográfico.
Es importante destacar que se consideró la opinión de un grupo de altosejecutivos, puesto que ellos mantienenun estrecho contacto con los empresarios y que es plausible asumir que susopiniones pueCien aportar importantesantecedentes relacionados con el tema.Además, que pareció interesante poderconfrontar las opiniones de los empresarios con las de los ejecutivos.
TABLA 1. COMPOSICION DE LA MUESTRA(Cifras en mimero de personas)
3. METODO DE MEDICIONSe dlsefió y aplicó para cada grupo
muestral un cuestionario medianteencuestadores especialmente capacitados para el efecto, para cada grupomuestral (Survey).
4. INFORME FINALLos resultados se presentan a través
de un Informe tipo ejecutivo, es decir,un informe compuesto porconclusionesrelevantes y tablas de salida.
Las conclusiones relevantes estánreferidas, fundamentalmente, a cuáleseran las caracterrsticas de las personas
111. HIPOTESIS GENERALESEl estudio estuvo orientado a probar
las siguientes hipótesis generales:a) Los empresarios se forman.b) La creación de una empresa de
pende en alto grado de la existencia deuna persona con las características delempresario.
c) El empresario chileno tiene unperfil de personalidad único.
d) El empresario chileno tiene patrones de conducta psicológica, sociológica y económicas definidos.
IV. SINTESIS METODbLOGICA
1. UNIVERSOEl universo para efectos 'del presen
te estudio se dMdió en los siguientessub-unlversos:
1.1. Un/verso de Empresarios: el elemento poblacional quedó definido como"toda aquella persona, hombre o mujer,que creó o gestó una empresa que ac-
:,1,
2.2 Csraeterfsticas sociales y econ6micas
a) Nivel socioeconómico:Las personas que crearon empresas,
en ese instante eran predominantemente de nivel socioeconómico C2C3 .Siendo el nivel socloeconómico ABC, , también importante. (Ver Tabla 4).
b) Ciclo de vida:Las principales etapas del ciclo de
vida de las personas que crearon empresas son las siguientes y en ordende Importancia: 41 % aproximadamente de las personas eran casado$ conhijos dependientes y 34% aproximadamente, eran solteros Independientes. El grupo ejecutivo opinó que unimportante grupo de personas erancasados sin hijos.
Esta conclusión es congruente conla edad de las personas que crean empresas. (Ver Tabla 5).
c) Nivel de ingreso:El nivel de Ingreso predominante de
las personas que crearon empresas,según opinión de empresarios y ejecutivos, era el nivel de Ingreso mediano,es decir, ni pobres ni ricos. No obstante,el segundonivel de ingreso sobresaliente era el alto.
Se concluye que las personas almomento de crear la empresa tienen unnivel de Ingreso mediano o alto; pero unporcentaje cercano al 21 % era de Ingreso regular y bajo, lo que no deja de sersignificativo, ya que las oportunidadespara ser empresarios aparecen diversificadas en relación. con esta variable.(Ver Tabla 6).
d) Salud:Aproximadamente el 59% de los
encuestados considera que el estado desalud compatible con la capacidad emprendedora es el de salud excelente. Elestado de salud buena, también aparece con un porcentaje importante, comoloes un 40%.
el empresario nace.Cabe destacarqUe 105 ejecutivos están levemente porqU~ajo de este porcentaje. No obstande se puede concluir que ambos grule, opinan en forma semejante. (VerposTablas 1, 2 Y3).
CARACTERIZACION DE LAS~'ERSONAS QUE CREARON LAEMPRESA
según opinión de las personas con-Itadas, la persona, al momento de
SU ti' . tcrear la empresa,ten,a as sJgu~en escaracterísticas demográficas, sociales yeconómicas.
2. 1. caracterfstícas demográficas
a) Sexo:El 89% de las personas era de sexo
masculino.El 11 % de las person~s era de sexo
lemenino.El hombre aparece como un empren
dedor por excelencia (Ver Tabla 1).
b) Edad:Aproximadamente el 80% de las per
sonas que crearon empresas tenran, enese momento, menos de 40 afios deedad. Las opiniones entre empresariosy ejecutivos son semejantes.
No obstante, que ser empresario parece ser una característica de personasjóvenes y maduras, ello no es privativopara personas de mayor edad. (Ver Tabla2).
e) Educación:El estudio detectó que mayoritaria
mente las personas proclives a formarempresas son personas que poseene~ucación universitaria. Esta informa~Ion es avalada preferente y mayorita!lamente por los ejecutivos.
r Sin embargo, un porcentaje significaI~~,. 39% de los empresarios, sólo req Ineton de enseñanza a lo más técnica .
, Siendo más importante en este últi-m(Vogrupo el nivel de ensefianza media.
erTabla 3).
121
Total
63
Ejecutivos
2. MUESTRAPara la determinación de la muestra
de cada sub-universo se pretendió apli.car el muestreo probabil(stico conocidocomo muestreo estratificado con afija.clón proporcional por atributo, pero dadoque no se pude) determinar los tamañosde los sub-universos, se usó en definiti.va el muestreo no probabllrstico por cupos en cada uno de ellos.
El tamafio de la muestra se fijó en untotal de 121 personas, y está compuesta por dos sub-muestras; la muestra deempresarios que se fijó en 58 y la muestra de ejecutivos que se fijó en 63 (verTabla 1).
tualmente se encuentra en funcioomiento, de tamafio mediano o grande~'
1.2. Un/verso de Ejecutivos: el ele.mento poblaclonal quedó definido Por "elrepresentante legal o ejecutivo superiorque dirige una empresa de tamaño me.diano o grande, cuya matriz se encuen.tra en la zona en estudio.
cuando crearon las empresas, a detectar la fuente de inspiración que sirvió debase para crear la empresa, a identificar el perfil de personalidad de un empresario, a conocer sus componentesconductuales, a determinar su estilo dedirección y a detectar las variables delentomo que influyeron en la decisión decrear la. empresa.
V. CONCLUSIONES RELEVANTES
1. EL EMPRESARIO SE FORMADe un total de 121 personas consul
tadas, un 57% de ellos opina que elempresario se forma. El resto sostiene
58
empresarios
Empresas
Elemento Muestral
~:SJ:¡·~i::::!;·'·····¡:ji_::'"iii:::::=::¡¡¡¡¡i:::¡¡¡¡¡¡¡i~S"':'.'=-~~.~.··'•.:••..:.•<:•.••.••..:._.:=_.:.·_~.:_=i¡_~~~~¡¡~~I!,·:~::~:_~l~II_I.~._.. ~'_..1!11~1_.I~._.7:._;:!_!':!_.:._;:::~::~_;::=_:,:•.•._.t:=_:::_'::_::::_::::::_1::_:_=:_:_:~:_:'!fí_~I!~_IC_~_3_t ..,
•
- Compromiso con objetivos emprasarlales, para tener la fuerza de seguirhacia adelante con lo propuesto.
3.4 Rasgos conductualesLos rasgos conductuales, es decir,
aquellos rasgos que son propios en eldesenvolvimiento de las personas, yque los hacen enfrentar las situaciones de diferente forma, aquellos queobtuvieron una mayor manifestaciónen los empresarios fueron los siguientes:
- MotivadoryPersuasor, de manera depoder transmitir sus ideas a los demás, y persuadlrlos para que lo sigan en sus objetivos y se comprometan en su cumplimiento.
- Buenas relaciones públicas, es im·portante saber y tener que relacionarse con distintos públicos.
- Enfrentador/audaz, la persona nohace el quite a los desaflos que se lepresentan, es contrario al lema:"quien nada hace nada teme".
3.5 Etica IntachableUn aspecto Importante del empresa
rio es actuar de acuerdo con la ética,sólo asr se realizará una real contribu·ción a la sociedad.
Cada uno de los rasgos aqul mencionados, obtuvo una alta puntuaciónsiendo los más altos:
- Lealtad con lo que se hace, demanera de ser honesto consigo mismo,y de esa forma ser honesto para con losdemás.
- Ejercicio competente y honesto,lo que lleva impllcito el hacer las cosasbien en forma competitiva y en formacorrecta.
- Esplritu de servicio a los demás.
Es Importante recalcar que estas ca·racterlstlcas fueron compartidas en forma semejante, por parte de los empresarios como de los ejecutivos encuestados.
en el aspecto sicológico de unatante a yen su comportamiento.er50n
P En el estudio los rasgos cognitivos,e obtuvieron la mayor Intensidad o
qlJ nilestación al momento de crear larTla esa fueron los siguientes:erTlpr ,
creatividad, pues juega un rol muy-- irTlportante en.la génesis de ideas de
negocioS, lo Importante es que semanifieste en forma pragmática parapoder ser eficientes.
__ Realismo Perceptivo: es crucial parael desarrollo de una Idea, si la persona se ha basado en informacióndistorsionada o falsa todo el procesode resolución de problemas serápoco eficiente.
__ Visión generallsta: en el sentido detener una visión global de toda la acción a desarrollar.
- Perspectiva a Largo Plazo: ver unpoco más allá de lo que lo hacen elcomún de las personas. Tener la capacidad de poder extrapolar tendencias.
Se concluye que es deseable tener por aquellos rasgos de personatidbuena o excelente salud para empren- quien cre61a empresa donde él a~.deder una aetMdad empresarial. (Ver Ta- mente se desempeña. ~'ual.bla 7).
Se aplicó una escala de 1-5 ee) Origen familiar: den ascendente en cuanto a la man~ Oro
La caracterlstlca principal de las per- taclón o Intensidad de distintos rasifes.sanas que crearon empresas es la de de personalidad agrupados en: biol~o.stener padres empresarios, lo que es cas, cognltlvos,afectlvo, conductugl.corroborado por ambos grupos de ética intachable y psrquico. al,
encuestados. 3.1 Rasgos biol6gicosSin embargo, la segunda caracterls- Las caracterlstlcas o cambios qUe Se
tlca en Importancia de estas personas producen en el sistema anatómico_li.fue la de ser hijos de padres emplea- siológlco del organismo humano puedendos, lo que es corroborado mayoritaria· producir efectos sobre el comportamien.mente por los propios empresarios. to y sobre el aspecto sicológico del em-
En otro orden de Importancia apare- presarlo.cen el hecho de ser hijos de profeslona· Según el estudio, los rasgos blológi.les y el de tener familiares empresarios. cos de la persona al convertirse en am.
Si bien es cierto que para crear em- presarlo, que se mencionaron con ma.presas es importante ser hijo de empre- yor intensidad fueron:
sario o tener familiares empresarios, - Iniciativa, es decir, la caracteristicatambién lo es el hecho de que este tra· imprescindible para el éxito empren.bajo no es privativo de los hijos de pro- dedor. La creatMdad, el ingenio y lafeslonales o de empleados. (Ver Tabla Iniciativa son factores que Juegan un8). rol crucial en las conductas empren· t
En resumen, el perfil de la persona dedoras. I 3.3 Rasgos afectivosque creó la empresa, según opinión de Afán .Je '""r,.. es decl sab I
- UI '''1''v, r, er o que Los afectos son las emociones y sen-ejecutivos y empresarios y aplicando el qUI'ere y real' 1 t I
Izar as areas que e timientos. Las emociones se entiendencriterio modal (mayor frecuencia), fue el permitan al 1 tcanzar o propues o. como respuestas subJ'etlvas, intensas ysiguiente:
- Dinamismo, caracterlstica necesaria pasajeras, tales como miedo, Ira y ale-1. Sexo: Masculino de la persona empresaria, para en· gria.
2. Edad: Entre 31 y 40 años frentar los desatros de emprender. Los sentimientos se entienden como3. Educación: Universitaria - Auto exigencia, fuerza que lo hace respuestas subjetivas más estables4. Nivel socioeconómico: C
2C
3seguir adelante en los objetivosque~", como felicidad, odio, tristeza , entrese ha trazado. otras.5. Ciclo de vida: Casado con hijos de-
pendientes - Independencia, lo que implica que el En el estudio los rasgos afectivos con6. Nivel de ingreso: Mediano empresario puede tomar decisiones mayor manifestación en los empresarios
con la información que tiene disponi· son los siguientes:7. Salud: Excelente
ble. - Entusiasmo en el emprender, para8. Origen familiar: Padres empresarios 3.2 Rasgos Cognitivos que asl pueda enrielar afectivamen-
3. PERSONAUDAD DEL Las cogniciones, es decir, las percep- te sus acciones hacia el logro de losEMPRESARIO ciones, pensamientos, Imágenes, re- Objetivos perseguidos.
En esta parte del estudio se pregun- cuerdos, etc., nos aportan información - Dominio de s( mismo, es Importantetó a los empresarios por los rasgos de acerca del entomo y cerca de nosotrOS;a ~I saber mantenerse estable ante lossu personalidad al crear la empresa Lo mismos. El como se percibe e interpre- 11 Inconvenientes que se presenten enmismo se preguntóa los ejecutivos, pero ta la realidad, influye de manera impor-, el Camino.
324~==========~~~~~~====~:MII'::=~ l _=¡¡=======~~~===4¡¡''':1=======r-:325ICESIa. • ...~ ICEBI
4.FUENTES DE INSPIRACION DEL Familia y amigos empresarios, lo queEMPRESARIO PARA CREAR UNA implica que existe una fuerte InfluenciaEMPRESA de parte de estos grupos de conviven-
Es interesante conocer las fuentes de cia.inspiración que tuvo el empresario al Aprovechamiento de oportunidades,crear su empresa. Para esto, el empre- el empresario tiene una capacidad desario tenia opciones para responder en poder ver ciertos hechos de los cualesforma abierta a dicha consulta. De igual sabe sacar provecho.forma se le consultó a los ejecutivos, por Independencia económica y social,s~s apreciaciones de las fuentes de ins- es decir, tiene la inquietud de generarplración de los empresarios al formar su su propiotrabajo, sin tener la dependen-empresa. cia de algún jerárquico. I
Se puede ver que las fuentes más Realización, superación personal y j
_~_.n...:.,~~_n_a_d_a_s._r_e_:~_I_ta_ro_n__se_r:__'"_1 ñ_í_so_c_,.a_I_'_e_s_::_._C_l~_~_e~_,_:_s_~:__:..~ct_iv_I~":_~__~_~~_~_J
GRAFlCO 2. RASGOS RELEVANTES DE LA PERSONAUDADDEL EMPRESARIO SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.
INTENSIDAD5 4 3 2 1 PROMEDIO
MFI FI RI BI MBI
RASGOS
CONDUCTUAL • 4A.AsertiVidada.Motivador y persuasor
• 42
e.Facilidad de adaptarse a normas * 3.75
D.Gusta trabajar poco y descansar* 1.86
E.Enfrentador/audaz* 4.1
F.auenas relaciones públicas * 4.2
G.Ahorrativo* 3.85
H.Derrochador* 1.5
EllCAA.Lealtad a lo que hace * 4.6
a.Ejercicio competente y honesto * 4.55
C.Servicio a los demás * 4
PSIQUICOSA.Emocional
* 3.15
B.Racional * 4.2
C.lntrovertido* 2.4
D.Extrovertido* 3.45
E.Solitario* 2.3
F.Sociable * 3.85
G.Conservador * 3.4
H.lnnovador * 4.15
Con los antecedentes expuestoconcluye que los rasgos de persas s~dad de un empresario, son de u na".definido y que contrasta con los n Perfilde personalidad de una persona :sg~sycorriente, ya que los de este último Il'llJr¡
el ser conservador, sensible a la crí~on,baja tolerancia a la frustración pica,, ocaperseverante, poco asertiva, motivacióde logros relativamente moderados ngusta de trabajar poco. y
Esto se puede apreciar en el CUad9 yen los Gráficos 1 Y2. ro
GRAFICO 1. RASGOS RELEVANTES DE LA PERSONAUDADDE~ EMPRESARIO SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIV
3.6 Rasgos psfqulcosEs interesante conocer el comporta
miento del empresario del punto de vista psfquico ycómo se manifiestan dichascaracterfstlcas. Las principales que sedetectaron en el estudio son las de serinnovador, es decir, una persona queestá constantemente buscando cosasnuevas, ideas, proyectos, cambios, y laotra caracterfstlca que sobresale es la'de ser racional, es decir, en su carácterinnovativo, esta persona tiene una capacidad de evaluar dicha Idea con lamente frfa.
O.
INTENSIDAD 5 4 3 2-
1 PROMEDIORASGOS MFI FI RI BI MBIBIOLOGICOS -A.Dlnamlsmo *S.Tolerancia a la fatiga *
4.35
C.Animo expansivo *3.9
D.Enérgico *4
E.Timido4.1
* 1.75F.lniciativo *G.Afán de logro
4.5*
H.Competitividad4.45
*I.Autoexigencia
4.05* 4.4
J.lndependencia * 4.2K.Sociable * 3.85L.Capacidad de asumir riesgos * 3.85COGNITIVOA.Adecuados sist.de retroa!. * 3.65S.Adecuados slst.toma decis. * 4.1C.Perspectiva UP * 4.15D.Capac.definición objetivos * 3.9E.lnteligencia general * 4.1F.Realismo perceptivo * 4.3G.Creatividad * 4.3H.Visión generalista • 4.15AFECTIVO
-A.Afectividad dinero,poder,etc. * 3.6S.Entusiasmo en el aprender * 4.7C.Compromiso afectivo obj em. * 4
D.Tolerancia a la frustración * 3.3E.Dominio de sf mismo * 4.15F.Sensible a la crftica,burla,etc. * 2.75_
~~:S:I,~;:.:::,:::&:;:¡¡::::II:.. :;::;.:;:;;::.:.... :;;:;::::¡¡i:.:.========:::::"':-= -==========::~i_:~.' =====ii·:·~'i:=:-:,~~,
•
....
dependientes Yde personas inteligentes.
Cabe destacar que no tuvieron mucha aceptacIón las Imágenes de personaspoderosasy solventes; Imágenes depei'sonas reconocidas por la opiniónpública y la autoimagen del empresariodesde Joven. (Ver Tabla 16).
6. VARIABLES SOCIALES QUEINFLUYERON EN LA DECISIONDE SER EMPRESARIO
Detrás de la acción de emprenderuna actividad empresarial existen algunos grupos sociales que aparecen Influyendo en esa dirección.
En general, estos grupos son de dostipos: en primer lugar se tIene los llamados grupos de convivencia, destacándose dentro de ellos en forma sobresaliente elgrupo famlUar, donde exlstra unatradici6n empresarial y que influfa en ladirección de entregar experiencia, otorgar apoyo, motivación y orientación;después, aparecen los. amigos comoinfluencladores importantes, dándose eneste caso la Idea de Imitación; algo semejante se da para el grupo de compañeros de trabajo..Destacan por su escasa importancia los compafieros deestudios y los vecinos.
En segundo lugar se tiene los grupos de referencias, destacándose dentro de estos grupos el de los jefes detrabajo, y con escasa Importancia aparece el grupo de profesores.
Estas percepciones son compartidas,en general, tanto porempresarios comoporejecutivOS. Cabe destacareso srquelos ejecutivos le asignaron una mayorinfluencia al grupo de profesores. (VerTablas 17 y 18).
7. VARIABLES ECONOMICAS QUEAPARECEN COMO RELEVANTESEN LA DECISION
En general, el rol que desempeñanlas variables económIcas en la acciónde emprender algo es el de ser inhibi-
'nistraci6n general: lo que nos__ ,Ad~~ la importanciaque ellos le dan,
iOdlC r una visión general de la fortene
a de manejar una empresa.ma
/túra general, lo que nos indica que-- CU'mportante tener una visión gene
eS Id 1mundo exterior en todas susral edirnensiones. .
S'úncionales, nombrando pnn-
_A~a '1 i, Imente a las áreas financ eras,clpa tmarketing, recursos humanos, en re
otras.Es importante recalcar que los eje, s le otorgan a dic.halO áreas unacutlVO .
mayor irnportancla relativa._ por otra parte, los empresarios val~
ran en gran medida, la experienciaen un negocio en marcha, es decir;la vivencia adquirida. (Ver Tabla 14).
e) Creencias que Influyeron en 'ladecisión de ser empresario
A los encuestados se les presentóuna lista de creencias que se suponeque influyen en la decisión de ser empresario,
Las más importantes fue{on:- Creer que la actividad empresarial
genera independencIa economíca,fue lejos la más contElstada. por losencuestados. El empresario buscatener una independencia económica yno estar sujeto a subordinación deotro, es decir, dejar de depender deotros.
- Creer que se logra una distincl6n social, el hecho de tener una retribuciónsocial es considerado un factor queinfluye en la decisión de ser empresario. (Ver Tabla 15).
f) Imagen con respecto a los empresarIos
. Al empresario se le preguntó por la:rn~gen que ellos tenfan de los empre-sanos a t .n es de convertirse en tal.n' Las principales imágenes que se telan de ellos, eran las de personas In-
Las motivaciones más mencionadfueron las siguientes: as,
- Buscar la Independencia eCOOón,.y social. ICa
- Lograr la realización y sUPeraci'personal. on
- Apoyar su grupo familiar. (Ver Tabl12~ a
c) A.spectos estudiados para ser em.presano
Se presentó una lista con distintosaspectos que pudiesen haber sido "es.tudiadosD
; o que se cree que deberíanestudiarse para tomar la decisión de serempresario, dejando la oportunidad deañadir otra que no estuviese en la lista,
Los principales factores estudiadosfueron: '
- Rentabilidad, es decir, determinarcuánto dinero entregará el negocioal inversionista, en un determinadoperfodo, comparándolo con la cantidad de dinero invertida en el negocio.
- Capital a invertir: muy relacionadocon el anterior, conocer cuál es elmonto requerido para llevar a cabola acción de emprender.
- ConocimIento del negocio: entre losempresarios fue muy importante tenerun conocimiento del negocio, antes de entrar a él y estar familiarizado con éste.
Esto nos indica que el empresariohace un análisis racional de la actividadque va a emprender y que, por supues·to, tiene un conocimiento para sabercómo estructurarlo. (Ver Tabla 13).
d) Conocimientos necesarios paraser empresario
A los encuestados se les present~una lista de distintos tipos de conOCImientos, que a su juicio fuesen necesarios para el empresario.
Los resultados fueron los siguientes:
busca el poder realizarse como persona y tener un reconocimiento social.
Necesidad econ6mica y seguridadfutura. lo que respalda ~l hecho de quemuchas personas se hacen empresariosante situaciones adversas y que de alguna manera puedan tener la seguridadque su Muro esté en sus manos y noen las de otra persona.
Es importante recalcarqueno es muymencionado el hecho, de que el empresario se haya crefdo con dotes naturales para realizar dicha actividad.
El resultado de esta inquietud se puede ver en la Tabla 10.
5. COMPORTAMIENTO DELEMPRESARIO. VARIABLESPSICOLOGICAS
En este punto se muestran cuálesson fas variables según el juicio delempresario y del ejecutivo.
a) Necesidades a satisfacer
A los encuestados se les presentóuna lista de necesidades, dándoles laoportunidad de seleccionaraquellas queconsideraron más ad hoc al comportamiento de un empresario.
Las necesidades que obtuvieron losmayores puntajes fueron las siguientes:
- Autoffealizaci6n, la razón de poderrealizar una actMdad con la cual sesiente plenamente satisfecho.
- Independencia, el hecho de poder llevar a cabo acciones en forma no subordinada
- Seguridad, en el sentido de crear suauto-empleo y no estar subordinadoa decisiones de otros. (VerTabla 11).)
b) Principales motivaciones o ra-zones que Impulsaron la Idea de serempresario
Con este fin se utilizó una preguntaabierta con la posibilidad de mencionarcuatro motivaciones distintas.
----:r
il
GRAFICO 3. VARIABLES DEL ENTORNO QUE INFLUYEN ENLA DECISION DE SER EMPRESARIO SEGUN JUICIO DEL
EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.
INTENSIDAD5 4 3 2 1 PROMEDIO
IABLES DEL ENTORNO MFI FI RI BI MBIvrtR
1.TíPO de cambio* 2.2
* 2.252.Aranceles
* 2.353.Mercados externos4.Mercado insatisfecho
. 3.85
s.Necesidad prod.deferenc. * 3.3
6.Aprovechamiento tec.punta * 3
7.competencia pasiva• 3.3
a.Nueva legislación * 2.2
9.Aprov.de nuevos recu~os * 3
10.Defensa del ecosistema * 2.25
11.Protección del consumidor * 2.45
12.Crecimiento eoonómlco * 3.45
13.Economfa social mercado * 3.2
14.Libre competencia * 3.75
15.Mercados muy competitivos * 3
16.Mercados poco compel. * 2.9
17.Ayuda estatal * 2.2
18.Ayuda de financiamiento * 3.05
19.Cartera de proyectos disp. * 2.85
20.0tras * 1.45
dores, con la excepción de que en caso mayor contacto directo.especfflco son grandes facllltadores. 79 Busca oportunidad y luego los re
En la investigación se detectó que la sos. CUro
principal variable que Influyó en la deci- O d I fu Islón empresarial fue el "capital necesa- a o que as nc ones del d1reetivrlo para invertir"; le siguen en importan- emprendedor que se les mostraron fu ocia, "la tasa de crecimiento económico ron siete; se concluye que justarne ~.del pafs"; "la posibilidad de pago por los encuestados las Identificaron Ple~a~endeudamiento"; los "ingresos pasados" mente como las funciones relevantes d
un empresario, como directivo. e(ahorro) y la "baja tasa de Interés delpréstamo". Otro asPecto Importante es que hUbo
Se detectaron algunas opiniones di- similitud total de opiniones entre ejecu.ferentes entre empresarios y ejecutivos, tivos y empresarios. (Ver Tabla 20).
por ejemplo, los ejecutivos le asignan 9. VARIABLES DEL ENTORNO QUEmayor relevancia a la "baja tasa de inte- INFLUYERON EN LA DECISION DErés del préstamo", que los empresarios. SER EMPRESARIO
~=~~~~~:a: d~i~~;o ~~~ ~~d:~:En opinión de los encuestados, lasdamlento" y "baja Inflación". (Ver Tabla principales variables del entomo que19). inflriuyeron endla ddeclisión de ser ernpre.
sa o, y en o~ en e mportancla, son las8. FUNCIONES DIRECTIVAS DE LOS siguientes:EMPRESARIOS 19 Mercados Insatisfechos
Consultados los encuestados respec-to de cuáles eran las funciones de los 2
9Ubre competencia
empresarios y para lo cual se le presen- 39 Crecimiento económicotaron funciones propias de un directivo 49 Necesidad de un producto diteren-de tipo administradoroptimizador porun ciado y competencia pasiva, respee-lado y por otro, funciones de un dlrect!- tivamente.vo emprendedoro empresario, y tenien- 59 Ayuda de financiamientodo ellos que elegir sin saber a quién co-rrespondfan. Se obtuvo el siguiente E)II Me~dos muy competitivos; apro-resultado en orden de importancia: vechamlento de tecnologfa de pun-111 Relación pe~onal, da la cara, hom- .to y aprovechamiento de nuevos re-
bre de contacto con fábricas, clien- cursos, resPectivamente.tes y con proveedores. 711 Mercados poco competitivos 10 CONCLUSION·ES sarlo', el empresario chileno tiene un
211 F I d d I (1 'ó 89 Cartera de proyectos disponibles .unc ones e esarrol o nnovacl n, \. Es estratégico conocer. los .factores perfil de pe~onalidad único; el em-agente de cambio, asumir riesgos, 99 Mercados externos y defensa del ( relevantes explicativos de quién es la presarlo chileno tiene patrones dever oportunidades, etc.). ecosistema respectivamente. persona que crea la empresa, de los conducta psicológica, sociológica y
39 Profundo conocimiento del sector, 10. Aranceles y nueva legislación, res- rasgos de su pe~onalldad y del com- económicas definidas.capaz de detectar oportunidades y pectlvamente. portamiento del empresario, de forma Para probar estas hipótesis se rea-riesgos. 11. TIpo de cambio y ayuda estatal, res- qUe orienten la formación de futuras \izó un "survey" a una muestra repre-
49 Dosis diarias de riesgos, cuando en- pectivamente. generaciones de jóvenes como proba- sentativa de empresarios y ejecutivoscuentra la oportunidad la aprovecha. Se observa que para todas las varia- bies emprendedores. Esto motivó a de las comunas de Concepción Y
59 Caza la oportunidad rápidamente, bies del entorno, sin excepción, los ~m' Planteamos ciertas hipótesis tales como: Talcahuano.asume el compromiso y pone gran presarlos le dan una menorvalorizaCión - Los empresarios se forman; la crea- De acuerdo con la investigación, elempeño para el logro. como variables influenciadores, que lo i ción de una empresa depende en alto empresario se forma según la opinión
69 Preferencia por estructuras planas, que dan los ejecutivos. (Ver Tabla 21 y J grado de la existencia de una pe~o- del 57% de los encuestados, el resto
~':~conm;2~~y_Gmflco 3), -=~::=rt:d_e_~_e_~_p_re_~_+_o_p_in_a_q_u_e_e_l_em_p~__rl_o_n_a_c_e_.__/C_~_S_~__~J
11
¡¡.[le; ;~:
nal' funciones de desarrollo; conoclml~nto del sector; dosis diaria de riesgo; caza de oportunidades rapldamente;preferencias por estructuras planas ybusca oportunidades. Se ven claramente que estas funciones d"JfIeren de la deun ejecutivo normal.
Por último, los factores del entornoque influyen en la decisión de ser empresario se refieren principalmente a:
Mercados Insatisfechos; librecompetencia; crecimiento económico;diferencian productos, ete.
Estas han sido las principales conclusiones que hemos obtenido de estainvestigación exploratoria, que Indudablemente abre las inquietudes para seguir investigando sobre el tema.
1M
Vii. TABLAS DE SAUDA
TABLA 1 PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EJECUTIVO Y DEL EMPRESARIO.(CIFRAS EN NQ Y % DE ENCUESTADOS)'
SEXO
TABLA 1.1. PERFIL DEL EMPRESARIO SEEGMUpNR';~~~~~~~~~=:::~~gy DEL EJECUTIVO QUE OPINAN QUE EL
(CIFRAS EN N9 Y% DE ENCUESTADOS)SEXO
utolmagen de ser persona Inuna asee d'ente e intenge."te.en I ..dep nto a las variables sociales
En CUBen en la decIsIón de ser emque in!~uYse destacan la influencia delpresa~~i1iar y la de los amigos. El prlngrupo o que brinda el grupo famlnarcipal ap~~aclón y las transferencias dees lamo .experienCias. .
anto a las variables económl-En cu due influyen en la decisión e ser
cas q sario se tiene el capital necesa~rnprera in~ertir, la tasa de crecimientono pa anomea Ylas transferencias dede la ecexperiencias. . .
Las funciones directivas de los em-n"os son las de un emprendedor,presa ,
destacándose las de relación de perso-
EMPRESARIO EJECunvO TOTAL
N9 % N9 %SEXO NQ %
84.48 59 93.6 108 89.3Masculino 49
15.52 4 6.35 13 10.7Femenino 9
100 63 100 121 100Total 58
EMPRESARIO EJECunVO TOTALSEXo N9 % NQ %NQ %-
44 84.6MaSculino 19 79.2 25 89.3Femenino 20.8 3 10.7 8 15.45--
52 100Total 24 100 28 100
I
~
I
dePendlentes
6. Nivel de Ingreso: Mediano7. Salud: Excelente
8. Origen familiar: Padres empresarios
De los antecedentes rec~Pllados So.bre las rasgos de personalidad, de Unempresario se concluye que ellos sonde un perfil definido, destaCándose lossiguientes:
Rasgos afectivos:
• Entusiasmo en el emprender• Dominio de s( mismo
• Compromiso con objetivos empresariales
Rasgos conductuales:
• Buenas relaciones públicas• Motivador y persuasivo• Enfrentador/audaz
Rasgos psfqulcos:
• Racional• Innovador• Sociable
En relación con las caracter(stlcas delas personas, que crearon la emp~,se puede mostrar, a Utulo de resumen,el siguiente perfil, basado en la aplicación del.crlterlo modal:1. Sexo: Masculino
2. Edad: Entre 31 y 40 aftos3. Educación: Universitaria4. Nivel socloeconómlco: C
2C
3
5. Ciclo de vida: Casado con hijos
----------------------------Rasgos biológicos:
• Iniciativa• Afán de logro• Autoexlgencla• Dinamismo
Rasgos éticos:
• Lealtad a lo que se hace• Ejercicio competente y honesto
Rasgos cognhfvos:
• Realismo perceptivo·CreatMdad
• Perspectiva de largo plazo• Visión generallsta
.Según los rasgos mencionados se veclaramente que éstos son especiales ycontrastan con los rasgos de personalidad de una persona común, los cualesson: ser conservador; sensible a la critica; baja tolerancia a la frustración; pocoperseverante; poco asertivo; motivaciónde logros relativamente moderados ygusta de trabajar poco.
La idea de ser empresario tiene comoprincipales fuentes de inspiración a lafamilia, a los amigos empresarios, alaprovechamiento de oportunidades demercado y a la independencia económica y social.
El comportamiento del empresarioestá influenciado por las siguientes va·rlables psicológicas relevantes:
Necesidad de independencia; necesidad de auto-reallzación; motivación delogros; económicos y sociales; motivación de logros de realización y supera'ción personal; basa su conducta sobreel estudio de la rentabilidad esperada Yen los montos de capital a invertir, sUSconocimientos más requeridos son losde Administración General y los de ~ul'tura General; sus principales creenCiasson que generan Independencia aconó•
,mica y deja de depender de otros; po-
~:SI:I!,ill~'.=!:'h¡:.;li-=;¡I' :i'¡=::'¡,"~'¡:1=============:==:~:;
TABLA 1.2. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO QUE OPINAN QUE
EL EMPRESARIO SE FORMA PARA ESO.(CIFRAS EN NlI Y % DE ENCUESTADOS)
SEXO
TABLA 4. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)
NIVEL SOCIO-ECONOMICO
100
31.4
63.6
5
121100
39.6
55.5
4.74
63
25
35
3
100
22.4
72.4
5.2
58
13
42
3
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
Total
N!! % NI % NI %NS=E_-I----+----l~-__l---_r_---t_---
ABC1
C2C3
DE
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
SEXO NlI % N!! % NlI %
Masculino 30 98.2 35 100 65 94.2
Femenino 4 11.8 O O 4 5.8
Total 34 100 35 100 69 100 --
TABLA 2. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.CIFRAS EN NlI Y % DE ENCUESTADOS)
EDAD
TABLA 5. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)
CICLO DE VIDA
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
EDAD NI % N!! % NI %
20/30 23 40 22 34.9 45 37.2
31/40 22 38 29 46 51 42.1
41/50 9 15.5 10 15.8 19 15.7
51/60 4 6.9 2 3.17 6 5
Total 58 100 63 100 121 100
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
CICLO DE VIDA NI % NI % NI %
Soltero ¡ndepend. 20 34.5 21 33.3 41 33.88
Casado 7 12.1 17 26.9 24 19.83
Casado con hijos dep. 28 48.3 21 33.3 49 40.50
Casado sin hijos dep. 1 1.7 3 4.76 4 3.31
Solitario maduro 2 3.5 1 1.58 3 2.48
Total 58 100 63 100 121 100.00
TABLA 3. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO, Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)
EDUCACION
TABLA &. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)
NIVEL DE INGRESO
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL -EDUCACION N!! % N9 % NI % -Media 19 32.8 9 12 28 23.1
Técnica 11 19 8 12.6 19 15.8
Universitaria 28 48.3 43 68.2 71 58.7
Post-grado O O 3 4.76 3 2.8
Total 58 100 63 -100 121 100
EMPRESARIO EJECUTIVO
NIVEL DE INGRESO NI % N!! %
Alto 19 32.8 22 34.9
Mediano 29 50 34 53.9
Regular 10 17.2 6 9.52Bajo O O 1 1.58Total 58 100 63 100
TOTAL
41 33.9
63 52
16 13.2
1 8.3
121 100
¡¡¡¡:======::¡.:,.:.:,:.,:...:a:;C:2::::::r::"==:'ifi.i···"ij·"i.,inill!i¡¡:==:-:,b=:,
TABLA 9. RASGOS RELEVANTES DE LA PERSONALIDADL EMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO
pE (CIFRAS EN PROMEDIO)
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
RASGOSPROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO
BIO\.OGICOS 4.2 4.5 4.35D'namismo 3.8 4.0 3.9
1I rancia a la fatigaloe . 3.9 4.1 4AnimO expansIvo 4.0 4.2 4.1EnérgiCO 1.8 1.7 1.75límido 4.4 4.6 4.5Iniciativa 4.3 4.6 4.45Afán de logrocompetitivid~d
3.9 4.2 4.05
AUtoexigenCI~4.3 4.5 4.4
IndependenCIa 4.2 4.2 4.2
sociabilidad 3.7 4.0 3.85
capacidad de asumir riesgos 3.7 4.2 3.95
COGNITIVO 3.4 3.9 3.65Adecuado sistema de retroalimentaciónAdecuado sistema de toma de decisiones 3.9 4.3 4.1
Perspectiva de largo plazo 4.1 4.2 4.15
Capacidad de definición de objetivos 4.0 3.8 3.9
Inteligencia general 4.0 4.2 4.1
Realismo perceptivo 4.2 4.4 4.3
Creatividad 4.2 4.4 4.3
Visión generalista 4.1 4.2 4.15
AFECTIVOAfectividad por dinero poder, bien común 3.5 3.7 3.6
Entusiasmo en el emprender 4.9 4.5 4.7
Compromiso con objetivos empresariales 4.1 3.9 4
Tolerancia a la frustración 3.0 3.6 3.3
Dominio de si mismo 3.9 4.4 4.15
Sensible a la critica 2.6 2.9 2.75
CONDUCTUALAsertitividad 3.8 4.2 4
Motivador y persuasor 4.0 4.4 4.2
Facilidad de adaptarse a la nomna 3.8 3.7 3.75Gusta de poco trabajo y descanso habitual 2.1 1.6 1.85Enfrentador/audaz 4.0 4.2 4.1Buenas relaciones públicas 4.1 4.3 4.2Ahorrativo 3.8 3.9 3.85Derrochador 1.6 1.4 1.5
ETICA INTACHABLELealtad a lo que se hace 4.5 4.7 4.6EJercicio competente y honesto 4.5 4.6 4.55Servicio a los demás 4.1 3.9 4PSIQUICOSEmocional 3.4 2.9 3.15Racional 4.1 4.3 4.2Introvertido 2.4 2.4 2.4Extrovertido 3.4 3.5 3.45SOlitario 2.6 2.0 2.3SOCiable 3.9 3.8 3.85Conservador 3.5 3.3 3.4InnOVador 4.0 4.3 4.15
TABLA 7. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)
SALUD
TABLA 8. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO
(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)ORIGEN FAMILIAR
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
SALUD N9 % N9 % ~ %'
Excelente 29 50 43 68.2 72 59.5
Buena 28 48.3 19 30.1 47 39
Regular 1 1.7 1 1.58 2 1.7
Total 58 100 63 100 121 100-
f.MPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
ORIGEN FAMIUAR N9 % ~ % N9 %
Padres empresarios 20 34.5 34 53.9 54 44.63
Familiares empresarios 7 12.1 7 11.1 14 11.57
Padres profesionales 10 17.2 10 15.8 20 16.53
Padres con formo tecn. 2 3.5 2 3.17 4 3.31
Padres empleados 19 32.8 9 14.3 28 23.14
No responde O O 1 1.58 1 0.83
Total 58 100 63 100 121 100.00
=====~~'D7ICESI
TABLA 10. FUENTE DE INSPIRACION DE LA IDEA DE SER EMPRES4~SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO lO,
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTALFUENTE Na % Na % Na~Familia y amigos empresarios 18 31.0 18 28.6 36 29.75Independencia económica y social 14 24.1 8 12.7 22 18.18Re~llzación y superación personal 15 25.9 O O 15 12.40Realización y superación social O O 19 30.2 19 15.70Necesidad de creación 7 12.0 8 12.7 15 12.40Necesidad económica 11 19.0 O O 11 9.09Aprovechar oportunidades 13 22.4 14 22.2 27 22.31Dotes naturales 4 6.9 8 12.7 12 9.92Seguridad futura 7 12.0 O O 7 5.79Experiencia en el área 8 13.8 6 9.5 14 11.57Crecer económica y socialmente O O 14 22.2 14 11.57Ego 2 3.5 O O 2 1.65Dios 1 1.7 O O 1 0.83Bienestar social 3 5.17 8 12.7 11 9.09Otras 1 1.7 6 9.5 7 5.79No responde 1 1.7 8 12.5 9 7.44
TABLA 11. VARIABLES PSICOLOGICAS DEL COMPORTAMIENTO DELEMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO
(CIFRAS EN N9 Y% DE ENCUESTADOS)
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTALNECESIDADES Na % Na % Na %
Independencia 52 89.7 53 84.1 105 86.78Status social 15 25.9 20 31.7 35 28.93Autorrealización 51 88 57 90.5 108 89.26Seguridad 44 75.9 32 50.8 76 62.81Prestigio 22 38 33 52.4 55 45.45Aceptación 15 25.9 20 31.8 35 28.93
Biológicas 14 24.1 12 19 26 21.49Otras 8 13.8 6 9.5 14 11.57
4 6.9 8 12.7 12 9.92
~g:S~7~~:=:·:!':!:!!!:·:'!'¡¡iiii¡¡:"·:':'·==·=::~~.~, ~=ii:=:ii~""iF==::
aLA 12. PRINCIPAL MOTIVACION QUE IMPUSO LA IDEA DE SERI:PRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.
E (CIFRAS EN Na y % DE ENCUESTADOS).
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
p,tOTIVACION N9 % Na % Na %
Independencia económica y social 24 41.4 34 53.9 58 47.93
Necesidad económica 8 13.8 O O 8 6.61
Grupo familiar 15 25.9 5 7.9 20 16.53
Necesidad de crear, concretar ideas 3 5.2 9 14.3 12 9.92
Bienestar social O O 8 12.7 8 6.61
Prestigio, status social 3 5.2 4 6.3 7 5.79
Realización Ysuperación personal 1 36.2 30 47.6 51 42.15
Seguridad económica familiar 6 10.3 2 3.2 8 6.61
Crecimiento económico 2 3.4 13 20.6 15 12.40
Aprovechar oportunidades 3 5.2 O O 3 2.48
Necesidad de conocimientos 2 3.5 O O 2 1.65
Deseos de trabajar 1 1.7 O O 1 0.83
Búsqueda de conocimientosy oportunidades O O 5 7.9 5 4.13
Poder O O 2 3.2 2 1.65
Entorno, medio-ambiente O O 3 4.8 3 2.48
Tradición familiar O O 1 1.6 1 0.83
Dotes naturales O O 1 1.6 1 0.83
Otras 4 6.9 5 7.9 9 7.44
No responde O O 4 6.3 4 3.31
TABLA 13. ASPECTOS ESTUDIADOS PARA SER EMPRESARIO,SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.
(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)
TABLA 15. CREENCIAS QUE INFLUYERON EN LA DECISION DE SEREMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO
(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
Aspectos estudiados N9 0/0 NI 0/0 NI %
Capital a invertir 45 77.6 46 73 91 75.12
Endeudamiento 26 44.8 28 44.4 54 44.63
Rentabilidad 54 93.1 55 87.3 109 90.08
Utilidad 33 56.9 36 57 69 57.02
Conocimiento 39 67.2 39 62 78 64.46
Capacidades necesarias 31 53.5 21 33.3 52 42.98
Información recolectada 26 44.9 30 47.6 56 46.28
Riesgo percibido 12 20.7 34 54 46 38.02
Satisfacción a cubrir 24 41.4 28 44.4 52 42.98
Sector de la gestión 32 55.2 23 36.5 55 45.45
Costo de oportunidad 17 29.3 33 52.4 50 41.32
Otro 2 3.5 4 4 6 4.96
TABLA 14. CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA SER EMPRESARIO,SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO, Y DEL EJECUTIVO.
(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
Conocimientos necesarios NI 0/0 NI 0/0 NI 0/0
Derecho 15 25.9 22 35 37 30.58
Finanzas 26 44.8 46 73 72 59.50Marketing 16 27.6 44 70 60 49.59
Administración general 32 55.2 49 77.7 81 66.94
Administración de personal 17 29.3 38 60.3 55 45.45
Economra 15 25.9 21 33.3 36 29.75
Cultura general 36 62.1 43 68.3 79 65.29
Un oficio 18 31 13 20.6 31 25.62
Experiencia en negocioen marcha 31 53.5 30 47.6 61 50.41
Una profesión 19 32.8 15 23.8 34 28.10
Otro 5 8.6 5 7.9 10 8.26
340 1"-:::;;': :"~'ICESI " •.•, ,
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
creencias NI 0/0 NI ' 0/0 NI 0/0
Ser considerado rico O O 6 9.5 6 4.96
Dejar de depender de otros 41 70.7 45 71.4 86 71.07
Independencia económica 55 94.8 59 93.7 114 94.21
Distinción social 13 22.4 21 33.3 34 28.10
Lograr lo más ambicionado 9 15.5 12 19 21 17.36
Ser considerado poderoso 5 8.6 8 12.7 13 10.74-
TABLA 16. IMAGEN DE LOS EMPRESARIOS, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
Imagen NI 0/0 NI 0/0 NI 0/0
Persona poderosaysolvente 13 22.4 12 19 25 20.66
Persona con problemaeconómico solucionado 22 37.9 10 15.8 32 26.45
Persona independiente 54 93.1 58 92 112 92.56
Persona inteligente 36 62.1 42 66.6 78 64.46
Persona reconocida porla opinión pública 12 20.7 9 '14.3 21 17.36
Autoimagendel empresariodeSde joven 15 25.9 11 17.5 26 21.49
Olra 12 20.7 13 20.6 25 20.66
-
TABLA 17. VARIABLES SOCIALES QUE INFLUYERON EN LA DECISION DI:SER EMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO
(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)GRUPO
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
Grupo NI! % NI! % NI! %
Familia 41 70.7 50 79.4 91 75.12
Amigos 19 32.8 25 39.7 44 36.36
Compañeros de estudio 7 12.1 9 14.3 16 13.22
Compañeros de trabajo 11 19 14 22.2 25 20.66
Profesores 1 1.7 9 14.3 10 8.26
Jefes de trabajo 8 13.8 12 19 20 16.53
Vecinos 2 3.5 2 3.2 4 3.31
Publicidad 5 8.6 16 25.4 21 17.36
TABLA 18. INFLUENCIA DEL GRUPO FAMILIAR EN LA DECISION DE SEREMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.
(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
Influencia NI! % NI! % NI! %
Apoyo y motivación 7 12.5 18 28.6 25 20.66
Orientación 1 1.72 6 9.5 7 5.79
Apoyo económico 3 5.17 O O 3 2.48
Satisfacer necesidadeseconómico-sociales O O 5 7.9 5 4.13
Experiencia 12 20.69 21 33.3 33 27.27
Subsistencia 8 13.79 O O 8 6.61
Herencia genética 3 5.17 O O 3 2.48
Educación familiar 1 1.72 O O 1 0.83
Incentivo a superarse 2 3.45 O O 2 1.65
Otra O O 3 4.7 3 2.48
No responde 21 36.21 14 22.2 35 28.93
19 VARIABLES ECONOMICAS QUE INFLUYEN EN LA DECISION DE'1~S~MPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO
SeA (CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
NI! % NI! % NI! %v.rl.ble económica
capital ne~esario38 65.5 50 79.5 88 72.73
para invertir
Baja tasa de interés12 20.7 28 44.4 40 33.06
del prestamo22 34.9 46 38.02
IngresOS pasados 24 41.4
5 7.9 9 7.44Tipo de cambio 4 6.9
3 4.7 4 3.31Valor de las acciones 1 1.7
O O 2 3.2 2 1.65Valor de los bonos
7 12.1 9 14.3 16 13.22Nivel de. impuestos
5 8.6 20 31.7 25 20.66Franquicias tributarias
Posibilidad de pago20 34.5 33 52.4 53 43.80
por endeudamiento
7 12.1 18 28.6 25 20.66Baja inflación
Tasa de crecimiento37.9 35 55.5 57 47.11
económico del pars 22
TABLA 21. VARIABLES DEL ENTORNO QUE INFLUYEN ENLA DECISION DE SER EMPRESARIO, SEGUN JUICIO
DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN PROMEDIO).
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL
variables del entorno Promedio Promedio Promedio
lipo de cambio 1.9 2.5 2.2
1.9 2.6 2.25Aranceles
2.8 2.35Mercados externos 1.9
Mercados insatisfechos 3.4 4.3 3.85
Necesidad de un producto diferenciado 2.8 3.8 3.3
Aprovechamiento de tecnologfa de punta 2.4 3.6 3
Competencia pasiva 3.0 3.6 3.3
Nueva legislación 1.6 2.8 2.2
Aprovechamiento de nuevos recursos 2.3 3.7 3
Oefensa del ecosistema 1.8 2.7 2.25
Proteccion del consumidor 2.2 2.7 2.45
Crecimiento económico 3.0 3.9 3.45
Economfa social de mercado 2.7 3.7 3.2
Libre competencia 3.4 4.1 3.75
Mercados muy competitivos 2.6 3.4 3
Mercados poco competitivos 2.5 3.3 2.9
Ayuda estatal 1.7 2.7 2.2
Ayuda de financiamiento 2.6 3.5 3.05
Cartera de proyectos disponible 2.3 3.4 2.85Otra 0.2 2.7 1.45
TABLA 20. FUNCIONES DE DIRECTIVO QUE CORRESPONDENAL EMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIV
(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS) O.
EMPRESARIO EJECUTIVO TOTALFunciones de directivo He % N9 % N9 %Funciones de desarrollo 40 68.9 59 93.7 99 81.82Funcionesde mantenimiento 19 32.7 8 12.7 27 22.31Dosis diaria de riesgo 36 62 56 88.8 92 76.03No toma riesgos enla marcha cotidiana 18 31 4 6.3 22 18.18Busca oportunidady luego recursos 33 56.9 43 68.3 76 62.81Busca oportunidadpara los recursos 30 51.7 20 31.7 50 41.32Relación personal.Hombre de contacto 54 93.1 57 90.5 111 91.74Relación formal 2 3.5 4 6.3 6 4.96Caza la oportunidadrápidamente 40 68.9 45 71.4 85 70.25Se toma su tiempo 19 32.8 16 25.4 35 28.93Profundo conocimientodel área 46 79.3 49 n.7 95 78.51Directivo profesional 9 15.5 13 20.6 22 18.18Preferencia porestructuras llanas 44 75.9 38 60.3 82 67.77Preferencia porjerarqufa formalizada 7 12.1 13 20.6 20 16.53
-
--_.....
~::'::?ji'''''' .! :
'::::::::::::::1====================:-:,c:
:=::::=====¡¡;;¡¡~~~~~~~==~=~ 347- -- ICESI
ADRIANA CRUZ PEREZ N.SECRETARIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL Y COMERCIAL. OAXACA-MEXICO
CENTRO DE DESARROLLO DEL ESPIRITU EMPRESARIAL. CALI-COLOMBIA
PROGRAMA DE APOYO AL SURGIMIENTODE NUEVOS EMPRESARIOS, A TRAVES
DE DIFUSION DE LA CULTURA EMPRESARIALPOR DIFERENTES MEDIOS MASIVOS
DE COMUNICACION
ción y actualización permanente yconstante de los habitantes, agenteseconómicos de nuestras sociedades.
En este contexto, la promoción,creación y desarrollo de empresascompetitivas, debe constituirse en unobjetivo fundamental de la reactivación económica y de la generación deempleos, responsabilidad no sólo delEstado, ni de los mismos sectores productivos, ni de las instituciones deeducación, sino de toda la sociedad,elevando con ello el nivel y calidad devida de la población.
Por lo tanto, México, y en este casoel estado de Oaxaca, localizado al sureste del pais, a través del gobierno delestado y el concurso de varios organismos que apoyan el desarollo empresarial han instrumentado una serie demecanismos concretos con el objetivode fomentar una cultura empresarial,propiciar y apoyar iniciativas empresariales locales, atraer inversiones, apoyar las exportaciones, proteger .los recursos y el medio ambiente, dinamizando la actividad económica y la generación de riqueza.
IntroducciónEn los últimos años la economia
mundial se ha caracterizado por un intenso proceso de formación de bloques o agrupaciones de paises, bajodistintos tipos de organización, perocon un objetivo común: la modernización del perfil productivo; es decir,pasar de generador de materias primas y productos escasamente elaborados a una estructura económica queincorpore un mayor valor agregado asus productos.
Hoy por hoyes indiscutible la necesidad que tienen las naciones, y específicamente las latinoamericanas de hacer frente a este reto, resumido, en:
• Globalización / Competitividad / Modernización
• Información / Redes / Comunicación
• ~ompimiento de Jerarquias / Flexibilidad y rapidez
• Asociacionismo / Alianzas estratégicas
• Desarrollo Tecnológico/ Adaptación /Transferencias, fundamentado básicamente en la educación, capacita-
•
b) Objeto I Proyectos y/o Empresas
~
11.- Ares de Promoción Empresarial
11.1 Marco ContextualAl igual que las demás áreas, ésta es
fundamental, puesto que no se puede hablar de apoyos al desarrollo de empresas,si no existen actitudes emprendedoras,iniciativas empresariales, cultura empresarial y por lo tanto no habrá a quiénesapoyar, ya que para que se justifique lacreación de este centro es necesario elbinomio:a) Sujeto I Emprendedor con ideas
A
b) Ahorro considerable de tiempo, evitando tramites innecesarios y duplicidad de requerimientos de documentacion.
c) Uniformidad en los lineamientos e instrucciones para la integración ágil yoportuna de la empresa.
d) Control en el seguimiento y desarrollode las etapas de integración de expedientes.
i
i~
i!
II
OrganismosFinancieros
CámarasEmpresariales
Estado
La propuesta que presenté fUe en elsentido de crear un organismo que sirequerir la creación de otros entes bu~rocráticos adecuara la infraestructura in.tegrando y coordinando los esfue~odispersos, duplicados y aislados de un~versidades, centros de investigación yorganismos privados y públicos, Vincu.lando y orientando a los mismos haciaun objetivo común: fomento de una cul.tura empresarial, hacia un desarrolloeconómico.
OrganismoIntegrado yVinculador
ConsultarlasEmpresarialesy Tecnológicas
• AUTONOMO y DESCENTRALIZADO
Universidades
Centros deInvestigación
Empresarios
l. Centro Multiplicadorde la Pequeña Empresa
1.1 Marco contextualEl Centro Multiplicador de la Peque
ña Empresa (C.E.M.P.E), depende de laSecretaría de Desarrollo Industrial yComercial del Estado de Oaxaca, y fuecreada en 1993, como una propuesta deinvestigación presentada por cierto enel VII Congreso latinoamericano Sobre Espíritu Empresarial, que se organizó por la Universidad Autónoma Metropolitana Xochimilco, Ciudad de México.
1.2 ¿Qué es el C.E.M.P.E.?Es un centro de información, gestión,
orientación, asistencia técnica y apoyoa la creación y desarrollo de la micro,pequeña y mediana empresa de Oaxaca.
15 •Qué ofrece?· ~e dMde su función básica en cincoáreas, dMslones o gerencias:a) Area de Promoción Empresarial
• programa de Emprendedores• Programa de Difusión de la Cultura
Empresarial• Programa de Incubadoras de empre
sas• Programa Centro de Negocios.b) Area GestIón e Intercambio
Empresarial• Ventanilla Unlca de GestIón. En un
solo lugar todos los registros y trámitesde constitución de Empresas.
• Centro de Información Empresarial.Banco de Datos nacional e intemaclonal, para detectar oportunidades denegocios.
e) Ares de Mejoramiento Empresarial
• Capacitación Ydiagnóstico Empresarial
• Cursos destinados a mejorar la actMdad gerencialyproporcionarasistenciatécnica a cualquier tipo de empresas;asl como sus programas de calidad devida en el trabajo y mejora continua.
d) Area de recursos• Ventanilla Unles de Financiamien
to• Sociedad de Inversión de Capital
Toda la información sobre los mecanismos de trámite a los usuarios de serviciosfinancieros de la micro, pequeña y mediana empresae) Area jurídica
ción de empleos y dinamización de la • Programa desregulador de la actMdadeconomla. económica.1.4 ¿A quiénes apoya? • Asesoria juridica, laboral, mercanbl, fis- Por lo tanto, la primera fase a cubrirpor
Al nuevo empresario y empresario de cal Yen cualquier otro para el desarro- este centro es la de proporcionar la ges-empresas Consolidadas, micras, peqUe- 110 empresarial. tión de emprendedores ( Sujetos I Acti-
I 3 C él d o \6 vos) y empresas (Objeto I Pasivo)• ¿ u es su objetivo? ñas y medianas, que estén dedica as . ¿Que beneficios se obtienen?
Fomentar la Cultura Empresarial en se vayan a dedicar a alguna actividad a) Ya no acudir a diversas dependen- 11.2 Objetivo Generalel estado, coadyuvando a la promoción, relacionada con la Industria, el comer- t cías para obtener gestarla, informa- Promocionar la gestión, creación, ere-creación, consolidación y desarrollo de clo, el turismo, las artesanías, entre ~ ción, asesorla y apoyo; todos los ser- cimiento y desarrollo de empresas en el
":C~S:1~:'sas, contribuyendo a la genera- otras. ,__ l _~ios e=:n..u.....n~:..:~::~:~:C:i.g..a.. r. Estado, con el fln de propiCiar el::
"",~n=====:s=====~~===::==~~.~::...:=-:_:.. :~_:_:al.:=:~:I:=="'!!!:":.========:~~~~~==-:'CES'
rrollo económico y consecuentementeaumentar el nivel de la calidad de vidade la sociedad
Objetivos especftlcosa) Difundir una cultura empresarial a la
comunidad, a través de la creaciónde redes de Información, con el finde intercomunicarse, apoyándose endiferentes medios masivos de comunicación. como: televisión, radio,prensa, medios electrónicos vra datos, audio y video.
b) Fomentar una actitud emprendedora, con el fin de estimular la actividadempresarial en el Estado. a través deinstituciones de educación básica,media y superior, organización deeventos. apoyo en los diferentes medios masivos de comunicación.
c) Crear espacios trsicos y de vinculación entre universidades. centrosde investigación. instituciones financieras. empresarios y gobierno,con el fin de propiciar y apoyar lagestión, crecimiento y desarrollo deempresas, preferentemente delsub-sector manufacturero. del sector servicios y las empresas debase tecnológica.
d) Crear base de datos y orientación alos empresarios en materia de desarrollo tecnológico.
e) Crear un centro de negocios, en donde se promuevan encuentros entreempresarios. clientes, organismospúblicos, privados, financieros, deconsultorla, capacitación, educación,investigación, gubernamentales yempresas.
11.3 Programas desarrollados
11.3.1 Programa de emprendedores
Objetivo:Coordinar las acciones de organis
mos públicos y privados abocados aldesarrollo de la cultura empresarial,con el fin de conjuntar esfuerzos.
Estrategias:a) Promoción de congresos sobre d
sarrollo empresarial. El-
b) Promoción de diplomados en desrrollo empresarial, proyectos de ia·versión. n·
e) Promoción de paquetes para becac,on cursos de capacitación y aseso~na a emprendedores.
d) Promoción y organización de CUrsos~ con~eren~ias. seminarios paramotivar, IndUCir y capacitar a auto.ridades y profesores de educacióny asr multiplicar y difundir la actitUdemprendedora en los jóvenes estudiantes.
e) Establecer vrnculos con institucionesde educación.
f) Establecer vrnculos con asociacionesde desarrollo empresarial, que ofrezcan paquetes educativos en este sentido
g) Proporcionar la creación de asociaciones de emprendedores para quede manera organizada se les puedaapoyar con asesorla, capacitación,orientación y financiamiento.
h) Propiciar la organización de exposiciones de las ideas (prototipo),proyectos o empresas de nuevacreación que presenten alto contenido de valor agregado. creatividade innovación (nuevos empresarios).
11.3.2 Programa Incubadorasde Empresas
Objetivos:Promover y apoyar la creación. con·
solidación y desarrollo de micros y pe'queñas empresas competitivas y gene·radoras de fuentes de empleo, queimpacten positivamente el desarrollotecnológico y económico del estado.
Objetivos especlflcos:a) Fomentar y coordinar la generación
de empresas que compartan desde
la infraestructura hasta los serviciosde prQmotorla para el financiamientoy la operación.
b) Crear micros y pequeñas empresas.constituidas en personas tislcas y/omorales. dedicadas a actividades manufactureras Yde servicios. tradicionales y de base tecnológica, no con·taminantes Ygeneradoras de fuentesde empleo, que busquen crear y conformarse en una empresa sólida ycompetitiva.
e) Promover Ygestionar lineas de crédito a través de fondos creados paraapoyar a la micro y pequeña empresa, como:
• Nafín
• Fideapo
• Solidaridad
• Fidetec (Conacyt)
• Admic
d) Proporcionar servicios de incubaciónen un mismo espacio tislco (albergue)y fuera de éste.
e) Vincular a las instituciones de educación superior, asl como a los centros de investigación públicos y privados relacionados con la formaciónde emprendedores. la asesorla, laconsultorla. la elaboración y evaluación de proyectos de inversión, lacapacitación empresarial, la asistencia técnica y la investigación tecnológica; con el sector productivo y elgobierno.
11.3.3 Programa centro de negocios. Pretende dar respuesta a una neceo
sldad de la entidad de crear en un solo:Spacio un lugar donde se puedan realizar:
Convenciones: siendo el estado undestino turlstico de los más importantesen el pars, se requiere un centro dondese Puedan realizar congresos y con;enciones con capacidad de hasta.000 personas y de carácter intemacio-
nal, con la infraestructura hotelera y deservicios que se requiere para este fin,en donde a su vez se puedan realizar:
Exposiciones: de carácter permanente (negocios establecidos) exposiciones de artesanlas, pictóricas, etc., Ytemporales, donde se organicen estetipo de eventos que apoyen la promoción de empresas de la entidad y la región.
Negocios: el proceso de aperturacomercial actual, nos obliga a fomentar la promoción de nuestros productos y servicios; asr como incrementarnuestros contactos comerciales. Estecentro de negocios internacionalespretende un mayor acercamiento entreexportadores e importadores, interesados en hacer negocios en la región sur de México.
Promotorfa: en este mismo lugarde encuentro entre empresarios. clientes. usuarios, expositores y prestadores de servicios: bancarios, financieros. legales. fiscales, seguros. publicidad, transporte, consultorla, capacitación. Investigación. orientados aagilizar nuevos negocios, se creará el"cerebro en información de negocios"(World Trade Center), negocentros,casas de negocios de otros paises(empresas" ancla").
Recinto ferial y de entretenimiento: es un proyecto paralelo al anterior,pero no necesariamente en el mismoespacio, donde se podrán organizar ferias regionales de consumo, de Indole popular, donde se den cita empresarios y público en general.
11.3.4 Programa de difusiónde la cultura empresarial
Objetivo general:Difundir a través de diferentes me
dios: asistencia técnica, información yorientación; con el fin de difundir y fomentar la cultura empresarial, propiciando el desarrollo empresarial del estado.
-::=:==:7:-:L:t':~':¡=:!!·:=:;:~.•:.. :=:·::::.·:··.·~:::::U:-::'!!'i" i!!it!lill::=--~"~~""'~·~~"~~~~~:~U:~~C~~,
~==============~~~~~~.:..~=~;~::,
111. Programa de dlfusl6n de la cultura empresarial a través de diferentes medios:
111.1 Proyecto en prenaa
Dlfusl6n a través de prenaaHemos dlsef\ado una herramienta
para hacer llegar Información al empresario: con tres enfoques diferentes y enfunción del nivel de crecimiento de lasempresas:1. Al emprendedor, creador de nuevas
empresas.
2. Al empresario de pequef\as empresas,
3. y al empresario de la mediana empresa.
La característica principal de estaherramienta de difusión a través de prensa, es la novedad de brindar seriescoleccionables sobre datos relevantespara la formación de una empresa, conun lenguaje accesible al público en general, a la vez de proporcionar en estemercado cada vez más competitivo información sobre oportunidades de Inversión, enlaces empresariales, índiceseconómicos y financieros, eventos relacionados con la actividad empresarial enel estado, en el país y en otros países.
Iniciamos el sábado 30 de octubre de1993, en el diario de mayor clrculaclonen el estado, como es el periódico Noticias, sin costo alguno, se presenta cadauna de estas planas con enfoques dirigidos a diferentes estratos de desarrollo empresarial, una vez por semana.
La plana dirigida al emprendedor sellama "Crear Empresas...MlsI6n deTodos" , en este momento presentamosla serie colecclonable : "Conviértase enEmprendedor", con dieciséis temasque cubriremos aproximadamente encuatro meses, firmamos para ello unconvenio de colaboración con desarrollo empresarial en Monterrey, A.C., Posteriormente presentaremos la serie "SIlas empresas hablaran", igualmente a
cubrir en cuatro meses; y la serie "Creacl6n de Empresas", elaborado Por '1
ICESI e
Es importante destacar ¡que estmaterial ha sido elaborado por Investi~gadores y.profesores de desarrollo em.presarlal de diferentes instituciones deprestigio en el estado, en el país, y dele~a~ero. •
La plana dirigida al pequeRo empre.sarlo, se llama "Pequeftos Negocios:Futuro de Ouaca". en apoyo a losgrandes y pequefios empresarios, y laplana dirigida al empresario de la mediana empresa, se titula "Entre Empresarios: la Empreaa, Origen de la RI.queza", han sido elaborados con Infor.mación proporcionada por diferentesorganismos que apoyan la creación deempresas, como: Nacional Financiera,Organizaclon Intemaclonal del Trabajo,Banco de Comercio Exterior, entre otras.
Estos temas presentados de manera sistematizada proporcionan orientación y capacitación para Iniciarse en losnegocios, así como crecer y desarrollarempresas.
111.2 Proyecto en radio
Dlfusl6n a travéS de la radioIniciamos en 1994, una serie siste
matizada de cápsulas Informativas deinterés para el empresario, a través dela transmisión en Radio Oír, en su horade mayor audiencia.
El contexto de los mismos será: información general de los programas deapoyo al desarrollo de empresaspor instituciones estatales y nacionales,· sectores productivos prioritarios en el estado, aperturacomercial, fuentes de financiamiento y su mecánica de operación,espacio para la Interrelación del empresario con el prestador del servicio empresarial, así como programas con entrevistas en vivo, hechas por empre~rios de reconocido prestigio en la entidad y al Igual que en la prensa con doS
ues diferentes; es decir, informae~f~~e interés al empresario que se inic~o en loS negocios (conocido como emCl
andedor), información de interés para~~~mpresario de la Pequeña empresa.
I 3 proyecto en televlsl6n11·O'fuslón a través de la televlsl6n
I Como parte importante de esta he-
amienta de difusión de la cultura em-rr f' I . f 'óresarial, rea Irmaremos a In ormacl nPresentada en prensa y radio con proPramas televisivos que plantearán los~scenarios de corto y largo alcance anivel estatal, nacional e intemacional enmateria económica y de desarrollo empresarial, planteando la problemáticaconcreta de cada una de las ramas económicas más importantes del estado.
Realizamos un acuerdo de colaboración con Nacional Financiera y Canal 9T.V. Oaxaqueña, para transmitir estaserie cada quince días con duración deuna hora por programa. Paralelamente,al igual que la serie de prensa y radio,se proporcionará orientación y asesoríaal empresario en función de las necesidades que éste plantee.
La característica principal de los programas televisivos será la transmisiónen vivo y con teléfonos abiertos al público, con el fin de contar con un mediopara acercar al público con el funcionario, especialista, Investigador y empresario, ycon ello crear un ambiente favorable y una actitud emprendedora parainiciarse ylo desarrollarse en la actMdad económica del estado.
111.4 Proyectoen medios electrónicos
Se pretende aumentar la coberturade difusión a través de:
InfofaxCorreo electrónicoModemTransmisión de audio y video, (tele
visión) vía satélite
111.5 Proyecto de eventos especialesEl reto de difundir y fomentar actitu
des emprendedoras no es sencillo ymenos en un estado como el nuestro,con todas sus ventajas y limitaciones,no obstante, pretendemos organizareventos que permitan lograr en parte elobjetivo planteado, como exposicionesde emprendedores y empresarios consolidados, con una dosis de información,sobre el proceso de creación de empresas, conferencias motlvacionales, orientación técnica y encuentros de negocios.
La organización de congresos quecubren este propósito es relevante, porlo tanto pretendemos organizar el XCongreso LatInoamericano sobre Espíritu Empresarial dellcE51. en Oaxaca.México.
IV. Alianzas estratégicasestablecidas
Se han establecido alianzas estratégicas para lograr los objetivos planteados en cada uno de los programas yproyectos con organismos públicos yprivados, que en verdad sin ellos esteesfuerzo multiplicadorserá imposible derealizar solo por el gobiemo del estado.
111. Centro de negocios Despachos de consultarla
Cámaras empresariales.
Fondos Nacionales e Intemacionales.
PROGRAMA
1. Emprendedores
11. Incubadoras
IV. Difusión
AUANZAS
Desarrollo Empresarial de Monterrey, A.C.
Desarrollo Empresarial Mexicano, AC.
Instituciones de Educación e Investigación Locales y Nacionales.
Despachos de Consultarla.
Organizaciones de Eventos Especiales.
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologfa
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Yucatán.
Cámaras Empresariales.
Instituciones de Educación e Investigación.
Banca de Desarrollo e Intermediarios Financieros
Radiodifusoras Entidad.
Periódicos Entidad.
Desarrollo Empresarial de Monterrey, A.C.
Televisión Estatal.
Nacional Financiera.
Banco de Comercio Exterior.
Consejo de Población.
Cámaras Empresariales.
Consultores Independientes.
ICESI Colombiano.
'1 A'IANCES y EXPECTATIVAS
programa Avances expectativas
Emprendedores • Convenio colaboración • Implantar programas1. Demac, Instituciones emprendedores en
de Educación e cada una de lasInvestigación. universidades del
• Primer Tianguis delEstado.
Emprendedor. • Tianguis del Empten-
• Talleres de Creacióndador en otras regio-
de Empresas.nes del Estado.
• Concurso Emprende-• Convenio Desarrollo
Empresarial mexicano.dores.
• Financiamiento AmigoEmprendedor.
-11. Incubadoras • Proyecto Centro • Implantar incubadoras
Incubador de Empre- de empresas en elsas Oaxaca, fondos. Estado.
111. Centro de negocios • Fondos Proyecto del • Implantar centro deCentro de Negocios negocios en el CentroIntemacionales de Histórico.Oaxaca.
• Implantar recinto ferial.
IV. Difusión cultura • Difusión prensa y radio• Difusión en televisión.empresarial iniciando cobertura
local. • Cobertura estatal y
• Exposiciones denacional.
apoyo a la micro, • Difusión nacional epequeña empresa. internacional de
• 111. Congreso Intema-información por medioselectrónicos (biblioteca
cional de Emprendedo- compartida).res.
• IX Congreso latino-americano sobreEspfritu Empresarial.
~!]'Ir·
l
ConclusionesEn Latinoamérica y en México, al
Igual que en otros parses menos industrializados, se da un creciente interés porel establecimiento de vrnculos efectivoso alianzas estratégicas, a través de diferentes mecanismos, como:
• Empresas integradoras• Asociacionismos
• Alianzas con otras empresas locales,nacionales o extranjeras.
• Vrnculos entre instituciones académicas y la sociedad.
• Modernización del perfil productivo.
• Formación de empresarios y progra-
mas de surgimiento a nuevos emsarlos. Pre.
• Vrnculos entre desarrollos teenol" .cos-producto-mercado. Ogro
Finalmente, el crecimiento aconó .co de un estado y pars están en func~l'directa de las actitudes y nivel de c Or¡ciencia de sus habitantes, del paor¡.
t Ó •• Pelpro ag mco que Juegan como agentde cambio, como dinamizadores de e es
ca·nomras y que asociados, integradoalia~os con los .otros ~ect?res, cama :¡goblemo, organIsmos, Instituciones aca.démicas y empresarios, se podrán multiplicar esfuerzos y asf poder hacerfrente a la nueva era.
FRANQUICIAS, ESTRATEGIA SEGURAY RENTABLE DE CREACION
DE NUEVAS EMPRESAS
JAVIER ORLANDO GORDILLO L.JAIME ALBERTO CABAL S.
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INTRODUCCIONDesde 1984 DESACOL viene realizan
do actividades de promoción y capacitación en creación de empresas en Colombia. Sus seminarios Cómo MontaryGerenciar su Propia Empresa, Proyección Empresarial de la Mujer y CómoPrepararse para el Retiro Laboral Montando su Propia Empresa, han sido elvehículo eficaz para lograr que importantes núcleos de la población colombiana se capaciten para ser empresarios.
En dichos seminarios se instruye alos participantes sobre las opciones quetienen para iniciar negocios, siendo lafranquicia una de ellas.
El alto interés de los asistentes porconocer sobre las franquicias, el impacto qUe tiene este sistema de creaciónde empresas a nivel internacional y elproceso de apertura ecónómica, IIevar?n a la conclusión de que era necesan~ profundizar en su conocimiento e iniCiar la promoción de dicho sistema enel País.
i . ~or esta razón, desde 1989, DESACOLnlCla una laborde estudio yconocimien-
to de la experiencia Internacional enfranquicias, viajando a ferias, seminarios, conferencias y congresos en Estados Unidos, Francia, España, México,Brasil, Chile y Argentina y estableciendo nexos con reconocidos expertos internacionales.
Como fruto de estas gestiones internacionales DESACOL decide iniciar lageneración de una cultura de franquiciasen Colombia mediante la realización desimposios y seminarios internacionales.A la fecha ha realizado seis eventos deesta naturaleza en los que han participado cerca de 400 empresarios einversionistas. Paralelo a las actividadesacadémicas, DESACOL ha realizado ruedas de negocio en las que representantes de franquicias internacionales hanpresentado sus ofertas a potencialesinversionistas.
Otro hecho que merece destacarsedentro de este esfuerzo pionero de DESACOL es su vinculación a la red que promueve el desarrollo del sistema de franquicias a nivel internacional. DESACOLtiene nexos importantes con la Asociación Internacional de Franquicias, IFA,
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novedoso concepto de negocios en losprincipales pafses del mundo nos muestran un camino promisorlo para quienesaspiramos a ser empresarios. Por estarazón hemos decidido concentrar estaponencia en mostrar la dimensión de lafranquicia como estrategia para la creación de nuestra futura empresa.
11. FRANQUICIAS: APROXIMACIONCONCEPTUAL
El término franquicia en nuestra lengua tiene un significado restringido: serefiere a la exención que se concede aalguien para no pagar derechos de correo o aduanas. En lengua inglesa tienemás de un significado, pero jurfdicamente significa derecho, derecho que alguienadquiere, de hacer algo por autorizacióno concesión de otro. En su origen f.rancés su significado era ligeramente dIVerso: "libertad de servir" o "dispensa de
servicio".Algunas definiciones del concepto de
franquicia hechas por diversos organismos que tienen relación con s~ promoción, regulación y fomento a nivel mundial son las siguientes:
-Asociación Internacional de Franquicias, IFA. Define a I~ f~an~ulcia comoun método de comerCialización de p~oductos y servicios. En sus estatutos dicetextualmente que "la operación de franquicias es una relación contr~c,tual entre el franquiciador Yel franqulclado, enla cual el primero ofrece y está obligadoa mantener un interés continuo en elnegocio del segundo en asuntos talescomo el "know-how" Yentrenamiento; enesta operación, el franquiciado usa unnombre comercial común de acu~rdocon un "formato" o patrón establecido Ycontrolado por el franquiciador. Estoimplica que el franquiciado invierte suspropios recursos en su propio negocio".
-Reglamento de la Comisión de lasComunidades EuropeaS. Este organismo define a la franquicia como "el contrato en virtud del cual una empresa, el
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asombroso cómo en los textos queEs a las personas para que creen
orienta~a empresa se ignora el análisissU pro~o de los diversos caminos queprof~n n a la hora de optar por la vidase tiene .
resanal.ernP nuestra fortuna existen al me-
para tro altemativas para comenzarnOs cua
Pequeña empresa:
una . d de_comenzar una nueva partlen o
cero._comprar una empresa que ya está
n funcionamiento.e . I
_Adquirir una franqulc a
• Asociarse a una empresa que ya
té en funcionamiento.• . d .Cada una de las altemativas escn-tas tiene sus ventajas y desventajas; L~
jor elección dependerá de los obJeti~oes que se persigan, del nivel de riesgo
eestemos dispuestos a asumir, de los~cursos personales disponibles Ytambién de las oportunidades (o la ausencia de las mismas) que se presenten enel área que definamos.
En primer lugar, conviene informarseacerca de las empresas que están enventa aun cuando no estén directamente vin~uladas con el campo de interés.Por lo general, los que están por vendersuministran buena información acercade métodos y resultados comerciales, yamenudo dejan entrever sus pr~~lema~y oportunidades. Este tipo de investigación" suministra informaciones detalladas e ideas prácticas que no se encuentran en ningún libro de texto. Deeste modo se aprende sobre cierta~
prácticas que hay que adoptar (o eVItar), se perfeccionan las técnicas esenciales de interrogación y negociación, yse va adquiriendo la percepción necesaria para conocer gente y situacionesconcretas.
Así mismo, no podemos seguir Ignorando la altemativa de la franquicia comoUna opción de bajo nivel de riesgo y dealta rentabilidad. El desarrollo de este
ñ:
creados como franquicia qUiebraese mismo tiempo. en
Desde el punto de vista de rentab'l'dad, la franquicia muestra también S~I'bondades: la Asociación Brasileña dsFranquicias, ABF, reporta que el 33% delas franquicias operando en Brasil haerecuperado·su inversión en 12 mese~el 49% entre 12 y 24 meses y e118o/~
restante entre 24 y 78 meses.
La exitosa experiencia internacionalmuestra un camino propicio al empre.sarlo colombiano y latinoamericano Paraque se apropie dei concepto y de la tec.nologfa de franquicias, aprovechando deesta manera sus bondades, diversifican.do sus inversiones, generando empleoy expandiendo sus mercados.
Es indudable que Latinoamérica, yen particular Colombia, han logradoavanzar en la consolidación de unaauténtica cultura empresarial. Pruebade ello es este magnffico escenarioque lo conforman cerca de 700 parti·cipantes en este VIII Congreso Latinoamericano de Espfritu Empresarialorganizado por el ICESI. A estos jóvenes participantes, que serán los empresarios del siglo XXI, nos corresponde mostrarles nuevos caminos expresándoles que el "inventar la rueda" oel "jugar al Quijote" puede ser muycostoso a la hora de iniciar una empresa. Para ellos existe la franquiciaque disminuye sensiblemente los dolores del parto de una nueva empresa, pues reduce al máximo el tambiénoneroso método del ensayo y el error.
l. ALTERNATIVAS PARA SEREMPRESARIOS
Cuando planeamos convertimoS enempresarios normalmente pensamos enun solo camino: iniciar una empresanueva, una empresa que sólo existe e~nuestra imaginación. Aqur también apll:camos el concepto de "solución únicaque tanto daño nos puede causar en unpaso tan crucial en nuestras vidas.
.¿g:
con sede en Washington y con las Asociaciones nacionales de México, Chile,España y Brasil; a su vez, es miembrofundador de la Federación latinoamericana de Franquicias con sede en SaoPaulo, Brasil.
El creciente interés que el tema defranquicias ha despertado en los empresarios nacionales se ha reflejado en lademanda que DESACOL tiene actualmente de conocidas empresas a las que lesestá apoyando en el diseño de sus sistemas de franquicias, sobresaliendoempresas de los sectores de alimentose impresión.
El sistema de franquicias ha demostrado ser una poderosa herramienta demarketing, utilizando una metodologfarápida y segura de comercialización, através de la unión de dos partes en prodel desarrollo de un mismo negocio: el"anquwmdoryel"anquwmd~
Hoy en dfa, las franquicias son unfenómeno mundial y Colombia no puede sustraerse a desarrollar un sistemaque ha cambiado la forma de hacer negocios. Este fenómeno ha sido impUlsado por la necesidad de empresariosaudaces de expandir el mercado de susempresas, minimizando sus requerimientos de capital, y por el deseo y lanecesidad de miles de hombres y mujeres de tener su propia empresa.
De esta manera, la franquicia configura un matrimonio casi perfecto entrelas partes, pues al existir intereses comunes, éstas deciden poner todo su empeño para lograr el éxito de su operación comercial.
De las alternativas que tiene unapersona para iniciar su propia empresa la franquicia es de lejos la más segura y rentable. En efecto, el Departamento de Comercio de los EstadosUnidos muestra que el 65% de lasempresas nuevas que se crean quiebran en los primeros dos años de existencia; sólo el 5% de los negocios
franqulclador, cede a la otra, el franqul- para realizar una actividad eco"Órnic Apartir de ese momento, comenzó a en este creciente negocio. Posterior-ciado, acambio de unacontraprestación en determinadas zonas geográficas co~ rar1e a sus vendedores en vez de mente otras empresas de gaseosas si-financiera directa o Indirecta, elderecho beneficios económicos para las partes cobarles, con lo cual eliminó su carga guieron este ejemplo.a la explotación de una franquicia para es decir, tanto para quienes otorgab~ pa~salariadOS y creó lo que hoypodrfa- General Motora.Aftos más tarde, encomercializar determinados tiposdepro- los derechos como para quienes los de denominar como el primer esque- la última década del siglo pasado, Ge-ductos ylo servicios y que comprende usufructuaban. Este principio ha sido el rnosdeconcesionarios en Estados Uni- neral Motors adoptó un esquema básl-por lo menos los siguientes beneficios: fundamento del sistema de franqUiCias rna por medio de este sistema, los camente Idéntico. En 1898 la compañfa1. El uso de una denominación o rótulo que havenido evolucionando ydepurén_ ~::~cesionariOS" acordaron pagarle a se encontraba en una disyuntiva similar
común, y una presentación uniforme dose a través de la historia. S. geruna cuota por el derecho de ven- a la de Slnger, ya que como compafiraIn rrit • r
de los locales y/o de los medios de Las franquicias en der SUS máquinas en te onos espec - joven que no contaba con los recursostransporte objeto del contrato. la epoca moderna licoS• Estos compraban las máquinas a para abrir puntos de comercialización
2. La comunicación por el franquicia- Al final de la Edad Media la a1ab 60 dólares Ylas vendran con un sobre- propios, se vio obligada a otorgar con·p ra y -ec'IO, resolviendo asf el problema de abdar, al franquiciado, de un Dknow- su práctica desaparece de Francl p. cesiones, esquema que, como s e-
a, para lluJ'o de efectivo que afrontaba la com- . I . dhow". volver a aparecer en el siglo XIX, en mas, se utilizQ exitosamente en a In US-
3 La prestación continua porel franqul- norteamérica después de la Guerra de pañía. tria automotriz hasta nuestros dras.clador, al franquiciado; de asistencia Secesión, como una forma de expansión podría citarse a éste como uno de Supermercados Plggly Wlggly. Encomercial o técnica durante la vigen- de las actividades de los Industrialesdel los esquemas de distribución que sirvió 1917, estos supermercados decidencla del acuerdo". norte en colaboración con los viajeros y como fundamento para los elaborados ampliar su red de distribución a través
comerciantes del sur y oeste. Algunos sistemas de franquicia de la actualidad. de concesiones similares a las de fran--Departamento deComercio de los
Estados Unidos. Define a la franquicia de los precursores más Importantes del Coca Cola. Otra precursora Impar- qulclas.como Duna forma de licencia, por la cual sistema de franquicias son los slguien- tante de las franquicias fue Coca-Cola. La Lalnlere De Roubalx. En 1925,el propietario o titular (franqulciador) de tes: En 1886, primero creció lentamente esta fábrica francesa de lanas tratabaun producto, servicio o método obtiene I.M. SINGER. Esta conocida empre- gracias a su sistema de fuentes de de asegurar salidas comerciales a lasu distribución a través de revendedo- sa se enfrentó a un problema serio en soda. Más tarde, en 1899, dos inver- producción de su nueva planta. Se pen-res afiliados (franqulciadores). la distribución de sus famosas máqui- sionistas en Chattanooga persuadle- só entonces en asociar a un número de
nas de coser. Su dilema consistfa en ron al presidente de la compañfa de detallistas independientes ligadosporun11I. ANTECEDENTES cómo distribuir el producto a nivel na- que les otorgara los derechos para contrato que les garantizaba la exclusi·DE LA FRANQUICIA clonal, con reservas bajas de efectivo y vender Coca-Cola en botellas en casi vidad de la marca en un sector geográ-
El origen de la palabra franquicia se en una época en que sus ventas toda- todo el país, con la condición de que fico determinado.remonta a la Edad Media, al término vfa no eran buenas, dado lo innovador estos nuevos productos no interferl-"fr n " f é ti I Ifi d Aunque no aparecía el término fran·a c que en ranc s an gua s 911 Ica- del producto. En 1851, uno de sus re- rían en su negocio de las fuentes eba el otorgamiento de un privilegio o de presentantes de ventas ubicado en soda. Es así como estos dos empre- quicia, éste se ajustaba fielmente a louna autorización que el soberano con- Dayton, Ohio, que operaba bajo comi- sarios establecieron la primera embo- que más tarde se entenderla como tal.cedfa a algunos de sus súbditos, referl· slón, logró vender su cuota de dos má- telladora en el mundo, absorbiendo el Standar 011. En 1930 esta campa-do a derechos de mercado, pesca o fa· quinas y, además, generar una lista de 100% del costo de instalación y en- ñfa dejó de pagar salarios y prestacio-restares concedidos a personas. la pri- personas interesadas en conocer el fun- I cargándose de su manejo, a cambio nes que le resultaban costosfsimos, ymera carta de franquicia que se conser- clonamiento de las mismas. !~ de recibir el concentrado necesario comenzó a cobrar rentas a las estacio-va está fechada en el municipio de El hombre de Ohio mandó a pedir para el producto y el apoyo publicita- nes de servicio que permanecran másChambey (Francia) en marzo de 1232. más máquinas, pero la casa matriz, no. tiempo abiertas y se manejaban más
A f . é I I I I . s e eficientemente, lo cual aportó a la com-s mismo, en esa poca a g es a que atravesaba por problemas seno onforme creció la demanda del pro-católica delegaba en oficiales la reco- de flujo, no tenfa capital para manu- dUelo, los dos empresarios vendieron a pañfa petrolera tremendos beneficios alección de impuestos a través de un facturar las máquinas solicitadas. Las Su vez franquicias a otros, subfranqul. corto plazo. Como ya sabemos, esteencargo, permitiendo que un porcenta- personas interesadas podrían haber Ciaron el negocio, dada su falta de re- esquema fue copiado por las demásJ'e de la a d 'ó f II ól las CUrs compañfas petroleras y se usa hasta elrae u aCI nuera para e os Y comprado las máquinas si tan s o os yhabilidad administrativa a nivelel resto a I P Isa naci dfa de hoy en casi todo el mundo.
par e apa hubieran visto en operación. Impu - d onal. Ellos compraban el concentra·Analizando estos antecedentes ob. da por su desesperación, la campa- \ so de Coca'Cola y lo revendían a los Howard Johnson. En 1925, Howard
servamos que en ambas prácticas se ñia cambió su estructura básica de ~ 1U~~ranqUiciatarios. En 1919, ya exisUan Johnson inició un negocio de refrescos
;~I:~a::~~§uin¡¡¡¡die¡reicihioidie=e:x:PI:o:ta:c:ió:n=~fu~n~c~io~n~a~m~ie~n~t:o:. :ii:"i'iii:'~.. !~t&-~.;,~_~ ~:"=;:~::bo:t:e:lla:::::::s:~:u:,.:p:a:rti:'C:i:pa:b:a:n::Y:h:el:a:d:os:co:n::5:o _:O:~:ó:la:re:s=qu:e:~-:~
.. ~
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. ieza de drenaje, de empleadosde 1I~~ales, de hotelerla, de helados ytern~das rápidas, etc.~~ .
El boom fue tal, que de se~ un slste-rnaterialmente desconocIdo, años
rn~ tarde cientos de innovadores emrnas rios encontraron en la franquiciapre~~ema ideal para ampliar sus negoel slsHordas de vendedores de franqui-CiaS' t' d d. visitaban las más remo as CIU a esClas . . I hrganizaban exposIcIones en os a-y 01 s más céntricos. Lo que empezóte e . -' I demo un negocIO pequeno Y un ca,cOonto se convirtió, en más de un caso,pr una cadena de tiendas para la co-en . Irnercialización de productos o se~c os,con una sólida infraestructura de investigación de me.r~ado, de análisis financiero y de publiCIdad.
Algunos segmentos de franquiciascrecieron más que otros y para nosotros al día de hoyes fácil evaluar cuálesde ellas son, ya que como consumidores, los nombres de algunas franquiciasde comida rápida, los tenemos frescosen la mente por su clara dominación.Pero para efectos de agrupación esimportantfsimo especificar que el segmento de mayor crecimiento fue el delas franquicias con formato de negocio.Franquicias que -caso distinto al de lasconcesionarias de autos- no produjeron dinero para la compañia por la venta de productos y accesorios, sino porla venta de ideas, conceptos y formatosde operación de negocios de comprobado éxito.
Las franquicias de formatode negocio
Opinan los expertos que la introducción de las franquicias con formato denegocio fue el acontecimiento más importante en el mundo de la comercialización de productos y servicios en lasegunda mitad de este siglo. En la déCada de los noventa se consolidará, sindUda, como la revolución en el mundode los negocios.
como préstamo. Años más tarde, el neogocio había evolucionado hasta un parde restaurantes bastante exitosos conla característica singular de tener un techo naranja brillante. Los planes de expansión contemplaban el desarrollo delos negocios con capital propio. Sinembargo, la depresión de 1929 lo obligó a cambiar sus planes, así como elpaisaje de las carreteras en EstadosUnidos. El señor Johnson requería delo que él llamó un ·socio" franquiciatario, por lo que convenció al dueño de unrestaurante, en el noreste de EstadosUnidos, de usar su nombre y de comprarle sus productos. Ambos prosperaron de forma tal que, para 1940, existían ya 100 restaurantes a lo largo de lacosta este de Estados Unidos. El restoes historia, Howard Johnson se convirtió en una de las franquicias hotelerasmás importantes de Estados Unidos.
El gran auge de la postguerraEste boom y la explosión de franqui
cias se produjo después de la SegundaGuerra Mundial en los Estados Unidos.Una combinación de factores sociales,económicos, polfticos, tecnológicos ylegales crearon el clima propicio paraesta expansión. También contribuyó elregreso del combate de miles de hombres ambiciosos, con conocimientosbásicos, con poca experiencia en lacreación y dirección de empresas, perocon muchas ganas de establecer negocios propios.
El crecimiento repentino de la población norteamericana, conocido comobaby-boom, aunado al incremento generalizado del poder adquisitivo de losconsumidores norteamericanos, generaron una fuerte demanda de una variada gama de productos. También, la masiva migración de las granjas a las ciudades y suburbios aceleró la demandade servicios de apoyo.
El espíritu optimista del momento yel deseo de dejar atrás los días difíciles
de la gran depresión y la guerra, crea
ron un esquema de consumismo qUe .'origen a la compra generalizada de t diotipo de bienes, entre las que figuró ladoautomóviles. Al incrementarse el núadero de autos, se hizo evidente la necrn~-d d d
. es,_a e una mayor Infraestructura d
carreteras y estacionamientos; ello' eI ól .. d 1111·
pu s a creaClon e centros comerc'I h · ~-es o s oppmg centers con amplio. . es-pacIo para estacionamiento y con unnueva apariencia y funcionalidad. Esto:nuevos centros comerciales originaranuevas presiones y una férrea compe~tencia con las tiendas, hoteles, restaurantes y negocios tradicionales o fami.liares ubicados en los centros de laspoblaciones y ciudades.
Por último, los avances en la tecnologia permitieron la creación y produc.ción de nuevos productos y servicios, asícomo su ágil transporte y publicidad,etapa en la cual la introducción de latelevisión fue factor trascendental. Enese momento se presentaron las franquicias como medio ideal para distribuircientos de nuevos productos que satisfaclan las nuevas condiciones de negocios, así como la voraz demanda de losconsumidores norteamericanos. Estesistema, además, resolvía los problemasde falta de capital en las empresas, decontroles administrativos y de control decalidad de sus productos y servicios,asegurándose así que todo se producíade acuerdo con sus requerimientos.
Este clima de negocios fue apoyadamuy oportunamente por los siguientesfactores: 1) el gobiemo federal norteamericano, por medio de la Small Business Administration, que brinda asesorla, así como estímulos financieroS, 2)una adecuada estructura fiscal, Y 3) ladisposición de la comunidad financierapara prestar grandes sumas a franquiciantes y franquiciatarios. FranquiciaScon la más diversa gama de funcioneSabrieron sus puertas al público, como las
La aprobación en Estados Unidos delLanham Act en 1946, fincó las basespara el desarrollo de las franquicias alcodificar el derecho del dueño de unamarca para establecer y exigir estándares de calidad a sus Iicenciatarios.
Otro aspecto importante en el crecimiento de este concepto fue el éxito conel que los empresarios lograron comunicar sus experiencias y habilidades alos franquiciados por medio de un paquete o fórmula de fácil asimilación ypuesta en práctica por personas que, enla mayorla de los casos, no tenlan ungrado parecido de conocimientos o educación en la materia.
Es por ello que en la actualidad lasfranquicias que más conocemos fueronlas que ·abrieron brecha". Entre las primeras compañlas que otorgaron franquicias de formato de negocio figuranDunkin' Donuts, Kentucky Fried Chicken, Midas Muffler, Holiday Inn, yMcDonald's. Esta última es, con todaseguridad, la primera compañia en explotar este innovador concepto y es porello que vale la pena analizar su casocon más detalle.
Ray Kroc, fundador de McDonald's,es reconocido a nivel mundial como unode los fundadores y precursores másimportantes de la franquicia de formatode negocio. Comenzó su larga e interesante carrera de hombre de negocioscomo vendedor. Asesoraba a los queeran sus clientes en técnicas y sistemaspara incrementar sus ventas, siempre ycuando esa venta adicional se reflejaraen mayores pedidos de los productosque él vendla. En alguna ocasión le propuso la venta de malteadas ·para llevar"a Walgreen, cuando el concepto era totalmente Innovador, en los dlas en losque él se dedicaba a la venta de vasosdesechables.
Fue así como años más tarde encontró en algunas franquicias como DairyQueen y Tastee-Freeze a estupendos
rt~__sm
--El franquiciado: Quien es la perso
na que adquiere esos derechos y establece su propia empresa a imagen ysemejanza de la del franqulciador.
A continuación estudiaremos cuálesson las ventajas e Inconvenientes delsistema para el franquiciado, es decir,para la persona que quiere ser empresario Independiente por medio del sistema de franquicias.
Ventajas para el tranqulclado:
Para el franquiclado las principalesventajas de adquirir una franquicia parainiciar su propia empresa son las siguientes:1. Se convierte en propietario de un
negocio acreditado y de resultadosprobados.
2. Reduce sensiblemente el riesgo quesupone Iniciar siempre una actividadempresarial.
3. Se beneficia de la experiencia y delusaber hacer" del franquiciador paraestablecery gestionarcon éxito el negocio.
4. Recibe toda la instrucción necesaria,inicial y periódicamente para actuaren la misma forma que el franquicia-doro
5. Recibe el beneficio de la publicidad ymarketing que el franqulciador realiza a nivel más amplio, Inalcanzableen el caso de actuar independientemente.
6. Se beneficia del proceso de investigación y desarrollo que el franquiclador tiene que establecer parapoder mantener sus productos oservicios en primera fila permanentemente.
7. Obtiene mejores precios de compraen razón al volumen total de suministros de la franquicia.
8. Obtiene mayores facilidades Ymejores condiciones en la selección Yarrendamiento o adquisición de loca-
un concepto: si no existe el debidosea to de negocios que le permita afOm;:rcero ope~ar en forma eficaz unun jo especfflco no hay razones paranegoCer que tendrá éxito, tanto para elsUPo~iciante como para el franquiciata-franq .,rio. if
K oC introdujo conceptos de un or-'d rd o estandarización de producto
mi a fu I ..amás usadas. Además e e p~meroJ t'll"lzar las técnicas de prodUCCIón in-en u d . Idustrial en serie en el área e servlc os.A artir de este momento se podrfan~ntar negocios que anteriormente eran
~echoS a la medida y.o~er~dos con unabaja rentabilidad YefICienCia, Yconvertirlos en partes pequefias e idénticas deuna gran empresa.
Muchos afirman que Kroc es a la industria de los servicios lo que Ford fuea la industria automotriz, ya que fue élquien vitalizó a esta industria en Estados Unidos. A partir de Ray Kroc el consumidor pudo acceder a servicios queanteriormente fueron consideradoscomo lujos, como el caso de las lavanderías y las agencias de viajes.
Independientemente de esto, Krocsignificó para los hermanos McDonaldmuchos millones de dólares, ya que para1959 exisUan 100 restaurantes franqulciados ypara finales de los ochenta másde 10,000. Hoy McDonald es una franquicia con operaciones en más de 52países, con un presupuesto de publicidad que ninguna otra compafira iguala,ycon más puntos de venta quecualquierotro comercio en el mundo.
IV, VENTAJAS E INCONVENIENTESDEL SISTEMA DE FRANQUICIASPARA EL FRANQUICIADO
Como se ha afirmado anteriormenteel Sistema de franquicias tiene dos protagonistas fundamentales:
'EI franquiciador: Quien es la empresa que otorga derechos a otros para sueXPlotación comercial.
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1
I
cambio de la mitad de los ingresos quse obtuvieran. A pesar de los disgUstoed
. se su esposa por asumIr responsabili.
dades de alto riesgo, Kroc vio en ésta Ioportunidad que siempre buscó de ha~cerse de mucho dinero.
El primer paso fue la construcciónpuesta en marcha de la unidad piloto e~Desplanes, IIlinols, con el objetivo deredefinir e Incrementar la eficiencia delnegocio, donde se pudieran experimen.tar nuevos conceptos val mismo tiempo crear un record medible de ventaspara los futuros franqulciatarios. En estecaso Kroc empezó a trabajar con unesquema operacional que, desde su fun.dación en 1948, se manejaba en unaforma eficiente.
Con gran dedicación encontró proce·sos para mejorar áreas de operaciónque generaban pequefios desperdicios.que de centavo en centavo, a la largaahorraron muchos dólares.
Asf mismo, y aun de mayor relevan·cia, desarrolló especificaciones y guíasoperacionales para posteriores franquicias. Desde la estandarización del tiem·po de servicio de una comida promedioy el peso preciso de la came de la hamburguesa (1.6 onzas con un máximo de19% de grasa), hasta el almacenaje delos bimbollos para su perfecta viscosi·dad, pasando por la laboriosfsima tareade igualar en condiciones artificiales lareceta y la calidad de las papas fritas delos hermanos McDonald, que dependfade las condiciones climatológicasdesérticas de San Bemardino.
Hemos enfocado más la historia enKroc, que en los hermanos McDonald.ya que sin saberlo, Kroc hizo mucho másque lograr eficiencia y desarrollar especificaciones de un negocio exitos~: .seconvirtió en el creador de las franqUICIascon formato de negocio. Esto es mUYimportante, ya que puede ser una de lasensefianzas más valiosas para nosotrOS,No Importa qué tan bueno bueno omalo
clientes para un equipo, el multlmlxer,que entonces vendfa, con el que se preparaban cinco malteadas al mismotiempo. En este afán por buscar a potenciales compradores, se enteró de que unpequefio restaurante de hamburguesastipo drlve-in habfa ordenado ochomultimlxers. Kroc tuvo la curiosidad deir a San Bemardlno, Califomla, para verel único restaurante de esa naturalezaque tenfa un volumen de clientes parajustificar la compra de multimlxers, esdecir, para servir 40 malteadas a la vez.
Lo que a primera vista pudo parecerpara Kroc otro restaurante, resultó serel generadorde dinero más eficiente queél jamás habfa visto, por el a1Uslmo volumen de clientes que atendfa. Pero,¿cuál era el secreto de las hamburguesas de San Bemardlno? Según Kroceran los siguientes:
1. Calidad permanente de sus productos dfa tras dfa por medio de un proceso de operación muy eficiente, aunado a un menú fijo. Ello se traducfaen una comida confiable para el consumidor.
2. Bafios limpios para los vendedores ydemás viajeros o turistas.
3. Ventanillas para atención directa aclientes, las cuales aseguraban laefectiva rotación de los mismos y eficiencia operacional.
Kroc Imaginó cientos de McDonald'sa lo largo de la unión americana, manejando el mismo volumen de clientes y lomultiplicó por el número de multlmixersque venderfa, por lo que, sin más consideración, se presentó ante losMcDonald's fundadores y duefios delrestaurante. Después de varias conversaciones, Kroc los convenció de los beneficios económicos que les aportariauna expansión a nivel nacional . Loshermanos McDonald accedieron a ampliar su negocio, aunque parte del tratofue que el mismo Kroc seria el responsable de comercializar las franquicias a
les y el equipo, debido al prestigio ygarantra del franquiciador.
9. Puede obtener financiación más fá.cilmente y en mejores condiciones.
Como sfntesis de todo lo anterior, lagran ventaja del franquiciado es conseguir los beneficios de la gran empresaorganizada, fundamental en el actualclima competitivo, sin dejar de ser supropio jefe.
DesventajasA pesar que el sistema de franqui
cias presenta imnumerables ventajaspara el franquiciado, también presentalas siguientes desventajas:
1. TIene que pagar unas cantidades,inicial y periódicamente al franqulciadoro
2. No es propietario del nombre y marea comercial.
3. Las decisiones acerca de las poUticas a seguir las toma el franquiciadoro
4. TIene restringidos sus derechos adisponer de su propio negocio.
S. Está ligado a la "suerte" del franquiciador y de todos y cada uno de losdemás franquiciados.
V. OPORTUNIDADES PARA LACOMPRA DE FRANQUICIAS
En los paises en los que el sistemaha alcanzado un alto grado de desarrollo existen franquicias para todos losgustos: variedad de precios, de actividades económicas, de requerimientosde personal, etc. Loanteriorsignifica quees un mito cuando se afirma que las franquicias son inaccesibles al bolsillo delpequeño empresario, tal como lo mostraremos posteriormente.
En principio todas las actividadeseconómicas pueden ser objeto de"franquiciarse". AsI, en Estados Unidoscualquier negocio se desarrolla bajofranquicia, pero existen unos elementosy caracterlsticas comunes a todas las
actividades que quieran explotarsistema como medio de expansión~Ste
1. El concepto debe estar intrOClcido y acreditado en el mercado téxito debe estarsuficientemente de~ utrado en la práctica no debiendo obe~scer a una moda pasajera e-
2. Debe ser diferente a los dellláy. ser conocido por el público. S smétodos y sistemas tienen que poseus
identidad propia. er
3. Una franquicia se basa en el éXI.to de los franqulclados. Por ello el sistema y los métodos ideados por el franquiclador tienen que poderse translllijirperfectamente a los franquiciados yconrelativa facilidad.
4. La rentabilidad de la actividadno sólo tiene que ser suficiente y satisfactoria para el franquiciador, sino paratodos y eada uno de los franquiciados.
En la actualidad existen 120 diferentes tipos de negocios disponibles bajoel sistema de franquicias, siendo lasprincipales áreas de operación las si·guientes:
-Construcción y mantenimiento-Servicios automotores-Limpieza y conservación-Recursos humanos
-Cómidas rápidas
-Venta de computadores
-Super y mini-mereados-Restaurantes
-Renta de autos-Transportes
-Hoteles y moteles-Mobiliario-Vestuario
-Educación
-Entretenimiento-Bienes ralces
-Agencias de viaje-Cultura.
NVESTIGUE ANTES DEVI. IEATIR EN FRANQUICIASINV¡:n términos económicos, opinan
xpertos que después de la com105 ~e una casa, la inversión en unapra resa es la decisi~n másimportanernPue toma una persona en su vida.te qesar que la franquicia es una alA~ativa de creación de una empresater . . ., d
cho más cierta que iniCiar e cero,rnu l" t'necesario rea Izar una Inves Iga-es , Id' 'ó d.. ncuidadosa previa a a eCISI n eCIO •• d .. S d b bál franqUICia a qUJrlr. e e e o -c~rvar atentamente las franquicias dis~onibles Yhacer una selección de alternativas separándolas por segmentos de interés. Los pasos de este proceso, son:
AutoevaluaclónEs importante discutir la idea de com
prar una franquicia con la familia, evaluando con ellos su potencialidad comofuturo empresario, pero a la vez subordinado a una red muy bien organizada.Después de esta evaluación identifiqueel giro de negocios que más se adapteasu perfil.
Entrevistas con franqulcladoresComo paso siguiente al proceso de
autoevaluación obtenga informaciónsobre las franquicias de su interés. Paraello es necesario concertar entrevistascon los franquiciadores de los giros seleccionados.
Evaluando la franquiciaExisten cuatro puntos fundamentales
a investigar:
-El mercado
'EI franquiciador-El contrato
-El negocio
1) El mercado
los productos o servicios deben po~~er. amplia aceptación en el mercado.b Sistema de franquicias tendrá una
Uena perspectiva cuando:
-Existe una expansión en el mercado para el producto o servicio.
-El producto posee un "algo especial"que dificulte imitaciones, al menos en elcorto plazo.
-Se estén utilizando nuevas tecnologlas, posibilitando rapidez en la operación del negocio o por lo menos, unmejor desempeño con relación a losmétodos tradicionales.
-Los productos o servicios no respondan a modas pasajeras.
2) El 'ranqulcladorEl franquiciador tiene que demostrar
competitividad y garantizar el nivel deapoyo ofrecido al franquiciado. Por estarazón es importante investigar:
-Si el éxito del negocio también haocurrido en otros lugares.
-Si el soporte que se ofrece para eldesarrollo del negocio es de calidad.
-Si el entrenamiento es suficiente yacorde con las necesidades individuales del franquiciado.
3) El contratoDebe contener los puntos esencia
les para proveer una adecuada protección a las partes. Es necesario realizar un examen detallado de todos suspuntos siendo aconsejable la asesorla de un abogado especializado, paraayudar en el análisis y comprensiónde cada una de las cláusulas contractuales.
4) El negocioEs necesario hacer un análisis inte
gral del negocio objeto de la franquiciapara cercioramos que su rendimientofinanciero y su operatividad son viables.Por esta razón, es vital conocer los siguientes asuntos:
-Monto total a invertir, incluyendo elpago del derecho de entrada y otrasaportaciones, si las hay.
-El retomo previsto para la inversión.
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-Las fuentes de financiamiento existentes.
-El nivel de endeudamiento "permltldoD por el franqulciador.
-La existencia de personal adecuado para el negocio.
Selección de la franquiciaCon base en la evaluación realizada
a las diferentes alternativas de franquicias consideradas, se debe tomar ladecisión de qué franquicia comprar. Aqufes Importante considerar no sólo losaspectos del negocio en sf, sino también los de afinidades personales conel negocio que proyectamos Iniciar.
Negociación y firma del contratoAhora estará listo para definir con el
franquiclador todos los aspectos de lanegociación, firmar el contrato e Iniciarlas operaciones de su nueva empresa.
VII. PERFILES Y CASOSDE FRANQUICIAS
En general, las franquicias respondenal perfil de una pequefta empresa por loque son accesibles al común de las personas que quieren iniciar una nuevaempresa. Algunas cifras obtenidas de laAsociación Brasilefta de Franquicias,ABF, sirven para sustentar esta afirmación:
Inversión requerida. El 64% de lasfranquicias operando en Brasil requieren U$50.oo00 amenos de inversión ysólo el 17%requiere más de U$100.000.En estos valores está Incluido el "feeD oderecho de entrada que normalmentedebepagarel franqulciado en el momento de firma del contrato.
Rentabilidad de la Inversión. Lasfranquicias muestran altos niveles derentabilidad sobre la Inversión del propietario. El 33% de las franquicias recuperan su Inversión en 12 meses o menos, el 49% entre 12 y 24 meses ysóloel 18% requiere de 24 meses o más paralograr el retomo del capital.
Número deempleados. Las fran .clas tienen una gran capacidad de qUI.
nerar empleo con Inversiones de c:~·tal reducidas. En efecto, el 53% de r·franquicias operando en Brasil tie as
1 nenentre y 5 empleados, el 30"10 entre 610, el 12% entre 11 y 20 empleado ysólo el 5% de ellas requiere más de~Óempleados en su operación.
Area del negocio. En general lorequerimientos de espacio para opera~son moderados. Es asf como el71%delas franquicias operando en Brasil re.quieren de 100 metros cuadrados omenos de espacio en su local y s610 el29% supera este requerimiento.
CASOS DE FRANQUICIASA manera de ilustración a continua.
clón reseftamos algunos casos de fran.qulcias operando en diversos pafses,incluida Colombia:
-Restaurante "La Tabilla" - México:Esta ,empresa cuenta con cinco nego·cios propios y seis en franquicia. A losfranqulclados que se inician en este negocio gastronómico se les exige que ellugar en el que se piensan instalarcum·pla con ciertas normas establecidas,como una buena ubicación, donde laafluencia de gente de clase media yaltasea abundante.
El franquiciado de "LaTablitaD requiere una inversión inicial de U$ 150 milaprox. en la que se incluye los gastosgenerales y de preapertura, equipo,mobiliario y adecuaciones dellocaJ. Parapoder operar el negocio se debe pagarmensualmente a la matrtz un 5% de regaifas sobre las ventas brutas y un 1%sobre las mismas ventas para un fondode publicidad.
Esta franquicia cuenta con un programa de apoyo continuo a los franquiciados que Incluye asesorta antes de laapertura, un programa integral de ca~a
citación y manuales para la operaCióndel negocio.
....all Boxes·Estados Unidos: MalleS es una franquicia que posee
a~o franquicias en Estados Unidos y1.ctura cerca de U$ 400 millones anua·fa I.leva varios aftos abriendo unales~Jia de un establecimiento diario. En~~s cualquier persona puede enviar orecibir un paquete o un fax, sacar unafotocopia o duplicar una llave. Ademásha comenzado a prestar nuevos servicios como la videoconferencla o la entrega de productos averiados, para losque ya tiene acuerdos con Panasonic yNintendo.
Mail Boxes vende sus franquicias poráreas Yel comprador se compromete aabrir al público al menos un establecimiento en cada una. Se estima en U$40milla inversión necesariapara abrircadafranquicia, contando con el derecho deentrada que cobra Mall Boxes a cadafranquiciado que es de U$10 miL
Yazlgl - Brasil: Es una escuela deenseñanza de Idiomas que Inició operaciones en 1950. En 1963 concede suprimera franquicia y a la fecha tiene 3unidades propias y 183 unidades operando bajo franquicia Requiere de unárea de 200 a 600 metros cuadradospara operar, factura en promedio U$200mil anuales y la inversión se recuperaen un perrodo de 18 a 24 meses.
El derecho de franquicia vale U$5 mily exige un 5% sobre las ventas brutaspara publicidad corporativa. No exigeexperiencia previa en el sectory en promedio emplea 8 funcionarios por franquicia.
Totto - Colombia: Definida bajo elconcepto de "marca y productos para lagente jovenD
, Totto es la marca de la~mpresa Nalsani Uda. que tiene su plan: de producción en Santafé de Bogotá.d,sta empresa genera 1.100 empleosIrectos, el 40% de los cuales está dI~ectamente involucrado en la operaciónefranquiCias. Sus dos Irneas princlpa-
les son los maletines y la ropa sport ydeportiva.
Actualmente tiene en el pafs 26 puntos en franquicia, 19 de ellos en Bogotá, 3 en Call, 2 en Barranqullla y 2 enMedenrn. Asr· mismo, Totto es de lasempresas pioneras en exportar su franquicia a otros pafses; su proyecto "laIatlnoamericanizaclón de la marcaTotto"la ha llevado a establecer 3 franquiciasen Costa Rica, 2 en Ecuador y prontoIniciará su operación con 4 puntos enMéxico.
Totto no cobra regaifas a sus franquiciados y el cobro del derecho de entrada depende del estudio especfflco decada ciudad o territorio. Brinda un soporte Integral a sus franqulclados enaspectos de marketing, publicidad, diseño de nuevos productos, Imagen coroporativa, y gestión.
VIII. DIMENSION MUNDIALDE LAS FRANQUICIAS
Los últimos aftas se han caracterizado por un vertiginoso crecimiento delsistema de franquicias en el mundo ylas previsiones muestran que esta ten·dencia se acentuará en la presentedecada.Algunas estadfstlcas quemuestran la dimensión de este fenómeno sonlas siguientes:
-De acuerdo con la Asociación Internacional de Franquicias (Washington,D.C.), y el Departamento de Comerciode Estados Unidos, a finales de 1989,existran en ese pars más de 509.000franquicias, las cuales registraron en1991 ventas mayores a los 757 billonesde dólares.
-Según datos del propio Departamento de Comercio de Estados Unidos, másdel 300/0 de las ventas al por menor sonhechas por negocios "franqulciadosD
, yse espera que esta proporción sea del50% en el afta 2000. Asf mismo, las franquicias generaron más de 100 mil nuevos empleos el afta anterior y en total,
aunadoal comprobado dinamismo de suclase empresarial serán los factoresdecisivos para el desarrollo del sistemaen el Inmediato futuro.
También opinan los expertos queColombia será en un futuro cercano, eltercer pars latinoamericano, después deBrasil y México, en optar decididamente por este sistema. Algunos de los argumentos que validan la hipótesis anterior son los siguientes:
-Existe en Colombia un Interés creciente de muchas personas por serempresarios tal como lo demuestra laalta respuesta que tienen los programas de apoyo a pequeñas empresasque tienen diversas entidades de desarrollo. Cifras del Departamento Nacional de Planeación, DNP, muestranque entre 1982 y 1986 asistieron enel pars 140.000 personas a cursos depequeñas empresas,
-Colombia cuenta con la experienciamás avanzada a nivel latinoamericano,en la promoción y apoyo a la micro ypequefla empresa, y en la difusi6n delconcepto de "esprritu empresarlar. Estoha permitido educara núcleos Importantes de la población para que sean empresarios y no empleados. L,a existencia de organizaciones no gubernamentales, ONG'S, de reconocido prestigio(como Fundaempresa, Fundación Carvajal, ICESI, por ejemplo) y la responsabilidad social de sus empresarios, hasido factor determinante en este logro.
-Las reformas institucionales puestasen práctica a partir del proceso de apertura económicae intemaclonalizaclón d~
la economra han abierto un espacio propicio al desarrollo del slstema.lgualmente la,mayortlexibilidad al tratamiento dela inversión extranjera, y al giro de dMsas al exterior.
-Internacionalmente, la mano de obracolombiana es valorada· por su buenacapacitación y su bajo costo. Esto esimportante para el desarrollo de empre-
generan .10,2 millones de empleos en60 industrias diferentes.
-En 1986exlstran en el Japón 596redes de franquicias integradas por95.176 empresarios que optaron poreste sistemapara montarsus empresas.
-En Canadá el sistema de franquiciasse ha desarrollado de forma particular.Para laAsociación Canadiense de Franquicias, el volumen de ventas del sistema creció a razón del 15% anual entre1981-1984. En ese mismo perrodo elPIB canadiense creció a una media del7.4% anual y las ventas al por menor auna media del 7.7% anual.
-Los parsas miembros de la Comunidad Económica Europea muestran ungeneralizado crecimiento en materia defranquicias. Hay casos como BenettonItalia que operan con más de 200 negocios en Estados Unidos y muchos otrosen el resto del mundo. Igualmente, Francia ocupa el primer lugar tanto en número de marcas de franquicia como enexportación de las mismas.
-Actualmente existen en Francia30.284establecimientos franquiciados yproporcionalmente la francesa es la franquicia más exportadora del mundo, pordelante Incluso de Estados Unidos.Otros parses como España presentanun auge importante de las franquiciasen los últimos siete años, y según losexpertos España ha de ser quien promueva la penetración de la franquicia enSudamérica.
-En Brasil, las franquicias extranjerasfueron desalentadas a entrar a estemercado por los controles que restringran la salida de divisas y dividendos.
Por eso se produjo un fenómeno parecido al norteamericano de la posguerra, en el que, ante la falta de tecnologra del exterior, los brasileños desarrollaron la propia. Como fruto de este fenómeno hoy existen franquicias brasileñas en Estados Unidos, Portugal, Ja-
pón, Ruslll y Mexico. Se estima qu estímulo para que empresarios de otros .diez años Brasil será la tercera po~ en 'ses inviertan en Colombia.cia mundial en la operación del Siste~n. palOPinan los expertos que muy pocos
-Al cierre de 1991 el número de f a. [ses en el mundo tienen una posiciónqulcias que operaban en México se ~~: pan ventajosa como Colombia para ac-có alrededor de 150. Es decir, 87 50 t~der a los mercados mundiales: Elmás que al inicio de· ese mismo ~ñ Yo ~TPA (Andian Trade Preference Act) leSegún datos ~e. la Asociación MeXic~: erroite a Colombia exportar cerca delna de FranqUICias, AMF, este tipo d ~O% de sus productos con cero arancelnegocios generó un promedio de 70.00~ al mercado de los Estados Unidos; elempleos y ventas por cerca de U$ 750 SPG (Sistema de Preferencias Genera-millones. LQS expertos atribuyen el rá. Iizado Especial) dis~lnuye los arance-pido crecimiento del sistema de franqu¡. les de productos colombianos que Ingre-cias a la acelerada apertura económica san a la CEE Yamplfa las cuotas exls-que México experimentó hacia el final tentes de varios productos y los acuer-de la década pasada, a los cambios en dos de libre comercio con Venezuela ymateria legal sobre las regulaciones a Ecuador que han permitido duplicar ella inversión extranjera y a la creciente intercambio comercial entre estos par-globalización de las actividades econó. ses.micas. Igualmente, la economla colom~lana
Tal como lo afirmamos en la introduc- fue durante la década de los ochenta lación de esta ponencia, de las altemati- más estable del subcontinente con. unavas que una persona tiene para iniciar tasa de crecimiento económico sosteni-su propia empresa, la franquicia es de do. Para 1993 este crecimiento fue dellejos la más segura y rentable. En efec- 4% superando el de 1992 que fue delto, el Departamento de Comercio de los 3.6% Yproyectándose para este año unEstados Unidos muestra que el 65% de crecimiento del 4.5%. Otras cifraslas empresas nuevas que se crean quie- indicadoras del progreso económico delbran en los primeros dos años de exis- pals son las siguientes:tencla; solo el 5% de los negocios crea- -Las tasas de Interés se han mante-dos como franquicia quiebra en ese mis- nido últimamente, en niveles relativ~-
mo tiempo. mente reducidos lo que ha facilitado laAsr mismo, las franquicias son la! reactivación de la ~conomray la canali-
mejoralternativa para que empresascon; zación del ahorro privado hacia la inver-marcas posicionadas en el mercado [1 sión productiva,puedan crecer con bajas inversiones de -La inversión extranjera. está autori-capital y con menores problemas de ¡ zada en cualquier sector de la econo-administración y d(it control. El auge de I mla, y las leyes se modificaron para dareste sistema en el mundo, es la eviden' flexibilidad a la contratación y movilidadcia de sus bondades. a la fuerza de trabajo,
IX. EL FUTURO DE LAS -El saldo de las reservas Intemacio-FRANQUICIAS EN COLOMBIA nales asciende a unos U$8 mil millones,
En los tres últimos años Colombia ha ~quivalente a 16 meses del valor de lasvivido un proceso acelerado de apertU· Importaciones y a 12 meses de egresosra y de intemaclonallzaclón de su ecO' Por todos los conceptos de la .cuenta
ha co .nomra. En virtud de este proceso , rnente de la balanza de pagos.habido ~eformas estructurales al re~~, U~ ,escenario macroecon6mlco tanmen de inversión extranjera que son ¡ propICIO como el descrito anteriormente
:!~=~~:SI:'-::==============:;::;-:¡¡-:¡¡¡¡i:::::;?;_ ::::::=::::7::======:~:::g:..••••:g::::=:·:I:::::::======~~.:·~,,-:,iJJ,-------------------- ----------------------
sas intensivas en capital humano comola que se proyecta establecer,
-La percepción del colombiano respecto a nuevas oportunidades de negocios a rafz de la apertura económica espositiva. Según una reciente encuestarealizada en las principales ciudades delpafs por el Centro Nacional de Consultorfa para la revista SEMANA (edición519), el 86% de los entrevistados creenque en Colombia se desarrollarán nuevos negocios y el 79% cree que surgirán negocios exitosos. Esta percepciónes ratificada por la actitud que el empresario colombiano ha desarrolladohacia el mercado externo.
-En efecto, el incremento notable delintercambio comercial con Venezuela yla adaptabilidad del aparato productivonacional a la apertura económica muestran que las franquicias pueden ser unaopción muy interesante de hacer negocios hacia el Muro en Colombia.
No obstante que las condicione$ sonpropicias, las franquicias han tenido undesarrollo Incipiente en el pafs; el modelo de desarrollo económico hacia dentro y su marco institucional, que obstaculizaba la exploración de iniciativasempresariales con encadenamientos enel exterior han sido las causantes fundamentales de esta situación.
X. CONTRIBUCION ESPERADADE LAS FRANQUICIAS ALDESARROLLO ECONOMICOy SOCIAL DEL PAIS
Asf como en su momento los programas de fomento de la micro y la pequefla empresa se convirtieron en una verdadera revolución empresarial en el pafsen la década pasada, hasta el punto deser Colombia el pafs de mayor avanceen este sector a nivel latinoamericano,el estrmulo del sistema de franquiciasliderado por Desarrollo Empresarial deColombia, DESACOL, cambiará la formade hacer negocios en Colombia próxl-
mamente, y sin duda este pafs ser'después de Brasil y México, el de rna,yor desarrollo de las franquicias en L ~noamérlca. al-
La franquicia es algo más que un sistema de mercadotecnia; es una estrtegia de desarrollo empresarial cu;contribución al desarrollo del pafs ten~drá beneficios indiscutibles en los próXi_mos aftoso Algunos de ellos serán lossiguientes:
-Al ser la franquicia un nuevo concep_to de negocios, se logrará una tranSferencia de la tecnologfa desarrollada enotros paises que redundará en un mejoramiento de los sistemas gerenciales yoperativos de las empresas nacionalesque adopten este sistema.
-La franquicia es una forma de multiplicar un negocio a través de nuevosempresarios. También es un modelo efi·caz de coexistencia entre empresaspequeflas y grandes porque integra losesfuerzos de una empresa prestigiosay probada en el medio (empresa franqulciadora) con la de personas que adquieren sus derechos (franquiciadores)para iniciar negocios a Imagen y semejanza de la matrfz. En la franquicia elinterés común que une a las partes, (lograr el éxito del negocio), produce unaalianza muy sólida y será por tanto unanueva alternativa para el desarrollo denegocios prósperos en Colombia
-La implantación del sistema de franquicias contribuirá a fortalecer el sectorempresarial colombiano porque las nuevas empresas que se creen bajo esteconcepto tendrán tasas de mortalidadmucho menores, tal como se ha citadoa través de esta ponencia.
-Al ser los franquiciados pequeñoSempresarios, la franquicia contribuiráeficazmente a la generación de empl~oen el pafs. Si se asume que Colombialogrará en cinco aflos la mitad de lo queMéxico logró en dos, en el próxirnOquinquenio existirán 75 franquicias ope-
,
•
do en Colombia, con un total de 4500:;ablecimientos franquiciados que ha-
.ngenerado 35.000 nuevos empleosbr~entas por u$400 millones.y .EI sistema de franquicias incentivaI racionalidad en el uso de recursosa rque permite que empresas con altasP~sibilidades de expansión penetrenpuevos mercados con bajos recursos de~apital Y minirniz.a~do ~us problemasoperatiVOS Yadministrativos. Este seráel sistema ideal para promover la expansión de las empresas colombianas aVenezuela, Ecuador, México y a aquellas ciudades de Estados Unidos dondela población hispana es significativa. Deesta manera, Colombia aprovechará losacuerdos de libre comercio y las ventajas del ATPA, actualmente vigentes.
-De lo anterior se inflere que el desarrollo del sistema de franquicias en Colombia no se sustentará solamente enla importación masiva de franquiciasextranjeras. Al tener el pafs una basede empresas solidas y acreditadas enel mercado, el genuino desarrollo delsistema deberá basarse en la expansiónde nuestras empresas a través de lasfranquicias. De hecho esto generará unportafolio de oportunidades de inversiónmás asequibles a núcleos importantesde la población que requieren iniciar unnegocio propio.
-Siendo las franquicias un sistema denegocios enminentemente Intemacional,su desarrollo en Colombia permitirá a losempresarios ubicarse en la óptica de lanueva economfa global y reforzará suapertura mental tan necesaria para enfrentar con éxito la apertura económicaque actualmente vive el pafs.
No existe información sistematizadaSobre franquicias colombianas. En la~ctualidad, DESACOL se encuentra ela?rando el primer directorio de franqui
~Ias nacionales que pondrá al servicioe los potenciales empresarios Intere
Sados. No obstante lo anterior, algunos
nombres de franquicias nacionales operando exitosamente son los siguientes:
-Presto, Kokoriko, Hamburguesas delCorral, Burger Station en el sector decomidas rápidas,
-Totto, en el sector de maletines yropa informal,
-Azúcar, en el sector de ropa Informal.
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CURRICULUM
Guillermo González SolerNacido en Santafé de Bogotá. 38
años.Administrador de Empresas de la
Universidad de La Sabana.Especialidad en Planeación Estraté
gica Empresarial, en el Instituto PLANESde Servicio al Cliente (Santafé de Bogotá).
Graduado del Programa de Direcciónde Empresas, del Instituto deAlta Dirección Empresarial, INALDE.
Estudios de Maestrla en Educacióncon énfasis en Investigación, en la Universidad de La Sabana.
Experiencia de 17 años en laboresadministrativas y docentes.
Como Profesor trabaja en las asig-naturas de:
• Introducción a la Administración• Historia Empresarial
• Administración General• Procesos AdministrativosActualmente es. el Director de Es-
tUdiantes de la Facultad de Ciencias
Económicas Y Administrativas de LaSabana.
* * *En Nuestra Empresa creemos firme:
mente en Dios, en el hombre, en la libertad, en la democracia, en la ley,. enla libre expresión, en la empresa pnvada en la econom(a de mercado, yen laorientación hacia servir: al cliente, ~Iaccionista al colaborador, a la comunidady a n~estro pa(s, Colombia. (Credode Carboqurmlca S.A.)
11¿Es diffcil hacerempresa en Colombia? No. Creo que lo dif(cil es tener elesp(ritu empresarial... D (Palabras deempresario colombiano).
A modo de introducciónEsta ponencia presenta las conclu
siones de un trabajo de campo, realizado por más de 300 estudiantes de losProgramas deAdministración de.E!"presas y de Administración de ServiCIOS deBienestar de la Universidad de La Sabana, a lo largo de cuatro años-desde1990 hasta 1993-. en más de 50 empresas colombianas de variados s~ctores económicos y renglones productIVOS.
El propósito del trabajo es el de Inducir desde el conocimiento práctico de
:;;S:I",~~.I_::!,:,,:_:"==================:111;11
¡¡;¡:=:; ":=::C=:=:::[;:::::=:!:!!:::=====:;~.~~~,:¡:¡===!,¡¡;:i;;==:-:~c~~
dores? la respuesta se radicaba enla pasl6n por la excelencia.
Harmon yJacobs (1985), simultáneamente al anterior, partieron del siguiente cuestlonamlento: ¿Cuál es la fuerzao la energra mediante la cual se logra eléxito corporativo continuo? La respuesta estaba en la diferencia vital existenteen el recurso humano.
También en el mismo año, GilfordPinchot (1986) lanzó un planteamientoque no parecra novedOSO: ¿Cómo lograrque el personal en general, esté comprometido e Involucrado con los objetivos y IQS resultados de la empresa? Elfen6meno del "Intrapreneuring" fue larespuesta.
También hay que mencionar la enorme "Isla japonesa" en medio de la junglaoccidental", con su creciente número derespuestas a los problemas -para ellosson oportunidades- de la actividadempresarial.
Sin embargo, más recientementeen nuestro medio latinoamericano,Hermlda y Serra (1990) se preguntanpor la aplicación de 10l? planteamientos anteriores en nuestro entorno, asr:¿Son totalmente válidas estas propuestas para un contexto como elnuestro...o s610 para algunos sectores,mercados y productos? Personalmente me atrevo a responder que NO sonválidas para nuestros sectores, mercados y productos; pero que SI sonválidas para las personas -ya seandirectivos, empleados o clientes-,porque ellas son las que generan lossectores, los mercados y los produc-tos.
En Colombia, por mencionar uno delos más recientes trabajos, Carlos JulioRojas (1992), quiso Indagar sobre:¿Cuáles son las claves del éxito de algunas empresas colombianas exitosas?Nos presentó los casos de once empresas con singulares propuestas, que yaconocemos.
105 emprendedores o sus sucesocon
en la empresa.res Observación Y descripción directa
- procesos, estrategias y resulta-d iOSe btenidos en cada empresa.
doS o_Elaboración y presentacló~ de losortes del trabajo en: descnpclones
sop 'tas videos, audlos, filminas, folle-escn ' d'nformativos, acetatos, muestras etoS I ., t
dueto YserviCIO, e c.pro1 PoR LA EXIGENCIA,ALA EXCELENCIA
(MarcO de referencia)Todos conocemos la preocupación
r la excelencia y por la calidad, que~ rIt dha llevado a numerosos esc ores etemas empresariales a sobreabundarenellas, como si nunca fuera suficiente Insistir una Yotra vez, para que el mundono olvide el sentido de aquél lema deorigen latino: Per aspera, ad astra, quepuede traducirse como el titulo de esteprimer capitulo.
Algunos puntos de referencia en esta"jungla de literatura empresariar se pueden mencionar, simplemente como unaguía de interrogantes que al respectointentaron responder sus autores:
Chandler (1962), se propuso responder a la pregunta: ¿Qué es primero, laestrategia o la estructura? Ya todos conocemos la respuesta.
Peters y Waterman (1982), veinteaños después Interrogaron al mundoempresarial norteamericano, asr: ¿Dónde está el secreto del éxito de las empresas excelentes? Y su respuestaconstituyó un hito en la investigacióne~presarial de Occidente, que encen·diO una discusión histórica.
A los pocos años, Peters (de nue~?) y Austin (1985), quisieron profun,IZ~r aÚn más con esta pregunta:<-Como hombres apasionados por lae~celencia han logrado, con recetas~Imples y sencillas, alcanzar éxito,entabilidad y lealtad de los consumí-
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La mayoría de las 60 empresaslacclonadas para el estudio son ern Sesas privadas, familiares, de tarn~~emediano, de origen o propiedad colo oblana, en etapa de crecimiento o de :panslón, en las que se encuentra Pla::mado el esprrltu empresarial de sus emprendedores. Este esprrltu empresarialha sido captado directamente por losestudiantes en una vivencia personal enel ambiente propio del negocio.
Se logra asr otro importante objetivoque es el de estimular el espíritu em~
presarlal de los estudiantes median.te el desarrollo de una actitud Inves.tlgatlva como Integradora de la prác.tlca y la teoría, accediendo simultánea_mente a ambas desde el mismo comien.zo de su carrera profesional, y cotejan.do constantemente los hechos realescon los modelos teóricos. Como resul·tado elaborado del análisis de los as·pectos tratados se presentan las numerosas conclusiones acerca de la gestiónparticular de los negocios colombianos,según las diversas circunstancias.
Con palabras del doctor RodrigoVarela, en la sexta versión de este mis·mo Congreso realizado en Santafé deBogotá: "Creo que es absolutamentenecesario para el futuro de nuestra áreaacadémica la realización de proyectosinvestigativos que nos permitan teneruna fundamentación más sólida y másautóctona de lo que hacemos, que nospermita a todos conocer mejor nuestrarealidad empresarial, identificar los pro'cesos, los medios, los elementos necesarios para lograr la transformación cultural que necesitamos para producir unageneración de empresarios (...) La In'vestlgaclón debe nutrir el procesoeducativo".
El diseño metodológico seguido consistió en:
• Entrevistas directas e informales conlos directivos, los empleados, los proveedores. los clientes, y principalmente
':==3761 ;=ICESI !
hechos empresariales exitosos, al desarrollo teórico de modelos de esprrltuempresarial. Esto se contempla dentrode uno de los objetivos del VIII Congreso latinoamericano sobre EspírituEmpresarial, que es: "Desarrollar modelos y políticas para la gestión exitosade los nuevos negocios". Ytambién haceparte de uno de los temas centrales: 'agestión de nuevos negocios". En concreto, se refiere a los factores que másinfluyeron en la vida de algunos empresarioscolombianos, para inyectarle esascaracterísticas de excelencia empresarial a sus organizaciones.
El trabajo consistió en hacer una exploración emprrlca (en el lugar de loshechos), de tipo cualitativo (destacando las cualidades de las personas y lasempresas, más que las estadrsticas), decorte transversal (en un momento dadode su historia), en los siguientes aspectos de cada una de las empresas: biografía del empresario, estilo administrativo del empresario, evolución histórica de la empresa, característicasde excelencia empresarial, descripción estructural y funcional.
Dentro de las caracterrsticas de excelencia especialmente se contemplaron: las relaciones gerencla-empleados-cllentes, el fomento de valoresen la organización, el liderazgo delempresario, la calidad en el producto y el servicio, la creatividad e Innovación en la empresa. Como dirraTom Peters en su famoso libro: "lamayorra de estos...atributos no tienenada de extraordinario. Algunos deellos, si no la mayorra, son lugarescomunes. Pero (se dice que) todo elmundo está de acuerdo en que laspersonas son nuestro más importanteactivo. Sin embargo, casi nadie actúaen este sentido. las compafHas excelentes cumplen su compromiso con elpersonal y dan preferencia a la acción-cualquier acclón-..."
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MODELO PRACTICO-TEORICODE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN
EL ESPIRITU EMPRESARIAL
11 EMPRESA EXITOSA 1I
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1379i ICESI
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do en una feria textil, como representante de la fábrica XXX, acompañadopor los diseñadores de la fábrica. Unode esos dlas por descuido mio me levanté más tarde, ya los diseñadores sehablan ido para la feria y me hablandejado en el hotel. Salf para la feria yosoloy al llegar me encontré una fila comode 500 personas. Hice la fila y entré alpabellón, busqué por todas partes y noencontraba a los diseñadores.
Entonces me dr cuenta de que no meencontraba en el pabellón de la modasino en el de comidas rápidas. En esemomento cerraron las puertas y todo elmundo se sentó en el recinto. Hablé conul;l señor, le expliqué lo que me hablasucedido y que me encontraba allf porequivocación; el señor se presentó y medijo que era dueño de una cadena depizzerfas en Puerto Rico, muy amablemente me dIo una tarjeta y me dijo:"Quédate y escuchas, quién quita queésto de pronto te sirva. Puedes pasarpor representante mio".
Empezó la reunión y explicaron eldesarrollo y la evolución de las comidasrápidas en el mundo:
1. Los helados. Por la cantidad de calorlas (350), los estadounidenses consumen un promedio de 80 litros alaño, por persona.
2. Las hamburguesas. La proporción decame que consumen es de 400 kilosal año por persona. Son los mayoresconsumidores de carne en el mundo.
3. Los pollos. 200 kilos de pollo al añopor persona.
4. Las plzzas...
5. Los hot dogs...En ese entonces los perros calientes
eran un producto Ifder en Estados Unidos, en cambio en Colombia no. Ahl fuecuando me interesé en los perros. EnColombia solamente habla carritos deperros en las calles. Habla cadenas de
men de algunos datos sobre~esu50 empresasISs Durante los cuatro años del estudio
"90 a 1994), dos de estas empresas(19 uebrado: una pequeña de product1anl~cteOS y otra grande farmacéutica.toS equivale al 4% del t.otal.Esto
•De las 50 empresas, 31 de ellas sonempresas familiares. Lo que equivale al62% del total.
" Su distribución por sectores es la
siguiente:6 del sector primario, que es el 12%
del total.29 del secundario, que son el 58%.
15 del terciario, son el restante 30%.
"Su distribución por tamaño es asl:
6 pequeñas empresas, que son el12% del total.
32 medianas, que equiyale al 64%.
12 grandes, que son el 24% restante.
- Respecto al nivel de educación formal de los emprendedores, se distribuyen asr:
13 son solamente emplricos, que esel 26% del total de emprendedores.
31 tienen educación universitaria, locual equivale al 62%.
6 realizaron estudios de postgrado,es decir, el 12% restante.
Se encontró que de los 31 emprendedores con profesión universitaria, 11de ellos son Administradores de Empre~a~, es decir, que son el 35% de los proes,onales, y s610 el 22% del númerololal de emprendedores.
I AContinuación se transcriben las ineresantes palabras de uno de los em·presaric os colombianos, quien cuenta suI)~so muy particular y muy curioso, queacs Puede descubrir muchas cosas
erca del esplritu empresarial."HDall ace 5 años viajé a una feria enas (USA), me encontraba partlcipan-
~ .1IIi; ...
~~¡¡'-.. ¡ij4¡••~.'UI.'IIII~~I'.!' 11":
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en la organlzacl6n exitosa?
Como conclusión del trabajo se d'sel'l6 un modelo práctico-teórico b l·
d I ' a·sa o en os hechos descritos enestudio. Se presenta el esquema d:1
modelo de los factores que inflUyen Iel espfritu empresarial del emprend:~dar para lograr esas caracterfsticas dexcelencia en las organizacloneeexitosas, y que están explicadas a Islargo de la ponencia. o
FACTORES PERSONALES
MISIONALTA VISION CLARA ACCIONREAL¿Para qué? ¿Cómo? ¿Qué?
ESPIRITU EMPRESARIAL* Humanista
* Virtuoso
* Emprendedor
* Etlco
* Creativo
INTEGRACION DE FACTORESESTRATEGIA ESTRUCTURA CULTURA
Personal Organlzacional Social.
FACTORES ORGANIZACIONALESEficacia
Eficiencia
excelencia
FACTORES SOCIALESPersonas - Valores - Liderazgo - Calidad - Creatividad
Ya en concreto, ¿cuál seria el interrogante al que espero responder coneste trabajo? Pues en el proceso deestructuración de la presente ponenciame encontré con la formulación másadecuada de la pregunta, que es la siguiente:
¿Cuáles son los factores, en lavida del empresario, que más Influyeron para Inyectarle esas caracterrstlcas de excelencia empresarial
todas las comidas rápidas, menos deperros.
Nadie se había atrevido a sacar losperros calientes de la calle y meterlosen un local, que estuviera abierto las 24horas, y que pudiera adicionarle al perro caliente productos variados, a sugusto. Así se me ocurrió el lema de: "LosPerros que nunca duermen"... Hoy(1990) tenemos 350 empleados y 45negocios en todo el país -la mayoríade ellos son franquicias, propiedad míason muy pocos- en España, Portugaly últimamente en Miami. .." (EdgarGómez León)
2. MISION ALTA, VISION CLARA,ACCION REAL
(Factores del Espíritu Empresarial)
Estos tres factores genéricos se detectaron en el espíritu empresarial de losemprendedores. Aunque el ordenamiento y la denominación de estos factoreses resultado del presente trabajo, seenuncian desde ahora para efectos dela presentación. Cada uno de estos faétares se podría ilustrar con los ejemplosde las palabras y las acciones de suspropios protagonistas -los empresarioscolombianos- mencionando su nombre, el de su empresa y las circunstancias concretas, pero por razones de espacio y tiempo no pueden hacer partede esta ponencia. Podrán incluirse enuna publicación más voluminosa, a partir de la realización de esta presentacióncondensada.
La Misión responde al ¿para qué? dela actividad empresarial, el propósitomayor del emprendedor, la causa creadora de su negocio, que es la primeraque se piensa y la última que se logra.La misión es la primera en la intención yla última en la ejecución. Y tiene el adjetivo de alta porque habitualmente estáreferida a los deseos más altos, nobles,trascendentes y mejores que puede concebir el emprendedor.
-----------Este factor se encuentra expres
de diversas formas por los empren~dodores colombianos, cuyos enunciad:se muestran de forma consolidad scontinuación, constituyendo como u~ asubfactores de la Misión en el espi ~sempresarial: nu
- Satisfacción completa del clientmás pequeño y del último empleado. e
- Buscar el beneficio humano en todla actividad empresarial. a
- Mejorar la calidad de vida de los qUecomponen y rodean la empresa.
- Trabajar por un sistema productivoque genere beneficios para todos loscolaboradores de la cadena.
- Importancia de la repercusión social de lo que se busca con la empresa.
- Incrementar y proteger la seguridady los ingresos familiares.
- Mejorar la imagen de Colombia conproductos nuevos y de magnífica cali·dad.
- No basta pensar que se es el mejor, sino que hay que demostrarlo ha·ciendo las cosas mejor.
- "En nuestra empresa creemos fir·memente en Dios, en el hombre, en lalibertad, en la democracia, en la ley, enla libre expresión, en la empresa privada, en la economía de mercado, yen laorientación hacia servir: al cliente, alaccionista, al colaborador, a la comunidad y a nuestro país ColombiEi'.
- Tener una filosofía y unas creenciasen función del desarrollo humano parahacer la transformación cultural.
- Existe una relación directa entre laética personal del emprendedor Yla ética empresarial de su organización.
_Nuestro compromiso es con la sociedad colombiana, para contribuír aSU
desarrollo y a su posicionamiento mundial.
La Visión responde al ¿cómo? se v~a realizar el sueño que se propone
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I
resaríO, las pautas para determinarertlP tructura organizacional, las formasla eSbtener rendimiento en lo que se plade orealizar. La Visión se deriva de lan~a. 'n Yhace de guía de la Acción. SeMiSiO. tiva con la palabra Clara, porque esadJerincipal que se necesita para saberlo Pue se va a hacer y cómo se va alo qhacer.
Muchos ejemplos de subfactores deVisión nos dieron a conocer los em-
la 1 b' .rendedores ca om lanas.P _Buscar o formar personal calificadoque desempeñe correctamente sus ta-
reas._"Salir de la vereda" para ver lo que
se hace en otras partes, participando eneventos o ferias de tipo regional, nacional e internacional si se puede. Así sedet~ctan muchas necesidades y oportunidades.
•Definir desde el principio las funciones ycompetencias de los miembros dela familia en el negocio, para evitar conflictos y motivos de perturbación.
- Formar muy de cerca a los posiblessucesores del negocio entre los miembros o amigos de la familia.
-Espíritu abierto para recibir propuestas y sugerencias de los familiares yamigos, además de las de clientes, proveedores yempleados. "Todas las ideasSon discutibles, pero cuando se toma ladecisión ya no hay que discutir".
- Para comenzar bien hay que competir con precios, pero para mantenerse bien hay que sobresalir por calidad.
o - No complicarse con teorías admi-nistrativas confusas que necesitan deu 'n Curso para entenderlas. Aplicar el~:~tido común con la culturapropia, queI dlca en la calidad de las personas queorodean a uno.
C - La estructura artesanal y doméstip: es una etapa inicial que se debe suCorar CUanto antes, "para no quedarse
rno enanos".
- Tener flexibilidad y versatilidad en"la visión de la jugada"; primero, parano morir como dinosaurios y segundo,para no convertirse en elefantes.
- Dos cosas hacen mejorar todo: elmanejo excelente de los recursos y elcompromiso de las personas con el trabajo.
-Tener clara una filosofía de la vida yexpresar con sinceridad el amor a laspersonas y al trabajo, para comprometer la cabeza y el corazón.
- Confiar en lo que somos capacesde hacer, así como en lo que los demásson capaces de hacer, si los dejamos.
- Hacer planes de expansión nacional e internacional, cuando se tiene unproducto de calidad comprobada aunque no sea muy conocido.
La Acción es el factor final que diferencia al que es emprendedor de aquélque no lo es. Es lo primero que se realiza y lo último que se piensa. La Acciónes la causa inmediata de la ejecuciónpero es la última en la intención. En palabras sencillas alguien lo expresó así:"Después que has pensado lo que vasa hacer, hazlo sin pensar más". El adjetivo de la Acción es que sea real, tangible, que se sienta en el servicio, en elproducto, en la calidad de vida personal, organizacional y social, en la excelencia con la que todo se quiere hacer yobtener.
Los emprendedores colombianosrespondieron profusamente sobre estefactor del espíritu empresarial, demostrando que después de pensar la Misióny de tener la Visión, están netamenteorientados a la Acción. He aquí la consolidación de sus respuestas:
_No hacer lo que hacen los demás.Hacerlo mejor o hacer algo distinto queresponda a otra necesidad u oportunidad del ambiente.
_Ajustar los productos o servicios alas necesidades justas de los clientes,
"-s.-" "_1_1..,11,.,'" ¡'lldllU,,,III__IWIIII,,,,illl,:::!',¡"1381JIU. ; . "11M W ¡¡ II!I_ ••~,I" '. ICESI
- El diálogo y la comunicación constante, abierta e informal son el caminopara lograr muchos aciertos y evitarsemuchos problemas.
_Hay que brindar opo~nidades dedesarrollo personal, que van desde queel celador pueda validar su bachilleratohasta que el colaborador más cercanopueda hacerpasantfas internacionales.
- Desde el comienzo hay que evitarlos intermediarios-pero no sólo los cemerciales sino también los personales-. Que el gerente no pierda el contacto directo con su gente.
_El entretenimiento Yla diversión individual. grupal y familiar también es unafunción de la empresa a la que debe extenderse en sus programas sociales.
_Mientras pueda mantener las comunicaciones informales. evite los memorandos, circulares o cartas que quitantiempo. aumentan el papeleo ydespersonalizan el trato en una empresa pequeña o mediana, además porque u...lospapeles nunca dicen todo lo que se quiere; ni-se les entiende todo loque dicen...
D
_uLas actitudes personales forman laimagen de la organización como lospuntos de la TV....cada empleado es unpunto de la imagen corporativa
D
•
3.2. CREEMOS EN DIOS. EN ELHOMBRE...Y EN NUESTRA MISION
(Los valores)uPara implantar valores la empresa
cuenta con unos pasos que se debencumplir:
1. La decisión es algo fundamentalpara 'que se quiera fomentar el apreciopor los valores.
2. La eficacia de la estructura es con-secuencia de que se vivan los valoresen las personas. asrcomo el cuerpo vivesi el corazón funciona y la cabeza pien-sa.
3. La calidad humana debe buscarseen el mismo momento del contrato Inl-
:.....:·=,·===:=::::::t===::::~.~.~_~e!!!~.-:':":tt::s~7~iI383...... ce: :;; ==¡; .~ Icm
otlCS;("') pero tuvieron que venderla botiCa Yel dinero fue destinado acomla b materia prima.(.••) En los momenprarmás difrclles, el doctor YYY se en¡OSntraba muyenfermoy pensó en aban-eO ar su empresa. pero su esposa sed~~argó de todo, ya que confiaba en ele uro cercano del sueño de SlJ esposo.f~s dificultades persistean y se vieron~bligadoS a vender muchas de sus pertenencias Yse arriesgaron con la pro-
C'lón de nuevos medicamentos.dUC l' it 'óonsiguieron una Importante. IC aCI n~el 155.(...) Recientemente recibió unremio internacional porcalidad yexce
fencia de sus productos como de losmejores del pars
D
•
31 SI LA EMPRESA ES PARA ELHO'MBRE y NO EL HOMBRE PARALA EMPRESA, ESTA DEBEDEMOSTRAR AMOR POR ELHOMBRE. Y NO AL REVES.
(Primero: la Persona)"León P. es una persona con muy
buena educación y sabe tratar muy bienala gente. lo cual lo ha ayudado muchoalo largo de su carrera. Es una personaque le gusta y sabe muy bien dirigir. esexigente porque su deber asr se lo asigna, pero asu vez siempre está pendientede las preocupaciones que pueda teneralguno de sus empleados".
Esta empresa no posee gerentescomo tal, sinopersonas que realizan unafunción de gerencia y con algunas responsabilidades másgrandes que las deun gerente. Esto hace que las relacJones entre los empleados y los gerentessean como deben ser, humanas antesqUe laborales, puesto que los consideran antes que jefes, unos amigos...
• Las relaciones en la actividad emp~esarial han de ser fundamentalmente~mceras. Los clientes. los empleados yodas los que nos rodean notan cuando~alen del corazón o cuando son slmula-
as,
I
Ir
• A la hora de decidir Importa rn .sentido común; y a la hora de as elImporta más la disciplina. COnsig~ct~armo primero. para luego poder e)(jgi~IS'otros. ra a
3. HACE FALTA TENER UN SUE~Oy NO DESCANSAR HASTA 'REAUZARLO
(Caracteristlcas de Excelencia Epresarlal> 10·
"El empresario XXX nació hace 42afios (por fin nos reveló su edad. Yaque nos la mantenfa en secreto, PUestiene un ISpecto delaven de 18) ynoscomenzó a contar su historia:
Uegué a Colombia en 1974con el finde jugar fútbol en el Deportivo Cali, perocon el paso de los dfas me df cuentaque mi carrera futbolfstlca habra sido unfracaso, asr como mi carrera de Derecho que comencé a estudiar y nuncaterminé. Empecé entonces a componercanciones y a tomar algunos cursos dediseño gráfico. Actualmente (1992) estoy nacionalizado en Colombia y tengofamilia (esposa e hijo colombianos), adoro a mi pequeño bebé de dos años, ymiesposaes mi gran colaboradora en todo.No soy un gerente. yo nunca estudiéAdministración o Economfa. pero la vidame ha enseñado. Aprendfcon mi propiaempresa.
Se considera un verdadero líder enla preparación de todos sus productosde pizzerfa. Se describe a sr mismOcomo un soñador al cual le gusta correrriesgos y alcanzar metas ditrciles. Hasta ahora dice que ha sido feliz".
uEI doctor YYY. luego de terminar SUcarrera (qurmico f~acéutlco). sintió I~verdadera ilusión de tener un perfec~_laboratorio. pero por dificultades eCon
micas se asoció con un tfo adinerado aPra
quien después abandonó.(...) com _ron luego. con nuevas dificultades e~oanómicas, una droguerra que comenldíaatender él mientras su esposa aten
~~~S1~1~¡¡¡¡¡¡;====~~~~~':m:i¡,¡¡:=:·:::••·:::::·:::;::::::::::::::::,1,::::::--
tan rápidamente que no les permita pensar en otro proveedor diferente a usted.
.- No conformarse con el liderazgopequeflo-en un saetoro en unazonapues eso dura poco.
- Es Importante dedicar tiempo a conocer muy bien el ambiente y la gente.para mantener la independencia y seguridad a la hora de actuar.
- No permanecer en la informalidad.La formalización legal del negocio permite la comercialización y da acceso amás oportunidades.
- Hay que dar ejemplo constante deacción, comenzando uno mismo por lomás duro. En los comienzos hay queuponer toda la came en el asador".
- uLa calidad no se inspecciona nise controla. La calidad se fabrica. esaes la manera más barata de consegulr/au.
- SI algo no se consigue en Colombia. buscarlo en el exterior. Muchosejemplos de negocios exitosos comen·zaron actuando con riesgo de esta manera.
- UEI riesgo es como un hobby delemprendedor".
- uBuscar la operación eficaz y realde beneficio común y social en calidad.cumplimiento y satisfacción humana".
o uAI comienzo. durante años. todotrabajo es duro para una, dos o tres personas. Después es duro para un equipode personas más grande. Yfinalmente.es· duro para todo el grupo humanó dela organización".
- La mayorfa de los emprendedoresmostraron caracterrsticas de personalidad más agresiva para la acción y la comunicación. y menos emotiva para elanálisis y la toma de decisiones. Perotodos mostraron un componente afableo expresivo. en función de las personas.
o uHemos sabido realizar bien lo pequeflo para ser grandes".
~1.1
,1
cial, prioritariamente que la capacidadtécnica o la experiencia.
4. Los valores obtenidos se puedenperder si no se cultivan con la educación y la capacitación".
"Otra cosa importante es el ejemplo que debe dar la gerencia comocabeza empresarial. Siempre debeproyectar cualidades reales, no solouna imagen -hoy se habla tanto deimagen-, de total honestidad y responsabilidadpor las cosas que se realizan dentro y fuera de la empresa".
- ·Pienso que los valores organizacionales son... la obra de las virtudes ycualidades humanas".
- La ética profesional en lo que se dicey lo que se hace en los negocios, esmucho más importante que los mismosnegocios.
- Se resaltan principalmente: honestidad con empleados y clientes, respetoy dignidad en el trato mutuo, moral deconducta y amor al trabajo.
- Hacia el cliente se dirigen todos losesfuerzos, con: esmero, prontitud yamabilidad.
- ·Son más de 300 empleados y nohace falta sindicato, porque defendemoslos intereses de nuestros trabajadores,que son los mismos intereses nuestros".
- Infundir el valor de la satisfacciónpor la O.S.H., es decir, obra bien hecha.
- La valoración hace parte de la evaluación, que no puede ser cuantitativa,ni como un test, o encuesta o calificación; sino como un diálogo con el jefeinmediato sobre lo bueno y lo mejorabledel trabajo y la vida de cada cual.
- La aplicación de los programas deCalidad deben ser trabajados y consultados con los interesados, para que nogeneren malestar por la exigencia inoportuna, sino que reparen en los beneficios.
- Después de que la empresa SlJp .una quiebra, el empresario comentó'~ogana experiencia cuando se qUieb epues uno tiene el deseo de empeza,'a,nuevo. Persistencia, sin miedo a los detos. re·
- Los valores son siempre humanopero por su fin pueden ser: trascende~:tes (cuando van más allá de los prop'.sitos materiales), sociales (CUando v:más allá de los objetivos inStitucionales~y organizacionales (cuando el esfuerz¿de todos satisface las necesidades in.dividuales).
"El poder humano se ha desarrolla.do en la empresa, mediante la discipli.na con responsabilidad. Desde septiem.bre surgió la idea de quitarles el controlde hora de entrada, con elpropósito deque todos vayan a trabajar para sacaradelante la empresa y comprender quepuede haber causas justas de retardo.Con esta acción efectivamente los re·trasos disminuyeron porque todos sabenque si /legan tarde demoran la cadenade producción y que se necesitan losunos a los otros".(EI Centauro)
3.3. EL COMPROMISO MASCOMPROMETEDOR ES EL DECADA UNO CONSIGO MISMO
(El liderazgo)"Aunque el señor zzz. no realizó cur
sos superiores, es notable en su carácter un gran esprritu empresarial, de estilo intuitivo. Su personalidad se ha plasmado en los principios que mueven aesta empresa a distinguirse como exc~
lente. Algunos rasgos de su personalidad, que pudimos apreciar y conocer po~sus empleados, son: Es ante todo un I¡der, se distingue por ser un grancomunicador, más que con palabras esun motivadorde sus empleados con sUconfianza y su franqueza, se le nota ~uebusca enriquecerse no con dinero slOOcon la satisfacción de todas las personas que tienen que ver con su empresa..."
"El doctor GGG dice que -para__ el jefe es aquel que hace las co
él bien él primero, para que los desa:s las aprendan a hacer mejor. Tierne
42 añoS de edad, es una personan yactiva, emprendedora, muy segurnu
de sí misma, flexible pero firme,ra nca pasivo, posee una gran capa-nU . . iócidad para correr nesgas, en opm nd sus empleados es su I{der porque: muy humano, muy justo, descom
elicado, franco Y con facilidad de exPresión. Una empleada de producción~os comentó: "No lo vemos como unpatrón, sino como un amigo. Aunqueconversamos poco con él, es admirable su conjunto de habilidades y cualidades, dispuesto a escuchar y a actuar cuando es necesario. En sr lo consideramos como un modelo ideal delídet".
"La filosofía primordial acerca delpersonal es la de un liderazgo netamente participativo. Nadie puede serlíder si no le dejan serlo. La GerenciaGeneral busca la participación de todos los empleados en el logro de losobjetivos, por eso cree primero enellos para que se capaciten, se desarrollen en su manera de ser y de pensar, y de disfrutar -eso es, disfrutar sutrabajo en la organización". (HotelBogotá Royal).
Estos testimonios son apenas unamUestra de las manifestaciones notab~es que los integrantes de las organizaciones estudiadas hacen haciasus líderes. A continuación se presentan los principales subfactores detectados:
, . Garantizar oportunidades de trabaJo y ofrecer estabilidad del empleo.
1, - Mejorar el nivel de vida trsica, fami-lar y s . IOCia de los empleados, pues sino Se ..
ra Imposible mejorar el de la empresa.
em' Seguimiento de la trayectoria delpleado en la empresa para lograr una
correcta evaluación de su desempeño,no por opiniones de otros sino en unaca-evaluación con él mismo.
- Sistemas objetivos de valoraciónde cargos y funciones, no sólo cuantitativos sino en función de la personay sus conocimientos, habilidades, confianza, rectitud••.
- "Hay que enseñar a trabajar enequipo, pues no basta hacer equiposde trabajo..."
- "Yo no necesito mártires que metrabajen 20 horas...". Es más fácil trabajar como 20 que hacer trabajar a 20.Hay que detectar principalmente a losque no les gusta trabajar en equipopara ayudarles a solucionarlo.
- Los errores que se pueden cometer cuando se toman decisiones acerca de las personas, pueden llegar aser irreparables. Tener en cuenta elparecer de los interesados antes dedecidir, fomenta el compromiso.
- En nuestro medio colombiano loque más une a la gente es el fútbol ylas tragedias. Necesitamos fomentarel esprritu de solidaridad y de cooperación que tanto hace falta.
- Nadie puede sentirse indispensable porque hace daño al equipo. Lalabor en cadena fomenta la responsabilidad.
- La asesoría laboral oportuna y disponible para cada empleado es el mejor control de calidad anticipado, quepermite evitar los errores en lugar detener que corregirlos.
- El compromiso del trder es uncompromiso ético con su gente, directamente relacionado con la autoestimaque tiene.
- Los incentivos económicos nadielos rechaza, pero no pueden ser losúnicos. El reconocimiento público delos aciertos de los empleados valoriza mucho más a la organización.
384 1",;11: i'~"" '."'."1'."."_'11:",..." ·...•i ';-;-_-!!wWin'ij'--ti!"i'"1i,wtf'~ICESI Iw..IWMI_·'Ii"',----mOO~!u-----':',;I!I"i;, ~'WH!!H!.;'Wij¡~lI!llil~~IIII....~.I.I~I~~~I••!~lre¡ift_' -~ "....:-::::.:.::::;¡:¡::::u:i¡:.:,:l*:":'::::::.:.i:_.::::::::-~,C:::,
3.4. EL HOMBRE ES EL QUE HACELA CALIDAD, POR TANTO LACALIDAD PERSONAL SE REFLEJAEN LA CALIDAD ORGANIZACIONAL.(La calidad en todo)
"Uno de los retos más importantes alos que la empresa tiene que enfrentarse es el de contar con productos y servicios que cumplan con estándaresmundiales de calidad, ya que los extranjeros son muy exigentes como en USA ytambién Japón. Hace ocho años los directivos se dieron cuenta que la empresa estaba bien organizada administrativamente pero que podrlan mejorarmásen otros campos y decidieron meterseen un programa de calidad. Empezaronescogiendo técnicas para crear elA.P.C. (Administración Por Calidad).Lo primero que se hizo fue la capacitación del gerente, asistiendo a cursos en el pals y en el exterior. Luegocon un grupo primario de doce gerentes el personal directivo fue capacitado en la fi/osofla de la APC. Más tarde se extendió elprograma a los operarios de la planta, y empezó a funcionar. Se han obtenido muchos éxitos hasta el momento" (Alfagrés)
"Calidades un concepto que se aplica a TODAS las personas y las cosas,depende por tanto de las cualidades delas primeras y de los requisitos de lassegundas. Hablar de administrar concalidad es la filosotra de hacerlo bien ala primera vez. Esto significa: aprenderde la experiencia de otros y de los errores propios, definir muy bien qué es loque se quiere mejorar, tener la capacidad de comunicarlo correctamente paraobtener el compromiso de cada persona de la organización, contar con un proceso de realimentación constante. Entodo ésto a veces se olvida lo más importante: manejarun cambio humano esun proceso largo y lento (los que no loentienden así se desilusionan o se rebelan)".
4. Se alienta el mejoramiento de lasideas con el aporte de los demás".(Italcol)
"La idea para su creación nació gracias a los diversos viajes realizados porsu fundador y la experiencia eidquirldadurante largos años de trabajo: traer aColombia máquinas para producir telasde doble ancho (3 metros), pues s610existían de 1.50 de ancho, para producir cortinas, manteles, cubrelechos.,."
- Muchas de las empresas estudiadas nacieron del aprovechamiento deáreas inexplotadas en el pafs:·deporte;nutrición, recreación, aseo, sintéticos enla construcción, servicio cómodo y rápido al cliente, gustos de los jóvenes yniños, necesidades del hogar, calidadsuperior a lo existente..."¿Acaso porser país subdesarrollado nos tenemos que aguantar la baja calidad, incluso la calidad Intermedia?" (comentario airado de un empresario colombiano)
- Las empresas necesitan "fluidezorganizacional" para permitirla experimentación, sin temor a equivocarse enlo que puede ha~erlo.
- Si en el pafs no se encuentra la calidad que la empresa necesita, pues tiene que producirla, ya sea en materiaprima, en maquinaria y equipos, en herramientas.
- No hace falta tener un Departamento de lyD, o grupos de innovación exclusiva. Si se permite y se estimula, lainnovación fluirá desde los niveles debase de la empresa.
- Pasos para apoyar la creatividad:
1. Aportes de los empleados2. Análisis rápido de la propuesta3. Comprobación "sobre la marchan.
4. Lanzamiento con seguridad y rapidez.
stas. Por tanto constituye la mejor ingBrsión• Invierta en calidad.'le
'calidad, ¿cuántas veces se hacuchado mencionar ese término en
eS últimos años? .. Y hay que reconoiO:r que cuando formam~s parte dee aorganización frecuentemente nos~ b' d . dentímOs ago /a os, pres,ona os,Ssustados con respecto a los cambiosaue creemos que el proceso de calidad va a traerconsigo. ¿Será que vanareemplazar a la gente por sofisticadoS equipos? ¿Habrá que reportarminuciosamente lo que hacemos cadadra? ¿Se contratará más gente paraque verifique la calidad de lo que hacemos? Son algunos de los falsos temores que nos asaltan cuando no conocemos a ciencia cierta lo que sepretende en una empresa al hablar decaJídad. Calidad no es una moda, niun plan, ni un capricho de algún directivo... Calidad es algo que trasciende la misma actividad laboral, que ayuda a reencontrar los valores en unomismo... n (Pomona)
3.5. CREATIVIDAD ES LACAPACIDAD DE EXPRESARCON LIBERTAD UNA MEJORPROPUESTA.(La creatividad)
. "Innovar no es una cualidad innatao rara en las personas, es el sentidocomún aplicado para mejorar algo de loanterior".
"Es un sistema participativo en donde el gerente toma decisiones, teniendo en cuenta las ideas y la creatividadde sus empleados:
1. Nunca se critican mallas ideas.
2. Cuanto más radicales sean las Ideas,mejor.
3. Se hace hincapié en la cantidad deprodUcción de ideas.
-La calidad no se puede sacar dlibros para trasladarla a las empre~ loso traerla del exterior para implallt as,aquf. Las teorfas no se deben act, ariaasf no más, si no que se deben act,OPtara la variedad de circunstancias proa~tar
Plas- Entre las empresas analiZada .
encuentran ejemplos de esas adasSe. l' d pta·clones rea Iza as con sentido orig'
por el espfritu empresarial del emp:nal
dedor. Algunas de las conocidas ten.. ea-rfas que fundamentan estos casexitosos son: Os
* Camino a la excelencia* Pasión por el cliente
* Control total de calidad
* Administración por calidad
* Mejoramiento continuo
* Calidad total por compromiso* Justo a tiempo
* Planeaci6n estratégica
* Plan estratégico de la calidad total
- "La mejor publicidad de la empresaes la calidad que se difunde entre lagente. De resto la TV, radio oprensa sólodan imagen y permanencia entre la gente, pero no ventas".
- "El hombre es el que hace la cali·dad". La calidad antes que total, integralu organizacional es Calidad Personal:virtudes humanas, cualidades persona·les, valores familiares, ética y conductasocial, personalidad, amor al trabajo...,no hay que buscarla en otra parte.
- No hay que modernizar por moderonizar. Si se hace, que sea para agilizarel servicio al cliente, para mejorar el tra·bajo del empleado, para diferenciarsepositivamente de la competencia, par~elevar la calidad de vida, para servirmejor a la sociedad.
- De pronto la preocupación por lacalidad no genera Inmediatamente máS
gu·ventas o ingresos, pero con toda se sridad baja los costos y disminuye lo
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ICESI .1
PROYECTO CONTACTO PYMES
e'l!i':~W"_'ijW¿'";',JJ.li I 389j,,!, lA. ;'. ,a: ICESI
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ayudar a crecer a las pequeñas y medianas empresas (PYMES).
Este programa surge a principios delaño 1993 como respuesta ala necesidad o reclamo del empresario puertorri~queño, en particular del sector de laspequeñas y medianas empresas, decontar con los servicios de apoyo parael desarrollo de sus empresas en su respectivo lugar de origen. Estos serviciosde apoyo tradicionalmente se habfanconcentrado en las zonas metropolitanas, de una manera fragmentada, a través de diversas instituciones tanto públicas como privadas.
Dentro de la dinámica antes esbozada y como parte de su misión, el Centrode Desarrollo de Pequeñas Empresasde la Universidad de Puerto Rico (PRSBDC por sus siglas en inglés) propusola creación de un esfuerzo colaborativoentre el sector privado, el Gobierno y laUniversidad dirigido a atender las necesidades del sector de las pequeñas ymedianas empresas. En el mismo seofrece una amplia variedad de servicios,
,-~ .
JOSE M. ROMAGUERADirector Ejecutivo, - PR-SBDC
EDGARDO RODRIGUEZCoordinador de Enlace - PR-SBDC - Proyecto Contacto Pyrnes
Marzo 1994
IntroducciónA continuación presentamos el pro
yecto CONTACTO PVMES, un programadesarrollado en Puerto Rico para apoyar a las pequeñas y medianas empresas. En este documento incluimos eltransfondo del proyecto, su organización, su operación y los resultados obtenidos hasta el presente.
También compartimos con ustedes,en términos generales, lo que hemosaprendido, aunque entendemos queeste proceso es continuo a lo largo deldesarrollo de todo el proyecto.
Hemos inclufdo varios anexos conmateriales e información sobre lasPYMES en Puerto Rico y en especfficoSobre el desarrollo de CONTACTO PYMES.
bE~peramos que·este esfuerzo cola
oratlvo .or . sirva de estfmulo para que otrasre~anlz~ciones hagan lo propio en sus
pectlvos pafses de origen.
TraSfondoCONTAC Pdesa TO VMES es un programa de
rrollo de n . d' -egoclos (senado para
:=..¡¡;::;'p,,¡:ri,
Tablemac SA-Mzales. (madera)Helados La Frut
Compañia Fosforera Colombiana S·A.
Sector TerciarioPomona (supermercados)
Fuller ltda. (mantenimiento y aseo)Jenno's Pizza
Club El Rancho
Servital SA (servicios médicos)Transportes El Proveedor
Hotel Bacata
Deluchi (pizzerfas)
Rodeolandia (recreación)
JHL Ingenierla Eléctrica(instalaciones)
Hotel Bogotá Royal
La Perrada de Edgar (alimentos)
Expreso Bolivariano S.A.
Servientrega Ltda.
Autopan ltda. (alimentos)
BIBUOGRAFIAGoNZÁLEZ, Guillermo. La práctica investigativa
como metodologfa pedagógica enAdministración. Ponencia en el IX Encuentro deInvestigadores en Administración. EAN,Santafé de Bogotá, 1993.
HARMON, Frederlck yJACOBS, Garry. La diferen·cia vital. Norma, Santafé de Bogotá, 1988.
HERMIDA, Jorge y otros. Administración YEs'trategla. Macchi, Buenos Aires, 1992.
PETERS, Tom y otros. Pasión por la Excelencia. Documentos del Seminario dietado porel Instituto PlANES, Santafé de Bogotá, 1989.
ROJAS, Carlos Julio. Once Empresas colom'blanas exitosas. Grijalbo, Santafé de BogOtá,1992.
VARELA, Rodrigo. La Investigación en el áreade desarrollo del espfrítu empresaria/o pO"nencia en el VI Congreso Latinoamerica"no sobre Espfritu Empresarial. EAN,Santafé de Bogotá, 1992.
USTA DE EMPRESAS SELECCIONADAS
Sector PrimarioLeche La Gran VfaPaseo S.A. (productos lácteos)
Leche El Recreo
Carnes IberiaItalcol (productos agropecuarios)
Pollos Distraco
sector SecundarloCarboqufmica S.A. (industria qufmica)
Alfagres (materiales de construcción)
Peldar-Cogua (producción de vidrio)
Trianón (productos de cuero)
Asicol (acumuladores industriales)
Papas Fritas Margarita
Gaseosas Cóndor-Neiva
Blma (producción de muebles)
Fibrit (materiales de construcción)
Synthesis Laboratorios (farmacéutico)
CapiJI France (cosméticos)
Muebles Cata (muebles finos)
Incodepf Uda. (alimentos)
Permoda Uda.(producción y venta de ropa)
TIky (producción yventa de ropa)
Alphatex SA(producción de alfombras)LItoformas (formas continuas)
ProJibros Uda. (editorial y venta)
Astecnia S.A. (maquinaria pesada)
Cajartón Uda. (empaques)Carnes Frfas Santa Rita
Corea Uda. (Iocerfa)
Sita SA-B/qullla.(laboratorio farmacéutico)
Salotti Uda. (muebles finos)Laboratorios Bussie (farmacéutico)El Centauro (productos de cuero)
111;
tales como: información sobre fInanciamiento bancario, asesoría empresarialy otros servicios análogos.
A este esfuerzo colaborativo seunen como socios el Centro Unido deDetallistas, organización empresarialcentenaria que agrupa a más de19.000 asociados a través de todoPuerto Rico, y el Banco Santander dePuerto Rico, el segundo banco comercial en la Isla que cuenta con 49 sucursales en todo el pafs. De estaunión surge entonces este programa,el proyecto CONTACTO PVMES, con personalidad e identidad propias plasmadas en su logo particular.
El objetivo principal de CONTACTOPYMES es ayudar a crecer y desarrollara las pequeñas y medianas empresaslocales, a través de un programa de visitas a los 78 municipios de Puerto Rico.En estas visitas se establece contactodirecto con los empresarios y se les provee información y asesoramiento inicial.Se les ofrece, además, seguimiento porparte de·cada una de las institucionesparticipantes, de tal manera que se pueda profundizar en la ayuda a los empresarios.
Este esfuerzo colaborativo recibió elaval del gobierno de Puerto Rico, a través de la presentación del mismo, porel Gobernador de Puerto Rico, a losmiembros de los medios de comunicación en conferencia de prensa celebrada en la Mansión Ejecutiva, donde losmiembros de la Junta de Directores deCONTACTO PVMES esbozaron los pormenores del proyecto.
A su vez, el Centro de DesarrolloEconómico de la Universidad de PuertoRico inició un estudio para determinar,con mayor certeza, las necesidades delas pequeñas y medianas empresas enPuerto Rico. Este evento servirá de basepara el desarrollo de futuros proyectosy/o actividades dirigidas al desarrollo delas PVMES.
I
J
La Promoción: la Evaluación
La Planificación - Coordinación
En esta área del ciclo se desarrolla yrevisa continuamente el plan operacional del proyecto, donde el CoordinadorGeneral recibe el insumo de cada institución socia a través de sus representantes, los Coordinadores de Enlace.
El plan operacional incluye: los objetivos generales del proyecto, los objetivos especfficos de cada institución socia, los servicios a ofrecerse, el programa de promoción, el itinerario de visitasa los municipios, el programa de seguimiento y el diseño de evaluación.
La Definición y Revisión de losServicios
Para el inicio del proyecto se definieron los siguientes servicios a ofrecerseporcada una de las instituciones socias:
Centro de Desarrollo de PequeñasEmpresas de la Universidad de PuertoRico (PR-SBDC):
. Asesorfa Empresarial: Se ofreceinformación sobre desarrollo de planesde negocios, aprendizaje en microcomputadora (a través de un sistema demostrativo portátil), ventas, mercadeo, gerencia, contabilidad, publicidad, exportación, recursos humanos, adiestramientos y otros.
. Banco Santander de Puerto Rico(institución que asignó para este proyecto hasta cien millones ($100,000,000) dedólares para préstamos para las PVMESque cualifiquen credlticiamente):
Información sobre Financiamiento:"Santander a Plazos" (programa depréstamos diseñados especialmentepara el proyecto CONTACTO PYMES), pré~tamos comerciales, préstamos de capItal de trabajo, préstamos para financiarinventario, préstamos industrlale~, Ifneas de crédito, hipotecas comercIalesy residenciales, préstamos hipotecariospara uso personal, tarjeta de crédito,"Ieasing" para equipos comerciales,
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go del día a día de la operación yaca~nde directamente a la Junta dere,sPctores Y los Coordinadores de EnOlre de cada institución socia, que sonlaCe ue a su vez coordinan la movilizaI~~ qde los recursos de cada una de lasCiOninstituciones.
Juntos, el Coordinador General y loscoordinadores de Enlace desarrollan el
operacional Y la evaluación de laplanración del Proyecto. Al igual que laopeta de Directores, sus decisiones sonJun í' d
onsenso Se reunen un m mmo epare .una vez por semana.
Leyenda:PR.SBDC: Puerto Rico Small Busi
nesS Development Center o Centro deDesarrollo de Pequeñas Empresas dela Universidad de Puerto Rico.
CUD: Centro Unido de Detallistas.
s: Sucursales.CR: Coordinadores Regionales.
La OperaciónComo señalamos en el trasfondo,
el objetivo principal del proyecto CONTACTO PVMES es ayudar a crecer y desarrollar a las pequeñas y medianasempresas locales a través de un programa de visitas a los 78 municipiosde Puerto Rico. En las visitas se establece contacto directo con los empresarios y se les provee informacióny asesoramiento inicial. Se ofrece seguimiento por parte de cada una delas instituciones participantes, de talmanera que se pueda profundizar enla ayuda a las PVMES.
Para viabilizar el proyecto CONTACTOPVMES dividimos este nivel de acción enseis áreas que se integran en un cicloContinuo de operación, que se compone de las siguientes áreas:
La Planificación-Coordinación: elContacto
. La Definición y Revisión de los SerVicios: el Seguimiento
Para tener una idea del sectorestamos atendiendo, Incluimos u~lJe~ndicadore~ económicos de las peqlJ~~nas y medianas empresas en Puer!Rico preparado para el p.royecto CON~TACTO PVMES. Este se distribuyó am.pliamente a los medios de comunica.ción al comienzo del programa Parproveerles de datos especfficos acer~ca de las PVMES en la Isla, de maneratal que pudieran tener un marco ade.cuado en el cual desarrollar las noti.cias que habían de surgir relaciona.das con el programa CONTACTO PVMESen sí y con la cobertura de este im.portante sector del pafs.
La OrganizaciónPor ser CONTACTO PvMES un proyecto
único en su clase en Puerto Rico, sulogfstica resultó ser muy compleja; aunque las Instituciones que lo componentienen propósitos afines, sus estructu·ras organizacionales son distintas. Sedecidió darle identidad propia al proyectoy se creó una organización que viabilizara el desarrollo del mismo.
Se establecieron dos niveles de acción. El primer nivel consiste en unaJunta de Directores, compuesta porlos Presidentes y el Director Ejecutivo (en el caso del PR-SBDC) de cadauna de las instituciones socias, donde se delinean los acuerdos, las di·rectrices y se pasa juicio sobre tod~la operación del proyecto. Las decisiones de la Junta de Directores sonpor consenso. Desde el comienz~1 laJunta planificó reunirse como mfnlmouna vez al mes.
El segundo nivel de acción consisteen la coordinación del proyecto. En estenivel se operacionalizan las directricesy/o acuerdos de la Junta de Directoresy se desarrolla el plan operacional q~es sometido a la Junta para su aprob
ción.d'naEste nivel lo componen el Coor I tá
dor General, que es la persona que eS
'1'390 r=--~ _ ----'L-.ICESI ¡¡¡¡¡¡¡,jiIiiii__.
1I~
Todos losparticipantes se incluyen enlas listas del correo de cada instituciónsocial, lo cual les permite estar Informados de todas las actividades que en beneficio desarrollen las mlsmas. El seguimiento se ofrece directamente al participante en su propia empresa o en algunas de las oficinas de las instituciones socias, lo que le resulte más conveniente al empresario.
La EvaluaciónLa evaluación del proyecto consiste
en un diseño compuesto por tres niveles: el de proceso, el de progreso y elde producto.
El primer nivel consiste en la evaluación del proceso donde se identifica sobre la marcha si se está cumpliendo conlas actividades establecidas.
El segundo nivel es la evaluación delprogreso donde se comparan los resultados que se están obteniendo con losresultados esperados de las actividades.
Estos dos niveles de evaluación, elde proceso y el de progreso nos permiten, de ser necesario, hacer las modificaciones sobre la marcha para asr mejorar la efectividad del proyecto.
Por último está el tercer nivel de evaluación, el de producto, donde se conoce el resultado final del proyecto conbase en los objetivos establecidos.
En cada uno de los niveles de evaluación se levanta una base de datos através de diferentes técnicas e instrumentos como lo son: las estadrsticas,los cuestionarios, las entrevistas y otras,que utilizamos de acuerdo con las nacesidades identificadas en cada área dela operación del proyecto.
Se preparan informes de evaluaciónde cada fase del proyecto, por cada unade las instituciones socias, al igual quepor la Oficina de Coordinación. Estosinformes se presentan y se discuten enlas reuniones de la Junta de Directoresy al nivel de Coordinación del Proyecto.
. norte, sur, este y oeste. Semanalcaso te se rota la zona geográfica. Por~:~pIO: primera semana en la zonae~ste; segunda semana en la zona noro. tercera semana en la zona sur y late, rta semana en la zona este. En cadaCU~ana se visitan dos municipios utilisendo preferiblemente los dras martesl~ueves, en horario de 9:00 a.m. a 4:00y~rn. De esta manera, podemos ofr~~erle seguimiento adecuado a los parti-'pantes de cada zona y mantenemos
Clna presencia en todas las zonas geo-~ráficas de Puerto Rico.
Para establecer el contacto directose seleccionan facilidades trsicas encada municipio, las cuales llamamosCentros de Contacto, donde se provee a los participantes de forma individual el asesoramiento inicial. EstosCentros de Contacto son preparadospor un equipo de montaje, que instalamódulos portátiles, según lo ameritael caso, con sus respectivas mesas ysillas para mayor confidencialidad ycomodidad.
También se cuenta con una unidadmóvil que posee tres oficinas con aireacondicionado, la cual sirve de complemento alos Centros de Contacto. Es unaunidad móvil debidamente rotulada ysirve además de centro de contacto enlos municipios más pequeños y en actividades de promoción como lo son lasconvenciones que reúnen grupos deempresarios, etc.
El SeguimientoLo que le da la profundidad al pro
yecto CONTACTO PVMES es el seguimiento. El seguimiento se ofrece a los partiCIpantes apartir de una semana del aseso~amiento inicial en aquellos casos queaSI lo ameriten. Cada institución es resPonsable de establecer su propio pro~~ama de seguimiento; de igual maneS~IIes responsable de informar los reProados del mismo a la coordinación del
Yecto.
r
se les invita a hacer una cita a tra .del Centro de Información Telet~~.Sca. La carta está firmada por I ,.
Os representantes de las tres institucion .socias y se envra con diez dia esanticipación al dra de la visita. s de
2. Una semana antes de la visitabl' , Se
pu lca un a~~n.cio a página comple.ta en los penodlcos nacionales y. I re·glona es con el itinerario de visita. Si.
multáneamente, se utiliza la radionacional y local para apoyar la p
'ó ro·mocl n de los periódicos.
3. A cinco dras del dra dé la visitar , se
env.an unos caminantes que visitanlas empresas del municipio y entre.gan un sobre con material informati.va del proyecto. Los mismos sonapoyados por vehrculos con altopar.lantes que transitan por todo el terri.torio del municipio a visitarse.
4. A tres dras de la visita, se ubicancruzacalles con el anuncio de la visi.ta en lugares estratégicos en el muonicipio a visitarse •
5. Cada institución socia posee mate.rial de promoción e informativo en susrespectivas oficinas, centros osucur·sales, tales como afiches y folletosque sirven para promoción del Pro·yecto.
El ContactoEste es el área donde se establece
contacto con los empresarios. Para es·tablecer el primer contacto se diseñó Yse puso en operación un centro teletó·nico de información libre de costo conel número 1-800-981-PvMES.Através deeste número los empresarios pueden,desde cualquier punto de la Isla, hacersus citas para ser atendidos el dia devisita a sus respectivos municipios opueden ser referidos a cualquiera de lasinstituciones socias directamente.
Se estableció un itinerario de visita alos municipios, en el cual se dividió aPuerto Rico en cuatro zonas geográfi'
cuentas de ahorros, certificados dedépositos, fideicomisos y otros.
• El Centro Unido de Detallistas dePuerto Rico (CUD),
Información sobre los Servicios delCUD:
Consultas legales relacionadas conel negocio, representación ante las esferas gubemamentales, tarjeta de crédito Vlsa-CUD, seJVicio de grúa 24 horas, planes. médicos (18 alternativas),seguro de v/da y retiro, seguros de cáncer, sistema de protección mutua, seguros comerciales y personales, contabilidad mecanizada; estados financieros,n.ómlnas, patentes municipales, seJVic/os CPA y otros.
Durante el proceso se han ido Incorporando servicios de apoyo gubernamentales a las PVMES, además del servicio de información de crédito, dondese le provee una copia gratuita a cadaparticipante de su expediente de crédito.
La PromociónSe diseñó un programa de promoción
que se inició con el lanzamiento del Proyecto a los medios de comunicación através de una conferencia de prensa llevada a cabo por el Gobemador de Puerto Rico en la Mansión Ejecutiva, La Fortaleza, en San Juan, Puerto Rico. En lamisma, el Gobernador avaló el Proyecto y los representantes de las instituciones socias explicaron los pormenoresdel mismo. .
En esta fase del ciclo se establece yse revisa el programa de promoción queconsiste en lo siguiente:
1. Envro de un correo directo a travésde una carta personalizada a todoempresario de cada municipio avisitarse (una vez establecido el programa de visita). En ésta se le invitaa participar del Proyecto, se le explican los objetivos del mismo y los beneficios que se les provee. Además
La Junta de Directores del Proyectoestablece las directrices a seguir por laOficina de Coordinación, basada en losresultados de los informes de evaluación. Esta última pone en práctica lasrecomendaciones ylo directrices de laJunta de Directores del Proyecto.
Cabe mencionar que, por lo novedoso y complejo de este proyecto, se decidió efectuar un perrada piloto a los fines de validar el modelo operacionalantes descrito, asr como la efectividadde las estrategias publicitarias, horario,duración de las visitas por municipio ytodos los detalles pertinentes a la operación.
Los ResultadosLos resultados que se presentan a
continuación son parciales y representan aproximadamente una tercera partedel desarrollo del proyecto CONTACTOPVMES. Los mismos están enmarcadosen las evaluaciones de proceso y deprogreso que hasta la fecha se han realizado.
Hasta finales del mes de diciembrede 1993 se habran visitado 22 municipios, con una participación de 1.852empresarios. Se realizaron un totalde 3.984 entrevistas, siendo el demayor número el Banco Santander1.650 entrevistas. Le siguió el Centr~de Desarrollo de Pequeñas Empresasde la Universidad de Puerto Rico (PRSBDC) con un total de 1.285 entrevistas y, por último, el Centro Unido deDetallistas con un total de 1.049 entrevistas.
Se recibieron un total de 2.9n llamadas al Centro de Información Telefónico en los primeros siete meses ymedio de operación del Proyecto, delas cuales 2.602 fueron canalizadas alBanco Santander, 1.660 al Centro deDesarrollo de Pequeñas Empresas dela Universidad de Puerto Rico (PRSBDC) Y 793 al Centro Unido de Detanistas.
Con base en los resultados de laluación del proceso del program eVa.promoción se pudieron identific a detácticas promocionales de maYOrarf lastividad. Estas fueron: las carta: ecocorreo en un 44.4%, el periódico El :orva Dra con el 38.6%, los cruzacalles:'un 23.5%, los altoparlantes con n17.8:0 y los sobres entregados por I~~caminantes en un 15.7%. Estas tácticas promocionales representan las dmayor poder de convocatoria a los e e
d Cen-
tras e ontacto.
Lo AprendidoEl proyecto CONTACTO PVMES repre
senta un reto constante. Hemos apren.dido mucho y el proceso continúa, dadoel hecho que nos faltan aproximadamente dos terceras partes para concluir lasvisitas a todos los municipios de PuertoRico.
Hemos aprendido que:
• Es necesario darle identidad propiaa este tipo de proyecto y estableceruna organización que viabilice el mismo.
• Es importante y nece~rio contar conun plan operacional que sirva demarco de referencia para el diseño Ydesarrollo del proyecto.
• Se deben estructurar, de la formamás especrfica posible, las reglas deinteracción inter-institucional paramaximizar la comunicación entre lossocios.
• Es muy importante adiestrar a los integrantes de cada institución sobrelas dinámicas de este tipo de proyectoy de ser posible hacerlos partícipeslo más temprano posible del procesode planificación y desarrollo de estetipo de proyecto.
• Es muy importante y necesario desarrollar un perrodo piloto para unproyecto con las caracterfsticas deCONTACTO PVMES, que sirva de prueba del modelo operacional.
se debe desarrollar un programa depromoción que pueda ser evaluado sobre la marcha y se puedan hacer los ajustes necesarios al mis-
mO.o Este tipo de proyecto ~ebe poseer
un diseño de evaluaCIón que permita evaluar tanto la operacióncomo los resultados finales del mis-
mO.En conclusión: el proyecto CONTAC
TO PVMES ha probado ser un vehrculoefectivo para llevar los servicios de apoyo a las pequeñas y medianas empresas a sus lugares de origen.
Hemos logrado los objetivos programados hasta la fecha de hoy y en algunas áreas los sobrepasamos. A pesarde que solamente se ha desarrolladouna tercera parte del mismo, las estadfsticas levantadas y el entusiasmo demostrado visita por visita, municipio pormunicipio, nos deja demostrado el potencial éxito del Proyecto.
Durante el proximo Congreso latinoamericano sobre Esprritu Empresarial,a celebrarse en Mayagüez, Puerto Rico,en abril de 1995, se presentarán los resultados finales de la evaluación de producto del proyecto CONTACTO PvMES.
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LA ESTABILIDAD EMPRESARIALEN LAS NUEVAS EMPRESAS
MARIA ALEXANDRA GRUESSOVIVIANNE MARIE NAUFFAL
Fundaempresa
PONENCIALos ocho afios apoyando a futuros
nuevos empresarios en la iniciación desus ideas de negocio, le han permitidoaFUNDAEMPRESA, recopilar información interesante sobre los fracasos delas "Nuevas Empresas". A través de laPonencia, se pretende presentar las estadísticas encontradas en cuanto a:
1. ESTABILIDAD EMPRESARIALSEGUN EL AÑO DE CREACION
Este informe contempla el procentajede empresas activas e inactivas; teniendo en cuenta el afio en el cual Inició operaciones.
Adicionalmente, se determina el porcentaje promedio de Estabilidad Empresarial de las empresas apoyadas por elprograma.
2. MORTALIDAD SEGUNEL TIEMPO DE DURACIONt S~ presenta la información pertineneal tiempo de actMdad de duración quetu .D~leron las empresas desaparecidas.dicha información permite establecerurante el crecimiento normal de la em~esa, el afio en el cual se presenta una
aYor probabilidad de desaparición.
I'1'..,
3. EMPRESAS DESAPARECIDASSEGUN EL SECTOR ECONOMICO
Estos datos hacen referencia al sector (Industrial, Servicio, Comercio oAgroindustria) al que pertenecían lasempresas que desaparecieron. De igualforma se relacionan también teniendo encuenta el número de empresas creadaspor cada sector. Esta información permite estipular el sector que presentamayores riesgos de desaparición.
4. CAUSAS DE MORTALIDADEn esta información se identifican
posibles causas de desaparición de lasempresas, teniendo en cuenta las áreasfuncionales como son: Mercadeo, Financiera, Gerencia, Producción, etc., quepermiten establecer las mayores falencias en las nuevas empresas y de estamanera retroalimentar el modelo, buscando fortalecer las áreas de mayor debilidad.
5. CARACTERISTICASPERSONALES DE LOSEMPRESARIOS QUE HANFRACASADO
Tomando como base las pruebaspsicológicas de los empresarios que han
::::::!!"!::;•.'••"1 ==:;;;;;';;1.11=---
--------------------
pELO DE CREACION DE,-,O ¡:¡ESAS PARAE'-'~FESIONALES. TECNICOS ypFl UPIANTES DE CARRERAS~~~VE¡:¡SITARIAS y TECNICAS
SJETlVO DEL MODELOO El objetivo del programa es crear
resas que garanticen una rentabiliem:en el tiempo, una generación de inda oestable Yuna generación de emgres 'pleo creciente.
El programa permite garantizar alpresarlo una minimización de sus
~mSgos debido a que se planea conne ' . Id tos reales para conocer la factlbll -d:d del negocio en las áreas de mercadeo, administración Yfinanza~ paraposteriormente, hacer el montaje realde su empresa. (ver Anexo 3: etapasdel modelo de creación de empresas).
11. VARIABLES QUE HANAFECTADO LA ESTABILIDADEMPRESARIAL
La estabilidad empresarial es unindicador que muestra el resultado desupervivencia de las empresas apoyadas por el modelo de Fundaempresa, actualmente ese indicador es del82%, lo cual quiere decir que 82 d.ecada 100 empresas apoyadas por elmodelo permanecen. Al comparar esteindicador con el índice de estabilidadde las empresas creadas en el Valledel Cauca, (información suministradapor Desacol), que es entre el 65% y el J
70%, podemos concluir que la formación empresarial inculcando conceptos de planeación, organización, conocimiento del negocio juega un pa-
fracasado, se puede hacer un análisisdonde se determinen característicascomunes de personalidad, profesión,sexo, edad, experiencia, etc. que pueden tener incidencia en el fracaso de lasempresas.
Consideramos que esta ponenciacontiene información muy valiosa, yaque concentra datos reales sobre resultados obtenidos. "LA EXPERIENCIAVALE LA PENA TRASMITIRLA".
VIVIANNE MARIE NAUFFAL P.Gerente de Operaciones
MARIA ALEXANDRA GRUESSO S.Gerente Promoción y Desarrollo
INTRODUCCIONLos ocho años apoyando a futuros
nuevos empresarios en la iniciación desus ideas de negocio, le han permitidoa Fundaempresa, recopilar informacióninteresante sobre los fracasos de las"Nuevas Empresas". A través de la ponencia, se pretende presentar información cuantitativa y cualitativa de las características empresariales que afectanel desarrollo de las nuevas empresas.
l. FUNDAEMPRESAYSU PROGRAMA DE CREACIONDE EMPRESAS
La Fund~ción p¡:¡.ra el Fomento dela Iniciativa Empresarial, Fundaempresa, nació el 3 de octubre de 1985, gracias al apoyo de empresas e instituciones del sector educativo del Valledel Cauca.
La misión de la Fundación es la debrindar un espacio a la juventud universitaria, técnica y profesional para quesea parte de la solución de su problemade Ingresos. Su objetivo es propiciar lageneración de empleo estable, despertando en la juventud la Iniciativa empresarial a través de programas de apoyo
a la creacion y constitución de SUS nuvas empresas. e·
Entre los muchos factores qUe moti.varon al gestor y a la Fundación Para IEducación Superior FES como prolllO~tora de la idea, a sacar adelante esteproyecto, pueden destacarse los si.guientes:
- El alto índice de desempleo en ge.neral y el creciente desempleo de pro.fesionales y técnicos
- La necesidad de propiciar condiciones financieras más asequiblescon características reales de fornen:to, para quien quisiera emprender unnegocio.
- La importancia que tiene el guiar,orientar y apoyar técnica y metodológicamente a las personas cuando vana iniciar una actividad de empresa.
- Contribuir a fortalecer el sistemade libre empresa, fomentando la Iniciativa empresarial.
Actualmente Fundaempresa funciona en 12 ciudades del país, y e" 2 parses latinoamericanos, y de igual formase continúa promoviendo en otros par·ses y en otras ciudades. (Ver Anexo 1:mapa).
Los ¡asultados alcanzados por el programa se presentan en el Anexo 2: logros alcanzados
Fundaempresa ofrece cinco servicios, para, de esa forma, fomentar la iniciativa empresarial, los cuales son:
a. Programa de creación de empresas para profesionales, técnicos y estudiantes de carreras univeijlitarias Ytécnicas.
b. Programa de creación de empresas para no profesionales.
c. Taller de espíritu y creatividad empresarial.
d. Taller de iniciativa empresarial.
e. Seminarios especializados.
Semestre
01
02
03
04
Número
9
13
6
4
pel Importante en el éxito de los. empresarios puesto que ellos logran prever sus riesgos, aterrizando la idea einvolucrándose con compromiso en eldesarrollo de la misma; de esta manera se logra empresarios planeadores y no empresarios por impulso, minimizando el riesgo de fracaso.
La mortalidad de las empresas creadas en un 18%, llevó a desarrollar lapresente investigación, en busca de encontrar causas Y altemativas de soluciónque disminuyeran aún más este porcentaje.
Los puntos que se tuvieron en cuenta para el desarrollo de la Investigación,fueron los siguientes:
a. Estabilidad según el tiempo deduración.
b. Estabilidad según el sector económico.
c. Causas de mortalidad empresarial.
d. Caracteristlcas personales de losempresarios que han fracasado.
8. Estabilidad según el tiempo deduracl6n
Este indicador presenta la información pertinente al tiempo de actividadque tuvieron las empresas desaparecidas. De Igual forma, muestra el periodoen que más apoyo requiere el empresario para el fortalecimiento del negocio.
Se tomó como muestra, para conocer la estabilidad según el tiempo deduración, al 60% de las empresas desaparecidas, buscando de esta maneradar una información confiable.
% de empresas desaparecidas en ese periodo
19%
28%
13%
8%
Haciendo análisis en cada uno de lossectores, teniendo en cuenta las empresas creadas se obtiene que:
muycomplejo y podria, debido a su complejidad, ser Interesante Investigarlopara un próximo evento.
b. Estabilidad según el sectoreconómico
Estos datos hacen referencia al sector al que pertenec(an las empresas quedesaparecieron, de Igual forma se relacionan teniendo en cuenta el número deempresas creadas porcada sector, éstainformación permite estipular el sectorque presenta mayores riesgos de desaparición.
Las 74 empresas desaparecidas delas 405 empresas creadas hasta el año93, corresponden respectivamente a lossiguientes sectores:
------------- - - - - - - - - - - - - - ---.-,
Número %del seetorsector
Industria 31 42Servicio 31 42Comercio 10 13Agroindustial 2 3Total 74 100
(Ver Gráfica 3: Mortalidad según elsector económico).
(Ver Gráfica 2: Mortalidad según elfíO de desaparición).
8 L.os mayores porcentajes de empre-desaparecidas se presentaron en
S8~8 y 1992; sin embargo, para el año19 dado que la Fundación apenas IIeB8ba 2 años de operaciones, el número: empresas no es representativo paraIanálisis. Hasta el año 92, cuando ya
e tenían 281 empresas activas, el porse taJ'e de desaparición vuelve a sercen d 901preocupante, alcanzan o un 10.
Recordemos que durante el año 92se presentaron dos grandes situacionesue afectaron ~I desarrollo económico
~el país: el racionamiento y la aperturaeconómica; sin embargo, consideramosque este tema de variables extemas es
rio en ese periodo, ha estructurado unárea de asesor(as permanentes pardarle al empresario orientación en la:decisiones a tomar frente a la legali.zación del negocio, al implemento deestrategias adecuadas en mercado, alanálisis de los costos y a su organiza.ción en general.
Pero no son solamente las variablesintemas las que afectan la estabilidaddel negocio, hay problemas coyuntura.les del entamo, situaciones sectorialesque inciden en esa estabilidad; razónque nos llevó a investigar el año en elque más empresas murieron partiendodel número de empresas activas en eseaño.
El resumen de la información se puede apreciar en el siguiente cuadro:
(Ver Gráfica 1: Mortalidad según eltiempo de duración).
El más alto porcentaje de mortandadse presentó durante el segundo semestre de operaciones alcanzando un 28%,seguido por el primer semestre con el19%, y del quinto con el 15% de participación.
Estas cifras demuestran el alto riesgo del primer año y medio de operaciones, que es el per(odo durante el cuallas nuevas empresas se encuentran realizando su montaje como empresa, eimplementando estrategias en busca delograr una mejorparticipación en el mercado.
La Fundación, consciente del apoyo que se le debe brindar al empresa-
Semestre Número %de empresas desaparecidas en ese perrada05 7 15%
l'06 5 11%07 O 0%08 2 4%09 1 2%
47 --
Sector Empresas Empresas %de %de·creadas desaparecidas sobrevlvencla desaparlcl6n
Industria 166 31 81 19Servicio 174 31 82 18Comercio 61 10 82 16Agroindust 4 2 50 50-- .Total 405 74 82 18--
Año N9 de empresas N9 de empresas %de empresasdesaparecidas activas desaparecidas87 3 45 788 8 57 1489 8 99 890 4 156 391 11 242 592 27 298 993 13 271 5Total 74 231 22 --
(Ver Gráfica 4: Mortalidad por sectoreconómiCO).
. fDentro de este análisis excluimos laIn ormación proveniente del sectoragr '
olndustrial ya que no es representatl-
va, teniendo en cuenta que sólo existen2 empresas apoyadas por el programa.De los sectores industrial, servicio y comercio; sin embargo, los porcentajes deestabilidad fluctúan entre el 81% y el
=============::-:'4011:Z. ICESI
- Optimista.
-- Liderazgo.- Toma de riesgos calculados.
- Habilidad conceptual.__ Planificación con Umlte de tiempo.
_ Capacidad de comunicarse.Estas caracteristicas nos permitieron
entender con mayor claridad las pruebas psicológicas, efectuadas dentro dela etapa de decisión empresarial a losempresarios que habiendo planeado sunegocio, no tuvieron éxito en su propiaempresa. . .
Se encontró que el rango de edadde estos empresarios oscilaba entrelos 20 y los 37 años; a muchos de ellosse les detectaron caracterfsticas propias de los empresarios exitosos comofueron: conocimiento teórico del negocio, personas con una alta iniciativa,creativos, presentaban una motivaciónde logro enfocada a trabajar independientemente, a alcanzar buenos ingresos, eran dinámicos, optimistas; enmuy pocos casos se detectaron algunas fortalezas como fueron facilidadde expresión, conocimiento del mercado y del medio, capacidad para ~e
lacionarse con otras personas Yconocimientos administrativos Y financie-ros.
Las debilidades presentadas en elgrupo de empresarios, fueron: mal genio, pesimismo, timidez, falta de conocimiento del mercado y del medio,impulsividad. intranquilidad, poca capacidad de riesgo, inexperiencia en elproceso práctico del negocio, dominantes, noexis.te en algunos casosclaridad en su decisión de ser empre-sario, desorganización administrativa,bajas relaciones comerciales, bajo nivel de exigencia y flexibilidad, bajodominio del área administrativa Y financiera, desconocimiento de la parte técnica del negocio.
ra presupuestos poco ajustados aeart;alidad sobre todo en el flujo de inla rsos esperado por ventas proyectagr~ mal costeo de productos. Como0,,5, aextema que afecta el área finane~~~ se detectó que existe muy pocoele yo de las entidades financieras paraapo equeño empresario; 12 entidadeselP'd' h sadesaparecieron por lC a cau .
4 Area de Producción. se presentan fallas en la selección
d mano de obra requerida, deficienciae~ la maquinaria y equipos. adquiri~os,la no existencia de una continua calIdaden los productos, la mala selección demateria prima, definición en métodos ytiempOS, balanceos de Unea, problemasde distribución adecuada de planta. 3empresas fallecieron por problemas enel área de producción.
¡
I
I
r
14
24
12
3
20
19
Número deempresas fallecidas
cuando en la realidad no se podfa ejecutar esa Idea. 14 de las empresas desaparecidas fallecieron por esta causa.
2. Area GerencialInvolucra las fallas organizativas.
administrativas,. problemas de delegación, de toma de decisión, de direcciónyen general todas las falencias del empresario para gerenciar su empresa.Muchas de ellas fueron detectadas enel proceso de análisis psicológico realizado en el Plan Integral de vida, sinembargo, no tomaron las medidas adecuadas para evitar que esto afectara elfuncionamiento de la empresa. Fueron20 las empresas muertas por esta caUsa.
cluyen dos grupos adicionales denado otras, para las causas qUe n~Oll1i.sifican en los grupos anteriores tia.conocidas para aquellas de las'~des.se dispone de Información. Los d:to
recopilados permiten reconocer las Osyores falencias enlas nuevas empre:a.y de esta manera retroallmentar elll1
as,delo buscando fortalecer las áreas ;.mayor debilidad. e
A continuación se presentan los dtos estadfsticos encontrados por áre a·funcionales: as
5. Otras causasSe reportan algunas como viajes de
socios, escaso apoyo famlllar,rompimiento de relación afectiva entre lossocios, cambio de planes de los empresarios, traslado de ciudad, la no consecución de licencia de funcionamientohabiendo establecido previamente ellocal antes de solicitarla, el racionamiento y los problemas personales en general. 18 empresas dejaron de existir poresta razón.
d. Caracteristlcas personales delos empresarios que han fracasadoPara el siguiente análisis tomamos comobase el libro Innovación empresarial, del~octor Rodrigo Varela, en el cual se senalan las siguientes caracteristicas generales de los empresarios:
- Edad entre 20y 50 años.- Apoyo del cónyuge y de su familia.- Personas comprometidas con la idea.
3. Area financiera - Alta motivacion de logro.En ella se agrupan básicamente caU- - Toma de Iniciativa.
sas de IIiquldez por falta de capital de . - Rtrabajo adecuado, demoras en los eré-' esponsabllldad personal.
dilos, problemas en la """,poracl6n de l :C_lridad.- _=~~:.:....::::::::::=:.·:":¡¡¡:ii¡:::..:a:¡¡:.7:,.:;ilill:'I¡¡.:.:¡¡~~~,,;.=====iiiiiiiiiiii¡~í¡·;C~,
Causas por áreas
402_ 'í.ICESJ
82%, las diferencias entre uno y otro noson relevantes.
Concluyendo, frente a los datos encontrados padrfamos decirque todos lossectores, en términos generales, presentan un nivel de riesgo similar.
c. causas de mortalidad en lasempresas
En esta información se Identificanposibles causas de desaparición de lasempresas teniendo en cuenta las áreasfuncionales como son: mercadeo, areafinanciera, gerencial, producción; se in-
Mercadeo
Gerencial
Finanzas
Producción
OtrosDesconocidas
(Ver Gráfica 5: Causas de mortalidad).
Se debe aclarar qUIil en algunos casos se presentó más de una causa pordesaparición de la empresa.
Para poder establecer el área funcional a la cual pertenecfa la causa de desaparición de las empresas, se consideraron las siguientes definiciones:
1. Area de MercadeoAquf se Incluyen todos los problemas
sobre ventas, penetración del mercado,lanzamiento de producto, selección deun canal de distribución adecuado, malaubicación del negocio, mala seleccióndel nicho apropiado para el producto. Yvale la pena destacar que en la mayorfade los casos ex/stfa un bajo perfil comercial en el empresario; en algunos sedetectó que la investigación de mercados se ejecutó de una manera sesgada,mostrando unos resultados positivos,
"'i 405" ICESI
- - - - - - - - - -~
- Se detecta una mejorra en la labor administrativa; igualmente, han empezado a incrementarse las ventas aunque s610 se logra un cumplimiento del40% de las ventas proyectadas.
- Todavra no se han podido codificar los productos en almacenes de cadena.
- Incluyen dos nuevos socios capitalistas y con este dinero compran lostrescongeladores que no adquirieron inicialmente.
Junio - Octubre/91_ Logran iniciar ventas en almace
nes de cadena, de todas formas susventas s610 alcanzan el 40% de lo proyectado.
- Siguen atrasados en contabilidad.
- Descuidaron la labor administrati-va, sólo están interesados en vender yproducir.
- No llevan controles internos.- Se levantaron estados financie-
ros estimados: la empresa se comienza a quedar sin capital de trabajo, llevan pérdidas acumuladas de cerca de$3.800.000, acorde a su presupuestodeberran tener utilidades de cerca de$900.000. Presentan un nivel de endeudamiento del 87%.
_ Dentro de la empresa tienen 9 personas laborando, aunque acorde al proyecto habran planeado tener 8personas,para unos niveles de ventas del doblede lo que tienen en la actualidad.
_ Se realiz6 análisis del punto deequilibrio y de los costos de la empresa,determinando la necesidad de tener ventas de $1.700.000/mes; sólo están vendiendo $700.000.
_ Se les sugirió contratar un vendedor.
Noviembre - Marzo/92_ Mejoraron el nivel de ventas, ya
alcanzan el 61% de las ventas estimadas.
__ Inicialmente debieron cambiar suado objetivo, que acorde al plan de
rT1er~cioS era el de los almacenes dene~ena, pero que por n~ te~er la corr~sell. diente licencia sanitana, no pudlepon incursionar, obligándolos a venderron ercado institucional a través de susa~~nos y a fábricas de helados. Estose. eros obstáculos en el área de venporo
afectaron los presupuestos de ven-Ias ó
Ya que la empresa no comenz atas, dfacturar sino hasta el cuarto mes eope-
'ones en donde s610 logra alcanzarraCl' .el 60% de la meta estimada para ese
mes._ Sus bajas ventas hicieron que no
contrataran el personal que tenran proyectado para el área de producci6n.
_ Con respecto a la inversión inicialproyectada las principales variacionesse dieron en el incremento de los gastos preoperativos (legalización, adecuación, etc.); en la no inclusi6n de aportespor parte de los socios en cerca de$1.300.00 y en no comprar 3 congeladores que tenfan planeados dentro desu inversión inicial y que estaban financiados con el crédito otorgado.
Situación de los primeros cuatro meses de operaciones (Enero- AbriV91).
- Mercado atendido: Restaurantes,casinos de empresas y fábricas de helados.
- Desorganización a nivel administrativo; no hay una definici6n clara delas funciones de cada socio y de sus empleados.
- No tienen contador, aunque dentro de su proyecto lo tenran planeado.
- No han concluido su proceso delegalización.
Mayo/91
- Deciden no tener asesorra de unC?ntador por considerarla un gasto adicional; creen que ellos mismos puedenre raIzar esta informaci6n.
Comentarlo generalRequiere mayor capacitación e
área administrativa y de ventas. Sen eldrra desempeñar en el área de prolo,ción. LIc.
PEDRO PEREZEdad: 22 años
Estado civil: Soltero
E~ucaci6n: Estudiante de íngenieríqurmlca. a
Características personales másdestacadas
- Apreciaci6n extema: es una perosona cálida, espontánea, colaboradoray tiene facilidad de expresión. '
. - Educ~ción: es estudiante de ingenlerra qurmlca, y está realizando unainvestigación sobre el producto.
- Experiencia: no tiene experiencialaboral, ni empresarial. Sobre el nego.cio de las frutas sólo conoce lo que hainvestigado.
- Aptitud intelectual: es una persona recursiva y práctica.
- Intereses y preferencias: aunquetiene claridad en la idea de negocio,no la tiene sobre sus objetivos y prio·ridades personales. Tiene don demando.
- Personalidad: es una persona do,minante y tiende a ser terco. Es líderdentro de su grupo. Es arriesgado y dj·námico.
Comentarlo generalRequiere mayor capacitación en el
área administrativa y de ventas, aunquedentro de esta última se podrra desem·peñar adecuadamente.
HISTORIA DE LA EMPRESALa empresa inició operaciones en di,
ciembre de 1990. Dentro de su etapade montaje e inversión inicial se destacaron los siguientes sucesos:
- Se cambió el nombre de la empresa.
Sin lugar a dudas estas caracterrsticas influyen en el mal desarrollo que elempresario dio a su negocio; a continuación, y para finalizar, presentamos 2casos reales de empresarios cuyasempresas ya no existen.
Primer casoEmpresa: Fruta fresca
Actividad: Producción de pulpa de fruta
Empresarios: Juan Draz y Pedro Pérez.
INFORMACION INICIAL DE LOSEMPRESARIOS, SEGUN PRUEBAPSICOLOGICA
JUAN DIAZEdad: 24 años
Estado civil: Soltero
Educación: Estudiante de ingenierraqurmlca.
Características personalesmás destacadas
- Apreclaci6n externa: es una persona reservada, introvertida, trmida y notiene facilidad verbal.
- Educación: es estudiante deingenieria qurmica, está realizando investigación sobre el producto.
- Experiencia: no tiene experiencialaboral, ni empresarial. Sobre el negocio de las frutas sólo conoce lo que hainvestigado.
- Aptitud intelectual: es una persona recursiva y tiene iniciativa.
- Intereses y preferencias: aunquetiene claridad en la Idea de negocio, notiene claridad sobre sus objetivos y prioridades personales. No se le facilita eltrabajo en grupo. Presenta una capacidad de liderazgo baja.
- Personalidad: le falta experienciay dependencia de la casa. La introversión y tranquilidad afectan las relaciones Interpersonales.
~SJ:!l!F'¡¡1:!,==":'=='=~.:.~" ~~~~~..:i,ir¡:==':::::.:,:u;==:::~
01407ICESl
",......'."
- Decidieron no contratar nuevos Segundo casovendedores porque no tienen "dinero E aseo de superación le permiten insistir construcción de un galpón donde fuil-para pagarles el sueldo". mpresa: Palos y Palos dara la consecución de sus obletivps, es clonará .Ia empresa, pero aún no se inl-
Si Actividad: Producción Palos de eSCOba Púo poco pesimista y desconfiado frente cla la obra- guen con problemas de iIIquldez,
presentan atrasos en sus obligaciones Empresario: José Arroyo. a105 que le rodean. Dlciembre/90financieras. Buscan nuevos Inversionis- INFORMACION INICIAL DEL comentarlo gen!!ral La situación se mantiene. Los gas-tas o nuevas fuentes de financiación. EMPRESARIO SEGUN PRUEBA Es una persona que presenta deblll- tos contlm:ían y el crédito otorgado parapara inyectar más dinero. PSICOLOGICA dades en la parte gerencial y adminis- la compra de la maquinaria está siendo
Mayo _Noviembre/92 JaSE ARROYO lraliva, aunque cuenta con los conoel- utilizado como capital de trabajo en el-Inició el racionamiento y esto afec- Edad: 39 Afias mientas en el sector de la madera. Sus pago de los costos fijos, gastos adml-
tó el área productiva y los costos de la E t,J ¡'l C caracterlsticas hacen notar que posee nlstrativos y adecuaciones locativas.s SuO e VI: asado .....uy bajo liderazgo, que se denota. en
empresa. '" Enero-AbriV90Educacl6n: Estudiante de sistema SU timidez Yen SU forma de ser sumIsa. .
- No consiguen inyectar el dinero distancia. sa Se le recomienda fortalecer el área ge- Adquiere los equipos, pero tiene dlfl-para capital de trabajo. C rancial de la empresa, a través de ca- cultades en las Instalaciones de losmls-
ARACTERISTlCAS PERSONALE ri mos. Aún no termina la construcción delE S pacítación Yaseso a permanente.- mpezaron a bajar el número de MAS DESTACADAS galpón. Durante el mes de abril, se le
trabajadores, - Apreclacl6n Externa: es una per- HISTORIA DE LA EMPRESA presentan Inconvenientes de liquidez, lo-Abastecen los puntos de venta con sona. trabajadora, dinámica, lo que le La empresa inició operaciones en que le hace buscar una nueva flnancla-
la producción que logran sacar diaria- permite dedicarse de lleno a lo que está septiembre de 1990. Dentro de su eta- ción para terminar el entechamlento delmente. haclehdo. Es bastante realista, tendíen- pa de gestión Inicial, se destacaron los local. Ya tiene personal a su cargo, pero
I' . do a convertirse en pesiml'sta' a·nal'lza siguientes acontecimientos: no hay una definición clara de las fun-
- mCla un incremento paulatinode' .I las decisiones .a.1 extremo y de "ez en - El empresario hizo aportes Inlcia- clones de cada empleado.as ventas, logrando a noviembre ven- •tas por cerca de los $2.000.000, pero cuando ese análisis lo convierte en una les de sólo el 60% de lo que habla pla- Mayo/91aún asl la situación de la empresa no persona pasIVa. neado, Presenta problemas técnicos quemejora, su i1iquidez es cada vez ma- - Educacl6n: no posee estudios pro- - Tuvo un incremento de los costos afectan la producción y producen pérdl-yor. fesionales y/o técnicos. Al momento de variables del producto, originados por el da de materia prima, busca solucionar-
crear su empresa estudiaba un curso de incremento en el precio del combustible, lo, pero esto Implica un alto gasto y noDiciembre/92 - Marzo/93 (Cierre de sistemas a distancia en la universidad lo que ocasionó una disminución en el cuenta con la liquidez para hacerlo.
la Empresa) de la ciudad. margen de utilidades previsto. Empieza a incumplir con el pago a su- Buscan vender la empresa yaun- _ Experiencia:posee experiencia en - Los costos fijos yel precio de ven- obligación financiera Inicial.
que consiguen inversionistas no'logran el manejo y trabajo de la madera, lo que las planeado en el proyecto de inversión, Junlo/91llegar a un acuerdo. le facilita el desarrollo de la empresa, se mantienen. Ya finalizó la primera fa!'le del proee-
- Las deudas se incrementan y se aunque dicha experiencia no es propia- [' :- Dentro de su proyecto no estimó so productivo, pero aún no tiene produc-cierra definitivamente la empresa. mente en la producción de palos de es- elllempo pertinente alaadec.uaclón, ins- tos terminados. Después de diez meses.OBSERVACIONES coba. - Aptitud Intelectual: es una per- lalación y montaje de sU empresa que, de operación, no ha realizado su prime-
sona creativaycon iniciativa, práctico, .:, supone, durará alrededor de 45 dlas, lo ra venta Se le acumulan nuevas cua-- Las falencias en ventas y admi- , qUe Corr I t d Icon capacidades intelectuales para pro- . er a o os os presupuestos de tas vencidas de su obligación.
nistra.ción presentadas desde un ini- poner soluciones acordes a la situación, Ingresos ypor ende se afectaria su flujo Jullo/91cio en la evaluación psicológica de los pero su inteligencia frecuentemente se de caja,empresarios se ven reflejadas en toda ve afectada por lo afectivo. _Intereses y Noviembre/90 Cuenta con inventarlos, de materiala historia de la empresa, sin ,lograr f¡' prjma y producto terminado. Su sltua-f rt I d pre erenc'as: al montar la fábrica su na- no H.a,n pasado 60 dlas y la empresa au'n d 1II 'd Eo a ecer ichas debilidades, por más id d d t ción e qUI ez es preocupante. m-
d . ces a e logro es alcanzar una es a- inIcia operacl'ones La maquinaria I lb' ed d ·11 Ique entro del proceso de asesorCa se bTd d n p eza a usqu a ec entes potenc a-le I t d 11 a económica. Le gusta trabajar e PdreVista para el negocl'o no se ha podl- les, pe·o descubre que hay saturación
s p an ean Iversas alternativas el área de la madera. _Personalidad: eS o adqu' . I
como apoyo en la toma de decisiones. I t'va habr Inr, ya que los precios que se en el mercado, lo que le exige pensarSu visión de la empresa, más hacia la una persona creativa y con Inle al. ' en an estimado, se han incrementado en que debe competir con precios oconparte técnica, que gerencial no les más bien práctico, con capacldad~s In; r Un 30%; esto lo ha llevado a la bús- buenas politicas de venta, pero por su
telectdualesl
paltra proponer sOIUCIOc"I'aey qpUroevda de otras alternativas o nuevos situación cualquiera de las dos opeio-permite obtener el éxito esperado. acor es a ió S tan e da s uac n. u cons e ores. Se tiene estipulado la nes es complicada.
wii:i.: == --.::=~- "''''Z=='.-----------------~
40&1"ICESI -ee
MORTALIDAD SEGUN EL AÑO DE DESAPARICIONGRAFlCAN9 2
MORTALIDAD SEGUN TIEMPO DE DURACIONGRAFICAN9 1
FUNDAEMPRESACAU - CENTRO DEL VALLE
MAR 186 - DIC /93
92 939189 90AÑo
8887
%
/1 14%
/ / //
9%V 8% // 7% V /1
L / 5% 5%/1 / V ~
3%° vi V /° WV 1/ 1/ 1/ 1/ 1/°001.
20/.
4°1.
6%
8%
10%
12%
16%
14%
0/0
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%2 3 4 51
SEMESTREFUNDAEMPRESACAU - CENTRO DEL VALLEMAR/86-DIC/93
- Hay factores externos que influyen en la estabilidad de las empresasesto se demuestm con el alto porcenta:je de empresas desaparecidas entre1992 y 1993, en donde los sectores dela economfa colombiana, fueron afecta.das por la apertura económica y el ra.clonamiento.
- Todos lo sectores en términos ge.nerales, el de Industria, el de servicio, elde comercio y el de agrolndustria, pre.sentan un nivel de riesgo similar, encuanto '8 estabilidad se refiere.
- La carencia de habilidades geren.clales de los empresarios, es la causaque más afecta la estabilidad empresa·rial.
- Lascaracterísticas IndMduales delos empresarios Influyen en el éxito ofracaso de su empresa.
- Oentro de las características indiovlduales que pueden afectar más la es·tabllldad empresarial, se destacan:
* Falta de conocimiento del mercadoy del medio en el cual se ve involucradala empresa.
* La Inexperiencia desde el punto devista empresarial ylo laboral.
* Falta de claridad en sus objetivos ometas personales.
* Bajas capacidades de interrelacionarse, lo que afecta la dirección de personal y las gestiones comerciales.
-Aunque se cuente con algunas caracterlstlcas propias de los empresari?sexitosos, se deben reconocer las deblh;dades que poseen para cumplir con.elogro de los objetivos, y buscar SOlUCIOnes desde el principio, de tal modo q~eesto no Incida en los resultados de aempresa.
SeptJembrel91
La empresa no lleva contabilidad, nininguna clase de registros. Su gestiónempresarial es casi nula. At1n no realizala primera venta. El empresario empieza a presentar desmotlvaclón y pocointerés de su negocio.
Febrero/92
Busca apalancar su iIIquldez con unnuevo préstamo a través de otra entidad f1nanclem. Le hacen embargo de sumaquinaria, pero de todas formas élquiere seguir produciendo, y planeacomprar nuevamente materia prima ymaquinaria.
Marzo-SeptJembrel92
Continúa intentando ingresar al mercado sin éxito alguno. La desorganización administrativa se mantiene.
Febrero/93
El empresario cierra definitivamenteel negocio.
OBSERVACIONESLas falencias detectadas desde su
prueba psicológica general, se ven reflejadas en el desarrollo de la empresa.Desde un inicio se nota la desorganización administrativa, su nula gestión enla parte comercial y las malas decisiones en asuntos financieros yde producción.
CONCLUSIONES GENERALES DELA PONENCIA "LA ESTABILIDADEMPRESARIAL EN LAS NUEVASEMPRESAS"
- El más alto riesgo de desaparición de las nuevas empresas se dadurante el primer año y medio de funcionamiento.
:=:¡¡::¡¡iii¡::¡¡:===:¡===~===-:409ICESI4081/CEsí ji;
I",I1I
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coNVbicloN
eCCIII• Opelando
!I En monfale
.En~
CAUSAS DE MORTAUDADGRAFlCAN95
FUNDAEMPRESACAU - CENTRO DEL VALLE
MAR/86·DIC/93
, EL MODELO FUNDAEMPRESA
EMPRESAS
sanAnOnls"'"
•
MERCADEO GERENCIAL FINANZAS PRODUCClON OTROS DESCONOCIDAS
CAUSAS
/ 24
1/ / / 20 19
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AGROINDUSTRIA
AGROINDUSTR/A2.3%
COMERCIO10.14%
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FUNDAEMPRESACAU· CENTRO DEL VALLEMAR /86· DIC /93
SERVICIO COMERCIO
SECTOR
MORTAUDAD SEGUNEL SECTOR ECONOMICO
GRAFlCAN9 3
MORTAUDAD POR SECTOR ECONOMICOGRAFlCAN94
EMPRESAS
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FUNDAEMPRESACAU· CENTRO DEL vALLEMAR/86· DIC/93
~J~S:lt-:;!==~'.:!i"~~~':.~=====¡:~:*::=::~~:~¡:.:..~ ..:&:M¡Z:•.. ;.....:"'=
150
100
---------------------------
405 a diciembre 31 de 1993
-~
Sustentación
Investigación de Mercados
Plan Integral de vida
Taller de Ventas
Taller de Mercadeo
Taller de Publicidad
PROGRAMA DECREACION DE EMPRESAS
Un mes
Etapa dedecisión
empresarialDirecto: 2.499
Indirecto: 4.998
Total empleo: 7.497
82% a diciembre 31 de 1993
2.370 millones de pesos corrientes,de marzo de 1986 a diciembre de 1993.
FUNDAEMPRESALOGROS ALCANZADOS
Empresas creadas:
Estabilidad empresarial:
Empleo generado aseptiembre 30 de 1993:
Inversión generada:
Inversión por cadaempleo directo: $948.380
Ventas directas: $8.2n.ooo.ooo, de eneroa diciembre de 1993
FUNDAEMPRESA...
...UNA REALIDAD, GRACIAS AL APOYO DE TODOS
Indirectos: $3.124.000.000
Total: $4.686.000.000
mediO
rl Plan Administrativo
H Taller LegalEtapa de
planeación f-- Plan de Produccióndel negocio
r-----I Plan de CostosUn mes
Iy '-- Plan de Finanzas
$1.562.000.000Directos:Salarios pagados en 1993a diciembre 31:
DICIEMBRE DE 1993
412-:========~=======ICESI ==:a:==:::::=:u:::::::::::=::,,:¡¡:*...::.===.=••:':11I1":':'''':!!=:A:4:-::ic~~
1PROGRAMA DE CREACION DE EMPRESAS
El presente trabajo se enfoca en losemprendedores, sobre todo jóvenes deambos sexos y sus familias. De ellosdepende, definitivamente el sano desarrollo de nuestros parses. Quiero tratarde puntualizar cuáles son, a mi juicio,los factores culturales que imperan enla reglón en que vivimos y su efecto enla creación del esplritu emprendedor yla formación de millones de pequeños ymedianos negocios, donde la familia quees dueña y lo maneja pueda crear patrimonio y fuentes de trabajo paramuchos,contribuyendo a generar el desarrollo económico justo que demandamos todos para nuestros parses.
DefinicionesPara efectos de mantener una no
menclatura común vamos a definir ciertos conceptos que se usarán frecuentemente (ver Tabla 1):
Emprendedor(a). Es aquella persona que toma riesgos y crea estructurasal abrir y administrar un negocio lucrativo.
Empresa familiar. Es aquel negocioen donde dos o más personas de unamisma familia son a la vez propietarios
SALO GRABINSKYGRABINSKY, ALVAREZ y ASOCIADOS, S.C.
México, D. F. México
FACTORES CULTURALESEN LOS EMPRENDEDORES Y LAS EMPRESAS
FAMILIARES EN LATINOAMERICA
AntecedentesEn la época turbulenta actual, se
aprecian una serie de cambios que están modificando profundamente nuestra forma de vida. Llámese la globalización, revolución informática, redimensionamiento de empresas, avances tecnológicos en muchas áreas, etcétera. Lo cierto es que vivimos experiencias inéditas y discontinuas paralas cuales no existen soluciones basadas en el pasado. Obviamente estasituación conlleva problemas y oportunidades, pero sobre todo una percepción muy clara en todo el orbe deqUe ya nada va a ser igual y la certeza de que los cambios que vienen vana ser aún más traumáticos.
" Ante este panorama, hombres y muJeres nos sentimos un tanto inseguros.Lo mismo sucede con instituciones pú.blicas, de gobierno, eclesiásticas, y engeneral en núcleos sociales queven con~:m?r.al futuro. En el seno de esa célub" ?aSlca, que es la familia nuclear, tamt len existen estas conjeturas. Finalmen~ •.Ia empresa de todo tamaño está, hoy1 as que nunca, sujeta a diferentes facores para lograr sobrevivir.
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Inscripcióne unes a viernes en horas de oficina.
Entrega de ficha de inscripción.,
Cancelación del valor de la inversión.
Etapa de decisión empresarial r-
CapacitaciónAsesoría
Etapa de planeación Sistematización
del negocio ~
Evaluación de proyectos I
Montaje del proyectocon recursos propios
Presentación del proyectoante el Comité de Crédito
Contacto entidad financiera
II
Creación y montaje
I
Postcreación
• Hábitos:
TABLA 1Definiciones
• Emprendedor: Une persone que toma riesgos y crea estructuras en su empres;---Ceraeterrstlcas: .
- Inconforme- Obsesivo- Con Intuición- Un tanto elástico en sus escrúpulos-Optimista.
.~
mundo, sino su ritmo, Intensidad y turbulencia crecerán enormemente.
Los emprendedores(as) son seresque cuentan COn el deseo de ·ser independientes y buscan la libertad que lesda el manejar un negocio propio;Tienen caracterrsticas que los diferenciandel resto de la población y generalmente son muy valiosos para sus parses.
LapregtJt1ta que viene a colación es:¿Existen factores culturales que prO'"muevan o inhiban a los habitantes deunaregi6n como latinoamérica a seremprendedores? y, encaso afirmativo;¿cuáles son éstos y qué podrramos hacer los Interesados en fomentar el esprritu emprendedory el ambiente requerido para utilizarlos en la creaciónde nuevas empresas en la zona?
El núcleo familiarCuando se habla de parses sanos,
los especialistas se refieren prlm()rdlalmente a la salud pública, o en otros casos al poder económico y alto nivel devida de sus habitantes. Pero un factordecisiVo para que una nación sea sanaes, sin duda, la funcionalidad del núcleofamiliar. Sin entrar en discusiones éticaso religiosas, el núcleo familiar es el qu~nutre a sus miembros de cariño, apoyoy lo impulsa a lograr sus objetivos. Unafamilia·unida es un verdadero don quetodos debemos preservar.
En un fascinante estudio sobre unaempresa familiar mexicana de variasgeneraciones, Lomn~ y Pérez Uzaur(ver bibllogratra), Identifican el fuertene~oq~e sigue uniendo a las dis,intasramasy.gf3neraci~ne~ de ,este. troncofamiliar yla Interrelación qUe existe consus valores, situación económica y crecimient~ de los negocios. Tal'!1bién ofrecen l!n panorama acerca del corceptode "familia eXtendida" en comparacióna la familia nuclear que se da en otrospaises. Dicen las autoras: "En México ylos demás paises de Iberoamérlca escomún la familia de tres generaciones a
breza, insatisfacción con un empleoP~ncIUSO de ser considerados heredeo I cuya situación económica ha sidorOsuelta sin haber movido un dedo, losr~prendedores empiezan elprocesodee ner en práctica una idea, hasta ha~~rla germinar en un negocio producti-
Como poner una empresa es comv~~ado, lleno de peligros, trárnite~ bu~ocrátiCOS Y wlnerabilldad se requierede tesón porparte del emprendedorparaue no se fracase. Un ingrediente de~bsesividad marcado con cierto pragmatismo ayuda mucho a los emprendedores para salir de lo. que liamo "La épocaheroica",
La intuición que se define como "elcaptar, conocer las cosas sin que intervenga la razón", es imprescindible paraque ideas descabelladas se welvan realidad. Muchos inventos o grandes negocios han salido de la intuición de suscreadores, pese a todos los razonamientos en contra. Finalmente, el poner unaempresa y hacerla crecer y sobrevivirrequiere de creatMdad por parte de susiniciadores.
Los emprendedores también tienenciertos hábitos muy saludables que sonimportantes para su labor: Estos son laObservación, curiosidad. experimentar, ser flexible y, sobre todo laadaptabilidad a cambios en el medio enque trabaja.
La observación de lo que sucede anuestro alrededor, asr como el ser curioso son actos creativos que nos sugieren ideas productivas. Experimentares, por definición, tomar riesgos calculados, como lo hace todoElmprend~dor.La flexibilidad, en oposición a la rigidez,es un signo de madurez yque se sigueu~ proceso lógico. en la torna de deciSiones. V, mucho muy importante, laadaptabilidad. a los cambios es a mie t ' . . ,n ender, un hábito indispensable en
~~alqUier emp~«:ln~edor, ya que éstos nolo van acontinuar dándose en todo el
copyright SaJo Grablnsky
mente emprendedora, a lo que contestó que sr, que era siempre alguien queno se podra estar quieto en su asiento,que se le vera Intranquilo, nervloso(a) yque muchas veces, abandonaba la ciase o no aslstra asiduamente. Es obvioque esta generalización de por sr no nossirve de mucho, pero sin embargo esválida en cuanto a que los trplcos emprendedores son personas con caraeterrsticas tales como que son Inconformes. obsesivas. con Intuición. Ycreativas. También existen otros elementos Importantes tales como el seroptimistas. tener don de liderazgo,ser organizados y mantener una actitud positiva y de buen humor ante losproblemas que se presentan al abrir yhacer crecer una empresa.
Lo que queda fuera de duda es quela mentalidad emprendedora es muy dinámica, liena de Ideas, algunas de laScuales son Inverosrmlles o francamenteirrealizables. Al ser Inconformes ante sUsituación actual o pasada, llámese de
- Observación- Curiosidad- experimentar- Flexibilidad
Adaptable• Empresa famlller
Es aquella empresa cuya propiedad, dirección y control de les operaciones está enmanos de une familia. Sus miembros tornan las decisiones básicas, estratégicas yoperatives, asumIendo por completo la responsabilidad de sus acciones.
Familia nuclear: Padre, madre e hiJos.Familiares: Hermanos, primos, tros, abuelos, sobrinos, etc.Parientes polftlcos: Suegros, yemas, nueras, cuftados, etc.
de éste y toman las decisiones directivas y operativas clave.
Familia nuclear. Está formada porpadre, madre e hijos.
Familia extendida. Es el núcleo famUlaradicionado porotras generaciones(abuelos, nietos) o lateralmente (hermanos, primos, etc.)
Caracterfstlcas y hábitosde los emprendedores
Existe una polémica acerca de si elesprritu emprendedor es innato o seadquiere. No voy a entrar en ese campo, peroel emprendedordebe tenerciertas caracterrsticas y hábitos personalesque hacel1 su labor más productiva yaumentan notablemente sus posibilidades de éxito.
Caracterfstlcas básicasAl profesor lan McMillan, especialis
ta en emprendedores de la Universidadde Wharton en Estados Unidos, se lepreguntó si podra reconocer, entre susalumnos, a aquella persona potencial-
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familia estará acompañado de seresqueridos que lo protegerán de problemas y lo apoyarán siempre. Lo Importante es que para pertenecer a esta familia extendida hay que aceptar y plegarse a las reglas y valores de esta "organizaciónD, las que generalmente sontransmitidas y hechas cumplir por elpatriarca (o la matriarcal. El transgredirestas leyes frecuentemente o a nivelesinaceptables es, todavra en estas fechas, causa. de la posible expulsión opérdida del apoyo familiar de ese miembro. Ejemplo notable sigue siendo la diferenciación que se hace entre hijos ehijaS Solteros. Mientras que hay más libertad de acción para los varones deuna casa, éstos y sus padres prohibenun tratamiento similarpara las hijas. Haytambién reglas en cuanto al tipo de amistades que son aceptables para los jóvenes, sobre el consumo de alcoholo droga y hasta para escoger a posibles pretendientes al matrimonio. Sin dar juiciosde valor que amr no me corresponden,la familia extendida es, en muchos casos, al mismo tiempo un refugio y unaéstructura rrgida que no permite diversidad en cuanto a ciertas reglas básicas, so pena de ser expulsado del gruapo.
Analizando el efecto de lafal'1liliaextendida en el esprritu emprendedor demuchos jóvenes tenemos lo siguiente:
a) La maravillosa calidez del seno familiar puede causar una dependenciaexcesiva 'en los jóvenes, que inhibela posibilidad de ser creativos y emprendedores. Si en cierta forma estásobreprotegido, ese miembro sevolverá conformista aceptando lo que eldestino (y su familia) le deparen.
b) La auto-suficlencia e Independénciaeconómica son menos frecuentes, yaque existe aversión a tomar riesgos."¿Para qué te arriesgas a fracasar sipuedes conseguir un empleo seguroen la gran empresa o en el gobierno
fuerza. Las reuniones del clan para fieslaS bautiZOS, matrimonios y funeralesso~ frecuentes. La pertenencia a esteúcleo es considerada como un "segu-
n 'ó D do de proteccl n y apoyo encaso e~roblemas. Pero las crisis económicas
la modernidad han hecho de las suYas• sobre todo en lo que respecta al~specto económico. Grandes familiascon muchos hijos se están reduciendopor razones económicas y en funcióndirecta de la educación de los padres.El refrán mexicano de "Para cobijarte ati me descobijo yoD es cada dra másu~ual en la práctica: si yo ayudo a todosmis parientes en desgracia no tengopara mantener a mi propia familia nuclear. Esto ya se aplica en millones depequeñas empresas familiares donde laentrada asegurada de personal por elsolo hecho de ser familiar del dueño yano es válida. Dicho simplemente, ya noalcanza para todos.
Vemos cambios importantes en lasfamilias en nuestros parses y la modifi·cación de ciertos factores culturales, quea través de siglos permanecieron Ina·movibles.
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Por nuestra Influencia hispano-POrtguesa e Indrgena, a los pueblos dee~~eglón nos gusta mantener lazos fami.llares muy estrechos. La familia extedida es un fenómeno muy comlÍn en I~áreas rurales y, aunque en menor graodo, en las ciudades también eXiste Con
TABLA 2Estructuras familiares
diferencia de parses anglo-sajones, tales como Estados Unidos y Gran BrEltafla, entre otros, donde predomina la familia de dos generaciones. En la Tabla2 se presenta una comparación entreambos conceptos que, retomaré posteriormente.
FAMILIAS DE TRES GENERACIONESDuracl6n operacional: Toda la vida del individuo.Lazos prioritarios: Consangurneos (de abuelos a padres e hijos).C~munes en: México, Centro y Suramérica, China, siJr de Europa y otros parseaSiáticos. sMembresra: Cada Individuo es miembro simultáneo y permanente de dosgrandes familias extenclJdas: del padre y de la madre.Valores: Solidaridad con otros miembros de la familia.Unidad y ayuda mutua.Familia extendida" in~luyendo hermanos, tros, primos.Obediencia a las "reglas establecidas de la famlliaDa cambio de apoyo y ayuda.Provoca cierto conformismo y dependencia.Otros: Reuniones familiares frecUentes, rituales.Fomenta el vivir en casa paterna hasta el matrimonio.Generalmente existe un Ilder-patiiarca.
FAMILIAS DE DOS GENERACIONESDuracl6n Qperaclonal: Entre 15 y 25 aflos.Lazos prioritarios: Se dan entre la pareja marido-mujer sobre los lazos consanguIneos padres-hijos.Comunes en: Estados Unidos, Gran Bretaña y otros parses del Norte de Europa(anglo-sajones).Membresra: Cada individuo es miembro de UNA sola familia nuclear a la vez: lade sus padres y hermanos, y luego la de su cónyuge e hijos.Valores: La familia se desintegra generalmente antes, o al casarse los hijos.Fomenta la Independencia de sus miembros.Se provoca la auto-suficiencia económica de los hijos.Rechaza el apoyo y ayuda Indiscriminados a los miembros sólo por el hecho deque sean miembros de la familia.Es frecuente el distanciamiento geográfico y la poca comunicación directa entresus miembros.Otros: Reuniones familiares formales (Navidad, Acción de Gracias).Respalda la educación superior fuera del seno y supervisión familiares.-----------------....;...--"'---------
Fuente: "A Mexican Elite Family"Larisa Adler - Marisol Pér:;
Prlnceton Unlverslty prese 19
Factores culturalesVoy a tratar de definir algunos facto
res culturales que siguen siendo prevalentes en el ámbito latinoamericano yque pueden intervenir en el esprrltuemprendedor. No pretendo generalizarya que hay excepciones en todas partes, ni creo que exista un factor étnico,genético omágico que haga que un grupo de personas sean emprendedoras yotras no. Por el contrario la educaciónel . ' ,
ambiente familiar y ésoS mismos fac-t~res culturales a que me referiré acontinuación, son de mayor Influencia queotros mitos o estereotipos.
v' ~. Familia extendida. El hecho deIVlr rode d deJet a o e una calurosa familiamu:~dida, desde el nacimiento hasta laliene le es importante y muy valioso. Se
acerteza de que el miembro de la
1J:S~ll~.=i=========~~~~~I:i_:='" ~\.::i==:Ii:g==:':~iiiii;::='===:====:==~!:.~~.:~' ~"._:_,~_:.~,,_~_~_~_:.~,~,~_::~-;:,_t::_~_:, t
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y asr te quitas de problemas?" es uncomentario frecuente que se oye encasa.
c) La mujer joven tiene aún más trabasen volverse emprendedora ya que sele antepone la Idea de que lo primordial para ella es el que se case, seamadre y que su esposo la proteja y
, mantenga el hogar,reemplazando alpadre en esa función.
d) Como veremos posteriormente, laeducación juega un papel básico enél fomento de emprendedoreSy la actitud de cada familia en cuanto al nivel, calidad y objetivo de un/ieducación es vital.
e) En familias extendidas donde yaexiste una tradición degeneraciones almanl¡iljarempr~sas la situliclón es di&tinta: Ahf se espera que los hijos varones contlmlen dentro del negocio ylo hereden • En muchos casos, lashijastodavra son ,relegadas a favord~ los yemas en la empresa familiar.,Sin embargo, excepto en los consor~
clos grandes, la crisis ~onómica delos últimos año$ ha puesto Um"e$,enel nÚmero de herederos que puedentrabajar en la empresa familiar, aSlque la red de seguridad que ofreclala ,familia extendida $e ha roto porrEaones económica$.
SI nuestro propó$ito es el de fomentar el desarrollo de muchos emprendedores,''Sinrompercon la'uhldadll'lmiliar,es obvio que el concepto de familia 'extendida con familias nucleares numerosas está siehdo modificado Porlas1clrcunstanclas. Habrá: qUe eValuar laforma(s) que sirvan para redUcir eseconformi$mo y dependencia en·las influencias y reglas del núc!eofamiliar, sinperder susgrand~vjrtudes de apoyomutuo y cariño.
En comparación, la· famUia de dosgeneraciones, común ehE$tadCis Unidos y otros parses europeos fomenta laideadeJndependencia y autctsuficlen-
cia de sus hijos a cierta edad. Es nOrmal que éstos salgan del hogar para n•regresar al seno paterno después de 10prfiilParatoria Terminando su carrera p afesionaL se esp.era de ellos que Se gro.
a·nen el sustento y busquen un lugar el(.terno a la casa patema para Vivir. Onuevo, sin entrar en juicios de valor sed ' ea por hecho que los jóvenes en esafamilias tienen la suficiente madurez ~medios educativos para forjar su propiodestino. No es común que vivan con SUspadres, aunque debido a la recesiónmuchos graduados de universidadeshan tenido que regresar a su casa porno obtener un empleo, creando un fenómeno curioso: Los padres que se sen.tran "liberados" de. la carga financiera desus hijos tienen que volver a mantenerlos, creando problemas de todo tipo.Esto no sucedeña en una familia latinoamericana más dispuesta a auxiliarasusmiembros.
Se puede cuestionar la bondad deesa costumbre en las familias nucleares norteamericanas. puesto que el grado de madurez de un joven de 18 a 20años para valerse por sr mismo es relativo, pero por otra parte se fomenta porigual la idea de independencia en hombres y mujeres y se da énfasis a la educación para poder prosperar.
2. Machismo. Este estereotipo delhombre latino como macho, todopoderoso, que maltrata a su mujer e hijos Ycuya dictadura dentro dl;ll hogar no secuestiona, es causada en parte por innumerables complejos y vejaciones queest~hombrerecibe (y ,reprime) en ele)derlor y lo convierten en un déspotaa!Jtoritario con.sus famUlares es, porfortuna. ,un fenómeno que aunque todavr~vigente, está en proceso de desapanclón.. La cultvra patriarcal de siglos en donde el padre de familia era motivo de temory obediencia ciega está dando pasoa una transformación más productiva y
I
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sana. El acceso de jóvenes a mayoresiveles de educación causa cambios en~uchas parejas que prefieren planearu vida Ytrabajo como socios. Ya rarz~e la crisis, el acceso de mujeres a laida económica por la necesidad de te~er dos o más ingresos contribuyendoal gasto ha creado fenómenos soclofó-icosde profunda importancia. Un ejem
~IO se da en la frontera norte de México, en donde con la entrada de las plantas maqulladoras de productos cuyasnecesidades de mano de obra eran primordialmente femeninas, ellas se convirtieron en la principal fuente de ingresos de su casa desplazando a los,varones. Esto provocó que la actitud machista de padres, hermanos o esposos disminuyera notablemente, ya que ellos noeran ya los proveedores para el gastofamiliar.
Algo similar se refleja en la región,ya que muchos jefes de familla han tenido que romper con tabúes de siglos,pidiéndoles a sus esposas e hijas quelos apoyen con trabajos remuneradosfuera del hogar. En las últimas décadasel fenómeno ha sido revolucionario entodo el mundo, al grado de que en parses como Estados Unidos el 90 % delas mujeres casadas trabajan, yasea enforma parcial o de tiempo completo. Noconozco de estadrsticas de ese tipo enMéxico, pero puedo asegurar que elnúmero de mujeres casadas que apoyan económicamente a sus esposos seha multiplicado en los últimos años y late~dencia de crecimiento es muy dinámica.
.Podemos concluir que la actitud machista se ha reducido notablementey sePuede circunscribir a personas de pocaedUcación formal o en áreas rurales, Sin
tembargo, no se ha extinguido compleamente.
a En mi experiencia profesional comodsesor de empresas familiares he nota-oque el estereotipo machista es más
común en negocios donde trabaja elpádre-fundador con sus hijos varones,habiendo conflictos entre ambos pormiedo a qUe se cuestione su poder. Laesposa actúa como intermediaria, perocon debilidad ante el dueño, y las hijassolteras de alguna forma son "protegidas" de su Ira siempre y cuando se comporten de acuerdo con las reglas delhogar. Enestos casos el estrecho contacto que existe en familias extendidas,tanto en la casa como en 'la empresa,sólo complica la situación, borrandO losUmites que debieran existir entre estosdos ambientes.
En el caso de parejas de espososemprendedores que trabajan juntas porun objetivo común y buscan formar unafamilia sana, casi no he detectado brotes de machismo, ya que ambosafrontan los problemas dentro y fuera del trabajo con una actitud de ayuda mutua.Sin embargo, cuando hay rencillas matrimoniales se complica notoriamenteesta relación yeso afecta a totfos.
Actitudes machistas todavra imperanen el caso de las mujeres jóvenes dentro del seno familiar. En el aspecto deeducación formal y profesional todavrase privilegia a los hijos varones sobrelas mujeres en la idea (equivocada, porsupuesto) que ellos van a ser los proveedores de ingreso a sus famillas al casarse. A las hijas se les educa, pero conel objetivo de que puedan, trabajar yaportar Ingresos al hogar, hasta que secasen. Y desgraciadamente, hay muchos padres (y hermanos) reacios a quelas mujeres de su casa emprendan negocios propios. Con el pretexto de queson wlnerables por su condición femenina y les pueden faltar al respeto, o deque "no van a conseguir marido", unahija emprendedora tiene trabas dentrode su familia Si existe una empresa familiar la situación de que una hija soltera entre a trabajares común, pero sigueexistiendo la idea de que los hijos varo-
~========:¡=:;::¡¡¡¡iiiiiiiiii:==:-:421l1li ICESI 11,11I¡,
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estatales, Cámaras de Industria yComercio, Bancos de Desarrollo yUniversidades locales fue todo unéxito, ya que se presentaron variasdecenas de proyectos, tanto de estudiantes como de público en general. Hubo premios en efectivo aplicables a la puesta en marcha de dichasempresas, asr como promesas decrédito a tasas de interés bajas.Oaxaca es un estado, junto conChiapas·y Guerrero, donde hay extrema pobreza y grandes contrasteseconómicos, por lo que fomentar pequeñas empresas es prioritario. Además de los premios, la difusión deeste concurso creó el ambiente paraque gente emprendedora plantearaIdeas para abrir negocios. En esa forma se difunde que el tener esprrituemprendedor es una cualidad y valela pena tomar riesgos y llevar a cabolos proyectos.
d. A mediano y largo plazo debe haberuna modificación fundamental en laeducación básica y secundarla paraque, a la par de modernizarla, secambien paulatinamente estos estereotipos de roles de dependenciacomo empleados, por otros de personas más innovadoras e Independientes, sin menospreciar o distorsionar a nadie. y, obviamente, manejarel concepto de igualdad· tanto paramujeres como varones, sobre todo enla posibilidad de ser económicamente auto-suficientes y con las mismasposibilidades para emprender.
Motivar desde temprana edad esuna solución para crear niños y niñasmás despiertos y adaptables al cambio. En personas adultas hay que fomentar también el deseo de ser independientes y proporcionar toda clasede Instrumentos, para que se capaciten formal e Informalmente. La apatraes un gran enemigo a vencer en estos casos.
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Con la modernidad están cambiando radicalmente las cosas: PEMEX hadisminuido en forma drástica su plantade ejecutivos y obreros, Igual que otrasempresas estatales y privadas y los gobiernoS siguen deshaciéndose de empresas gravosas, ya sea privatizándolaso cerrando éstas, con el consiguientedespido de personal. Pensar entoncesque los jóvenes deben esperar trabajoe identificación con obreros y empleados es peligroso, por lo que es urgentecambiar esas actitudes de dependenciaen libros y planes de estudio básicos.
Es vital fomentar una actitud de independencia Y autosuficiencia a todoslos niveles del plan escolar, motivandoa los alumnos para que sean más receptivos a la idea de capacitarse parapoder emprender y crear negocios propios.
Esa motivación se puede darpor unavariedad de métqdos pedagógicos (libros, tarea y visitas a empresas pequeñas), asr como con nuevas formas decomunicación. Algunos ejemplos:a. Conferencias de Irderes de opinión de
la comunidad, sobre su vida comopersonas independientes. Pequeñosempresarios motivadores, oradoresque no dicten cátedras formales, sinoen idioma sencillo y llano sepan motivar en algunos jóvenes el deseo deemprender, capacitándose previa-mente para lograrlo.
b. Métodos no-ortodoxos de comunicación: audiovisuales, revistas para jóvenes, comics, telenovelas, casetesy libros ilustrados, son algunas formas que pueden llamar la atenciónde personas de todos niveles educativos y motivarlos a emprender.
c. Recientemente tuve el honor defungir como presidente honorario enun "concurso emprendedor" en elestado de Oaxaca, en México. Esteconcurso, fruto de una asociaciónentre las autoridades municipales,
.J....=-=-.
sajones a nuestra región, sin tomcuenta nuestra idiosincrasia es
aren
.. , mu"r1esgoso, ya que se corre el peligro dIque los receptores no se sientan I edidos ni interesados. Experienc~ u·
t - h' , lasex ranas e Istorlas de "hombremujeres que triunfaron instantán
Sy
t " ea·men e que aparecen en revistas nt . Oroeamerlcanas no son ejemplos m
válidos en nuestro medio. Uy
No hay duda de que los instrume .tos administrativos requeridos para cre~restructurasen las nuevas empresas yp.od.er controlarlas adecuadamente sonsImIlares en todo el mundo. Un presu.puesto, flujo de efectivo, la planeacióncomercial, etcétera, son métodos uni.versal~ente aceptados para el manejoprofesIonal de negocios sin importar sutamaño o localización.
Estas son algunas sugerencias parapoder compaginar estos postulados:
1. Motivar antes de capacitar. EnMéxico existe un problema educativoserio, sobre todo en la educación bási.ca. Además de que todavra hay analfabetismo y un bajo nivel escolar en zonas rurales e indfgenas, el plan de estudios de primaria y secundaria está basado en ciertos estereotipos e ideolograsque promueven el modelo de la mujercomo obrera, o el hombre empleadopúblico en el gobiemo y otras personasque, en libros de texto oficiales son conlos que se identifican los alumnos... ylos maestros.
Por ningún lado se ve a un pequeño empresario (comerciante, dueño deun taller o industria) o en general a unprofesionista Independiente para quelos alumnos se sientan motivados aseguir sus pasos. Es común la frasede que el "objetivo principal" de muchos educandos es el de conseguir untrabajo de base en PEMEX (empresapetrolera mexicana de propiedad estatal) para asegurar una vida tranquila y sin problemas.
nes son los herederos naturales parasuceder al dueño, por su condición dejefes de familia y Jrderes. Sin embargo,la posibilidad de que no sea el hijo mayor (y comúnmente el primogénito) elsucesor sino que sea una mujer capazse está volviendo cada vez más viable.Este proceso es lento, pero muchospadres están tomando en cuenta tantoa varones como a hijas para su planeación testamentaria. El proceso hereditario tradicional, según Adler y PérezLizaur, consiste en dejar los negociosproductivos a los hombres y las joyas,casas, habitación y dinero a las hijas omujeres de la familia, en el entendidode que asr se les protegra a ellas y secontinuaba con la empresa familiar conlos hijos mejor preparados, pero unamejor educación e independencia económica de mujeres y la multicitada crisis económica que aún vivimos, ha hecho cambiar la mentalidad de muchospadres.
Hay mucho, muchrsimo por hacerpara acelerar el proceso de educacióny cambio de actitud en los jóvenes, paraque se vuelvan más independientes ypromover masivamente el esprritu emprendedor.
Algunas sugerenciasDel presente trabajo podemos llamar
la atención sobre dos grandes postulados:
1. Es prioritario para el desarrollo denuestros parses el fomentar el esprrituemprendedor en millones de hombres ymujeres, asr como el capacitarlos paratal efecto.
2. Latinoamérica es una región donde todavra subsisten ciertos factoresculturall;ls que los diferencian de parsescomo Estados Unidos, Gran Bretaña yel Norte de Europa.
El querer traspasar programas dedesarrollo de emprendedores que pudieran ser exitosos en parses anglo-
::'$1:1'~I~il~~it~'¡¡1===:::~ :t:~=_~.~=:¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡::==::~~l§~~.
tlnuos sin precedentes. Hay varias revoluciones pacfficas a la vez, como loson la de Informáticay comunicaciones,la agrolndustrlal y el creciente papel quejuega la mujer en el ámbito económico.
- La reglón latinoamericana es muyrica y potencialmente tiene todo lo necesario para un desarrollo económicosostenido.
- Los habitantes de esta área tenemos varios elementos que nos unen, asfcomo una cultura y tradición comlln. Nohay razón para que la modemlzaclóncambie lo básico d~ nuestra cultura,aunque sf pueden adaptarse (y ya loestán haciendo) otras Ideas alas nuestras. Factores negativos, como lo son elmachismo y la hipersensibilidad, van aIrse erradicando conforme haya mayoreducacIón y necesidad de adaptarse
- Es prioritaria la creación de programas para motivar, cambiar actitudes ycapacitar a millones de habitantes de lareglón, para que adquieran.un espfrltuemprendedory puedan crear fuentes deempleo en negocios de todo tipo. También el fortalecer a las empresas familiares que constituyen la Inmensa mayorra, dentro de los pafses Iatlnoamerlcanqs y del mundo entero.
- Estos programas deben ser disefiados y ejecutados tomando en cuenta laIdIosincrasia particular de latinoamérica y de sus reglones, con ejemplos ymodelos que les den credibilidad a losemprendedores potenciales. Los métodos pedagógicos deben ser lo suficientemente flexibles para que se adaptena diferentes segmentos de la población,grados de educación y, repito, a factores culturales y étnicos particulares. Nose puede Importarmodelos extraflos sinantes cuestionar su efectividad y gradode aceptación.
- Especial énfasis debe darse en promover a la mujer emprendedora la que,sin perder sus valores familiares básicos, se debe preparar para cumplir nue-
mplir con todos los requerimientos~~ múltiples instancias oficiales.
Las computadoras y la decisión delunas Uderes podrán servir para slm
al~icar este proceso, pero existe escapP. mo en que logremos ver resultadosIiclSacorto plazo.
5. Fuentes de financiamiento. Mencuestionado en muchas ocasiones
h~erca de la urgente necesidad de te~er capital o financiamiento adecuadosara empezar una empresa, a lo que~espondo que lo importante no son tanto el capital sino "la habilidad para poder agenciarse recursos durante toda lavida de ese negocio" que es lo que asegurará su supervivencia. Manejo de flu.joS de efectivo .positlvos, cobranza ágilycrédito por parte de proveedores sonconceptos vitales. Sin embargo, la posibilidad de fuentes de financiamiento atasas de interés razonables y por perfodos largos ha hecho que Institucionescomo la SBA (Small Business Administración o Administración de.la PequefiaEmpresa en Estados Unidos) hayanauxiliado a millones de emprendedoresen ese pars a salir avante. Un poco pornuestros problemas económicos y también por la falta de capacidad para presentar proyectos viables hacen que elfinanciamiento en nuestra reglón no fluya como es debido. Especialmente fuentes de capital de riesgo o créditos parainiciar negocios impulsando a Jóvenesson escasos.
Estas son algunas sugerencias lasque, junto con un Plan Nacional Integralpara desarrollar empresas y emprendedores, podrran servir para crear riqueza, empleos y hacer resurgIr a latinoamérica como un área de alto desarrollo y menos contrastes.
ConClUSionesDel presente trabajo se pueden sa
car Varios puntos de reflexión:
de ~El mUndo está experimentando desace varias décadas cambios dlscon-
r
.425I lt:EBI
2. Adaptarse a factores culturales La Igualdad entre mujeres y hombreslatinos. SI, como vimos, las familias en el seno familiar y la Imperiosa neoextendidas con sus valores peculiares cesldad de darles todas las armassiguen estando vigentes en la zona, hay para que ambos se puedan valer POrque fomentarla Idea de la empresa fa- sf mismos ante el futuro Incierto Sanmiliar entre ellos, como fuente de rlque- por lógica, Indl,pensables. El tener eiza, pero basada en estructuras lógicas. mismo nivel de educación, la motiva.Para esto es conveniente considerarque clón para poder ser emprendedores yexiste una separación entre empresa y el dar las mismas oportunidades ato-familia, con diferentes reglas yobjetivos. dos los herederos para entrar en elLa familia es para dar unión, carlfio, ba- negocio famlllat, y, si están prepara.sada en sentimientos recfprocos y apo- dos (as) y aceptan su responsabilidad,yo moral. La empresa, por el contrario, poder llegar a ser los sucesores deestá basada en objetivos claros de ven- éste, va siendo más comlln en empre-tas, crecimiento y utilidades, con planes sas familiares de todo el mundo.a seguir y cuya meta principal es la de Apoyar a jóvenes de ambos sexos asobrevivir ante la competencia y lograr que se Independicen y formen negocioscrearempleos y un patrimonio, adaptán- propios es, sin duda, prioritario.dose a los cambios. Se está dando también la asociación
Para lograr esta separación se debe de parejas en la empresa familiar, paraconvencer al duefio-fundador que en complementar actividades, abatir suel-muchos casos es el patriarca familiar de dos de terceras personas y, en fin, paraque debe crear estructuras de toma de cuidarambos el patrimonio familiar. Estedecisiones menos centralizadas en su es un signo Importante de que el este-persona. Con tacto y respeto, para no reotlpo machista está en decadencia,herir sensibilidades, hay que convencer- aunque aún falte quehacer.lo de que su futuro como empresario y 4. Reducir trabas burocráticas.la posibilidad de que su negocio contl- Parece ilógico pero en nuestros par-nlle después de su muerte con sus he- ses es mucho más dltrcll empezar unrederos radica en prepararlos, mante- negocio que en otras reglones más de-ner una comunicación fluida y completa sarrolladas. Hemando de Soto plan-y buscar más el consenso que el teaba que se requerfan cientos de trá-autoritarismo en las operaciones y la mltes para poner una empresa endirección. Un método probado es la for- PeÑ, contra menos de una docena enmaclón de un Consejo deAdministración Estados Unidos. Aunque los altos fun-Familiar Informado e independiente, clonarlos gubernamentales se pronun-donde estén principalmente los parien- clan convencidos en la necesidad detes directamente Involucrados·en la simplificar trámites para fomentar nue-empresa y algunos asesores externos vas empresas, la realidad es que losY donde se fijen polrtlcas o directivas mandos Intermedios y estructuras bU'
'ro-lógicas. El duefio puede tenerel voto de rocrátlcas se muestran reacios a I
calidad, pero la Idea es que el Consejo plementarlos y su razón es lógica yasea el órgano máximo de dirección y que se perderfan muchos empl~~~control de la empresa. propiciados por trámites Inútiles Y io
3. Desterrar el machismo. Uno de die está dispuesto a cavar su pro~e_los planteamientos más necesarios es sepulcro. El resultado de este pro rael de eliminar, por obsoletos, los ras- ma es la proliferación de I.a eco:::elgas machistas de nuestra sociedad. Informal y la corrupción que ge
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tares para poder Influir en los prosos de motivación, creatividad y Ce.guridad en sr mismos que hacend:~'gente emprendedora exitosos jefes d:empresa, preservando al mismo tiem.po los valores familiares. Un énfasismuy particular se dará en esta ponen.cia al proceso revolucionario de incor.poración de grandes núcleos de mu.jeres de todas las condiciones, eda.des y estados civiles a la creación deempresas en todo el mundo y en elefecto que ya tiene este fenómeno enla vida económica y social de nues.tras parses.
Finalmente, y basado en esos fac.tares culturales que a mi criterio dis.tlnguen a los emprendedores y a lasempresas familiares exitosas del resto de la población se propone un planpara lograr acelerar ese cambio deactitud, sin perder nuestra idiosincrasia.
En resumen, hay que integrar estos elementos para adoptar estrate·gias que motiven a grandes núcleosde jóvenes a crear y organizar empresas, tomando en cuenta los factoresculturales que nos diferencian yadaptando técnicas administrativas y organlzaclonales válidas para nuestro en·tomo.
vos roles abriendo empresas propias, oaspirando a la sucesión dentro del negocio de su familia.
Del éxito de este magno proyecto defomento de emprendedores depende elque la zona sea más prospera, con menos contrastes y desigualdad, creandoempleos y fortaleciendo a una nueva ycreciente clase de empresarios másmodema y dinámica.
ResumenEstamos convencidos que, para sa
lir del sub-desarrollo económico y socialen nuestra reglón, es necesario crearuna conciencia emprendedora en millones de jóvenes de ambos sexos. Sinembargo, no sólo con buenas intenciones se va a lograr este objetivo, ni adaptando a ciegas modelos del exteriorsinoes necesario un análisis interdiscipllnariopara encontrar, juntos, la forma de motivar a estos jóvenes a que creen empre..sas, y que en muchos casos Involucrena sus familiares en estos proyectos productivos.
El presente trabajo se basa en laexperiencia de varios años como empresario, asesor de empresas familiares y escritos del autor. Cada emprendedor (a) o negocio familiar de cualquier tamaño y giro presenta una situación distinta en lo particular, además de que los factores culturales,étniCos y tradicionales de cada familia son Importantes para la actitud ypersonalidad del emprendedor.
En este trabajo se plantean ciertosfactores culturales trplcos de las familias latinoamericanas, tratando decompararlos con sus similares de familias de parses Industrializados, sobre todo Estados Unidos. Desde elesquema de la "familia extendida" latina, hasta actitudes y estereotiposancestrales, se pretende lograr unaaproximación y definición de estos fac·
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necesidades del sector empresarial la formación de profesiona-les en les diferentes áreas que aquellos Para cumplir con estepropósito ellcesl ofrece los siguientes programas de Pregrado y Post-grado.
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